MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Doc.dr Fuad Bajraktarević

I deo & UVOD

Priroda menadžmenta ljudskih resursaSavremeni trendovi u menadžmentu ljudskih resursaStrateški menadžment ljudskih resursa

II deo & ORGANIZACIJA

Strateški aspekti organizacijePlaniranje :poslovi i ljudiOrganizacioni dizajnKomunikacija i informacijaInteraktivne sposobnosti : sastanci kojima se presjedava

III deo & OBEZBEĐIVANJE RESURSA

Strateški aspekti obezbeđivanja resursaUgovori, ugovorne strane i konsultantiRegrutovanjeMetode selekcije i odlukeZadržavanje osobljaRaskid ugovoraInteraktivne sposobnosti : intervjuisanje prilikom selekcije

IV deo & RADNA EFEKTIVNOSTStrateški aspekti radaRad organizacijePraćenje individualnih rezultata radaTimski radLiderstvo i motivacijaRazličitosti :pravni okvirRavnopravnost : jednake mogućnosti i različitostiInteraktivne sposobnosti : intervju prilikom procjene

V deo & RAZVOJ

Strateški aspekti razvojaKompetencije, kompetentnost i NVQsUčenje i razvojRazvoj karijereInteraktivne sposobnosti : predstavljanje i podučavanje

VI deo & ODNOS PREMA ZAPOSLENIMA

Strateški aspekti odnosa prema zaposlenimaPriznavanje i konsultacijeZdravlje, bezbjednost i dobrobitŽalbe i disciplinaInteraktivne sposobnosti : žalbeno i disciplinsko intervjuisanje

VII deo & PLATAStrateški aspekti plaćanjaEvaluacija poslaPosticajiPenzije i beneficijeInteraktivne sposobnosti : pregovori

Definicija manadžmenta Manadžment se definiše kao sistematičan način usmjeravanja

pojedinaca, grupa, poslova i operacija sa ciljem ostvarivanja imenovanih organizacijskih ciljeva sa sredstvima koje organizaciji stoje na raspolaganju.

mišljenje da je menadžment umjetnost, odnosno urođena sposobnost

menadžment je znanost i organizirana struktura znanja, metoda i tehnika koje se mogu stjecati

menadžment je vještina koja se stječe praksom

Temeljna svrha manadžmenta je da koordinacijom napora pojedinaca, omogući ostvarenje ciljeva na uspješan način.

Funkcije manadžmenta

Planiranje: izbor ciljeva i predodređivanje očekivanih količina i kvalitete poslova koje treba učiniti

Organizacija: specificiranje načina i sredstava za obavljanje svakog planiranog posla

Vođenje i motivacija: stimuliranje djelatnika na ostvarenje očekivanih rezultata

Kontrola: vrednovanje odgovaraju li realizirani poslovi očekivanjima u količini i kvaliteti

Kadrovi i upravljanje ljudskim resursima: najnovija funkcija menadžmenta koja se odnosi na privlačenje, održavanje i kompenziranje djelatnika.

Funkcije manadžmenta

Što je strategija? ( Mintzberg )

STRATEGIJA AKCIJA KOJA SE PODUZIMA S NAMJEROM POVEĆAVANJA VJEROJATNOSTI USPJEHA

Strateški management - proces koji se odnosi na:obnavljanje/prilagođavanje organizacijske strukture poduzeća i stvaranje uvjetarasta kao posljedica razvoja strategije, strukture i sustava potrebnog za postizanjetakvog obnavljanja i rasta

KREIRANJE EFIKASNOG MANADŽMENTA KOJI OSIGURAVA DEFINISANJESTRATEGIJE I NJENE PRIMJENE:

5 osnovnih aktivnosti procesa strateškog managementa:

određivanje i izbor ciljaodređivanje i izvor strategijerazrađivanje strategijeodređivanje organizacijske strukture, sustava i procesa na temelju poštivanja utjecaja okolinekontrola strategije

Interakcija ovih 5 aktivnosti podrazumijeva dinamički proces koji teži stalnom prilagođivanju u odnosu na:

RESURSE KONKURENCIJU MAKRO-OKOLINU

KLJUČNI ELEMENTI STRATEŠKOG UPRAVLJANJA:

CILJEVI – priželjkivana stanja

OKOLINA

RESURSI i sposobnosti sistema (kompetencija)

