VISOKA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA ZA MENADZMENT U SAOBRAĆAJU

SEMINARSKI RAD

TEMA: STILOVI LIDERA

PREDMET: OSNOVE MENADŽMENT

PROFESOR: STUDENT:Dr. Veroljub Mladenović Cvetkovic Miroslav

Broj Indeksa 400-П/09

1

Sadržaj:

Uvod................................................................................................................31. Stilovi liderstva...........................................................................................41.1. Klasični stilovi liderstva..........................................................................41.2 Savremeni stilovi liderstva........................................................................71.1.1. Bihejliorističke teorije i podeljeno vođstvo..........................................91.1.2. Transakciono i transformaciono vođstvo............................................12Zaključak.......................................................................................................15Literatura.......................................................................................................16

2

Uvod:

Pojam liderstvo se provlači kroz vekove u različitim oblicima, a prve asocijacije koje u nama stvara jeste sečanje na slavne istoriske ličnosti, u prvom redu na vojskovođe, koji su se snagom institucije i sposobnošću uticali u doba velikih istoriskih preokreta i promena. Liderstvo možemo izdvojit kao veoma značajan segment, menadžmenta – aktivnost.Da bi bi menadžer bio dobar lider treba da poseduje znanje i sposobnost da radi sa različitim aspektima motivacije, komuniciranja, interpersonalnih veza, timskog rada i grupne dinamike.

3

1. Stilovi lidera

Kako bi se shvatilo šta se nalazi između prve i poslednje dužnosti lidera u periodu transformacije preduzeća, neophodno je osvetliti i sve ostale aspekte liderstva.

Stil liderstva je način na koji se uspostavljaju odnosi između lidera i saradnika, kao i ostalih zaposlenih u preduzeću, odnosno način na koji lider usmerava ponašanje podređenih i sredstava koja koristi da ih pridobije ili privoli na željeno ponašanje. Kritrijumi po kojim razlikujemo stilove su:

Pristup lidera motivisanju podređenih ; prinuda i podsticaj Način na koji lider donosi odluke Izvor moči koji koristi da ostzvari uticaj na podređene Sposobnost lidera da prilagodi svoje ponašanje različitim situacijama

Na osnovu ovih podela razlikujemo klasične stilove i savremene stilove liderstva.

1.1. Klasični stilovi liderstva

Pionirske studije o liderstvu su Hotoron i ajova studije. Ove studije su ispitivale uticaj tri stila liderstva na ponašanje i performanse, i to; autokratsko, demokratsko i liberalno.

Autokratski stil vođenja odlikuje se po tome što lider sam donosi odluke.

Harizmatski lider se oslanja na lične osobine koje ga čine drugačijim od ostalih, dok paternalistički vođa gradi moč na viziji preduzeća kao svojoj porodici, on je otac koji brine o dobrobitima zaposlenih.

4

Demokratski stil vođenja odlikuje se večom uključenošču podređenih u odlučivanje , većim poverenjem u podređene i verom u spremnost i voljnost podređenih da preuzmu odgovornost u procenu odlučivanja.

Liberalni stil vodjenja odlikuje se punom uključenošču svih zaposlenih, u koje lider ima puno poverenje, a oni se osečaju potpuno slobodni da diskutuju o ovim pitanjima.

Ohajo studije su prve interdisciplinarne studije liderstva zasnovane na timskom radu psihologa, socijologa i ekonomista.

Na zaključcima ovih sudija bazira se koncept menadžerske mreže koja ima dve dimenzije:

Briga za ljude Briga za proizvodnju.

U menadžerskoj mreži definisano je pet različitih stilova vođstva:

STIL 1.1. OSIROMAŠENI MENADŽMENT se karakteriše izuzetno niskom zainteresovanošću lidera za ljude i proizvodnju; ovaj stil ukazuje na oskudne sposobnosti ovakvog lidera.

STIL 1.9. KLUBSKI MENADŽMENT je karakterističan za lidere koji su malo zainteresovani za proizvodnju, dok veliku pažnju poklanjaju zaposlenima; ovaj stil se takođe ne preporučuje liderima jer se smatra svojevrsnom manipulacijom ljudima.

STIL 9.1 MENADŽMENT ZADATAKA odlikuje lidere koji su zainteresovani za sve u vezi proizvodnog procesa, sa malo ili nimalo interesovanja za motive i potrebe zaposlenih, ovaj stil ima autorskog vođstva.

