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THEME

22ème Promotion 2011-2012

MEMOIRE DE FIN DE FORMATION

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DE LA SANTE

CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DES PRATIQUES DE GESTION DES MEDICAMENTS ET CONSOMMABLES

MEDICAUX A L’HOPITAL GENERAL GRAND YOFF DE DAKAR

Présenté par : Mme KINDO Rakiatou

Sous la direction de : Mamadou Moustapha THIAM Statisticien-Démographe-Economiste ESP / UCAD

Enseignant associé au CESAG

DESS GESTION DES SERVICES DE SANTE Option : gestion des programmes de santé

Novembre 2012

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Contribution à l’amélioration des pratiques de gestion des médicaments et Consommables médicaux à l’HOGGY

Kindo Rakiatou DESS GSS 22ème Promotion - 2011 /2012 Page i

DEDICACES

Nous dédions ce travail à:

ALLAH le Tout Puissant, omnipotent, omniscient, omniprésent qui nous a gardé en

vie et nous a permis de mener à terme cette formation.

notre mère Hadjia Ousseina et notre père Elhadji Kindo Kangueye. Puisse Dieu

vous prête longue vie pour que nous jouissons ensemble des fruits de ce travail.

nos enfants, Wassila et Rayanatou pour la sagesse dont vous avez fait preuve en

notre absence. Sachez que le courage et la persévérance sont la clé du succès.

Vous êtes ce que nous avons de plus cher dans la vie. Nous espérons que vous

nous pardonnerez pour vous avoir consacré peu de temps, mais vous comprendrez

que tous ces efforts sont faits pour vous. Que ce travail soit pour vous un exemple à

dépasser.

notre beau frère Monsieur Yasi, son épouse Salamatou Kindo et leurs enfants pour

votre affection et présence à nos côtés à tous les grands moments de notre vie. Que

la solidarité et l'entente qui existent entre nous puissent se renforcer éternellement.

Nous ne trouvons pas les mots assez tendres et intenses pour exprimer ce que nous

ressentons.

Que Dieu guide nos pas et renforce les liens fraternels qui nous unissent.

nos frères M. Amadou, M .Omar et nos grandes sœurs Mmes Fati et Balkissa pour

le soutien moral et matériel. Vous n'avez ménagé aucun effort pour dorloter nos

enfants, sincères reconnaissances. Que Dieu nous garde unis de même que nos

enfants.

nos cousins, neveux et amis, cherchez toujours à aller plus loin quelles que soient

les difficultés de la vie. Que Dieu raffermissent nos liens.

tous les stagiaires de la 22 ème promotion de GSS de l’ISMS, rien ne vaut le trésor

de tant des souvenirs communs, de tant de merveilleux moments vécus ensemble.

Vous avez toujours fait preuve de compréhension mutuelle. Que vos images restent

à jamais gardées dans notre mémoire.



Kindo Rakiatou DESS GSS 22ème Promotion - 2011 /2012 Page ii

REMERCIEMMENTS

« Alhamdou Lilahi, Rabbil A Lamine »

Gloire à Dieu le Tout Puissant

La conduite d’un travail de recherche fait forcement recours aux connaissances, aux

compétences, à l’expérience et à la bonne volonté de nombreuses personnes.

Les mots nous manquent pour exprimer toute notre reconnaissance pour les contributions

combien précieuses, tant intellectuelles, financières que matérielles des uns et des autres

qui ont permis la réalisation de ce travail.

La liste est longue, mais nous ne manquerons pas d’énumérer quelques uns tels que :

Le gouvernement du Niger à travers le Ministre de la Santé Publique qui a autorisé

notre formation.

La Coopération Technique Belge pour le soutien financier sans lequel cette

formation n'aurait été possible.

Notre Directeur de mémoire Monsieur Mamadou Moustapha THIAM, Statisticien-

Démographe-Economiste ESP / UCAD Enseignant associé au CESAG pour les

sacrifices consentis et votre précieuse aide, malgré vos multiples occupations.

Votre bonté intarissable, votre modestie et votre disponibilité nous ont beaucoup

frappés. Trouvez par ces mots, l’expression de notre reconnaissance et notre

profonde gratitude.

Au Docteur Amani Laurent KOFFI, Directeur de l'Institut Supérieur de Santé, chef

de département Gestion des Services de Santé, pour vos sages conseils et votre

disponibilité.

M. Gilbert BOSSA, Enseignant associé du CESAG, pour votre gentillesse et votre

spontanéité, chaque fois que l'on a eu recours à Vous en cas de besoin. Soyez

rassuré de notre sincère gratitude.

Au Docteur Ibrahima SECK, vos multiples conseils et recommandations nous ont

permis de réaliser ce travail. Infiniment merci.

L'ensemble du personnel de la Bibliothèque du CESAG pour leur disponibilité

constante. Tous nos hommages.



Kindo Rakiatou DESS GSS 22ème Promotion - 2011 /2012 Page iii

Tous les Professeurs du CESAG pour avoir contribuer à notre formation par la

qualité de vos enseignements.

Aux Mesdames Fatoumata GUEYE et Astou LO. Assistantes à l’ISMS au CESAG

vous avez toujours fait preuve de bonté et de patience envers nous. Merci d'avoir

contribué à notre formation.

A Monsieur MOUSSA Same DAFF Directeur de l’HOGGY et son personnel pour

l'accueil et l'appui documentaire. Trouvez ici l'expression de notre profonde

gratitude.

Aux honorables membres du jury. C’est un signe honneur que vous nous faites en

acceptant de juger ce travail. Soyez assurés de notre profonde et respectueuse

gratitude. Vos apports et recommandations nous aideront à en améliorer la qualité

de ce travail.

J’implore le Tout Puissant pour que vos efforts soient récompensés.



Kindo Rakiatou DESS GSS 22ème Promotion - 2011 /2012 Page iv

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ACP : Agent comptable Particulier

AOI : Appels d'Offres Internationaux

BPF : Bonnes Pratiques de Fabrication

CA : Conseil d’Administration

CESAG : Centre Africain d’études Supérieures en Gestion

CME : Commission Médicale d’Etablissement

CSS : Caisse de Sécurité Sociale

CTE : Comité Technique d’Etablissement

CTO : Centre de Traumatologie et d'Orthopédie

DESS : Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées

DPL : Direction de la Pharmacie et des Laboratoires

DS : District Sanitaire

EPS : Etablissement Public de Santé

ESP : Ecole Supérieure Polytechnique

HOGGY : Hôpital Général de Grand Yoff

ICB : International Compétitive Bidding

IMAT: Inventory Management Assessment Tool

IRL : Indice de Rotation des Lits

ISMS : Institut Supérieur de Management de la Santé

LNCN : Laboratoire National de Contrôle des Médicaments

LNME : Liste Nationale de Médicaments Essentiels

MEG : Médicaments Essentiels Génériques

OG : Objectif Général

OMD : Objectifs du Millénaire pour de Développement

OMS : Organisation Mondiale de la Santé

OS : Objectif Spécifique

PNA : Pharmacie Nationale d’Approvisionnement

PNDS : Plan National de Développement Sanitaire

PPN : Politique Pharmaceutique Nationale

PRA : Pharmacie Régionale d’Approvisionnement

RDC : République Démocratique du Congo

RM : Région Médicale



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SAF : Service Administratif et Financier

SIDA : Syndrome de l’Immunodéficience Acquise

SONU : Soins Obstétricaux et Néonatals d’Urgence

SOU : Soins Obstétricaux d’Urgence

UCAD : Université Cheik Anta Diop

VIH : Virus de l’Immunodéficience Humaine



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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

TABLEAUX

Tableau I : Analyse de l’effectif des ressources humaines de l’HOGGY……………….13

Tableau II : Hiérarchisation des problèmes……………………………………………….19

Tableau III : Comparaison des méthodes de quantification………………………………35

Tableau IV : Variation d’enregistrement du stock……………………………………......55

Tableau V : Temps de rupture ……………………………………………………………56

Tableau VI : Priorisation des causes……………………………………………………...69

Tableau VII : Priorisation des solutions……………………………………………….…..72

Tableau VIII: Présentation du cadre logique……………………………………………..76

Tableau IX : Plan opérationnel de la solution……………………………………………..79

Tableau X : Budget du plan de mise en œuvre de la solution retenue à l’HOGGY ………81

Tableau XI : Chronogramme des activités / Diagramme de GANTT…...………………...82

FIGURES

Figure 1 : Cycle de gestion des médicaments essentiels…………………………………..31

Figure 2 : Détermination de la quantité de médicaments nécessaire pour le traitement d’un problème de santé ………………………………………………………………………...34

Figure 3 : Situation de la disponibilité des produits au niveau de la pharmacie centrale....56

Figure 4 : Diagramme d’ISHIKAWA ……………………………….................................68



Kindo Rakiatou DESS GSS 22ème Promotion - 2011 /2012 Page vii

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Guide d’entretien avec les responsables de la pharmacie ................................. 96

Annexe 2 : Guide d’entretien avec les surveillants /majors des services ............................ 97

Annexe 3 : Guide d’entretien avec l’agent comptable particulier ....................................... 98

Annexe 4 : Guide d’entretien avec le contrôleur de gestion................................................ 99

Annexe 5 : Guide d’entretien avec l’Auditeur Interne ...................................................... 100

Annexe 6 : Inventory Management Assessment Tool (IMAT) ......................................... 101

Annexe 7 : Organigramme de l’Hôpital Général de Grand-Yoff ...................................... 102



Kindo Rakiatou DESS GSS 22ème Promotion - 2011 /2012 Page viii

TABLE DES MATIERES

DEDICACES ...................................................................................................................... i

REMERCIEMMENTS ...................................................................................................... ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS .................................................................... iv

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ......................................................................... vi

LISTE DES ANNEXES .................................................................................................. vii

TABLE DES MATIERES .............................................................................................. viii

INTRODUCTION ................................................................................................................. 1

PREMIERE PARTIE : ANALYSE SITUATIONNELLE ET CADRE THEORIQUE DE

L’ETUDE .............................................................................................................................. 4

CHAPITRE I : ANALYSE SITUATIONNELLE ............................................................. 5

1.1. Analyse de l’environnement externe de l’hôpital ............................................... 5

1.1.1. Contexte géographique du Sénégal .............................................................. 5

1.1.2. Contexte sociodémographique ..................................................................... 5

1.1.3. Contexte économique .................................................................................. 6

1.1.4. Organisation administrative ......................................................................... 6

1.1.5. Le système de santé au Sénégal ................................................................... 6

1.1.5.1. Politique de santé ..................................................................................... 6

1.1.5.2. Organisation du système de santé ............................................................ 7

1.1.5.3. Offre de services et système de référence contre référence au Sénégal .. 8

1.1.5.4. Performances du secteur ........................................................................ 10

1.1.5.5. La Politique Pharmaceutique ................................................................. 10

1.2. Analyse de l’environnement interne de l’hôpital ............................................. 12

1.2.1. Historique ................................................................................................... 12

1.2.2. Cadre juridique .......................................................................................... 12

1.2.3. Missions ..................................................................................................... 12

1.2.4. Organisation et fonctionnement ................................................................. 13

1.2.4.1. Structure organisationnelle .................................................................... 13

1.2.4.2. Fonctionnement ..................................................................................... 13

1.2.4.3. Ressources de l’hôpital .......................................................................... 13

1.2.4.4. Présentation du service de la pharmacie centrale .................................. 16

1.3. Identification des problèmes et priorisation ...................................................... 17



Kindo Rakiatou DESS GSS 22ème Promotion - 2011 /2012 Page ix

1.3.1. Identification des problèmes ...................................................................... 17

1.3.2. Hiérarchisation des problèmes ................................................................... 18

CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE .......................................................................... 24

2.1. Problématique.................................................................................................... 24

2.1.1. Contexte et justification ............................................................................. 24

2.1.2. Revue de la littérature ................................................................................ 25

2.1.2.1. La situation du médicament dans le monde ........................................... 26

2.1.2.2. Le développement des génériques dans les pays en voix de

développement .......................................................................................................... 26

2.1.2.3. L’approvisionnement en médicament dans les pays en développement 27

2.1.2.4. Disponibilité des médicaments............................................................... 27

2.1.3. But de l’étude ............................................................................................. 29

2.1.4. Objectifs de l’étude .................................................................................... 29

2.2. Cadre conceptuel ............................................................................................... 30

2.2.1. Définition des concepts .............................................................................. 30

2.2.2. Processus d’approvisionnement ................................................................. 30

2.2.2.1. La sélection de médicaments essentiels ................................................. 31

2.2.2.2. L'acquisition des médicaments essentiels .............................................. 32

2.2.2.3. La distribution des médicaments essentiels ........................................... 38

2.2.2.4. L'utilisation des médicaments essentiels ................................................ 39

2.2.3. Intérêt d'une bonne gestion de la logistique des médicaments et produits

essentiels ................................................................................................................... 41

DEUXIEME PARTIE : METHODOLOGIE ET RESULTATS DE L’ETUDE .............. 43

CHAPITRE III : METHODOLOGIE .............................................................................. 44

3.1. Population d'étude ............................................................................................. 44

3.2. Méthode et technique d’échantillonnage........................................................... 44

3.3. Stratégie de collecte de données........................................................................ 44

3.4. Pré-test ............................................................................................................... 47

3.5. Déroulement de l’enquête. ................................................................................ 47

3.6. Dépouillement et traitement des données.......................................................... 47

3.7. Difficultés et limites de l’étude ......................................................................... 48

3.7.1. Difficultés .................................................................................................. 48

3.7.2. Limites ....................................................................................................... 48

CHAPITRE IV : PRESENTATION DES RESULTATS ................................................ 49



Kindo Rakiatou DESS GSS 22ème Promotion - 2011 /2012 Page x

4.1. Résultats de l’enquête........................................................................................ 49

4.1.1. Le processus de gestion ............................................................................. 49

4.1.1.1. Processus de gestion au niveau de la pharmacie centrale ...................... 49

4.1.1.2. Processus de gestion au niveau des unités de soins ............................... 53

4.1.2. L’exactitude des enregistrements au niveau de la pharmacie centrale. ..... 55

4.2. Analyse des résultats ......................................................................................... 57

4.2.1. Analyse du processus de gestion ............................................................... 57

4.2.2. Analyse de l’exactitude des enregistrements au niveau de la pharmacie

centrale. 59

TROISIEME PARTIE : DETERMINATION/ANALYSE DES CAUSES ET LEUR

PRIORISATION- IDENTIFICATION ET PRIORISATION DES SOLUTIONS- PLAN

DE MISE EN ŒUVRE ....................................................................................................... 62

CHAPITRE V: DETERMINATION/ANALYSE DES CAUSES ET LEUR

PRIORISATION .............................................................................................................. 63

5.1. Présentation des outils ....................................................................................... 63

5.2. Détermination et analyse des causes ................................................................. 64

5.3. Hiérarchisation des causes ................................................................................ 69

CHAPITRE VI : IDENTIFICATION ET PRIORISATION DES SOLUTIONS ........... 70

6.1. Identification des solutions possibles ................................................................ 70

6.2. Priorisation de la solution retenue ..................................................................... 71

CHAPITRE VII: PLAN DE MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION .......................... 73

7.1. Justification de la solution retenue .................................................................... 73

7.2. Objectifs du projet ............................................................................................. 74

7.3. Cadre logique .................................................................................................... 74

7.4. Plan opérationnel ............................................................................................... 78

7.5. BUDGET ........................................................................................................... 81

7.6. Suivi et évaluation ............................................................................................. 82

RECOMMANDATIONS .................................................................................................... 84

CONCLUSION ................................................................................................................... 87

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................ 90

ANNEXES .......................................................................................................................... 95


INTRODUCTION



Kindo Rakiatou DESS GSS 22ème Promotion - 2011 /2012 Page 2

Les médicaments sauvent des vies et améliorent la santé mais encore faut-il qu'ils soient

disponibles, abordables et utilisés à bon escient. Ces médicaments devraient être

disponibles à tout moment en quantités suffisantes, détenus, délivrés et administrés dans de

bonnes conditions, autrement dit utilisés en toute sécurité. La présence et l’efficacité des

médicaments sont des facteurs clés pour les populations. [3]

A Alma Ata en 1978, le consensus s'est fait sur leur prise en compte dans les composantes

des Soins de Santé Primaires. En 1987, l'Initiative de Bamako est venue renforcer leur

place de choix dans tout système de santé. L'Initiative de Bamako a pour objectifs, entre

autres, la promotion de la participation communautaire à l'effort de santé et le

renforcement des mécanismes de gestion, de fourniture et d'utilisation des médicaments

essentiels. [12]

Dans cette perspective, et pour ce qui concerne l'approvisionnement en médicaments,

plusieurs pays y compris le Sénégal ont développé un système logistique de gestion des

médicaments essentiels génériques suivant les directives de l'OMS, mais en tenant compte

des conditions socioéconomiques. [26]

Le système logistique est l'ensemble des procédures administratives, des moyens de

transport, des locaux et installations de stockage mis en place pour permettre aux clients

d'obtenir des médicaments de qualité et en quantité suffisantes. Il est fonction des éléments

essentiels suivants: la sélection, la quantification, l'acquisition, le stockage, la distribution,

et l’utilisation. [27]

Il sera dit efficace, lorsqu’il est en mesure d’assurer les six « bons» : « le bon médicament,

à la bonne quantité, à la bonne qualité, au bon prix, au bon moment et au bon endroit ». De

ce fait, l’accès aux médicaments et autres produits de santé exige un système bien

coordonné de sélection, de financement, d’acquisition et de distribution des fournitures et

de l’équipement, la garantie de leur utilisation correcte par les patients. [26]

Dans le cadre des Objectifs du Millénaire pour le développement, l’assurance d’une bonne

disponibilité et une bonne accessibilité des médicaments essentiels constitue une des

cibles. Cette dernière souligne que les médicaments essentiels doivent être disponibles et

abordables dans les pays en développement en coopération avec l’industrie

pharmaceutique.




Aussi, la réforme hospitalière initiée au Sénégal en 1998 incombe aux hôpitaux, d'assurer

une gestion des approvisionnements des médicaments et autres consommables médicaux,

compatibles avec la sécurité du malade, et les exigences économiques de l’hôpital.

Ceci traduit ainsi, l’importance pour toute politique sanitaire de disposer d’un système

d’approvisionnement et de gestion des stocks de médicaments efficace qui permettrait

d’amoindrir les ruptures en médicaments qui peuvent entrainer une diminution de la

performance des programmes de santé, et aussi la crédibilité du système de santé.

Dès lors, il nous est apparu important d'apprécier l'efficacité des pratiques de gestion des

médicaments et consommables à l’hôpital Général de Grand Yoff de Dakar afin de

contribuer à l’amélioration de leur disponibilité.

L'étude comporte trois grandes parties : une première intitulée analyse situationnelle et

cadre théorique, suivie de la méthodologie et résultats de l’enquête, puis la détermination,

l’analyse des causes et leur priorisation, l’identification, la priorisation des solutions et le

plan de mise en œuvre.


PREMIERE PARTIE :

ANALYSE SITUATIONNELLE ET CADRE

THEORIQUE DE L’ETUDE




CHAPITRE I : ANALYSE SITUATIONNELLE

1.1. Analyse de l’environnement externe de l’hôpital

1.1.1. Contexte géographique du Sénégal

La République du Sénégal est située en Afrique Occidentale, comprise entre 12°8 et 16°41

de latitude nord et 11°21 et 17°32 de longitude Ouest. Sa superficie est de 196722 km2.