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Povezivanje svih procesa, programa i sistema u organizaciji koji jamče zapošljavanje i korištenje osoblja na efektivan način.Kompetencije menadžera ljudskih resursa:

poseduju znanja o strateškim ciljevima organizacijeznaju koje su veštine, oblici ponašanja i stavovi radnika potrebni da bi se podržao strateški planrazviju programe koji omogućavaju sticanje veština, oblika ponašanja i stavova

Upravljanje ljudskim resursima

• Upravljanje ljudskim resursima– Upravljačka funkcija usmjerena ka zapošljavanju,

treniranju, ocjenjivanju i nagrađivanju zaposlenika.• Strateško upravljanje ljudskim resursima

– Povezivanje funkcije ljudskih resursa sa strategijama poduzeća zbog ostvarivanja tih strategija.

Tipovi strategija menadžmenta ljudskih resursa:1. osnovne:

troškovna strategija – usredsređenost na efikasnost, kratkoročan pristup, stabilnost, nesklonost rizicima, usko definisanje poželjnih sposobnosti i ograničene investicije u razvoj

strategija diferencijacije – kreativnost, visok rizik, dugoročna orijentacija, šira specijalizacija, visoke investicije u razvoj

Primer za troškovnu strategiju:

U sklopu Fabrike akumulatora u Somboru, u radnoj jedinici “Trgosirovina”, nakon privatizacije 2006. g. počela je reorganizacija. Ona je značila uvođenje automatske trake za izbacivanje akumulatora i savremenih peći za topljenje olova. Pre privatizacije fabrika je zapošljavala 450 radnika od kojih je 60% provelo čitav radni vek na istim poslovima.

Novi način proizvodnje zahtevao je manji broj radnika i veći udeo mlađe radne snage. Iz tog razloga krenulo se u akciju “pokretanja fluktuacije”, tako što je ponuđena otpremnina za odlazak starijim radnicima u visini 200E po godini staža. Na taj način omogućeno je masovnije zapošljavanje mlađe radne snage.

2. izvedene: strategija koncentracije – ono što kompanija

najbolje zna unutar postojećeg tržišta; aktuelna znanja i veštine

strategija unutrašnjeg rasta – zbog stalnog širenja traže se nova znanja

strategija eksternog rasta – nova znanja multikulturalnog sadržaja

strategija smanjenja – destimulativno deluje na one koji su ostali u kompaniji

Primer: Razmišljanje o strategiji tipa “lisice” i “divlje svinje”

“Lisica” ima disperzirano znanje o nizu pitanja, dok “divlja svinja” zna sve ali samo o jednom pitanju.

Ako se ponašamo kao “lisica”, odjednom ćemo voditi više akcionih planova, mada nismo sasvim sigurni u pojedinačne ishode tih planova.

Ako razmišljamo kao “divlja svinja”, odabraćemo samo jedno područje ili segment rada i svu energiju usmeriti ka ostvarivanju visokih performansi u tom segmentu.

Okolina upravljanja ljudskim resursima

Strateška važnost upravljanja ljudskim resursima

• Može uspostaviti održivu kompetitivnu prednost organizacije– Nedostatak 500 milijuna radnika

• Zahtijeva temeljnu promjenu o tome kako menadžeri razmišljaju o zaposlenicima– Partneri i investicije

• Potreba za razmatranjem outsourcinga pojedinih transakcija ljudskih resursa– Ali što onda čini odjel ljudskih resursa?

Temeljni procesi ljudskih resursa

Razvijati planove osoblja i

opis posla

Regrutirati kandidate

Intervjuirati i odabrati

zaposlenike

Trenirati zaposlenike na temelju zahtjeva

posla

Ocjenjivati i nagrađivati zaposlenike

Uskladiti s EEOC-om i drugim zakonima vezanim uz ljudske resurse

Planiranje ljudskih resursa

Procjenjivanje budućih

potreba za ljudskim resursima

Procjenjivanje postojećih

ljudskih resursa

Razvijanje programa za

zadovoljenje potreba

Planiranje osoblja

• Proces pomoću kojega se rukovodstvo osigurava da ima pravi broj i vrstu ljudi na pravim mjestima u pravo vrijeme, koji su sposobni pomoći organizaciji u postizanju njezinih ciljeva

