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CES A G CENTRE AFRICAIN D'ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

INSTITUT SUPERIEUR EN MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET AUTRES

ORGANISATIONS (lSMEO)

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

Promotion 2009-2010

Diplôme d'Etudes Supérieures en Administration Gestion (DESAG)

Thème: Contrôle de gestion et performance d'une

entreprise : cas de la Radiodiffusion Télévision Sénéaalaise

Présenté par :

Mohamed TAMBOURA

Sous la direction de :

Souleymane BOUSSO

Enseignant à l'université de Bambey

Enseignant Associé au CESAG

2010

M0112DESAG11 2

CESAG - BIBLIOTHEQUE

CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS

DEDICACE

Ce mémoire est dédié à :

.:. mon père el hadj NGada TAMBOURA ;

.:. ma mère Rehana TRAORE ;

.:. mes frères et sœurs ;

.:. Alioune NDOYE et sa famille;

.:. tous mes parents et amis qui m'ont soutenu de près ou de loin tout au long

de ma formation.



REMERCIEMENTS

Nous remercions infiniment tous ceux qui ont contribué à la réalisation de ce

mémoire.

Nos sincères remerciements vont:

);> à Monsieur Souleymane BOUSSO, notre directeur de mémoire dont

l'assistance, les conseils, et suggestions ont permis de réaliser ce

travail ;

);> à l'ensemble du corps professoral du CESAG pour les efforts déployés

dans le cadre de notre formation;

);> à la Direction du contrôle de gestion de la RTS ;

);> à tous ceux qui près ou de loin nous ont apporté un soutient matériel

et moral tout au long de notre formation.

ii


CONTROLE OE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATfON: cas de la RTS

SOMMAIRE

DEDiCACE .................................................................................................................. 1

REMERCiEMENTS ................................................................................................... 11

SOMMAI RE ................................................................................................................ 11 t

LISTE DES FIGURES ................................................................................................ V

LISTE DES T ABLEAUX ........................................................................................... VI

LISTE DES SIGLES ET ABREViATIONS ................................................................ VII

Introduction générale .......................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE: UNE NOUVELLE ORIENTATION

DU CONTRÔLE DE GESTION ................................................................................ 5

CHAPITRE 1 : LE CONTRÔLE DE GESTION CLASSIQUE OU

TRADITIONNEL .......................................................................................................... 7

1-1-Définition du contrôle de gestion classique ............................................. 7

1-2 les outils du contrôle de gestion ............................................................... 13

CHAPITRE" : LE CONTRÔLE DE GESTION DANS L'OPTIQUE

PILOTAGE DE LA PERFORMANCE ....................................................................... 35

2 ·1-Notion de performance .............................................................................. 35

2-2-0utils de pilotage de la performance (Tableau De Bord) .................... 36

Deuxième partie : ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE

DE GESTION ................................................................................................................. 42

îii



CHAPITRE 3 : PRESENTATION DE LA RTS ............................................................. 44

3 -1- Général ités ....................................................................................................... 44

3-2-0rganisation et fonctionnement de la RTS ................................................ .46

CHAPITRE 4 : Travaux Menés A LA RTS ................................................................ 51

4-1-Le Budget de Fonctionnement ....................................................................... 51

4-2 -Le Budget des Investissements ...................................................................... 64

4-3-LE TABLEAU DE BORD DE LA RTS ................................................................... 65

4-4-RECOMMANDATIONS .......................................................................................... 69

CONCLUSION GENERALE ........................................................................................... 72

AN N EXE ....................................................................................................................... .

TABLE DES MATIERES .............................................................................................. ..

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................ .

iv



LISTE DES FIGURES

NQ DESIGNATION i PAGE

1 Schéma de l'élaboration 23

du budget 1

v


CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TlON : cas de la RTS

LISTE DES TABLEAUX

N° i DESIGNATION 1 PAG-=J

1

2

3

4

5

6

7

10

11 12

13 14 15

r16

Tableau de synthèse du budget des produits 51 • Tableau de synthèse budget des ventes 52

Tableau de synthèse de la redevance 53

Tableau de synthèse des charges 54

et 155 Tableau de synthèse de la production radio

! télévision 1

Tableau de synthèse du budget de l'administration 56

générale 1

Tableau de synthèse D'Achats stockés de matières de 57 fournitures consommables

1 Tableau de synthèse des transports • 57

1 Tableau de synthèse Services Extérieurs À et Services! 58

Extérieurs B

Tableau de synthèse Impôts et taxes 59

Tableau de synthèse Autres Charges 160 Tableau de synthèse Frais financiers et

1

1

1

charges 161 1 assimilées . i----.j

Tableau de synthèse Dotations aux Arll0rtissem_ents ~~~ Tableau de synthèse Dotations aux provisions ~~

Tableau de synthèse du Budget des Charges de 63 Personnel .

Tableau de synthèse Programme et coût des 65 1 investissements

vi



Liste des Sigles et Abréviations

RTS : radiodiffusion télévision Sénégalais

NTIC : nouvelles techniques de l'informatique et de la communication

SYSCOA : système comptable ouest Africain

TB : tableau de bord

ORTS : office de radiodiffusion télévision Sénégalaise

UNESCO:

SENElEC:

SIRH : système d'intéressement des ressources humaines

TV : télévision

COMSAT : communication satellite

FIDAK : foire internationale de Dakar

DRNTD: Direction du Réseau et des Nouvelles Technologies du Développement

vii



INTRODUCTION GENERAl~

Le secteur de la télécommunication est devenu crucial pour l'économie

mondiale. Un nouveau défi pour les pays du tiers monde, aux réseaux parfois

presque inexistants et le non mise en place d'un bon système de gestion.

Longtemps les pays en voie de développement ont négligé les

télécommunications pour se consacrer aux grands équipements industriels, type

sidérurgie ainsi qu'à leur besoins vitaux: agriculture, santé. Et ce n'est que dans

les années quatre-vingts qu'on à pleinement pris conscience de l'importance des

télécommunications dans le développement économique.

Quant à la radio et à la télévision beaucoup de progrès ont été fait à ce

niveau car la plupart des grandes villes et des régions parviennent à capter des

ondes.

La globalisation, la mondialisation font que toutes les entreprises cherchent

à accroitre leurs performances.

Au Sénégal, le paysage médiatique est particulièrement riche et diversifié.

On recense aujourd'hui une dizaine de quotidiens, une vingtaine de publications de

presse hebdomadaires et mensuelles et de très nombreuses de chaines de radio et

de télévision.

Face à ces contraintes, le nouveau défit a relever par les entreprises est la

recherche de la performance et pour cela il faut impérativement un bon système

de gestion en place.

ANTHONY(1988) a enfin expliqué successivement les concepts suivant avant de

définir le contrôle de gestion :

Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-2010



L'organisation : «groupe de personnes travaillant ensemble pour

atteindre un ou plusieurs buts» par ANTHONY (1988 : 12)

Le management : le manager choisit des stratégies pour atteindre ses

buts, décide des tâches à accomplir pour mettre en œuvre des

stratégies et des ressources à utiliser pour ces tâches; communique

les stratégies et les tâches aux membres de l'organisation; s'assure

que les activités des différentes parties de l'organisation sont

coordonnées ; sélectionne les individus en fonction de leurs

compétences et essaie d'établ.ir des relations conviviales entre eux; il

évalue la manière dont les individus réussissent et prend des actions

correctives lorsque le besoin se fait sentir. Un manager est

responsable des résultats d'autres personnes. Il prend des décisions et

persuade les autres de les appliquer» par ANTHONY (1988 : 12)

Le contrôle de gestion : « Processus par lequel les managers

influenceront d'autres membres de l'organisation pour appliquer les

stratégies. » ANTHONY (1988 :35)

Cette définition nous semble générale, elle ignore les outils par lesquels le

manager doit influencer les autres membres de l'organisation. Appliquée au cas de

la RTS, nous nous rendons compte que d'autres approches et stratégies seront

utHisées.

1. Problématique

Le secteur de la télécommunication est en forte développement dans le

monde. A court et moyen terme, seule la qualité conjuguée à la mise en œuvre de

méthodes de gestion rigoureuse sera déterminante pour la survie des moyens de

communication de masse que sont la Radio et la Télévision.

Dans le nouveau contexte audiovisuel, notre système de radiotélévision,

pour répondre à sa mission de service public, devra développer une production

Mohamed TAMBOURA-DESAG 8/ CESAG/2009-2010

2


CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION; cas de la RTS

suffisante et de qualité. Parallèlement, elle aura à procéder au renouvellement

progressif de ses équipements de production et de diffusion, notamment pour

assurer une bonne couverture du territoire national.

Pour faire face à ces exigences, la RTS doit obtenir de nouvelles ressources

financières (redevances etc.), bénéficier d'une plus grande autonomie de gestion

et assurer l'équilibre financier de son exploitation.

Le contrôle de gestion étant l'activité qui vise la maitrise de la conduite

d'une organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en

définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les

performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens va jouer

son rôle pour que la RTS puis atteindre ces objectifs.

Il. Objectifs de l'étude

./ Objectif général

Cette étude à pour objectif de montrer comment le contrôle de

gestion s'effectue dans le secteur de la télécommunication et la

performance de l'entreprise

./ Objectifs spécifiques

Il s'agit de :

• faire une étude du système de contrôle de gestion et la

performance ;

• voir le fonctionnement actuel du système;

• faire des recommandations.

III. Intérêts de l'étude

L'étude à laquelle nous procédons doit permettre à la RTS de :


3



../ comprendre le mécanisme de contrôle de gestion par le

personnel;

../ renforcer ces capacités en matière de contrôle de gestion

Pour le CESAG, l'étude va contribuer à enrichir la documentation de la

bibliothèque vu le thème traité qui est très important dans

l'entreprise.

POLIr nous-mêmes, l'étude, et les recherches que nous effectuons, va

contribuer à approfondir nos connaissances théoriques et pratiques

IV. Délimitation du champ de l'étude

Comme toutes les œuvres humaines notre étude a des limites.

Elle ne contient pas l'ensemble du contrôle de gestion mais juste un

aperçu de celui-ci appliqué au cas spécifique de la RTS.

V. Plan de l'étude

En fonction des objectifs que nous nous sommes fixés pour ce travail, nous présenterons dans une première partie (étude théorique) la nouvelle orientation du contrôle de gestion qui comprend le contrôle de gestion classique ou traditionnel au premier chapitre et au second chapitre le contrôle de gestion dans l'optique pilotage de la performance.

La deuxième partie comporte essentiellement la présentation de la RTS au chapitre premier, et l'évaluation des activités de la fonction contrôle de gestion à la RTS.


4



~REMIERE PARTŒ

UNE NOUVELLE ORIENTATION DU

CONTRÔLE DE GESTION


5



Le contrôle de gestion a beaucoup évolué de son apparition à nos jours. A ces

débuts il était considéré comme une sorte de police qui contrôlait les activités

de l'entreprise. Aujourd'hui en plus de son rôle de contrôle, il est aussi du

management.

Il s'agira dans un premier chapitre de vous présenter la conception

classique ou traditionnelle du contrôle de gestion puis dans un deuxième

chapitre le contrôle de gestion appliqué à ('optique pilotage de la performance.


6


CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TEL ECOMMUNICA TlON : cas de la RTS

CHAPITRE 1

LE CONTRÔLE DE GESTION CLASSIQUE OU TRADITIONNEL

Aujourd'hui tout les structures mise en place recherchent à se maintenir pour

pouvoir se développer. Pour ce faire, la maitrise de la structure dans tout son

ensemble est nécessaire d'où la mise en place d'un système de contrôle est

i ndispensab le.

1-1-Définition du contrôle de gestion classique

Le contrôle de gestion n'a pas une définition universelle, mais plusieurs

approches du contrôle de gestion existent cela s'explique par des pratiques

différentes dans les entreprises mais aussi par le contexte. Pour avoir une idée

claire de cette activité, nous la présenterons de manière conceptuelle mais aussi

par une approche managériale.

1-1-1-Approche conceptuelle du contrôle de gestion

Nous allons d'abord commencer à définir un a un les deux mots clés qui

constituent l'expression contrôle de gestion. Ils s'agissent des mots CONTRÔLE et

GESTION.

Selon A.MIKOL, le mot contrôle renvoie à une double idée:

Une idée de vérification dans son sens anglais qui signifie rapprocher des

actions, des décisions ou des informations par rapport à un référentiel qui peut

être un plan comptable, un budget approuvé par le conseil d'administration ou un

manuel de procédures. Cette forme de contrôle débouche généralement sur une

sanction négative. Il est plus souvent utilisé par l'audit financier

Mohamed TAMBOURA·DESAG 81 CESAG/2009·2010

7



Et une idée de maltrise d'une situation dans le sens anglo-saxon qui peut être

interpréter comme le fait de fixer les objectifs et de diriger l'organisation vers

l'atteinte de ceux-ci. C'est un contrôle qui met l'accent sur le pilotage ce qui

permet de concevoir le contrôle comme une activité qui anticipe sur les

dysfonctionnements. C'est un contrôle qui débouche sur le conseil: c'est le

domaine privilégie du contrôle de gestion.

Quant au terme Gestion, il renvoie à trois niveaux de gestion: niveau

stratégique (gérer signifie mettre des objectifs en place et œuvrer pour les

atteindre: c'est le domaine des plans stratégiques), niveau d'encadrement ou

tactique (c'est le domaine des plans opérationnels pluriannuels), et le niveau

exécution ou opérationnel (gérer c'est essayer de mettre en œuvre des actions

pour atteindre les objectifs fixés dans les conditions optimales c'est -à-dire à

moindre coût).

Ainsi, selon R.N Antony (1965) le contrôle de gestion se définit comme le

processus qui consiste à définir des objectifs pour l'entreprise, des changements

dans cette dernière, des ressources utilisées avec les politiques qui doivent

gouverner leur acquisition, leur utilisation, et leur mise à disposition.

Il s'agit de chercher à maltrise une situation et de la diriger vers le sens désiré.

Tout contrôle donc vise à mesurer les résultats des actions par rapport aux

objectifs pour s'assurer s'il y a concordance ou discordance. Il a en conséquence

pour finalité un retour en amont pour rectifier les décisions prises auparavant.

Cette définition est lo'in d'être partagée ce qui nous oblige à présenter d'autres

approches du contrôle de gestion pour lui trouver un sens.

1-1-2-D'une conception stricte vers une conception large du contrôle de

gestion

Le contrôle de gestion selon Nifle(1996), est difficile à définir, à cause des

pratiques Diverses dans les entreprises et des conceptions exposées dans les

différents ouvrages qui recouvrent des notions variées.


8


CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cas de la RTS

Parfois l'expression contrôle de gestion est assimilé à la gestion quand elle

est prise au sens large si bien qu'elle se confond avec le management, tantôt au

contraire, elle est interprétée d'une manière tellement restrictive qu'elle se limite

à la méthode ou à des outils standardisés: comme le calcul des coûts ou de la

gestion budgétaire. Il y a lieu alors de présenter ces deux conceptions pour une

meilleure compréhension de la fonction.

1-1-2-1-Le contrôle de gestion au sens restreint

Au sens strict, Bouquin(1994) conçoit que « le contrôle de gestion est formé

des processus et des systèmes qui permettent aux dirigeants d'avoir l'assurance

que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été

cohérentes notamment grâce au contrôle d'exécution. ". Il le réduit au contrôle

d'exécution et le situe ainsi au niveau opérationnel et de l'encadrement: c'est un

contrôle qui cherche à s'interroger sur l'utilisation des moyens compte tenu des

objectifs. Cette conception réduit le contrôle de gestion au contrôle budgétaire en

le limitant au contrôle des activités courantes. Il y a nécessité de la dépasser

compte tenu de la définition des concepts en introduction.

