Planiranje ljudskih resursa - Seminarski rad.pdf

7172019 Planiranje ljudskih resursa - Seminarski radpdf

httpslidepdfcomreaderfullplaniranje-ljudskih-resursa-seminarski-radpdf 117

983085 983089 983085

BLC - BANJA LUKA COLLEGE

BANJA LUKA

MILOŠA OBILIĆA 30

SEMINARSKI RAD IZ NASTAVNOG PREDMETA

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Predmetni profesor Prof dr Rajko Macura

Student Muhidin Šiljak

Broj indeksa 672013

Banja Luka oktobar 2015



983085 983090 983085

SADRŽAJ

UVOD 3

1 DEFINICIJE I SHVATANJA PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA 4

2 PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA U ODNOSU NA STRATEŠKO

PLANIRANJE 5

3 KORACI U PLANIRANJU LJUDSKIH RESURSA 8

31 Analiza okruženja 8

32 Predviđanje potrebe za ljudskim resursima 8

33 Predviđanje ponude ljudskih resursa 12

34 Usklađivanje potreba i ponude 13

35 Definiranje i provođenje akcionih planova 14

36 Vrednovanje i kontrola procesa planiranja ljudskih resursa 14

ZAKLJUČAK 15

Literatura 17



983085 983091 983085

UVOD

Uspješno definiranje i provođenje strateških odluka preduzeća kao odgovor na

zahtjev okruženja za njegovu produkciju i opstanak na tržištu dugoročno podrazumijevanaročito kompleksan sistem menadžmenta U rješavanju ovakvih zadataka primjenjuje se

strateško planiranje koje razmatra sveobuhvatan i po pravilu dugoročni fokus (Todosijević

2009 str 36 )

Strateško planiranja predstavlja primarni zadatak za menadžere pozicionirane na

najvišem nivou i početnu aktivnost strateškog menadžmenta koji je shvaćen kao proces

usmjeravanja aktivnosti preduzeća kojim se prema sposobnosti predviđanja određenih okolnosti

identificiraju kritični faktori poslovnog uspjeha te se na osnovi prethodno utvr

đene strategijske

vizije opredjeljuje misija razvojni ciljevi te pravci metode i instrumenti njihove optimalne

realizacije u dinamičnoj poslovnoj sredini (Todorović Đurič ić i Janošević 2000 str160)

Strateški plan predstavlja bazu za svaku narednu aktivnost planiranja među kojima

se kao poseban oblik izdvaja proces planiranja ljudskih resursa Obzirom da su procesi

strategijskog menadžmenta i planiranja ljudskih resursa međusobno zavisni uspjeh jednog zavisi

od uspjeha drugog procesa i njima svojstvenih rezultata Da bi se adekvatno moglo sprovesti

planiranje ljudskih resursa u jednoj organizaciji potrebno je detaljno analizirati faze i aktivnosti

u tom procesu pronaći međusobne veze sa strateškim planiranjem i utvrditi doprinos planiranja

ljudskih resursa ostvarenju ciljeva zacrtanih strategijom preduzeća

Planiranje ljudskih resursa treba biti shvaćeno kao aktivnost kojom se na osnovi

promjena u poslovnom okruženju i unutar same organizacije vrši predviđanje potrebne radne

snage za konkretnu organizaciju i usklađivanje ponude i potražnje za radnom snagom Obično se

definira kao proces bdquoanticipacijeldquo i stvaranja brige za kretanje ljudi u preduzeću izvan i unutar

preduzeća s ciljem osiguranja raspolaganja potrebnim brojem i strukturom zaposlenih (Savić

Aleksić Grubić ndashNešić Tot 2009) Iz naprijed navedenog da se zaključiti da se radi o vrlo

zahtjevnom zadatku koji podrazumijeva primjenu najsavremenijih analitičkih metoda i

upravljačih postupaka tako da je u radu istražen pojam planiranja sa aspekta menadžmenta

ljudskih resursa izvršena analiza međuzavisnosti ostvarenih osobina organizacije i plana radne

snage za određeni posmatrani period s ciljem utvrđivanja konkretnih efekata planiranja ljudskih

resursa na strateški menadžment preduzeća Cilj rada je i da se ukaže na značaj menadžmenta

ljudskih resursa kroz aktivnost planiranja u funkciji strategijskog menadžmenta



983085 983092 983085

1 DEFINICIJE I SHVATANJA PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Obzirom da se radi o procesu planiranje ljudskih resursa obuhvata nekoliko faza

