Menadzment malog biznisa 9-11

8/8/2019 Menadzment malog biznisa 9-11

1/53

Upravljanje proizvodnjom

Tri stuba upravljanjaZa mala preduzea moe biti korisno da primene tri stubaupravljanja koji predstavljaju osnovu poslovanja:

Smernice upravljanja za napredak kompanije Stvaranje odreene tehnologije Korienje tehnologije upravljanja.

Smernice upravljanja za napredak kompanije

Neke od ovih smernica su:

Deljenje filozofije, vrednosti i informacija sa drugima Uee svih lanova Stalno poboljavanje Koncept na licu mesta Ulaganje u ljude.

Deljenje vrednosti i informacija sa drugima

Mala preduzea nisu usamljena ostrva. Klju aktivnosti integracijeje deljenje vrednosti i informacija sa kljunim stejkholderima. Ovomoe zahtevati analizu odnosa sa stejkholderima, jaz koji se uoiizmeu onoga ta elimo i postojeeg stanja i delovanje u pravcuuklanjanja ili barem smanjenja tog jaza.

Uee svih lanova

Jedno od vanih naela upravljanja je prikupljanje mudrosti od ljudiiz preduzea. Korienjem saveta od zaposlenih preduzee moedodatno ojaati. Kolektivne ideje se ne koriste samo zaproizvodnju, ve i za druge aktivnosti (prodaja, distribucija i td.).


2/53

Ovu praksu treba primenjivati i za grupno donoenje odluka uprojektima.

Primena

Da bi se iskoristila mudrost koja se akumulira na radnom mestu,od svih zaposlenih prikupljaju se ideje za poboljanje sadanjesituacije, kao predlozi. Prikupljene ideje se usvajaju od straneposebnog odbora za primenu uz dodelu odgovarajuih nagrada.Ova ema predstavlja efikasan nain postizanja boljeproduktivnosti kroz uiee svih lanova.

Stalno poboljavanje

Da bi se mogao drati korak sa konkurencijom od kljune vanostisu napori za realizaciju aktivnosti poboljavanja.

Praktino svi radnici uestvuju u poslovima poboljavanja, kakopojedinano za mala poboljavanja na svom radnom mestu, tako iu timovima unutar odreene organizacione jedinice kada suproblemi vei. Jo vei i sloeniji problemi zahtevaju formiranje

timova ukrtenih funkcija (projektni pristup).

Zahvaljujui ovim aktivnostima smanjuju se trokovi, poboljavakvalitet, skrauje vreme trajanja i rokovi isporuke i td.

U SAD je izraunato da na jedan dolar uloen u aktivnostipoboljavanja povraaj je izmeu pet i deset dolara.

Koncept na licu mesta

Ovo se naziva i upravljanje kroz etanje. Postoje mnoge naznakena licu mesta za probleme kao to su aktiviranje radnika ili obnovaproduktivnosti. Vlasnici/menaderi malog poslovanja treba daposeuju mesta gde se obavlja proizvodnja/vre usluge da biupoznali postojeu situaciju i ono to se trenutno deava. Efektivnoi efikasno vostvo razvija se kroz ponavljanje iskustava na licu

mesta.

2


3/53

Ulaganje u ljude

Preduzea treba da se trude da zaposle ljude sa dobrimkarakteristikama linosti, nadarenou i jakom voljom, poto suzaposleni najvaniji resurs.

Zaposleni treba da unapreuju svoje vetine i prolaze kroz razliiteprograme obuke i obrazovanja. Kvalifikovana i struna lica trebada prenose vetine i znati kako. Takoe radnici treba da idu naseminare, da razmenjuju iskustva u okviru privrednih asocijacija,da stiu odgovarajue dravne kvalifikacije, licence i td.

Kvalitet kao prioritet

Metode kontrole kvaliteta koje su namenjene samo za strunjake uodeljenjima za kontrolu kvaliteta i odravanje nisu mnogo efektivnepoto se svako bavi samo onim poslovima koji su u opisu posla odeljenje za dizajn odluuje o kvalitetu dizajna, proizvodnja okvalitetu usaglaenosti a interno odeljenje ima direktan i indirektan

veliki uticaj na kvalitet. Vremenom su se razvili upravljanje totalnimkvalitetom i totalno produktivno odravanje, koji podrazumevajuuee svih lanova i svih odeljenja.

Odgovarajua tehnologija

Svako preduzee treba da ima karakteristike i kljune informacije u

vezi sa tehnologijom privredne grane. Npr. u prehrambenojindustriji, preduzea treba da znaju kako da odre dobar kvalitet ida ostvare dodatnu vrednost, kao to je navedeno:

Stalne aktivnosti na odravanjuistih pogona izadovoljavanje sanitarnih uslova; potovanje pravila

Svrha fabrike prehrambrenih proizvoda da hranabude trajna; da moe da se transportuje; da budeukusna; da bude dobra za odravanje zdravlja.

Usloviu mestu za zalihe da postoji klima ureaj,runi viljukari i police treba da su dovoljno udaljeni od

3


4/53

poda, zida i plafona; neophodno je da sve vazduhlako cirkulie svugde po prostoru; neophodna jeevidencija kontrolnih podataka o vlanosti i temperaturi

Svrha tretmana zagrevanjem belanevine za jelo

koje se menjaju uz pomo toplote; unitavanjebakterija toplotom radi uvanja Svrha ambalae odravanje kvaliteta i zatita od

vode, bakterija, kiseonika, svetla, dodira i fizikihoteenja; lak tretman proizvodi laki za transport,ambalaa proizvoda odgovarajua; odravanjeproizvoda u dobrom stanju.

Karakteristike kljunih tehnologija za odravanjekonkurentnosti

Preduzea uvek treba da nastoje da imaju tehnologiju do kojetakmiari ne mogu lako doi. Da biste zatitili svoje proizvode i svojudeo na tritu (i pobedili konkurenciju), potrebno je diferencirati seod konkurencije uspostavljanjem sopstvene kljune tehnologije.

Razliiti restorani, poslastiarnice i dr. prodaju svoje specijalitete

kao to su proizvodi tradicionalnog ukusa, proizvodi koji su svei ijeftini, isporuke ruka i veere i td.

Napredna mala i srednja preduzea razvijaju i uvaju sopstvenetehnologije.

Ukoliko kupe nove maine od drugih proizvoaa, oni ih konvertujuradi lake upotrebe. Ona akumuliraju sopstveni znati kako (eng.know-how), vetine i tehnologije, i to ne iznose van kompanije.

Potrebno je voditi rauna i o zatiti patentnih prava na tehnologiju iznati kako, i to treba uvati kao tajnu.

Ovo se odnosi i na zapoljavanje i razvoj sposobnosti kljunogosoblja.

4


5/53

Tehnologija upravljanja

Kada se jednom razume tehnologija upravljanja moe se lakesagledati celokupno upravljanje i odnosi meu svim faktorima. Ove

tehnologije pomau vlasnicima/menaderima malog poslovanja iprirodno ih vode prema dobrim rezultatima, ukoliko ih ispravnoprimene. Takoe, kada naiu problemi i potekoe, korienjemovog pristupa se lake reavaju.

Ovde emo govoriti o upravljanju kao proceduri i aktivnosti saciljem planiranja, izvrenja i kontrole optimalne koliine resursakao to su ovek, maine, novac, materijal i informacije, u skladusa svrhom upravljanja.

Upravljanje je rotiranje ciklusa planiranjedelovanje proverasprovoenje (eng. PDCA: plandocheckact).

Kao prvo napravati Plan precizno i definitivno uzimajui u obzirsvako stanje korienjem odgovarajuih pitanja.Zatim primeniti plan, ukljuujui obrazovanje i obuku, da bi serealizacija izvrila bez veih problemaProveriti da li je primena u skladu sa planom ili ne, i da li je rezultatdobar ili ne

5


6/53

Sprovesti akciju radi sprovoenja protivmera ukoliko su se pojaviliproblemi u koraku provere, i isprobati protivmeru. Ukoliko je ona uredu standardizovati je, a ukoliko nije, uraditi ponovoRotirati sledei ciklus iznova i ii ka ciljanom viem nivou

upravljanja.

Kako napraviti plan?

Nepostojanje plana znai nepostojanje namere. Ukoliko imateneku nameru ili elju, razjasnite je tako to ete vau elju napisatikao definitivnu i preciznu. Zatim moete razumeti ta je to to trebada uradite, kao i situaciju koja vas okruuje. Ukoliko moete danapravite konkretan plan, verovatnoa da ete biti uspean urealizaciji je 70%-80%. Takoe ete moi da nastavite sa PDCAciklusom.

Koristei odreena pitanja bolje i lake sastavljate plan:

ta elite da uradite? Odluite se za temu, proizvod. Zato to radite? Odluite se koja je svrha i cilj. Kako to radite? Odluite o nainima, proceduri,

standardima i kriterijumima. Kada to radite? Odluite o rasporedu. Gde to radite? Odluite o mestu i odakle-dokle. Koliko ete potroiti? Odluite o budetu, dobiti,

trokovima. Ko je nadlean? Ili ko se pridruuje? Odluite o

ljudima. Koliko vam je potrebno ili ete da proizvodie? Odluite

o koliini.

ta je problem?

Problem je razlika izmeu kriterijuma i postojee situacije, tj.Razlika izmeu idealnog nivoa i postojeeg nivoa;Razlika izmeu cilja i postojeeg nivoa.

Nema problema = Ima problemaUkoliko neko nema ni volju ni cilj, on nema problem.

Drugim reima, on ima problem.

6


7/53

Upravljanje zasnovano na snanoj volji, planiranju i podacima

Postavlte sebi sledea pitanja: Da li imamo konkretne ciljeve po pitanju prodaje i

dobiti? Da li upravljamo na osnovu podataka? Da li imamo standarde ili prirunike o kvalitetu, ceni i

isporuci? Da li imamo podatke o kvalitetu, trokovima i isporuci i

da li ih analiziramo? Da li utvrujemo sve po pitanju naziva, koliine,

datuma stavki, oznakama? Da li kupujemo materijal ili proizvodimo proizvode na

osnovu plana ili predvianja prodaje? Da li sprovodimo princip Prvi koji ulazi prvi koji

izlazi.

Poboljavanje i odravanje

Menaderi treba da rotiraju PDCA ciklus poto su oni na pozicijiupravljanja. Oni treba da pokau dobre primere upravljanja svojimzaposlenima. Ukoliko menaderi ne pokau konkretnu volju za

odravanje pravila, procedura i standarda i za poboljavanje

Dobro

Postojei nivo

Jaz

7

Idealna situacijaili cilj


8/53

uinka preduzea tako to e napraviti plan i rotirati PDCA ciklus,preduzee e nazadovati.

Osnove upravljanja proizvodnjom

ta je proizvodnja?

Definicija:Proizvodnja je delovanje ili grupa aktivnosti koje menja stvari nievrednosti kao to su materijal ili informacije u stvari vie vrednosti.Delatnosti su razliite i proizviodi su razliitui, ali svaka industrijaproizvodi dodatnu vrednost i ostvaruje dobit.

Definicija upravljanja proizvodnjom

Upravljanje proizvodnjom je proces upravljanja koji se odnosi naproizvodnju. Konkretno, upravljanje proizvodnjom ukljuujeaktivnosti predvianja potranje, planiranja proizvodnje, izvrenjaproizvodnje i kontrole proizvodnje, korienjem ljudi, maina,materijala, novca i informacija da bi se postigao optimum kvaliteta,trokova i isporuke.