• Koraci u procesu planiranja:1. Procjenjivanje postojećih ljudskih resursa2. Procjenjivanje budućih potreba za ljudskim

resursima i razvijanje programa za zadovoljavanje tih potreba

sustavni proces odlučivanja o ciljevima i aktivnostima koje će pojedinci, grupe, odjeljenja i organizacije ostvariti u budućnosti, ono uključuje razvijanje pravila ponašanja i procedure, te predviđanje budućih efekata

oblik efektivnog upravljanja ograničenim resursima i neizvjesnom okolinom

PLAN - detaljan opis metoda i zadataka koji će biti primjenjeni u svrhu ostvarivanja imenovanih ciljeva organizacije, odnosno koji će rezultirati očekivanim postignućem

PLANIRANJE

Proces planiranja

Analiza situacije: identifikacija prilika, prijetnji, snaga i slabosti

Postavljanje ciljeva: što, gdje i kada želimo biti

Razvoj pretpostavki plana: u kojoj će situaciji djelovati plan?

Identifikacija alternativa: Koje alternative najviše obećavaju u ostvarenju ciljeva?

Vrednovanje alternativa: Koje alternative daju najbolje šanse za ostvarenje ciljeva na efektivan i efikasan način.

Izbor alternative: Selekcija tijeka akcija koje će se slijediti.

Formulacija izvedenih planova: razvoj novog proizvoda, obuka kadrova, uporaba novih materijala, ...

Izrada proračuna: proračun dobiti, bilanca, tijek gotovine

Pri strateškom planiranju treba uvažavati sljedeće čimbenike:

• tržište,

• konkurentnu sposobnst poduzeća,

• predvidljivo kretanje kapitala,

• reagiranje tržišta,

• mogući utjecaj promjene u snazi i inovativnosti sustava,

• mogućnost osiguranja potrebnih uvjeta opskrbe i održavanja proizvodnih procesa,

• vrijeme potrebno za provedbu pojedinih opcija strateškog razvoja,

• visina troškova pojedinih opcija razvoja strategije poduzeća,

• mogućnosti, oblici, te izvori financiranja razvoja .

Strateško planiranje

Upravljanje osobljem - dijagram zamjenjivanja

Regrutiranje zaposlenika

• Regrutiranje– Privlačenje grupe održivih kandidata za posao.

Regrutiranje

• Proces lociranja, identificiranja i privlačenja sposobnih kandidata

• Može biti za sadašnje ili buduće potrebe

• Kritična djelatnost za neke korporacije

• Koje izvore koristimo za regrutiranje

Koraci u regrutiranju i procesu odabira (staffing)

Izvori regrutiranja

Interno pretraživanje Upućivanje

zaposlenika

Najam zaposlenika

Privremeneusluge

Agencije za zapošljavanje Oglašavanja

Plasiranje školovanja

Izvori regrutiranja• Postojeći zaposlenici• Oglašavanje• Internet• Agencije za zapošljavanje

– javne– privatne

• Pričuvni radnici i privremene, pomoćne agencije

• Agent zapošljavanja• Upućivanje zaposlenika• Ulaz na posao

• Regrutiranje s fakulteta• Regrutiranje raznovrsne

radne snage

Pisanje opisa posla i regrutiranje zaposlenika

• Proces odabira radne snage (staffing)– Popunjavanje otvorenih radnih mjesta u

poduzeću; također, proces unutar osoblja koji uključuje šest koraka:

• Analiza posla • Planiranje osoblja• Regrutiranje• Intervjuiranje• Testiranje i odabir• Treniranje i razvoj

Analiza posla

• Analiza posla– Procedura korištena za određivanje zadaća pojedinog

posla i vrste ljudi (u smislu vještina i iskustva) koji bi zbog njih trebali biti zaposleni.

• Detaljni opis posla– Ljudske kvalifikacije u smislu značajki, vještina i iskustava

potrebnih za izvršavanje posla.• Opis posla

– Dokument koji određuje specifičan posao, pruža kratak sažetak posla, i navodi posebne odgovornosti i zadaće posla.

Pitanja za analizu posla

Zbog čega se posao provodi? Koje su glavne zadaće tvojeg radnog mjesta? Što točno

ti radiš? Koje se obrazovanje, iskustvo, vještine i (gdje je

moguće) certifikacija i licenciranje zahtijeva? U kojim aktivnostima sada sudjeluješ? Koje su odgovornosti i zadaće posla? Koje su temeljne odgovornosti i standardi radnog učinka

koji karakteriziraju tvoj posao?