Poznato je nekoliko pravaca kroz koje ove faze trebaju biti utvrđene kao najbitnije za uspjehplaniranja Prema nekim autorima (Štangl Šušnjar i Zimanji 2005 str 96 ) postoje četiri značajne

i međusobno povezane aktivnosti

983085 Inventar talenata

983085 Predviđanje potreba za radnom snagom

983085 Akcioni plan

983085 Kontrola i vrednovanje

Takođe neki autori (Todorović i dr 2000 str 586 ) navode da su ključni elementi

na kojima treba zasnivati proces planiranja ljudskih resursa upravo

983085 Elementi o budućem rastu i razvoju preduzeća koji treba da proizilaze iz razvojne politike

strategije rasta (pravac metod i tempo rasta) kao i iz niza pojedinačnih poslovnih planova

razrađenih po planu izvršenja

983085 Elementi o trenutnom stanju kvalifikacione strukture i stepenu upotrebljivosti

raspoloživog radnog fonda983085 Elementi na osnovi kojih će se ocijeniti budući zahtjevi temeljeni prema broju vrsti i

kvalifikaciji što predstavlja izvršenje analitičke procjene poslova i ocjenu produktivnosti rada

uzimajući u obzir elemente tehničkog razvoja i pravce budućeg rasta preduzeća

983085 Pregled broja kadrova koji nedostaju i njihova struktura što se iskazuje u pogledu

trenutnog stanja i procijenjenih budućih potreba

983085 Uvid u brojnost kadrova koje preduzeće stipendira ili su na doškolavanju

983085

Podaci o broju i vrsti kadrova iz postojećeg kolektiva koji su stekli uslove za unapre

đenje

kao i podaci o onima za koje se predviđa da će napustiti kolektiv ndash odlaskom u mirovinu npr ili

iz nekih drugih razloga

983085 Mogućnost akumulacije finansijskih sredstava za osiguranje potencijalnih profila i

kadrova

983085 Stanje i tendencije u razvoju obrazovnih institucija za pojedine profile kadrova i dužina

njihovog školovanja

983085

Podaci planova razvoja privrede i posebno privredne grane kojoj preduzeće pripada

983085 Projekcije o kretanju društvenog standarda



983085 983093 983085

Nasuprot njima drugi autori ( Beardwell Holden i Claydon 2004 str 160)

smatraju da se proces planiranja ljudskih resursa može posmatrati kroz istraživanje i analizu

predviđanje planiranje implementiranje i kontrolu

Takođe određeni autori ( Jackson Schuler i Werner 2009 str 78 ) objašnjava da

postoji samo tri faze strateškog planiranja skeniranje procena okruženja i određivanje cilja koji

bi trebao biti ostvaren određenim aktivnostima ljudskih resursa kao i mjera koje se koriste za

procjenu ostvarenja tih ciljeva odnosno razvijanje konkretnih planova za ljudske resurse kao i

rasporeda za njihovo implementiranje

Pored utvrđivanja konkretnih faza u procesu planiranja ljudskih resursa Jackson i

Schuler (1990) navode da je posmatranje i vremenska dimenzija izuzetno bitan aspekt

zastrateško planiranja pri čemu detaljno objašnjavaju kratkoročno srednjoročno i dugoročno

planiranje ljudskih resursa Razlozi za ovako kompleksan proces planiranja ljudskih resursa

nalazi se u tome što planiranje prema Hellreigel i Slocum (2003) povećava prednost preduzeća

zapošljavanjem pravih ljudi razvija jasan prikaz ciljeva i povećava sposobnost preduzeća da se

prilagodi promenama u poslovnom okruženju

Iz svih navedenih koncepcija posmatranja procesa planiranja ljudskih resursa može

se izvesti zaključak da koliko god oni bili različito interpretirani svi ukazuju na složenu

aktivnost koja

983085 Podrazumijeva analitički rad kroz detaljno određene faze

983085 Nalazi se u vezi sa strategijskim planiranjem te je na taj način sastavni dio strateškog

upravljanja organizacijom

983085 U velikoj mjeri utiče na ostvarenje organizacijskih ciljeva i na ostvarene performanse

organizacije čime utiče i na uspjeh organizacije i njenu konkurentsku prednost u savremenim

uslovima poslovanja


PLANIRANJE

Kao što se može primjetiti u elementima planiranja ljudskih resursa autora

Todorovića i ostalih određene aktivnosti i podaci odnose se na makroekonomsku politiku jedne



983085 983094 983085

države npr na obrazovanje razvoj privrede i društvenog standarda što ukazuje na povezanost

planiranja kadrova sa strategijskim upravljanjem u ovom slučaju na nivou makroekonomije

(strateško planiranje države)

Autori su naveli i određene elemente koji su povezani sa politikom rasta i razvoja

preduzeća Obzirom da se politika rasta u razvoja prikazuje u strategijskom planiranju i ovdje je

utvrđena uslovljenost planiranja ljudskih resursa sa strategijskim menadžmentom

Detaljnija analiza odnosa između strategijskog i planiranja ljudskih resursa može

se prikazati kroz shematski (slika 1 - Štangl Šušnjar i Zimanji 2005 str 97 ) Naime iz

strategijske dugoročne perspektive ili perspektivnog planiranja od 10 i više godina razvijaju se

svi ostali planovi među kojima je i plan ljudskih resursa

Slika 1 Odnos između planiranja ljudskih resursa i strateškog planiranja

Prema slici 1 planiranje ljudskih resursa može otpočeti nakon definiranja poslovne

strategije kompanije i postavljanja njenih strateških ciljeva Kroz aspekte strategijske analize i

planiranja dolazi se do dizajniranja poslovnih planova koji su u službi planiranja svih ostalih

funkcija i dijelova organizacije Naime strategijsko planiranje usmjereno je na duži vremenski

period (10 godina i više u budućnosti) čime se dolazi do potencijalne opasnosti da će

menadžment preduzeća biti orijentiran na svoj plan ne vodeći računa o trenutnom stanju

okruženja Upravo iz tog razloga a i po samoj prirodi dešavanja strategijsko planiranje



