Menadžment ljudskih resursa - prezentacija 1 deo

7/28/2019 Menadžment ljudskih resursa - prezentacija 1 deo

http://slidepdf.com/reader/full/menadzment-ljudskih-resursa-prezentacija-1-deo 1/66

VISOKA ŠKOLA ZA POSLOVNU EKONOMIJU IPREDUZETNIŠTVO

MENADŽMENT LJUDSKIH

RESURSA

Beograd, 2013.



SISTEMI, METODI I STILOVI VOĐENJA

Sistemi vođenja - Način uspostavljanja odnosa između menadžera i izvršilaca kao i između

pojedinih menadžera. Sistemi vođenja mogu biti: linijski, funkcionalni i mešoviti. Linijski

Kod manjih preduzeća,

Član kolektiva ima sasmo jednog pretpostavljenog menadžera.

Naređenja idu od menadžera najvišeg nivoa do izvršioca.

Prednosti

J ednostavnost

Definisana odgovornosr

Blagovremeno odlučivanje

Nedostaci

Krut sistem

Zahteva univerzalnost

Dug put informacije

Koncentracija vlasti

Nepovezanost delova sistema



Funkcionalni

U organizacijama u kojima je za svaku funkciju formirana posebna organizaciona jedinica

Omogućava potpunije iskorišćenje stručnih znanja i iskustava pojedinaca

Podela rada u potpunosti dolazi do izražaja

Nema jedinstva komandovanja

Prednosti

Iskorišćenost specijalizacije

Optimalno iskorišćavanje stručnosti

Efikasno planiranje

Veća preciznost i kvalitet u obavljanju zadataka

Veća kontrola izvršenja zadataka

Lakše pronalaženje kadrova

Nedostaci

Složenost

Interesi sektora mogu

zaseniti ciljeve organizacije

Slabljenje autoritetaNedisciplina,

Slabljenje morala

Deformacije naloga



Mešoviti

Najbolji rezultati se postižu kombinovanjem linijskog i funkcionalnog sistema

Osnovu mešovitog sistema čini liniski sistem koji se dopunjuje korišćenjem štabova (grupa

stručnjaka), zato se često naziva štabsko-linijski sistem

Prednosti

Elastičniji sistem vođenja

Snažnije, zrelije, autorativnije odluke

Potencijalna bazaza regrutovanje menadžera

Nedostaci

Potencijalna konfuznostu komunikaciji

Sabljenje odgovornosti

Preplitanje nadležnosti



Metodi vođenja

Predstavlja način na koji menadžeri izdaju naloge, usmeravaju i koordinišu rad svojih

podređenih.

Metod prinude – Menadžeri koriste različite prinudne mere i sredstva u ciljuefikasnosti

Metod paternalizma – menadžeri brinu o potrebama podređenih ali za uzvrat

traži poslušnost i odanost Metod ubeđivanja – demokratski, menadžeri koriste različite metode (razgovor,

sugestiju, argumente, lični primer) u cilju motivisanja podređenih za izvršenjezadataka



Stilovi vođenja

Značajni faktori međuljudskih odnosa i načina uticaja menadžera na podređene u cilju

ostvarenja planova.

Autokratski sti l – Menadžer ima apsolutnu vlast, samostalno odlučuje,distanciran je i isključivo poslovan, on i nagrađuje i kažnjava, ne voli promene,drži se procedura.

Demokratski – zasniva se na saradnji menadžera i podređenih, podržavadiskusiju i zajedničko odlučivanje, podstiče komunikaciju, kreativnost i dobremeđuljudske odnose.

Slobodni (liberalni) – uloga menadžera svedena na koordinaciju i pomoć grupistručnjaka koja kvalitetno i samostalno obavlja zadatke. Menadžer predočavazadatke i posmatra i koordiniše. Prati rezultate i analizira ih



Osnovne funkcije vođenja

Planiranje

Organizovanje

Kadrovanje

Rukovođenje

Kontrola



Nivoi i oblici vođenja

Osnovni nivo – operativni zadaci, direktni kontakt sa izvršiocima, nadgledanje ikontrola rada podređenih

Srednji nivo – koordinacija menadžera osnovnog nivoa, prosleđivanjeinformacija dobijenih od top menadžmenta ka menadžerima osnovnog nivoa

Najviši (top) nivo – definisanje strategija, koordinacija srednjeg i osnovnognivoa, koordinacija preduzeća i okoline - društva