1-1-2-2-Une conception large du contrôle de gestion

Elle est définit par le Conseil National de la Comptabilité de France (1982)

en ces termes « contrôler la gestion de l'entreprise, c'est maîtriser sa conduite en

s'efforçant de prévoir les événements pour s'y préparer avec son équipe et

s'adapter à une situation évolutive». Cette approche semble assimiler le contrôle

de gestion au contrôle organisationnel qui ne peut s'inscrire dans le cadre des

activités d'une fonction.

En critiquant ces deux approches, Malo et Mathé (2000) pensent que le

contrôle de gestion n'est donc pas le contrôle budgétaire, mais il n'est pas aussi

tout le contrôle organisationnel. Car l'organisation comme le montre Grenier

Mohamed TAMBOURA·DESAG 8/ CESAG/2009·2010

9



« ••• est construit dans le but d'assurer la coordination d'intérêts et de

comportements multiples. » Elle ne peut donc être mal'trisée totalement.

L'analyse de ces différentes conceptions du contrôle de gestion montre que

le contrôle de gestion ne se définit pas à priori, mais il doit être appréhendé

comme une réalité sociale car à chaque type d'organisation ou de contexte

correspond en effet une approche particulière du contrôle de gestion.

Mais, pour des raisons liées à la compréhension de la suite et en situant dans

la dynamique de contrôle il peut être appréhendé comme est le processus mis en

œuvre au sein d'une entreprise pour s'assurer d'une mobilisation efficace et

permanente des énergies et des ressources en vue d'atteindre les objectifs

visés ...

En tant que processus, il est nécessaire de décrire ces principales étapes.

1-1-3-les étapes d'un processus de contrôle

Elle se déroule en sept étapes en matière de gestion prévisionnelle qui sont:

1-1-3-1-La fixation des normes

Pour contrôler une action, un processus ou une décision, il est plus facile de

le faire par rapport à un référentiel qui est préétabli ou par rapport à un budget

approuvé.

Le premier travail du contrôleur de gestion est de définir les normes. Celles

ci doivent être pertinentes, comprises et acceptées par tes opérationnels et les

décideurs.

C'est un exercice difficile qui doit déboucher dans la mesure où il débouche

la mise en place d'indicateur de performance ce qui permet d'instaurer un système

Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/Z009-Z010

10


CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNiCA TlON : cas de la RTS

de sanction-récompense. De plus en plus, il y a une forte tendance vers la

normalisation des actions des entreprises.

1-1-3-2-Le Contrôle de conformité

Cela consiste à comparer les prévisions ou normes et les réalisations pour

faire apparaitre les écarts. Cet exercice doit être fait dans des délais suffisamment

rapprochés pour pouvoir permettre aux dirigeants de prendre avec rapidité les

décisions qui s'imposent lorsque celles-ci s'avèreront nécessaires.

1-1-3-3-L'Analyse des écarts

C'est l'étape du diagnostic. Il permet au contrôleur de gestion de

s'interroger sur l'origine des écarts. Il s'agit de détecter la cause ou le facteur

déterminant de l'écart pour faire la différence entre causes internes et externes.

Lorsqu'il s'agit de causes internes, une simple décision de gestion peut être

suggérée pour corriger l'écart. Exemple: un écart constaté sur la consommation

plus élevée que d'habitude du téléphone peut être réglée par une simple mesure

qui réglemente l'utilisation du téléphone ou un système de « gés-compte ».

Lorsque l'écart est significatif et d'origine externe, les solutions ne sont pas

faciles à trouver immédiatement et un diagnostic externe approfondi doit être fait

et les solutions peuvent même obliger l'entreprise à revoir sa stratégie.

1-1-3-4-Le conseil ou la recommandation

Un écart est observé et analysé; des causes ont été détectées; il y a donc

un problème: il s'agit maintenant de proposer des solutions pour le résoudre.


11



Le contrôleur de gestion doit chercher au maximum à donner des solutions

pertinentes aux risques de ne pas perdre sa crédibilité auprès des dirigeants et des

opérationnels. Le contrôleur de gestion ne doit pas donner d'ordre mais

simplement suggérer des décisions à prendre aux décideurs. Il peut cependant

chercher à associer les opérationnels au maximum dans le choix des solutions pour

favoriser leur prise en charge par les opérationnels car il faut que ceux-ci se

sentent directement impliqués pour les pousser même à s'approprier eux-mêmes la

résolution de l'écart.

1-1-3-5-La prise de décision

C'est la phase de l'ordre; s'il y a accord entre contrôleur de gestion et le

responsable. Il est du ressort du directeur ou des responsables de l'encadrement.

La rationalité de la décision doit être recherchée au maximum pour pouvoir être

exécutée et solutionner le problème soulevé.

1-1-3-6-La correction de l'écart

C'est l'action corrective. Elle doit être faite en temps opportun et doit

permettre de solutionner le problème de manière efficace et efficiente

conformément aux normes.

1-1-3-7 -Le suivi des corrections

Il ne suffit pas seulement pour le contrôleur de gestion de détecter des

écarts et de proposer des solutions pour les résoudre mais aussi, il s'agit d'en

assurer le suivi pour s'assurer que les décisions prises ont été correctement

exécutées conformément à la norme précédemment établie.

Mohamed TAMBOURA·DESAG 81 CESAG/2009-2010

12



En cas de changements dans l'environnement, le contrôleur de gestion doit

procéder à l'actualisation des normes. Et dans le cas d'une persistance des écarts il

doit même s'interroger sur la pertinence de la norme.

Après avoir pris connaissance avec le contrôle de gestion, il est le moment

de prendre connaissance de ces outils pour pouvoir utiliser cette activité dans

l'entreprise.

Il s'agit de ;

• des outils de contrôle;

• le suivi de la performance ;

• le tableau de bord.

1-2 les outi ls du contrôle de gestion

1-2-1-la planification

Selon GARMALlS(1992), la planification «est une démarche qui consiste à

partir d'une connaissance de l'entreprise, ainsi que de ses forces et faiblesses

(diagnostic) à faire des choix concernant l'avenir à long terme (stratégie), et à

définir les moyens permettant de concrétiser ces choix (plan opérationnel) ».

• le plan stratégique;

• le plan opérationnel;

• le plan d'action et budget.

1-2-1-1-Le plan stratégique

La planification stratégique à long terme est souvent conçu comme un

processus par lequel les dirigeants d'une entreprise déterminent les objectifs

Mohamed TAMBOURA-DESAG 8 / CESAG/2009-2010

13



globaux à atteindre pour une période de cinq ans et plus ainsi les que stratégies qui

permettent l'acquisition, l'utilisation et l'affectation des ressources nécessaires à

la réalisation desdits objectifs.

Le plan stratégique résulte de la confrontation entre le résultat des activités et le diagnostic des forces et faiblesses de l'entreprise en terme de savoir faire, de ressources humaines et de finance par rapport aux menaces et opportunités de l'environnement externe, il est élaboré au niveau de l'état major après préparation de la direction financière et comptable ou le plus souvent par le service de la planification et contrôle. C'est à l'aide du plan stratégique que la direction fixe :

~ l'objectif pour l'exercice à venir (objectifs financières et objectifs

d'activité) ;

~ formule des hypothèses et prévisions sur l'environnement;

~ formule une première approche des politiques que l'état major compte

mettre en œuvre.

L'objet de la planification est d'analyser et de prévoir l'évènement pour

identifier les besoins de l'entreprise à terme et choisir la manière de le satisfaire.

Autrement dit, il s'agit d'étudier et de choisir une stratégie puis de fournir des

réponses concrètes à des questions opérationnelles mettant en jeu l'avenir de

l'entreprise. La planification opérationnelle poursuit les objectifs suivants:

~ assurer la viabilité de l'entreprise et sa rentabilité pour les actionnaires;

~ développer un portefeuille d'activités porteur d'avenir;

~ choisir les investissements pour adapter les capacités de l'entreprise en

fonction de l'évolution de ses marché;

~ adapter les structures de l'entreprise;

~ former et motiver son personnel;

~ s'assurer que les financements à long et moyen termes sont réalistes par

rapport au cash flow prévisible de l'entreprise.

Le processus de planification peut être décomposé en deux phases permettant

de définir d'une part le plan stratégique et d'autre part le plan opérationnel et

plan d'action qui sont traduits en budget.

Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAGIZ009-Z010

14



Le plan stratégique doit être en conséquence SMART.

1-2-1-2-Le plan opérationnel

C'est un outil qui permet d'articuler le court terme et le long terme. Le

diagnostic à court terme permet d'identifier les problèmes à résoudre dans le

domaine de la production, de commercialisation ou de la logistique.

La définition des axes de travail pour résoudre ces problèmes se fait par

rapport à la réflexion stratégique et débouche sur des programmes pluriannuels

d'actions qui peuvent être considérés comme un portefeuille de projets.

La sélection entre ces programmes est opérée en fonction de la stratégie pour

servir le point de départ au chiffrage des résultats prévisionnels pour les trois

années considérées. Le plan opérationnel est un outil qui articule le plan

stratégique et les plans annuels (budgets). il doit être établi à partir des centres de

responsabilité suivant une démarche analogue à celle du budget:

);.> orientation de la direction générale et confirmation des stratégies par

fonction;

);.> établissement des plans d'actions sectoriels et des besoins d'investissements

en commençant par les plans de vente. Ces plans d'actions permettent de

mettre en évidence les objectifs à atteindre, les hypothèses

d'environnement, les actions et les plans de rechanges en cas d'écarts sur

les hypothèses, les moyens nécessaires, le calendrier et les responsabilités

en jeu.

);.> la synthèse sous forme de compte prévisionnel par les services chargés du

budget ou du plan.

);.> la négociation entre les centres de responsabilités et la hiérarchie.

);.> la description détaillée des différents plans d'actions (plan d'action

commerciale, plan de production, plan des autres activités, plan

d'investissement, plan de financement et plan d'effectifs).


15



L'élaboration du plan opérationneL est nécessaire avant l'élaboration du

budget. En pratique beaucoup d'entreprises choisissent le deuxième trimestre de

L'année pour le processus de planification opérationnelle. Ainsi chaque année elles

déplacent l'horizon du plan antérieur en le rallongeant d'une année: ce qui

aboutit à une planification glissante

1-2-1-3-Plan d'action et budget

Les plans d' act ions sont construits par Les chefs de centre de responsabilité à

partir du modèle de fonctionnement de son centre de responsabilité.

Une fois les plans d'actions déterminés, ils fixent les objectifs à atteindre

pour chaque cadre ou service de façon concrète.

Le centre de responsabilité procède ensuite à la synthèse budgétaire de ses

plans d'actions qu'il rapproche au pré-budget avant de transmettre les plans

d'actions et les propositions budgétaires à la direction générale par l"intermédiaire

du service planification 1 contrôle pour étude et avis.

Les budgets jouent un rôle central dans la gestion prévisionnelle. Ils

constituent la courroie de transmission qui assure le couplage de l'activité

courante avec les plans opérationnels.

Les budgets sont alors l'embryon de la planification qui permet la mise en

place d'une gestion prévisionnelle plus complète.

1-2-2-Le budget

Le budget est indispensable pour la mise en place d'un système de contrôle de

gestion dans une organisation car c'est l'outil de contrôle ou gestion

prévision ne Ile.


16



1-2-2-1-définition

Le budget se définit comme l'ensemble coordonné des prévisions d'une

entreprise exprimées en unités physiques concernant son prochain exercice. Il peut

donc être interprété comme la traduction chiffrée des plans d'action. Selon

Bouquin il est comme l'embryon de la planification et permet la mise en place

d'une gestion prévisionnelle plus complète.

En d'autres termes, le budget est l'expression financière et comptable des

plans d'actions retenus pour les objectifs visés et les moyens disponibles pour le

court terme convergent vers la réalisation des plans opérationnels.

Pour être opérationnel, le budget doit présenter un certains nombre de

caractéristiques que nous allons présenter.

>- Il doit être réaliste c'est-à-dire prendre en compte les contraintes de

l'environnement interne et externe de l'entreprise;

>- Il doit être conçu de manière à favoriser une incitation à mieux faire pour

réaliser des performances ;

>- Il doit être conçu suivant le principe de la totalité budgétaire c'est-à-dire

couvrir l'ensemble des activités;

> Il doit être articulé au plan stratégique.

Quant à sa fonction dans l'entreprise, le budget peut jouer les rôles suivants:

> celui d'instrument de coordination;

> celui d'un instrument de communication(le fait que les décideurs

communiquent avec les opérationnels si le processus budgétaire est bien

mené) ;

>- celui d'un outil de gestion prévisionnelle;

>- celui d'un instrument de contrôle: il permet au gestionnaire de prendre des

décisions en fonction des objectifs de l'entreprise et des informations

disponibles sur l'état de la situation;


17



);- celui d'un instrument du plan de la trésorerie. Le plan de trésorerie découle

du budget de trésorerie. il permet de rechercher le financement du cycle de

l'exploitation (budget des achats et des recettes).

Le budget est un outil qui permet à l'entreprise d'atteindre ses objectifs

notamment en facilitant le couplage de celle-ci avec l'environnement et

l'intégration des différentes fonctions .Pour que le budget soit efficace il faut

que les préalables ci après soient remplis:

);- Il faut disposer d'une structure organisation adaptée ou procéder à la

structuration de l'organisation ou découpage en centres de responsabilité;

);- La formulation d'une stratégie;

);- La prévision des objectifs et des moyens;

);- La possibilité de contrôle à priori;

);- Le système de suivi des réalisations au jour le jour;

);- Et une possibilité de contrôle à posteriori.

Mais pour cela faudrait-il disposer d'une structure organisationnelle

adaptée.

1-2-2-2-Le découpage par centres de responsabilité: adaptation de la structure

1-2-2-2-1-Définition et généralités du centre de responsabilité

Le centre de responsabilité est défini comme un sous- ensemble de l'entreprise

qui dispose d'une délégation d'autorité pour acquérir et utiliser des moyens

humains et matériels dans le but:

d'atteindre un objectif spécifique, daté et quantifié;

dans le cadre d'un budget;

et soumis à un suivi incitatif et sanctionné.

Le contrôle budgétaire s'appuie parfois sur une structuration de l'entreprise en

centres de responsabHités qui définit pour chaque élément de coût, de chiffre

d'affaires et d'actif la personne chargée d'en assumer la maîtrise.

Chaque centre de responsabilité dispose des outils classiques de contrôle à

savoir:


18



un objectif;

un budget;

et des rapports qui permettent de suivre ces objectifs.

La structuration en centres de responsabilités doit être adaptée à chaque

entreprise compte tenu de son organisation générale en fonctions et en divisions

de produits (ou géographiques). La structuration doit également être adaptée à la

stratégie de l'entreprise c'est-à-dire à l'orientation que la Direction Générale veut

donner par rapport à certains marchés et certaines activités. Le découpage en

centre de responsabilité a pour but d'identifier les décisions que chacun à autorité

de prendre et les conséquences qu'elles entraînent sur les coûts, le chiffre

d'affaires et les actifs de l'entreprise. Par conséquent les types de centres de

responsabilité varient selon la nature de leur objectif.

Ce pendant toutes les entreprises n'ont pas la même conception des centres de

responsabilité.