983085 983095 983085

transformira se u taktičko srednjoročno i kratkoročno odnosno godišnje planiranje koje je

blisko sadašnjosti i predstavlja konkretizirane napore preduzeća za tekući period

Na svakom nivou planiranja od strategijskog preko taktičkog do operativnog

menadžment ljudskih resursa takođe vrši planiranje i to kao proces koji se nadgrađuje na nivoe

poslovnog planiranja

Naime na strategijskom nivou planiranje ljudskih resursa podrazumijeva

sublimaciju eksternih faktora koji utiču na preduzeće a koje su potrebe poslovanja preduzeća za

ljudskim kapitalom te kako utiče menadžment na buduće poslovanje Sa druge strane na

taktičkom nivou planiranje ljudskih resursa zalazi dublje u analizu i vrši predviđanje zahtijeva

za ljudskim resursima za određen vremenski period U ovom dijelu planiranja ljudskih resursa

prognozira se broj potrebnih radnika za određene poslovne aktivnosti definirane taktičkim

poslovniom planom

Poslednji nivo planiranja operativni (godišnji) sa aspekta planiranja ljudskih

resursa podrazumijeva primjenu menadžmenta ljudskim resursima tj izradu akcionih planova

kojim će se sprovesti sve aktivnosti od staffinga preko obuke i razvoja mjerenja performansi i

kompenzacija do upravljanja organizacionim promjenama gde se definiraju različite strategije

ljudskih resursa kako bi se ublažili efekti promjena

Iz navedenog očito je da se planiranje ljudskih resursa i poslovno planiranje nalaze

u odnosu međuzavisnosti S jedne strane planiranje ljudskih resursa kao proces nastaje kada

menadžeri imaju jasnu sliku o tome čemu teži organizacija gdje ide kojim putem Pregledom i

analizom strategijskih ciljeva politika i pravaca rasta i razvoja kao i konkretnih poslovnih

programa (npr programa proizvodnje i ulaganja) sa godišnjim finansijskim planovima i

sistemima monitoringa i kontrole menadžment ljudskih resursa može kreirati akcione planove i

sprovoditi sve aktivnosti staffinga obuke mjerenja perfomansi i kompenzacija kako biomogućio nesmetano tačno i pravovremeno ostvarenje zadataka i ciljeva postavljenih na

strategijskom operativnom i taktičkom nivou

S druge strane mjerenjem performansi zaposlenih i ostvarenih ciljeva u određenom

vremenskim periodu menadžment ljudskih resursa predstavlja bdquofeedbackldquo menadžmentu

kompanije Jer analizom ostvarenih rezultata rada analizom raspoloženja i zadovljstva

zaposlenih radnika poslovima i organizacijom rada uopće kao i mjerenjem doprinosa radnika

ostvarenju ciljeva menadžment dobija informacije koje mora uključiti prilikom planiranja zanaredni period



983085 983096 983085

Nerijetko preduzeće je suočeno i sa promjenama koje mogu uzrokovati

redizajniranje postavljenih ciljeva i izmjene u programu rada i u svim ostalim elementima

poslovanja Upravo je menadžment ljudskih resursa zadužen da kroz analizu planova kadrova i

ostvarenja omogući informacije koje će biti putokaz za naredni vremenski period i ublažavanje

posljedica tih promjena

3 KORACI U PLANIRANJU LJUDSKIH RESURSA

Sagledavanjem i analizom teorijskih pristupa i shvatanja o planiranju ljudskih

resursa bitnim elementima ili aktivnostima ovog procesa pripadaju

983085

Analiza okruženja983085 Predviđanje potrebe za ljudskim resursima

983085 Predviđanje ponude ljudskih resursa

983085 Usklađivanje potreba i ponude

983085 Definiranje i provođenje akcionih planova

983085 Vrednovanje i kontrola procesa planiranja ljudskih resursa

31 Analiza okruženja Analiza okruženja podrzumijeva istraživanje internog i eksternog okruženja

organizacije Analiza internog okruženja obuhvata analizu organizacione kulture organizacione

strukture kao i svih poslovnih planova dugoročnih taktičkih i operativnih U okviru analize

eksternog okruženja organizacije se fokusiraju na tržište rada zakonske regulative političko ndash

pravno okruženje ekonomski sistem demografsko okruženje tehnološko okruženje privredno

okruženje kulturno okruženje imperativ promena i globalizaciju gdje prihvatanje i kreiranje

promjena predstavlja šansu za uspjeh dok otpor promjenama izaziva haos sa nesagledivimposledicama (Savić i dr2009)