Raspon menadžmenta

- Predstavlja broj podređenih koje može da kontroliše jedan menadžer

- Što je viši nivo, raspon menadžmenta je uži

- Što je raspon menadžmenta uži, to su radni efekti veći

- Neophodno je uspostaviti balans između raspona menadžmenta i stanja organizacije

(ukoliko se naruši dolazi do nepoželjnih stanja: anarhije ili birokratije)

Mnogobrojni faktori utiču na raspon menadžmenta:

Kvalitet i sposobnost menadžera

Kvalitet i sposobnost podređenih

Karakter posla koji grupa obavlja

Metod i stil vođenja

Stavovi i politika preduzeća

Stepen razvoja proizvodnih snaga

Društveno-ekonomski sistem



POSLOVNO LIDERSTVO

Pojam i suština liderstva

Liderstvo je proces u kome pojedinac utiče na ostale članove

grupe u smeru ostvarenja ciljeva grupe ili organizacije.

Liderstvo karakterišu:

► Proces

► Uticaj► Grupa

► Cilj

Liderstvo se zasniva na međuljudskim odnosima, uticaju na sledbenike, prenošenju

vizije na sledbenika (primer Napoleona!!!)

Liderstvo može biti:

Formalno

Neformalno



Lideri ostvaruju uticaj na različite načine u

zavisnosti od moći koje poseduju:

Legitimna

Stručna

Referentna

Moć nagrađivanja

Moć prinude

Moći koje proizilaze iz položaja

legitimna

Moć nagrađivanja

Moć prinude

Moći koje se vezuju za Ličnost lidera

stručna

Referentna



Lideri i menadžeri

MENADŽER

Administ rator

Poručuje

Radi prema zadatim ci ljevima

Plan – osnova dejstva

Oslanja se na sistem

Koristi zaključke

Kontroliše

Podržava pokret

Profesionalac

Prihvata rešenja

Radi stvar pravilno

Uvažavan

Preferira rad sa ljudima

LIDER

Inovator

Inspiriše

Radi prema cil jevima

Vizija – osnova dejstva

Oslanja se na ljude

Koristi emocije

Veruje

Daje impuls pokretu

Entuzijasta

Pretvara rešenja u stvarnost

Radi pravu stvar

Obožavan

Pretežno radi sa idejama



TEORIJE LIDERSTVA

Prve teorije l iderstva

Prvi tragovi menadžmenta i liderstva mogu se naći još u dobastarih civilizacija.

Egipat (Podela rada, na deset robova dolazi jedan

nadzornik)

Kina (Sun-Tzu, autokratski stil, podela armije na divizije

(danas poznati kao nivoi menadžmenta), usavršavanje

komunikacije korišćenjem gongova, zastavica i signalnih

vatri).

Rim (Autokratski stil upravljanja vojskom, čvrsta

disciplina, hijerarhija autoriteta) Biblija (Mojsije, organizacija sudstva – nivoi, nadležnosti

sudova prema težini predmeta spora)



Proučavanje liderstva

Fenomen liderstva uočljiv je u dalekoj istoriji, prvo među životinjama (čopor, krdo ili jato –

sigurnost, zaštitu od drugih životinja, hladnoće i gladi), a potom i među ljudima

Pojava grupnih odnosa (vođa grupe, čopora, krda, jata).

Jedinka koja predvodi grupu mora da poseduje određene sposobnosti kako bi uticala na

ostale članove te grupe.

Liderstvo je postojalo oduvek ali se svest o njemu i prva istraživanja nisu javila sve do

prve polovine dvadesetog veka.



Teorije o osobinama (“Great man”)

Proučavanja osobina lidera po kojima se oni razlikuju od onih koji to nisu (rođeni lideri)

Lideri smatrani rođenim vođama! (superiorni po određenim osobinama)

Pokazalo se nemogućim izdvojiti set osobina koji bi uvek izdvajale lidera od nelidera.

Dalja istraživanja izdvojila su 7 osobina povezanih sa efektivnim liderstvom:

Energija Želja za vođstvom

Poštenje i integritet

Samopouzdanje

Inteligencija

Relevantno poslovno znanje

Dodatne osobine



Teorije o ponašanju – interakcija lidera i sledbenika

Univerzitet u

Ajovi

Demokratski stil: uključuje podređene,dodelu ovlašćenja i podsticanje učešća.