Il Y a celles qui considèrent les centres de responsabilité comme des sections de

la comptabilité analytique qui établissent un budget, en assure le suivi mais sans

disposer d'une réelle responsabilité.

Par contre, certaines entreprises conçoivent la notion de centres de

responsabilité de façon plus large en les considérant comme des mini- entreprises

qui sont à l'intérieur de l'entreprise et qui entretiennent des relations clients

fournisseurs. Ces relations pouvant même parfois être matérialisées dans le cadre

d'un contrat comme celui qui existe entre la maison -mère et la filiale d'une

société multinationale. Il est possible alors de transmettre les effets du marché et

de la concurrence à l'ensemble des activités de l'entreprise ou parfois réguler

l'activité des centres de responsabilités. Il va sans dire que, les délégations

d'autorité seront plus larges et le système d'évaluation des performances très

développées ce qui conduit à l'utilisation des prix de cession interne ou prix de

transfert.


19



Ce pendant, comme le note Anthony Dearden, le découpage par centre de

responsabilité en favorisant l'esprit de compétition peut provoquer ce pendant des

dysfonctionnements dans l'entreprise.

1-2-2-2-2-Les différents centres de responsabilité

Il est distingué les centres de coûts, les centres de revenus (ou de recettes

ou de chiffres d'affaires), les centres de profit et les centres d'investissement.

1-2-2-2-2-1-Un centre de coût

Un centre de coûts est un centre de responsabilité qui ne peut maltriser que

ses coûts. Les actions à entreprendre n'entralnent que des coûts: Exemple: un

atelier de fabrication, un service de statistique, un service de comptabilité.

les centres de coûts peuvent être regroupés en deux catégories:

un centre de coût productif dont on mesure l'out put (ne serait ce qu'en

quantité) pour mettre en rapport avec les moyens pour trouver la

productivité ;

un centre de coût discrétionnaire dont l'out put n'est pas mesurable et dont

le niveau des coûts est laissé à la direction des responsables (exemple:

service de comptabilité).

1-2-2-2-2-2-Un centre de Revenu

Un centre de revenu est un centre de responsabilité dont l'out put essentiel

est le chiffre d'affaires. Exemple: un service commercial. le contrôle d'un centre

de revenu repose essentiellement sur le suivi de l'objectif de chiffre d'affaires. A

partir d'un système d'information rapide qui permet d'avoir tes données les plus

frakhes poss'ibles sur les tendances du marché et les résultats par section


20



géographique. Les centres de revenu génèrent des coûts que l'on tentera de

maltriser en utilisant des forfaits pour les déplacements par exemple.

1-2-2-2-2-3-Un Centre de profit

Les centres de profits ont à la fois la maltrise de leurs coûts et leurs chiffres

d'affaires. Le responsable est sensé contrôler les coûts et les recettes. Le critère

de performance est donc le résultat.

Exemple: une filiale, une division de produits, une division géographique.

La mission d'un centre de profit est de trouver l'équilibre optimum entre le

chiffre d'affaires et les coûts. Ces dirigeants tenteront d'une part d'augmenter le

chiffre d'affaires en ma'intenant les coûts constants ou au moins en maltrisant leur

rythme de croissance par rapport au chiffre d'affaires et d'autre part de réduire

leurs coûts en maintenant le chiffre d'affaires constant.

En pratique le profit d'un centre est généralement mesuré de manière

analytique par la contribution du centre à la couverture des frais de siège et au

bénéfice.

1-2-2-2-2-4-Un Centre d'investissement

Un centre d'investissement est un centre de responsabilité qui est chargé de

maltriser ses coûts, son chiffre d'affaires et ses actifs. On peut donc dire qu'un

centre d'investissement est un centre de profit à qui on a délégué l'autonomie

concernant la gestion de ses actifs. L'objectif d'un centre d'investissement est

souvent défini en termes de rentabilité des investissements qui peut être définie

comme le rapport entre le profit et l'utilisation des fonds investis mesurés par les

actifs utilisés. Mais ici il faut prendre l'investissement au sens financier et non au

sens comptable c'est- à dire le considérer comme l'ensemble des actifs utilisés

(immobilisations, stocks, comptes clients etc.).


21



Après ces préalables, il est temps de savoir comment se construit un budget.

1-2-2-3-L'élaboration du budget à partir des fonctions

Il s'agit ici de partir de la typologie dressée par H. Fayol qui distingue les six

fonctions essentielles dans une organisation et d'établir un budget pour chaque

fonction avant de centraliser.

Il y' aura alors le budget de la fonction vente, approvisionnement,

production, investissement et des administrations et des supports logistiques.

Il y aura les budgets suivants:

budget des ventes;

budget des approvisionnements;

budget de la production ;

budget des investissements;

- et budget des frais généraux.

A ces différents budgets, il faut y ajouter celui de la TVA qui découle des autres

budgets avant la réalisation des documents de synthèse comme le budget de

trésorerie, le compte d'exploitation prévisionnel et le bilan prévisionnel.

Il faut souligner que la construction des différents budgets est faite à partir du

budget des ventes. C'est celui -ci qui détermine l'activité de l'entreprise. Et

l'élaboration des budgets passe par les séquences suivantes.

Mohamed TAMBOURA·DESAG 8/ CESAG/2009·2010

22



Figure N° 1 : Schéma de l'élaboration du budget

1 Budget des ventes 1 -1 1

...

~ IBudget de eroductioni

1 ~+

~dgets des frais générau~ IBudget des investissements/Financemend

rBudget des approvisionnementS! 1

/Budgje la T.V.~

Dépense! t If. " 1 Recettes 1"-:

Budget de trésorerie l

-t

Source: BOUSSO (2009)

1-2-2-3-1- Le budget des ventes

C'est le point d'ancrage des autres budgets. Le budget des ventes doit être

réalisé par la fonction commerciale qui doit procéder au chiffrage en volume et en

valeur des ventes tout en précisant les prix unitaires par produit ou famille de

produit, par zone géographique par période (mois, trimestre) et par représentant.

La confection du budget des ventes par exemple repose sur des estimations grâce à

des techniques de prévisions telles que :

l'étude de marché qui vise la clientèle potentielle;

la corrélation qui montre qu'un événement est fonction d'un autre

événement, par exemple les achats de biens d'équipement augmentent

lorsque la durée des crédits est plus longue;


1

23



la technique des moyennes mobiles qui ambitionne de saisir l'évoLution à

court terme par extrapolation du passé récent corrigé des proportions

spécifiques telles que les proportions saisonnières;

la tendance à long terme ou tendance qui repose sur le principe que le futur

n'est qu'une extrapolation du passé.

Etant donné que l'évolution des ventes d'une entreprise dépend généralement

des deux phénomènes suivants:

pour une part d'éléments indépendants de son action (comportement de la

concurrence, évolution de la conjoncture économique) ;

pour une autre de son action en matière commerciale (politique de prix,

budget publ1citaire, budget de la force de vente).

Une prévision précise peut donc rarement résulter d'une simple extrapolation

du passé; celle-ci peut néanmoins constituer une première étape dans le

processus de prévision.

Il est ainsi généralement utilisé les méthodes de prévision ci-après.

Méthodes de prévision fondées sur une extrapolation des tendances passées

Cette méthode peut s'appuyer sur une tendance l1néaire ou bien sur une

tendance exponentielle.

1-2-2-3-2-Le budget de production

Le budget de la production dépend de celui des ventes mais doit prendre

d'un certains nombre de contraintes comme la limitation de la capacité de

production (machine et MOD) et la limitation de la capacité de stockage. Alors, la

construction du budget de production consiste à fixer le volume et le coût de

production de la fabrication de manière à répondre aux trois objectifs suivants:

utiliser au mieux le potentiel de l'entreprise;


24



satisfaire les ventes possibles;

laisser subsister un bénéfice entre le prix de vente et le coût de production

majoré des frais de distribution.

Le problème ici se situe au niveau de la détermination de l'optimum de

production en fonction du nombre de produits à fabriquer et des contraintes à

prendre en compte.

Il s'agit d'une résolution d'inéquations sous contraintes qui peuvent être

résolues par la méthode graphique, de substitution ou par la méthode du simplexe.

1-2-2-3-3 - Le budget des approvisionnements

La confection du budget des approvisionnements consiste à chiffrer les

apports nécessaires à l'activité de l'entreprise. Ces apports concernent les

marchandises, les matières premières, les produits semi-finis, les matières

consommables, et les emballages. En rapport avec ce budget on doit faire

attention à des notions telles que stock de sécurité (qui tend aux quantités

nécessaires à la fabrication pendant le délai réel normal de réapprovisionnement)

et de stock de précaution qui tient compte d'un retard éventuel dans le

réapprovisionnement ou d'une consommation plus importante pendant le délai de

réapprovisionnement.

NB : Le budget des approvisionnements tient compte des frais indirects d'achats

après répartition des sections auxiliaires.

1-2-2-3-4- Le budget des investissements

Il se prépare en déterminant le coût des éléments d'actif immobilisé nécessaire

à l'entreprise (frais d'établissement, immobilisations corporelles, immobilisations

incorporelles, etc.). L'analyse portera surtout sur les moyens de production avec

l'évaluation des dépenses et recettes générées par les nouvelles acquisitions.

Plusieurs méthodes peuvent être employées à cette occasion :

la méthode de récupération du capital ou paye back period ;


25


CONTROLE OE GESTION ET PERFORMANCE O'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS

la méthode financière classique: le revenu obtenu est comparé au capital

investi,

La méthode des flux de trésorerie actualisée (VAN, TRI)

1-2-2-3-5-Le budget de la T.V.A

Ce budget est construit par les comptables ou contrôleurs à l'aide des

prévisions de charges, de produits et d'investissements faites dans les budgets

précédents. Le budget de la T. V.A est obtenu en faisant la sommation des

prévisions de la T.V.A collectée et de la T.V.A déductible. il faut noter que la

collecte et le paiement de la T.V.A affectent la trésorerie de l'entreprise. Le

budget est établi en tenant compte du fait que la T.V.A du mois X est à payer au

mois (X + 1) . Et que dans certains cas la T. V.A déductible peut être supérieure à la

T.V.A collectée ce qui entraîne un crédit de T.V.A.

1-2-2-3-6-Les documents de synthèse

Les budgets des fonctions sont récapitulés dans des documents dits de

synthèse qui offrent une vision globale des activités sur un an.

Il s'agit des documents ci-après:

le budget de trésorerie ;

le compte d'exploitation prévisionnel;

le bilan prévisionnel.

1-2-2-3-6-1-Le budget de trésorerie

Il s'obtient en chiffrant par période (mois ou trimestre) le solde des recettes

et des dépenses de toute nature compte tenu des délais obtenus ou accordés. Il a

pour objet de dégager le solde de la trésorerie par mois ou trimestre de façon à

pouvoir déceler les risques de défaillance, de cessation de paiement ou de

situations de trésorerie oisive.


26



La politique de trésorerie a pour but de trouver les moyens nécessaires au

fonctionnement de l'activité de l'entreprise qui proviennent des sources suivantes:

encaissements des ventes, produits tels que les redevances pour brevets, les

subventions, les cessions d'immobilisations, les augmentations de capital,

etc. pour le budget des recettes;

Décaissements suite aux crédits accordés par les fournisseurs ou les banques,

les achats de matières premières, les autres charges toutes taxes comprises

les décaissements liés à des investissements, ceux liés à la T. V.A à payer,

etc. pour le budget des décaissements.

Le budget de trésorerie est établi en reportant à chaque période, la trésorerie

antérieure comme trésorerie initiale. La trésorerie finale s'obtient en faisant le

solde de la trésorerie initiale et de la trésorerie de la période (encaissements -

décaissements).

1-2-2-3-6-2-Le compte d'exploitations prévisionnelles et le bilan prévisionnel

Après l'établissement des budgets et vérification de leur cohérence il faut

dresser les états récapitulatifs. Ces états sont généralement:

le compte de résultat prévisionnel

le bilan prévisionnel.

Ces documents obligatoires pour les sociétés nationales et les établissements

publics renseignent à l'avance sur les risques.

1-2-2-4 -le Budget base zéro

C'est un outil de gestion basé sur la remise en cause permanente de la

structure organisationnelle. Son objectif est de relier les moyens alloués au service

rendu en contre - partie. Il s'agit de traiter les charges discrétionnaires comme des

moyens attribués à des projets pour la réalisation d'objectifs précis.


27



1-2-2-4-1-Le principe de la méthode

C'est en réalité plus qu'un plan opérationnel à deux ou trois ans qu'un

programme annuel. Son originalité résulte du fait qu'elle oblige les services

administratifs à élaborer des plans d'action par « unité de décision ».

Son principe consiste donc:

à définir des" unités de décision", les différentes activités exercées par

chaque unité, et ses ressources de l'exercice précédent;

demander à chaque responsable de découper son activité en missions

indispensables et en missions proposées en supplément ;

préparer les budgets à partir des prévisions et objectifs globaux;

classer les propositions budgétaires en fonction des objectifs de

l'entreprise ;

1-2 -2 -4-2 -Les avantages de la méthode

C'est de maîtriser le coût des services fonctionnels ou centres de décision en

évitant qu'il y ait un glissement des objectifs initiaux vers de nombreux objectifs

spécifiques. Il s'agit aussi d'actualiser la planification stratégique. Elle permet

l'orientation rationnelle des ressources par les dirigeants avec négociation entre

dirigeants et cadres. Et enfin, permet de réaliser des économies.

1-2-2-4-3-fnconvénients du BBZ

Le BBZ entraîne des lourdeurs en augmentant les tâches administratives du fait

qu'il faut découper l'entreprise en plusieurs unités d'analyse. Le BBZ offre la

possibilité aux cadres de faire des manipulations à l'aide de propositions

fantaisistes pour mieux faire passer des intérêts personnels qui ne correspondent

pas forcément à ceux de l'entreprise.


28



De plus, eLLe est d'application difficile dans le cas d'une rigidité de la structure

organisationnelle.

Et enfin, le BBZ permet un retour à la routine dans la mesure où ,il est difficile

d'imaginer de nouvelles variantes d'une année à l'autre et le changement de

« règle du jeu » dans l'affectation des ressources n'apporte des gains que pendant

une courte période.

1-2-3- La comptabilité Analytique traditionnelle

La comptabilité analytique traditionnelle travaille à partir des données fournies

par la comptabilité générale. Elle est basée sur l'analyse des coûts des produits ou

service et divise les résultats par centre de décision permettant un meilleur

pilotage, ou les consolide par ligne d'activité, afin de mieux en apprécier la

situation

1-2-3-1- Objectifs et Importances de la comptabilité analytique

Les objectifs de la comptabilité analytique sont les suivants:

Rechercher les coûts

~ expliquer les résultats en calculant les coûts des produits selon les

approches différentes (coûts complets; coûts partiels) ;

~ connaitre les coûts des différentes fonctions ou activités exercées par

l'entreprise (fonction approvisionnement; fonction production;

fonction distribution ... ) ;

~ déterminer les bases d'évaluation de certains éléments du bilan tels

les stocks, les travaux en cours.

Permettre l'établissement des prévisions et par la suite de constater des

écarts entre réalisations et prévisions, d'étudier leurs causes et d'y apporter

Mohamed TAMBOURA-OESAG 81 CESAG/2009-2010

29



les mesures correctives (approche prévisionnel de la comptabilité

analytique)

La comptabilité analytique constitue pour l'entreprise un outil d'aide de prise

de décision car grâce à elle, les entreprises peuvent:

).> créer un produit ou une activité;

).> abandonner un produit ou activité;

).> sélectionner des commandes;

).> sous-traiter des marchés;

).> augmenter ou diminuer le prix;

).> restituer l'entreprise ...