32 Predviđanje potrebe za ljudskim resursima

Druga i veoma značajna aktivnost u planiranju ljudskih resursa je predviđ anje

potrebe za radnom snagom Na predviđanje potrebe za radnom snagom djeluje veliki broj

faktora među kojima su najznačajniji buduća ekonomija poslovanja tehnološke inovacije u

preduzeću raspoložive finansijske mogu

ćnosti s jedne strane i fluktuacija apsentizam u

organizaciji i menadžment filozofija s druge strane (Savić i dr 2009)



983085 983097 983085

Predviđanje potrebe za ljudskim resursima podrazumijeva aktivnost u kojoj se

definira broj zaposlenih sa njihovim znanjima vještinama i sposobnostima koji će biti potrebni

za uspješno izvršavanje postavljenih ciljeva i radnih zadataka u organizaciji Predviđanje može

biti za kratak srednji ili dugi rok i može se izvršiti brojnim kvalitativnim i kvantitativnim

metodama Među kvalitativnim metodama najpoznatije i najčešće primenjive su predviđanja

menadžera bdquoDelfildquo tehnika ( Bohlander i Snell 2010 str 63 - 64) metod nominalnih grupa

predviđanje odzgo na dole predviđanje odozdo na gore i td S druge strane u velikim

preduzećima često se koriste i kvantitativne metode za predviđanje i to analiza trenda regresiona

anliza linerano programiranje normativna metoda kriva učenja i td

U ovom radu akcent je stavljen na primjenu statističke analize u planiranju ljudskih

resursa regresione analize Regresiona analiza pokazuje oblik povezanosti između dvije

promenljive X i Y Određivanje regresije Y na X svodi se na pronalaženje ocjena a i b u datom

uzorku koji čine parovi observacija Xj Yj j = 12n gdje je sa n označen ukupni broj

observacija uzorka na osnovu kojeg se ocjenjuje regresioni model

Model regresione prave određuje se metodom najmanjih kvadrata te jednačina

regresije može biti prikazana na sljedeći način

a ndash regresiona konstanta (5)

b ndash koeficijent regresije

n ndash broj posmatranja

X minus zavisna promenljiva prosječ na vrijednost

Y minus zavisna promenljiva prosječ na vrijednost

X minus nezavisna promjenljiva

Y minus zavisna promjenljiva



983085 983089983088 983085

Prilikom primjene regresione analize na predviđanje broja radnika neophodno je

napomenuti da je bitno odabrati odgovarajuću nezavisnu promjenljivu kako bi korelacija između

zavisne i nezavisne promjenljive bila u što većoj mjeri Za utvrđivanje međusobne uslovljenosti

koristi se koeficijent korelacije

Naime za koeficijent korelacije važe sledeća pravila

983085 ndash 1lt r lt 1

983085 Ako je r pozitivan onda je i koeficijent smjera regresionog pravca pozitivan i obrnuto

(ako je r gt 0 onda je a gt 0 a ako je r lt 0 onda je a lt 0)

983085 Što je r bliži 1 ili ndash 1 to su veličine značajnije linearno korelirane tj podaci su bliže

regresionom pravcu a što je r bliži 0 podaci su razbacaniji

983085 Ako je r = 1 ili r = - 1 onda su sve tačke (XiYi) na regresionom pravcu tj podaci su

potpuno linearno zavisni

983085 Ako je r = 0 onda nema nikakve linearne zavisnosti među veličinama ( Zavod za

matematiku Zagreb 2011)

U radu je upotrebljen koeficijent korelacije (r) koji glasi

Metodološki pristup kvanitativnoj tehnici predviđanja radne snage primjenjen je na

konkretnom primjeru Naime da bi se mogla primjeniti regresiona analiza neophodno je odrediti

zavisnu i nezavisnu promenljivu i utvrditi da li među njima postoji odnos zavisnosti U

konkretnom primjeru uzet je obim proizvodnje na godišnjem nivou kao nezavisna promjenljiva

i broj zaposlenih radnika u proizvodnom pogonu kao zavisna promenljiva Preduzeće koje je

predmet analize pripada grupi prehrambenih proizvođača iz mesne industrije Naime

regresiona analiza u ovom slučaju može poslužiti da bi menadžment preduzeća znao koliko je

potrebno direktnih radnika (Y) u pogonu za preradu mesa (klanje obrada i sečenje prerada i

pakovanje) ukoliko tržište zahteva rast obima proizvodnje (X) ili ako tržište pokazuje da je

tražnja za mesom smanjena



983085 983089983089 983085

Tabela 1 Podaci o promenljivim X i Y za regresionu analizu

Budući da je koeficijent korelacije 0950535456 može se smatrati da postoji visoka

povezanost zavisne u odnosu na nezavisnu promenljivu

Jednačina regresione prave glasi

Y ==== 55 22553187 ++++ 0053572099timestimestimestimes X

Ukoliko se postavi pitanje koliko je radnika potrebno kako bi se ostvarila prerada

6000 tona ili 1500 tona mesa menadžeri mogu upotrijebiti dobijenu jednačinu regesione prave

i utvrditi potreban broj radnika



983085 983089983090 983085

Y = 55 22553187 + 0053572099times6000 = 3766581246 asymp 377 direktnih radnika

Y = 55 22553187 + 0053572099 Y = + times1500 =1355836801 asymp136 direktnih radnika