Elle est limitée au Nord par la Mauritanie, à l'Est par le Mali, au Sud par la Guinée et la

Guinée Bissau. A l'Ouest, le Sénégal est ouvert sur l'Océan Atlantique avec 700 km de

côte. Sa pointe Ouest est la plus occidentale de toute l’Afrique continentale. [11]

1.1.2. Contexte sociodémographique

En 2012, la population du Sénégal est estimée à 12 855 155 millions d'habitants, soit une

densité moyenne de 58 habitants au km². Cette moyenne cache une répartition

extrêmement inégale de la population, avec une opposition entre le sous-peuplement de

l’Est et une forte concentration sur la côte ainsi qu’au centre.

Le Sénégal a l’un des taux d’urbanisation les plus élevés d’Afrique noire (41,5% selon

DPS 2005) avec un dépeuplement des campagnes au profit des villes.

La région de Dakar abrite 22,4% de la population totale alors qu’elle ne couvre que 0,3%

de la superficie nationale. Les régions les moins peuplées sont celles de Tambacounda (y

compris Kédougou) et de Matam avec respectivement 11 et 16 habitants au km². Ce sont

aussi les régions les plus vastes du pays avec respectivement 30,4% et 14,8% du territoire

national.

Selon la quatrième enquête démographique et de santé (EDS IV), pour la période allant de

janvier 2002 à janvier 2005, le taux brut de natalité est de 39,1 pour mille. Le taux de

croissance annuel de la population estimé à 2,5% reste élevé du fait d’une fécondité encore

élevée. En effet, l’indice synthétique de fécondité estimé à 5,3 enfants par femme est

beaucoup plus élevé en milieu rural (6,4 enfants par femme) qu’en milieu urbain (4,1

enfants par femme).

Les ethnies principales sont les Wolofs (43%), Pulaar (24%), Sérères (15%).




1.1.3. Contexte économique

Les dépenses budgétaires ont, évolué en ligne avec les priorités déclinées dans les secteurs

sociaux de base (éducation et santé) et les secteurs productifs. En effet, les secteurs de

l’éducation et de la santé absorbent depuis 2004 plus de 50% du budget de fonctionnement.

Cette situation a contribué à l’amélioration des conditions de vie des ménages.

On constate, pour la période 2003-2005, une baisse de l’incidence de la pauvreté plus

marquée en zone urbaine. La proportion des ménages vivant en dessous du seuil de

pauvreté est passée de 48,5 % en 2002 à 42,6% en 2005 (Enquête de Suivi de la Pauvreté

au Sénégal, ESPS 2005-2006, août 2007).

Il faut rappeler que la part du budget de l’Etat alloué à la santé se situe actuellement à 10%

et devrait atteindre 15% conformément aux engagements pris par les Chefs d’Etats

africains à Abuja en 2000.

1.1.4. Organisation administrative

Le Sénégal est composé de 14 régions, 45 départements, 121 arrondissements, 113

communes, 46 communes d’arrondissement et 370 communautés rurales. Depuis

l’adoption de la loi 96-06 du 22 mars 1996 portant code des collectivités locales, le

Sénégal compte désormais trois ordres de collectivités locales : régions, communes et

communautés rurales. A leur tête siègent des conseils élus investis de compétences dans

neuf domaines dont la santé.

Il faut noter que le découpage administratif ne coïncide pas exactement avec le découpage

sanitaire. Les régions médicales correspondent aux territoires des régions administratives,

cependant plusieurs districts sanitaires peuvent se retrouver dans un même département.

1.1.5. Le système de santé au Sénégal

1.1.5.1. Politique de santé

La politique de santé trouve son fondement dans la Constitution Sénégalaise qui garantit le

droit à la santé en son article n°8 et dispose en son article 17 que «…L’Etat et les

Collectivités publiques ont le devoir de veiller à la santé physique et morale de la famille

et, en particulier, des personnes handicapées et des personnes âgées. L’Etat garantit aux




familles en général et à celles vivant en milieu rural en particulier l’accès aux services de

santé et au bien être… ».

La politique de santé reste basée sur les soins de santé primaires et prend en compte les

engagements internationaux du Sénégal vis-à-vis des organisations sous régionales,

régionales et mondiales en matière de santé dont les objectifs du millénaire pour le

développement (OMD).

Cette politique de santé s’articule autour des points suivants :

- l’accès aux soins de santé de qualité garanti à toute la population quel que soit le

- statut socio-économique ;

- l’approfondissement de la décentralisation et de la gouvernance sanitaire locale ;

- la promotion de la couverture de l’assurance du risque maladie ;

- la protection des groupes vulnérables ;

- le renforcement du partenariat public-privé ;

- la promotion de la multisectorialité ;

- l’alignement de l’aide extérieure aux priorités sanitaires nationales ;

- la culture de la gestion axée sur les résultats

1.1.5.2. Organisation du système de santé

Conformément au scénario de développement sanitaire en trois phases préconisé par la

conférence de Lusaka en 1985, le système sanitaire du Sénégal comme la plupart des pays

de l’Afrique de l’ouest est organisé sous forme pyramidale à trois niveaux : central,

intermédiaire constitué par les Régions Médicales et périphérique appelé district.

Niveau Central

Le niveau central regroupe, outre le Cabinet du Ministre, le Secrétariat Général, des

Directions et des Services rattachés.

Niveau intermédiaire : La Région Médicale (RM)

Le Sénégal compte 14 régions médicales. La région médicale, dont l’aire d’intervention

correspond à celle de la région administrative, assure la coordination, la supervision,

l’inspection et le contrôle des structures sanitaires publiques et privées de la région. Elle

organise la collaboration technique entre toutes les structures régionales de santé et les

assiste dans leur tâche d’administration, de gestion et de planification.




Toutefois, les Régions Médicales jouent difficilement ce rôle en raison de l’insuffisance

des capacités et des ressources humaines et logistiques

Niveau périphérique : District Sanitaire (DS)

Unité opérationnelle la plus périphérique de la pyramide sanitaire, le district est le lieu où

s’applique la médecine dans son aspect quadridimensionnel : curatif, préventif, social et

éducatif. Ce niveau est par constituer par les 69 districts sanitaires.

Il englobe un ou plusieurs centres de santé avec un réseau de postes de santé eux-mêmes

supervisant les cases de santé et les maternités rurales. Les districts comme les régions

médicales manquent de capacités. Cette situation explique la faiblesse des équipes cadres.

1.1.5.3. Offre de services et système de référence contre référence au Sénégal

L’offre de soins épouse l’architecture de la pyramide sanitaire épouse l’architecture de la

pyramide sanitaire: l’hôpital au sommet (référence), puis le centre de santé au niveau

intermédiaire et les postes de santé au niveau périphérique. Ce dispositif est complété par

l’offre du secteur privé. Au niveau communautaire : initiatives matérialisées par le

développement des cases de santé. Il faut noter en plus la part non négligeable de la

médecine traditionnelle.

Au niveau hôpital

Les hôpitaux au Sénégal sont classés en trois niveaux selon leur plateau technique

dénommés : niveau 1 ; niveau 2 ; niveau 3.

Les soins spécialisés (spécialités chirurgicales et médicales) sont disponibles au niveau des

hôpitaux de niveau 3 qui sont tous implantés dans la région de Dakar. La médecine

générale, la chirurgie générale et la césarienne sont disponibles au niveau des hôpitaux de

niveau 2 qui sont implantés au niveau des chefs lieux de région pour les hôpitaux de

niveau 2 et dans certains districts pour les hôpitaux de niveau 1.

Il arrive que les hôpitaux régionaux comptent parmi leur personnel un ou plusieurs

spécialistes (pédiatrie, ophtalmologie, cardiologie, traumatologie, etc.), mais ce personnel

ne dispose pas toujours de services opérationnels, notamment en matière de diagnostic. Il




faut aussi souligner l’inégale répartition des services hospitaliers, la technologie de pointe

étant la propriété de Dakar.

Le rôle important de l’hôpital en tant que structure de référence a amené les pouvoirs

publics à initier une réforme en 1998 afin d’améliorer la qualité des services hospitaliers en

les rendant plus accessibles géographiquement et financièrement.

Au niveau centre de santé et poste de santé

Les soins de santé de base, y compris la maternité et les soins dentaires, sont disponibles au

niveau des centres de santé et de quelques postes de santé, donc à l’échelon périphérique

de la pyramide. C’est également le lieu privilégié des activités préventives et

promotionnelles.

Dans le cadre de la lutte contre la mortalité maternelle, des initiatives ont été prises pour

rendre disponible la césarienne au niveau périphérique. L’objectif est de rendre disponible

les soins obstétricaux et néonatals d’urgence (SONU) dans tous les centres de santé de

référence qui disposent d’un plateau technique d’hôpital de niveau 1. Aujourd’hui 12

centres de santé disposent de bloc chirurgical SOU parfois même élargi à la chirurgie

générale.

Système de référence/contre référence

L’iniquité dans l’offre de services aurait pu être atténuée en partie s’il y avait un système

opérationnel de référence/contre référence. Ce système tarde à être opérationnel. Il y a

certes un acquis avec la disponibilité des ambulances des districts et la gratuité des

évacuations qui sont assurées. Mais tout ce dispositif reste insuffisant pour démocratiser

l’accès aux soins.

Il faut véritablement que le centre de santé et l’hôpital jouent leur rôle de référence

respectivement au niveau district et au niveau régional/national. Le système de

référence/contre référence suppose l’existence de procédures claires, partagées, validées et

approuvées qui décrivent les conditions dans lesquelles tout malade qui entre en contact

avec le système de santé gravit les échelons selon le cas. Le système déjà élaboré devrait

être rendu opérationnel une fois que les critères ci-dessus énumérés sont respectés




Secteur privé

Le secteur privé, largement concentré à Dakar, joue également un rôle important. Il dispose

d’un hôpital, 24 cliniques, 414 cabinets et des services médicaux d’entreprise ; 4 grossistes

et près de 800 officines pour le secteur pharmaceutique.

1.1.5.4. Performances du secteur

Les objectifs déclinés étaient au nombre de trois (3) : réduire la mortalité maternelle,

réduire la mortalité infanto juvénile et maîtriser la fécondité.

Les résultats suivants ont été enregistrés : le taux de mortalité maternelle est passé de

510/100 000 naissances vivantes en 1992 à 401/100 000 naissances vivantes en 2005. Le

taux de mortalité infanto-juvénile est passé de 150‰ en 1997 à 121‰ en 2005, le taux de

mortalité infantile de 70,1‰ en 1997 à 61‰ en 2005. L’indice synthétique de fécondité est

passé de 6,0 en 1992 à 5,3 en 2005.

La séroprévalence du VIH / sida est à 0,7% par l’EDS IV (2005). (Objectif du Plan

Stratégique de Lutte contre le SIDA 2007-2011 est le maintien de la prévalence du VIH à

moins de 2%).

Le taux de morbidité attribué au paludisme qui est passé de 33,6 % en 2001 à 22,25 % en

2007. La Létalité hospitalière est passée de 6,20% en 2006 à 3,36 % en 2007. L’évaluation

finale du Plan stratégique montre une amélioration des taux d’utilisation des moustiquaires

imprégnées entre 2000 et 2005. Ainsi, le taux d’utilisation chez les enfants moins de 5 ans

passe de 1,2% à 18% et chez les femmes enceintes, le taux passe de 1,7% à 39%.

S’agissant des médicaments et produits médicochirurgicaux, des réformes du secteur

pharmaceutique ont été entreprises pour assurer l’accès de tous aux médicaments essentiels

de qualité et à moindre coût.

1.1.5.5. La Politique Pharmaceutique

Politique Pharmaceutique Nationale (PPN) [5]

En 2006, le Sénégal a signé son document de Politique Pharmaceutique Nationale (PPN).

Cette politique a pour but « d’assurer la disponibilité et l’accessibilité géographique et




financière des médicaments de qualité à toutes les couches de la population sur l’ensemble

du territoire.

Direction de la Pharmacie et des Laboratoires (DPL)

Selon le décret N° 2004-1404, du 04 novembre 2004 portant organisation du Ministère de

la Santé et de la Prévention Médicale, la Direction de la Pharmacie et des Laboratoires a

pour mission l’élaboration et le suivi de la mise en œuvre de la politique et des

programmes dans le domaine de la pharmacie et des analyses médicales.

Laboratoire National de Contrôle des Médicaments (LNCN)

Aux termes du décret N° 2004-1404 du 4 novembre 2004, le Laboratoire National de

Contrôle des Médicaments (LNCM) est un service rattaché au Cabinet du Ministère de la

Santé. Il est chargé du contrôle technique de la qualité des médicaments en collaboration

avec la DPL.

Ordre des Pharmaciens du Sénégal

L’Ordre des Pharmaciens du Sénégal est institué par la loi N° 73-62 du 19 décembre

1973.Il est chargé de contrôler l’exercice de la profession pharmaceutique à travers le code

de déontologie et de donner avis motivés sur des aspects concernant la PPN.

Pharmacie Nationale d’Approvisionnement (PNA)

La PNA est le grossiste répartiteur du secteur public. Elle a une autonomie de gestion en

tant qu’Etablissement Public de Santé (EPS) et dispose de structures décentralisées au

niveau des régions, les Pharmacies Régionales d’Approvisionnement (PRA). la PNA

achète les médicaments par appel d’offres internationaux et ses apprivoisements sont

effectués sur la base de la Liste Nationale de Médicaments Essentiels (LNME). Cette liste

est élaborée et révisée par la Commission Nationale Permanente d’Elaboration et de

Révision des listes de Médicaments Essentiels.

Fabrication

Pour la production locale, le Sénégal compte essentiellement trois unités de production

pharmaceutique: Aventis Pharma, Pfizer Afrique de l'Ouest pour l'essentiel et Valdafrique.

Il faut aussi noter la présence de l'Institut Pasteur qui fabrique le vaccin de la Fièvre jaune.




1.2. Analyse de l’environnement interne de l’hôpital

1.2.1. Historique

L'hôpital Général de Grand - Yoff est une résultante de l'ex Centre de Traumatologie et

d'Orthopédie (CTO). Ce centre fut crée par la Caisse de Sécurité Sociale (CSS) pour

recevoir et traiter spécialement les accidentés du travail, domestique et de la circulation.

Après cinq années de fonctionnement, le CTO a connu un déficit cumulé de six milliards

(6 000 000 000 FCFA) et de lourds contentieux sociaux. La CSS fut obligée de rétrocéder

le C.T.O à l'Etat du Sénégal le 8 janvier 1996.

Le C.T.O change alors de dénomination et d'objectifs pour devenir l’Hôpital Général de

Grand - Yoff (HOGGY) avec pour mission d'offrir toutes les prestations d'un hôpital à

vocation générale. [22]

1.2.2. Cadre juridique

La loi 98- 08 du 12 Février 1998 dispose que les E.P.S sont sous la double tutelle

technique du Ministère de la Santé, et financière du Ministère de l'économie et des

finances. L'HOGGY est soumis aux textes et lois régissant l'organisation et le

fonctionnement des E.P .S. IL est classé établissement public de santé niveau III et dispose

d’une personnalité juridique et d’une autonomie financière.

1.2.3. Missions

L'hôpital Général de Grand-Yoff assure un rôle de référence pour les structures

périphériques. Ses missions spécifiques consistent à :

- administrer des soins de qualité aux populations ;

- traiter les urgences et d'offrir une sécurité sanitaire aux populations ;

- assurer un rôle de référence sous-régionale pour l'expertise et le traitement des

maladies tropicales ;

- assurer la formation des futurs agents de santé ;

- contribuer à la formation des médecins spécialistes en chirurgie, gynécologie,

pédiatrie, médecine interne, stomatologie ;

- faire des recherches en matière de santé.




1.2.4. Organisation et fonctionnement

L’Hôpital Général de Grand Yoff est administré par un conseil d’administration.

1.2.4.1. Structure organisationnelle

L’HOGGY est organisé autour d’un bâtiment principal qui est entouré de pavillons

secondaires et d’espaces verts. Il dispose des services administratifs et financiers, de onze

(11) services d’hospitalisation et des services techniques. Un organigramme hiérarchisé

illustre les différents liens entre les services. (Voir annexe 7).

1.2.4.2. Fonctionnement

Avec la réforme hospitalière, l’Hôpital Général de Grand-Yoff s’est doté des services et

organes préconisés. Ainsi, en 2000, un Conseil d’Administration (CA), une Commission

Médicale d’Etablissement (CME) et un Comité Technique d’Etablissement (CTE) sont mis

en place et fonctionnent régulièrement.

La politique de diversification de l’offre de soins a permis d’ouvrir progressivement des

services médico-chirurgicaux et d’aides au diagnostic.

1.2.4.3. Ressources de l’hôpital

Tableau I : Analyse de l’effectif des ressources humaines de l’HOGGY

Libellés

Années Ecarts

2010-2011 2009 2010 2011

Personnel médical 52 56 62 06

Personnel para médical 421 407 392 -15

Personnel technico administratif 254 257 250 -07

TOTAL 727 720 704 -16

Personnel Etatique 148 315 299 -16

Personnel Universitaire 14 13 19 06

Personnel Contractuel 565 392 386 -06

TOTAL 727 720 704 -16




De 2010 à 2011, l’effectif du personnel permanent est passé de 720 à 704 agents, soit une

baisse de seize (16) agents (2.22%). Cette diminution de l’effectif s’explique par des

mouvements : retraites, affectations, remises à la disposition de la tutelle. Néanmoins,

l’effectif du personnel médical a augmenté de six (06) agents.

Les effectifs des personnels para médicaux et technico- administratifs ont connu

respectivement des réductions de 15 et 07 agents à la même période.

Sur le plan des statuts, les personnels contractuels représentent 55% contre 45% pour les

agents de l’Etat.

Analyse des activités des services

La capacité d’accueil est restée constante de 235 lits fonctionnels entre 2010 et 2011. Elle

est extensible à 300 lits en situation d’urgence.

Le nombre de patients hospitalisés a baissé de 12% en 2011. Les indicateurs hospitaliers

ont corroboré cette tendance baissière de l’activité des services cliniques entre 2010 et

2011. L’indice de rotation des lits (IRL) qui renseigne sur la vitesse de rotation des

malades hospitalisés a baissé de 05 points.

Au niveau des consultations externes, il est enregistré une hausse de 38% par rapport à

2010.

Les actes de radiologie, du scanner et du bloc opératoire ont connu des baisses liées aux

dysfonctionnements enregistrés dans le fonctionnement de l’établissement.

Analyse des données budgétaires

Les Ressources de fonctionnement

L’hôpital Général de Grand – Yoff dispose des ressources qui proviennent essentiellement

des produits issus de ses prestations de soins et de la Subvention de l’Etat.

Le taux de réalisation des produits issus des prestations de soins est de 82% en 2011. Ce

niveau de réalisation s’explique en partie par les difficultés rencontrées dans le

fonctionnement de l’hôpital : mouvements d’humeur, rupture nationale de produits

anesthésiques en Février, pannes d’équipements.




La subvention de l’Etat et la subvention spéciale (NEPAD) sont restées constantes. Par

contre, la subvention de l’Etat destinée à la dette hospitalière est passée de 245 832 000

FCFA en 2010 à 75 141 000 FCFA en 2011, soit une diminution de 69%. Cette baisse

sensible a impacté négativement sur la confiance des fournisseurs avec des bons de

commande souvent infructueux.

Les dépenses de fonctionnement

Les dépenses de fonctionnement sont engagées en 2011 à hauteur de 91% des prévisions.

Comparées à l’année 2010, les dépenses ont augmenté de 0,19% en 2011.

Les charges de personnel sont réalisées en 2011 à un taux de 97%. Elles ont

augmenté de 2,24% entre 2010 et 2011. Cette augmentation est localisée au niveau

des autres charges sociales qui ont connu une évolution de 173% liée aux appuis

sociaux consentis pour des personnels.