La comptabilité analytique est un instrument de contrôle en matière de gestion

budgétaire

1-2-3-2- Limites de la comptabilité analytique

La comptabilité analytique a été toujours le système utilisé pour calculer les

coûts de revient des produits, contrôler les couts et évaluer la rentabilité des

projets d'investissement. Ces utilisations révèlent une inadéquation entre cette

pratique comptable et traditionnelle et la gestion moderne

Selon Boisvert(1991), dans le calcul du coût de revient, la comptabilité

traditionneLLe cherche à rattacher les ressources utilisées aux produits

consommateurs, or, ce sont les activités de entreprise (étant un ensemble

d'activités) et non les produits qui consomment les ressources; cette inadéquation

a pour conséquence des distorsions causées par l'imputation.

Dans le contrôle des coûts, le système traditionnel du contrôle de gestion se

contente de surveiller les coûts, or, la gestion moderne vise à diriger et à orienter

les activités en fonction des stratégies. Cette inadéquation a pour conséquence les

effets pervers de contrôle de coût.

Pour l'évaluation de la rentabilité des activités actueLLes et futures et de la

mesure du rendement des gestionnaires, l'approche comptable traditionnelle se


30



base sur des indicateurs financiers qui ne rendent compte que d'un aspect de la

rentabilité et du rendement. Cette inadéquation a pour conséquence des erreurs

liées à l'interprétation des indications de rentabilité et du rendement.

Outre ces inadéquations, il faut noter que la gestion moderne vise à augmenter

la valeur, à acquérir de nouveaux savoir-faire et à améliorer la qualité dans

l'entreprise, alors que la pratique comptable traditionnelle porte exclusivement

sur les coût, ces insuffisances ajoutées à la mondialisation de la concurrence, le

progrès technologique, les NTIC, les asp'irations des employés, les nouvelles

connaissances en gestion rendent nécessaire l'adoption de nouvelles pratiques

comptables adaptées à la gestion moderne.

1-2-4- Les Prix de Cession Interne

Les entreprises multinationales adoptent généralement des structures par

divisions ou par centres de responsabilité. Les divisions ou les centres de

responsabilité où sont localisées à des endroits différents et qui sont gérées

comme des entités autonomes. Lorsqu'elles ou ils se fournissent des prestations

réciproques le système de management pose souvent des problèmes.

En conséquence le système de contrôle de gestion mis en place utilise le plus

souvent les prix de cession interne pour assurer la coordination des divisions et

évaluer leur performance. C'est un exercice complexe et il n'est pas toujours

facile de trouver une méthode adéquate pour fixer les prix de cession entre

divisions se fournissant des prestations réciproques.

C'est pourquoi, il est nécessaire de savoir d'abord ce que c'est un prix de

cession interne avant d'aborder son utilité et la manière dont il est fixé.

Mohamed TAMBOURA·DESAG 81 CESAG/2009·2010

31



1-2-4-1- Définition

Dans les structures multinationales le processus de fabrication d'un produit

est long et passe par plusieurs divisions ou centres de responsabilité avant

d'atteindre le stade final. Il est alors possible de concevo'Îr des produits

intermédiaires qui peuvent être transférés d'une division à une autre. Ce produit

peut subir d'autres transformations avant d'être apte à être livré au client. Il est

possible de concevoir aisément l'existence de prix de vente entre divisions

entretenant des relations d'affaires.

Les prix de cession interne sont les prix auxquels une unité de société livre

un bien ou un service à une autre unité de la même société.

Un prix de cession interne est donc un prix qu'une division, un atelier ou centre de

responsabilité ou service facture à une autre division ou centre de responsabilité le

produit intermédiaire qu'elle lui transmet.

1-2-4-2- Utilité des prix de cession interne

La structure en centres de responsabilité oblige à définir des règles pour

valoriser les échanges qu'ils effectuent entre eux. En effet, à partir du moment où

les centres sont jugés sur leur performance, toute cession interne se traduira par

une recette pour le centre prestataire et un coût pour le centre récepteur c'est-à

dire une incidence opposée sur le résultat de chacun d'eux. Le prix de cession

interne influence donc le niveau de performance des centres de responsabilité et

par la même la pertinence du système de contrôle adopté.

Les prix de cessions internes orientent également les choix faits par le

responsable budgétaire à propos de l'utilisation des ressources.

Dans les entreprises recourant à une forte décentralisation de la décision, il

est nécessaire de veiller à ce que le mode de détermination de ces prix de cessions

internes ne remet pas en cause l'autonomie conférée au département. Il en résulte

que la fixation d'un prix de cession interne revient toujours à trouver un habile

équilibre entre les contraintes suivantes:

Mohamed TAMBOURA-DESAG sI CESAG/2009-2010

32



- fournir une mesure objective et réaliste des performances de chaque centre

de responsabilité;

- faire en sorte que les buts poursuivis par les centres restent compatibles

avec ceux de l'entreprise;

préserver l'autonomie accordée aux responsables des centres et des unités

décentral isées.

1-2-4-3- La problématique de la fixation des prix de cession interne

La fixation de prix de cession interne entre divisions se fournissant des

prestations réciproques ne déroule pas souvent des difficultés. Un prix fixé à un

niveau élevé peut entralner la performance du vendeur mais aussi peut provoquer

une absence de performance chez l'acheteur.

Il y a trois méthodes utilisées pour déterminer le niveau des prix de cession:

Les prix fixés par référence au marché; les prix par référence aux coûts et les

prix négociés.

1-2-4-3-1- Les prix par référence au marché

Il s'agit ici d'un prix fixé par référence au prix d'un produit similaire qui est

vendu sur le marché et dont le tarif est public.

Dans le cas où , la division prestataire vend une certaine quantité du produit

concerné à des clients externes alors qu'elle décide de vendre le reste à une autre

division, le prix de cession fixé au même niveau que le prix de vente aux clients

externes.

Cette méthode de référence au marché ne peut être utilisée que lorsque le

marché existe.

Elle a le mérite de l'objectivité mais les tentions du marché entrent dans

l'entreprise. Dans cette même logique d'objectivité, on laisse les filiales la

possibilité d'acheter à l'extérieur.


33



1-2-4-3-2- Le prix de référence aux coûts

C'est un prix qui se réfère au coût de production complet ou au coût

variable ou au prix de revient. Il peut s'agir aussi de coûts réels ou de coûts

budgétés.

L'inconvénient de ce procédé est que le vendeur ne fait pas de bénéfices

mais en plus, il pénalise l'acheteur s'il existe des concurrents qui vendent le même

produit à un prix plus bas.

1-2-4-3-3- Le prix de cession négocié

C'est lorsqu'il est laissé la possibilité aux divisions de négocier librement les

prix de cession entre elles. Elles peuvent choisir entre d'acheter ou de vendre en

interne ou de traiter avec les tiers. Dans ces négociations les divisions peuvent

s'appuyer sur leur connaissance de la structure des coûts et des prix du marché

mais ne sont pas obligés d'établir des relations explicites entre le prix interne et le

prix externe. Ce procédé est souvent utilisé lorsque le prix de cession est volatil et

subi des variations constantes. Le prix de cession interne est ici l'expression

concentrée du processus de négociation entre divisions acheteuses et vendeuses.

On peut dire en concluant que, la méthode adoptée doit être choisie de

manière à ce que chaque responsable puisse prendre des décisions rationnelles

pour l'ensemble de l'entreprise.

Le système de prix de cession interne doit contribuer à l'application de la

stratégie et à la réalisation des objectifs. Pour cela, la méthode doit être adaptée

à la structure organisationnelle, favoriser la convergence des intérêts, la

motivation et l'incitation à l'effort. Les divisions fournisseurs doivent être incitées

à baisser les coûts et celles vendeuses à une utilisation des produits avec

efficience.


34



CHAPITRE Il

LE CONTRÔLE DE GESTION DANS L'OPTIQUE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

Introduction: Une fois le contrôle de gestion mise en place à besoin d'être

évaluer pour que l'on puisse appréciés

2·1·Notion de performance

Etymologiquement le mot performance vient de l'ancien français par/ormer

qui, au XIW siècle signifiait « accomplir, exécuter» (petit Larousse). Au XV" siècle,

il apparait en anglais avec to per/orm dont vient le mot performance. Il signifie à

la fois accomplissement d'un processus, d'une tâche avec les résultats qui en

découlent et le succès que l'on peut y attribuer.

La performance est la capacité à atteindre les objectifs, tout en minimisant

les moyens ou les ressources nécessaires, en dépit de l'influence défavorable

d'événements intérieurs et! ou extérieurs.

Un indicateur de performance est défini par« un ensemble d'opérations

portant sur des données concrètes, tangibles ou intangibles, qui produit une

information pertinente sur un critère» MORIN (1996 :53).

Selon le modèle Morin et al, il existe quatre dimensions pour décrire la

performance d'une organisation qui sont:

• la pérennité de l'organisation: Elle est définie à l'aide de trois critères qui

sont la qualité des produits et service, la rentabilité financière et la

comptabilité de l'organisation;

• l'efficience économique : Elle est aussi définie à l'aide de deux critères qui

sont l'économie des ressources et la productivité ;

• la valeur des ressources humaines: Cette dimension a quatre critères qui

sont la mobilisation des employés, le climat de travail, le rendement des

employés, le développement des employés;


3S



• la légitimité de l'organisation auprès des groupes externes: Qui comprend

aussi quatre critères qui sont la satisfaction des bailleurs de fond, la

satisfaction de la clientèle, la satisfaction des organisations régulateurs et la

satisfaction de la communauté.

En gestion, le mot performance fait ressortir:

• performance« résultats »qui doit être rapprochée d'un référentiel

(objectifs). La performance représente le niveau de réalisation des

objectifs;

• performance« action " qui permet de distinguer la compétence (capacité

d'agir, de réaliser une production) de la performance (performance réelle).

Il y aurait performance dès qu'il serait possible de constater le passage

d'une potentialité à une réalisation. Cette acceptation de la performance

relèverait ainsi du processus et non du résultat seul;

• performance« succès ", le succès n'étant pas immédiatement l'attribut de

la performance car il tenir compte du caractère plus ou moins ambitieux de

l'objectif fixé et des conditions sociales d'appréciation d'un succès et donc

introduire les catégories d'un jugement d'évaluation au regard d'un

référentiel. "une performance n'est pas bonne ou mauvaise en soi. Un même

résultat peut être considéré comme une bonne performance si l'objectif est

ambitieux ou une mauvaise performance si l'objectif est modeste". D'où

l'importance qui est alors accordée à la relation d'efficience compte tenu

de l'environnement et la dualité d'un objet d'évaluation et d'un sujet

évaluateur. Aussi Bessire(1995) ajoute l'idée d'une dimension rationnelle

issue de la validation implicite qui est toujours attribuée au volontarisme

managériale.

2-2-0utils de pilotage de la performance (Tableau De Bord)

Peut-on imaginer conduire un véhicule avec tableau de bord défaillant?


36



2-2-1- Définition

Le Tableau de Bord (TB) est Lin ensemble d'indicateurs et d'informations

essentielles présentées de façon synthétique destinées au pilotage de l'entreprise

et de ses centres de responsabilités. Il permet:

une vue d'ensemble;

la détection des perturbations;

la prise de décisions et d'orientation de la gestion dans le but d'atteindre

les Objectifs issus de la stratégie globale de l'entreprise;

Le tableau de bord est un document dynamique et non statique, il est un

document personnalisé, il comporte des clignotants qui donnent des alertes, il ne

doit pas être étouffé car c'est Lin élément qui contribue à la prise de décisions

pertinentes.

2-2-2- Les objectifs du Tableau de Bord

Le tableau de bord de par sa conception même est un instrument de contrôle

et de comparaison. En tant que système d'information il est aussi un outil de

dialogue, de communication et d'aide à la décision.

2-2-3- La conception du tableau de bord

L'élaboration du TB répond à 3 principes:

- le principe de cohérence avec l'organigramme;

- le principe de contenu agrégé, synoptique et convergent;

- le principe de rapidité d'élaboration et de transmission


37



2-2-3-1- Cohérence avec l'organigramme

L'intégration des TB tient compte de la cohérence de l'organigramme

2-2-3-1-1- Intégration verticale

Les tableaux de bord s'emboltent les uns dans les autres en suivant les lignes

hiérarchiques: c'est le principe de GIGOGNE.

Les TB s'élaborent selon deux processus menés en parallèle:

- l'un (top down) commence par un TB de la direction; les autres TB en sont

Déduits en descendant successivement les niveaux hiérarchiques;

- l'autre (bottom up) commence par les niveaux inférieurs. Chaque

responsable définit seul les informations dont il a beso'in pour gérer son

centre de responsabilité .Il embolte ensuite son TB dans celui de son

supérieur hiérarchique.

La validation des informations part du bas et procède par niveaux successifs. Il

est par exemple inconcevable qu'un directeur général dispose du résultat d'un

département avant le directeur du département.

2-2-3-1-2- Intégration horizontale

Le TB d'un responsable informe sur des éléments qui sont hors de sa

responsabilité directe mais qui sont nécessaires à la conscience des responsabilités

communes et à la vision transversale de l'entreprise. Les indicateurs sont alors

partagés entre plusieurs TB. La cohésion transversale est nécessaire pour que les

informations venant de centres de responsabilité similaires puissent s'additionner

au niveau supérieur.


38



2-2-3-2- Contenu agrégé, synoptique et convergent

Il s'agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles, celles qui

sont essentielles pour la gestion du responsable concerné :

- donner à chaque responsable les indicateurs pertinents par rapport à son champ

d'application;

- procéder par addition successive d'informations cohérentes entre elles pour

agréger des indicateurs de plus en plus synthétiques;

- servir de support aux reportings mensuels, chaque responsable faisant remonter

au niveau supérieur son TB accompagné de ses commentaires et analyses.

Le TB doit pouvoir être consulté d'un seul coup d'œil.

NB : rapidité d'élaboration et de transmission:

Dans ce domaine la rapidité doit l'emporter sur la précision: il est souvent

préférable d'avoir des éléments réels estimés plutôt que des données réelles

précises mais trop tardives.

Cette rapidité et la fréquence de publication expliquent que les anglo-saxons

nomment souvent les 'informations collectées dans les tableaux de bords « FLASH».

2-2-4- Le tableau de bord et les autres outils de pilotage

Il existe 3 sortes d'outil de pilotage

- les outils prévisionnels (Plan stratégique, Plan opérationnel, Budget) ils servent à

étudier le futur de façon à s'y insérer au mieux en fonction des opportunités de

l'environnement et de son propre savoir-faire;

- les outils de suivi des réalisations (comptabilité générale, comptabilité

analytique, le contrôle budgétaire et les données statistique, le tableau de

bord, .... ) mesurent, analysent les performances a posteriori. A la différence des


39



autres, le tableau de bord analyse les résultats réels avec les objectifs fixés au

départ;

-les outils dtappui (benchmarking, la reeingeneering, le budget à base zero,

reporting .... ) comparent les résultats aux objectifs afin d'interpréter les écarts et

prendre des mesures correctives. Ils aident le manager à pouvoir, en fonction des

besoins et des circonstances, mettre en œuvre des actions correctives.