Rezultati regresione analize pokazuju broj potrebnih radnika u slučaju rasta obima

proizvodnje - 377 radnika ali i potreban broj radnika ukoliko dođe do smanjenja obima

proizvodnje - 136 radnika Ipak potreban broj radnika utvrđen na ovaj način može biti doveden

u pitanje iz nekoliko razloga

983085 Neodstajuća kvanitifikacija tehnološkog faktora u proizvodnji jer je broj potrebnih

radnika uslovljen i tehnološkom opremljenošću preduzeća

983085 Uslova rada u konkretnom preduzeću i tehnološkog postupka proizvodnje

983085 Broja posmatranja u uzorku naime što je veći broj slučajeva posmatranja to će i rezultat

regresione analize biti vjerodostojniji (postoje razmišljanja da se zahtijeva minimum n = 12)

983085 Promišljanje i predviđanje menadžera dodaju kvalitativnu komponenetu koja je

neizostavno potreban element kada se radi o planiranju ljudskih resursa u velikim

organizacijama


Treći element u planiranju ljudskih resursa je predviđ anje ponude ljudskih resursa

Naime u ovom dijelu procesa planiranja analizira se mogućnost regrutiranja

ljudskih resursa iz svih izvora kako internih tako i eksternih Internu ponudu ljudskih resursa

čine svi zaposleni u organizaciji Mogućnosti obezbjeđivanja kadrova iz internih izvora zavise

od programa obuke stručnog usavršavanja i razvoja politike premještaja i unapređenja politike

umirovljenja i td Ova predviđanja moraju se oslanjati i na procjene o mogućem odlivu radne

snage mogućim premještajima zaposlenih na druga radna mjesta i mogućim odsustvima s posla

na duže vrijeme Predviđanje interne ponude ljudskih resursa podrazumijeva primjenu određenih

kvanitativnih i kvalitativnih metoda npr bdquoMarkovljev modelldquo mape zamjene ili matrice prelaza

Kao izuzetno važan metod navodi se i plan sukcesije koji se odnosi na planove koje

organizacija pravi kako bi popunila najvažnija mjesta u menadžmentu Ovo omogućava da se

karijere pojedinaca planiraju i da se njima upravlja na način koji najviše odgovara organizaicji i

ambicijama tih pojedinaca ( Desler 2007 str 74)

Ukoliko u organizaciji ne postoje uslovi za angažiranje ljudskih resursa vrši se

analiza eksterne ponude radne snage Prilikom predviđanja eksterne ponude radne snage



983085 983089983091 983085

neohodno je obratiti pažnju na određene globalne i lokalne faktore (Ekonomski fakultet Subotica

[EFS] 2011)

Među globalnim faktorima nalaze se

983085 Mobilnost populacije

983085 Trend rasta radno sposobne populacije

983085 Demografske promjene u populaciji

983085 Društvene potrebe za specifičnim kategorijama stručnosti

983085 Broj diplomiranih studenata na fakultetima i visokim školama

983085 Uticaj promjena u sistemu obrazovanja

983085 Vladina politika prema obrazovanju

983085

Vladina regulacija zapošljavanja itd

Ključni lokalni faktori koji utiču na eksternu ponudu ljudskih resursa su

983085 Gustoća i mobilnost lokalne populacije

983085 Konkurencija za ljudske potencijale

983085 Lokalna stopa nezaposlenosti

983085 Struktura lokalne zaposlenosti i dostupnost potrebnih vještina

983085

Obrazovni nivo lokalne radne snage983085 Oblici emigracije i imigracije unutar lokalnog područ ja

983085 Privlačnost područ ja za život

983085 Privlačnost organizacije itd

Bez obzira na prednosti jednih ili drugih tehnika za predviđanje potrebe i ponude

ljudskih resursa autori u oblasti menadžmenta ljudskih resursa smatraju da je za uspjeh

predviđanja a time i planiranja ljudskih resursa neophodno sadejstvo i kombinacija kako

kvalitativnih tako i kvanititavnih metoda ( Bohlander i Snell 2010 str 63)


Četvrti element je usklađ ivanje potreba i ponude odnosno rješavanje eventualnih

problema vezanih za odstupanja

Na osnovu izvršenih analiza menadžment pristupa formuliranju odgovarajuće

strategije koristeći tri temeljne opcije a to su (Savić i dr 2009 EFS 2011)



983085 983089983092 983085

983085 Opcija istog broja zaposlenih ndash ova opcija ne znači da postojeće kadrovsko stanje nije

potrebno mijenjati već da buduće stanje zahtijeva isti broj ali različitu kvalifikacionu strukturu

zaposlenih ili da buduće stanje zahtijeva isti broj ali različite profile zaposlenih i sl

983085 Opcija manjka zaposlenih ndash pretpostavlja eksterno regrutovanje koje se može ostvariti na

različite načine od kojih su tri najčešća zapošljavanje s punim radnim vremenom zapošljavanje

s nepunim radnim vremenom zapošljavanje na poziv U poslednje vrijeme izuzetno često koriste

se tzv fleksibilni oblici zapošljavanja Jedan od oblika je i part ndash time zapošljavanje odnosno

honorarno zapošljavanje Leasing ndash privremeno iznajmljivanje radnika takođe je oblik

fleksibilnog zapošljavanja

983085 Opcija viška zaposlenih ndash predstavlja slučaj kada preduzeće u balansiranju budućih

potreba i ponude ljudskih resursa zaključi da mu je u budućnosti potrebno manje zaposlenih nego