Merenje obino nije ukljueno u faktore proizvodnje, ali je veomabitno na svakom polju radi sticanja poverenja kupaca,sagledavanje situacije u preduzeu i poboljanja upravljanja. Zadobro upravljanje su neophodni objektivni podaci.

8


9/53

Pozicioniranje proizvodnje se obino bira na osnovu obimapreduzea i vrste delatnosti.

Svrha upravljanja proizvodnjom:

Reavanje problema i potekoa koji remeteproizvodne aktivnosti i uspostavljanje efikasneproizvodnje

Postizanje zadovoljstva kupaca poboljanjem kvaliteta,trokova i isporuke, koji ine tri elementa potranje

Doprinos ostvarenju dobiti.

Osnovni faktori proizvodnje

Pet faktora proizvodnje:

ovek radna snaga, vetine, znanje Maina lokacije, objekti, baza, oprema, maine i td.

Materijal sirovine, energija, podmaterijali Metod inenjering, procedure

Proizvodniproces

MaterijalInformacije

Ulaz

ProizvodiUsluge

Informacije

Izlaz

Metod

Tehnologija upravljanjaOdgovarajua tehnologija

Novacovek

Informacije

Pokazatelji operacijeStandard operacije

KalupStegeRezai

Instrumenti

MainaMaziva

Mainsko uljeOstalo

Tenost za seenje

Dodaci

StrujaGasVoda

Komunalneusluge

9


10/53

Informacije tehnologija, znanje, informacije.

Tri faktora potranje: Kvalitet

Trokovi Isporuka.

Pored faktora potranje bitno je meriti i:

Produktivnost, Bezbednost i Moral zaposlenih.

Faktori potranje i zadovoljstvo kupca

Svrha poslovanja je ostvarivanje dobiti kroz prodaju proizvoda iusluga kupcima pri emu od ostvarenog prihoda treba oduzeti sverashode. Svakako, bez kupaca nema poslovanja. Zbog toga jeneophodno da kupac ima potrebu za proizvodima i uslugamanekog preduzea a zatim da je zadovolji kupovinom tih proizvoda.

Ukoliko kupac nije zadovoljan, on ne samo da nee vie kupovati

odreene proizvode ve e i obavetavati druge da su ti proizvodiloi. Tako e kompanija koja proizvodi te proizvode da ima svemanje kupaca.

Faktori koji zadovoljavaju kupca su kvalitet, trokovi i isporuka.Veoma je vano da se u okviru upravljanja proizvodnjomoptimiziraju ova tri faktora.

ta je kvalitet?

Definicija ISO 9000:2000 Osnove i renik:

Nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve.

Karakteristika osobina na osnovu koje se pravi razlika.

Karakteristika moe biti svojstvena ili pridodata.

Karakteristika moe biti kvantitativna ili kvalitativna.

10


11/53

Postoje razne klase karakteristika: fizike (mehanike, hemijske ilibioloke), senzorkse (one koje se odnose na dodir, ukus, vid,sluh), karakteristike ponaanja (npr. ljubaznost, potenje),vremenske (tanost, pouzdanost), ergonomske (npr. one koje se

odnose na bezbednost ljudi), funkcionalne (npr. najvea brzinaautomobila).

Kvalitet ima dva uobiajena aspekta: objektivnu i subjektivnustranu.

Objektivna strana ukljuuje: funkcionalni kvalitet radna funkcija, funkcija

sigurnosti, rukovanje i dr.

kvalitet drutvenosti: bezbednost, ivotna sredina,prostor duboki kvalitet: pouzdanost, trajnost, mogunost

popravljanja i dr.

Subjektivna strana ukljuuje:

Atraktivni element kvaliteta kupci su zadovoljniukoliko postoji dovoljan nivo kvaliteta, a u sluaju da onnije dovoljan, kupci misle da nema drugog izbora inema provera niti albi.

Jednodimenzionalni element kvaliteta kupci suzadovoljni kada postoji dovoljan nivo, ali se ale kadaon nije dovoljan.

Obavezni element kvaliteta kupci smatraju da netoobavezno mora da bude i ale se ako to nije ispunjeno.

Kvalitet drutvene odgovornosti

Ovo je stepen problema koji proizvodi ili njihov uticaj imaju na treeosobe, ne ukljuujui proizvoae i kupce (ukljuujui i korisnike).

Na primer, duvan, izduvni gasovi automobila i izloenost suncu usluaju izgradnje zgrada ulaze u ovu vrstu kvaliteta. Vazduh, bukai zagaenost vode i unitavanje ivotne sredine poput ogoljavanjaseenjem uma takoe spadaju u ovu grupu. U svetu se i odskorau naoj zemlji odravaju kampanje u kojima se bojkotuju proizvodi

kompanija koje prouzrokuju ove vrste problema, i mnogi ljudi ne

11


12/53

ele da kupuju proizvode. Drave ovu oblast sve vie reguliupropisima.

Kvalitet dizajna i kvalitet usaglaenosti

Kvalitet dizajna: kvaliet nacrta, specifikacije proizvoda, standardakvaliteta i td. Drugim reima to je kvalitet proizvoda koji jenapravljen u skladu sa indikacijama u dizajnu. Stepen teineproizvodnje treba da bude ukljuen u kvalitet dizajna.

Kvalitet koji se odreuje proizvodnjom je kvalitet usaglaenosti.Veina defekata u proizvodnji i rasipanja kvaliteta potie odproblema u kvalitetu usaglaenosti. Kvalitet usaglaenosti jevernost proizvoda i usluga u odnosu na usaglaene zahteve.

Definicije ISO 9000:2000 Osnove i renik:

Neusaglaenost:Neispunjenost zahteva.

Nedostatak (defekt):Neispunjenost zahteva koji se odnose na predvienu ili

specificiranu upotrebu.

Zadovoljenje korisnika:Definicija ISO 9000:2000 Osnove i renik:Miljenje korisnika o stepenu do kojeg su ispunjeni zahtevi.

NAPOMENA 1albe korisnika su uobiajen indikator slabog zadovoljenjakorisnika, ali odsustvo albi nuno ne podrazumeva da je re o

visokom stepenu zadovoljenja korisnika.

NAPOMENA 2ak i kada se sa korisnikom postigne dogovor o njegovimzahtevima i kada su ti zahtevi ispunjeni nuno ne znai da jeosiguran visok stepen zadovoljenja korisnika.

12


13/53

Pritube kupaca/korisnika

Kupci se ale na probleme u kvalitetu, kao i na nedostatke koliine,robu razliitu od one koju su poruili ili razliitu specifikaciju robe, ina kombinaciju razliite robe.

Ovi uzroci su veoma opasni jer odlau vreme kada korisnik moeda ih otkrije pre korienja, ili se javljaju nedostaci usaglaenostikoje korisnik ne moe da otkrije pre korienja ili isporukekupcima.

Nedostaci mogu biti vezani za: Kvalitet. Kvantitet (nedovoljni kvantitet) dolazi do kanjenja u

rokovima izmeu ostalog zbog nesmotrenosti, nemanjadovoljno znanja i vetina i neodgovornosti.

Razliita roba ili razliita specifikacija dolazi dokanjenja u rokovima i isporuke robe neodgovarajuegkvaliteta izmeu ostalog zbog nesmotrenosti, nemanjadovoljno znanja i vetina i neodgovornosti

Meanje razliitih proizvoda dolazi do kanjenja urokovima i isporuke robe neodgovarajueg kvalitetatakoe zbog nesmotrenosti, nemanja dovoljno znanja ivetina i neodgovornosti.

Kako proizvesti proizvode dobrog kvaliteta?

Projektovanje U fazi planiranja i projektovanja odluuje se o oko

80% kvaliteta, trokova i isporuke. Zato treba da se razmilja oatraktivnom, jednodimenzionalnom i obaveznom elementukvaliteta, i treba raditi projektovanje bez nedostataka i da proizvodibudu to je mogue laki za pravljenje. Takoe ne trebaprojektovati ono to moe da nateti drutvenoj odgovornosti.Obino pre projektovanja se koriste tehnike i alati poput razvijanjafunkcije kvaliteta i pokuava se da se izradi dizajn koji odgovarazadovoljstvu kupaca.

13


14/53

Ulazi, resursi i metodi

Materijal Kvalitetan materijal osnova je za proizvodnju kvalitetnihproizvoda. Npr. dobra vina zavise od kvaliteta groa a ukusna

salata zavisi od sveeg i ukusnog povra. Odeljenje za nabavkutreba da nabavlja dobre materijale, da ih uva u dobrom stanju ikoristri po metodi: Prvi koji ulazi prvi koji izlazi.

Metod Potrebno je usvojiti principe bez nedostataka i lakonapraviti. Takoe ne smeju se naruiti naela drutveneodgovornosti. Korienjem metoda standardizacije,pojednostavljivanja i specijalizacije, mnogi ljudi mogu proizvestiproizvode bez nedostataka.

ovek Uinak ljudi zavisi od njihove motivacije, sposobnosti,iskustva, obuke i privrenosti. Zato treba zapoljavati nadareneljude koji odgovaraju poslu. Takoe ih treba obrazovati i obuiti,kao i motivisati. Kvalitet zavisi od motivacije, vetina, tehnologije imudrosti zaposlenih.

Maina mnoga preduzea danas zavise od snage maina. Zatonedostaci i kvarovi kod maina utiu na kvalitet posla i proizvoda.Treba uvek odravati maine u najboljem stanju.

Informacije Da biste upravljali preduzeem, kao i kvalitetom,trokovima i isporukom, treba da sagledate konkretne uslove uzpomo podataka. Zato uspostavite informacioni sistem u kojemsvako izvetava na vreme uz pomo podataka.

ta su trokovi?DefinicijaTrokovi su rashodi za proizvodnju proizvoda u proizvodnojindustriji, i rashodi za nabavku i prodaju proizvoda kodmaloprodaje i veleprodaje.

Treba znati kako da se izraunaju trokovi i stvarnu situaciju uvaoj kompaniji.

Trokovi predstavljaju akumuliranje svih rashoda. Nekada se cenaesto odreivala na osnovu:

trokovi + dobit

14


15/53

Danas je kokurencija veoma otra pa se prvo odredi cenaporeenjem sa onom kod konkurencije, a zatim ce ciljni trokovidefiniu kao:

cena dobit

Svako odeljenje treba da radi na tome da smanji trokove inedostatke da bi se ostvarili ciljni trokovi.

Kako uticati na smanjenje trokova?

Da bi se smanjili trokovi veoma je vano poboljati proces,ukloniti kart i gubitke.

Ovde dajemo neke od mera koje se mogu preduzeti:

Smanjiti ili skratiti posao koji ne dodaje dodatuvrednost poput transporta, kontrole, privremenogskladitenja i sl.

Ukloniti defekte, ukljuujui i doradu. Ukoliko u

zavrnoj kontroli pronaete defekte, potrebno je daponovo nabavite materijal i da se ponovo proe procesi montaa. Tako vam je potrebno vie sredstava zanabaku materijala i mnogo vremena za nabavku,preradu i montau. Takoe imaete kanjenje uodnosu na rok. Dorade su samo nedostaci za koje jepotrebno 2-3 puta vie vremena za rad i kontrolu i oniremete nastavak procesa.

Moral zaposlenih ima veliki uticaj na njihov posao i na proizvode.Treba da im pokaete da efikasna proizvodnja dobrih proizvodautie na to da dobiju veu zaradu, da unaprede svoje vetine isposobnosti, i da ih vodi do boljeg ivota. Zato treba da teiteostvarenju njihove sree i uspostavljanju sistema.