Les Charges médico-pharmaceutiques sont engagées en 2011 à hauteur de 90%.

Elles ont baissé de 33% entre 2010 et 2011. Cette baisse s’explique par le

processus d’autonomisation de l’hôpital en oxygène médical avec l’exploitation

interne d’une centrale d’oxygène médical.

Les Charges générales et hôtelières engagées à hauteur de 84% en 2011 ont

baissé de 14% entre 2010 et 2011. Cela traduit les efforts de maitrise des charges

de fonctionnement.

Dépenses d’investissement

En 2009, l’hôpital a bénéficié d’un BCI de 25 749 629 FCFA pour son Service d’Accueil

des Urgences.

En 2010, le Ministère de la Santé a mis en place une centrale d’oxygène médical dont la

valeur est estimée à 420 000 000 FCFA.

Nous constatons, en 2011, des efforts d’investissement pour l’acquisition des équipements

médico-techniques avec une réalisation de 339 942 590 FCFA, soit une évolution de 598%

par rapport à l’année 2010. Ces efforts sont loin de satisfaire les besoins en équipements

médico-techniques pour répondre efficacement aux besoins en soins des populations.




1.2.4.4. Présentation du service de la pharmacie centrale

Le service de la pharmacie centrale est accessible géographiquement.

Missions

La mission principale de la pharmacie consiste à réceptionner, stocker et distribuer les

médicaments et consommables médicaux ; à veiller aussi à une gestion correcte de ces

produits, une utilisation rationnelle au niveau des différentes unités de soins. A ce titre, elle

situe parfaitement sa mission dans le cadre tracé par le cahier des charges de la carte

sanitaire nationale

Organisation

La pharmacie est le lieu de réception, de stockage, et distribution des médicaments, des

consommables médicaux et du matériel médicochirurgical vers les différents services.

La pharmacie se compose de deux parties :

A l’étage, il y a :

le bureau du chef de service ;

le bureau du chef – adjoint de service ;

le bureau du major ;

le bureau du comptable matière ;

le bureau du secrétariat.

Au rez-de-chaussée, il ya :

deux grands compartiments pour le stockage des produits pharmaceutiques ;

deux bureaux pour les gestionnaires des stocks.

Personnel

Il est constitué de :

trois pharmaciennes, dont le chef de service et le chef –adjoint ;

deux techniciennes supérieures de pharmacies et de laboratoire ;




deux comptables matières ;

deux manœuvres.

Fonctionnement

Les actions de la pharmacie concourent à approvisionner les unités de soins en produits

médico-pharmaceutiques nécessaires à leur fonctionnement. Précisément ces actions

consistent à la mise à la disposition des services concernés des médicaments, de dispositifs

médicaux, des consommables et du gaz médical en quantités et en qualité, afin qu'ils

puisent assurer les prestations requises par les patients qui font confiance à1 'établissement.

A cet effet, elle travaille en étroite collaboration avec l'unité de comptabilité matière, la

CME, le SAF, l'ACP, les responsables des unités de soins ainsi que les fournisseurs agréés

par la structure.

1.3. Identification des problèmes et priorisation

1.3.1. Identification des problèmes

L'étape d'identification des problèmes est fondamentale en santé publique, et

particulièrement dans la planification sanitaire et la recherche opérationnelle.

Le problème de santé est défini comme un écart entre deux états de santé, l'un étant

considéré comme un état de bien être optimal, souhaitable, attendu, défini par des

références médicales, des experts, des normes sociales, la société, les groupes, et un état

d'inconfort non souhaité, observé, exprimé. A la base, on trouve toujours une rupture d'un

équilibre antérieurement établi.

Pour identifier les problèmes à l’HOGGY, nous avons utilisé la méthode de résolution des

problèmes en faisant une analyse situationnelle étape préparatoire qui nous a permis de

nous familiariser avec le cadre de l'étude. A cette étape, nous avons procédé à une pré -

enquête par la méthode d'entretiens ouverts avec les chefs des services administratifs, des

responsables des différents services, des responsables des syndicats et aussi des patients.

Ces entretiens ont été complétés par une recherche documentaire ( plan de redressement

pour la période 2012 à 2014 et des rapports d'activités de la structure) et des observations.

Ceci nous a permis d'identifier les différents problèmes par l'approche du consensus. Nous

avons tenu une réunion avec ces derniers pour lister les problèmes de l’hôpital




(Brainstorming). Cette approche est suffisamment fiable pour qu'on puisse en utiliser

d’avantage les résultats.

Formulation des problèmes identifiés

Lors de notre réunion d'identification des problèmes, après échange sur les arguments pour

et contre les problèmes relevés, nous avons identifié un certain nombre de problèmes

majeurs qui constituent un frein à la réalisation de la mission de HOGGY. Les problèmes

retenus sont :

• recouvrement aléatoire des créances ;

• existence de personnel non qualifié ;

• mauvaise gestion des médicaments et consommables ;

• vétusté et insuffisance du parc automobile ;

• exiguïté des locaux.

Nous avons ensuite procédé à une hiérarchisation des problèmes par le modèle de

priorisation afin de retenir un problème prioritaire.

1.3.2. Hiérarchisation des problèmes

Les problèmes à surmonter pour accomplir les missions sont nombreux. Les ressources

nécessaires pour y parvenir sont toujours limitées, d’où la nécessité de prioriser les

problèmes. La priorisation des problèmes est une étape très importante vers la résolution

d'un problème.

La priorisation a été faite à partir des critères suivants :

- Ampleur du problème : c’est l’étendue du problème avec son importance à

l’hôpital ; elle prend en compte les différents domaines touchés par le problème et

son impact sur la performance de l’hôpital ;

- Gravité : elle est en rapport avec les différentes conséquences de la non réalisation

du problème ;

- Solvabilité : c’est la possibilité d’apporter une solution au problème à partir des

moyens dont on dispose ;

- Perception : c’est la manière dont les acteurs perçoivent l’évidence du problème.




Chacun des critères à été coté de 0 à 5 selon son importance

Les critères ont été retenus par la méthode du groupe nominal. Le groupe étant composé de

5 personnes qui sont l’ACP, le contrôleur de gestion, le comptable matière, la

pharmacienne et nous même.

0 : aucune importance

1 : importance faible

2 : importance modérée

3: importance moyenne

4: importance élevée

5 : importance très élevée

Les réponses sont individuelles à chacun des problèmes identifiés et l'affectation des notes

de pondération.

Tableau II : Hiérarchisation des problèmes

Problèmes Ampleur Gravite Solvabilité Perception Score Ordre de priorité

Recouvrement aléatoire des créances

18 16 20 16 70 3ème

Existence de personnel non qualifié

18 18 19 18 73 2 ème

Mauvaise gestion des médicaments et consommables

19 19 25 25 88 01 er

Vétusté et insuffisance du parc automobile

16 18 20 15 69 4ème

Exiguïté des locaux 16 17 20 15 68 5ème

Au regard de ces scores obtenus, le problème prioritaire retenu est la mauvaise gestion

des médicaments et consommables. C’est ainsi que nous avons retenu comme thème de

notre étude : Contribution à l’amélioration des pratiques de gestion des médicaments et

consommables à l’HOGGY.




Analyse du problème

La problématique se résume donc à un écart entre les besoins réels des unités de soins et

les besoins effectivement couverts par le système d'approvisionnement des médicaments et

consommables à l’HOGGY.

Malgré les efforts de la direction pour améliorer la gestion des médicaments, des

manquements relatifs à la gestion des médicaments persistent toujours compromettant ainsi

leur disponibilité. On note souvent des ruptures de certaines molécules.

En effet, le plan de redressement pour la période 2012-2014 de l’HOGGY souligne, que

l’insuffisance dans la gestion des médicaments et consommables est une faiblesse majeure

de la contre performance de l’hôpital. [22]

Le processus de gestion des médicaments à l’HOGGY pourrait comporter des

insuffisances à travers les différentes étapes du cycle qui sont la sélection, la quantification

des médicaments, concordance des besoins et des ressources, choix d'une méthode

d’acquisition, recherche et sélection des fournisseurs , réception et contrôle des

médicaments , stockage, distribution et utilisation.

Selon les différents rapports de l’hôpital, les principaux facteurs qui peuvent entraîner cette

contre performance sont dues à une insuffisance dans la formation de personnel de santé

en gestion des médicaments, une insuffisance des supervisions, une faible implication des

différents acteurs dans la gestion des médicaments.

Devant cette problématique de gestion des médicaments et consommables, il est

indispensable d’entreprendre une étude pour identifier les éléments qui ont une influence

négative sur la gestion des médicaments et dispositifs médicaux en vue de contribuer à leur

disponibilité.

Notre démarche consiste à analyser d’une part le processus de gestion de ces médicaments

et consommables à l’HOGGY et d’autre part apprécier l'efficacité du contrôle des niveaux

de stocks.

Ce travail se veut être ainsi, un instrument à caractère résolument pragmatique dont les

résultats issus de cette étude seront facilement utilisables




Ampleur du problème

La problématique de la gestion des médicaments et consommable constitue une

préoccupation majeure.

Une analyse du système logistique menée par Somda dans 10 centres de la commune de

Kpomasse souligne que la sélection a été appréciée satisfaisante dans un (01) centre de

santé et passable dans neuf (09). [27]

Quand à la Quantification, pour l'ensemble de la commune la quantification a été jugée

passable. Seulement trois centres (03) sur les 10 utilisent une formule pour la

quantification.

L'acquisition et le transport ont été jugés satisfaisants dans 02 des centres et passables dans

08 pour l'ensemble de la commune. Pour la distribution elle a été jugée insatisfaisante due

à l’insuffisance de moyen des transports. Au niveau du stockage les conditions sont jugées

insatisfaisantes à cause de l’exiguïté des locaux, l’absence d’une chaîne de froid pour les

produits thermosensibles et l’insuffisance d'aération des locaux.

L'appréciation de l'utilisation a montré qu'elle est satisfaisante dans 01 CS et passable dans

09. Cette insuffisance est due au manque de traçabilité des consommations et aussi à la

délivrance de certains produits sans ordonnance médicale. La promotion de l'usage

rationnel des médicaments constitue des points à améliorer.

La tenue des outils de gestion dans la commune de Kpomassè est passable du fait que les

bons de commande sont insuffisamment remplis.

Au Niger, les résultats de l’évaluation du Comité technique de santé de l’année 2009

estime les différents taux de rupture des six molécules à 25, 19 % ; 23, 12% ; 18,12 % et

33, 11 % respectivement dans les régions d’Agadez, Dosso, Diffa, et Tahoua.

Ainsi l’on est en droit de s’interroger sur la capacité de gestion au niveau de ces

différentes structures en ce qui concernent les médicaments.

Selon les différents responsables de ces structures, les principaux facteurs qui peuvent

entraîner les ruptures des ces médicaments seraient dus à un mauvais stockage des




médicaments, un ravitaillement tardif des centres et à une utilisation irrationnelle des

médicaments au niveau de ces centres. [25]

L'ampleur du problème de gestion des médicaments peut être aussi évaluée, à travers les

constats faits par des chercheurs, sur la question dans les hôpitaux et centres de santé du

Sénégal.

Hilaire en 2001, avait révélé un taux de rupture de 47,2% à l’HOGGY du à une

insuffisance dans le suivi des stocks. [18]

Alama, à travers ses recherches à l'Hôpital Abass NDAO a mis en exergue un

dysfonctionnement du système logistique ayant entrainé un taux de rupture de 66,6%. [17]

Cette analyse du système logistique a permis d'identifier des points à améliorer qui se

rapportent au fonctionnement du système. Toutes les études publiées montrent que

l’insuffisance du processus de gestion des médicaments et consommables a des

conséquences préjudiciables au fonctionnement des structures de santé.

Conséquences du problème

Les conséquences de la mauvaise gestion des médicaments et consommables sont

multiples et variées tant sur l’hôpital, le personnel et surtout le client.

Conséquences sur le client

Les ruptures de stock impactent négativement sur la capacité des hôpitaux à répondre

convenablement aux besoins sanitaires des populations. Il convient ainsi de souligner

l’importance du stock dans la relation client. En cas de ruptures de stock à la pharmacie

de l'hôpital, les malades font recours aux officines privées où, ils achètent des

médicaments de marque à un coût très élevé.

Il se pose ici le problème d' « accessibilité financière », car les patients démunis ne peuvent

pas faire face à ces dépenses.

L'analyse du système hospitalier sénégalais a montré que «Le manque de médicaments

dans les pharmacies hospitalières conduit les malades à acheter leurs ordonnances dans les

pharmacies privées où, le prix de revient des ordonnances en spécialités est en moyenne 4




fois plus élevé que les prescriptions équivalentes qui, sont rédigées en référence à la liste

des médicaments essentiels formulés sous leur nom générique ».

Cet excès non justifié de dépenses, a des conséquences extrêmement graves, tant sur le

fonctionnement de l'hôpital que sur les conduites des familles. [20]

Par ailleurs, les malades, en cas de rupture des médicaments au niveau des hôpitaux,

peuvent recourir au marché parallèle de vente de médicaments de qualité douteuse.

Conséquences sur le personnel de l'hôpital

En cas de rupture de médicaments, le personnel ne peut pas travailler, quelle que soit sa

compétence et ses obligations professionnelles (prestation de soins). Cette situation bloque

toute initiative de la part du personnel et devient par conséquent, source de démotivation.

Conséquences sur l’hôpital

Les conséquences de la rupture de stock de médicaments et consommables médicaux sur

l'hôpital sont notamment:

- le retard dans la prise en charge des urgences ;

- le non accomplissement de la mission de-soins (la continuité des soins, l'égalité

pour tous dans l'accès aux soins essentiels, la mise à disposition des meilleurs soins

possibles) ;

- la perte de confiance des clients, la structure ne disposant pas d'assez de

médicaments est peu fréquentée par les usagers, ils préfèrent se diriger vers les

structures de soins, présentant des plateaux techniques de qualité et des

compétences reconnues (sous utilisation de l’hôpital) ;

- la baisse des ressources financières. L'hôpital aurait gagné par la continuation du

travail si les dysfonctionnements n'avaient pas eu lieu. Nous pouvons évoquer le

cas des interventions chirurgicales reportées par manque de consommables ; des

examens radiologiques non effectués par manque de matériels.




CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE

2.1. Problématique

2.1.1. Contexte et justification

Les établissements hospitaliers de nos jours ont de nombreux défis à relevé dans la qualité

des soins qui est désormais incontournable. La mission de service public qui est la leur

impose à ces établissements des prestations de soins pertinentes, une bonne qualité des

produits pharmaceutiques aux moindre couts et ceci sans aucun risque pour le patient.

La réforme hospitalière initiée au Sénégal en 1998 met à point nommé un accent particulier

sur la qualité des soins. Aussi, le pays s'est engagé, à travers sa Politique Pharmaceutique

Nationale en 2006, à garantir la disponibilité et l'accessibilité des médicaments essentiels à

toutes les couches sociales, ainsi que la bonne qualité des produits pharmaceutiques.

Les médicaments doivent être disponibles et accessibles financièrement et

géographiquement. L'utilisation des médicaments dans les structures sanitaires contribue à

sauver des vies, et à améliorer la santé de la population. Elle donne confiance aux clients.

«En effet dans une étude dans une zone rurale d’un pays asiatique a montré que, « pour les

villageois, le médicament était plus important que l’agent de santé ou que les installations

sanitaires»1.

Aussi, dans de nombreux cas, les ruptures de médicaments peuvent être une entrave plus

importante au bon fonctionnement des services de santé que l’absence des agents de santé

eux même.

Malgré cette importance« pour des millions de personnes, notamment les personnes

pauvres et défavorisées, les médicaments sont inaccessibles ou mal utilisés »2

A l'Hôpital Général de Grand Yoff, (14) ans après la réforme hospitalière, l’HOGGY

comme la plupart des établissements publics de santé (EPS) du Sénégal, continue toujours

1 Jonathan D. Quick et collaborateur: Bien gérer les médicaments; Management Sciences for Health; Boston; Massachusetts; USA p. 10 2 Wo/d Health Organisation Medicines Strategy: 2000-2003; N0 1 Decembre 2000 Essential/ Drugs and Medecines Policy Department. WHO, Geneva




de rencontrer des dysfonctionnements dont entre autre la rupture des produits essentiels (y

compris médicaments et dispositifs médicaux) pour le fonctionnement des services.

En vue d’améliorer la performance de l’HOGGY, la présente étude se propose de

contribuer à l’amélioration des pratiques de gestion des médicaments et consommables

dans cet hôpital. L’analyse portera sur le fonctionnement du système logistique, tel qu'il se

déroule actuellement au niveau de l’ HOGGY et d'appréciera la performance actuelle du

système afin d’éviter les ruptures des médicaments dommageable pour les patients.

Justification de l’étude

La disponibilité en produits pharmaceutiques, est un domaine stratégique dans toute

politique, qui vise l'amélioration de la santé des populations. Ceci est réaffirmé dans le

document de la Politique Pharmaceutique Nationale qui souligne que le médicament est

« un outil précieux de prévention et de lutte contre la maladie ».

Cette étude trouve sa justification dans 1'ambition de contribuer à 1' amélioration de la

gestion des approvisionnements et des stocks en médicaments et consommables en général

et particulièrement des hôpitaux.

La mise en application des solutions que nous allons proposer, contribuera à l'amélioration

de la gestion des stocks en médicaments, à l’HOGGY et à la qualité de service de

l’hôpital.

2.1.2. Revue de la littérature

Elle a été la première étape de notre démarche. Elle a été effectuée tout au long de la

période de cette recherche. Durant cette étape, nous avons exploité des documents

disponibles ayant un intérêt pour notre thématique.

Ainsi, cette revue documentaire nous a permis d’approfondir nos connaissances en matière

de management notamment, dans le domaine de la gestion des médicaments; d’apprécier

l’importance la disponibilité des médicaments au sein des hôpitaux, de rédiger la

problématique et d’élaborer les outils de collecte.




C’est donc à partir de cette revue que nous avons pu accéder à plusieurs sources

d’informations (ouvrages, articles, publications, mémoires, revues, dictionnaires,

documents officielles, l’internet, etc.)

2.1.2.1. La situation du médicament dans le monde

L’industrie pharmaceutique dans les pays de l’Union Européenne représente le quart de la

production mondiale et la moitié du volume des exportations du médicament. Le montant

global de ce marché est estimé à plus de 225 milliards de dollars US par an. Quelque 20 à

30 % de ce montant concerne le commerce international, le reste est produit et consommé

dans les pays eux mêmes. [13]

Les pays européens exportent chaque année plus de 25 milliards de dollars US de

médicaments dont 15% à la destination des pays en développement. La France exporte

34% de ses médicaments vers les pays en développement, dont 76 % vers l’Afrique. [13]

2.1.2.2. Le développement des génériques dans les pays en voix de

développement

Les génériques, sont en particulier ceux sous dénomination commune internationale (DCI).

Les consommateurs et les professionnelles de la santé de ces pays sont particulièrement

sensibles au non de spécialité des produits. Certains craignent que les copies de

médicaments produites localement soient de mauvaise qualité, d’autre achètent une

spécialité particulière parce qu’ils connaissent déjà le produit, son conditionnement et ses

effets. Ces attitudes s’expliquent en partie par les interventions des campagnes

publicitaires et promotionnelles des multinationales. Compte tenu des difficultés financière

de la quasi-totalité des pays en voix de développement, le rôle générique dans la limitation

des coûts pharmaceutiques pour les pays en développement apparait incontournable. Les

médicaments générique sont peu couteux, de nombreux fournisseurs existent sur le

marchés internationaux pour la plus part des produits. Le prix d’un médicament essentiel

peut être inferieur de 30 ,50 ou 70 % de celui d’une spécialité. [14]




2.1.2.3. L’approvisionnement en médicament dans les pays en

développement

Le secteur privé à travers les grossistes importateurs/distributeurs approvisionne

essentiellement les officines privées qui à leur tour approvisionnent les dépôts

pharmaceutiques prives.