što ih danas ima U takvim slučajevima drastična mjera je otpuštanje Obzirom na implikacije

koje ova mjera ima savremene organizacije sve više primjenjuju druge strategije za rješavanje

problema viška zaposlenih skraćivanje radnog vremena dijeljenje radnog mesta neplaćeni

odmori stimuliranje dobrovoljnog odlaska ranije penzionisanje snižavanje ili zamrzavanje

plata premještanje odgovarajući odliv


Nakon završetka predviđanja i usklađivanja ponude i potražnje za ljudskim

resursima neophodno je kreirati konkretan akcioni plan i implementaciju istog Naime akcioni

planovi sadrže detaljne opise zahtijeva koji su utvrđeni u postupcima predviđanja ponude i

potrebe za radnom snagom U akcionom planu neophodno je razraditi i predstaviti mjere koje će

biti preduzete u domenu staffinga (regrutacije selekcije i orijentacije ljudskih resursa) obuke i

razvoja zaposlenih motivacije i mjerenja performansi te utvrđivanja sistema kompenzacija i sl

Ovaj dio planiranja ljudskih resursa izuzetno je važan jer se u ovoj aktivnosti

donose odluke o tome na koji će način biti izvršen prijem novih radnika i njihovo uključivanje u

sistem Time će preduzeća koja prilikom selekcije izaberu najkompetentnije kandidate a nakon

toga kontinuirano rade na njihovoj obuci obezbijediti sebi takvu kompetetivnu prednost koja se

teško ostvaruje odgovarajući ljudski kapital preduzeća (Štangl Šušnjar i Zimanji 2005 str 104)

36Vrednovanje i kontrola procesa planiranja ljudskih resursa

Proces planiranja ne podrazumijeva samo postupak izrade i usvajanja plana

Monitoring vrednovanje i kontrola njegovog ostvarivanja predstavljaju aktivosti koje se moraju



983085 983089983093 983085

provoditi kako bi se poduzele odgovarajuće mjere Obzirom da je poslovno okruženje sve više i

više neizvjesno i veoma promjenljivo često je potrebno provoditi i eventualne korekcije plana

ukoliko nastupe nepredviđene okolnosti U procesu realizacije plana ljudskih resursa prati se

način i uspješnost primjene i održivost planiranih mjera i aktivnosti Svrha vrednovanja procesa

planiranja ljudskih resursa jeste u tome da se identifikuju eventualne devijacije od plana i uzroci

tih devijacija Suštinski proces evaluacije i kontrole planiranja ljudskih resursa sadrži

kvalitativnu i kvantitativnu dimenziju

ZAKLJUČAK

Planiranje ljudskih resursa je izuzetno značajna funkcija upravljanja ljudskim

resursima od koje zavisi uspjeh čitavog menadžment procesa Uspješno planiranje smatra se

osnovom na kojoj se temelje mnoge druge upravljačke aktivnosti kako u domenu menadžmenta

ljudskih resursa tako i u drugim dijelovima sistema

U radu su prikazani svi elementi planiranja s tim da je predviđanje potrebne radne

snage detaljnije analizirano kroz primjer primjene regresione analize Prema Todosijeviću

(2009a) regresionu analizu je svrsishodno raditi zajedno sa korelacionom analizom zato što se

korelacionom analizom utvrđuje postojanje i jačina veze između pojava a pomoću regresione

analize može se upoznati priroda korelacionih veza i mogu se otkriti njihovi osnovni pravci

Rezultat regresije bio je konkretan broj zaposlenih potreban za obavljanje poslovne

djelatnosti U ovom slučaju bili su uzeti u odnos obim proizvodnje i broj zaposlenih obzirom da

se radilo o proizvodnoj funkciji organizacije I pored nespornog značaja regresione analize za

predviđanje broja potrebnih radnika ipak bi za tačnost rezultata bilo bolje koristiti višestruku

regresionu analizu koja uzima u obzir veći broj nezavisnih promjenljivih koje utiču na zavisnu

promjenljivu (npr pored obima proizvodnje uzeti u posmatranje i produktivnost rada)