Radnici sa viestrukim sposobnostima mogu da rade sa vie vrstaopreme i nema potrebe da se vezuju samo za jedan stroj Ili ureaj.U sluaju njihovog odsustva, druga osoba treba da moe da radi

njihov posao i nema potrebe da se remeti tok rada.

15


16/53

Jedan izvrilac radi na vie procesa i maina i uklanja viaktransporta, privremenog skladitenja ili skladitenja, posla koji je utoku i vremena ekanja. Ovo odgovara proizvodnji mala koliinavie vrsta.

Smanjenje zaliha i posla koji je u toku korienjem pristupa pravona vreme tedi novac, prostor i vreme i rad na njihovoj kontroli

Olakavanje poslova koji zahtevaju visok nivo strunostizaposlenima koji su manje struni korienjem studija kretanja.Kao prvo, paljivo i precizno posmatrati i analizirati pokrete iponaanje strunih osoba, ukljuujui i nain rada i rukovanjealatima i drugim instrumentima i ureajima. Zatim ih razloiti na

svaki faktor pokreta i napraviti prirunike po kojima nedovoljnostruni radnici mogu da rade. Na ovaj nain, zaposleni koji sumanje struni mogu raditi teke poslove bez plaanja visokezarade.

Masovna nabavka smanjuje trokove nabavke to smanjuje cenuza krajnje proizvode/usluge.

ta je isporuka?

Isporuka se odnosi na vremensku liniju rok. Ukoliko se kasni sarokovima gube se kupci. Poboljanje isporuke znai eliminacijunedostataka, ubrzavanje obrade podataka, podizanje moralazaposlenima i dr. Veoma je vano da vodite rauna o proizvodnomkapacitetu poto u suprotnom neete moi da potujete rokove.

PrimerJedna vinarija iz jedne zemlje istone Evrope (u geografskom

smislu) izvozila je vino u Engesku i ukus mnogih Engleza je biozadovoljen. Zatim je vinarija dobila drugu porudbinu. Meutim oninisu imali dovoljno istih vina za prodbinu, pa su ih kombinovali sadrugim vinima. Englezi su se naljutili zbog drugaijeg ukusa vina inikad nisu naruili vino od te kompanije.Ovo pokazuje da je veoma opasno olako primati porudbine, bezuzimanja kapaciteta u obzir.

Kako poveati dobit?

16


17/53

Poveati prodajuSmanjiti trokove.

Kako poveati prodaju?

Dobit = Prihod od Prodaje TrokoviKvalitetniji proizvodi i usluge atraktivni kvalitet je dobar aliminimalno morate proi kriterijume jednodimenzionalnog kvaliteta iobaveznog kvaliteta.

Podizanje morala zaposlenima i unapreenje sposobnostizaposlenih

Poveati Mo brenda

Bez konkurencije ciljati proizvode iz trine nie ili ekskluzivneproizvode koje druga kompanija ne moe proizvoditi ili joj se neisplati, kroz patente ili posebni znati kako.

Kako smanjiti trokove?

Trokovi = Fiksni trokovi + Varijabilni trokovi

Fiksni trokovi konstantni su ak i ako se koliina proizvodnje iliprodaje promeni.

Varijabilni trokovi menjaju se u skladu sa promenama koliineproizvodnje ili prodaje.

Kako smanjiti fiksne trokove?

Dobro odravanje maina uklanjanjem malih defekata i ne samoproduavanje njihovog ivotnog veka ve i smanjenje trokovaodravanja.

Konverzija maina za unapreenje njihove radne snage ili funkcija

u svojoj fabrici.

17


18/53

Kako smanjiti varijabilne trokove?

Primeniti:

Metoda 5S Metoda poboljavanja kvaliteta bez potrebe zavelikim ulaganjem i visokom tehnologijom

Totalno produktivno odravanje (TPM)Pristup: Pravo na vreme

Upravljanje totalnim kvalitetom. itd.

18


19/53

Funkcije menadmenta

Funkcije, koje ine proces menadmenta daju osnovu za analizu,prouavanje i obavljanje posla menadmenta. U literaturi su seiskristalisale etiri osnovne funkcije menadmenta:

planiranje, organizovanje, voenje i kontrola.

Proces menadmenta obezbeuje elastian okvir za uenje irazumevanje naina na koji menaderi planiraju, organizuju, vode i

kontroliu organizaciju.

Organizovanje

Organizovanje je funkcija menadmenta koja obuhvata podeluposla, grupisanje, povezivanje i definisanje pojedinih vrsta poslova,odreivanje autoriteta i odgovornosti i sklapanje celokupne

strukture koja e da omogui realizaciju ciljeva.

Rezultat organizovanja je organizaciona struktura koja pokazujekako su napori organizacije usklaeni i integrisani.

Organizaciona struktura predstavlja formalnu konfiguracijupojedinaca i grupa meusobno povezanih u pogledu radnihzadataka, odgovornosti i autoriteta u okviru organizacije. Upreduzeima se model organizacione strukture projektuje za

relativno dui period i formalno sankcionie aktima preduzea.Formalno sankcionisani model se iskazuje organizacionom emom(kartom) i opisom funkcionisanja u organizaciono-pravnim aktimakao to su: statut, pravilnik o sistematizaciji radnih mesta, odluke idr.

Svrha organizacione strukture je ostvarivanje ciljeva preduzea.Organizaciona struktura treba da omogui preduzeu da brzoodgovori na prilike i pretnje koje donosi okruenje. Organizaciona

struktura treba da obezbedi fleksibilnu organizaciju koja moe dase prilagoava okruenju, zaposlene koji su osposobljeni za

19


20/53

izvravanje zadataka i motivisani za rad, kao i nezavisnorukovodstvo (od ije sposobnosti zavisi uspeno voenjeorganizacije).

Parametri strukture se formiraju u procesu organizovanja. Oniodreuju oblik i osobine organizacione strukture preduzea.Parametri strukture su:

Podela rada predstavlja razbijanje kompleksnogzadatka na komponente tako da su pojedinci (i grupe)zadueni za ogranieni broj aktivnosti. Podelom radase definiu poslovi pojedinaca u jedinici organizacije iuih organizacionih jedinica u preduzeu. Rezultat

podele rada je stepen i pravac specijalizacije ustrukturi.

Distribucija autoriteta predstavlja prenoenje prava,dunosti i ovlaenja sa upravljakog vrha na ostalelanove organizacije. Iz distruibucije autoriteta proistiestruktura upravljanja koja moe imati razliite pojavneoblike: centralizacija i decentralizacija.

Grupisanje jedinica je aktivnost povezivanja jedinica naniem nivou da bi se formirale vee jedinice na viimnivoima, sve do nivoa preduzea kao celine.Tradicionalni tipovi grupisanja jedinica su: funkcionalnogrupisanje, grupisanje po proizvodima, teritoriji ikupcima i matrino grupisanje koje je kombinacijaprethodnih.

Koordinacija predstavlja integrisanje aktivnostiorganizacionih jedinica radi ostvarenja ciljeva

organizacije. Bez koordinacije pojedinci i grupe mogugubiti predstavu o ulozi koju imaju u celokupnojorganizaciji, oni mogu teiti samo parcijalniminteresima svojih jedinica po cenu ostvarivanjaorganizacionih ciljeva. Postoje tri pravca u kojima semoe vriti koordinacija: vertikalni, horizontalni idijagonalni.

Modeli organizacionih struktura

20


21/53

Osnovni modeli organizacione strukture su:

Linijski Funkcionalni

Divizionalni Projektni Matrini Mreni i Horizontalni model.

U malom poslovanju najee se sreuprosta linijskaorganizaciona struktura i funkcionalna organizaciona struktura.

Linijska organizaciona struktura. U prostoj linijskoj organizacionojstrukturi praktino svaki zaposleni odgovara vlasniku/menaderu.Ovaj oblik organizacije je est kod mikro preduzea (ispod desetzaposlenih).

Funkcionalna organizaciona struktura ukazuje da je preduzeeizdiferenciralo neke osnovne funkcije u okviru kojih su rasporeenizaposleni.

Kod funkcionalne organizacione strukture podela rada i grupisanjejedinica se vri prema odgovarajuim poslovnim funkcijama. Ufunkcionalnoj organizaciji objedinjeno je obavljanje srodnih ilislinih poslova, kao to su: poslovi razvoja, inenjeringa,proizvodnje/usluga, marketinga, kadrova, finansijsko-raunovodstveni, opti poslovi i td.

Primer funkcionalne strukture jednog preduzea dat je na slici.

Sl. Primer funkcionalne organizacione strukture

21

Marketing iprodaja

Proizvodnja Finansije iraunovodstvo

Opti poslovi

Glavni izvrnirukovodilac

Razvoj


22/53

Divizionalna organizaciona struktura. U divizionalnojorganizacionoj strukturi podela rada i grupisanje jedinica se obavljaprema proizvodima (proizvodna struktura), geografskom podruju(struktura prema teritoriji) ili kategorijama kupaca (struktura prema

kupcima). Divizionalna struktura je dobila naziv po rei division divizija. Divizija lii na malo preduze, moe da se baviproizvodnjom i prodajom proizvoda ili grupa proizvoda ili da pruausluge na odreenom tritu. Divizije predstavljaju organizacione

jedinice koje ine sastavne elemente te organizacione strukture.

Divizionalna organizaciona struktura je uglavnom zastupljena usluaju velikih organizacija.

Projektna struktura. Projekat predstavlja jedinstven poslovnipoduhvat, usmeren konanim ciljevima u budunosti, a izvodi seogranienim ljudskim i materijalnim resursima u ogranienomvremenu.

Projektna struktura se karakterie posebnim organizacionimjedinicama projektnim timovima, koji su zadueni da rade narealizaciji projekta. Na elu projektnog tima nalazi se projektnimenader u ijoj nadlenosti je da se realizuju svi predvienizadaci i aktivnosti da bi se projekat doveo do zavretka.

Matrina struktura. Ovaj model strukture kombinuje funkcionalnu iprojektnu ili proizvodnu strukturu da bi se iskoristile prednostisvake. Jedinstvena karakteristika ove strukture je da sefunkcionalna i projektna ili proizvodna struktura primenjujuistovremeno. Njihovim meusobnim ukrtanjem dobijamo matricu,pa otuda i naziv matrina struktura.

Mrena struktura. Mrea je fleksibilna struktura koja treba daodgovori izazovima brzine reagovanja, visoke kompetitivnosti irizika. Ona funkcionie po principu interakcije partnera u mrei.Preduzea se koncentriu na one aktivnosti koje dobro rade isklapaju ugovore sa drugim preduzeima preputajui im drugeaktivnosti u okviru zajednikog posla. Preduzea mogu da ulaze unove poslovne poduhvate, ulaui pri tome svoju jedinstvenu

kompetentnost.

22


23/53

Tri osnovne vrste mrene strukture su: stabilna, interna i dinamikamrea. Interna mrea moe biti pogodna za velika preduzea.

Stabilna mrea ima korene u strukturi i operativnoj logici

funkcionalne organizacije. Meutim, umesto jednog velikogintegrisanog preduzea ona se sastoji iz jednog vodeegpreduzea (bazno preduzee) i skupa preduzeakoja su sa baznimpreduzeem vezana ugovornim aranmanima.