L’importance du secteur public varie d’un pays à l’autre. Dans de nombreux pays en

développement, l’approvisionnement en médicaments destiné aux secteurs publics est

regroupé dans une centrale d’achat de statut public ou parapublic qui se procure les

médicaments par appels d’offre ouverts ou restreints ainsi que par des achats directs auprès

des fabricants ou intermédiaires . [14]

2.1.2.4. Disponibilité des médicaments

Le médicament est souvent considéré comme le catalyseur du système de santé. Quand

celui-ci est inaccessible, pour des raisons logistiques ou financières, il s’en suit

inévitablement une baisse de la fréquentation des centres de santé, une démotivation du

personnel soignant, une impossibilité à sensibiliser sur les aspects préventifs. Le marché

parallèle peut alors se développer, qui couplé à une automédication dangereuse chez des

populations insuffisamment éduquées au niveau sanitaire, peut faire peser de graves

dangers. [4]

L’OMS souligne qu’il est toujours aussi difficile pour plusieurs pays de garantir un

approvisionnement régulier en médicaments. Cet état de fait a une incidence sur l'accès

aux médicaments. Les besoins sont souvent mal estimés et les produits peuvent se trouver

en rupture à une certaine période ou alors jetés parce qu'ils sont périmés. Il est également

courant que ce soit les zones rurales et reculées qui soient touchées quand leur distribution

n'est pas efficace. Elle estime la disponibilité en médicaments essentiels à 94% et 95% de

2000 à 2002 au Cambodge ; à 95,4% en 2002 au Malaisie ; et à 34,1% aux Philippines.

[15]

Le médicament représente de ce fait une donnée socio-économique importante pour le

cadre stratégique de lutte contre la pauvreté défini dans tous les pays en développement.

On évalue qu’environ les deux tiers des dépenses de santé des ménages sont consacrés à

l’acquisition de produits pharmaceutiques.




Cependant, l’insuffisance dans la gestion des médicaments dans les services de santé telle

que l’a souligné Somda est une problématique récurrente avec de large ampleur et des

conséquences lourdes. [27] Les différentes situations se présentent comme suit :

La disponibilité des médicaments est estimée en 2005 à 79,5% dans le district de

Mambere-Kadei en Centrafrique. Ils ont aussi observé une tendance élevée à la

prescription d'antibiotiques et des produits injectables. Ceci aurait contribué à amener 27%

de la population à être dans l'incapacité de payer les soins.

Aux Îles Comores, la disponibilité en médicaments est estimée à 42% en 2005.

Au Mali, Moore rapporte de nombreuses ruptures des stocks et de mauvaises conditions de

conservation. [28]

D'autre part, de nombreuses études menées sur la fréquentation des services de santé ont

montré que l'utilisation et la qualité des services de santé sont expliquées par plusieurs

facteurs parmi lesquels la disponibilité des médicaments.

Ainsi, en République Démocratique du Congo Mushagalusa a montré à travers une étude

auprès des ménages à Kadutu que la probabilité qu'ils aient recours en cas de maladie aux

services de santé est fortement influencée par le revenu des ménages et la qualité des soins,

dont l'un des éléments est la disponibilité des médicaments. Plus la qualité des services est

bonne, mieux les centres de santé sont fréquentés. [32]

Selon Audibert & Roodenbeke, les principaux facteurs qui influencent l'utilisation des

services dans les pays africains au Sud du Sahara ne sont pas d'ordre économique telle la

tarification mais plutôt la non disponibilité des médicaments, le mauvais accueil, la faible

compétence des agents. [12]

Pour Nkhogho, Grégoire, Moisan & Gaudet au Gabon, la prescription des médicaments de

spécialités est due à l'influence des patients, des collègues, des préjugés sur l'efficacité du

générique, de la disponibilité des médicaments et de la formation initiale. A tout cela

s'ajoutent la non-diffusion de la Liste Nationale des Médicaments Essentiels et de

l'information sur les médicaments qui est fournie essentiellement par les délégués

médicaux. [29]




Au Bénin, pays de l'Afrique de l'Ouest dont le système de gestion des structures sanitaires

a inspiré l'Initiative de Bamako, la disponibilité des médicaments n'est pas toujours

assurée. Dans le département de l'Atlantique, selon Nkunzimana, elle était de 76,2% dans

les formations sanitaires publiques et à 91,7% dans les privées à but non lucratif.

Dans la commune de Kpomassè, la disponibilité en médicaments était de 70% en 1996.

Leur gestion était assurée par des infirmiers et sages-femmes qui n'avaient pas toujours les

compétences. [30]

Comme on peut le constater, les nombreuses études menées ont porté tantôt sur la

disponibilité des MEG, tantôt sur leur accessibilité, ou encore sur leur utilisation reflétant

ainsi les manquements dans le processus de gestion des médicaments.

La gestion des médicaments dans les structures de soins et les mécanismes de

quantification des besoins nécessitent des appuis techniques et financiers. Les autorités ne

doivent ménager aucun effort pour améliorer les systèmes d’approvisionnement et de

distribution en médicaments afin de rendre disponibles et accessibles les médicaments à la

population.

Il s’agit donc d’appuyer l’ensemble de la chaîne de distribution, depuis l’acquisition

jusqu’à l’observance du traitement par le malade, en passant par le stockage, la

distribution, le laboratoire de contrôle de qualité, la prescription, afin d’assurer la

disponibilité du médicament qui constitue une l’une des cibles des Objectifs du Millénaire

pour le Développement.

2.1.3. But de l’étude

Contribuer à l’amélioration des pratiques de gestion des médicaments et consommables à

l’Hôpital Général Grand Yoff de Dakar.

2.1.4. Objectifs de l’étude

Objectif général

Analyser le processus de gestion des médicaments et consommables à l’Hôpital Général

Grand Yoff de Dakar.


http://www.un.org/french/millenniumgoals/

http://www.un.org/french/millenniumgoals/



Objectifs spécifiques

apprécier le processus de gestion des médicaments et consommables ;

déterminer l'exactitude des enregistrements;

apprécier l'efficacité du contrôle des niveaux de stock.

2.2. Cadre conceptuel

2.2.1. Définition des concepts

Médicament [3]

On entend par médicament toute substance ou composition présentée comme possédant

des propriétés curatives ou préventives à l'égard des maladies humaines ou animales, ainsi

que tout produit pouvant être administré à l'homme ou à l'animal en vue d'établir un

diagnostic médical ou restaurer, corriger, modifier leurs fonctions organiques.

Médicaments essentiels

Les médicaments essentiels, choisis en fonction de leur intérêt en santé publique, des

données sur leur efficacité et leur innocuité, et de leur coût/efficacité par rapport à d'autres

médicaments, sont ceux qui satisfont aux besoins prioritaires de la population en matière

de soins de santé.

Ils ont pour but d'être disponibles à tout moment dans le cadre de systèmes de santé

fonctionnels, en quantité suffisante, sous une forme appropriée, avec une qualité assurée,

accompagnés d'une information adéquate et à un prix accessible pour les individus et les

communautés.

Quant aux médicaments génériques essentiels, ce sont des médicaments dont le brevet

d'exploitation est tombé dans le domaine public.

2.2.2. Processus d’approvisionnement

Bruel et Blondel définissent la logistique comme étant, une science qui consiste à

acquérir, à conserver et à transporter des fournitures. Dans 1' approvisionnement en

médicaments, la logistique comporte tous les aspects du processus qui permet d'apporter un

médicament depuis le fournisseur jusqu'à celui qui le délivre et finalement au patient. Un




processus d'approvisionnement efficace permet d'assurer la disponibilité des médicaments

adéquats en quantité appropriée, à des prix raisonnables et aux normes de qualité

reconnues. Les médicaments peuvent être acquis par achat, don ou fabrication. [1,2]

Le cycle d'approvisionnement comprend les quatre étapes à savoir:

o la sélection de médicaments ;

o 1' acquisition ;

o la distribution ;

o l'utilisation

Figure 1 : Cycle de gestion des médicaments essentiels

2.2.2.1. La sélection de médicaments essentiels

La sélection des médicaments essentiels, première étape du cycle, consiste à choisir à partir

d'une offre très abondante les médicaments à acquérir et à distribuer. La sélection

proprement dite désigne l'établissement de listes restrictives pour les deux étapes de 1'

acquisition et de la distribution.

Le choix des médicaments dépend de nombreux facteurs comme le schéma de prévalence

des maladies, les infrastructures sanitaires, la formation et l'expérience du personnel

disponible, les ressources financières et les facteurs génétiques, démographiques et

environnementaux.

GESTION DES MÉDICAMENTS




Seuls pourront être sélectionnés des médicaments pour lesquels il existe des données sures

et suffisantes en matière d'efficacité et de sécurité en provenance d'études cliniques et pour

lesquels des preuves de performance en usage général dans différents cadres ont été

obtenues.

Les critères de l'OMS pour la sélection des médicaments essentiels portent sur:

o pertinence par rapport au schéma des maladies courantes ;

o efficacité et sécurité prouvées ;

o preuves d'activité dans divers cadres ;

o qualité adéquate, y compris biodisponibilité et stabilité ;

o rapport coût/bénéfice favorable en termes de coût total du traitement ;

o préférence pour des médicaments bien connus, avec de bonnes propriétés

o pharmacocinétiques et une possibilité de production locale ;

o composés uniques.

Ces critères sont souvent adoptés et modifiés pour s'accorder aux exigences locales. A ce

titre, au Sénégal c'est le niveau central qui détermine la liste nationale des médicaments

essentiels. [7]

2.2.2.2. L'acquisition des médicaments essentiels

L'acquisition est l'achat des médicaments sélectionnés aux fabricants. Dans certains pays,

l'acquisition inclut également des dons. Elle permet d'acquérir et de garantir la livraison

régulière des quantités de médicaments essentiels sélectionnés au moindre coût [8] .Pour

cela, il faut passer par différentes étapes successives dont les principales sont :

o la quantification ;

o le choix du mode d'acquisition;

o l'identification et sélection des fournisseurs;

o la réception et vérification des médicaments.




1 Quantification

Quick et Coll rapportent que la quantification implique une estimation des quantités de

chaque médicament à acquérir. Son objectif est de garantir un approvisionnement

ininterrompu couvrant entièrement les besoins en médicaments. [9]

Il existe trois méthodes fondamentales de quantification :

o la méthode de la consommation ;

o la méthode de la morbidité ;

o la méthode de la consommation ajustée.

a) Méthode de la consommation

Elle utilise, pour prévoir les besoins futurs, les enregistrements des consommations

antérieures de chaque médicament. Dans la méthode de la consommation, une liste de tous

les médicaments sélectionnés pour 1'acquisition est préparée, et les quantités nécessaires

de chaque médicament sont calculées à partir des enregistrements les plus précis des

consommations antérieures.

La consommation sur une période récente de six à douze mois est ajustée en fonction des

ruptures de stocks afin d'obtenir la consommation mensuelle moyenne. Cette

consommation mensuelle moyenne est alors multipliée par le nombre de mois devant être

couverts par 1'acquisition. Les niveaux des stocks de sécurité (en mois) sont multipliés par

la consommation mensuelle moyenne. Ces deux chiffres sont additionnés pour obtenir les

besoins bruts pour cette période, puis les produits en stock et tous les produits en

commande sont soustraits de cette estimation brute pour obtenir les quantités à acheter.

b) Méthode de la morbidité

La méthode de la morbidité utilise des données sur l'utilisation par les malades

(fréquentation) des structures de santé et la morbidité (fréquence des problèmes de santé

courants) pour prévoir les besoins en médicaments, en se basant sur des suppositions quant

aux traitements qui seront utilisés.

Cette méthode nécessite :




o une liste des affections les plus courantes ;

o une liste de médicaments essentiels qui contiennent les thérapies pour ces

problèmes ;

o et un jeu de traitements standard à but de quantification (basés soit sur les pratiques

courantes moyennes, soit, sur des directives de traitement « idéales».)

Ensuite l'incidence attendue (nombre d'épisodes de traitements attendus) de chaque

problème de santé doit être estimée.

La formule de quantification implique de multiplier, pour chaque problème de santé, la

quantité de chaque médicament inclus dans les traitements standards par le nombre

d'épisodes de traitement attendu pour ce problème de santé. Le besoin total attendu pour

chaque médicament est la somme des estimations de tous les traitements dans lesquels ce

médicament est inclus. Les estimations sont alors ajustées pour remplir le circuit

d'approvisionnement, en prévoyant les pertes par vol et gaspillage.

X

=

Figure 2 : Détermination de la quantité de médicaments nécessaire pour le traitement

d’un problème de santé

c) Méthode de la consommation ajustée

Lorsque les deux méthodes précédentes ne sont pas réalisables, la meilleure option est

l'extrapolation à partir des données de consommation d'une autre région ou d'un autre

système de santé. La méthode de la consommation ajustée utilise les données de

consommation connues d'un système, appelé le «standard», pour estimer les besoins en

médicaments dans un système similaire ou étendu, appelé la « cible ».

Cette méthode peut être basée sur :

o la population en définissant l'utilisation des médicaments pour une population de

1.000,

Quantité totale de médicaments nécessaire pour traiter le problème

de santé

Nombre d’épisodes de traitement attendu pour le problème de

santé

Quantité de médicaments inclus dans les traitements

standards




o ou sur un service en définissant l'utilisation des médicaments pour un type

spécifique de malade, pour les admissions de malades internes ou pour les centres

de santé ruraux.

Une quantification complète peut utiliser une combinaison de ces deux méthodes, avec

différents dénominateurs pour différents produits.

Tableau III : Comparaison des méthodes de quantification

Méthode Usage Données Essentielles Limites

De la consommation

Premier choix pour des estimations d’achats, avec des données fiables. Prédiction plus fiable de la consommation future

Registres de stock fiables Enregistrement des délais d’approvisionnement Projection des Coûts des médicaments

Doit avoir des données de consommation actualisées Peut perpétuer des pratiques d’usage irrationnel.

De la morbidité

Estimation des besoins dans de nouveaux programmes ou dans l’assistance de catastrophe Comparaison de l’utilisation avec les besoins théoriques Préparer et justifier des budgets

Données sur la population et la fréquentation des patients. Incidence actuelle ou projetée des problèmes de santé Traitements standards (idéal ou actuel) Projection des coûts de médicaments

Données non disponibles pour toutes les maladies Les traitements standards peuvent ne pas être réellement utilisés.

De la consommation ajustée

Prévision d’achat quand les autres méthodes ne sont pas fiables Comparer l’utilisation avec d’autres systèmes d’approvisionnement

Comparaison de zone ou de systèmes avec de bonnes données de consommation par hab., de fréquentation de patient, de niveaux de service et de morbidité. Nombre de formations sanitaires locales par catégories Estimation des populations utilisatrices réparties par tranches d’âge

Comparaison discutable des groupes de patients, de la morbidité et des pratiques thérapeutiques




2 Choix du mode d'acquisition

Quick et Coll soulignent que les méthodes d'acquisition des médicaments varient en

termes d'effet sur les prix, de délais de livraison et de charge de travail pour le bureau des

achats. [10] On distingue quatre modes d'acquisition :

o l'appel d'offres ouvert;

o l'appel d'offres restreint;

o la négociation par mise en concurrence ;

o 1' achat direct.

a) L'appel d'offres ouvert

L'appel d'offres ouvert est une procédure formelle par laquelle un fabricant ou son

représentant, localement ou au niveau mondial, est invité à fixer des prix sur la base des

termes et conditions spécifiés dans l'invitation à soumission. Les Appels d'Offres

Concurrentiels Internationaux (AOI) (ou ICB–International Compétitive Bidding), selon

les recommandations de la Banque Mondiale (1993), sont des appels d'offres ouverts à tous

les fabricants internationaux intéressés des pays membres de la Banque Mondiale.

Les appels d'offres ouverts internationaux attirent habituellement les offres les plus

concurrentielles et potentiellement les prix les plus bas.

b) L'appel d'offres restreint

Dans un appel d'offres restreint (également appelé appel d'offres fermé ou sélectif) les

fournisseurs intéressés doivent être approuvés au préalable, souvent à travers un processus

formel de pré-qualification qui tient compte :

o de l'adhésion aux Bonnes Pratiques de Fabrication (BPF);

o de la qualité des prestations antérieures ;

o de leur pérennité financière ;

o et de facteurs associés.

Le processus de pré-qualification est souvent ouvert à tout fournisseur qui souhaite poser

sa candidature.




c) Négociation par mise en concurrence

Dans le cadre de la négociation concurrentielle, 1'acheteur s'adresse à un nombre limité de

fournisseurs sélectionnés (en principe au moins trois) pour qu'ils fixent des prix.

Les acheteurs peuvent aussi être amenés à marchander avec ces fournisseurs pour obtenir

certains prix ou services. La négociation concurrentielle est aussi appelée achat négocié ou

shopping local ou international.

d) Achat direct

La méthode d'approvisionnement la plus simple, mais habituellement la plus chère, est

l'achat direct auprès d'un seul fournisseur, soit à un prix fixe, soit à un pris négocié.

Pour un médicament provenant d'une seule source (généralement un médicament sous

brevet sans accord de licence autorisant d'autres laboratoires à le fabriquer), l'acheteur est

placé devant l'alternative suivante: l'achat direct ou le choix d'un autre médicament.

3 Identification et sélection des fournisseurs

Selon Bruel, le choix des fournisseurs a un impact important à la fois sur la qualité et sur le

coût des médicaments acquis. [2]

Les fournisseurs potentiels doivent faire l'objet d'une sélection préalable. Ils doivent être

surveillés par un processus qui tient compte de la qualité des produits, de la fiabilité des

services, des délais de livraison et de la viabilité financière.

La sélection des fournisseurs dépend du coût, de la régularité des approvisionnements,

mais également de la qualité des médicaments.

4 Réception et vérification des médicaments

A cette étape, Quick et coll expliquent qu’une commission de la centrale d'achat vérifie la

qualité des médicaments acquis et les réceptionne. [10] Cette commission a pour taches :

o de recevoir les arrivages des fournisseurs et de signer les décharges ;

o de vérifier la conformité des articles : chaque expédition doit être vérifiée pour

s'assurer que le fournisseur a bien envoyé les médicaments, les quantités, les




conditionnements, les étiquettes demandées et qu'il a rempli toutes les clauses du

contrat. Cette étape est essentielle pour garantir la qualité des médicaments ;

o d'établir un procès verbal de réception avec les signatures des membres de la

commission.

2.2.2.3. La distribution des médicaments essentiels

Une fois que le cycle d'acquisition est terminé, que les médicaments sont arrivés dans le

pays ou qu'ils soient prêts à être livrés par un fournisseur local, le travail du réseau de

distribution commence.

Quick et Coll décrivent la distribution comme suit [10] :

Le système de distribution des médicaments et du matériel médical vise à assurer 1'

acheminement de ces produits du fournisseur jusqu'au niveau des formations qui les

utilisent.

Un système de distribution bien géré doit :

o conserver la qualité des médicaments ;

o optimiser la gestion des stocks ;

o utiliser au maximum les installations de stockage disponibles ;

o fournir des informations pour prévoir les besoins futurs en médicaments ;

o utiliser aussi efficacement que possible les transports disponibles ;

o réduire le vol et la fraude ;

o diminuer les avariés et le nombre des produits périmés.