2-2-5- Les limites des tableaux de bord traditionnels

Dans la réalité actuelle des entreprises plusieurs insuffisances apparaissent

dans leur TB à savoir:

- IL n'y a pas de TB adapté à chaque service ou niveau hiérarchique mais un TB

unique qui ne correspond pas toujours aux spécificités de l'activité;

- le TB est souvent figé pendant des années sans souci d'adaptation à de nouveaux

besoins, de nouveaux objectifs ou moyens;

- ltobjectif du TB reste trop souvent celui du contrôle sans une aide au changement

ou aux améliorations;

- la périodicité du TB est souvent la même pour tous les services alors qu'elle peut

apparaître inadaptée pour certains métiers.

- la conception des TB est trop peu souvent laissée à l'initiative de ceux qui vont

les utiliser mais plutôt centralisée loin du terrain ;

- les indicateurs utilisés sont parfois déconnectés de la stratégie globale et ne

permettent pas d'orienter l'action au bon moment;

- les TB sont conçus de manière interne, en fonction du style de gestion de

l'entreprise sans souci de comparaison avec des organisations concurrentes

meilleures (benchmarking) ;

- les TB ne mettent pas assez en évidence les interactions entre les indicateurs, ne

favorisant pas la gestion transversale;


40



- les indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque de recul sur une longue

période conduit à une gestion routinière.

Enfin en tant qu'image d'une organisation, le tableau de bord doit être le

reflet le plus fidèle possible. Il est avant tout un outil conçu et réalisé pour le

responsable.

Orienté vers l'action le tableau de bord répond aux spécificités de la fonction de

responsable.

- piloter: définir et donner les orientations d'action compte tenu des évolutions

internes et externes (passées et à venir) de l'unité gérée;

- animer: faire partager et suivre les orientations définies, par l'équipe dont il a

la responsabilité;

Le tableau de bord n'a d'utilité que si le responsable est capable de

donner à travers l'action du sens à la mesure.

En conclusion pour cette partie le tableau de bord en tant qu'image d'une

organisation doit être le reflet le plus fidèle possible. Il est avant tout un outil

conçu et réalisé pour le responsable.

Orienté vers l'action le tableau de bord répond aux spécificités de la fonction de

responsable .

. piloter: définir et donner les orientations d'action compte tenu des évolutions

internes et externes (passées et à venir) de l'unité gérée;

- animer: faire partager et suivre les orientations définies, par l'équipe dont il a

la responsabilité.


41



DEUXIEME PARTŒ

ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE

DE GESTION APPLIQUE A LA RTS.


42


CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION ; cas de la RTS

Comme toutes les entreprises modernes, la RTS a intégré la fonction contrôle de

gestion pour pouvoir mieux maitriser d'abord ces activités, fixer les objectifs et

œuvrer dans l'atteinte de celui-ci, faire des prévisions et des recommandations.

Pour ce faire la RTS utilise des outils de contrôle et des indicateurs de performance

dont nous allons voir comment ça se présente.

Dans cette partie nous allons voir la présentation de la RTS en chapitre 3 et les

travaux mènes en chapitre 4


43



CHAPITRE 3 PRESENTATION DE LA RTS

Nous allons vous présenter dans ce chapitre la genèse de la RTS, de sa création

à nos jours avant de vous expliquer son organisation et son fonctionnement.

3-1- Généralités

3 -1-1-Historique et activité

La RTS société nationale, est située au Triangle sud x avenue MALiCK SY à

Dakar. En 1938 fût créée « la Radio Internationale de l'Afrique Occidentale >'. En

1959, LA Radio Mali est née sur les cendres de Radio Inter, à la faveur de la

fédération du Mali. Le 20 Août 1960, Radio Mali devient Radio Sénégal avec deux

chaines, la chalne internationale et la chaîne nationale dont la puissance sera

portée à une dimension incontestable.

La Télévision est introduite au Sénégal en 1963 avec l'assistance de

l'UNESCO, dans le cadre d'un projet pilote dont l'objet était de « produire et de

tester des supports audiovisuels, pédagogiques et des équipements pour

l'éducation des adultes, y compris l'alphabétisme. "

Les émissions débutent en 1965 avec les programmes d'hygiène, et de

diététique et cesseront en 1972 à la faveur des Jeux Olympiques de Munich. Cet

évènement sportif de dimension mondial accélère la naissance de la Télévision

Sénégalaise opérationnelle, ce qui conduit l'état sénégalais de créer l'ORTS (Office

de Radiodiffusion Télévision du Sénégal) placé sous la tutelle du Ministère de

l'Information.

Grâce au développement de son réseau de diffusion, l'amélioration sensible de ses

moyens de production, et l'installation de ses services dans un nouveau cadre, la

nouvelle maison de la Radio, sont des indices révélateurs de sa marche vers le

succès. Elle est actuellement sous la tutelle du Ministère de la Culture et de la

Communication.


44



3-1-2- Nature et forme juridique

La loi 73 du 04 décembre créa l'Office de Radiodiffusion Télévision du

Sénégal (ORTS). L'ORTS fut un établissement à caractère administratif régi par le

décret 74-95 du 25 janvier 1974. Sa mission fut la vulgarisation des objectifs de

développement et la transmission des informations conformément au Vllème plan

de développement économique et social.

La loi 92-02 de l'06 janvier 1992 portant création de la Société Nationale de

Radiodiffusion Télévision Sénégalaise transforme l'ORTS en une société nationale.

Le capital social est fixé à 7. 000. 000. 000 FCFA entièrement souscrit par

l'Etat du Sénégal ou toute personne morale de droit public sénégalais. Pendant

toute la durée de la société, la participation directe de l'Etat du Sénégal est

supérieure à 50 % du capital

3-1-3- Mission de la RTS

La RTS est un organisme public à gestion autonome. Elle a pour mission de:

• contribuer à satisfaire les besoins et les aspirations des populations en

matière d'information, d'éducation, de culture et de divertissement;

• assurer l'exploitation du service public de radiodiffusion et de Télévision;

• être un outil de communication, une instance de médiation engagée dans la

voie de la transparence, de l'élargissement du cadre démocratique et du

raffermissement des libertés;

• jouer un rôle de leader dans le processus de développement du système de

communication sociale au Sénégal;

• constituer et préserver la mémoire audiovisuelle nationale;

• servir d'élément catalyseur et de synergie des différentes Institutions de

l'Etat;


45



• œuvrer à l'intégration et à l'unité africaine en étant l'écho et la vitrine de

Sénégal en Afrique et dans le monde;

• être un véritable service public privilégiant l'intérêt général;

• accomplir toutes les opérations commerciales, industrielles, mobilières,

financières susceptibles de permettre d'atteindre son objectif social;

• négocier et conclure des accords de coopération avec d'autre structure

similaires.

3-2-0rganisation et fonctionnement de la RTS

La mise en place d'une nouvelle organisation à la RTS s'avère nécessaire afin

d'augmenter l'efficacité de la gestion par une meilleure coordination des unités,

un fonctionnement harmonieux des unités opérationnelles et fonctionnelles.

Partant de ces principes que sont:

• favoriser l'accès à l'information de tout sénégalais en assurant la couverture

médiatique du territoire national;

• renouveler l'intégralité des équipements de la RTS qui ne rentre pas en

conformité avec la demande d'une chalne de télévision ou de radio

professionnelle ;

• Utiliser les technologies numériques permettant désormais l'exploitation des

contenus multimédias vers tout type de plate-forme de diffusion possible

(TV, Radio, WEB), et ce dans un souci d'efficacité, de rapidité et de

rentabilité;

• sécuriser et étendre le réseau de diffusion;

• améliorer la productivité et la compétitivité de l'entreprise.

Le découpage proposé permet de mieux entrevoir et d'appréhender les

différentes hiérarchies de la RTS.


46



3-2-1- La Direction Générale

Le D'irecteur est nommé par décret. La direction générale supervise la

Société, sa gestion et ses finances. Elle définit les objectifs de la Société qui seront

soumis aux différentes Directions. Elle élabore également la politique d'ensemble

pour une bonne marche des différentes structures.

Le Directeur Général est assisté par un Adjoint pour la réalisation de sa

mission fixée par le chef de l'Etat. Elle comprend par ailleurs deux cellules: La

Cellule Juridique, la Cellule de Coopération et Relations extérieures et la Cellule

Archives Multimédia et information Documentaire

3-2-2 -La Direction Technique

La Direction Technique. Ceci pour traduire la nouvelle vision des autorités

politiques et du directeur général liée à la convergence de métiers que sont

l'audiovisuel, les télécommunications et l'informatique. Il s'agit de saisir les

nouvelles opportunités technologiques et de développer la qualité de nos produits

ainsi que de nouveaux services. Cette Direction est subdivisée en 4 départements:

la Direction du Réseau, La Direction des Etudes et Inspections Techniques, la

Direction de l'Informatique et des Nouvelles Technologies, la Direction Opérations

Techniques et Maintenance. A cela s'ajoute deux conseillers.

3-2-3- La Direction de la Radiodiffusion Nationale (DRN)

La Radiodiffusion Nationale est une direction fonctionnelle de la RTS. Elle a

une mission de service public, mais en même temps, elle s'autofinance pour payer

ses salariés. Sa mission se résume dans la promotion générale de l'Etat, faire

refléter toutes les cultures et croyances existants dans ce pays. A cet effet elle

émet sur toutes les langues qui se parlent au Sénégal (douze langues sur la chalne


47


CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cos de la RTS

nationale). Dans toutes on a la Radio-Sénégal sur 3 fréquences avec des

programmes autonomes et une synchronisation au moment des 'informations.

Cette direction comporte: un coordonnateur et 5 départements (département

Chaîne nationale, Chaîne Inter, Dakar FM, Information, Radio Nationale).

3-2-4 -La Direction de la Télévision Nationale

C'est une d'irection opérationnelle qu'on appelle direction de contenu. Elle

fabrique produit et diffuse des émissions télévisuelles. Elle dépend de la direction

générale. Elle a un cahier de charge définissant le volume horaire et la nature des

émissions qu'elle est chargée de produire C'est dans ce cadre de sa mission de

service public la télévision doit tenir compte d'un certain nombre de critères

relatifs aux langue officielle et nationales, aux religions et aux différents zones

géographiques. L'objectif final de la télévision est de faire en sorte que les

populations sénégalaises en un moment où un autre dans les émissions qui leur sont

proposées. C'est la raison pour laquelle on dit que la Télévision Nationale est une

chaîne généraliste par opposition aux chaînes thématiques qui existent un peu

partout dans le monde. Elle comporte trois départements: le Département de

l'Information, le Département des programmes et de la production, le

Département de Fabrication et de Planning.

3-2-5 -La Direction Audit interne - Contrôle de Gestion

Elle veille à la sécurité du patrimoine de l'entreprise c'est-à-dire aux

contrôles des caisses et aux missions d'inventaire; ces contrôles peuvent se faire

de façon inopinée. A cela s'ajoute la vérification des états financiers, s'ils sont

conformes aux lois établ.ies et si toutes les directives sont respectées. Elle a aussi

pour mission le contrôle permanent du respect des procédures comptables,

financières et commerciales en vue d'assurer la protection et la sauvegarde des

biens de la RTS. Elle doit aussi faire le point sur l'exécution du budget et sur la

gestion


48


CONTROLE DE GESnON ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de la RTS

3-2-6- La Direction Commerciale

La Direction Commerciale est chargée du marketing opérationnel et stratégique de

l'entreprise. Ainsi, elle doit définir et assurer le suivi de l'exécution des

politiques permettant d'assurer une meilleure qualité de service à la clientèle;

mais aussi des affaires entre la RTS et son environnement socio-économique. Ses

compétences se manifestent surtout dans le domaine de la publicité et du

parrainage. Elle est aussi chargée de trouver prés de 70 % du budget de la RTS.

3-2-7- La Direction Administrative et Financière

Elle élabore et gère les marchés en collaboration avec les différents services

concernés. Ainsi elle assure le suivi comptable et financier. (Rapport financier

mensuel audit en fin de projet).

3-2-8-La Direction de la Formation Professionnelle & la Planification des

carrières

Les orientations générales du cahier de charge de la Direction de la Formation

Professionnelle et la Planification des Carrières (DFC) sont définies selon les

objectifs suivants:

• permettre un renouvellement optimal du personnel afin de maIntenir un

équilibre de la pyramide d'âge;

• assurer le management dans son rôle et préparer son renouvellement en

particulier par la promotion interne;

• élever le niveau de compétence du personnel lui permettant de mieux

appréhender l'évolution des métiers avec une productivité améliorée;

• accroître les capacités des équipes opérationnelles et renforcer les moyens

dédiés au développement des activités;

• renforcer le système de rémunération basé sur l'appréciation individuelle

des performances;

• permettre à chacun de bénéficier d'un intéressement collectif par une mise

en œuvre d'un SIRH (système d'intéressement des ressources humaines.) ;


49



• développer et conforter un statut collectif valorisant le personnel

Assurer les missions de conception suivantes: organisation, plan de recrutement,

formation, outils d'évaluations et de suivi des performances, développement de

carrière, politique de rémunération et de motivation, mobilité, restructurations,

reporting et communication.

3·2·9· La Direction des Ressources Humaines

Elle est responsable de l'administration et de la gestion dynamique

prospective du personnel de la RTS. Elle s'occupe aussi du recrutement. Elle a en

charge la gestion du climat social en mettant en œuvre une politique basée sur la

concertation avec les partenaires sociaux et associatifs. En outre elle veille au

respect des règles en matière d'hygiène et de sécurité du travail notamment par la

mise en œuvre d'une politique médicale et de prévoyance des risques

professionnels. Elle comporte deux départements: le Département Médico-social

et le Département Administratif du Personnel et Formation.


50



CHAPITRE 4 Travaux Menés A LA RTS

Introduction: Dans ce chapitre, nous allons voir comment se présente le budget et

le tableau de bord de la RTS et enfin faire les recommandations pour l'amélioration

du contrôle de gestion.

4·1~Le Budget de Fonctionnement

Il est équilibré en charges, investissements et en produits, et s'élève au titre

de l'année 2009 à 5.514.766.386 FCFA. Le tableau suivant donne un aperçu

comparatif par rapport à 2008

4-1-1-LES PRODUITS

• Contenu

Ce sont les comptes 70 ; ils enregistrent les ressources de la RTS provenant

de la vente de produits, des travaux effectués et des services rendus à des

tiers.

• Tableau n Q 1 : Tableau de synthèse du budget des produits

Budget des Réalisations Ecarts 2008 % de Budget 2009 Budget 2009

produits 2008 réalisation comparé aux

réalisations

2008

5120871 158 4884607478 -593720874 95% 5514766386 12.9%

Source: RTS Direction du contrôle de gestion Budget 2009

• Commentaires

Le budget des produits en 2009 connait une hausse de presque 13% comparé

aux réalisations de 2003. Les ventes radio et TV représentent 68.78% des produits;

la redevance quant à elle, atteint les 32.82%. Ces statistiques permettent de

déceler que les ventes de la RTS constituées par les produits radio et TV,


51



représentent une variable explicative sur laquelle nous pouvons agir pour

influencer significativement ses ressources.

4-1 -1-1 -Le Budget des Ventes

• Contenu

Ce sont des ressources générées par les supports radio et TV

• Tableau n° 2 : Tableau de synthèse budget des ventes

Budget 2008 Réalisations 2008 Ecart 2008 % de Budget 2009 Budget 2009

réalis comparé aux

ations réalisations

2008

786621449 681970366 -104651083 77% 764627633 12.12% Radio

i

J i i

2689309023 2436502913 1 -252806110 • 91% . 3028938753 24.31% Télévision i

i

i 1

3475930472 13118473279 . -357457193 90% J 3793566386 21.64%

1 Total 1


• Commentaires

La hausse de 21.64% plus modeste que celle de 2008 qui était de 27%

s'explique par les perspectives de meilleures campagnes commerciales et la mise

en œuvre de plans marketing pour maximiser les recettes dans le cadre de la coupe

du monde 2010.