Uobiajeno je da bazno preduzee okupi odreeni broj manjihpreduzea, koja uz njegovu manju ili veu podrku obavljajupoverene aktivnosti. Ova preduzea su najee dobavljai idistributeri a bazno preduzee bavi se dizajnom, finalnom

proizvodnjom i marketingom.Dinamika mrea. Operativna logika dinamike mree vue koreneiz divizionalnog tipa organizacije. Ali ovde umesto relativnoautonomnih divizija u okviru velike organizacije imamo samostalnapreduzea. U dinamikoj mrei se preduzea na neko (krae ilidue) vreme povezuju zajedno da dizajniraju/proizvedu/marketiraju/distrbuiraju odreene proizvode ili usluge. U dinamikojmrei mogu biti povezana brojna preduzea pri emu svakooperie u svom domenu du lanca vrednosti.

Horizontalna struktura. U ovoj strukturi, umesto da se posloviorganizuju na tradicionalan nain tako to e se uspostaviti krai ilidui lanci grupa i pojedinaca koji obavljaju odreene zadatke,organizacije se koncentriu oko srnih procesa i na njima gradesvoju strukturu.

Pravila za uspeno organizovanje

U sledeim redovima pomenuemo neka vana pravila za uspenoorganizovanje:

Organizaciona struktura treba da bude prilagoenaprirodi posla i uslovima delovanja.

Optimalni broj hijerarhijskih nivoa

Idealan broj neposredno podreenih Precizno utvren opis poslova

23


24/53

Definisane sposobnosti i vetine potrebne zaobavljanje posla

Usklaenost ovlaenja i odgovornosti Jedan zaposleni samo jedan ef.

Organizaciona struktura treba da bude prilagoena prirodi posla iuslovima delovanja.

Organizaciona struktura treba da bude tako koncipirana dapredstavlja okvir u kome e se na sistematian i meusobnousklaen nain omoguiti ostvarenje zacrtanih ciljeva. Ona morada bude u skladu sa stratekim planovima organizacije, njenimaktivnostima, proizvodima, teritorijama i tritima. Organizacionu

strukturu ne treba mistifikovati i nepotrebno komplikovati.Najefikasnije su najjednostavnije organizacije, koje okupljaju ljudeda bi se posao obavio bolje, bre i jeftinije nego na bilo koji druginain. Da li e organizacija biti utemeljena kao centralizovana ilidecentralizovana zavisi od posla koji treba obaviti i vremena ukojem organizacija deluje. U dananjem vremenu koje karakteriuvelike, este i nepredvidive promene, namee se potreba daorganizacije budu spremne da na te promene reaguju u kratkomroku i prilagode se novostvorenim uslovima. Posmatrano iz togugla, ve u i bru prilagodljivost imaju decentralizovaneorganizacije, iji se sastavni delovi mogu brzo i adekvatnoprilagoditi novimuslovima.

Centralizovane organizacije imaju svoje mesto u stabilnom ipredvidivom okruenju. One obino imaju kompleksniju strukturu ivie nivoa menadmenta, to ih ini statinijim i rigidnijim. S drugestrane, njihova prednost je u tome to takva struktura iniorganizacije kompaktnijim i jedinstvenijim, jaa kontrolnu funkciju

menadmenta, omoguava da se ovlaenja koncentriu u rukamamalog broja visoko obrazovanih, energinih i efikasnih ljudi(ukoliko je srea da su takvi na elu organizacije), poveavapoverIjivost stratekih i drugih vanih planova.Kod decentralizovanih organizacija, veze izmeu delova su mnogolabavije, hijerarhijskih nivoa je mnogo manje, to rezultiradirektnijom i lakom komunikacijom izmeu najviih i najniihnivoa. Decentralizacija omoguava brzo, realistino i planskodelegiranje ovlaenja to u velikim organizacijama esto postoji

samo na papiru, organizacione jedinice pribliava tritu i ini ihlakim za upravljanje, olakava brze reakcije na promene u

24


25/53

okruenju, prua priliku za dokazivanje veem broju talentovanihmenadera.

Optimalni broj hijerarhijskih nivoa

Previe hijerarhijskih nivoa u znatnoj meri oteava komunikaciju uorganizaciji, stvara nepotrebne poslove, dovodi do preklapanjaovlaenja i odgovornosti i uslovljava rasipanje vremena i energije.Cilj treba da bude to manji broj hijerarhijskih nivoa (zamenadment su dovoljna tri nivoa - linijski, srednji i visoki), jer ese samo na takav nain spreiti nepotrebno rasipanje resursa.

Idealan broj neposredno podreenih 7

Sa koliko ljudi jedan menader moe optimalno da rukovodi zavisiod prirode i kompleksnosti posla. Ipak, prema istraivanjima ianalizama sprovedenim u organizacijama koje imaju reputacijuuspenih, smatra se da je idealni broj neposredno podreen ih - 7.To znai da se u takvom numerikom odnosu obezbeujenajoptimalnija ravnotea dobre komunikacije, mogunosti da sesvakom lanu tima posveti neophodno vreme, efikasnogdelegiranja poslova, svrsishodne kontrole itd. Ukoliko se brojneposredno podreenih povea preko granice koja utie naefikasno rukovoenje, treba napraviti novu podelu - nove grupe, iimenovati efove tih grupa, koji e i dalje odgovarati svomneposredno pretpostavljenom. To naravno, ne znai da timenaderi koji su dobili unapreenje prestaju da obavljaju poslovekoje su do tada radili. Naprotiv! To samo znai da e jedan deosvog radnog vremena (npr. 20 - 30%) odvojiti za rukovoenje ikoordinaciju svojim novim timovima.

Precizno utvren opis poslova

U dobro organizovanim kompanijama, "opis poslova" je veomaznaajan dokument. Ukoliko je kratak (ne due od jedne strane),koristi koje prua su oigledne: definie vrste poslova koje jezaposleni na tom radnom mestu duan da obavlja, olakava izborkadrova, omoguava utvrivanje programa edukacije iusavravanja, i predstavlja osnov za evaluaciju rada. "Opisiposlova" ne treba da budu preopirni, detaljni i "kruti", jer u tomsluaju mogu predstavljati smetnju inicijativi i kreativnosti

zaposlenih. Isto tako, treba rei da "opis poslova" nije nepromenjiv

25


26/53

dokument. Poslovi od kojih je sainjen se mogu menjati ili ukloniti,ili se pak mogu dodati novi.

Definisane sposobnosti i vetine potrebne za obavljanje posla

Postojanjem "opisa poslova", znatno je olakano utvrivanjesposobnosti, znanja i vetina neophodnih za njihovo obavljanje. To

je vaan preduslov da se u organizacijama stvari "postave nasvoje mesto". Ljudi treba da se postavljaju ili biraju prema uslovimai kvalifikacijama neophodnim za obavljanje odreenih poslova,umesto da se vre razne improvizacije, i radna mesta neprestanoprilagoavaju postojeem kadru. Ovakva praksa esto rezultiravikom neadekvatnog kadra i loim rezultatima, s jedne strane, i

nedostatkom pravih profesionalaca, s druge strane.Usklaenost ovlaenja i odgovornosti

Organizaciona struktura prua okvir za formalnu raspodeluodgovornosti i ovlaenJa, kao i za delegiranje. Odgovornostpredstavlja krug poslova za koje je ovek odgovoran. Ovlaenjapredstavljaju autoritet i Mo, koji su neophodni da bi se ostvarileodgovornosti. Ovlaenja menadera ukljuuju pravo da donosiodluke, vri kontrolu, i sprovodi neophodnu disciplinu premazaposlenima uz iji rad i pomo treba da obavi poslove iz svojeodgovornosti.

Aksiom menadmenta je da odgovornosti i ovlaenja moraju biti uravnotei, to znai da ne treba delegirati odgovornosti ukoliko izanjih ne stoje ovlaenja. Odgovornost i ovlaenja se obinopreputaju niim nivoima od strane neposredno pretpostavljenih,koji opet dobijaju svoje odgovornosti i ovlaenja od svojih efova.Sistem ide tako do predsednika kompanije koji svoje odgovornosti i

ovlaenja dobija od upravnog odbora kompanije. Ovaj procespreputanja odgovornosti i ovlaenja zove se delegiranje.

Generalno govorei, u organizaciji mogu postojati tri razliite vrsteovlaenja u okviru kojih menader moe donositi odluke:

potpuna ovlaenja, u okviru kojih menaderi mogudonositi odluke, a da ne moraju o njima konsultovatisvoje efove.

26


27/53

ograniena ovlaenja, gde menaderi mogupreduzimati aktivnosti koje smatraju potrebnim, ali okojima kasnije moraju obavestiti svoje efove.

praktino bez ovlaenja, gde menaderi za svaku

svoju odluku moraju konsultovati svoje pretpostavljene.

Ako se veina poslova menadera moe svrstati u grupu 3, njihovauloga se praktino svodi na prenosioce poruka. Menaderi kojiele da promene ovakav svoj status, treba da dobro proue politikukompanije i razMiljaju o tome kako bi njihov pretpostavljenireagovao u konkretnim situacijama. Kada te stvari u sebi razjasne,ostaje im samo da ubede svoje efove, da imaju znanje isposobnosti, da mogu da preuzmu odgovornost, to je jedini put

da od svojih efova prvo dobiju pravo donoenja odluka iz grupe 2,a zatim ako se dokau i iz grupe 1.

Jedan zaposleni samo jedan ef

Jednu od velikih greaka (sem u izuzetnim sluajevima),menaderi ine kada izdaju naredbe niim nivoima, "preskaui"njihove neposredno pretpostavljene - a svoje podreene. Zbogtoga je ovo jedno od veoma vanih pravila. U principu, svakizaposleni treba da ima samo jednog neposredno pretpostavljenog,od koga prima nareenja i kome odgovara za svoj rad. Takouspostavljen princip spreava izdavanje dvostrukih, kontradiktornihnaredbi, eliminie konfuziju i spreava podrivanje autoritetaneposredno pretpostavljenog.

Voenje

Voenje je funkcija menadmenta koja oznaava usmeravanje

aktivnosti lanova organizacije ka ostvarenju ciljeva. Iako svefunkcije menadmenta podrazumevaju rad sa ljudima, voenjestavlja naglasak na ljudsku stranu organizacije u pogledurazumevanja ponaanja organizacije, komunikacije, motivacije ivostva (liderstva).

Funkcija voenja je iroka po zamisli i teka kada je re opraktinom obavljanju. Ona je u vezi sa ljudima koji donoseplanove i sprovode ih, s ljudima koji imaju autoritet i onima koji

obavljaju zadatke organizacije, kao i s onima koji kontroliu i onimakoji su kontrolisani.

27


28/53

Vostvo uvek podrazumeva druge ljude radnike ili sledbenike.Spremnou da prihvate smernice i uputstva voe (lidera), lanovigrupe omoguavaju da se definie status voe, kao i sam proces

vostva; kada ne bi postojali drugi ljudi svi kvaliteti vostva kodmenadera ne bi imali znaaja.

Vostvo znai i nejednaku raspodelu moi izmeu voe i lanovagrupe. lanovi grupe nisu bez moi, oni mogu da utiu naaktivnosti grupe na razliite naine. Ipak, voa po pravilu ima veumo.

Pet osnovnih tipova moi koju menader ima su: mo

nagraivanja, mo prinude, legitimna mo, struna mo ireferentna mo. Ova poslednja mo se temelji na elji licaizloenog uticaju da oponaa ili se identifikuje sa posednikommoi. to je vei broj izvora moi to su vee mogunosti da emenader biti uspean voa. Potrebna je sposobnost da se narazliite naine koriste razliiti oblici moi kako bi se uticalo naponaanje sledbenika.