Autokratski st il : određivanje metoda

rada, centralizovano odlučivanje,ograničena participacija.

Slobodni stil: davanje slobode grupi daodlučuje i okonča rad.

Demokratski stil liderstva je bionajefikasniji iako su kasnije studijepokazale pomešane rezultate

DržavniUniverzitet u

Ohaju

Razmatranje: imati obzira prema idejamai osećajima sledbenika.

Iniciranje strukture: strukturiranje rada iodnosa u radu da bi se ispunili ciljeviradnog mesta.

“High-high” lider (visoko ocenjen urazmatranju i visoko ocenjen uiniciranju strukture) postigao visokuspeh u pratećem poslovanju izadovoljstvu, ali ne u svimsituacijama.

Univerzitet u

Mičigenu

Orijentisanost na zaposlene:

naglašeni međuljudski odnosi i briga zapotrebe zaposlenih.

Proizvodno orijentisani: naglašenitehnički i ciljni aspekti radnog mesta.

Lideri koji su orijentisani nazaaposlene s visokom grupnomproduktivnošću i visokimzadovoljenjem na radnom mestu.

Menadžerskamreža

Briga za ljude: izmerena briga lidera zapodređene na skali od 1 do 9 (niskog dovisokog)

Briga za proizvodnju: izmerena brigalidera za završavanje posla na skali od 1

do 9 (nisko do visokog)

Lideri su imali najviše uspeha sa9,9 stilom (visok nivo brige zaproizvodnju i visok nivo brige zaljude).



Menadžerska mreža – Briga za ljude / briga za proizvodnju

Na osnovu rezultata ranijih studija stečena osnova za razvoj dvodimenzionalnih mrežakoje opisuju liderske stilove.

Procenjivano je korišćenje navedenih ponašanjarangirajući na skali od 1 (nisko) do 9 (visoko).

Od 81 moguće kombinacije, izdvojeno je 5:

1,1 – osiromašeni menadžment

9,1 – menadžment orijentisan na izvršenje zadataka5,5 – menadžment srednjeg puta

1,9 – menadžment lokalnog kluba Menadžeri koji su kor isti li 9,9 stil

9,9 – timski menadžment bil su najefektivniji!

“ briga za ljude”“ briga za

proizvodnju”

pojašnjenje uloga

raspoređivanje posla merenje rezultata

Izgradnja poverenja

Prijateljstvo

Prijatna atmosfera



Nove teorije liderstva

Transformativno-transakcijsko

Transakcijsko liderstvo - lideri usmeravaju sledbenike u pravcu utvrđenihciljeva tako što objašnjavaju zadatke i potrebe posla.

Transformativno liderstvo – lideri inspirišu sledbenike da usmere svoje lične

interese u pravcu dobrobiti organizacije.

Transakcijsko i trasformativno liderstvo ne treba posmatrati kao dva suprotna pristupa

Transformativno liderstvo je sagrađeno na vrhu transakcijskog

Transformativno liderstvo je superiornije – istraživanja u vojnom i poslovnom okruženju

Transformativni lideri su efektivniji, više orijentisani ka razvoju



Harizmatsko l iderstvo

Harizmatski lideri su entuzijasti, puni samopouzdanja, čija ličnost i postupci utiču nasledbenike da se ponašaju na određen način.

Delotvorno u stresnom i nesigurnom okruženju (ratovi, politika, religija)

Pet karakteristika koje razlikuju harizmatične od neharizmatičnih:

Oni imaju viziju

U stanju su da artikulišu tu vizijuSpremni su da preuzmu rizike da bi ostvarili tu vziju

Osetljivi su i na ograničenja u okruženju i na potrebe sledbenika

Ponašaju se na način koji se razlikuje od uobičajenog



Timsko liderstvo

Usmeravaju članove tima

lideri prepoznaju momenat kad prepustiti tim samostalnom radu a kada se treba umešati u

njihov rad Oni su veza sa spoljašnjim svetom (druge timove, klijente, snabdevače)

Oni su posrednici (pomoć u rešavanju problema koje ima tim)

Oni su menadžeri za konflikt (postavljaju pitanja, traže rešenje, donose zaključke)

Oni su treneri (podučavaju, nude podršku)

ULOGE LIDERATIMA

Veza saspoljašnjim svetom

Trener

PosrednikMenadžer za konflikt



Online liderstvo – moderno liderstvo suočeno sa tri osnovna problema

komunikacija – izbor reči, struktura, ton, stil, emocije (nemoguće potapšati poramenu)

menadžment učinka – definisanje ciljeva, olakšavanje izvršenja, podsticanje

Poverenje (Dilema: da li se sistem koristi za kontrolu i ocenu zaposlenih?!)