STIL 5.5 MENADŽMENT NA POLA PUTA karakteriše lidere koji imaju unarovtežen osećaj za ljude i proizvodnju. Ovakvi lideri ne postavljaju ciljeve, ambiciozno prema podređenim imaju blagonakono autorski stav.

STIL 9.9 TIMSKI MENADŽER je naj efikasniji jer su lideri podjednako visoko zainteresovani i za ljude i za poslove.

5

Mičigen su naj potpunija istraživanja klasične skole ovog problema, a rezultati su poslužili Likertu da razvije sistem četiri menadžerskog vođstva:

Prvi sistem predstavlja autorsko liderstvo u kojem je sva vlast koncentrisana u vrhu organizacije.

Drugi sistem je i dalje autorski jer su upravljene i kontrola ostali na vrhu, ali su neke odluke delegirane.

Treci sistem podrazumeva konsultovanje zaposlenih u procesu odlučivanja, neguje se timski rad u organizaciji.

Četvrti sistem predstavlja sistem decentralizovanog odlučivanja u kojim se favorizuju ideje svih zaposlenih, koji uživaju veliko poverenje.

Pristup grupne dinamike je pristup savremene škole. Ovaj pristup razlikuje dva stila, i to :

Transakcijono i Transformaciono vođstvo.

Transakciono vođstvo ogleda se u tome da lideri utvrđuju sta podređeni treba da urade da bi se ostvarili ciljevi organizacije, definisu zadatke i raspoređuju poslove podređenima, a zatim ih podstiču da postignu zadate ciljeve.

Trasformaciono vođstvo pojavljuje se 80-tih godina prošlog veka sa velikim talasom oraganizacionih transformacija poznatih kompanija. Karakteristike transformacionih lidera su:

Prepoznaju se kao zastupnici promena. Odvažni su. Imaju poverenja u ljude. Rukovode se vrednostima. Uče dok su živi. Spoisobni su da se uhvate sa složenošću, nejasnoćama i nesigurnošcu. Vizionari su;

6

1.2 Savremeni stilovi liderstva

Kontingenti pristup vođstvu je gledište prema kojem su različiti stilovi vođstva različito efikasni u različitim situacijama. Faktori koji utiču na efikasnost dilerstva su:

Karakteristike i zahtevi zadatka. Osobine, očekivanja i ponašanja zaposlenih. Organizaciona kultura i organizacione politike.

Fider se smatra osnivačem kontingentnog modela efikasnog vođstva. Fidelov model izgrađen na bazi odnosa između stila vođstva i povoljnosti situacije, odnosno stepena u kojem lider može da kontroliše, utiče ili predviđa posledice određenog ponašanja. Fidler je smatrao da dideri mogu primetiti dva različita sila u vođstvu svojih saradnika. Jedan stil se karakteriše nakolonošću i popustljivom osnosom prema saradnicima, kod se drugi karakteriše nepovoljnim, odnosno nalogodavnim odnosom prema saradnicima. Tehnika koju je on razvio bazira se na merenju stavova lidera grupe o članovima grupe sa koima su najlošije radili i sarađivali, tsb. LPC skala (najmanje preferiran saradnik).

Lider sa niskim LPC rejtingom je lider orjentisan na zadacima, te je logično da je negativno okarakterisao zaposlene koji ne doprinose dobrim rezultatima.

Lider sa visokim LPC rejtingom je dider koji je posvećen izgradnji sto boljih međuljudskih odnosa.

Prednosti ovog modela jesu uspešno povetzivanje pri faktora od kritične vaznosti za uspeh bođstva:

Osnos vođa: član može biti kategorizovan kao dobar kada postoji međusobno poverenje ili kao los kada je prisutan visok nivo kontrole i straha.

Struktura zadatka može biti kategorizovana kao visoko struksturna kada je zadatak definisan sa poznatim I jasnim procedurama I upustvima za članove organizacije, ili kao loše strukovna, kada su članovi organizacije u nedoumici šta treba da rade, kada i kako.Pozicija moći vođe može biti jaka kada on ima veliki uticaj ili slaba

kada lider ima mali uticaj u organizaciji.

7

Hersi- Blanšarov model, pored zadatka i odnosa bođa-sledbenici, uvodi u analizu i treću situazionu varijablu – zrelost sledbenika. Zrelost sledbenika se definiše kao sposobnost i spremnost zaposlenih za preuzimanje odgobornosti u odnosu na određeni zadatak. Nivo zrelosti određuje se na osnovu tri kategorije:

Stepen motivacije za postignuća. Stepenost da se preuzme odgovornost. Stepen obrazovanja i-ili iskustva.