Postoje razliiti stilovi voenja koji predstavljaju razliita ponaanjakoje prihvataju voe u procesu usmeravanja i uticaja nasledbenike. Studije univerziteta u Ohaju i Miigenu ukazuju nainjenicu da postoji razlika izmeu voa u pogledu orjentacije kaljudima i orjentacije ka zadatku. Dajemo prikaz ema ponaanjavoa koji se dobijaju kombinacijom pozicija koje zauzimaju na ovimskalama dimenzija.

28

orjen

tisanos

tna

ljude

orjentisanost na zadatak

Velika briga zaproizvodnju i velikabriga za ljude

Velika briga zaproizvodnju i malabriga za ljude

Mala briga zaproizvodnju i malabriga za ljude

Mala briga zaproizvodnju i velikabriga za ljude

velika

mala

velikamala


29/53

Sl. Ponaanje voe osnovne dimenzije

Ponaanja lidera orjentisanih na zadatak i ljude (odnose) nudekombinacije pluseva i minusa. Kada je re o velikoj brizi za ljude iljudske odnose glavne karakteristike su bolja atmosfera unutargrupe i bolje radno raspoloenje. Meutim voe nerado pristaju dase ponaaju prema sledbenicima autoritativno i nevoljno imsaoptavaju negativne povratne informacije to moe dovesti dopada produktivnosti. S druge strane iskljuivo usredsreenje nazadatak moe dovesti do toga da radnici pomisle da se o njima

niko ne brine.Zanemarivanje obe ove dimenzije u mnogima situacijama moedovesti do pada performansi. Nasuprot tome, ema gde voaiskazuje veliku brigu i za ljude i produktivnost moe da imaprednost u razliitim okolnostima.

Jedan od bitnih ljudskih procesa povezanih sa vostvom je procesmotivacije. Motivacija predstavlja uticanje na ljude da se ponaajuna poeljan nain kako bi ostvarili ciljeve organizacije iistovremeno zadovoljili svoje potrebe. Postoje mnoge teorije omotivaciji koje se mogu svrstati u dve osnovne grupe. Teorijepotreba prvenstveno prouavaju ta je to to ljude motivie. Poredtoga postoje teorije koje prouavaju kako proces motivacijefunkcionie, tj. one pruavaju proces kojim motivacija zapoinje,usmerava se i odrava.

Opsena i dugogodinja istraivanja motivacije ukazuju na to da jemotivacija vrlo promenljiv, neuhvatljiv i sloen fenomen za koji ne

postoji pripremljen odgovor. Menaderi meutim moraju biti svesnipostojeih teorija i modela kako bi bili spremni da preuzmuizazovni posao motivisanja ljudi.

Liderstvo

Studije grupa u organizacijama istiu vanost liderstva uostvarenju ciljeva. Liderstvo je proces pomou koga voa grupe

utie na druge lanove radi realizacije grupnih ciljeva. Uticaj voeje obino zasnovan na jedinstvenoj sposobnosti da pomogne grupi

29


30/53

da ostvari postavljene ciljeve. Svi drugi faktori grupne efektivnostisu pod uticajem voe grupe.

Formalni voa grupe se po pravilu imenuje ili bira. Neformalni voa

je pojedinac koji se posle nekog vremena istakne u grupi i imanajvie uticaja u odnosu na druge lanove. Neformalne voe semogu pojaviti i u formalnim grupama, u kojima postaju rivaliformalno izabranom voi i na taj nain slabe njegovu kontrolu nadlanovima grupe.

Kvalitet odnosa voa-lan ima veliki uticaj na mo i efikasnostvoe. Ako se on dobro slae sa ostalima u grupi, ako ga lanovigrupe potuju zbog njegove linosti, karaktera, sposobnosti, on

nee morati da istie formalni rang ili autoritet. S druge strane,voa koga lanovi grupe ne cene i kome ne veruju moe biti manjesposoban i morae da se oslanja na direktive da bi se ostvarilizadaci grupe. Zapravo, voa postaje integralni deo grupe (ili ire,organizacije) jedino posle dokazivanja sposobnosti podreenima.

Decenijama u naunim krugovima traje rasprava o tome kojeznaajne osobine treba da poseduju voe. Sveukupni rezultatiistraivakih napora vezanih za osobine voe su mnogeistraivae naveli na zakljuak da se lideri ne razlikuju od svojihsledbenika na jasan i logian nain. Najnovija istraivanjapokuavaju da dokau da osobine kao to su: energija,motivisanost, samopouzdanje, sposobnost percepcije, poznavanjeposla, kreativnost i fleksibilnost, krase uspene voe.

Po svom stilu voe se u velikoj meri razlikuju. Oni mogu viepanje usmeriti na realizaciju zadataka ili biti orijentisani na ljude injihovo zadovoljstvo. Takoe, oni mogu biti u odreenom stepenuvie participativni ili autoritativni u donoenju odluka. Kontigentene

teorije liderstva pretpostavljaju da ne postoji jedan najbolji stilvostva ve da najefikasniji stil zavisi od specifinih uslova isituacije (sl.).

Sl. Implikacije kontigencijskog pristupa

30

Situacionifaktori

Stil lidera Izlazi


31/53

Poslednjih decenija u formalnim grupama je sve vie prisutnaparticipacija uestvovanje lanova u donoenju odluka. Pokontigencijskom pristupu, obim u kom lanovi grupe uestvuju u

donoenju odluka zavisi od situacije. Tannenbaum i Schmidth suopisali kontinuum liderstva grupom, po kome na jednom krajukontinuuma voa sam donosi odluke a na drugom kraju grupadonosi odluke (u okviru ogranienja koja je definisaopretpostavljeni rukovodilac). Odluivanje o tome koji stil primenitizavisi od znanja, vrednosti i iskustva voe, snaga i mogunostipodreenih, prirode zadatka i dr.

Vrum-Jetov normativni model i proireni Vrum-Jagov model tretira

pet liderskih stilova od autoritarnih, preko konsultantskih doparticipativnog pristupa. Izbor koji od pet stilova e se primeniti upostojeoj situaciji vri se na osnovu odgovora na pitanja kojarazmatraju: kvalitet izabrane alternative i obim prihvatanja ipodrke lanova grupe. Voe upotrebljavaju sloeno stabloodluivanja (u analognom ili softverskom obliku) koje im pokazujeu kom pravcu treba da se kreu da bi primenili najprimerniji stilvostva. Vremenom, voa i grupa ue potrebne vetine kako biodluivanje bilo efektivnije.

Po situacionom modelu liderstva Herseya i Blancharda voe moguda menjaju stil, orjentiu se vie na zadatak ili odnose, zavisno odsituacije. Hersey i Blanchard su panju usmerili na nivo spremnostisledbenika, to se odnosi na njihovo znanje, osposobljenost ivetine, kao i na elju za dokazivanjem i reenost sledbenika daostvare odreeni zadatak. Sposobnost i reenost zaposlenih suvani promenljivi elementi u postupku utvrivanja i primeneodgovarajueg liderskog stila.

Postoje etiri razliite vrste situacija od kojih se svaka vezuje zaodgovarajui stil vostva koji je za nju najprimerniji. U poetnojsituaciji niske spremnosti sledbenika, najprimernije je da se voaorjentie na zadatak. Zaposleni moraju dobiti uputstva o zadacimai moraju se upoznati sa pravilima i procedurama. Odgovarajui stilliderstva je kazivanje (direktivno ponaanje). U sledeoj situaciji,kako sledbenici ele da se dokazuju voa treba da saoptavasledbenicima ta oni treba da urade i nadgleda njihov rad. Stilliderstva u ovoj situaciji jeprodaja (ubeivanje). Kada su sledbenici

sposobni da obave zadatak i trae podrku voe on ne mora dabude vie autoritaran. Participacija je najprimernija ovoj situaciji.

31


32/53

Najzad, kako su sledbenici sve samouvereniji i iskusniji voa trebada prenosi odgovornost za donoenje i sprovoenje odluka nasledbenike. Stil liderstva za ovu situaciju je delegiranje. Ovajmodel, dat u tabeli 1, se primenjuje za obuku voa u mnogim

korporacijama (npr. Xerox, Mobil Oil, Caterpillar i td.).

Tip ponaanja-Zadatak/Odnosi Stil SledbeniciReenost/Sposobnost

Ponaanje usmereno zadatkuPonaanje usmereno kaodnosima

VisokoNisko Kazivanje

Mala reenostMala sposobnost


VisokoVisoko Prodaja

Visoka reenostMala sposobnost


NiskoVisoko Participacija

Mala reenostVisoka sposobnost


NiskoNisko Delegiranje

Visoka reenostVisoka sposobnost

Tabela Liderski stil prema modelu situacionog liderstva

Kontrola

Kontrola je funkcija menadmenta kojom se obezbeuje dastvarne aktivnosti odgovaraju planiranim aktivnostima. Kontrolaobuhvata veliki broj aktivnosti usmerenih na analiziranje i proveruda li se izvravanje obavlja kako je planirano, odnosno da li se utoku izvravanja postiu planirani rezultati. etiri osnovneaktivnosti kontrole su:

Ustanoviti standarde i metode za merenje rezultata to su ciljevi vie specifini, merljivi, ostvarljivi i oroenioni e se lake prevesti u standarde i metode koji sekoriste za merenje rezultata. Standardi predstavljajuciljne i merljive kontrolne kriterijume. Oni se definiukao eljeni izlazi (krajnja stanja). Po odreivanju

standarda definiu se mere i metode merenja kako bi

32


33/53

se omoguilo uporeivanje stvarnih rezultata sastandardom.

Meriti rezultate merenje je trajan ponavljajui proces. Utvrditi da li rezultati odgovaraju standardima

izmereni rezultati se porede sa utvrenim ciljevima istandardima. Ako se rezultati i standardi poklapaju,menaderi mogu smatrati da je sve pod kontrolom

Preduzimati korektivne akcije ovaj korak jeneophodan ako su rezultati ispod standarda a analizapokae da je potrebna akcija. Korektivnom akcijom jepotrebno otkloniti uzrok neeljene situacije.

Formalna struktura organizacije obezbeuje sredstvoza ostvarivanje kontrolne funkcije. Organizaciona

struktura omoguava sprovoenje stratekih ciljeva iplanova, ali i za prikupljanje podataka o tome kako seplanovi ostvaruju. Centri odgovornosti su posledicadelegiranja odgovornosti. Oni identifikuju razliite

jedinice u okviru organizacije koje su odgovorne zarezultate svoga poslovanja.

Menaderi se slue finansijskim i nefinansijskim metodamakontrole. Finansijska kontrola, naroito budetska kontrola,obezbeuje zajedniki imenitelj novac, za merenje uspenostiposlovanja. Nebudetske metode kontrole (npr. Ganttova ema,PERT metoda i dr.), olakavaju kontrolu rokova, kvaliteta ikvantiteta poslovanja.

Jedan od najznaajnih sistema za merenje performansi, kojikombinuje finansijske i nefinansijske mere, je izbalansirana listamerila (eng. balanced scorecard). Prema Kaplanu i Nortonu ovajsistem pomae menaderima da poveu tekue akcije sa ciljevimau budunosti. Ovaj sistem meri performanse iz etiri perspektive:

perspektiva kupaca finansijska perspektiva perspektiva internih procesa i perspektiva inovacije i uenja.

Sistemski pristup menadmentu

Sistemski pristup oznaava pogled na organizaciju kao najedinstven, usmeren sistem meusobno povezanih delova. To

33


34/53

omoguava menaderima da gledaju na organizaciju kao celinukoja predstavlja deo veeg, spoljanjeg okruenja.

Kljuni koncepti sistemskog pristupa su:

Sistem skup meusobno povezanih ili meusobnodelujuih elemenata.

Podsistem predstavlja deo sistema. Svaki sistem moei sam da bude podsistem neke vee celine.