Moralno liderstvo

Najmlađa istraživanja koja liderstvo posmatraju kroz lupu etike i morala

Kapisla - korporativni finansijski skandali, svetska ekonomska kriza

Etika je deo liderstva na više načina (uticaj na stavove i mišljenja sledbenika, korišćenje

harizme u društvenokorisne svrhe, poverenje)

Liderstvo nije oslobođeno sistema vrednosti!

Sprovođenje etike kroz organizacione mehanizme (komunikaciju i sistem nagrada)



Multikulturalno liderstvo

Odgovarajući stil shodno kulturnim specifičnostima regiona.

Nacionalna kultura utiče na liderski stil zbog specifične reakcije sledbenika određenekulture (naroda, nacije).

Većina liderskih teorija nastala u SAD i nose američke predrasude i sisteme vrednosti

Koreja Od lidera se očekuje očinski odnos prema zaposlenima

Arapske zemlje Ljubazni i velikodušni lideri se karakterišu kao slabi

Japan Od japanskih lidera se očekuje poniznost i da često govore

Skandinavija,

HolandijaNe odobrava se javno izdvajanje i hvaljenje pojedinaca

Malezija Očekuju od lidera veću autokratičnost a ne participativnost

Nemačka Visoka orijentacija na učinak, autonomnost, učešće; nizak stepensaosećajnosti, samozaštite, timske orijentisanosti



SISTEMI INFORMISANJA I KOMUNICIRANJA

Pojam i elementi informisanja

Potreba za komunikacijom i informisanjem postoji od kad postoje ljudi i vremenom se

menjao samo način komuniciranja i informisanja.

Sadržaj informacije čini osmišljeni skup podataka, činjenica o određenoj pojavi i izražava

se na određen način:

Pisano / usmeno

Tekstualno / brojčano

Preko grafikona, tabela, šema i sl.

Cilj informacije je da pruži određeno saznanje o pojavi, da omogući zauzimanje

određenog stava, da podstakne na određenu akciju ili da je zaustavi.

Efekti informacije su različiti:

Ekonomski - produktivnost, rentabilnost, ekonomičnost

Društveni – demokratizacija, humanizacija međuljudskih odnosa

Psihološki – sigurnost, samopouzdanje, društveno priznanje



Principi sistema informisanja

Princip relevantnosti

Princip istinitosti

Princip tačnosti

Princip potpunosti

Princip jasnosti

Princip preciznosti

Princip preglednosti

Princip konciznosti

Princip pravovremenosti





Karakteristike sistema informisanja

► Informisanje je sastavni deo razvoja društva

► Informisanje je pravo i obaveza svakog radnika

► Monopol u informacijama je monopol u odlučivanju

► Informacija je najlakše i nejčešće sredstvo za manipulisanje

► Informisanje pokreće ljude i aktivnosti

► Informisanje ima smisla samo ako je dvosmerno

► Informisanje treba da pretvori radnike od objekta u subjekt informisanja



Pojam i elementi komuniciranja

Komuniciranje predstavlja prenošenje informacija, znanja, osećanja, stavova i sl.

Sistem komuniciranja utiče na koordinaciju, sklad, jedinstvo, organizovanost i efikasnostorganizacije.

Komuniciranje se ostvaruje pomoću komunikacione strukture (komunikacioni kanali):

Vertikalni (nizlazni i uzlazni)

Horizontalni (pobočni - lateralni)

Procesi komuniciranja:

J ednosmerni

Dvosmerni



Vrste komunikacija

Po mestu realizacije

•Unutrašnje

•Spoljašnje

Po broju učesnika

•J ednostrane•Dvostrane

•Višestrane

Po vremenu trajanja

•Kratkotrajne

•Dugotrajne

•Periodične

Po subjekatu kome su upućene

•Prijateljske

•Drugarske•Intimne

•Poslovne

•Ritualne

Po formi

•Formalne

•Neformalne

Po obliku i karakteru

•Verbalne (pisane i usmene)

•Neverbalne



Subjekti komuniciranja

Emiteri informacija

Primaoci informacija

Podjednako značajnu ulogu u sistemu komuniciranja imaju i emiteri informacija i primaoci

informacija.