Pitanja za analizu posla

Koje su tvoje odgovornosti? Koji su radni uvjeti i uvjeti okoline uključeni? Koji su fizički zahtjevi posla? Njegovi

emocionalni i mentalni zahtjevi? Koji su zdravstveni i sigurnosni uvjeti? Izlaže li te posao ikakvim rizicima i

neuobičajenim radnim uvjetima?

Testiranje pri odabiru zaposlenika

• Primjena testova– Pouzdanost (ponovljivost rezultata testova)– Valjanost (mjeri ono što bi trebao mjeriti)

• Tipovi testova– Inteligencije– Mehaničko razumijevanje– Osobnost i interesi– Sposobnost/dostignuće (postojeće mogućnosti /znanje)– Podobnost (potencijal radnog učinka)– Centar za upravljačko ocjenjivanje

Provođenje učinkovitih intervjua

• Planirati intervju• Strukturirati intervju• Uspostaviti povezanost• Postavljati efektna pitanja• Odgoditi odluku• Zaključiti intervju

Uobičajeni tipovi intervjua

• Indirektni– Najveći opseg– Pitanja su otvorenog tipa– Ovo Vas može dovesti u neprilike

• Opis ponašanja – O situaciji koju ste doživjeli

• Strukturirani– Panel– Situacijski

• Zbog čega je situacijska analiza dobra.

Smjernice za intervjuirane

• Pripremite se• Pružite dobar prvi dojam• Otkrijte potrebe onoga tko Vas intervjuira• Povežite svoje odgovore s potrebama osobe

koja Vas intervjuira• Razmislite prije no što odgovorite• Pripazite na svoje neverbalno ponašanje

Pisani testovi

• Inteligencije• Opće sposobnosti• Vještina• Interesa

Provjera preporuka

• Potencijalni poslodavac želi provjeriti informacije

• Važno imati dobro konstruirana pitanja• Možete li to dati vanjskim suradnicima? • Koliko duboko možete kopati?

Tvoje zapošljavanje

• Što sada? • Najvažnija etapa

Orijentiranje zaposlenika

• Orijentacija– Upoznavanje novozaposlenog s poslom i organizacijom

• Ciljevi orijentacije– Smanjiti početnu nervozu koju svi novozaposleni osjećaju

kad počinju s novim zaposlenjem– Upoznati novozaposlene s poslom, radnom jedinicom i

cijelom organizacijom– Olakšati prijelaz od autsajdera do osobe uključene u

organizaciju

Treniranje zaposlenika

• Program treninga– Proces pružanja informacija novozaposlenima koje

trebaju da bi zadovoljavajuće obavljali svoj posao.• Koraci programa treninga

– Analiza potreba– Instrukcijsko oblikovanje– Dokaz valjanosti– Primjena– Evaluacija i praćenje

Treniranje zaposlenika

• Što i zašto?– Mijenjanje vještina, znanja, stavova ili ponašanja.– Mijenjanje što zaposlenici znaju, kako rade; ili njihovih

stavova prema poslu, suradnicima, rukovoditeljima i organizaciji

• Metode treninga na poslu– Rotacija posla– Dubliranje zadataka

• Metode treninga izvan posla– Predavanja – Filmovi i video zapisi– Vježbe simuliranja– Trening pred zapošljavanje

Upravljanje radnim učinkom

• Integriranje upravljačkih praksi koje uključuje i formalno ispitivanje radnog učinka zaposlenika

• Koliko često bi se ovo trebalo provoditi? • Uključuje uspostavljanje standarda radnog

učinka i ispitivanje radnog učinka• Sredstva koja omogućuju zadovoljenje

organizacijskih ciljeva

Upravljanje radnim učinkom i mjerenje

• Sistemi upravljanja radnim učinkom– Proces uspostave standarda i procjenjivanja radnog učinka

kako bi doveo do objektivnih odluka o ljudskim resursima i osigurao dokumentaciju i potpomogao akcijama osoblja

• Zavisne skale ocjenjivanja– Ocjenjivanje pojedinaca o svakom faktoru radnog učinka na

rastućoj skali

• Procjena od 360 stupnjeva– Sredstvo procjene koje o osobi koja se ocjenjuje zahtjeva

povratnu informaciju iz različitih izvora

Upravljanje radnim učinkom i mjerenje

• Rangiranje prema grupnom redu– Zahtjeva od procjenitelja da zaposlenika smjesti u specifičnu

klasifikaciju poput ‘prvi peti’ ili ‘drugi peti’• Pristup individualnog rangiranja