Sinergija oznaava da celina moe biti vea od zbiranjenih delova. U organizacionom smislu sinergija znaida grupe ili organizacione jedinice koje meusobnosarauju imaju vei uinak nego kada rade odvojeno.

Otvoren sistem predstavlja sistem koji je meusobnopovezan sa svojim okruenjem (okruenje utie nanjega i obrnuto). Suprotno, zatvoren sistem je onaj kojine sarauje sa svojim okruenjem. Poslovni subjekti,svakako pripadaju kategoriji otvorenih sistema.

Granica sistema odvaja svaki sistem od njegovogokruenja. U zatvorenom sistemu granica je kruta a uotvorenim treba da bude fleksibilna.

Tokpredstavlja put informacija, materijala, energije iljudi koji dolaze u sistem kao ulazi, prolaze krozprocese transformacije (operacije koje ih menjaju) iizlaze iz sistema kao proizvodi ili usluge (ukljuujui iusluge izvedene na ljudima poput zdravstvenih,kozmetikih i td.).

Povratna veza predstavlja deo upravljanja sistemompo kome se informacija vraa kod odreenih ljudi (iliraunara) unutar sistema kako bi se rad ocenio i popotrebi ispravio.

Lanci vrednosti

Lanci vrednosti. Primenjujui sistemski pristup harvardski profesorstratekog menadmenta Michael Porter razvio je model lancavrednosti koji istie znaaj sveobuhvatnih aktivnosti koje treba dasarauju zajedno kako bi se ostvarili korporativni ciljevi. Oveaktivnosti se dele u dve grupe:primarneaktivnostii aktivnosti

podrke. Primarne aktivnosti po Porteru su: (1) ulazna logistika, (2)

34


35/53

proizvodnja/operacije, (3) izlazna logistika, (4) marketing i prodaja i(5) postprodajne usluge.

Da budemo konkretniji, ulazni materijali se obrauju (prilikom

primanja, skladitenja) i u ovoj obradi im se dodaje vrednost uonome to se zove ulazna logistika. Onda se materijali koriste uproizvodnji (operacije) gde prilikom stvaranja proizvoda on dobijadodatnu vrednost. Proizvodi treba da budu pripremljeni za dostavu(pakovanje, skladitenje i slanje), kroz izlaznu logistiku i tako opetdobijaju dodatnu vrednost. Marketing i prodaja nastoje da privuku iprodaju proizvode kupcima/korisnicima, poveavajui vrednostproizvoda stvaranjem zahteva za proizvodima kompanije (vrednostprodatog proizvoda je mnogo vea nego neprodatog). Konano,

posleprodajne usluge i servis se obavlja za kupce/korisnike i daljestvara dodatnu vrednost. Sve ove primarne aktivnosti dodavanjavrednosti treba da razultuju u dobit za preduzee.

Aktivnosti podrke prema Porteru su: (1) infrastruktura organizacije(raunovodstvo, finansije i menadment), (2) upravljanje ljudskimresursima, (3) razvoj tehnologije (istraivanje i razvoj) i (4)nabavka. Porterov dijagram lanca vrednosti dat je na slici.

Sl. Lanac vrednosti prema Porteru

Ideja lanca vrednosti naglaava da kompanije treba da misle okompletnim aktivnostima koje poinju porudbinama od stranekupaca i zavravaju sa zadovoljnim kupcima. Ignorisanje

sistemskog pristupa tj. parcijalno razmiljanje unutar funkcionalnihgranica, je formula za postizanje u najboljem sluaju prosenih

35


36/53

performansi. Porter je predloio da menaderi treba dakonceptualizuju lance vrednosti, kao entitete koji obuhvataju svakuaktivnost ukljuenu u dodavanju vrednostiproizvodu ili usluzi kojekompanija prodaje.

Sistemski pogled na organizaciju

Rummler i Brache su dali perspektivu organizacije, razliitu uodnosu na organizacionu kartu, predstavljenu sistemskimpogledom na organizaciju. Ova slika poslovanja iz ptijeperspektive:

ukljuuje tri nedostajua elementa organizacione karte: kupce idruge stejkholdere, ulaze/izlaze i tokoveomoguuje nam da vidimo kako se rad stvarno obavljaprikazuje interne odnose korisnik-isporuilac.

Sistemski prikaz organizacije je poetna taka za dizajniranje iupravljanje organizacijom kao sistemom da efektivno odgovorirealnostima poput noenja sa konkurncijom i stalnim promenamapotreba i oekivanja kupaca.

Na sl. je dat sistemski prikaz jedne konkretne organizacije.

36


37/53

37


38/53

Prodaja i upravljanje prodajom

Prodaja definicija

Prodaja je poslovna aktivnost osmiljena da se proda fizika roba,usluga ili ideja. Osnovni zadatak prodaje, u tradicionalnom smislu,

je da se proizvodi preduzea prodaju veem broju prodavaca namalo i veliko, industrijskim i institucionalnim kupcima, konanimpotroaima ili korisnicima. Osnovni zadatak prodaje usavremenom smislu je da se promoviu i prodaju proizvodi/uslugepreduzea (preciznije njihove koristi za kupce/korisnike), da sekupcima/korisnicima pruaju sve vrste usluga i shodno ostvarenimpostojeim i novim vezama sa kupcima/korisnicima, daju potrebnaobavetenja za programe i planove markentikih aktivnosti.

arolikost poslova prodaje

Osnovne kategorije prodaje su:

Pasivna prodaja (odgovor na zahtev). Ovde prodavac jednostavnoreaguje na tranju kupca. Prodavci koji uestvuju u pasivnoj

prodaji su ili interni primaoci porudbine (kao prodavci za tezgomkoji ekaju da poslue muteriju) ili eksterni (kao vozai koji trebada realizuju prihaenu porudbinu npr. pia, mleka, hleba, goriva idr.). Najee se ozbiljniji poslovi prodaje poveravaju nekom naviem nivou osoblja u organizaciji.

Prodaja trgovakoj mrei. Ona je slina pasivnoj prodaji u smisluto je prodavac i ovde primalac porudbine. Meutim, na radu naterenu, prodaja trgovini je od vee vanosti od pasivne prodaje.

Veina zastupnika prodaje u veleprodaji bavi se ponovljenimprodajama trgovakoj mrei takvih artikala kao to su hrana,tekstil, odea i proizvodi za domainstvo. Prodaja trgovini sastojise preteno od uzimanja porudbina, ekspedicija porudbina,popunjavanja zaliha u trgovinama, obezbeenja veeg prostora napolicama, isticanja reklama, registrovanja zaliha, organizacijepredstavljanja u prodavnicama, distribucije uzoraka potroaima utrgovima i dr.

Prodaja po zadatku. Ova prodaja bavi se pokuajima da utie nadonosioce odluka, umesto na kupce ili korisnike proizvoda.

38


39/53

Prodavci po zadatku pomau svojim kupcima da prodaju istu robunjihovim kupcima/korisnicima. Ovi prodavci pokuavaju da stvoreklimu dobre volje, da obue donosioce odluke i obezbede razliiteusluge. Destilerije, pivare, farmaceutske kue, proizvoai hrane

npr. koriste usluge prodavca po zadatku da bi pomogli klijentimada unaprede svoje poslovanje. Npr. prodavac detaljista (prodavackoji se koncentrie na promotivne aktivnosti) u trgovinifarmaceutikom predstavlja i objanjava proizvode proizvoaalekova doktorima medicine. Iako doktori retko kada kupuju lekoveza sebe, oni na taj nain postaju ciljna grupa prodavca pozadatku.

Tehnika prodaja. Ova prodaja ima za cilj da kroz savete tehniki

obuenih ljudi reava probleme klijenata. Tehnika prodaja podeana tehniki konsalting i uobiajena je u hemijskoj industriji,mainogradnji ili raunarskoj industriji. esto se ovaj prodavacnaziva inenjer prodaje da bi se istakla tehnika priroda njegovogposla.

Kreativna prodaja. Ona zahteva od prodavca da sadanje imogue kupce navede na tranju (zahtev, porudbina) dve razliitevrste proizvoda: materijalne (kao to su automobili, birotehnika,nekretnine, knjige i dr.) i nematerijalne (polise osiguranja, akcije ideonice, konsultantske usluge i td.). Kreativna prodaja se bavi iodravanjem i uveanjem prodaje.

Jedna ira klasifikacija vrsti prodaje:

Direktna prodaja finalnim potroaima. Ovaj tip prodajezahteva direktan kontakt sa potroaima (prezentacija,demonstracija i dr.) i korienje uslovljenog odgovorada se zatvori prodaja. Posebno je znaajan kontakt

kada se radi o proizvodima visoke vrednosti. Udirektnoj prodaji finalnim potroaima prodavci morajuda naue umetnost prodaje. Postoje tri vrste direktneprodaje: prodaja jedan-na-jedan, prodaja jedan-mnogima i mreni (multilevel sistem) tip prodaje koji sezove jo i piramidalna prodaja.

Direktna prodaja industrijskim kupcima. Prodavci uovom tipu prodaje imaju dvojnost pozicije. Oni su i

naruioci i primaoci porudbine, koju dalje prosleujuindustrijskim kupcima. U direktnoj prodaji industrijskim

39


40/53

kupcima prodavci moraju da naue umetnostpregovaranja.

Direktna prodaja vladi/dravnim organima, javnim

slubama i drutvenim institucijama. Specifino za ovajtip prodaje jeste nain na koji se ona ostvaruje. Sistemponuda zahteva prodavca koji poznaje organizacionusloenost vladinih institucija (ministarstva, dravneorganizacije, zavodi, agencije i dr.) i javnih slubi kao idrugih institucija (javna preduzea, bolnice, univerziteti,kole i dr.).

Indirektna prodaja finalnim potroaima. Proizvoa

smanjuje svoje trokove eliminisanjem veleprodaje,prebacujui funkciju prodaje na maloprodaju. Ovde seuglavnom prodaju proizvodi iroke potronje. Kupovina

je ponavljajua tako da je mogunost za stvaranjeodnosa veoma izraena. U ovoj vrsti prodaje veomabrzo se ui o poslovanju, velike su mogunostiupoznavanja svojstva proizvoda ali i, to je vrlo btno,ponaanja potroaa.

Indirektna prodaja industrijskim kupcima. Ova vrstaprodaje ima izraenu slinost sa prethodnom. Koristise kada je trite fragmentisano i disperzivno, kada sumanji iznosi u transakcijama (manja vrednost utransakcijama) i kada kupci obino kupuju vei brojpredmeta, esto razliitih marki, u jednoj transakciji.

Misionarska prodaja. Ovde je cilj da se obrazovanjemdoe do saznanja o koristima odreenog znanjaodnosno, u realnoj prodaji, o koristima odreenog

proizvoda, a onda e vest o tome iriti dalje. Cilj daklenije jedna prodaja, ve izgradnja odluka za budueporudbine. Misionarska prodaja ima svoju svrhu kadaproizvod ima jasne prednosti u odnosu nakonkurentske proizvode, kada su zahtevi zainformisanjem, ispoljeni od potencijalnih kupacamnogobrojni i urgentni, to obezbeuje dugotrajniprodajni ciklus, kada oglaavanje ne moe prenetipotpunu poruku koji snabdeva eli da prenese i td.