Veoma je bitna ekstrovertnost u procesu komunikacije.

Na sistem komuniciranja utiče i poreklo, stereotipi, vaspitanje, predrasude subjekata

komunikacije.

Teškoće u komuniciranju nastaju ukoliko postoji izražena socijalna distanca između

subjekata komuniciranja.



Komunikaciona poruka

Komunikaciona poruka može biti: znanje, osećanje, iskustvo, ideja.

Vrednost, kvalitet i efekat poruke zavisi kao od emitera, tako i od primaoca poruke.

Tri osnovna cilja slanja poruke u procesu komunikaceje su:

Primanje poruke

Razumevanje poruke

Promena stavova, shvatanja, uverenja u skladu sa primljenom porukom

Osobine poruke koje određuju stepen njene prihvatljivosti su:

Dostupnost poruke primaocu

Uočljivost poruke

Razumljivost

Interesantnost

Uverljivost



Komunikaciona mreža

Formalne

Neformalne

Po mestu formiranja informacija komunikacija može biti

Centralizovana

Decentralizovana

Oblici mreža: Krug

Lanac

Ipsilon

Točak

Preprečeni krug

Tačka potpune povezanosti



Sredstva informisanja i komuniciranja

Predstavljaju materijalnu strukturu preko koje se prenose poruke od izvora (pošiljaoca) do

onih kojima je namenjena (primalaca).

Sredstva individualne komunikacije

(telefoni, razgovori, privatna pisma i sl.)

Sredstva masovne komunikacije

(internet, TV, radio, novine, časopisi,knjige i sl.)



Sredstva informisanja u organizacijama

Materijal za sastanke

Sastanak

Razgovor rukovodilaca sa radnicima Oglasna tabla

Panoi

Foto-novine

Izložbe

Letak

Plakat

List radne organizacije

Bilten

Publikacije

Stručni časopisi

Interna TV i radio Kutije za predloge

Knjige utisaka

Elektronska pošta



Problemi funkcionisanja sistema komuniciranja

Preopterećenost informacijama

Neophodnost filtriranja informacija

Psihološka klima u kojoj se odvija komunikacija

Obrazovanje, veštine i sposobnosti emitera i primaoca informacija

Metode, tehnike i sredstva prenosa i plasiranja informacija

Problemi tehničke prirode (buka, šum)

Fizičke neprijatnosti subjekata komuniciranja (glad, bol, zamor i sl.)



Usavršavanje sistema komuniciranja

Sistem komuniciranje se stalno istražuje i unapređuje:

Povećanje efikasnosti slanja i prijema informacija

Obezbeđivanje povratne sprege u komuniciranju

Skraćivanje komunikacionih kanala

Poboljšanje psihološke klime u organizaciji Usvajanje jedinstvenih simbola komuniciranja

Usavršavanje sredstava i tehnike za prenos informacija



SISTEM ODLUČIVANJA

Pojam odlučivanja

U užem smislu – Izbor jedne od alternativa i donošenje odluke o tom izboru

U širem smislu – Niz aktivnosti koje obuhvataju pripremu, donošenje i izvršenjeodluke, kao i kontrolu tog procesa

Faktori koji utiču na odlučivanje:

Spoljašnji

Unutrašnji



Faze odlučivanja

Inicijativa (Identifikovanje problema, traženje rešenja, davanje predloga)

Priprema odluke (Izrada plana, prikupljanje činjenica, analiza i selekcija informacija,definisanje osnovnog i alternativnog predloga odluke, predlaganje)

Donošenje odluke (Izbor jedne od ponuđenih alternativa)

Izvršenje odluke (Pretvaranje odluka u zadatke)

Kontrola (Praćenje, prikupljanje, analiza podataka)



Problemi koji se javljaju u praksi

Odsustvo motivacije za odlučivanje

Neadekvatna stručnost za kvalitetno odlučivanje Subjektivnost u odlučivanju

Nedovoljna odgovornost

Nedovoljna informisanost

Destruktivno odlučivanje Preplitanje nadležnosti

Kod složenih organizacija javlja se problem odnosa nižih i viših organaupravljanja

Neadekvatan metod rada



Mogućnosti rešenja pomenutih problema

Učešće u odlučivanja mora biti pravo ali i obaveza

Podsticati i motivisati želju za odlučivanjem

Dobar sistem informisanja

Izabrati stručne predstavnike organa upravljanja



SISTEM ODGOVORNOSTI

Celokupni sistem odgovornosti mora biti postavljen tako da stimuliše na akciju.