La distribution des médicaments essentiels de qualité oblige à porter une attention

particulière aux conditions de stockage et de transport. Il faut respecter et suivre une série

de conditions pour garantir la conservation des produits. Un des aspects à contrôler est

celui des facteurs environnementaux auxquels les produits seront exposés. Ces facteurs

peuvent être :

o la lumière ;

o l'humidité ;

o la température.




Ainsi, de nombreux médicaments sont sensibles à la lumière (photosensible) et subissent

des détériorations de qualité quand ils sont exposés à un excès de lumière. Pour cette

raison, ils devront être éloignés des radiations directes du soleil ou des lampes. De plus, les

conditionnements des médicaments sont très importants pour les protéger selon leurs

caractéristiques et pour garantir leur stabilité.

Par ailleurs, le type de conditionnement est pris en compte comme partie des critères pour

calculer la vie utile du médicament, de sorte qu'au lieu de les détruire, il faut toujours les

conserver dans leur présentation originale.

Quant à l'humidité, elle est l'un des facteurs importants à contrôler dans les zones de

stockage des médicaments. Un environnement très humide peut favoriser la croissance de

micro-organismes tels que la moisissure et les bactéries ou précipiter des réactions

chimiques comme 1' oxydation des composants de certains médicaments. Les comprimés

peuvent se ramollir.

Enfin, le maintien des conditions adéquates de température est essentiel pour la stabilité

des médicaments. Chaque type de médicament comporte une limite de température qui

peut être maintenue sans qu'il perde ses propriétés. Les principaux risques de détérioration

auxquels sont exposés les médicaments à cause de la température sont la perte de puissance

ou la dégénération en produits toxiques.

2.2.2.4. L'utilisation des médicaments essentiels

Selon toujours, Quick et coll, les médicaments devraient être utilisés à bon escient, sans

risques, et seulement quand c'est utile. L'utilisation des médicaments essentiels interpelle

un certain nombre d'acteurs du système de santé et des utilisateurs en général, à savoir

[10]:

o le prescripteur ;

o le gestionnaire des médicaments ;

o et le patient.

L'utilisation irrationnelle des médicaments comprend le surdosage, le sous dosage, et la

mauvaise utilisation à cause de facteurs tels que le manque de structures /de réglementation

adéquates, la pénurie de médicaments essentiels et la disponibilité de médicaments non




essentiels, le manque d'information objective fiable et l'influence considérable de la

publicité à la fois sur les prescripteurs et les consommateurs.

Le prescripteur

L’usage irrationnel des médicaments peut être lié à leur prescription excessive ou leur

prescription inadaptée.

a) La prescription excessive de produits pharmaceutiques

La formation insuffisante des prescripteurs est un déterminant de poids de la prescription

excessive de médicaments à travers le monde. En effet, le faible niveau de connaissances

de certains prescripteurs remet en cause leur compétence en matière de prescription de

médicaments. Il est assisté alors, à des diagnostics incertains souvent liés aux doutes qu'ont

les prescripteurs sur le médicament le plus approprié, ainsi qu'à la crainte d'un échec

thérapeutique.

Ainsi, le nombre de prescriptions « juste pour être sûr » augmente à cause des incertitudes

pesant sur le diagnostic d'une part, et d'autre part à cause de l'inaccessibilité d'outils d'aide

au diagnostic ou de l'impossibilité d'assurer un suivi optimal du patient.

b) La prescription non adéquate des produits pharmaceutiques

La prescription peut être inadéquate de par :

o le choix de la molécule active (classe thérapeutique, biodisponibilité du produit,

choix entre un composé liposoluble ou hydrosoluble, choix entre produits

cardiosélectifs ou non etc.);

o le choix de la posologie (selon l'âge du patient, ou selon son poids en particulier

dans les zones à fort taux de malnutrition);

o le choix de la voie d'administration (par exemple, les formes sèches orales sont

inadaptées pour les nourrissons) ;

o le choix de la durée de traitement (durée exagérée ou insuffisante).

Dans tous les cas précédents, si le mauvais choix est effectué, alors la prescription est

qualifiée «d'inadaptée».




Comme pour la prescription excessive de produits pharmaceutiques, la prescription

inadéquate de médicaments est également liée aux problèmes de la formation et des

connaissances des prescripteurs, de 1' accès à une information pharmaceutique fiable, de la

disponibilité des molécules, de l'incitation financière des prescripteurs ou des exigences

des patients et du manque de compréhension entre le patient et le prescripteur.

Le gestionnaire de médicaments

La qualité de la gestion des stocks effectuée par les pharmaciens ou gérants des dépôts de

vente de médicaments essentiels a des répercussions sur la qualité de la pratique des

prescripteurs.

Ces derniers adaptent souvent leurs ordonnances selon les produits disponibles en stock.

La rupture de stock pousse donc certains à choisir des thérapeutiques alternatives parfois

moins ciblées contre la maladie diagnostiquée. Inversement le surstock en certains produits

peut rendre à la « mode » ces produits qui seront alors sur prescrits même s'ils ne

correspondent pas à la thérapeutique de choix pour une pathologie donnée.

Le patient

Les patients sont également à 1 'origine de facteurs très importants conduisant à l'utilisation

irrationnelle des médicaments. A travers le monde, on note d'une part une demande

excessive de produits pharmaceutiques et d'autre part, une mauvaise observance des

traitements.

2.2.3. Intérêt d'une bonne gestion de la logistique des médicaments et produits

essentiels

Une bonne gestion de la logistique des médicaments et produits essentiels a pour finalité la

disponibilité permanente de ces produits à tous les niveaux du système sanitaire. En effet,

les médicaments donnent confiance dans les services de santé et sont utiles en cas de

maladie.

Utilité des médicaments en cas de maladie

Les principales causes de maladie et de décès dans les pays en développement peuvent

souvent être prévenues ou traitées par les médicaments.




Par ailleurs, l'impact à long terme des vaccins et 1' effet immédiat des autres médicaments

sont suffisamment importants pour assurer à toute la population une disponibilité régulière

des médicaments essentiels.

Les médicaments comme un facteur de confiance dans les services de santé

La présence et l'efficacité des médicaments sont des facteurs clés pour créer et maintenir

l'intérêt et la participation de la population dans les activités sanitaires.

Une étude dans une zone rurale d'un pays asiatique a montré que, pour les villageois, le

médicament était plus important que l'agent de santé ou que les installations sanitaires.

Ainsi, dans de nombreux cas, les ruptures de médicaments peuvent être une entrave plus

importante au bon fonctionnement des services de santé que 1' absence des agents de santé

eux même.


DEUXIEME PARTIE : METHODOLOGIE ET RESULTATS

DE L’ETUDE




CHAPITRE III : METHODOLOGIE

Ce travail s'inscrit dans le cadre d'une recherche action. Il s’agit d’une étude descriptive à

visée analytique. La méthodologie consiste dans un premier temps, à identifier dans une

organisation un problème de gestion jugé prioritaire par les dirigeants et les autres

membres ; dans un deuxième temps, à identifier les causes du problème et enfin à proposer

des solutions en vue de sa résolution.

3.1. Population d'étude

La population de notre étude est composée des responsables administratifs de l’hôpital, du

responsable et des agents de la pharmacie centrale, et de quelques majors des services

utilisateurs de médicaments.

3.2. Méthode et technique d’échantillonnage

Dans cette étude, nous avons opté pour la méthode d’échantillonnage non probabiliste.

Pour la constitution de l’échantillon, nous avons procédé par la technique

d’échantillonnage du choix raisonné où les unités statistiques sont choisies selon des

critères prédéfinis. Ce qui nous a permis de choisir des unités de soins représentatives de

l'hôpital pour le problème à traiter. Nous avons ainsi choisi en plus de la pharmacie

hospitalière, cinq services qui sont le service des urgences, le bloc opératoire, la

radiologie, laboratoire et la cardiologie. Nous nous sommes limitées à ces services dits

« chaux » de l’hôpital dont la disponibilité des médicaments contribuera au bon

fonctionnement de l’hôpital. En outre, nous avons choisi des responsables de l’hôpital à

savoir l’ACP, le contrôleur de gestion et l’auditeur interne. Ce choix a été motivé par leur

niveau d’imprégnation dans le processus de gestion de médicaments.

3.3. Stratégie de collecte de données

Méthode

Pour collecter le maximum de données par rapport à nos objectifs, nous avons choisi

l’approche qualitative.




Le choix de la méthode qualitative se justifie par le fait que les données recherchées sont

en grande partie des discours liés aux perceptions des personnes enquêtées. La recherche

qualitative produit et analyse les données qualitatives, telles que les paroles écrites ou

dites.

Pour bien mener cette étude, nous avons utilisé une démarche méthodologique s'articulant

sur cinq phases:

identification du problème;

analyse du problème;

analyse des causes ;

identification des solutions ;

mise en œuvre de la solution.

Toutes ces étapes ont été décrites successivement selon l’ordre chronologique dans ce

présent travail.

Techniques et instruments de collecte

Nous présenterons dans cette partie les techniques de collecte et les instruments de recueil

de données que nous avons utilisés. Cette collecte a permis d’obtenir des informations

adéquates pour atteindre les objectifs de notre recherche.

Entretiens

Les entretiens étaient individuels et directs pour éviter l’influence des réponses concises et

explicites concernant surtout le profil des personnes interrogées. L’objectif de ces

entrevues, est de connaitre le comment et le pourquoi du dysfonctionnement constaté.

De plus cette technique a favorisé une communication plus directe et approfondie avec les

personnes interviewées. Le choix du guide d’entretien s’est fait à cause de sa souplesse qui

le caractérise afin de donner aux personnes enquêtées l’opportunité d’expliquer leurs

points de vue. Cet instrument de collecte a l’avantage de rapidité d’exécution, et la qualité

des données recueillies est en général, meilleure.




Inventory Management Assessment Tool (IMAT)

C’est un outil d’évaluation de la gestion des stocks mis au point par le Management

Sciences for Health (MSH) en Haïti en 1997. [33]

L’objectif de cet outil est de permettre l’examen de l'efficacité des pratiques de suivi et de

compte rendu de stocks dans les entrepôts et aider les utilisateurs à identifier les

possibilités pour des améliorations.

IMAT est un tableur informatique en format Excel. L'outil est accompagné d'instructions,

d'un formulaire de collecte de données, de directives d'analyse, de recommandations et

d'une représentation graphique des résultats des indicateurs. IL est également disponible

sous forme de document pour les utilisateurs qui n'ont pas accès à Excel. IMAT guide

l'utilisateur tout au long d'un processus de collecte de données sur l'équilibre des stocks

physiques et théoriques et sur la durée d'une rupture de stocks pour un ensemble maximum

de 25 produits fréquemment utilisés sur une période de 100 jours précédents.

Pour évaluer l’approvisionnement et la gestion des stocks de médicaments, l’outil

Inventory Management Assessment Tool (IMAT) propose un certain nombre de variables

dont les définitions opérationnelles sont les suivantes :

Indicateur 1 : il correspond au pourcentage d’enregistrements de stock exacts. Cet

indicateur montre la qualité du système d’enregistrement en identifiant la

proportion d’enregistrements exact. Deux indicateurs supplémentaires permettent

d’analyser la proportion d’enregistrements inexacts : il s’agit des indicateurs 1a et

1b.

Indicateur 1a : il examine la proportion de balances enregistrées inférieures au

compte physique.

Indicateur 1b : il examine la proportion de balances supérieures au compte

physique.

Indicateur 2 : il est défini comme le rapport de la variation de l’inventaire au stock

physique et indique l’importance des erreurs d’enregistrement.

Indicateur 3 : c’est le pourcentage de produit disponible. Il mesure l’efficacité du

système à maintenir une gamme de produits en stock (au moment de l’évaluation).




Indicateur 4 : c’est le pourcentage moyen de temps de rupture de stock. Il indique

la capacité du système à maintenir un approvisionnement constant de produit dans

le temps.

3.4. Pré-test

Avant l’administration des questionnaires nous avons en premier opté de faire un pré test

des questionnaires auprès de quelques personnel afin d’apporter des modifications sur

d’éventuelles erreurs ou incompréhensions. Ceci nous a permis d’apporter des

changements dans la manière de poser certaines questions qui auraient pu faire l’objet

d’incompréhension.

3.5. Déroulement de l’enquête.

L’enquête proprement s’est déroulée du 25 juillet au 24 septembre 2012. Elle s’est faite en

deux étapes :

En premier lieu nous avons fait une prise de contact avec les principaux concernés pour

expliquer le but de cette étude, son intérêt pour l’hôpital, le caractère confidentiel des

informations recueillies et sa visée hautement statistique.

En second lieu nous sommes passés aux interviews qui ont touché d’abord le personnel de

la pharmacie, puis les chefs de services et le personnel administratif.

3.6. Dépouillement et traitement des données

Le mode d’analyse a été en fonction des méthodes de recherche employées, nous avons

procédé de la manière suivante :

Pour les données qualitatives, nous avons fait l’analyse a conduit à décrire et à classer, par

thème, les réponses obtenues de nos différentes sources. Ensuite, nous avons procédé à une

réduction des données par le biais de catégorisation pour les exploiter en concevant les

dires et les réponses de nos informateurs. Aussi, les informations recueillies ont été

regroupées sous grands thèmes. Puis, ces thèmes ont été classés et simplifiés jusqu'à ce

que les catégories soient exclusses, tout en étant représentatives du contenu des entretiens

pour garder que l’essentiel qui se rapporte uniquement à notre objet d’étude.




Concernant les données quantitatives, une maquette de saisie a été élaborée avec le logiciel

Excel qui nous a permis de générer les résultats puis de concevoir les graphiques. Enfin ces

résultats ont été exportés dans Word en vue de les analyser et de les interpréter.

3.7. Difficultés et limites de l’étude

3.7.1. Difficultés

Comme dans toute recherche scientifique, la réalisation de ce travail a été riche

d’expériences au regard des difficultés que nous avons rencontrées. Ces difficultés sont

relatives à l’instabilité du personnel due aux nombreux déplacements dans le cadre de leurs

activités. D’une part, la surcharge de leur travail à été un obstacle surtout à l’accès aux

documents de l’hôpital dont nous avons besoin pour notre analyse.

Ensuite, ces mêmes obstacles ont été rencontrés lors de l’enquête, avec les prestataires qui

par défaut de temps tardaient à répondre aux entrevues. Ce qui nous obligeait à les

attendre.

3.7.2. Limites

Le processus de gestion des médicaments est un thème à la fois vaste et complexe au

regard des différents contours afférant à la problématique et la diversité des acteurs

impliqués dans ce domaine. Nous n’avons pas analysé la prescription qui exige une

analyse des fiches de traitement. Cela est du au manque des données (insuffisance dans

l’archivage des documents).

Nous avons malgré tout tenté l’exercice qui a aboutit aux présents résultats. Nous n’avons

nullement pas la prétention d’avoir correctement traité le thème ou d’avoir abordé les

différents contours du sujet.

Cependant, nous avons le mérite d’avoir tenté l’expérience et ouvrons ainsi la voix aux

investigations plus approfondies.




CHAPITRE IV : PRESENTATION DES RESULTATS

4.1. Résultats de l’enquête

Nous présentons successivement dans cette partie, le processus de gestion des

médicaments et consommables de la pharmacie centrale jusqu’au niveau des unités de

soins de l’HOGGY puis nous déterminerons l’exactitude des enregistrements au niveau de

pharmacie centrale de l’hôpital.

4.1.1. Le processus de gestion

4.1.1.1. Processus de gestion au niveau de la pharmacie centrale

Nous avons jugé pertinent de présenter les résultats obtenus selon les principales étapes du

processus de gestion des médicaments essentiels.

Sélection

La sélection des médicaments est la première étape du processus d'approvisionnement. Dés

la réception des expressions de besoins émis par les services utilisateurs, la pharmacienne

chef, en collaboration avec les membres de son équipe, procède d'abord à l'analyse des

demandes. Dans certains cas, elle procède à des réajustements pour éviter la prise en

compte de besoins fantaisistes, ne répondant à aucun critère objectif.

Le choix est porté sur les produits qui répondent aux normes d'efficacité, de coût, de la

disponibilité par et des médicaments prioritaires en référence à la politique nationale des

médicaments essentiel.

Acquisition

La quantification

Après la sélection vient la quantification des médicaments qui consiste à déterminer la

quantité de médicaments à commander. La pharmacienne procède à nouveau à une

compilation des données et établit un bon de commande qui va faire le tour du circuit

administratif pour obtenir les visas nécessaires avant d'être remis au fournisseur. A cette

étape, la pharmacie centrale de HOGGY se base sur:

- le stock disponible ;




- et la périodicité de l 'appel d’offres.

Adaptation des besoins et des ressources

A ce niveau, l’hôpital s'assure que le montant des commandes ne dépasse pas sa capacité

de paiement. Il s’agit de 1' analyse de la demande qui se fait en deux phases.

Dans un premier temps, la pharmacienne du dépôt vérifie si les besoins, tels que formulés,

sont nécessaires au vu de l'état des stocks. La seconde phase consiste en l'analyse des

besoins par le service financier qui certifie la disponibilité de moyens financiers

nécessaires.

Il faut souligner qu’au début de chaque année, les services présentent leurs prévisions en

produits pharmaceutiques sur laquelle la pharmacie se réfère pour faire sa commande.

Choix de la méthode d’acquisition

Deux procédures d'achat sont utilisées au niveau de l'HOGGY, il s’agit de

- l’appel d’offre est lancé en début de chaque année sur une période de 12mois pour

l’acquisition des médicaments.

La procédure d'appel d'offres comporte plusieurs étapes :

- revue des produits et quantification;

- préparation du dossier d'Appel d'Offres

- lancement des Offres : publicité au niveau des journaux et d'autres voies.

- réception des offres;

- analyse des offres: commission d'ouverture des plis, validité des offres.

- commission technique : analyse des propositions financières, des échantillons,

des délais de livraison proposés, classement des propositions, etc.

- commission d'attribution des offres;

- signature des marchés, bons de commande;

- suivi de l'exécution des marchés;

- réception par la commission, contrôle de qualité et mise en consommation des

produits;

- exécution des payements fournisseurs.




- l’achat direct (gré à gré)

L'orientation stratégique de l’hôpital consiste à rendre disponibles tous les produits dont

les patients ont besoins, c'est pourquoi des procédures de commandes d’extrême urgence

sont parfois engagées pour ne pas se retrouver dans des situations aux conséquences

incalculables aussi bien pour 1 'administration, le personnel médical et les patients.

Souvent la pharmacie sollicite des fournisseurs selon le moins disant.

Identification et sélection des fournisseurs.

La recherche de fournisseur se fait par le lancement d'un appel d’offre ouvert à tous les

fournisseurs. La diffusion de l'avis d'appel d'offres se fait par toutes les voies possibles de

communication. Les informations recherchées sur le fournisseur concernent, sa qualité et

sa notoriété, ses délais de livraison, sa capacité à s'affranchir de transit de douane, ainsi

que sa capacité à réapprovisionner en cas d'urgence.

La PNA est le premier fournisseur de la pharmacie de cet hôpital à cause du tarif plus bas

qu'elle offre. Les autres fournisseurs sont seulement sollicités pour les achats de

médicaments qui n'existent pas à la PNA. Cependant, il faut souligner que certains

fournisseurs refusent de satisfaire les commandes de l’hôpital à cause des retards accusés

dans le règlement de leurs factures

Réception et vérification des produits

Tous les produits commandés sont directement livrés à la pharmacie où la pharmacienne

saisit la commission de réception qui se compose de :

o le contrôleur de gestion ;

o le comptable matière ;

o la pharmacienne ;

o et le délégué du service administratif et financier.