52



4-1-1-2-La Redevance

• Contenu

Elles résulte de l'abattement accordé par l'Etat à la SENELEC dans le cadre de

son approvisionnement en Fuel lourd qui devrait se traduire par une baisse de la

facture d'électricité du consommateur ;ce moyen financement de l'audiovisuel

public supposé être stable est en fait une variable dépendante de la politique de

production de la SENELEC.

• Tableau n° 3 : Tableau de synthèse de la redevance

Budget 2008 Réalisations Ecarts 2008 % de 1 Budget 2009 , Budget 2009

Z008 réalisations comparé aux

réalisations

Z008

Redevance 1560000000 1700000000 140000000 109% 1700000000 0%


Commenta'ire

La tendance actuelle est à la stabilisation de 1.700.000.000 par un. Pour

rappel, une baisse tendancielle de la valeur absolue de la redevance versée par la

SENELEC a été observée dans le cadre des derniers mois de 2007 pour justifier les

prévisions prudentes de 2008, en considérant les réalisations exactes constatées en

fin d'exercice 2007.

4-1-2- Les Charges de Fonctionnement

• Contenu

Elles sont regroupées dans La classe 6 le cadre de la nomenclature du Système

Comptable Ouest Africain(SYSCOA); cette classe enregistre Les charges de

fonctionnement récurrentes à l'activité courante.


53



• Tableau n° 4 : Tableau de synthèse des charges

Budget 2008 Réalisation Ecarts 2008 % de Budget 2009 Budget 2009

2008 réalisations comparé aux

réalisations

2008

Total des 5120871158 5252909219 -132038061 103% 5322766386 [1.32%

1 charges 1


• Commentaire

Les charges de fonctionnement 2009 N'ont augmenté que d'un peu plus d'1% en

valeur relative et de 69857716 en valeur absolue comparées aux réalisations de

2008 ; au titre de l'exercice 2007, le ratio était de 3% en valeur relative et de 123

millions en valeur absolue. Une approche analytique nous amène à l'examiner

l'ensemble des composantes de charges de fonctionnement qui sont:

../ le budget des charges du personnel;

../ le budget de l'administration générale;

../ le budget de production.

4-1-2-1-Le Budget de Production de la Radio et de la Télévision

• Contenu

Naguère fondus dans les comptes 621 « sous-traitance générale ", les

comptes de production sont regroupés dans le budget de production de la

radio nationale et de la télévision nationale qui ont des projets ambitieux de

production nationale.

Mohamed TAMBOURA·DESAG 8/ CESAG/2009-2010

S4



• Tableau n° 5 : Tableau de synthèse de la production radio et télévision

Budget 2008 Réalisation Ecarts 2008 % de Budget 2009 Budget 2009

2008 réalisations comparé aux

réalisations

12008

Production 40998000 4152300 36845700 10% 7000000 ! 68.58%

radio 1

Production 138670240 43257975 195412265 31% 53500000 • 23.67%

TV

Total des 179668240 47410275 ' 132257965 26% 60500000 27.60%

charges de

production


• Commentaire

La procédure de budgétisation à base zéro a amené la radio et la télévision à

formuler des projets de relance du journal parlé et des programmes radio d'une

part, et de production de fictions, documentaires et de dramatiques d'autre part.

Les cachets (140 millions en 2009 contre 110 mil.lions au titre du budget 2008),

bandes (55 millions contre 42 mfllions en 2008), l'électricité pour le

fonctionnement des émetteurs (240 millions en 2009 contre 187 millions en 2008)

sont en réal,ité des éléments de la production enregistrés dans le cadre du budget

de l'administration générale.

4-1-2-2-le Budget de l'Administration générale

• Contenu

Il est constitué de tous les comptes de la classe 6 hormis les comptes

66 « charges du personnel »et les comptes 621 « production coproduction»

respectivement enregistrés dans le budget du personnel et dans le budget de

production. Le détail des contenus des comptes respectifs est traité dans les

commentaires suivant le tableau de synthèse des comptes prévisionnels.


i

1

55



• Tableau n06 : Tableau de synthèse du budget de l'administration générale

Libelles Budget 2008 réalisations % Budget 2009 % de

variatio

n

Achat de matières et Fournitures • 548062619 639045488 117% 596578239 18% Transports 59895200 46435568 178% 57228544 18%

Services Extérieurs A 588653307 577283637 ~8% 565387664 -2%

Services Extérieurs B 471788398 431803193 ~2% 455551472 7%

Impôts et taxes Directs 201003695 252132966 125% 192400000 -23%

Autres charges 16950000 44450000 ~62% 46900000 14%

Frais Financiers et Charges Assimilées 15000000 10765262 172% 10000000 -5%

Dotation aux Amortissements 362700456 362700456 100% 251361902 -31%

Dotation aux Provisions 5000000 0 P% 4000000 -21%

Budget des frais généraux 2269053675 2364616570 104% 21 -1%


• commentaires

Les frais d'administration générale qui représentent 40.94%(contre 41 % en

2008) des charges de fonctionnement connaissent une baisse d'1% si l'on compare

aux prévisions 2009 aux réalisations 2008. Cette tendance est partagée par tous les

comptes constitutifs hormis les achats de matières et les transports (+18%), les

services extérieurs B (+7% contre +178% en 2008) et les autres charges (+14% contre

+18% en 2008).

4-1-2-2-1-Achats stockés de matières de fournitures consommables: Compte 60

• Contenu

Ce compte enregistre, le montant des factures d'achat et la valeur des

retours de matières, fournitures et marchandises aux fournisseurs ainsi que

les rabais, remises et ristournes hors factures obtenus des fournisseurs de

biens.


S6

• i


i


• Tableau n° 7: Tableau de synthèse D'Achats stockés de matières de

fournitures consommables

Libelles Budget réalisations . % Budget 2009 % de variation

2008 i

i i

Achat de matières et 548062619 639045488 117% 596578239 -6.64%

Fournitures


• Commentaires

En dépit de dépassements constatés pour l'électricité, les prévisions de 2009

sont revues à la baisse compte tenu de la perspective de reprise des installations

électriques dans les stations régionales de Saint-Louis et de Ziguinchor d'une part,

et au niveau de la RTS-Boulevard de la République d'autre part. le système de

veille sera aussi de rigueur pour des économies substantielles dans la

consommations des émetteurs radio et TV en énergie électrique. Le dépassement

du compte petits outillages (+574%) et celui des pièces détachées est dû à un

ajustement d'enregistrements qui étaient imputés au budget des investissements.

4-1-2-2-2-Transports

• Contenu

Les frais de transport comprennent le montant des charges de port ou

transports engagés par l'entreprise, à l'occasion des achats, des ventes, des

déplacements de son personnel ou de l'expédition de plis

• Tableau n° 8 : Tableau de synthèse des transports

Libelles J Budget 2008 réalisations % Budget 2009 % de variation i

transports i

59895200 46465568 78% 1

57228544 23%


Mohamed TAMBOURA·DESAG 8/ CESAG/2009-2010

1

1

57



• Commentaires

Compte ne connait pas globalement de dépassement. La hausse de l'enveloppe

budgétaire de 23% en 2009 par rapport aux réalisations de 2008 est justifiée par les

activités à la transmission de la Coupe du monde 2010 et aux dépassements des

équipes de production. Le déplacement observé dans les sous-comptes transport

matériel et bandes (+276%) et transport administratif (+113%) s'explique d'une part

par l'approvisionnement en programmes et d'autres part par les déplacements à

l'intérieur du territoire national suite à des mouvements d'affectation d'agents et

de chefs de stations régionales

4-1-2-2-3-Services Extérieurs A et Services Extérieurs B : Comptes 62 et 63

• Contenu

Ces deux comptes enregistrent le montant des factures, paiements

rémunérations versés aux prestataires extérieurs de l'entreprise et les éventuels

rabais, remises, ristournes obtenus hors factures sur les services extérieurs

consommés.

• Tableau n° 9: Tableau de synthèse Services Extérieurs A et Services

Extérieurs B

! libelles 1 Budget 2008 réalisations % Budget 2009

! ~ariation de 1

Services Extérieurs A (compte 62) 1 589493307 577283637 98% . 565387664 1 -10% !

Services Extérieurs B (compte 63) 1 471788398 431803193 i 92% 1 455551472 1 5.5%


• Commentaires

Ces comptes 62 et 63 ont des taux d'exécutions honorables de 98% et 92%

respectivement; la dotation globale de 2009 à baissé de 4.5% car la hausse est de


i

J J

!

j

58



5.5%de la dotation du compte 63 est plus que compensée par la baisse de 10% du

compte 62.

Au détail, certains sous-comptes connaissent des dépassements (locations de

matériels, entretiens de bâtiments, des matériel de transports, des locaux). Les

dotations budgétaires revues à la baisse sont justifiées par rapport au caractère

ponctuel de certains opérations (entretiens et réparations de bâtiments) et au

projet de reforme et de renouvellement partiel du parc automobile (entretien et

réparations matériels de transport).

Les dotations relatives aux comptes catalogues, imprimés publicitaires et foires

et expositions sont faites en prévision des supports publicitaires dans le cadre de la

coupe du monde de football 2010 et dans le cadre prochaine FIDAK

respectivement.

4-1-2-2-4-lmpôts et taxes: Compte 64

• Contenu

Ce compte enregistre le montant des charges correspondant à des

versements obligatoires à l'état et aux collectivités publiques pour subvenir

à des dépenses publiques, ou encore des versements institués par les

autorités pour le financement d'action d'intérêt général.

• Tableau n° 10 : Tableau de synthèse Impôts et taxes

1 Libelles 1 Budget 2008 1 réalisations % Budget 2009 1 % de variation

1 Impôt et taxes 1201003695 J 259810890 125% 252132966 i -23.69%

i directs 1 1


• Commentaires

Le dépassement du compte s'explique par la régularisation de beaucoup de

matériels de production qui souffraient dans les entrepôts douaniers. La réduction


1

S9


CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TElECOMMUNICA TION : cas de la RTS

de la dotation en 2009 par rapport aux réalisations 2008 s'explique donc par le

caractère ponctuel de ces opérations de régularisation.

4-1-2-2-5-Autres Charges: Compte 65

• Contenu

Ce Compte enregistre le montant des charges, de caractère souvent

accessoire, qui entre dans les consommations de l'exercice en provenant des tiers

pour le calcul de la valeur ajoutée de gestion, dans le cadre des choix opérés par le

SYSCOA.

• Tableau n° 11 : Tableau de synthèse Autres Charges

Libelles Budget 2008 J réalisations J % Budget 2009 1 % de variation

Autres charges 16950000 144450000 i 262% 46900000 J 5.5%


• Commentaires

Le dépassement global résulte de la combinaison des dépassements des sous

comptes jetons de présence (5200%) et autres cadeaux (240%) ; le premier est dû

au bénéfice de disposer d'un président de conseil d'administration exerçant des

activités permanentes au profit de la RTS, et le second au cadeaux destinés à des

tiers, des partenaires et d'agents méritants de la RTS à l'occasion de la Soirée

d'Excellence

4-1-2-2-6-Frais financiers et charges assimilées: Compte 67

• Contenu


1

i

60



Ce Compte enregistre l'ensemble des charges financières dues à différents tiers

intervenant dans le financement de l'entreprise (à l'exclusion de la rémunération

des capitaux propres et à celle des services bancaires).

• Tableau n° 12 Tableau de synthèse Frais financiers et charges assimilées

Libelles Budget 2008 1 réalisations rl; J Budget 2009 % de variation

Frais financiers et 15000000 , 10765262 172% 1 10000000 7.10%

charges Assimilées i

1 1


• Commentaires

Ce compte dont le taux d'exécution est de 72% est revu à la hausse de

7.10% en 2009, compte tenu du projet de placement des encaisses oisives

dans le cadre de la gestion de trésorerie zéro mise en place par la Direction

Administrative et Financière.

4-1-2 -2 -7 -Dotations aux Amortissements: Compte 68

• Contenu

Ce compte enregistre, au titre de l'exercice, les dotations aux amortissements,

d'exploitation et à caractère financier, dans leur conception économique et

comptable (et non pas fiscale).

• Tableau n° 13 : Tableau de synthèse Dotations aux Amortissements

1 Libelles Budget 2008 ! réalisations % Budget 2009 1 % de variation 1

, Dotations aux 362700454 1 362700454 100% 251361902 ! -30.7%

1 Amortissements 1 l 1 J Source: RTS Direction du contrôle de gestion Budget 2009

Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009·2010

J

61



• Commentaires

La revue en baisse des dotations budgétaire de 2009 résulte du tableau des

amortissements qui prend en considération le matériel acquis dans le cadre du

projet Comsat et les réformes programmées.

4-1-2-2-8-Dotations aux provisions: Compte 69

• Contenu

Ce compte enregistre, au titre de l'exercice, les dotations aux provisions

d'exploitation et à caractère financier, en couverture de dépréciations, risques,

charges ou pertes à prévoir.

• Tableau n° 14 : Tableau de synthèse Dotations aux provisions

libelles Budget 2008 réalisations % 1 Budget 2009 1 % de variation 1

Dotations aux provisions 5000000 0 0% 1 4000000 1 -


• Commentaires

En général, les tribunaux exigent une exécution provisoire de 500.000FCFA en

cas condamnation en attendant l'épuisement total de la procédure judiciaire; la

RTS n'a pas à faire face à la provision pour risques et charges de 5 millions au titre

de l'exercice 2008 pour les cinq affaires pendantes devant la justice; d'où la

reconduction d'une provision plus modeste.


1

1

62


CONTROLE OE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cas de la RTS

4-1-2-3-Le Budget des Charges de Personnel

• Contenu

Les comptes 66 enregistre l'ensemble des rémunérations du personnel de la

RTS, qu'il s'agisse d'appointements et salaires, de commissions, de congés payés,

de primes de gratifications, d'indemnités de logement ou d'indemnités diverses,

et ; le cas échéant, les rémunérations de l'exploitant individuel, en contrepartie

du travail fourni. Il enregistre aussi les charges sociales payées par l'entreprise au

titre des salaires, ainsi que les avantages en nature.

Par ailleurs, il est débité en fin d'exercice des montants facturés à

l'entreprise au titre du « personnel» extérieur, intérimaire, détaché ou prêté.

• Tableau n° 15 : Tableau de synthèse du Budget des Charges de Personnel

Libelles Budget 2008 réalisations 1 % Réalisations Budget 2009

Rémunérations directes 1927881935 2112175900 110% 2170793454

Indemnités versées 462556740 469226761 101% 628043111

. Charges sociales . 281710568 1 259479715 92% 1284022000 1

total 2672149243 1 2840882376 106% i 3082858565


• Commentaires

1 ~ariation 1

3%

, 34%

1: 1

L'accroissement de 9% tient compte des reclassements, et des besoins en

personnel pour l'exploitation radio et TV et des acquis sociaux d'indemnités de

logement généralisées à tout le personnel. Les frais de formation du personnel sont

enregistrés dans les comptes 63 et sont maintenus à 35 millions de FCFA au titre de

l'exercice 2009.

Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/Z009-Z010

de 1

1

1

1

63



4-2-Le Budget des Investissements

Il est arrêté à 192 millions FCFA et résulte d'un équilibre entre les emplois et les

ressources.