40


41/53

Kljuni kupci. Kljuni kupci su vrednost kompanije kojutreba odravati u kontinuitetu visokovrednim prodajnimosobljem. Ali isto tako kao to treba odravatipostojee kljune kupce, tako treba initi napore da se

povea njihov broj, da se potencijalni kupci pretvore ustvarne. Prodavci koji opsluuju kljune kupce treba dase orjentiu na znanje, usavravanje specifinihvetina, upornost i dr. Vitalno kod njih ostaje odratilojalnost kljunih kupaca usvojenim proizvodno-usluno-informacionim spletom, poto lojalnost kupacapredstavlja presudan inilac preduzea u razvijenimtrinim uslovima.

Brokeri. Brokeri su nezavisni posrednici koji mogu aline moraju da poseduju proizvod kojim se bave, alinikada ne preuzimaju vlasnitvo za sebe. Na primer uindustriji hrane razvoj umnoenih lanaca ka vodeojpoziciji i vanost veeg broja potroaa na veliko,doveli su do problema u prezentaciji za malapreduzea i velike kupce. Reenje kako prevazii ovajproblem pronaeno je u brokerima hrane, koji delujukao agencija za nekoliko proizvoaa, prodajui ipredstavljajui razliite proizvode trgovcima na malo.Maloprodavac dobija od brokera splet proizvodaodreenog kvaliteta, a preduzee-proizvoapredstavljanje i mogunost za prodaju svojihproizvoda.

Merendajzing. Ovo je najznaajniji oblik promocije utrgovini. Ovo je svaka forma promocije kraj ili u radnji,izuzev line prodaje, kojom se utie na ponaanjepotroaa u kupovini. Drugim reima, merendajzing je

skup prodajnih tehnika i trgovinskih alata kojima seomoguuje potroau da na policama (stalaama),blagajni i drugim mestima, na kojima se izlae roba,zadovolje svoje potrebe, elje i zahteve. Izvrilac ovihposlova naziva se merendajzer. Njegov osnovnizadatak jeste obezbeenje maksimalnih prinosa naprodajnom prostoru koji mu je poveren, na robnimgrupama koje su mu poverene, sredstvima kojaangauje (u zalihama) i koja troi (na promociju).

Radnik na popunjavanju redovno popunjava police idrugo po nalogu strunjaka za merendajzing.

41


42/53

Timska prodaja. Ova prodaja uslovljava da seposlovne odluke donose konzistentno, uz standardneprocedure ponaanja u prodaji. Prodavci treba da

potpunije shvate potrebe kupaca i u situaciji su da,shodno tom shvatanju, ukau kupcima na svojstvaproizvoda. Ovo je dovelo do konsultantske ulogeprodavca koji su sada u poziciji da savetuju kupce idonosioce odluka. U sastav prodajnog tima ulaze iproizvodno-tehniki i finansijski strunjaci, kojidoprinose da ponueni paket ponude bude sadrajnoosmiljen. Prodajni tim treba da, po potrebi, zasloenije zahteve kupaca angauje i strunjake iz

drugih poslovnih segmenata preduzea u ciljustvaranja odgovarajue ponude.

Teleprodaja. Ovo je prodaja posredstvom telefona,direktnim pozivanjem mogueg kupca od straneprodavca. Ona predstavlja, praktino, zamenu za linikontakt ali i komplementarni deo line prodaje.Telefonska prodaja zahteva sposobnost komuniciranja,visok stepen razumevanja i profesionalizam. Telefonskipozivi mogu biti sluajni pozivi (hladni pozivi), ali jenjihova efikasnost niska zbog neselektivnog pozivanjai velike mogunosti odbijanja ljudi da komuniciraju nataj nain. Selektivni telefonski pozivi imaju vii stepenefikasnosti jer se pozivaju samo kupci koji imajusklonost prema odreenom proizvodu ili usluzi. Usavremenim uslovima esti vid teleprodaje je ukombinaciji sa medijskim oglaavanjem.

Proces individualne prodaje

Profesionalno prodavanje od prodavaca zahteva da razvijuefikasan, sistematski pristup, prilagodljiv specifinom tipu kupca iprodajne situacije. Postoji sedam glavnih faza prodaje, kojimaprodavci treba da ovladaju:

istraivanje planiranje prodajne posete pristupanje interesentu pravljenje prodajne prezentacije

42


43/53

odgovaranje na primedbe interesenta zakljuivanje prodaje praenje radnje po zakljuenoj prodaji.

Uloge prodavca i menadera prodaje

Uloga prodavca

Prodavac je zastupnik prodaje ija je osnovna uloga u odravanjuostvarenog obima prodaje i uveanja prodaje. Da bi istrailiindividualne potrebe potroaa i procenili njihove probleme,

prodavci treba da razumeju proces prodaje i koriste odgovarajuetehnike prodaje, kao skup mera i radnih postupaka pomou kojihse ostvaruje prodaja.

U sistemu prodaje poslovi profesionalnog prodavca su sledei:kvalitetno servisiranje proizvoda i trita uz reavanje problemakupaca odravanje i unapreenje postojeih prodajnih poslovadobijanje novih poslova, usmeravanjem na prave kupce koji moguda donesu potvrdne odluke snabdevanje postojeih i potencijalnihkorisnika odgovarajuom uslugom kao to su cenovnici,obavetenja i prijem albi predstavljanje preduzea uz stalnopodizanje nivoa konkurentnosti obezbeenje informacija zakupce/korisnike i od njih za menadment i od menadmenta.

Uloga menadera prodaje

Menaderi prodaje su plaeni da planiraju, rukovode i kontroliu

aktivnosti prodaje unutar organizacije. Pri obavljanju tih dunostimenaderi prodaje:

pripremaju plan prodaje i budet, utvruju ciljeve i svrhu procenjuju tranju i prognoziraju prodaju odreuju veliinu i strukturu prodajne slube u

organizaciji regrutuju, odabiraju i obuavaju prodavce

odreuju prodajne teritorije, postavljaju prodajne kvotei definiu standarde uinka

43


44/53

kompenzuju, motiviu i predvode prodajnu slubu diriguju obimom prodaje i analiziraju dobit procenjuju uinak prodajne slube nadgledaju etiko i drutveno ponaanje prodajne

slube.

Izbor i obuka za menadera prodaje

Biti prodavac moe da znai jednu od uzbudljivih, finansijskiisplativih i izazovnih profesija. Takoe, zapoinjanje karijere uprodaji moe dovesti kasnije do izbora za menadera prodaje.

Ipak, kao i u svakoj drugoj struci, gde se strunjak, nakonodreenog razdoblja, promovie u menadera, mogu nastupitibrojni problemi. Ovde je potrebno uzeti u obzir Piterovo naelo: Uhijerarhiji svaki radnik tei da dostigne da se uzdigne do svognivoa nekompetentnosti. U ovom sluaju to znai da upravo onesposobnosti koje omoguuju nekom profesionalnom prodavcu dapostigne izvaredne rezultate u prodaji, mogu ga spreiti dapostane dobar menader prodaje.

Za menadera prodaje je bitno iskustvo u prodaji ali i menaderskesposobnosti. Neke organizacije trpe tetu jer se menaderi prodajeisuvie bave injenjem umesto rukovoenjem. Menader prodajeuvek mora da shvati da poslovi menadmenta dolaze na prvo namesto. Kada npr. menaderi prodaje lino obavlju kontakt radiprodaje tada oni ne rukovode! Ali, ukoliko obilaze trite sa svojimprodavcem da bi analizirali prodajnu prezentaciju, tada oniobavljaju menaderske poslove.

Mala preduzea koja imaju u organizacionoj strukturi opis radnogmesta menadera prodaje treba da stave naglasak na izbor iobuku menadera prodaje. Konkretno treba da obezbede:

da se kandidati za menadera prodaje biraju naosnovu menaderskih kriterijuma

da se novouspostavljeni menaderi prodaje obueosnovama marketinkog koncepta i strategije

da se prodajne aktivnosti u celosti integriu sa

globalnim marketinkom programima.

44


45/53

Planiranje prodaje

Za novo poslovanje, pitanje kako poveati prodaju je veoma teko iskoro sva mala ili srednja preduzea mogu nestati sa tritaukoliko nisu ispunjena oekivanja u prodaji. Za proseno malo ilisrednje preduzee takoe je teko na polju strategije novog tritaili novog proizvoda da ispuni oekivanja na polju prodaje. Zbogtoga je potreban detaljno razraen plan prodaje da bi preduzeeopstalo.

Planiranje prodaje predstavlja jednu od primarnih funkcijamenadera prodaje, s obzirom da plan prodaje prua baznesmernice i pravce za mnoge druge odluke i aktivnosti, i to ne samoza prodaju. U ulozi planera i administratora, menaderi prodajemoraju da utvrde ciljeve i planske zadatke, metode i postupke,razviju strategiju i taktiku, i primene kontrolu da bi se osiguralo dae ciljevi i planski zadaci biti ostvareni.

Pre pristupa procesu planiranja menaderi prodaje trebalo bi darazmisle o procesu pravljenja dijagnoze, prognoze, zadataka,strategije, taktike i kontrole. Konkretni koraci koje treba napraviti uprocesu planiranja su:

analiza situacije utvrivanje ciljeva i planskih zadataka odreivanje trinog potencijala procena prodaje odabir strategije utvrivanje detaljnih aktivnosti rasporeivanje potrebnih resursa primena plana kontrola plana.

Primer mogue procedure plana prodaje

Jasno odreenje koji su vai proizvodi i usluge,

finalizacija koncepta i domena

45


46/53

Analiza ciljnih kupaca, ispitivanje veliine i stope rastatrita

Pravljenje poreenja izmeu vae kompanije ikonkurenata, SWOT analiza, formulisanje strategije

Odreivanje prodajne cene Prognoza prodaje. Odluivanje o obimu prodaje Planiranje obima prodaje po mesecima i kupcima Kalkulacija vrednosti prodaje za prvu godinu Procena porasta prihoda od prodaje za tri godine na

osnovu stope rasta trita i poslovnih trendovakonkurenata.

Razliite tehnike prognoziranja prodaje

Prognoziranje prodaje je centralni deo procesa planiranjaplaniranja jer prognoze postaju kamen-temeljac kompanije zapotrebe planiranja, izrade budeta i donoenja operativnih odluka.

Tehnike prognoziranja mogu biti razliite. Ovde dajemo tri metode:

metod u kojem prodavac akumulira prodaju metod ispitivanja oekivanih kupaca metod analize vremenskih serija.

Metod u kojem prodavac akumulira prodaju

U ovom metodu prodavac akumulira i vri procenu na osnovurealizovane prodaje svakog domena. Postoje dva naina, u

jednom prodavac vri procenu a u drugom administrator ilikancelarija. Procena administratora je naprednija, ak ako jepotrebno vreme i radna snaga.

Procenu prodavca ine procena proizvoda i oblasti, a u procenisektora za prodaju, administrator kancelarije izvrie potrebnukorekciju i poslae rezultate u centralu. Nakon toga, u centraliprocene prikuplja menader i ovo se smatra finalnim planomprodaje.

46


47/53

U ovom metodu postaje znaajno na koji nain sektor prodajekoriguje predvianja prodavca. U ovom metodu prodaju vri osobakoja se nalazi blizu trita i koja predvia, i zatim se rezultatisumiraju za procenu proizvoda i teritorije celog preduzea. Sa

druge strane nedostatak je u tome to prodavac esto postavljasvoj cilj na niem nivou, i na njega utie vremenski najbliatendencija, tako da ne troi puno vremena za procenu.

Metod ispitivanja oekivanih kupaca

Ovaj metod sastoji se u tome da se kupci ispitaju o rasporedukupovine i kompanija to koristi u svom planu prodaje. Razliite

tehnike ispitivanja kupaca smo ve objasnili. Njihova vrednostmetoda je u tome to je mogue dobiti direktne informacije odkupca, kao i trine potrebe, u odgovarajue vreme. S drugestrane kupci nisu uvek raspoloeni za saradnju, takoe, namerekupaca se nekad menjaju nakon ispitivanja.