Bolje je preduzeti i pogrešiti, nego uopšte ne preduzeti akciju.

Odgovornost:

Kolektivna

Pojedinačna

Odgovornost može biti:

Moralno- politička

Disciplinska

Materijalna

krivična

SISTEM KONTROLE



SISTEM KONTROLE

Kontrola - postupak proveravanja saglasnosti izvršavanja poslova sa usvojenimplanom, izdatim naređenjem i uspostavljenim principima.

Predstavlja redovnu aktivnost praćenja poslovanja organizacije i njome se utvrđujestepen odstupanja stvarnog ponašanja organizacije od planiranog (željenog).

Kontrola se uvek zasniva na određenim standardima u obliku: kvaliteta, kvantiteta,

ekonomskih rezultata, troškova i vremena.

S obzirom na subjekte kontrole:

Unutrašnja

Spoljna

S obzirom na predmet kontrole:

Kontrola nad propis ima

Kontrola nad radom



S obzirom na sankcije:

Pravna (sprovode je pravni organi)

Vanpravna (sprovode je društveni organi)

S obzirom na vremensku odrednicu:

Preventivna

Tekuća

Naknadna



Automatska kontrola

U savremenim uslovima koriste se računari kao uređaji koji omogućuju automatsku

kontrolu.

Značaj kontrole

Kontrola omogućuje:

J eftinije i brže poslovanje

Kvalitetniju proizvodnju

Izbegavanje troškova kvarova, zastoja i škartova Disciplinovaniji rad i pristup

Karakter kontrole

Opšta - po dometu (obuhvata sve procese i domete unutar organizacije), po

vremenskom trajanju (stalna - neprekidna) Sveobuhvatna (svi zaposleni imaju pravo da pitaju, predlažu, daju susgestije)



Principi kontrole

Princip zakonitosti

Princip istinitosti

Princip samostalnosti

Princip lične i kolektivne odgovornosti

Princip pravovremenosti

Princip stalnosti

Princip racionalnosti

Princip ekonomičnosti kontrole

Princip selektivnosti

Princip javnosti rada

DRUŠTVENE GRUPE U PROCESU RADA



DRUŠTVENE GRUPE U PROCESU RADA

Društvene grupe predstavljaju zajednicu ljudi i sredstava, međusobno povezanih

određenim organizovanim procesima i odnosima, koje ona ostvaruje u cilju zadovoljenja

potreba svojih članova.

Osnovni elementi društvenih grupa:

Ljudi

Društvena aktivnost

Odnosi u kojima se ta aktivnost vrši

Sredstva pomoću kojih se aktivnost vrši

Ciljevi, interesi i potrebe koje se tom prilikom zadovoljavaju

Rezultati koje grupa ostvaruje



Vrste društvenih grupa

Velike / male

Globalne / parcijalne

Primarne / sekundarne

Formalne / neformalne

Otvorene / zatvorene

Organizovane / neorganizovane

Stabilne / nestabilne

Kratkotrajne / dugotrajne



Funkcije društvenih grupa

Formira pogled na svet svojih članova

Određuje norme i obrasce ponašanja svojih članova

Ocenjuje i kontroliše ponašanje svojih članova

Primenjuje odgovarajuće sankcije prema članovima

Suština funkcionisanja društvenih grupa svodi se na činjenicu da je čovek društveno

biće, nužno upućen na druge ljude, na život u grupi.



Formalne grupe

Društvene grupe organizovane po unapred utvrđenim principima, unutar kojih potojiodređena podela rada, precizirana prava i obaveze, definisan status i uloga svakogčlana gupe, definisani ciljevi i zadaci grupe kao celine.

Oblici formalnih grupa unutar organizacija:

Saveti

Odbori

Komisije

Sektori

Službe

Odeljenja

Brigade

Timovi

Bitna obeležja formalnih grupa:

Formalna određenost

Vidljivost

Predvidljivost njihovog ponašanja

Stabilnost, postojanost



Neformalne grupe

Predstavljaju spontano nastale primarne grupe čiji nastanak nije predviđen niti određen

bilo kakvim propisima, niti uslovljen nekim spoljašnjim faktorom.