– Zahtjeva od procjenitelja prosto popisivanje zaposlenika od najvišeg do najnižeg

• Pristup usporednog pariranja– Svaki zaposlenik se uspoređuje sa svakim drugim zaposlenikom u

usporedbi s grupom i ocjenjuje kao ili superioran ili slabiji član para– Svakom zaposleniku je dodijeljen ukupni rang temeljen na broju

superiornih bodova koje je postigao • Upravljanje prema ciljevima (MBO)

– Zaposlenici su ocjenjeni zavisno o tome koliko dobro realiziraju specifičnu grupu ciljeva koji su utvrđeni kao ključni za uspješno izvršavanje njihovog posla

MultipersonGrafičke skale

ocjenjivanja

Ključni incidentiPisani članak

BARS(Skale mjerenja temeljene

na ponašanju)

Metode ispitivanja radnog učinka

Procjena od 360 stupnjeva

MBO(Upravljanje prema ciljevima)

Obrazac za procjenjivanje radnog učinka

Source: Gary Dessler, Human Resource Management, 9th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2000), p.90.

Promatrajući ljude često se pitamo: “što ih motivira da se tako ponašaju?”

ljudsko ponašanje je uvijek rezultat unutarnjih ili vanjskih poticaja

ako želimo da netko nešto učini, nastojimo utvrditi kako ga je najbolje motivirati

motivacija za rad – sve ono što dovodi do radne aktivnosti, što tu aktivnost usmjerava i što joj određuje intenzitet i trajanje

Najvažniji zadatak menedžmenta je motivirati druge. Njega je moguće ostvariti:

davanjem primjera, komuniciranjem, uključivanjem drugih u posao, stvaranjem izazova, hrabrenjem, pribavljanjem povratnih informacija, razvijanjem i treniranjem, informiranjem, izvješćivanjem, osiguravanjem pravednog nagrađivanja

Tražene osobine manadžera krajem 20. i početkom 21. vjeka

Najčešći uzroci demotiviranosti zaposlenika su:

strah od gubitka radnog mjesta

pretjerana kontrola nadređenog

mobbing

zamisli i prijedlozi “talože” se u ladicama

karijere se ne potiču kvalifikacijama

izostanak pohvala kod uspješno obavljenih projekata

nedovoljna ili prekomjerna količina posla na radnom mjestu

Što zaposleni žele (rangirano po podskupinama)

Rangovi motiva u nekim zemljama

Teorije motivacije

Faktori koji utječu na individualnu motivaciju u organizacijskim uvjetima

Zadaci menadžera u motiviranju

Način djelovanja menadžera i funkcije ljudskih potencijala za zadovoljavanje različitih potreba

(Maslow)

EGZISTENCIJALNE POTREBE(fiziološke)odgovarajuća plaća i stimulacije

dobri i ugodni radni uvjeti i klima

dovoljno slobodnog vremena

organizacijski standard (restoran, odmor i dr.)

rekreacijske aktivnosti

POTREBE ZA SIGURNOŠĆUsigurnost posla

sigurni radni uvjeti

zaštita na radu

minimiziranje rizika

jasan opis posla i standarda radne uspješnostipružanje informacija o financijskoj situaciji i o

planovima razvoja i promjenadobre beneficije (mirovinske, zdravstvene i dr.)

dobra radna klima i međusobno povjerenjevidljiva managerska i organizacijska podrška i

pomoć

SOCIJALNE POTREBEmogućnost socijalne interakcije

timski rad i suradnjastabilnost grupe

kvalitetni i dobri manageri i suradnicidobri međuljudski odnosi i klima

prigode socijalnih i poslovnih susreta i druženjaparticipacija u profesionalnim i društvenim

udrugamaparticipativni i suradnički management

POŠTOVANJE I STATUSvažnost posla

javno priznanje dobrog radadavanje važnih projekata

participacija u postavljanju ciljeva i odlučivanju

autonomija i odgovornost u radu

SAMOAKTUALIZACIJA

visoko zahtjevan posao

izazovni ciljevi

participacija u postavljanju ciljeva i u odlučivanju

mogućnost kreativnosti i potvrđivanja sposobnosti

samokontrola i samousmjeravanje

mogućnost profesionalnog razvoja i napredovanja

planiranje karijere

motiviranje izvrsnosti i postizanja uspjeha

Motivacijska kompenzacija

Izvor: Marušić, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str.343.