Ce comité vérifie la réception effective de la commande, la date de péremption, la

conformité de la livraison à la facture et au bon de commande. Lorsque la livraison est

conforme, la commission établit une décharge.




Stockage

La pharmacie gère une quantité importante de produits notamment des médicaments, des

dispositifs médicaux, des fils de suture, des consommables, les antiseptiques et les réactifs

de laboratoire. Les opérations de stockage sont effectuées par l'équipe de la pharmacie sous

la supervision de la pharmacienne responsable du grand magasin.

Nous notons qu'un même local fait office de lieu de stockage de toutes sortes de produits

(médicaments, produits inflammables comme les antiseptiques, les solutés). De même, ce

magasin sert de lieu de réception, et de distribution. Les mouvements de stocks sont

enregistrés manuellement sur les fiches de stock par la pharmacienne responsable du dépôt.

La pharmacie ne dispose pas de réfrigérateurs, tous les produits thermosensibles sont

directement transférés dans les unités de soins qui en ont exprimés le besoin.

Les notions de stock disponible utilisable, de stock maximum, de stock minimum, de seuil

de commande, de mois de stock disponible ne sont pas utilisées pour le suivi des stocks

dans la pharmacie.

Distribution

La pharmacie livre les produits aux services utilisateurs pendant deux jours de la semaine à

savoir le mardi et mercredi. Pendant ces deux jours, l'unité de comptabilité matière se

déplace au niveau du magasin central dans le but de comptabiliser les sorties dans le carnet

de bons de sortie. Au moment de la livraison, le comptable matière garde la copie du bon

de pharmacie, qui va lui permettre de comptabiliser en valeurs les sorties dans le carnet de

bons de sortie.

Utilisation

Elle se fait dans les unités de soins à travers la prescription des médecins, la dispensation

par le personnel paramédicaux qui acheminent les produits jusqu’ au niveau du patient.




4.1.1.2. Processus de gestion au niveau des unités de soins

La détermination des besoins de l'unité de soins

Pour les cinq services, la détermination des besoins du service en médicaments ne se base

sur aucune information fiable relative à la consommation ou à la prescription. Les fiches de

stock sont inexistantes. Le surveillant responsable de la pharmacie du service se fie à son

expérience et ses propres observations durant la semaine pour apporter quelques

modifications à la commande antérieure. L’ajustement se fait soit par introduction d'un

médicament à consommation saisonnière soit en modifiant les quantités lorsqu'il constate

une augmentation de la demande du personnel pour un produit particulier ou s'il dispose

déjà d'un stock suffisant.

La demande de médicaments ne repose pas sur la base des consommations antérieures et la

réquisition médicamenteuse se fait de façon hasardeuse. La détermination des besoins du

service ne se fait pas selon un modèle de gestion spécifique.

La commande

La commande est établie une fois par semaine par le surveillant de service, qui prend soin

au préalable de recenser les produits qui sont en manque. Seul le bon de pharmacie est

disponible pour la commande. Il est établi sous un format dactylographié présentant 3

souches. Une fois la liste et les quantités sont fixées, le chef de service ou le surveillant

appose sa signature et envoi le carnet au niveau du pharmacien responsable du magasin qui

procède à son exploitation afin de servir 1 'unité de soins.

Dans la plupart des cas, le niveau des stocks ne permet pas d'honorer entièrement toutes

les commandes des services.

La réception

Les produits livrés par la pharmacie font l'objet d'un contrôle systématique par le

surveillant de service; une réclamation est aussitôt adressée à la pharmacie lorsque des

anomalies sont constatées.




Une fois les médicaments livrés la gestion est laissée au seul compte des majors de

services qui pour la plupart n'ont aucune notion de gestion de stocks alors que les premiers

responsables sont les chefs de services

Le stockage

Le stockage se fait dans la plupart des cas dans des armoires métalliques fermant à clé et

logées dans le bureau du surveillant de service. Ainsi, le bureau du surveillant de service

fait aussi office de pharmacie du service. Les produits thermosensibles sont gardés dans les

réfrigérateurs. L'accès au stock détenu dans les armoires est réservé au surveillant de

service ou à la personne qui bénéficie de sa confiance.

Il n'y a pas à proprement parler de gestion rigoureuse des stocks, l'absence de fiches de

stocks dans les armoires de produits est suffisante pour attester cette thèse. Les niveaux de

stocks sont contrôlés par un procédé approximatif compte tenu de l'expérience du

surveillant de service.

L’utilisation

Les services des soins disposent des prescripteurs compétents dans la dispensation des

soins (professeurs, médecins spécialistes,). Ce qui permet aux malades de recevoir des

soins de qualité. La délivrance des produits au personnel soignant se fait par unité de soins.

La fiche de traitement par patient est le seul support utilisé à ce niveau. Les outils de

gestion telle que la fiche de consommation et le registre de sortie et d'entrée des

médicaments sont inexistants. Les données de la prescription sont disponibles dans les

fiches de traitement mais ne sont pas exploitées.

De plus la pharmacienne n'effectue pas de visite de supervision dans les services pour se

rendre compte de la gestion pratique des médicaments et apporter des améliorations si cela

s'avère nécessaire.




4.1.2. L’exactitude des enregistrements au niveau de la pharmacie centrale.

Figure 3 : Variation d’enregistrement du stock

Source : Génération des données à partir de l’outil IMAT

L’indicateur 1 est à de 92%, avec un indicateur 1b de 8 %.

Tableau IV : Situation de la variation générale du stock


La variation générale du stock est de 1%

Niveau Stock

Attendu

Atteint

0%

1%




Figure 4 : Situation de la disponibilité des produits au niveau de la pharmacie centrale


La disponibilité des produits est de 60% au niveau de l’hôpital

Tableau V : Situation du temps de rupture à la pharmacie centrale


Le temps de rupture est de 38% à l’HOGGY.

Au regard de cette description de la gestion des médicaments et consommables au niveau

de HOGGY, l’étape suivante consiste à apprécier ce processus.

Niveau Stock

Attendu

Atteint

0%

38%




4.2. Analyse des résultats

4.2.1. Analyse du processus de gestion

Les forces et faiblesses de la gestion du stock et du processus de gestion des médicaments

et consommables à HOGGY se présentent comme suit :

Au niveau de la pharmacie

Points forts :

- sélection faite sur la base de la liste nationale des médicaments essentiels ;

- processus d'acquisition normé (Sécurisation de l’approvisionnement) ;

- existence d’un budget pour la pharmacie ;

- stocks bien gérés avec existence de fiche de stocks renseignés à chaque

mouvement;

- vérification des produits lors de la réception par un comité ;

- traçabilité dans la distribution des médicaments ;

- centralisation des besoins formulés par les services.

Points à améliorer

- insuffisance dans la couverture des besoins des services

- insuffisance de personnel au niveau du magasin

- insécurité dans le stockage des produits (un même local servant de bureau, de

stockage de et de distribution)

- insuffisance dans l’expression des besoins

- absence d’un logiciel pour la pharmacie

- insuffisance du suivi du niveau des stocks (absence d’un stock de sécurité)

- insuffisance d équipement (absence de réfrigérateur)

- lourdeurs des dispositions du code de marchés publics (contraintes des appels

d'offre)

- rupture de stock

- absence d’un registre centralisateur des sorties

- très grandes variation de la périodicité de commandes

- manque de supervision des différents services




Au niveau des unités de soins

Détermination des besoins de l'unité de soins

Point fort

- Existence d’un cahier de bon de pharmacie à usage unique.


- absence de base de calcul pour la détermination des quantités à commander ;

- insuffisance de formation du personnel en approvisionnement des médicaments

Réception, et gestion des stocks

Points forts

- mode de réception et de transport des médicaments de la pharmacie vers le service

maitrisé et sécurisé ;

- existence d'armoires fermées à clé pour le stockage des médicaments ;

- existence de réfrigérateurs pour les médicaments thermosensibles.


- absence de fiches de stocks ;

- absence de traçabilité des sorties de médicaments au niveau des unités de soins ;

- absence de procédures organisant la gestion des médicaments dans les services ;

- insuffisance de compétence dans la gestion de stock

- rupture de stock

- données non disponibles sur la consommation moyenne mensuelle des services

- aucune donnée sur les inventaires des médicaments.

Utilisation

Point fort

- Diversité dans la spécialisation des médecins


- absence de registres d'entrées et de sortie des médicaments ;




- médicaments non sécurisés dans les salles de soins (absence de traçabilité dans les

médicaments consommés) ;

- non exploitation de la fiche de traitement pour les patients.

4.2.2. Analyse de l’exactitude des enregistrements au niveau de la pharmacie

centrale.

L’exactitude des enregistrements passe par une bonne disponibilité et une bonne tenue des

fiches de stocks au niveau des dépôts de médicaments. L’outil IMAT nous a permis

l’analyse de ces aspects.

L’indicateur 1 : (Variation d'enregistrement des stocks)

L’indicateur 1 est de 92%, attestant d’une bonne exactitude du système d’enregistrement.

Ce résultat est assimilable à celui de l’évaluation du secteur pharmaceutique au Sénégal

réalisée en 2003 qui trouvait une moyenne de 77,4 % pour ce même indicateur. Une

évaluation similaire, réalisée au Congo en 2006 trouvait une moyenne de 61% pour cet

indicateur. Ces différences constatées pourraient découler de la bonne formation des

gestionnaires de dépôts pour une meilleure maitrise de l’approvisionnement et de la gestion

des médicaments. [20,21]

De même la proportion de balances inférieures au compte physique (Indicateur 1a) est de

8%, et celle des balances supérieures au compte physique (Indicateur 1b) est de 0%.

Ceci s’explique par le remplissage automatique des fiches de stocks lors de la réception et

de la livraison au niveau de l’HOGGY.

Cette mise à jour régulière des outils de gestion des stocks permet ainsi de limiter les

erreurs mathématiques et les erreurs de comptage.

L’indicateur 2 (variation générale du stock)

Le système d'enregistrement paraît être à jour avec un rapport variation de l'inventaire/

stock physique égal à 1% comme le montre la figure 4.

L’indicateur 3 (pourcentage moyen de disponibilité)




La mesure de l’efficacité du système à maintenir une gamme de produits en stock est

évaluée grâce au pourcentage de disponibilité des médicaments du panier avec l’indicateur

3 de l’outil IMAT. Cet indicateur est de 60% à l’HOGGY. Ce résultat est comparable à

celui de du Management Sciences for Health en 2009 qui trouvait un résultat de 73,6%

dans le cadre d’une supervision des centres de santé de Diourbel. En République

démocratique du Congo, ce taux est de 56%. [24, 27]

Ces résultats témoignent d’un déficit des systèmes d’approvisionnement et de gestion de

stocks dans les pays africains. Ces difficultés sont surtout le fait de ruptures de stocks

fréquentes tant dans les formations sanitaires que dans les entrepôts du secteur public

L’indicateur 4 (pourcentage moyen de temps de rupture)

L’indicateur 3 est complété par le pourcentage moyen de temps de rupture correspondant à

l’indicateur 4 de l’outil IMAT. Ce dernier, contrairement au pourcentage moyen de

disponibilité qui étudie seulement le moment de l’évaluation, mesure la capacité d’un

système de gestion de stock à maintenir une offre constante de médicaments durant toute la

période étudiée. L’idéal pour cet indicateur est de n’avoir aucune rupture de stock pour

tous les produits étudiés durant toute la période de l’évaluation (100 jours). C’est-à-dire

qu’il faudrait qu’il n’y ait aucune rupture de stock d’aucun médicament contrôlé durant la

période définie.

Le niveau de l’indicateur 4 est de 38 % à l’ HOGGY. L’hôpital n’est donc pas épargné

par les ruptures de produits.

Jane, Gabra et Ickx ont trouvé un pourcentage de 33% en 2002 au niveau de centres de

santé. [23]

Dans le cadre d’évaluations du secteur pharmaceutique par l’OMS, la durée des ruptures

était évaluée à 153 jours par an au Sénégal en 2003, et à 51,3 jours par an au Congo. [20,

21]

Ainsi, il ressort de ces résultats que les ruptures de stocks de médicaments constituent un

problème persistant pour les systèmes de gestion des stocks des dépôts de médicaments. Il

s’agit donc d’une difficulté à enrayer par les gestionnaires du système

d’approvisionnement qui sont chargés d’assurer la disponibilité des produits et d’éviter les




ruptures de stock pour mieux satisfaire les clients et lutter contre les interruptions de

traitement et la pharmaco résistance.

Sans médicaments, il n’y a pas de performance des programmes de santé donc pas

d’amélioration de la santé des populations. Cette situation peut entrainer alors une baisse

de l’utilisation des structures de santé, leur dé crédibilisation, un recours massif vers les

marchés parallèles dont la qualité des produits est le plus souvent douteuse. Ces

dysfonctionnements pourraient découler de nombreux facteurs dont une insuffisance dans

la gestion des médicaments et consommables liée entre autres à une gestion inadéquate des

stocks, ou une mauvaise estimation des besoins.


TROISIEME PARTIE : DETERMINATION/ANALYSE DES CAUSES ET LEUR PRIORISATION-

IDENTIFICATION ET PRIORISATION DES SOLUTIONS- PLAN DE MISE EN ŒUVRE




CHAPITRE V: DETERMINATION/ANALYSE DES CAUSES ET LEUR

PRIORISATION

5.1. Présentation des outils

Cette partie présente les instruments de base qui nous ont permis de déterminer et

d’analyser les causes ainsi que leur priorisation. Pour cela, nous avons eu recours à des

outils de résolution de problèmes

Ceux-ci permettent de réaliser les actions correspondantes aux différentes étapes de la

méthode. Une bonne connaissance de leur apport et leur utilisation est nécessaire pour

mener à bien une démarche d’amélioration de la qualité.

Parmi ces outils, on peut citer entre autres :

Vote pondéré : Technique de sélection finale du problème ou de la solution à mettre en

œuvre que le groupe nominal souhaite résoudre en premier lieu. Il évite, plus que le vote

simple, les résultats ex aequo. Il permet de sélectionner les idées les plus importantes et de

choisir la solution à mettre en œuvre.

IL est utilisé après un vote simple qui aura réduit le nombre de problème ou de solutions

identifiées. IL peut aussi être utilisé directement, lorsque le nombre de problèmes ou

solution proposés reste inferieur à 20. Cet outil permet d’éliminer les idées secondaires et

de se consacrer aux plus importantes. Il a la même fonction que l’écrit d’un concours, il

sélectionne les meilleurs, mais ne décide pas des admis.

Diagramme cause-effet : encore appelé Diagramme d’ISHIKAWA est une arborescence

visualisant le problème d’un coté et de ses causes potentilles, de l’autre. Cet outil a été créé

et diffusé par Kaoru ISHIKAWA, ingénieure japonais à l’origine des cercles de qualité.

[34]

C’est un graphique qui sert à comprendre les causes d’un défaut de qualité ; il sert à

analyser le rapport existant entre un problème et toutes les causes possibles.

Ce diagramme se présente sous la forme d’arêtes de poisson classant les catégories de

causes inventoriées selon la loi des 5M .Ce sont :




main-d’œuvre : les professionnels de toute catégorie, en y incluent la hiérarchie

le matériel : l’équipement ; les machines ; le petit matériel ; les locaux

matière : tout ce qui est consommable ou l’élément qui est à transformer par le

processus

méthode : correspond à la façon de faire les choses (procédures, instructions),

milieu : environnement physique et humain, condition de travail, aspect relationnel

En somme, ces méthodes doivent devenir comme des reflexes face à tout problème posé.

Ils permettent en effet d’en catégoriser les tenants et aboutissants et de faciliter la

recherche et la définition de solution possibles et envisageables

5.2. Détermination et analyse des causes

Les causes sont les facteurs susceptibles d’influer sur un problème. L'analyse et

l'identification des causes ont été d'abord faites à partir de la revue de la littérature puis à

partir des résultats de l'enquête.

Causes à partir de la revue de littérature

Plusieurs études réalisées dans le cadre du cycle de la gestion des médicaments et des

stocks ont identifié divers facteurs responsables de ruptures de stocks.

Cette revue nous a permis de constater que les causes de la rupture de stock de

médicaments sont situées habituellement dans le processus de gestion des

approvisionnements et des stocks.

Facteurs liés à la quantification et l’utilisation

Une étude réalisée par Boussengar a montré que l’insuffisance dans la gestion des

médicaments a entrainé des ruptures de stocks. Ces insuffisances sont relatives au fait que

les commandes ne se basent pas sur des données enregistrées et fiables relatives soit à la

prescription ou à la consommation réelle et ne reflètent pas toujours les besoins réels du

service. [31]

Un autre constat a été fait par Kourouma à l'hôpital Abass Ndao de Dakar qui souligne que

l’utilisation et la promotion de l'usage rationnel des médicaments constituent des points à

améliorer. Ceci pourrait s'expliquer en partie par l’insuffisance du niveau de formation des




agents sur l'utilisation rationnelle des médicaments et les techniques de prévision des

besoins. [17]

Cette tendance a été observée aux Comores où l'évaluation du secteur pharmaceutique en

2003 a montré que 89% des vendeurs de médicaments ne sont pas qualifiés.

Somda a également identifié dans l'étude réalisée à la commune de Kpomasse (Benin) que

la quantification des produits est passable et la périodicité des commandes non déterminée.

[27]

Il a aussi noté dans son étude une non maîtrise des procédures par les gestionnaires des

stocks.

Ceci est en accord avec les conclusions de l'OMS selon lesquelles il est encore difficile

pour certaines populations d'assurer un approvisionnement régulier tant les besoins sont

mal estimés entraînant de nombreuses ruptures et péremptions.

Diverses études ont trouvé aussi:

Facteurs liés au stockage

- l’insuffisance de l'aération des locaux ;

- des locaux exigus ;

Facteurs liés aux outils de gestion

L'existence des outils de gestion est nécessaire pour une bonne gestion des médicaments

mais la bonne utilisation de ces outils est également importante. Des études ont ainsi

relevé :

- l’inexistence des bons de commandes passées car remplis en exemplaire unique

(problème d’archivage)

- l'insuffisance dans le remplissage des fiches de stock, des procès-verbaux de

réception; l'absence des supports d'information pour assurer l'enregistrement des

mouvements des produits sont des faiblesses majeures retrouvées par Somda dans

la commune de Kpomasse. [27]




Le même constat a été fait par Tangni qui a retrouvé à l’hôpital Aristide Le Dantec, une

absence de fiches de stocks au niveau de la pharmacie. [19]

Causes à partir de l’enquête

Cette enquête est centrée sur l'analyse de la logistique de gestion des approvisionnements

en médicaments et l’examen des pratiques d’enregistrement et de gestion du stock de

l’hôpital. L'analyse part de l'étape de la sélection, l’acquisition, jusqu'à la distribution et

l’utilisation du médicament au niveau des différents services. Les étapes intermédiaires

sont la quantification, les principales méthodes d’acquisition, l’identification et la sélection

des fournisseurs, la réception et vérification des médicaments. En parcourant ce processus

de gestion, et en accord avec les différents responsables, nous avons constaté que le

dysfonctionnement se situe à plusieurs niveaux :

- manque d’outils de gestion et insuffisance d'équipement pour la gestion des

médicaments

- insuffisance du personnel formé en gestion des médicaments

- non maîtrise des Paramètres de gestion

- inadaptation du local

- manque de performance du processus de recouvrement des créances

- mauvaise quantification des besoins

- manque de suivi des activités des différents services

La seconde étape consiste à classer et à analyser ces causes inventoriées à l’aide du

diagramme de cause à effet associé à la méthode des 5M. Ce qui nous facilitera

l’élaboration du plan de mise en œuvre de la solution choisie.