Takođe kvantitativni rezultati predviđanja nikako ne mogu biti prezentirani bez

kvalitativnog objašnjenja i istraživanja koje postižu menadžeri te se za predviđanje predlažu

uvek u sadejstvu i kvantitativne i kvalitativne tehnike

Naime nakon vrednovanja i kontrole akcionog plana ljudskih resursa menadžment

dobija povratne informacije na osnovu kojih može unaprijediti i druge elemente poslovnog

sistema

983085 Korekcija plana proizvodnje

983085 Promjena u organizacionoj strukturi



983085 983089983094 983085

983085 Promjene u finansijskim tokovima

983085 Racionalizacija u procesima rada i unapređenje izvršenja poslovnih aktivnosti i sl

Planom ljudskih resursa može se uticati na strategijski menadžment Obzirom da se

kroz mjerenje ostvarenih performansi ljudskih resursa mogu uočiti značajna odstupanja

pozitivna ili negativna menadžement bi trebao da

983085 Ιzvrši korekcije postavljenih ciljeva na strategijskom nivou

983085 Analizira organizacionu kulturu izmjeni je prema zahtjevima i aspiracijama zaposlenih

(npr implementacija koncepta društveno odgovornog poslovanja) kako bi se razvila i

poboljšala kultura organizacije

983085 Razmotri mogućnost proširenja poslovanja ukoliko je na osnovu plana ljudskih resursa

menadžment ustanovio da organizacija posjeduje odgovarajuće kadrove

983085 Adekvatno odgovori na promjene u poslovnom okruženju i pronađe način za amortizaciju

negativnih i iskorištavanje pozitivnih tendencija i dr



983085 983089983095 983085

Literatura

1 Bahtijarević ndash Šiber F Sikavica P Pološki ndash Vokić N (2008) Suvremeni menadžment ndash vještinesustavi i izazovi Zagreb Školska knjiga2 Beardwell LL Holden L Claydon T (2004) Human Resource Management ndash A Contemporary

Approach (4 izd) Harlow Prentice Hall3 Bogićević Milikić B (2006) Menadžment ljudskih resursa Beograd CIDEF4 Bohlander G Snell S (2010) Managing Human Resources (15 izd) Mason OH SouthndashWesternCengage Learning5 Dessler G (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa Beograd Data Status6 Ekonomski fakultet Subotica (29 mart 2011) Planiranje ljudskih resursa Preuzeto 29 marta 2011sa sajta httpwwwefunsacrsDownloadmljr12-03-0820planiranje20ljudskih20resursapdf7 Hellreigel D Slocum JW (2003) Organizational behaviour South-Western College Pub8 Jackson S E Schuler R S (1990) Human Resource Planning-Challenges forIndustrialOrganizational Psychologists American Psychologist 45 (2) 223 ndash 2299 Jackson SE Schuler SR Werner S (2009) Managing Human Resources (10 izd) Mason OHSouth ndashWestern Cengage Learning

10 Leković B (2003) Principi menadžmenta Subotica Ekonomski fakultet11 Savić T Aleksić S Grubić ndash Nešić L Tot V (2009) Prijem zaposlenih u funkciji poboljšanja

performansi organizacije XIV Internacionalni naučni skup Strategijski menadžment i sistemu podrškestrategijskom menadžmentu SM2009 ISBN 867233223-7 UDK 00596 Subotica Ekonomski fakultet12 Štangl Šušnjar G Zimanji V (2005) Menadžment ljudskih resursa Subotica Ekonomski fakultet13 Todorović J Đuričin D Janošević S (2000) Strategijski menadžment Beograd Institut zaekonomska istraživanja14 Todosijević R (2009) Stategijski menadžment ndash Metode i tehnike Subotica Ekonomski fakultet15 Todosijević R (2009a) Strategijski menadžment ndash Teorijske postavke Subotica Ekonomski fakultet16 Torrington D Hall L Taylor S (2004) Menadžment ljudskih resursa Beograd Data status17 Vučenović V Leković B (1998) Menadžment ndash Filozofija i tehnologija Beograd Želnid18 Zavod za matematiku Fakultet kemijskog inženjerstva i tehnologije Zagreb (29 mart 2011)

Linearna korelacija Preuzeto 31 marta 2011 sa sajtahttpmatematikafkithrnovostatistika_i_vjerojatnostpredavanja820-20Linearna20korelacijapdf



983085 983090 983085

SADRŽAJ

UVOD 3

1 DEFINICIJE I SHVATANJA PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA 4


PLANIRANJE 5

3 KORACI U PLANIRANJU LJUDSKIH RESURSA 8

31 Analiza okruženja 8

32 Predviđanje potrebe za ljudskim resursima 8

33 Predviđanje ponude ljudskih resursa 12

34 Usklađivanje potreba i ponude 13

35 Definiranje i provođenje akcionih planova 14

36 Vrednovanje i kontrola procesa planiranja ljudskih resursa 14

ZAKLJUČAK 15

Literatura 17



983085 983091 983085

UVOD




2009 str 36 )





đene strategijske
























983085 983092 983085







983085 Akcioni plan














983085


đenje




kadrova



983085





983085 983093 983085


















aktivnost koja






uslovima poslovanja


PLANIRANJE





983085 983094 983085





















983085 983095 983085












poslovniom planom





















983085 983096 983085









983085






















983085 983097 983085


























983085 983089983088 983085




























983085 983089983089 983085











983085 983089983090 983085














organizacijama



















983085 983089983091 983085


[EFS] 2011)









983085







983085















983085 983089983092 983085


































983085 983089983093 983085








ZAKLJUČAK





















sistema





983085 983089983094 983085
















983085 983089983095 983085

Literatura








983085 983091 983085

UVOD




2009 str 36 )