4-2-1-Les Ressources

Elles sont constituées à 100% des ressources de la RTS, contrairement aux

années précédentes dont 2008 où étaient constituées d'un transfert prévisionnel de

l'état de 800 millions par an au profit de la RTS pour lui permettre de financer les

investissements exigibles par l'outil de production. Il s'agit d'une part d'investir

pour résoudre le problème de l'obsolescence du matériel d'exploitation, d'autre

part d'acquérir des équipements adaptés aux nouvelles techniques de l'information

et de la communication qui participent de la réduction des inputs et des coûts

d'exploitation. La RTS, sevrée de cette enveloppe importante ne pourra pas mener

sa politique d'exploitation, de maintenance et de production consignée dans le

cadre du plan stratégique 2009-2014.

4·2·2·Les Emplois

• Contenu

Les investissements ne sont pas des charges, mais des actifs stables figurant

dans la situation patrimoniale de la RTS à l'actif de son bilan, qu'ils soient ou

non affectés à l'exploitation de 2009. Ce sont les immobilisations qui intègrent

aussi les charges immobilisées que sont les frais immobilisés et les charges à

répartir.


64


CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNfCA Tf ON : cas de fa RTS

• Programme et coût des investissements

• Tableau n° 16 : Tableau de synthèse Programme et coût des investissements

1 Libelles Budget 2008 réalisations % Réalisations 1 Budget 2009

1 :ariation

de

Logiciels 24000000 0 0% 0 -

Immobilisations corpo 82500000 0 0% 20000000 -Aménagement du bureau 16000000 39527393 247% 2000000 -95%

Mach et mat d'exploitation 374500000 95000000 25% 95000000 0%

Mat et mob 156000000 114793470 74% 39000000 -66%

Mat de transport 147000000 0 0% 36000000

j Total des investissements 800000000 1 701264152 75% 192000000 -73%


Commentaire:

Les investissements ont globalement baissé (-73%) compte tenu de l'étroitesse de

l'enveloppe budgétaire, et de l'arrêt du programme Puri-annuel de financement

par l'Etat du plan d'urgence de l'audiovisuel à hauteur de huit cent millions par an

4-3-LE TABLEAU DE BORD DE LA RTS

4-3-1-Résumé du tableau de bord du mois de septembre 2009

Le tableau de bord du mois de septembre 2009 se caractérise par des produits

de 483 824 957 F repartis comme suit:


65



• Produits radio 46 652 893 F

• Produits télé 292 172 064 F

• Redevance 145000000 F (estimée)

La dépense totale est de 378667 605 F et se répartit comme suit:

• Frais généraux 152 516 382 F

• Personnel 207014923 F

• Production 19 136 300 F

Les investissements s'élèvent à 5 343 971 F.

Il résulte de la confrontation des produits et des charges de septembre 2009

un résultat positif (avec redevance) de 105 157352 F

4-3-2-Présentation par centre de responsabilité

4-3-2-1-La Direction Commerciale

Les produits (hors redevance) réalisés courant septembre 2009 s'élèvent à

338 824 957 F , soit une hausse de 50% par rapport au mois d'août (226 115 348 F)

avec 46 652 893 F pour la radio et pour la télévision 292 172 064 F.

4-3-2-2-La Direction Administrative et Financière

Les réalisations des frais généraux pour le mois de septembre s'élèvent à

152516382 F, soit une hausse de 12% par rapport à août 2009 (136 581 120 F).

Les frais généraux sont repartis:

- Les achats stockés de matières premières

- Le transport

- Les services extérieurs

38221 546 F

3 400 300 F

66542482 F


66


CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cos de la RTS

- Les impôts et taxes

- Les autres charges

- Frais financiers

- Les dotations aux amortissements

Les dotations aux provisions

17650914 F

1 650000 F

4104317F

20946823 F

OF

./ Indice des frais généraux = frais généraux/totales dépenses

152516382 F/ 378667605 F = 41% IFG=41%

./ Taux de couverture = frais généraux / chiffre d'affaires

152 516 382 F / 338 824 957 F = 45% TC=45%

45% du chiffre d'affaires de septembre servent à couvrir les frais généraux.

4-3-3-La Direction des Ressources Humaines

La réalisation en charges de personnel pour le mois de septembre 2009

s'élèvent à 207014923 F soit une baisse de 4% par rapport au mois

d'août(214 193 747 F).

Les charges de personnel sont réparties comme suit:

- Rémunérations directes 156 547 520 F

Indemnités forfaitaires 27 830 359 F

- Charges sociales 22 637 044 F

./ Indice des charges de personnel = charges de personnel/totales dépenses.

207014923 F / 378667605 F = 55% ICP=55%.


67



55% des dépenses effectuées courant septembre 2009 concernent les charges

de personnel.

./' Taux de couverture = charges de personnel/chiffre d'affaires (sans

redevance)

207014923 F/338 824 957 F = 61% TC=61%

61% du chiffre d'affaires de septembre servent à couvrir les charges de

personnel.

4-3-4-Direction de la Radio et de la Télévision

Les productions de septembre s'élèvent à 19 136 300 F soit 95 000 F pour la

radio et 19041 300 F pour la télévision .On note une hausse de productions de

217% par rapport au mois d'août 2009 (6 045 000) .

./' Indice de production = productions /totales dépenses

19 136 300 F /378 667 605 F=5% IP=5%

5% des dépenses effectuées en septembre 2009 concernent les productions .

./' Taux de couverture = productions /chiffre d'affaires

19 136 300 F /338824957 F=6% TC=6%

6% du chiffre d'affaires servent à couvrir les productions de septembre 2009.

4·3-5-Direction du Réseau et des Nouvelles Technologies du Développement

Les investissements réalisés courant septembre se chiffrent à 5 343 971 F

soit 295000 F en machines et matériels d'exploitation, 3 587 867 F pour le

matériel et mobilier de bureau et 461 104 F aménagement de bureau.

On constate une baisse de 17% par rapport aux investissements réalisés en août

2009 (6435 649 F).


68



,; Taux de couverture = investissements/ chiffre d'affaires

5 343 971 F / 338 824 957 F = 2% TC=2%

2% du chiffre d'affaires servent à couvrir les investissements de septembre

2009.

4-4-RECOMMANDATIONS

Nous recommandons un certain nombre de mesures qui doivent permettre à

la RTS de mieux réussir l'atteinte de ses objectifs.

• la mise en place de la comptabilité management est indispensable car les

écarts ne sont pas calculés entre les donnés analysés que sont les

réalisations et prévisions. Elle permettra de maitriser les coûts des produits;

de déterminer les bases d'évaluation de certains éléments du bilan; et de

faire des prévisions;

• l'adoption du tableau de bord prospective qui permet une vue d'ensemble

de l'entreprise, la détection des perturbations, prendre des décisions, et

orienter la gestion dans le but d'atteindre les objectifs issus de la stratégie

globale. Le tableau de bord qui est sur place est non dynamique et n'est pas

mis à jour tout les jours l'absence d'un système de mesure de la

performance à cause de l'absence d'indicateur de performance;

• l'adoption du budget de base zéro à cause du fait que les masses salariales

représentent 90% des recettes. Son adoption va permettre de ma'ltriser les

coûts des services fonctionnels ou centre de décisions en évitant qu'il est

glissement des objectifs initiaux vers de nombreux objectifs spécifiques; et

de plus orienter les ressources par les dirigeants avec négociation entre

dirigeants et cadres; et enfin permet de faire des économies;


69



• la nécessité d'adapter des centres de responsabilité aux mécanismes de

fonctionnement opérationnels et à la régulation de la RTS ;

• la décentralisation du budget au niveau de toutes les entités opérationnelles

pour mieux cerner les réalités géostratégiques (stations régionales) ;

• l'émulation positive entre les responsables des différents structures;

• l'érection en centres de responsabilité des stations régionales et des unités

de production radio et télévision ;

• l'implication des agents opérationnels dans l'établissement du budget et le

suivi de son exécution ;

• la capacité à innover pour se démarquer de la concurrence;

• afficher et décliner la stratégie;

• développer la solidarité du management;

• critiquer, corriger et proposer.

Afin d'éviter des références inadaptées à des scenarii spécifique à des situations

budgétaires passées, la méthodologie suivante sera proposée pour la procédure de

prochaine budgétisation :

.:. s'inscrire dans la nomenclature des 16 centres de responsabilités retenus

(Administration Générale, production tv, production radio, Drh, Drntd et

l'ensemble des onze stations régionale) ;

.:. décrire les projets sous forme d'objectifs, de décision ou de programmes;


70


CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cos de 10 RTS

.:. analyser, évaluer et hiérarchiser ces objectifs, décisions ou projets en

fonction des priorités, en se basant sur une allocation optimale des

ressources.

Mohamed TAMBOURA·DESAG 81 CESAG/Z009-Z010

71



CONCLUSION GENERALt La RTS est située au cœur du paysage audiovisuel sénégalais. Pour les

sénégalais, elle possède une réelle valeur affective Cependant elle n'est pas

valorisée.

Elle offre des programmes de divertissement et des émissions d'intérêt

général qui répondent au goût du public sénégalais. La RTS à fait beaucoup de

progrès et a rénové un certain nombre de ses services que sont:

-Au niveau de la technique, du décor des studios

-Au niveau de la qualité des films proposés

-Dans la diversité et la qualité des magazines.

La RTS est actuellement limitée par des problèmes de moyens mais elle

parait enfermée également dans sa situation de monopole. Cette situation devrait

rapidement changer du fait de l'ouverture du paysage audiovisuel.

Quant à la fonction contrôle de gestion, elle se porte bien malgré

l'insuffisance des outils et des indicateurs de performance.

Cependant, d'un point de vue méthodologie cette étude présente des limites

quant à la généralisation du modèle. L'étude porte sur un aspect de la gestion qui

est limité. Elle pourra être complétée par les études sur la gestion des ressources

humaines, la gestion de la trésorerie ...

Ainsi, le contrôle de gestion pour être efficace doit jouer son rôle sans ambigüité,

ni contrainte, indispensable à l'atteinte des objectifs du type d'organisations

concernées.

Mohamed TAMBOURA·DESAG sI CESAG12009-2010

72


CONTROLE DE GESTION ET PERfORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION; cas de la RTS

ANNEXES

Mohamed TAMBOURA-DESAG 81 CESAG/2009-201O



TABLE DES MATIERES

viii


CONTROLE DE GESTION ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICATION: cas de 10 RTS

Introduction générale ................................................................................................... 1

Problématique .......................................................................................................................... 2

Objectifs de l'étude ............................................................................................................... 3

Intérêts de l'étude .................................................................................................................. 3

Délimitation du champ de l'étude ...................................................................................... 4

Plan de l'étude ......................................................................................................................... 4

PREMIERE PARTIE: UNE NOUVELLE ORIENTATION

DU CONTRÔLE DE GESTION ........................................................................................... 5

CHAPITRE 1 : LE CONTRÔLE DE GESTION CLASSIQUE OU

TRADITIONNEL ................................................................................................................ 7

1-1-Définition du contrôle de gestion classique ....................................................... 7

1-1-1-Approche conceptuelle du contrôle de gestion ............................................ 7

1-1-2 -D'une conception stricte vers une conception

large du contrôle de gestion ...................................................................................... 8

1-1-2-1-Le contrôle de gestion au sens restreint.. .................................................. 9

1-1-2-2-Une conception large du contrôle de gestion ........................................... 9

1-1-3-les étapes d'un processus de contrôle .......................................................... 1 0

1-1-3-1-La fixation des normes .................................................................................. 10

1-1-3-2-Le Contrôle de conformité ........................................................................... 11

1-1-3-3-L'Analyse des écarts ....................................................................................... 11

1-1-3-4-Le conseil ou la recommandation ................................................................ 11

1



CONTROLE DE GESTiON ET PERFORMANCE D'UNE ENTREPRISE DE TELECOMMUNICA TION : cas de la RTS

1-2 -2 -3-6-2 -Le compte d'exploitations prévisionnelles et

le bilan prévisionnel ..................................................................................................... 27

1-2-2-4 -le Budget base zéro ...................................................................................... 27

1-2-2-4-1-Le principe de la méthode ........................................................................ 28

1-2-2-4-2-Les avantages de la méthode ................................................................... 28

1-2-2-4-3-inconvénients du BBZ ................................................................................. 28

1-2-3- La comptabilité Analytique traditionnelle ................................................... 29

1-2-3-1- Objectifs et Importances de la comptabilité analytique ...................... 29

1-2-3-2- Limites de la comptabilité analytique ...................................................... 30

1-2 -4- Les Prix de Cession Interne ............................................................................. 31

1-2 -4-1- Définition ......................................................................................................... 32

1-2-4-2- Utflité des prix de cession interne ............................................................. 32

1-2-4-3- La problématique de la fixation des prix de cession interne ............... 33

1-2-4-3-1- Les prix par référence au marché .......................................................... 33

1-2-4-3-2- Le prix de référence aux coûts ........................................................... 34

1-2-4-3-3- Le prix de cession négocié ....................................................................... 34

CHAPITRE" : LE CONTRÔLE DE GESTION DANS L'OPTIQUE

PILOTAGE DE LA PERFORMANCE ................................................................................. 35

2-1-Notion de performance .......................................................................................... 35

2-2-0utils de pilotage de la performance (Tableau De Bord) ............................. 36

2-2-1- Définition ............................................................................................................ 37

2-2-2- Les objectifs du Tableau de Bord ................................................................. 37

2-2-3- La conception du tableau de bord .............................................................. 37

2-2-3-1- Cohérence avec l'organigramme ................................................................ 38

2-2-3-1-1- Intégration verticale .................................................................................. 38

3




2-2-3-1-2- Intégration horizontale .............................................................................. 38

2-2-3-2- Contenu agrégé, synoptique et convergent ............................................. 39

2-2-4- Le tableau de bord et les autres outils de pilotage .................................. 39

2-2-5- Les limites des tableaux de bord traditionnels .......................................... .40

Deuxième partie : ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE

DE GESTION .................................................................................................................... 42

CHAPITRE 3 : PRESENTATION DE LA RTS ................................................................... 44

3·1 .. Généralités ............................................................................................................. 44

3-1-1-Historique et activité .......................................................................................... 44

3-1-2- Nature et forme juridique ................................................................................. 45

3-1-3- Mission de la RTS ................................................................................................ 45

3-2-0rganisation et fonctionnement de la RTS ...................................................... .46

3-2-1- La Direction Générale ........................................................................................ 47

3-2-2 -La Direction Technique ..................................................................................... 47

3-2-3- La Direction de la Radiodiffusion Nationale (DRN) .................................... .47

3-2-4 -La Direction de la Télévision Nationale ........................................................ ,48

3-2-5 -La Direction Audit interne - Contrôle de Gestion ...................................... ,48

3-2-6- La Direction Commerciale ................................................................................ 49

3-2-7- La Direction Administrative et Financière ................................................... .49

3-2-8-La Direction de la Formation Professionnelle & la

Planification des carrières ........................................................................................... 49

3-2-9- La Direction des Ressources Humaines .......................................................... 50

CHAPITRE 4 : Travaux Menés A LA RTS ...................................................................... 51

4-1-Le Budget de Fonctionnement .............................................................................. 51

4-1 ... 1-LES PRODUiTS ....................................................................................................... 51

4-1-1-1-Le Budget des Ventes ..................................................................................... 52

4




4-1-1-2-La Redevance ................................................................................................... 53

4-1-2- Les Charges de Fonctionnement.. ................................................................... 53

4-1-2-1-Le Budget de Production de la Radio et de la Télévision ....................... .54

4-1-2-2-le Budget de l'Administration générale ....................................................... 55

4-1-2-2-1-Achats stockés de matières de

fournitures consommables: Compte 60 ..................................................................... 56

4-1-2-2-2-

Transports ......................................................................................................................... 57

4-1-2-2-3-Services Extérieurs A et Services

Extérieurs B : Comptes 62 et 63 ................................................................................. 58

4-1-2-2-4-lmpôts et taxes: Compte 64 ...................................................................... 59

4-1-2-2-5-Autres Charges: Compte 65 ....................................................................... 60

4-1-2-2-6-Frais financiers et charges assimilées: Compte 67 ............................... 60

4-1-2-2-7-Dotations aux Amortissements: Compte 68 ............................................ 61

4-1-2-2-8-Dotations aux provisions: Compte 69 ...................................................... 62

4-1-2-3-Le Budget des Charges de Personnel. ............................................................ 63

4-2-Le Budget des Investissements ............................................................................... 64

4-2 -1 ... Les Ressources ...................................................................................................... 64

4-2-2-Les Emplois ............................................................................................................... 64

4-3-LE TABLEAU DE BORD DE LA RTS ............................................................................ 65

4-3-1-Résumé du tableau de bord du mois de septembre 2009 .............................. 65

4-3-2-Présentation par centre de responsabilité ......................................................... 66

4-3-2-1-La Direction Commerciale .................................................................................. 66

5




4-3-2-2-La Direction Administrative et Financière ...................................................... 66

4-3-3-La Direction des Ressources Humaines ................................................................ 67

4-3-4-Direction de la Radio et de la Télévision ............................................................ 68

4-3-5-Direction du Réseau et des Nouvelles

Technologies du Développement .................................................................................... 68

4-4 ... RECO~N DATIONS .................................................................................................... 69

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................... 72

ANNEXE ................................................................................................................................ .