Ainsi, la classification des causes est basée sur les cinq dimensions techniques du

diagramme d’ISHIKAWA que sont le personnel (main–d’œuvre), la structure (matériel) la

procédure (méthode), l’environnement physique (Milieu), et tout ce qui est consommable

(matière) :




Les causes retrouvées sont les suivantes :

Selon la main d’œuvre :

Les causes relatives à la main d’œuvre ont été :

- insuffisance de personnel formé sur la gestion des médicaments ;

- manque de formation sur les pratiques de stockage ;

- insuffisance de personnel au niveau du magasin de la pharmacie

Selon le matériel :

Pour ce dernier les causes évoquées sont relatives à :

- absence de fiches de stock dans les différents services

- manque de logiciel pour la gestion de stock

- manque de réfrigérateur pour la conservation des médicaments au niveau de la

pharmacie

- manque de registre d’utilisation des médicaments au niveau des unités de soins

Selon la méthode

- données non disponibles sur la consommation moyenne mensuelle des différents

services

- absence d’inventaire au niveau des différents services

- mauvaise quantification des besoins

- manque de suivi des activités des différents services ;

- manque de performance du processus de recouvrement des créances

Selon le milieu

- insécurité dans le stockage des produits (un seul local servant en même temps de

magasin, bureau et de distribution des médicaments et consommables)

- insuffisance de climatisation dans la pharmacie.

Selon la matière

- Rupture de médicaments

- Rupture de consommables

- Existence de produits périmés




1. Matériel (Equipement et outils de gestion) 2. Main d'œuvre (ressources humaines) 3. Matière (produits)

Figure 5 : Diagramme d’ISHIKAWA

Manque d’outils de gestion et insuffisance d'équipement pour la gestion des médicaments

Insuffisance de personnel formé sur la gestion des

médicaments

Manque de formation sur les pratiques de stockage

Insuffisance de personnel au niveau de la pharmacie

Absence de fiches de

stock dans les

différents services Manque de réfrigérateur au niveau

de la pharmacie

Manque de logiciel au

niveau de la pharmacie

Insuffisance du personnel formé en gestion des médicaments

Manque de registre

d’utilisation des médicaments

Insuffisance de climatisation

dans la pharmacie

Insuffisance de produits en quantité et qualité

Mauvaise gestion des médicaments et consommables

Absence de manuel de procédures dans les services

Non maîtrise des Paramètres de gestion

Inadaptation du local

Manque de suivi des activités des différents services

Données non disponibles sur la consommation moyenne mensuelle

Manque de performance du processus

de recouvrement des créances

Absence d’inventaire

5. Milieu (Milieu de stockage)

Insécurité dans le stockage des médicaments Mauvaise

quantification des

Rupture de stock de médicaments

Rupture de stock de consommables médicaux

Existence de

produits périmés

Lourdeurs des dispositions du code de marchés publics

4. Méthode (techniques de gestion)


Contribution à l’amélioration des pratiques de gestion des médicaments et Consommables médicaux à HOGGY


5.3. Hiérarchisation des causes

Après l’identification des causes à partir des résultats, une synthèse a été faite avant leur priorisation par le groupe nominal.

La priorisation a été faite sur la base des critères suivants, chacun d’eux ayant été pondéré de 0 à 5 selon son importance :

la pertinence de la cause ;

le lien de la cause avec le problème ;

la possibilité d'agir sur la cause ;

l'impact que l'action sur la cause aura sur le problème

Le tableau suivant présente la synthèse du vote des membres du groupe nominal.

Tableau VI : Priorisation des causes

Critères

Causes

Pertinence de la cause

Lien de la cause avec le problème

Possibilité d’agir sur la cause

Impact Score Rang

Manque d’outils de gestion et insuffisance d'équipement pour la gestion des médicaments

20 19 19 20 78 3ème

Insuffisance du personnel formé en gestion des médicaments

20 20 22 20 82 2ème

Inadaptation du local 16 20 20 16 72 5ème

Manque de performance du processus de recouvrement des créances

20 16 20 17 73 4ème

Non maîtrise des paramètres de gestion

24 24 22 19 89 1ère

Il ressort de ce tableau de priorisation que la non maîtrise des Paramètres de gestion est

retenue, comme la cause principale de la mauvaise gestion des médicaments et

consommables à l’HOGGY avec un score de 89 points. L’insuffisance de personnel formé

en gestion des médicaments et le manque d’outils de gestion et insuffisance d'équipement

pour la gestion des médicaments ont enregistré respectivement 82 points et 78 points. Ils

bénéficieront des solutions dans la matrice du cadre logique.




CHAPITRE VI : IDENTIFICATION ET PRIORISATION DES SOLUTIONS

A l’issue de l’étape précédente ayant mise en exergue la cause principale du problème

étudié, dans ce chapitre nous allons d’abord procéder à l’identification des solutions

possibles par le groupe de travail, la seconde phase consiste, à la priorisation de ces

solutions dans le but de choisir la solution retenue à l’unanimité pouvant aider à la

résolution de ce problème.

6.1. Identification des solutions possibles

Les solutions majeures proposées par le groupe de travail sont les suivantes :

Aménagement du local de la pharmacie

La révision des conditions de stockage de la pharmacie et son équipement est l’une des

possibilités lui permettront d’améliorer ses capacités de stockage et de distribution des

médicaments et consommables. En effet lors des entretiens réalisés avec les responsables,

nous avons relevé qu’une amélioration du système de stockage comme solution possible,

permettra de bien conserver les médicaments, et de les sécuriser pour une bonne qualité de

ces produits.

Formation du personnel sur les paramètres de gestion

Une bonne gestion de la logistique des médicaments et produits essentiels a pour finalité la

disponibilité permanente de ces produits. Cependant, les entretiens avec les différents

responsables de l’hôpital nous ont révélé que les outils et paramètres de gestion ne sont pas

maitrisés par le personnel. Une telle formation sur les paramètres permettrait de quantifier

les besoins, de les planifier en fonction des ressources disponibles et de suivre le niveau

des stocks. En proposant la formation comme mode de solution, nous pensons que le

personnel de l'hôpital pourra acquérir des connaissances en matière de gestion et mieux

gérer les médicaments.

La mise en place des outils de gestion.

Indispensables pour garantir l'information nécessaire et favoriser les prises de décisions. Il

s'agira dans ce cadre et en relation avec le problème à l'étude de mettre en place les outils

qui nous permettrons de répondre à tout moment aux questions :




o de quelles quantités de médicaments faudra t- il pour couvrir l'ensemble des besoins

des services utilisateur pendant une période déterminée ?

o à partir de quelles quantités ou niveau du stock des médicaments faudra t- il lancer

les commandes?

o combien de produits pharmaceutiques, consommables, et réactifs de laboratoire

consomment les services par mois?

En outre, avec le développement des nouvelles techniques de l'information (NTI) au

Sénégal, la mise en place d’un logiciel de gestion de stock pourrait être d’un grand apport à

la bonne gestion des médicaments et consommables.

La disponibilité des outils de gestion s'avère donc nécessaire et incontournable pour une

structure qui veut optimiser son approvisionnement.

Supervision des activités de gestion de médicament

La mise en place d'un système de suivi de la gestion des médicaments est indispensable à

tous les niveaux. Ce suivi permettrait de s’assurer que le personnel a la connaissance et les

compétences requises pour effectuer effectivement les taches qui lui sont dévolues. En

outre, cette supervision fournirait une orientation sur le travail si nécessaire et de résoudre

des problèmes de gestion des produits auxquels le personnel est confronter.

6.2. Priorisation de la solution retenue

Comme pour les problèmes et les causes, la priorisation des solutions à été faite par le

groupe nominal.

Pour ce faire, les critères retenus ont été de 0 à 5. Il s’agit de :

Faisabilité technique de la solution : est-il techniquement facile de mettre en œuvre la

solution ; plus la mise en œuvre est facile plus le point à attribuer est élevé ;

Cout de la solution : il s’agit ici du cout estimatif que va nécessiter la mise en œuvre de la

solution ; plus ce cout est faible, plus le point à attribuer est élevé ;

Délai de sa mise en œuvre : le temps qu’il faut pour la mettre en œuvre ; plus ce temps est

court ; plus le point à attribuer est élevé




La synthèse des points accordés se trouve dans le tableau ci-dessous :

Tableau VII : Priorisation des solutions

Critères

Solutions

Faisabilité technique de la solution

Le Cout de la solution

Délai de sa mise en œuvre

Score Rang

Aménagement du local de la pharmacie

15 17 20 52 4ème

Supervision des activités de gestion de médicament

20 17 17 54 3ème

Formation du personnel sur les paramètres de gestion

25 20 20 65 1ère

Mise en place d'outils de gestion des médicaments

20 19 18 57 2ème

Au regard des scores obtenus, la formation du personnel sur les paramètres de gestion

est la solution qui sort avec le plus grand nombre de points.

Donc la solution pour parer à la mauvaise la gestion des médicaments et consommables

sera la formation du personnel sur les paramètres de gestion




CHAPITRE VII: PLAN DE MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION

Le plan de mise en œuvre de la solution choisie de façon participative, c'est-à-dire la

formation du personnel sur les paramètres de gestion va nous conduire à élaborer d’abord

son cadre logique, ensuite son plan opérationnel et enfin, le budget nécessaire pour les

activités à mener.

Pour la réalisation de notre plan de mise en œuvre, nous avons utilisé la technique de

structuration de l’information sur la base des questions suivantes qui doivent être abordées

systématiquement l’une âpres l’autre :

Quoi ? : Que voulons-nous faire ?

Qui ? : Qui est concerné dans la mise en œuvre de la solution préconisée ?

Qui ? : Qui va faire quoi dans ce projet ?

Où ? : Dans quel(s) secteur(s) l'action va-t-elle être réalisée ?

Quand ? : À quel moment l'action devra-t-elle être mise en application ? Sur quelle durée

ou à quelle fréquence ?

Comment? : Comment allons-nous procéder, en termes d'étapes, de modalités de

réalisation, de moyens associés ?

7.1. Justification de la solution retenue

La mise en œuvre d’une solution consiste à réaliser les activités qui permettent la

résolution du problème en vue de réduire ou de supprimer l’écart constaté entre l’état

actuel et l’état désiré.

Selon un document publié par le Département Médicaments Essentiels et Politique

Pharmaceutique de l'OMS « Même si des politiques et des procédures appropriées sont en

place, l'absence d'un personnel qualifié à des postes clés peut vouer n'importe quel système

d'approvisionnement de médicament à l’échec » Des programmes efficaces de formation sur

les bonnes pratiques de gestion de médicaments peuvent contribuer à l’amélioration des

systèmes d'approvisionnement. [6]




Le plan de mise en œuvre donne ici la programmation et la succession des activités à

mener, pour résoudre le problème. Les étapes de mise en œuvre sont : la fixation des

objectifs ; l’identification des stratégies et activités, l’analyse des besoins ; la période de

réalisation ; les ressources nécessaires, les indicateurs de performance et les responsables

chargés du suivi de leur exécution.

7.2. Objectifs du projet

Objectif général

L’objectif général de ce projet est de contribuer à l’amélioration des pratiques de gestion

de médicaments et consommables à l’HOGGY d ‘ici décembre 2013.

Objectifs spécifiques :

o renforcer les compétences de 25 majors de services sur les techniques de

quantification des médicaments et consommables à l’HOGGY d’ici décembre

2013 ;

o renforcer les compétences de 25 majors de services sur la gestion de stock des

médicaments et consommables à l’HOGGY d’ici décembre 2013 ;

o renforcer les compétences de 25 majors de service sur l’utilisation des différents

outils de gestion des médicaments et consommables d’ici décembre 2013 ;

o assurer des suivis périodiques sur la gestion des médicaments et consommables

d’ici décembre 2013.

7.3. Cadre logique

Le cadre logique est un outil de gestion de projet créé en 1970 par un bureau d’étude sous

l’église de l’agence Américaine pour le développement international (USAID) pour

répondre aux besoins de la planification, de gestion et d’évaluation de projets.

Il permet de clarifier les liens logiques entre les objectifs et les sous objectifs d’un projet,

d’identifier les indicateurs et les conditions extérieures qui peuvent influencer l’atteinte des

objectifs.

Le cadre logique peut se présenter sous la forme d’une matrice 4X4 ou 5X4 est composée

de deux parties :




o une logique verticale allant de l’objectif global, des objectifs spécifiques vers les

extrants ou résultats et les intrants ou activités ;

o une logique horizontale qui permet d’identifier pour chaque niveau de la logique

verticale les résultats précis à obtenir ainsi que les moyens nécessaires grâce auquel

on peut obtenir les donnés (colonne des indicateurs objectivement vérifiables +

colonne des moyens de vérification).

L’objectif global ou la finalité du projet est ce vers quoi sont orientés les efforts du projet,

il correspond à l’impact majeur attendu du projet.

L’objectif spécifique ou le but traduit la situation de fin de projet, il correspond à l’effet de

la résolution du problème sur un service ou un secteur.

Les extrants ou résultats sont des réalisations concrètes en terme de biens ou services

attendus du projet grâce aux activités entreprises et aux ressources fournies.

Les intrants ou activités désignent tout ce qui est nécessaire pour produire les résultats

escomptés (ressources et activités)

Les indicateurs objectivement vérifiables (I.O.V) renseignent sur la réalisation d’un

objectif en termes de quantité, qualité, temps et lieu.

Les moyens de vérification (M.V) sont les sources et les moyens à utiliser pour obtenir des

données significatives pour l’élaboration du projet.

Les conditions critiques (C.C) décrivent les conditions, les événements ou éléments sur

lesquels l’équipe de projet n’a aucune emprise et qui sont nécessaires pour la réussite du

projet.




Tableau VIII : Présentation du cadre logique

Titre du projet : Formation du personnel sur les paramètres de gestion de médicaments et consommables

Durée d'exécution : 1an

Site du projet : Hôpital Général Grand Yoff Cible: Prestataires et acteurs de l’HOGGY.

Hiérarchisation des objectifs (HO) ou logique d'intervention (LI)

Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV)

Sources de vérification (SV)

Conditions critiques (CC) ou hypothèses ou suppositions

OG Contribuer à l’amélioration des pratiques de gestion de médicaments et consommables à l’HOGGY d’ici fin 2013

Taux de disponibilité 100% des médicaments et consommables

Rapports d’évaluation Fiche d’inventaire

Engagement de la direction Adhésion du personnel

OS1 Renforcer les compétences de 25 majors de services sur les technique de quantification des médicaments et consommables à l’HOGGY d’ici décembre 2013

Nombre de quantification des médicaments et consommables réussi sur le nombre total de quantification effectué

Rapports d’activités

Adhésion des responsables administratifs Disponibilité financière Disponibilité des participants, Motivation du personnel,

OS2 Renforcer les compétences de 25 majors de services sur la gestion de stock des médicaments et consommables à l’HOGGY d’ici décembre 2013

Fréquence des ruptures de stock de médicaments et consommables ; les normes acceptables pour ce qui concerne les conditions de température, d’humidité, de ventilation,

Rapports d’activités Fiches de stock

Adhésion des responsables administratifs Disponibilité financière Disponibilité des participants, Motivation du personnel

OS3 Renforcer les compétences de 25 majors de service sur l’utilisation des différents outils de gestion des médicaments et consommables d’ici décembre 2013

Nombre de supports de gestion correctement remplis sur le nombre total de support remplis

Supports de gestion Rapports d’activités


OS4 Assurer des suivis périodiques sur la gestion des médicaments et consommables d’ici décembre 2013

Nombre de service supervisé correctement et régulièrement sur le nombre total de service prévu






Hiérarchisation des objectifs (HO) ou logique d'intervention (LI)

Indicateurs Objectivement

Vérifiables (IOV)

Sources de vérification

(SV)

Conditions critiques (CC) ou

hypothèses ou suppositions

Extrants ou Résultats attendus 1.1 Les majors des différents services sont formés sur les techniques de quantification des médicaments

Pourcentage des agents formés sur la quantification



1.2 Les majors des différents services sont formés sur la gestion de stock de médicaments et consommables

Pourcentage des agents formés sur la gestion de stock des médicaments et consommables



1.3 Les majors des différents services sont formés sur l’utilisation des outils de gestion des médicaments et consommables

Pourcentage des agents formés sur l’utilisation des outils de gestion



1.4 Des suivis périodiques sur la gestion des médicaments et consommables sont réalisés

Pourcentage de supervision réalisée



Intrants ou Activité 1.1.1 Organiser une réunion d’information avec les différents acteurs

Réunion d’information organisée

PV de réunion Engagement de la direction Disponibilité du personnel

1.1.2 Organiser une réunion d’élaboration du programme de formation et choix des formateurs

Disponibilité d’un programme de formation et d’une liste de formateurs

PV de réunion Engagement de la direction Disponibilité du personnel

1.1.3 Organiser des séances de formation sur les technique de quantification des médicaments et consommables

Nombre de séances de formations organisées sur le nombre prévues

Rapports d’activités Rapports de formation

Engagement de la direction Disponibilité du personnel

1.2.1Organiser des séances de formation sur la gestion de stock des médicaments et consommables




1.3.1 Organiser des séances de formation sur l’utilisation des différents outils de gestion des médicaments et consommables d’ici décembre 2013







1.3. 2 Doter les différents services des outils de gestion (fiches de stocks, registres d’utilisation des médicaments, fiches d’inventaire, bons de commande …)

Disponibilité des supports de gestion

Rapports d’activité


1 .1.4 Faire des supervisions formatives régulières sur la gestion des médicaments des différents services

Nombre de supervisions organisées sur le nombre prévues

Rapport de supervision


7.4. Plan opérationnel

Un plan opérationnel ou plan de développement, s'appuie sur la stratégie définie

préalablement, et constitue en quelque sorte sa mise en application.

En effet, la définition d’une stratégie a permis d’identifier de tirer les enseignements de

toutes les étapes préalables et autoriser certains réajustements.

Un plan devra donc rester souple et définir des objectifs intermédiaires que l’entreprise

devra réaliser. Cette partie doit présenter les opérations requises pour la mise en œuvre du

projet.




Tableau IX : Plan opérationnel de la solution

Stratégie globale : Amélioration des pratiques de gestion des médicaments et consommables

Objectif général : Former le personnel sur les pratiques de gestion des médicaments et consommables à l’HOGGY d’ici décembre 2013

OS 1 : Renforcer les compétences du personnel sur les techniques de quantification Activités Cibles Supports / SV Période

d’exécution Ressources Humaines

Ressources Matérielles

Ressources Financières

Responsables

1. Organiser une réunion d’information avec le personnel

Majors des services

Fiche de présence Nov-2012 Direction Pharmacienne

Matériel didactique

Budget de l’HOGGY

Direction et chef de services

2. Organiser une réunion d’élaboration du programme de formation et choix des formateurs

Majors des services

Fiche de présence et Programme de formation

Nov-2012 Direction Pharmacienne


Budget de l’HOGGY


3. Organiser des séances de formation sur les technique de quantification des médicaments et consommables

Majors des services

Rapport de formation

Jan-2013 Direction Pharmacienne


Budget de l’HOGGY

Direction et Pharmacienne




OS 2 : Renforcer les compétences du personnel sur la gestion de stock des médicaments et consommables

4. Organiser des séances de formation sur la gestion de stock des médicaments et consommables

Majors des services


Avril-13 Direction Pharmacienne


Budget de l’HOGGY


OS 3 : Renforcer les compétences du personnel sur l’utilisation des outils de gestion des médicaments et consommables

5. Organiser des séances de formation sur l’utilisation des différents outils de gestion des médicaments

Majors des services


Mai-13 Direction Pharmacienne


Budget de l’HOGGY


6. Doter les différents services

des outils de gestion

Majors des services


Mai-13 Direction Pharmacienne

Matériel didactique Matériel Logistique

Budget de l’HOGGY


OS 4 : Assurer des suivis périodiques sur la gestion des médicaments et consommables

7. Faire des supervisions formatives régulières sur la gestion des médicaments des différents services

Majors des services

Rapports d’activités Rapports de supervision

Jan 2013 Avril 2013 Juillet 2013 Octob 2013

Direction Pharmacienne


Budget de l’HOGGY

Direction Pharmacienne




7.5. BUDGET

Budget

Le budget est la valorisation du cout des ressources à utiliser.