Nematerijalne strategije motiviranja

Posao i oblikovanje posla

Manageri i stil managementa

Participacija zaposlenih

Upravljanje pomoću ciljeva (MBO)

Fleksibilni oblici radnog vremena

Ciljevi ocjenjivanja radne uspješnosti

PRAVNI ASPEKT OCJENJIVANJA je posebno značajan jer negativne ocjene mogu imati sljedeće posljedice po zaposlenika:

smanjenje plaće

premještaj na niže radno mjesto

otkaz

što može rezultirati pokretanjem sudskog postupka. Stoga valja učiniti sve da se izbjegnu pogreške pri ocjenjivanju.

Najčešći problemi pri ocjenjivanju uspješnosti:

pomanjkanje objektivnosti

halo efekt

navlačenje rezultata ili izuzetna strogost

centralna tendencija

tempirano ponašanje

predrasude ocjenjivača

Kako je moguće postići veći stupanj objektivnosti pri ocjenjivanju zaposlenika?

1. Ocjenjivanje vršiti uz pomoć standardiziranih upitnika

2. Upitnik treba sadržavati veliki broj obilježja i dovoljno velik raspon ocjena (od 1 do 5)

3. Ocjenjivanje povjeriti obučenim ocjenjivačima i to najmanje dvojici

4. Konačnu ocjenu utvrditi kao prosječnu ocjenu svih obilježja zaposlenog (u izračun uzeti ocjene svih ocjenjivača)

5. Osigurati stručni nadzor kod ocjenjivanja (psiholog ili konzultantska ekipa)

METODE OCJENJIVANJA:

opisne ocjene rukovoditelja

upitnici

usporedbe u parovima

rangiranje unutar grupe

metode prisilne distribucije

grafičke skale

Utječe li motivacija značajno na radnu

uspješnost

Jesu li identificirana željena ponašanja

Identificirati ključne odrednice radne uspješnosti

Nastaviti prilagodbe ako su potrebne

Postoji li valjan sustav provjere uspješnosti

Ne Identificirati željeno ponašanje

Da

Identificirati željeno ponašanjeNe

Postoji li valjan sustav provjere uspješnosti

Primaju li zaposleni adekvatan feedback

Razviti sustav koji osigurava bolji feedback

Ne

Jesu li nagrade povezane s uspješnošću

Poboljšati sustav nagrađivanja

Identificirati faktore koji utječu na

motivaciju

Motivacijske strategije

- individualne osobine- osobine posla

- osobine radne okoline- osobine vanjske okoline

Razviti valjan sustav provjere uspješnosti

Da

Ne

Ne

Da

Da

Da

Dijagram toka pitanja koja treba razmotriti u razvoju motivacijskih strategija

Kako provesti intervju procjene

Pripremiti se za intervju. Biti direktan i jasan. Ne postati osoban. Ohrabriti osobu da priča. Ne okolišati.

Kada radni učinak ne zadovoljava

• Zapreke radnom učinku– Neprilagođene vještine– Neadekvatan trening– Osobni problemi zaposlenika

• Disciplina– Radnje poduzete od strane rukovoditelja s ciljem

nametanja organizacijskih standarda i pravila

• Savjetovanje zaposlenika– Proces kreiran kao pomoć zaposlenicima pri svladavanju

problema povezanih s radnim učinkom

Disciplina i pritužbe

• Disciplina bez kazne– Višestupanjska disciplinska tehnika koja koristi usmenu

opomenu o prekršenom pravilu, zatim slijedi pismena opomena nakon koje slijedi jedan plaćeni dan dopusta i na kraju, ako se ponašanje ne popravi, otkaz.

• Pritužba– Žalba koju zaposlenik podnosi protiv poslodavca,

obično u vezi plaća, sati ili nekog od uvjeta zapošljavanja poput nepravednog ponašanja nadređenog.

Faktori koji utječu na odštetu

Sindikalizacija

Stupanj odštetei

koristi

Radni učinak i staž zaposlenika

Vrsta obavljanog poslaVeličina

kompanije

Filozofija rukovođenja

Vrsta poslovanjaGeografska lokacija

Intenzivnost rada ili kapitala

Profitabilnost poduzeća

Source: Management, Seventh Canadian Edition, by Stephen P. Robbins, Mary Coulter, and Robin Stuart-Kotze, page 274. Copyright © 2003. Reprinted by permission of Pearson Education Canada Inc.