Neformalne grupe nastaju na osnovama sistema ličnih i društvenih odnosa koji se

razvijaju među ljudima u toku njihovih interakcija u formalnoj strukturi.

Zajedničke karakteristike neformalnih grupa:

Interes – postojanje određenog interesa članova grupe

Spontanost – neformalne grupe nastaju spontano

Nestabilnost – neformalne grupe su nestabilne

Nevidljivost – aktivnost neformalnih grupa je često nevidljiva

Područje delovanja – sfera delovanja neformalnih grupa skoro da je neograničena



Odnosi u neformalnim grupama

AAA

BBB

CCC D DD

E EE

KRUG LANAC ZVEZDA

Član grupe A,B,C,D,E - simboli članova grupe

Uzajamno sporazumevanje



KRUG LANAC ZVEZDA

Brzina Mala Velika velika

Tačnost Mala Velika VelikaOrganizacija Nestabilna Stabilna spora Stabilna brza

Uloga rukovodilaca Neodređena Izrazita Vrlo izrazita

Satisfakcija Vrlo velika mala Vrlo mala

Karakter neformalne grupe određuje:

Metod njenog delovanja

Stabilnost

Moral

Zadovoljstvo

Odnos članova međusobno,

Odnos članova i rukovodstva

Organizacionu pogodnost za operativno delovanje



Odnosi između formalnih i neformalnih grupa

Odnosi nisu jedinstveni i jednosmerni, već složeni i međuzavisni

Konflikti značajno utiču na složenost (zamršenost) odnosa

Odnos podudarnosti

Odnos suprotnosti

Neformalne grupe su uvek manje od formalnih

Što je neformalna grupa manja ona je čvršća, stabilnija, mobilnija, manje vidljiva,

bezličnija.

Značajne razlike između formalnih i neformalnih grupa:

Postojanost

Stabilnost

Solidarnost između članova



Funkcije neformalnih grupa

Očuvanje kulture

Održavanje sistema komunikacije

Socijalna kontrola

Društveni život



Podeljena mišljenja o neformalnim grupama:

Negativna – rezultat čovekove iskrivljene svesti, ograničenosti i nesposobnosti dashvati racionalne ciljeve, karakter i suštinu organizacije

Pozitivna – Smatraju je normalnom i prirodnom pojavom, nastalom iz nužnostizadovoljenja čovekovih socio-psihiloških potreba.

U slučaju značajnijeg raskoraka između formalnih i neformalnih grupa, tada neformalne

grupe intenziviraju svoje delovanje. Formiraju se dve neformalne grupe:

Klike (negativno dejstvo – opstrukcija)

Interesne grupe (pozitivno dejstvo – radikalne aktivnosti)

LIČNOST U ORGANIZACIJI



LIČNOST U ORGANIZACIJI

Ličnost individue

Svaka ličnost je specifična i složena, a formira se pod uticajem:

Bioloških faktora

Prirodnih faktora

Društvenih faktora

Sopstvene aktivnosti

Klasifikacija ličnosti:

Dominantne

Submisivne

Narcisoidne

Negativisti

Destruktivne

Normalne



Ličnost radnika

Predstavlja značajan faktor koji utiče na kvalitet međuljudskih odnosa u organizaciji.

Podjednako je značajan odnos radnika sa drugim radnicima i sa menadžerima.

Radnik mora poštovati ličnost menadžera i svoje aktivnosti bazirati na dobijenim

uputstvima i savetima menadžera.

Od njega se očekuje odgovornost, inicijativnost, kritičnost, davanje predloga, kreativnosti pružanje pomoći menadžeru.

Treba da imaju profesionalan ali i prijatan odnos sa menadžerima ali ne i previše prisan.

Treba da imaju želju za napredovanjem ali samo na društveno i organizaciono prihvatljiv

način.

Ličnost menadžera



Ličnost menadžera

- Ima najznačajniju ulogu u međuljudskim odnosima u organizaciji.

- Radnici ih doživljavaju kao personifikaciju organizacije.

- Ne smeju buti pristrasni, treba da motivišu i poštuju radnike.