Na osnovu ovog trodimenzionalnog situacionog modela definišu se četiri liderska stila:

1. PRIČAJUĆI STIL vođstva je najbolji za sledbenike niskog nivoa zrelosti koji nisu spremni da preuzmu odnogornost, te se njihove uloge u izvršavanju zadatka obezbeđuju naredbama i smernicama.

2. PRODAJNI STIL vođstva je najbolje primeniti u sučaju niske do umerene zrelosti sledbenika. Ovaj stil u isto vreme obezbeđuje i umerenost na adatke i podršku ljudima koji nisu sposobni, ili su spremni za preuzimanje odnovornosti.

3. PARAPICIPATIVNI STIL vođstva se primenjuje u situaziji kada sledbenici pokazuju srelost i sposobnost, ali i nespremnost da private odnovornost zbog čega im je potrebna podrška da bi pobećali svju motivaciju.

4. DELEGIRAJUĆI STIL vođstva je najbolji za sledbenike visokog stepena zrelosti. Ovaj stil vođstva dopušta sledbenicima visok stepen slobode i mogućnosti da preuzmu potpunu odnovornost.

Hausov model, model (put-cilj), u fokus je stavio očekivanja i motivaciju zaposlenih. Ovaj model razlikuje silove lidera prema njihovoj sposobnosti da uoče razlike među zaposlenima i da na tim razlikama grade različite sisteme nagrađivanja prema pojedinačnim doprinosima. Kontifentne varijabole koje kreiraju oblike ponašanja lidera i stavove i ponašanja podređenih su:

Karakteristike podređenih (rigidnost, eksterno-interna orijentacija i sposobnost).

Karakteristike okruženja (priroda posla, formalin sistem autoriteta i karakteristike grupe).

8

Četiri oblika ponašanja lidera su:

Direktivno ponašanje koje ostvarjuje pozitivan uticaj na podređene kada je zadatak višeznačan, a negativan u situaciji kada je zadatak jasan.

Podržavajuće orijentisano ka dostignućima koje ima ya cilj da inspiriše zaposlene na veće zalaganje i prigvatanje izazova. Lider će, pored visokog vrednovanja rezultata, kreirati i mogućnosti za razvoj I napredovanje podređenih.

Partipcipativno ponašanje koje podrazumeva visok steepen uključenosti podređenih u proces odlučivanja, razvijene komunikacije, informisanost i poverenje.

Brum-Jetanov model ili normativni model vođstva nastoji da objasni kako lideri ptreba da reaguju ili kakvu odluku treba da donesu u datoj situaciji. Model sadrži pet stilova vođstva, dedam situacionih dimenzija, četrnaest tipova problema i sedam pravila odlučicanja.

Vrum i Jeton su identifikovali sedam mogućih situacija, odnosno obeležja problema koji postavljaju određene zahteve pred lidere koji se sa tim problemima, manje-vise, svakodnevno suočavaju. Značajnu modifikaciju normativnog modela izvršili su Vrum i Jago.

1.1.1 Bihejviorističke teorije i podeljeno vođstvo

Bihejvioristički pristup je obogatio teoriju o slilovima liderstva. Savremeni autori se ne bave odgovorima na pitanje ko su uspešne vođe, već se bave pitanjima sta uspešne vođe rade, kako se ponašaju u organizacijama, kako organizuju svoja preduzeća, kako donose odluke, kako komuniciraju i kako motivišu zaposlene. On efektivno lidersvo povezuje sa ponašanjem lidera I definiše sledeće uloge lidera:

Lider kao animator. Lider kao otvaralac kulture. Lider kao čuvar kulture. Lider kao agent promena.

9

Lider kao animator je stvaralac organizacije. Znacajan je u prvoj, preduzetničkoj fazi kada se stvara organizacija mladog preduzeća.

Lider kao stvaralac kulture je graditej organizacione kulture preduzeća. Kada je organizacija stvorena, od lidera se očekuje da u trugoj fazi razvoja organizacije prenese na zaposlene osnovne pretpostavke, verovanja i vrednosti, tako da ih oni prihcate i usvoje, kako bi se izgradio poželjan model ponašanja zaposlenih, te on:

Zapošljava i zadržava samo one zaposlene koji prihvataju sistem vrednosti organizacije, menjajući svoj mentalni model.