Dans le cadre de notre projet : Formation du personnel sur les paramètres de gestion de

médicaments et consommables, le budget s’élève à deux millions cent quatre sept mille

cinq cent franc CFA (2 .147 .500 FCFA) .

Tableau X : Budget du plan de mise en œuvre de la solution retenue à l’HOGGY en

septembre 2012

Désignation Quantités/Nombre Prix Unitaire

Montant total (FCFA)

1. Organisation des sessions de formation - 1.1 Préparatifs 90 000 Transport des formateurs 6 pers/ 6jrs PM PM Préparation des présentations 6 pers / 6jrs 2500 90 000 Location des salles 21jours PM PM 1.2 Matériel didactique 235 200 Papier rame A4 6 3500 21 000 Bloc –notes 81 1050 85 050 Bic 81 100 8 100 Crayon 81 50 4 050 Gomme 81 100 8 100 Marqueurs 9 400 3 600 Chemise dossier 81 1300 105 300 1.3 Pauses café et déjeuner 1 822 500 Pauses café 81/15 jrs 500 607500 Pause déjeuné 81 /15 jrs 1000 1 215 000 1.4 Déplacements et Perdiems PM Déplacements et Perdiems participants 75 /15jrs PM PM Déplacements et Perdiems formateurs 6 /15jrs PM PM 2. Organisation des supervisions PM Conception de la grille et du calendrier de supervision

3 pers PM PM

Supervision trimestrielle 4 PM PM TOTAL DES ACTIVITES 1+2 - - 2 .147 .500




Tableau XI : Chronogramme des activités / Diagramme de GANTT

7.6. Suivi et évaluation

Le suivi permettra aux dirigeants de voir si le plan de mise en œuvre se déroule comme

prévu : identification des progrès, des écarts, des difficultés dans la mise en œuvre afin de

les analyser et d’apporter des réajustements nécessaires.

MOIS DE L'ANNEE Responsables Activité N D J F M A M J J O S O

OS 1 : Renforcer les compétences du personnel sur les techniques de quantification d’ci à décembre 2013 A .1 Organiser une réunion d’information avec le personnel x


A.2 Organiser une réunion d’élaboration du programme de formation et choix des formateurs x


A.3 Organiser des séances de formation sur les technique de quantification des médicaments et consommables x


OS 2 : Renforcer les compétences du personnel sur la gestion de stock des médicaments et consommables d'ici à décembre 2013 A. 4 Organiser des séances de formation sur la gestion de stock des médicaments et consommables X


OS 3 : Renforcer les compétences du personnel sur l’utilisation des outils de gestion des médicaments et consommables d'ici à décembre 2013 A.5 Organiser des séances de formation sur l’utilisation des différents outils de gestion des médicaments X


A.6 Doter les différents services des outils de gestion X


OS 4 : Assurer des suivis périodiques sur la gestion des médicaments et consommables d’ici à décembre 2013 A.7 Faire des supervisions formatives régulières sur la gestion des médicaments des différents services x x x x





L’évaluation quant à elle, permettra de mésuser l’impact du plan sur les performances du

centre de santé en matière de planification.


RECOMMANDATIONS




Au terme de ce travail, et en vue de contribuer à l’amélioration des pratiques de gestion des

médicaments et consommables à HOGGY, nous formulons les recommandations

suivantes :

Au Ministère de la santé Publique et de la Prévention

o Alléger les charges salariales de l’hôpital par le recrutement de plus d’agent à la

fonction publique, permettant à l’HOGGY de consacrer les recettes des

médicaments au renouvellement des stocks de médicaments ;

o Instaurer une prime de bonne gestion basée sur la disponibilité des produits et le

temps de rupture des stocks de médicaments et consommables dans les hôpitaux.

A la direction de l'hôpital :

o faire un plaidoyer auprès du Ministère de la Santé pour l'organisation de formations

en gestion des médicaments et consommables en cascade au niveau de l’hôpital ;

o doter la pharmacie d’un équipement adéquat (logiciel pour la gestion de stock) ;

o fidéliser les fournisseurs par le paiement des factures à temps, pour éviter la lenteur

dans la livraison;

o faire une évaluation semestrielle des consommations des services utilisateurs de

médicaments et du service de la pharmacie;

o organiser des rencontres périodiques avec tous les acteurs impliqués dans la gestion

des médicaments et autres consommables médicaux;

o impliquer effectivement les chefs de services utilisateurs, dans la gestion des stocks

et des approvisionnements ;

o recruter un autre pharmacien au niveau du magasin de la pharmacie.

Au service de la pharmacie

o superviser trimestriellement les services utilisateurs des médicaments et

consommables médicaux tout en les sensibilisant sur les notions de gestion des

médicaments ;

o collecter et analyser mensuellement les rapports sur la consommation des

médicaments au niveau des services utilisateurs pour mieux quantifier les besoins

et les prévisions ;




o utiliser les notions de gestions telles que le stock disponible utilisable, de stock

maximum, de stock minimum, de seuil de commande, de mois de stock disponible

pour le suivi des stocks ;

o utiliser les méthodes de quantification les plus appropriées pour l’expression des

besoins ;

o faire un inventaire périodique pour savoir la situation du stock ;

o réorganiser la pharmacie centrale pour mieux organiser le stockage et la

distribution ;

o mettre plus de rigueur dans le suivi de la traçabilité des médicaments et

consommables utilisés (exiger la justification de l'utilisation des produits mis à la

disposition des unités de soins) ;

o échanger les expériences avec les autres pharmaciens hospitaliers.

Aux chefs des services utilisateurs de médicaments:

o disposer des outils de gestion (fiches de stock, registres d’utilisation des

médicaments...) ;

o assurer une tenue régulière et transparente des registres d'entrées et de sorties des

produits et des fiches de stock ;

o évaluer les consommations réelles des produits à la fin de chaque mois;

o faire parvenir régulièrement les rapports sur les consommations à la pharmacie

centrale ;

o impliquer tous les agents du service dans la gestion des médicaments et autres

consommables médicaux;

o pouvoir faire des prévisions objectives annuelles.


CONCLUSION




Afin de garantir la santé de la population, une bonne disponibilité et une bonne

accessibilité des médicaments sont des éléments indispensables à tout système de santé.

Cette disponibilité exige un système bien coordonné de la gestion des médicaments qui

passe par une sélection, une quantification, un approvisionnement, une distribution et une

utilisation rationnelle des médicaments.

Ce travail a pour but de contribuer à l’amélioration des pratiques de gestion des

médicaments et consommables à l’HOGGY. Au terme d’une démarche méthodologique

basée sur la résolution des problèmes, le problème principal identifié a été la mauvaise

gestion des médicaments et autres consommables médicaux.

L’analyse du cycle de gestion des médicaments et consommables à l’HOGGY nous a

permis de décrire le processus de gestion des produits pharmaceutiques tel qu'il se déroule

actuellement aussi bien au niveau de la pharmacie de l'hôpital jusqu’aux unités de soins.

Elle nous a permis d’identifier assez de points forts notamment la réception et vérification

des produits. Toutefois un certain nombre d’éléments peuvent être améliorés notamment

l’expression des besoins et la gestion du stock afin d’assurer une bonne disponibilité de

ces produits.

En outre, au terme de l'évaluation des pratiques de gestion et d'enregistrement des

médicaments et consommables. Les indicateurs suivants ont permis de juger des pratiques

de gestion et d'enregistrement :

o 92% d'enregistrement de stock exact

o 60% de produits disponibles

o 38% de temps moyen de rupture de stock

Le système d'enregistrement des produits est assez convenable, par contre le système de

contrôle des niveaux de stock est inefficace avec 38 % de temps moyen de rupture de

stock.

Les causes des contre performances de la pharmacie centrale ne sont pas uniquement

d'ordre financier, d'autres dysfonctionnements du système de gestion des médicaments et

consommables y contribuent.




Pour améliorer la gestion des médicaments et consommables, nous avons proposé une

solution en accord avec les membres de l'organisation. La solution s'articule autour de la

formation sur les paramètres de gestion, la mise en place des outils de gestion et des suivis

réguliers des activités de la gestion des médicaments et consommables. L'objectif général

est d'atteindre 100% de disponibilité des médicaments les plus utilisés à l’HOGGY. Pour

réaliser cet objectif, un plan de mise en œuvre de la solution proposée a été conçu. Les

objectifs spécifiques, les activités, les indicateurs et les ressources ont été déterminés.

L'implication effective de tous les acteurs intervenant dans la gestion et l'utilisation des

médicaments, et autres consommables, apporteront une amélioration de la gestion.


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www.memoireonline.com/.../m_evaluation-systeme-logistiq... consulté le 20 juillet

2012.

28. Moore G. (1994). Evaluation de partenariat au projet de gestion de la logistique de

planification familiale au Mali. Bamako ; 52 p disponible sur

<http://www.remed.org> consulté le 20 juillet 2012.

29. Nkhogho P, Grégoire P, Moisan J, Gaudet M. (2006). Les déterminants de la

prescription des médicaments essentiels génériques dans les soins de santé

primaires au Gabon <http://www.remed.org> consulté le 29 aout 2012.


http://www.dcp2.org/file/227/dcpp-drugsandvaccines-french-web.pdf

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http://www.memoireonline.com/.../m_evaluation-systeme-logistiq

http://www.remed.org/




30. Nkunzimana C. (1996). Disponibilité des médicaments essentiels sous noms

génériques dans les formations sanitaires publiques et privées à but non lucratif du

département de l'Atlantique (Bénin). Cotonou; Mémoire n°108/IRSP; 66 p

<http://www.cerdi.org> consulté le 20 juillet 2012

31. Boussengar L. (Juillet 2004). Analyse de la gestion des médicaments et des

dispositifs médicaux au niveau d'une structure d'accueil des urgences Institut

National d'Administration Sanitaire (Maroc). Mémoire de Maîtrise en

Administration Sanitaire; 78 p. http://www.sante.gov.ma/INAS/ mem/2002-

2004/Boussengar-Lahoucin.pdf .Consulté le 28 juillet 2012.

32. Mushagalusa S. (Décembre 2005). Etude des déterminants de l'utilisation des

services de santé dans la zone de santé de Kadutu, province du sud Kivu-RD Congo

Université de Kinshasa/ESP/DES en économie de la santé; 71p

<http://www.remed.org> consulté le 26 juillet 2012.

33. Inventory Management Assessment Tool (IMAT), disponible sur

http://erc.msh.org/toolkit/pdf/IM AT_Fr.xls IMAT, consulté le 01 juillet 2012.

34. Diagramme d’ISHIKAWA disponible sur http://fr.wikipedia.org/wiki/Diagr

amme_de_causes_et_effets, consulté le 03 juin 2012.


http://www.cerdi.org/


http://erc.msh.org/toolkit/pdf/IM%20AT_Fr.xls

ANNEXES




Annexe 1 : Guide d’entretien avec les responsables de la pharmacie

OBJET : Problématique de la gestion des médicaments et consommables à l’hôpital Grand Yoff de Dakar.

Date de l’entretien : 1. Comment se fait la sélection des médicaments à commander? 2. Quelle méthode d'acquisition a été utilisée pour l'acquisition des médicaments et

consommables à l’l’hôpital ?

3. Est-ce que le type d’acquisition utilisé entraîne des perturbations dans votre

système de gestion de médicaments ? Si oui, pourquoi et comment ?

4. La pharmacie dispose t– elle d’un le budget médicaments ? Si oui quelle est la

proportion du budget alloué par rapport au budget général de l’hôpital ?

5. Quels sont vos principaux fournisseurs? Etes-vous satisfaits de leurs prestations?

6. Comment quantifiez-vous les médicaments à commander? Et à quelles

périodicités ?

7. La pharmacie arrive t- elle à satisfaire tous les besoins en médicaments et

consommables exprimés par les différents services ? Sinon pourquoi ?

8. Existe-t-il un local approprié pour conserver les produits pharmaceutiques ?

9. Les conditions de conservation sont-elles garanties ?

10. Qui réceptionne la commande ?

11. Décrivez-nous le circuit des médicaments et consommables au niveau de la

pharmacie hospitalière ?

12. Quels sont les outils de gestions utilisés à votre niveau ?

13. Les outils de gestion utilisés à la pharmacie vous permettent-ils d'avoir des

informations fiables pour la prise de décision?

14. Effectuez- vous des suivis des activités dans le cadre de la gestion des médicaments

et consommables dans les différents services ? Si oui à quelles périodicités ?

15. En tant acteur central pouvez-vous nous identifier les problèmes de

dysfonctionnement relatives à la gestion des médicaments et consommables à

l’hôpital ?

16. Quelles suggestions faites vous pour rendre plus efficace la gestion des

médicaments et consommables à l’HOGGY. ?

17. Avez–vous quelques choses à ajouter qui n’a pas été abordé au cours de cet

entretien ?




Annexe 2 : Guide d’entretien avec les surveillants /majors des services

OBJET : Problématique de la gestion des médicaments et consommables à l’hôpital


Date de l’entretien :

1. Comment exprimez- vous vos besoins en médicament et consommables que vous

prenez au niveau de la pharmacie centrale ?

2. Quel est la périodicité de vos commandes ?

3. Quels sont les différents outils de gestion dont vous disposer à votre niveau ?

4. Quelles sont les difficultés que vous avez concernant le système actuel

d’approvisionnement et de gestion de votre stock local en médicaments et

consommables ?

5. Pouvez- vous nous décrire la gestion de vos stock de médicaments et

consommables au sein de vos unités de soins ?

6. Combien de fois avez été supervisé par la pharmacie sur la gestion des

médicaments ?

7. Quelles sont vos difficultés relatives à la gestion des médicaments ?

8. Quelles sont vos suggestions pour améliorer la gestion des médicaments et

consommables à l’HOGGY ?

MERCI DE VOTRE COLLABORATION




Annexe 3 : Guide d’entretien avec l’agent comptable particulier

OBJET : Problématique de la gestion des médicaments et consommables à l’hôpital Grand

Yoff de Dakar.

Date de l’entretient :

1. Pouvez-vous nous décrire le processus mis en place à l’hôpital pour

l'approvisionnement des médicaments?

2. Quel est votre principal fournisseur ?

3. Y-a-t-il des fournisseurs qui ne répondent pas à vos attentes? Si non, pourquoi ?

4. Selon vous, est- ce que les médicaments sont toujours disponibles à tout moment à

la pharmacie centrale ? Si non à quel niveau se situe le problème ?

5. Quel jugement faite vous de la gestion des médicaments et consommables à

l’hôpital ?

6. Quelles suggestions faites-vous en vue d’améliorer la gestion des médicaments au

niveau de l’HOGGY ?





Annexe 4 : Guide d’entretien avec le contrôleur de gestion

OBJET : Problématique de la gestion des médicaments et consommables à l’hôpital Grand

Yoff de Dakar.

Date de l’entretient :

1. Quelle est la procédure utilisée pour approvisionner la pharmacie centrale de

l'hôpital en médicaments et consommables ?

2. La pharmacie de l’hôpital arrive t- elle à satisfaire tous les besoins en médicaments

et consommables des différents services utilisateurs ? Sinon à quoi cela est dû ?

3. Quelle est la proportion du budget de la pharmacie dans le budget général de

l’hôpital ?

4. Quels problèmes de trésorerie pose l'approvisionnement en médicaments ?

5. Quelles sont vos appréciations de la gestion des médicaments et consommables au

niveau de la pharmacie et des services utilisateurs ?

6. Avez –vous des recommandations pour optimiser la gestion des médicaments et






Annexe 5 : Guide d’entretien avec l’Auditeur Interne

OBJET : Problématique de la gestion des médicaments et consommables à l’hôpital


Date de l’entretien :

1. Quelle méthode d’acquisition est utilisée pour l’acquisition des médicaments et

consommables à l’hôpital?

2. La pharmacie centrale a t –elle à tout moment les médicaments et consommables

dont ont besoins les différents services utilisateurs ? Si non, pourquoi ?

3. Quel dispositif de contrôle, est mis en place pour s'assurer de l'adéquation entre les

quantités sorties des médicaments, et l'utilisation effective qui en fait par le service

bénéficiaire?

4. Y – il des faiblesses que vous avez constaté qui sont susceptibles de limiter la

disponibilité des médicaments et consommables à l’hôpital ?

5. A votre avis comment peut – on améliorer la gestion des médicaments et






Annexe 6 : Inventory Management Assessment Tool (IMAT)

ORGANISATION __Hôpital Général Grand Yoff de DakarDATE ___________29 Aout 2012

A B C D E F G H

#

Nom du Produit Unité Nombre de jours de rupture de stock durant les 100 derniers jours. Date du début / /

Dernière balance enregistrée sur les fiches de stock. Ne pas corriger les erreurs!

Quantité physique (basée sur le compte actuel)

Différence entre les quantités enregistrées et les quantités physiques (E-F)

Valeur absolue de G |G| (supprimer le signe "moins" des résultats dans la colonne G)

1 Serum glucosé 5 % FL 50 0 0 0 02 Ringer lactate FL 48 0 0 0 03 Glocosé 30% FL 36 0 0 0 04 Chlorure de sodium FL 100 0 0 0 05 Gentamycine 80 mg Amp 39 0 0 0 06 Xylocaine injectable 2 % Amp 21 0 0 0 07 Midazolam Amp 100 0 0 0 08 Suxamethonium Amp 100 0 0 0 09 Atropine 0,25 Amp 0 400 400 0 0

10 Intranule 22 G Paquet /100 0 200 150 50 5011 Laxilix 20 mg Amp 65 700 700 0 012 Diazepan injectable 10 mg Amp 0 260 260 0 013 Dopamine 400mg Amp 30 90 90 0 014 Nor Adrénaline Amp 21 10 10 0 015 Fil radio36 X 43 Paquet /100 100 0 0 0 016 Fil radio 18 X 24 Paquet /100 100 0 0 0 017 Digoxine 0,5 mg Amp 0 1400 1400 0 018 Dobutamine Amp 42 370 370 0 019 Naropaîne Amp 0 70 70 0 020 Ketamine 250 mg Amp 0 175 175 0 021 Gants stériles 7,5 Paquet /100 39 2550 2500 50 5022 Gants non stériles Paquet /100 0 204 204 0 023 Seringues 10 cc Paquet /100 31 800 800 0 024 Bétadine gynecologique FL 0 148 148 0 025 Vecuronium Amp 21 680 680 0 0

N= 25 Totaux: 943 8057 7957 100 100Total de produits concernés par l'évaluation

I Nombre d'enregistrements exacts (nombre de zéros dans la colonne G) 23J Nombre d'enregist. inférieures au cpte. physique (nomb. résultats négatifs dans G) 0 15K Nomb. d'enregist. supérieures au cpte. physique (nomb. résultats positifs dans G) 2 Le maximum pour L est N, le nomb. de produits concernés dans l'étude

L Total produits stockés (total produits présents (non nul) dans colonne F)

INVENTORY MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (IMAT)C. COLLECTE DE DONNEES ET CALCUL




Annexe 7 : Organigramme de l’Hôpital Général de Grand-Yoff


Documents

Contribution à l’amélioration des pratiques de gestion …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0104GPS12.pdf · de tant des souvenirs communs, de tant de merveilleux