Odšteta i koristi

• Administriranje odštete– Određivanje ekonomične strukture dohotka koja će

privući i zadržati kompetentne zaposlenike, pružati poticaj za njihov naporan rad i osigurati da će razine dohotka biti doživljene kao pravedne.

• Faktori koji utječu na stupanj dohotka– Posao zaposlenika– Vrsta poslovanja– Okruženje posla– Geografska lokacija– Stupnjevi radnog učinka zaposlenika i duljina radnog

staža

Tipovi koristi zaposlenika

• Socijalna sigurnost • Odštete za radnike i nezaposlene• Plaćeni dopust• Životno osiguranje i osiguranje od invaliditeta• Programi umirovljenja• Zdravstveno osiguranje• Nenovčane nagrade dizajnirane za

obogaćivanje života zaposlenika

Upravljanje odštetom

• Proces određivanja ekonomične strukture dohotka

• Osmišljeno da privuče i zadrži

• Pruža poticaj za naporan rad

• Strukturiran tako da osigura da će razine dohotka biti doživljene kao pravedne

Smjernice za discipliniranje zaposlenika

Provjerite da dokaz podupire optužbu. Zaštitite prava zaposlenika u formalnom procesu. Upozorite zaposlenika na disciplinske posljedice. Navodno prekršeno pravilo treba biti “razumno

povezano” s efektivnom i sigurnom operacijom poslovnog okruženja.

Pravedno i adekvatno istražite problem. Budite sigurni da postoje značajni dokazi nedoličnog

ponašanja.

Smjernice za discipliniranje zaposlenika

Primijenite pravila, naredbe ili kazne ravnomjerno. Uvjerite se da je kazna razumno povezana s nedoličnim

ponašanjem i s prošlim radom zaposlenika. Podržite pravo zaposlenika na savjetovanje. Nemojte svojim podređenima krasti njegov ili njen dignitet. Zapamtite da je teret dokaza na vama. Utvrdite činjenice. Nemojte temeljiti svoju odluku na rekla-kazala

ili na “općem dojmu”. Nemojte djelovati dok ste ljuti.

Pozitivno djelovanje

• Pozitivno djelovanje– Zakonski uvjet da poslodavci učine dodatan

napor u zapošljavanju i promicanju onih u zaštićenim (žene ili manjine) grupama.

Poboljšavanje raznolikosti radne snage

• Proširite mrežu regrutiranja da proširite broj kandidata

• Pobrinite se da selekcijski proces ne bude diskriminacijski

• Pomognite novim zaposlenicima pri uključivanju u kulturu poduzeća

• Provodite specijalizirane orijentacije i radionice za novozaposlene

Raznolikost kao politika

• Što ove statistike pokazuju o trenutnom stupnju raznolikosti u našoj organizaciji?

• Da li ste vidjeli dokaz o ovome na Vašem poslu?

• Zbog čega je marketing shvaćen kao toliko značajan za poticanje raznolikosti? Slažete li se?

Otpuštanja i smanjivanje poduzeća

• Bolest onih koji su preživjeli otpuštanje– Grupa stavova, percepcija i ponašanja zaposlenika koji

ostaju nakon nedobrovoljne redukcije osoblja• Nošenje sa “Sindromom preživjelih”

– Omogućite zaposlenicima razgovor sa savjetnikom o njihovoj krivici, bijesu, nervozi

– Omogućite grupne rasprave za preživjele da kanalizirate njihove osjećaje

– Primijenite programe participacije zaposlenika poput osnaživanja i samoupravljanja radnih timova

Zdravlje i sigurnost

• Poslodavci su odgovorni za osiguravanje zdravog i sigurnog radnog okruženja

• Zaposlenici trebaju slijediti upute i sve pravne zahtjeve

• Nasilje na radnom mjestu je rastući problem

Radni odnosi

• Veza između sindikata i poslodavca• Sindikat djeluje kao glas zaposlenika• Kolektivno cjenjkanje je proces

dogovaranja odredbi i uvjeta zapošljavanja• Cjenjkanje proizvodi pisani dokument zvan

kolektivni ugovor