Indokrinira i socijalizuje zaposlene u skladu sa svojim kulturnim obrascem.

Sopstveno ponašsanje nameće kao model uloga koji ohrabruje zaposlene da se poistovete sa organizacijom

Lider kao čuvar kulture održava prihvaćeni model organizacione kulture i on se ostvaruje u trećoj fazi organizacionog razvoja koju nazivamo institucionalizacija. Zadatak lidera je da razvijaju kompetentnost pojedinaca i grupa. Oni treba da se razvijaju zajedno sa organizacijom i da razvijaju novu generaciju lidera za drugačiju budućnost organizacije.

Lider kao agent promena menja kulturu organizacije. Uloga agenta promena zahteva liderske sposobnosti prepoznavanja nesklada između veličine i staristi organizacije, novonastalih uslova i kulturnog obrasca organizacije. Benisovo istraživanje pokayalo nam je šta su bezicne dimenzije ponašanja efektivnih lidera:

Efektivni lideri fokusiraju pažnju preko viyije. Njihova lična uverenja usmeravaju ponašanje drugih. Definišući sliku željene budućnosti, vizijom usmeravaju akciu transformišući postojeća mišljenja sledbenika. Što se vizia više prihvati, emocionalni i duhovni temelj organizacije biće čvršći.

Efektivni lideri obezbeđuju značenje preko komunikacije. Lideri definišu ono što je ranije bilo neizgovoreno ili se pretpostavljalo. Lideri istražuju zašto, a ne kako, uvek I stalno pronalazeći nove probleme. Lideri su ti koji kreiraju organizacionu kulturu.

Efektivni lideri postižu i održavaju poverenje preko pozicioniranja koje se spatra aktivnom stranom vizije. Učiniti poznatim i jasnim

10

pozicije, vrednosti i modela jeste zadatak pozicioniranja. Lideru se veruje ako je njegova pozicija konzistentna, ako su mu uverenja istrajna. To ima povratni efekat i na dalje jačanje vizije.

Efektivni lideri razvijaju svoju sličnost kroz poštovanje. Prepoznavanje prednosti I otklanjanje slabosti, brušenje sposobnosti i talenat, raspoznavanje odgovarajućih sposobnosti koje zahteba posao; sposobnost uviđanja grešaka kao način učenja, a ne kao neuspeh, jesu zahtevi koji lider mora da ubežbava. Lider prihvata ljude onakvima kakvi jesu, izbegava prošlost u odnosima sa njima, pun je pažnje i ljubaznosti, ima poverenje u ljude i ima samopouzdanje.

Dva su osnovna principa na kojima se zasniva podeljeno vođstvo:

SUBSIDIJARNOST, pojam iz političke teorije koji je uveden u praksu svremena organizacijesa ciljem da se postigne ravnoteža moći. Odnosi subsidijarnosti podrazumevaju poverenje, a zadatak lidera je da razvijaju kompetentnost zaposlenih i da ih osamostaaljuju da i sami preuzmu ulogu vođstva.

ZASLUŽENI AUTORITER, pojam iz poliričke teorije u vođstvu savremene organizacije koji sve manje lici na mašinu, a sve više na skup političkih procesa, treba da objasni liderima da moć ne izvire iz nečijeg položaja.

Liderstvo i lider postaju promenljive kategorije. Lideri ostvaruju uticaj na ponašanje ostalih članova svojim ugledom koji su stekli dobrinoseći uspehu organizacije. Kada drugi postignu bolje rezultate i zasluže autoritet, oni preuzimaju ulogu lidera. Principi subsidijarnosti i zasluženog autoriteta pretpostavljaju dve stvari:

Strukturisanje organizacije po timovima i radnim grupama i Osamostaljivanje ljudi za diderstvo.

U današnjoj eri visokih tehnologija tradicionalne organizacije doživljavaju metarmofozu I transformišu se u biruelne organizacije koje se zasnivaju na konceptu aktivnosti, a ne mesta na kojim se aktivnosti obavljaju.

Virtuelno liderstvo je model vođstva koji treba da kod ljudi koji rade na određenom poslu razviju osećaj pripadanja i privrženosti organizaciji,

11

nezavisno od mesta i vremena u kojem se posao obavlja. Da bi se postigao osećaj pripadanja, sugerišu se osnovni principi na kojima se stvara poverenje:

Poverenje nije slepo. Poverenje zahteva granice. Poverenje zahteva učenje. Poverenje zahteva čvrsinu. Poverenje zahteva jedinstvo. Poverenje zahteva kontakt. Poverenje zahteva podeljeno vođstvo.