TABLE DES MATIERES ........................................................................................................ .

BIBLIOG RAPHI E ...................................................................................................................... ..

6



Tableaux de bords reçus:

DRH, De, et DAF


ANNEXES

kaolack thiés fatick mbacké ziguinchor tamba

Régions

kolda

12

louga

TABLEAUX DE BORD DE LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

diourbel


ndes annonces

restation fournies à l'état

rust Logo/Bande Ann

Retransmission

Location matériels (antenne)

on temps d'antenne

on Fréquence

utres produits et accessoires

vis et Communiqués

,,· ..... l.-c""" Internet

1041597

1 781 51

17

13

215

1 277

2555

6901

37468 1


ur Vocal

Cessodes Droits de reprise/CAN 2004

Complément Soirée de l'Excellence

nte de livres

TOTAL GENERAL

MONTANT

14

648691 819 CESAG - BIBLIOTHEQUE

Décisions du mois de janvier 2004

Quantités Désignations Observations

12 Congés administratifs -_. Engagements à durée indéterminée

04 Engagements à durée déterminée 03 Secrétaires et 01 Planton

03 Renouvellement engagement à duré~ Agent de recouvrement, déterminé Comptable et Planton

02 Mettant fin aux Fonctions Chef de dprt , Rédacteur en chef

07 Affectations Preneurs de son 02 Aide-décès 01 Autorisation de stage rémunéré 03 Transport administratif Preneurs de son 07 Retrait Indemnité de logement 06 Journalistes et 01 Agent

de programmes 06 Retrait Indemnité de fonction et Prime de 04 Journalistes et 02

responsabilité Agents de Programmes 01 Règlement de prestation de service 09 Octroi indemnité de fonction et Prime de

responsabilité 17 Nominations 03 Autorisations d'absences 02 Agents de production et

01 Assistante Réalisation

1

28 Révisions primes d'ancienneté

08 Avancements automatigues 1

05 Reclassements 04 Journalistes et 01 Agent . de ~rogrammes

1

01 Octroi prime de risque 01 Contrat de prestation de services Secrétaire

12 Octroi Indemnité mensuelle de logement Journalistes 01 Note d'infonnation N° 0090


I;i if.1

Etat des Commandes Emises .par les Services du DAG jamlier-04


<;';';':i" ..•.... ;;' .. c';.:<.;)' """,."'. . ··.SêrViCéGe'stiôÎl'ÂdÎIÛÂi~~âtlv.ê····';".;' "'; ....... ,........... ..' .;.

'. "" .,'; ". ", .•.. : ", , ,'" ....... .... , ,.'. ", ',;.'" " ..

BONS MONTANT (en F.CFA) DE EMIS AUTORISE ANNULE EXECUTE REGULA

COMMANDE RISATION

MOIS M 53880315 44 140755 0 13744 782 0

TOTAL 53880315 44 140755 0 13744 782 0

RAnos DE GESnON

Taux Previsionnel de Satisfaction RApport Net d'éxécution Marge de RégultJriSi!Jtion

82% ,,% 11,00'lI0

':,:,;(\';;'~,'~;:(;{ii'.;f;(ij';Œi~(;';~)1';f:'i.";'·:~ .• ~/'. •• :.'i;;;:sè~lêè;\~$Hdill,,(lê's:îiî:ùIlafjUlsaUôils; ·:"\',:,.'.;;:'2/;;;';:/,"';'.1(\',>,,;;':';,;,:,.' .. ;' .• ,;:. ,.~>' BONS MONTANT (en F.CFA)

DE EMIS AUTORISE ANNULE EXECUTE REGULA COMMANDE RISATION

MOIS M .. 126490 4 126 4-90 o 2025470 o

TOTAL 4126490 4126490 o 2025 ~70 o

RAnos DE GESnON

Tallx ~visionnel de Satisfaction 100%

Rapport Net d'éxécution

49'l4

Marge de RéguiNisalion

0,00'lI0

:~}:;,;;?,A{i;;,é;,;t'~K,fL:i'::J::':;t??i;:';'~; :.,.::,";<~;~(tq dltè!~aè,;G~~Gan;,;aiï[:éâr.ê:;,A#tpifidtine:;,j 1~',ti":~i~!g;'i'~:;Xi\}~:;:;:r;;.;,\i,:;,' ,:.::;' t,',··· ;:. BONS MONTANT (en F.CFA )

DE EMIS AUTORISE ANNULE EXECUTE REGULA COMMANDE RLSA 1'ION

MOIS M 2200 614 1506850 o 277 300 o

TOTAL 2200 614 1506850 o 277 300 o

RAnos DE GESnON

Taux Previsionnel de Satisfaction

68% RapflOrl/lkl d'éxéculion

13%

Marge de RéguiariSlllion

0.00'lI0

page 2sur2


I:i .. 1 parlement de fAdministralion Générale

FRICOM

~dou DIAO Gabier Professionnel

LF A Distribution

LJreautique Service Plus

:u-rosserie Mame Diarra

Ip Vert Batiment Moderne

:BM Electronics

igital Net

:OTAC .'

rs Joumana Kreaim

~P Dame FALL

rs MALEYE ET FRERES

roupe Beta Finance

arage A Diop Gueye

lE Audio Visuet

lE FANKOUN FANKOUN

eur BeIta

ibrairie 4 Vents iarzin Sports

aitre Anta SEYE

RCA

Situation des fournisseurs janvier-04

151 000

. 400000

38 000 1 155 000

906959 225 000

6282204

2 576847

260 000

24750 240 000

133638

150 000 299505

599000 187 500

122 000 49 000

39150

220 000

55800 harmacie Regionale d'Approvisionnement 2384 610 egularisation 1 030575 rCM 874 168 )CERET 1 780 525 llperette HobaUah 164 150 ,doum Automobiles 625700 Jnatel 71000 lNPAC 3469500 llnu Air 57500 :orpion 886500 élrcom SARL 3247 050 ~negal Prestige 4607774 DN Securite 499 000 unis Air 2788400 abou Communication 135 000 rido 445 000 OTALFINAELF 15894 068 errou BI 36600

TOTAL 53 112 473

RTSlDAFIsitzuItJoo dM fournisseurs

151 000 0 400000 0

38 000 a a a

618529 a 225 000 225 000

2748306 a 2 576847 2526 000

260 000 260 000

0 a 240 000 240 000 133638 a 150 000 a

a a 599 000 599 000 187 500 187 500 122 000 0

a 0 39 150 a

220 000 0 55800 0

a 0 40 675 0

874 168 a 1 780525 0

164 150 0 625700 235 000 71000 32 000

3469500 0 57500 0

886500 886500 3247050 3247 050 4607774 , 4 607 774

499000 499000 1 500 000 a

135 000 0

445 000 445 000 15894 068 0

36600 0 43 098 980 13989824

/HIfIe 1 sur 1


Echéancier de règlement 2004

06/0112004 1~22

3~000 30 14/02104 35000

lY01104 42300 42300 30 14I02I04 42300

OYOlIlOO4 GSM. Inatallatlon pllramtlrtllge 401111 21/01/04 2226000 30 20/02104 2226000

21101104 300 000 30 20/02104 300000

09/0112004 NDilflOO4 !I!l/Ol104 499000 30 08102104 499000

09/01104 89820 89820 30 08/02/04 89820

N"1445IRTS/Ol/04 15101104 886500 30 1 886 500

ex 15/01104 159570 159570 30 14/02104 15957ll

20/O11lOO4 15804 es Clip vert Badment 5 23101104 80000 30 22102/04 80000

ex 23/01104 105000 30 22102104 105000

es. 23/01/04 40000 30 22J02I04 40000

ex 23101104 40500 40500 30 22/02104 40500

19/0112004 13339 défectueUSe" SLCOS ex TRIDO OlI124103-11123/03 18111103 65000 30 60 16/02104 65000

élfi:rrllnlque ATL ex 18/11103 355000 30 60 16I02I04 355000

ex 18/11103 25000 30 60 16102104 25000

ex 18111103 80100 80100 30 60 16/02104 80100

27/OlIlOO4 NET RTS BLD REPUBLIQtJE ex ENP DAME FALL 000110004 :17101104 240000 30 26/02104 240000

el 27101104 43 43200 30 26102104 43200

28/0112004 lIudlovhueh ex SENE GAL PRJtS1'lGE 006/04 28101/04 4607774 30 27/02104 4607774

el 28/01104 829399 30 27102104 829399

1910112004 CUMATlSITUR et CIE AUDIOVISUEL 6/01flO04/ARRTS 19101104 599000 30 18102104 599000

ex 19101I()4 107820 107820 30 18102104 107820

31/0112004 ex SORCOM SN 31/01104 2564050 25 25102104 2564050

: -er 311111/04 6'83.ooD ~5 • 25102/f}4 - 61t3 000-

el 31/01/04 829399 2S 25102/04 829399

30/0112004 ex CIE FANKOUN 30101104 187500 30 187500

ex 30 33750

2610112004 13340 0005lJ)iC/03


4500

4000 :

3500

3000

2500

2000

1500

1000

.500.· .

o DG DAI

Consommation mensuelle par Direction 4225

DCG DRN DSTV DRNTD DAF

4070

DC

GAZOIL

o Super

!i!I Gazoil

DRH


';it1 Tableau de bord carburant Super ................ Consomm.tlon p.r direction. mol. d. J.nvl.r JOO4

DATE 1 ENTREES 1

01/01/04 80 20 100 10tO 02101104 80 1.0 70 20 10 sao .1270 03101/04 220 330 50 eoo 870 05101/04 20 85 90 20 10 20' .... 06/01/04 30 100 . 50 20 10 210 aes 07/01/04 .15000 920 200 200 pa 110 830 510 287. 12380 0$/01/04 U40 800 1tOt. 2$$ 20 4H' '-'410 09/0f/Cf4 350 135 155 210 10 820 t4$11 10/01/04 70 130 125 50 3'15 8120 12101/04 20 80 170 20 20 280 . BUO 13/01/04 50 110 80 20 300 .530 14/01104 70 80 10 180 1310 15/01/04 80 se 80 20 10 285 1100 16/01/04 100 50 85 130 10 $5' 4750 17/01104 100 150 20 10 280 4410 19/01/04 70 85 70 10 235 4231 20/Q1/04 40 65 20 10 135 4100 21/01/04 50 80 10 120 3880 22101/04 80 40 50 10 180 3800 23/01/04 50 80 95 20 10 235 aael 24/01/04 80 120 10 180 3315 26/01104 35 85 95 10 225 3110 27l0.1/04 . - _,JJO -, .-. ' _2.ti ' ._.11 -. . - .. - ~- . - '. 10 .---'11 .. _~au_eL ~ .. 28101104 45 75 10 130 2408 29/01/04 80 75 20 10 185 2240 30/01/04 90 40 85 80 10 281 1871

TOTAL 16000 2060 200 200 4226 3476 1670 1375 770 740 14715


l;i~1 Tableau de bord carburant Gaz-oil ................

Consommation par direction· mols dt Janvl.,. 2004

DATE 1 ENTREES 1

01/01/04 385 3.5 2180 02101/04 10 20 30 21150 03/01/~4 120 60 235 415 1735 05/0,1/04 185 ~O 205 1530 06101/04 20 40' 85 145 1385 07/01104 18000 250 120 30 750 185 10 1341 , '18040 08/01/04 115 10 12& 15911 09101/04 40 155 10 20S 15710 10/01/04 100 220 100 90 280 770 " 14940 12101/04 120 180 300 14840 13/01/04 10 110 120 14520 14101194 10 110 10 130 14380 16101/04 105 20 125 14285 18/01/04 10 30 110 150 14115 17/01/04 200 420 30 190 840 13275 19101/04 90 230 200 520 12755 20101/04 320 110 430 12325 21/01/04 850 150 20 220 1040 11285 22/01104 30 85 125 11180 23/01/04 30 100 130 11030 24101104 210 120 280 820 10410 261,01'0.4 ,10 ,48O 1eO

" ' , ,,'0, '~Q". 9750, , .

27/01/04 20 105 125 9825 28/01/04 20 100 120 910S 29/01/04 30 30 110 230 9275 30/01/04 30 20 90 140 9135

TOTAL 16000 510 120 o 1540 1180 1900 4070 o 110 9430


'. .'" . """, " .

" , , . '. .;.' . , , ; ... ', 1.... " , : " ,wn."'". " , ," , , , 4Ô 35

10 4C '10

2

lande. Haso. ' ' 44 1.0 4 20 3

lànde. li5SII. ' 0' 8 ,audit 91 we8 2 ~ 20 to j

10 35

tasSV~ ,e! 50

Ile 14 Rlle 2(

SV~ w c t10 40 V 10 i .3: 33 -".10 5, 54 V 1120 4( 10 -10 20

80

l' !:le

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1( 0 6.0 64

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~2QQ 15 .~ "7 ,::.4 ' ':2'1 :10 11 S 114 _ -4 -+--~~--+-~~~~~~~-~~~~~~~'+-~~~~~~~-4-~~~2~~-~~'--~r~~k-1~-~~~~

7 3

1

216 :24

fBIrlëiesscotcl1 (811' boite 1 1 9 1 1 1 4 '1 1 j 1 1 1 1 15 1 1 1 1 10 1 1 3

~: Le stQck initiai provient do J'lnventalrtl du fin de l'exercice 2003


Bibliographie

1. OUVRAGES

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édition d'organisation, 2000 pour l'édition de poche;

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http://www.google.com: Contrôle de gestion-wikipédia

http://www.voila.fr

http://www.sangonet.com


Documents

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