đene strategijske
























983085 983092 983085







983085 Akcioni plan














983085


đenje




kadrova



983085





983085 983093 983085


















aktivnost koja






uslovima poslovanja


PLANIRANJE





983085 983094 983085





















983085 983095 983085












poslovniom planom





















983085 983096 983085









983085






















983085 983097 983085


























983085 983089983088 983085




























983085 983089983089 983085











983085 983089983090 983085














organizacijama



















983085 983089983091 983085


[EFS] 2011)









983085







983085















983085 983089983092 983085


































983085 983089983093 983085








ZAKLJUČAK





















sistema





983085 983089983094 983085
















983085 983089983095 983085

Literatura








983085 983092 983085







983085 Akcioni plan














983085


đenje




kadrova



983085





983085 983093 983085


















aktivnost koja






uslovima poslovanja


PLANIRANJE





983085 983094 983085





















983085 983095 983085












poslovniom planom





















983085 983096 983085









983085






















983085 983097 983085


























983085 983089983088 983085




























983085 983089983089 983085











983085 983089983090 983085














organizacijama



















983085 983089983091 983085


[EFS] 2011)









983085







983085















983085 983089983092 983085


































983085 983089983093 983085








ZAKLJUČAK





















sistema





983085 983089983094 983085
















983085 983089983095 983085

Literatura








983085 983093 983085


















aktivnost koja






uslovima poslovanja


PLANIRANJE





983085 983094 983085





















983085 983095 983085












poslovniom planom





















983085 983096 983085









983085






















983085 983097 983085


























983085 983089983088 983085




























983085 983089983089 983085











983085 983089983090 983085














organizacijama



















983085 983089983091 983085


[EFS] 2011)









983085







983085















983085 983089983092 983085


































983085 983089983093 983085








ZAKLJUČAK





















sistema





983085 983089983094 983085
















983085 983089983095 983085

Literatura








983085 983094 983085





















983085 983095 983085












poslovniom planom





















983085 983096 983085









983085






















983085 983097 983085


























983085 983089983088 983085




























983085 983089983089 983085











983085 983089983090 983085














organizacijama



















983085 983089983091 983085


[EFS] 2011)









983085







983085















983085 983089983092 983085


































983085 983089983093 983085








ZAKLJUČAK





















sistema





983085 983089983094 983085
















983085 983089983095 983085

Literatura








983085 983095 983085












poslovniom planom





















983085 983096 983085









983085






















983085 983097 983085


























983085 983089983088 983085




























983085 983089983089 983085











983085 983089983090 983085














organizacijama



















983085 983089983091 983085


[EFS] 2011)









983085







983085















983085 983089983092 983085


































983085 983089983093 983085








ZAKLJUČAK





















sistema





983085 983089983094 983085
















983085 983089983095 983085

Literatura








983085 983096 983085









983085






















983085 983097 983085


























983085 983089983088 983085




























983085 983089983089 983085











983085 983089983090 983085














organizacijama



















983085 983089983091 983085


[EFS] 2011)









983085







983085















983085 983089983092 983085


































983085 983089983093 983085








ZAKLJUČAK





















sistema





983085 983089983094 983085
















983085 983089983095 983085

Literatura








983085 983097 983085


























983085 983089983088 983085




























983085 983089983089 983085











983085 983089983090 983085














organizacijama



















983085 983089983091 983085


[EFS] 2011)









983085







983085















983085 983089983092 983085


































983085 983089983093 983085








ZAKLJUČAK





















sistema





983085 983089983094 983085
















983085 983089983095 983085

Literatura








983085 983089983088 983085




























983085 983089983089 983085











983085 983089983090 983085














organizacijama



















983085 983089983091 983085


[EFS] 2011)









983085







983085















983085 983089983092 983085


































983085 983089983093 983085








ZAKLJUČAK





















sistema





983085 983089983094 983085
















983085 983089983095 983085

Literatura








983085 983089983089 983085











983085 983089983090 983085














organizacijama



















983085 983089983091 983085


[EFS] 2011)









983085







983085















983085 983089983092 983085


































983085 983089983093 983085








ZAKLJUČAK





















sistema





983085 983089983094 983085
















983085 983089983095 983085

Literatura








983085 983089983090 983085














organizacijama



















983085 983089983091 983085


[EFS] 2011)









983085







983085















983085 983089983092 983085


































983085 983089983093 983085








ZAKLJUČAK





















sistema





983085 983089983094 983085
















983085 983089983095 983085

Literatura








983085 983089983091 983085


[EFS] 2011)









983085







983085















983085 983089983092 983085


































983085 983089983093 983085








ZAKLJUČAK





















sistema





983085 983089983094 983085
















983085 983089983095 983085

Literatura








983085 983089983092 983085


































983085 983089983093 983085








ZAKLJUČAK





















sistema





983085 983089983094 983085
















983085 983089983095 983085

Literatura








983085 983089983093 983085








ZAKLJUČAK





















sistema





983085 983089983094 983085
















983085 983089983095 983085

Literatura








983085 983089983094 983085
















983085 983089983095 983085

Literatura








983085 983089983095 983085

Literatura






Documents

Planiranje ljudskih resursa - Seminarski rad.pdf