U virtuoznom liderstvu motivacija i paricipacija zaposlenih dobijaju na značaju.

1.1.2 Transakciono i transformaciono vođstvo

Osnovna podela lidera je na:

Transformacione i Transakcione

Transformacioni lider je onaj koji je na vrhovnoj poziciji u organizaciji i njegova uloga je da menja realnosti određenog okruženja kako bi organizacija bila u skladu sa vrednostima i idealima. Transakcioni lider se nalazi na pozicijama ispod čene i njegov zadatak je da efikasno stupa u interakciju sa promenjenom realnošću.

Transformaciono vođstvo se posmatra kao proces mikro-uticaja među pojedincima, ili i kao makro-proces mobilisanja moći za promenu socijalnih sistema I reformu institucija.

Nasuprot transformacionom vođstvu stoji transakciono vođstvo kod kog se sledbenici motivišu apelovanjem na njihove soostvene interese. Bas je definisao transformacino vođstvo u smislu vođenog uticaja na sledbenike.

12

Posledicu ovog uticaja yaposleni osećaju poverenje i poštovanje prema vođi, i motivisani su da urade više nego što su, prvobitno, I sami očekivali.

Bas smatra da se transformaciono i hariyatsko vođstvo razlikuju. Harizma je neophodan element transformacionog vođstva, ali samo nije dovoljno da dovede do transformacionog procesa.

Kao i harizmatski i transforacioni biđa utiče na sledbenike razvijajuci jake emocije i identifikaciju sa vođom i na taj način moye da transformiše sledbenike radeći kao trener, učitelj i monitor.

Istraživači Tihi i Devana sun a osnovu intervjua sa dvanaest generalnih menadžera iz pretežno velikih korporacija zaključili da postoji sedam zajedničkih karakteristika koje razlikuju transformacione vođe od transakcionih menadžera.

Oni sebe prepoznaju kao agente promene. Njihov profesionalni i lični imidž bio je da naprave razliku i transformišu organizaciju za koju su osetili odgovornost.

Radi se o hrabrim individualcima. Međutim, njihova hrabrost nije glupost. Oni obazrivo preuzimaju rizik i zauzimaju stav.

Veruju u ljude.ove transformacione vođe nisu diktatori. Oni su moćni, ali i osetljivi za druge ljude, i rade na osamostaljivanju ostalih. Oni su vrednostno orijentisani. Svaki od intervjuisanih

transformacionih vođa bio je u stanju da artikulisše skup sušstinskih brednosti i iskazivao je ponašanje koje je bilo odgovarajuće u odnosu na njihove vrednosne pozicije.

Svi su doživotni učenici. Intervjuisani menadžeri su, bez izuzerka, bili sposobni da govore o greškama koje su napravili. Međutim, oni to nisu shvatili kao neuspehe, već kao prilike za učenje. Kao grupa ispitanici su pokazali zavidnu spremnost na neprekidno učenje i razvoj.

Oni imaju sposobnost suočavanja sa složenošću, dvoznačnošću i nesigurnošću. Svaki od ispitanih transformacionih vođa bio je u stanju da se suoči sa problemima i da ih sagleda u složenom, promenljivom svetu.

Ove vođe su vizionari. U stanju su da sanjaju, zatim da prebedu te snove i prizore tako da mogu da ih dele sa drugim.

13

Bećina istraživanja zasnovanih na ovoj teoriji uključivala je upotrebu upitnika nazvanog (Multifikatorski upitnik za bođstvo) predviđenog za merenje različitih aspekata transformacionog i transakcionog vođstva.

Zaklučak:

Na osnovu, svega izloženog, možemo zaključiti da je sam pojam liderstva veoma bitan, kao I njegove karakteristike, osobine I njegove podele kako u društvu tako I u menadžratvu.

Stil liderstva je načina na koji se uspostavljaju odnosi između lidera i saradnika, uspostavljanje odnosa u preduzeću.

14

Kriterijumi za razlikovasnje stilova su različiti. Postoje dve vrste stilova koje razlikujemo i to klasičan stil i savremen stil liderstva.

Literatura:

Dr. Aleksandra Vučković

15