Svakako, za primenu ovog metoda potrebna vam je radna snaga,vetine i metod iziskuje trokove. Meutim ovaj metod etesvakako primenjivati ne samo kada zapoinjete novo poslovanje,ve i kada uvodite nove proizvode/usluge. U ovom metoduznaajno je razmisliti o tome koja pitanja ete postavljati kupcima,kao i koje vetine su neophodne da bi se od kupaca dobili taniodgovori.

Analiza vremenskih serija

Metod vremenskih serija je nain razmiljanja koji je kljuan upredvianju budunosti po obrascu podataka iz prolosti. Uz

pomo ovog metoda, od podataka iz prolosti predviaju se etirielementa:

Sezonske promene S Dugoroni trend T Promena poslovnog ciklusa C Neredovne promene - I.

Uticaj meusobnih odnosa na prodaju = T * C * S * I

47


48/53

U predvianju prodaje primenom ove metode, ova etiri elementase razdvajaju uzimajui u obzir podatke iz prethodnog perioda. Taprocedura se uzima i primenjuje na budui plan prodaje. Da bi sepretpostavio sezonski faktor ili uticaj neredovnih promena,

primenjuje se kalkulacija prosenih trendova.

PrimerKao rezultat razdvajanja svakog elementa, na osnovu prodajeprole godine, za T, oekuje se porast od 5%, za C se oekuje daopadne za 3% za narednu fiskalnu godinu a za S sezonski indeks

je 1,3 u decembru.U skladu sa tim budua prodaja se procenjuje na osnovu iznosa od1000 .

Godinja prodaja sledee godine = 1000 * (1+0,05) * (1-0,03) =1018,5 Procena prodaje u decembru = 1000 * (1+0,05) * (1-0,03)/12 *1,3 = 110,3

Organizovanje prodajne slube

S obzirom da poboljava efektivnost, efikasnost, internuorganizacionu saradnju, zadovoljstvo kupaca i profitabilnost, dobroisplanirana i kvalifikovano primenjena organizacija prodaje moebiti od neprocenjivog znaaja. Kriterijumi za stabilnu organizacijuprodaje su:

Trino orjentisan pristup Pristup formiran oko prodajnih aktivnosti Definisana oblast autoriteta i odgovornosti Razuman stepen kontrole Elastinost Koordinacija i uravnoteenost.

U malim preduzeima moe biti zastupljeno prosto odeljenjeprodaje gde menader prodaje ima odgovornost i autoritet nadsvim prodajnim i marketinkim aktivnostima. Kada preduzeuzatrebaju izvesna istraivanja trita ili oglaavanje, tadamenader prodaje obavlja i te zadatke. U nastojanju da imaju tonie trokove, mala preduzea, pored svog prodajnog osoblja sapunim radnim vremenom koje dre na minimumu, po potrebi e

angaovati nezavisne prodavce ukljuujui brokere, zastupnikeproizvoaa, prodajne agente i sl.

48


49/53

Ipak, kako istiu Megginson i saradnici najvea promocionamogunost u malom poslovanju je skoro uvek prodajno osoblje.Efektivno prodajno osoblje je posebno vano za malo preduzee,

poto ono objektivno ima ogromne tekoe da se takmii savelikim preduzeima konkurentima u oblastima kao to surazliitost asortimana, cene ili promocija. Individualna prodaja je

jedna od onih aktivnosti gde mala preduzea mogu da nadmaevea! Ali efektivna prodaja se ne deava preko noi. Vlasnicimalog poslovanja/glavni izvrni rukovodioci kao i menaderiprodaje moraju naporno da rade da bi postigli visok nivo prodajneefektivnosti.

Kako se malo preduzee razvija verovatno e se uspostavitipotreba za strunjakom za marketing sa punim radnim vremenomkoji bi mogao da sprovodi marketinke aktivnosti.

esta je tendencija sa rastom preduzea da se formira posebnomarketinko odeljenje, tj. menader marketinga i menaderprodaje su u tom sluaju u istoj hijerarhijskoj ravni ispod glavnogizvrnog rukovodioca.

Meutim u ovom sluaju se uglavnom deava da umesto dasarauju, menader marketinga i menader prodaje se ponaajukao rivali. Menader marketinga nastoji da gleda vizionarski,istiui potrebu za novim proizvodima i kreativnom marketinkomstrategijom kao i da kontrolie sve marketinke funkcije koje utiuna zadovoljstvo kupca. Menader prodaje nasuprot tome tei dakroz prodajnu taktiku povea obim prodaje i moe se smatratipodreenim ukoliko se prodaja ne bude smatrala bitnim delommarketing miksa kompanije.

Marketing i prodaja obezbeuju vezu izmeu potreba i oekivanjakupaca/korisnika i proizvoda i usluga organizacije. U principu,poslovi marketinga i prodaje treba da budu objedinjeni u jednuorganizacionu celinu (jedinicu). Kako se preduzee razvija i raste,ova organizaciona celina se moe diferencirati na razliitepodceline, ali prema ovome, jedan funkcionalni menader treba dabude direktno podreen, tj. da podnosi izvetaj, glavnom izvrnomrukovodiocu. U okviru te organizacione jedinice, kako god se ukompaniji ona zvala, diferencirae se poslovi prodaje, koji e

obavljati prodavci, kao i poslovi marketinkih istraivanja,

49


50/53

proizvodnog planiranja, reklame i propagande i td. koji e obavljatidrugi izvrioci.

Formiranje prodajne slubeFormiranje prodajne slube ukljuuje:

Regrutovanje prodavaca Selekcija prodavaca Obuka prodavaca.

Regrutovanje prodavaca

Prilikom traganja za kvalifikovanim kandidatima kompanije koristevie izvora. Traganje za moguim kandidatom moe da zaponeunutar preduzea. Eksterne izvore predstavljaju konkurentne inekonkurentne firme, obrazovne institucije, oglasi, agencije zazapoljavanje i dr. S obzirom na visoke trokove regrutovanja,menaderi prodaje moraju da vode rauna da vreme posvetesamo najproduktivnijim izvorima.

Selekcija prodavaca

Selekcija dobrog kandidata predstavlja izuzetno vaan posao zamenadera prodaje. Od najveeg je znaaja da menader prodajeodabere kandidate koji e na najbolji nain da zadovolji kriterijumekoje je postavila kompanija. Meu sredstvima koje kompanije

koriste tokom procesa selekcije spadaju intervjui kandidata,formulari, produbljeni intervjui, provere preporuka, sistemskipregledi i testovi.

Po zavretku procesa regrutovanja i selekcije, nova osoba kojatreba da obavlja poslove prodavca mora da se integrie u prodajnuslubu.

Obuka prodavaca

50


51/53

Koncipiranje efikasnog programa obuke sve vie postaje kritinideo radne obaveze menadera prodaje. Odgovornost za obukuimaju sami prodavci, takoe mogu se angaovati eksterniinstruktori. U mnogo sluajeva, odluka o tome ko e rukovoditi

obukom zavisi od konkretne situacije u prodaji. Program obuketreba da se zasniva na zahtevima kompanije kao i sposobnostima iiskustvima njenih prodavaca.

Kada je u pitanju grupno obuavanje, meu najee metodeobuke spadaju predvianja, grupne rasprave, igranje uloga i igresimulacija. Obuka na individualnoj osnovi koristi se u toku samograda, putem individualnih susreta, takoe je mogue da bude iputem instruktaa ili dopunskuih kurseva.

Upravljanje vremenom i prostorom

Eskalacija trokova samostalnih obilazaka klijenta od straneprodavaca primorava preduzea da potrae neke druge nainepriblienja kupcima. Ovo je postignuto kroz efikasno upravljanjevremenom i prostorom uz pomo inovativnih ideja i novihtehnologija.

Upravljanje prodajnim teritorijama pretpostavlja osnivanjeodreene teritorije, analiziranje klijenata, analiziranje radneobaveze svakog prodavca, odreivanje (imenovanje) prodavca zasvaku teritoriju i ukoliko je potrebno izradu revizija teritorija.Efikasno upravljanje prostorom potrebno je da bi se prodavcimapoverile podjednake prodajne teritorije, pravilno procenio prodajnipotencijal teritorija, formulisala strategija iskorienja togpotencijala i pravilno razmotrile sve prednosti i slabosti prodavca.

Nove tehnologije pomau menaderima da svoje prodavce uineefikasnijim. Raunari pomau da se pravednije podele teritorije, aprenosni raunari pomau onima na terenu da svoje vreme koristeefikasnije. Mobilni telefoni i pejderi omoguuju prodavcima daodravaju kontakt i sa kupcima i sa centralom, i na taj nainefikasnije koriste vreme.

Efikasni metodi rasporeda poslovnih poseta uveavaju efikasnostproduktivnog vremena namenjenog prodaji. Rasporeivanje

poseta zahteva optimalnu raspodelu vremena i novca.

51


52/53

Da bi efikasno oblikovali prodajne teritorije i izradili marute zasvoje prodavce, menaderi prodaje moraju da koriste svaraspoloiva sredstva. Neprekidan rast trokova vezanih za posloveprodaje zahteva da se o ovim funkcijama neprekidno vodi rauna.

Voenje prodavaca

Uspena prodajna organizacija najee poseduje kritinuprednost koja je u znaajnoj meri razlikuje od neuspene. Ovaprednost je usled efektivnog vostva. Ovde menader prodajetreba da vri takav uticaj na ponaanja prodavaca da ih usmeri kaispunjenju ciljeva. Svakako, vanu ulogu za ostvarenje uinka igra

i motivisanje prodavaca. Takoe, jedan od baznih elemenatavoenja je komunikacija. Da bi se poveala produktivnost prodajneslube uspeni menaderi prodaje veto treba da upotrebljavajuvezu izmeu motivacije, komunikacije i voenja.

Analiza prodaje, trokova i profitabilnosti

Da bi na uloena sredstva ostvarili najvei povraaj, poveali

produktivnost i efikasnost rada prodajne slube, analiza obimaprodaje, trokova i profitabilnosti predstavlja jedan od najvanijihzadataka koji treba da obavi menader prodaje. Analiza prodajesastoji se od prikupljanja, sortiranja, poreenja i procenjivanjapodataka o prodaji pomou podkategorija meu koje spadaju:vrsta proizvoda, kategorija kupaca, teritorije i sami prodavci. Iako

je raun najvaniji izvor informacije o prodaji, postoje i mnogi drugiizvori koje treba uzeti u obzir. To mogu biti: izvetaji prodavca oobilasku interesenata/kupaca, dnevni trokovi prodavca, podaci ointeresentima/kupcima, finansijski podaci prodaje po vanijimtrinim segmentima (segmenti na osnovu teritorije, kupaca iliproizvoda), trokovi i dobi po ovim segmentima, kljunidemografski podaci o kupcima i dr.

Pored toga, potrebno je izvriti i analizu marketinkih trokova,koja nadmauje analizu obima prodaje, pri emu vezujuimarketinke trokove sa prihodima od prodaje po trinimsegmentima, ili organizacionim jedinicama, moemo daizraunamo doprinos i svakog segmenta i svake jedinice

ostvarenju dobiti preduzea. Za poveanje ukupne produktivnosti

52


53/53

preduzea od posebnog je znaaja saradnja i razumevanje izmeuprodaje/marketinga i raunovodstva.

Documents

Menadzment malog biznisa 9-11