Radnici najčešće navode da bi menadžeri trebali da budu:

Sposobni

Snalažljivi Inteligentni

Požrtvovani

Istrajni

Inicijativni

Ozbiljni Skromni

Vredni

Omiljeni



Osobine koje menadžeri, po mišljenju radnika, ne bi trebalo da poseduju:

Spletkarenje

Podmuklost

Potkazivanje

Ulizivanje

Laktaštvo

Bolesna ambicija

Neozbiljnost



Osobine dobrih menadžera

Vredni

Inteligentni

Komunikativni Pošteni

Ambiciozni

Energični

Uporni

Entuzijasti Fleksibilni

Kreativni

Optimisti

Hrabri

Agresivni

Jake i stabilne ličnosti Odlučni

Moralni.



Znanja i sposobnosti dobrih menadžera

Savremeni menadžeri moraju da poseduju zavidan nivo znanja i sposobnosti kako bi

odgovorili zadacima koji se pred njih postavljaju.

Menadžeri moraju konstantno da uče. Moraju da se edukuju kako u stručnom, tako i u

opštem smislu.

Znanja koja menadžeri treba da poseduju:

Funkcionalna znanja – omogućavaju menadžerima da iskoriste osnovne funkcije

menadžmenta: planiranje, organizovanje, kadrovanje, rukovođenje i kontrolu, kakobi rešili probleme sa kojama se suočavaju.

Sistematska znanja – Omogućavaju menadžerima da upravljaju organizacijomkao skupom međusobno zavisnih delova čija koordinacija predstavlja uslovuspešnosti organizacije kao celine.

Analitička znanja – omogućavaju menadžerima da rešavaju konkretne

pojedinačne probleme, koristeći se pritom funkcionalnim i sistematskim znanjimakoje poseduju.



Veštine (sposobnosti) menadžera

Tehničke sposobnosti - stručno znanje iz neke oblasti

Ljudske sposobnosti – komunikacija, motivacija

Konceptualne sposobnosti – analitičkog, sintetičkog razmišljanje, celokupnost

Menadžerske veštine shodno nivou menadžmenta

Osnovni (prvi) nivo - tehničke i ljudske

Srednji nivo – tehničke, ljudske, konceptualne

Najviši nivo – konceptualne, ljudske



Osnovne sposobnosti uspešnih menadžera

Upravljačke - omogućavaju menadžerima organizacije da upravljaju pojedinimdelovima kao i organizacijom u celini

Organizacione - omogućavaju menadžerima da izvrše pravilnu podelu rada, dadefinišu zadatke koje je potrebno izvršiti i odrede ko će izvršavati te zadatke

Rukovodilačke - omogućavaju menadžerima da na adekvatan način u skladu sasituacijom u kojoj se nalazi organizacija izvrši usmerenje i motivisanje zaposlenih

Liderske - omogućavaju menadžerima da organizaciju i ljude u njoj stalnousmeravaju ka budućnosti, novim idejama, razvoju, usavršavanju.



Posebne sposobnosti uspešnih menadžera

Vizionarske sposobnosti

Sposobnosti predviđanja

Komunikacijske sposobnosti

Retoričke sposobnosti

Sposobnosti inicijative

Sposobnosti selekcije važnog i nevažnog

Analitičke sposobnosti

Dijagnostičke sposobnosti

Sposobnosti prilagođavanja – Primer ŽABE!

Radna karijera



Radna karijera

Predstavlja profesionalni razvoj određene individue tokom njenog radnog veka sa svim

njenim usponima i padovima.

Objektivni aspekt radne karijere: Promena radnog mesta

Promena položaja

Subjektivni aspekt radne karijere:

Promena stavova

Promena interesa

Promena ponašanja pojedinca

Karijera menadžera se mora:

Planirati

Obezbeđivati Razvijati

Afirmisati

Faktori razvoja radne karijere



Faktori razvoja radne karijere

Karakter postojećeg društveno-ekonomskog sistema

Zanimanje roditelja

Ekonomski status roditelja

Inteligencija pojedinca

Kvalitet i nivo obrazovanja

Ambicioznost

Faze razvoja radne karijere



Faze razvoja radne karijere

Rana faza – traganje i uspostavljanje karijere (18 - 25 godina)

Razvijena faza – napredovanje u karijeri (30 – 35 godina)

Zrela faza – održavanje karijere (40 – 45 godina)

Pozna faza (50 – 55 godina)

Documents

Menadžment ljudskih resursa - prezentacija 1 deo