University of Business and Technology in Kosovo University of Business and Technology in Kosovo

UBT Knowledge Center UBT Knowledge Center

Theses and Dissertations Student Work

Spring 4-2016

MENAXHIMI I INSTITUCIONEVE SHËNDETËSORE PUBLIKE: MENAXHIMI I INSTITUCIONEVE SHËNDETËSORE PUBLIKE:

PËRCAKTIMI I KRITERËVE PËR MENAXHIM STRATEGJIK TË PËRCAKTIMI I KRITERËVE PËR MENAXHIM STRATEGJIK TË

QENDRES KLINIKE UNIVERSITARE TË KOSOVËS QENDRES KLINIKE UNIVERSITARE TË KOSOVËS

Blerta Gërguri Grajçevci

Follow this and additional works at: https://knowledgecenter.ubt-uni.net/etd

Part of the Business Commons

Recommended Citation Recommended Citation Grajçevci, Blerta Gërguri, "MENAXHIMI I INSTITUCIONEVE SHËNDETËSORE PUBLIKE: PËRCAKTIMI I KRITERËVE PËR MENAXHIM STRATEGJIK TË QENDRES KLINIKE UNIVERSITARE TË KOSOVËS" (2016). Theses and Dissertations. 2329. https://knowledgecenter.ubt-uni.net/etd/2329

This Thesis is brought to you for free and open access by the Student Work at UBT Knowledge Center. It has been accepted for inclusion in Theses and Dissertations by an authorized administrator of UBT Knowledge Center. For more information, please contact knowledge.center@ubt-uni.net.

College for Business and Technology

Department for Management, Business and Economics

MENAXHIMI I INSTITUCIONEVE SHËNDETËSORE PUBLIKE:

PËRCAKTIMI I KRITERËVE PËR MENAXHIM STRATEGJIK TË

QENDRES KLINIKE UNIVERSITARE TË KOSOVËS

Shkalla Master

Blerta Gërguri-Grajçevci

Prill, 2016

Prishtinë

II

Kolegji për Biznes dhe Teknologji

Departamenti për Menaxhment, Biznes dhe Ekonomi

Punim Diplome

Viti Akademik 2010 – 2011

Blerta Gërguri-Grajçevci

MENAXHIMI I INSTITUCIONEVE SHËNDETËSORE PUBLIKE:

PËRCAKTIMI I KRITERËVE PËR MENAXHIM STRATEGJIK TË

QENDRES KLINIKE UNIVERSITARE TË KOSOVËS

Mentor: Dr. Sc. Ylber Limani

Prill, 2016

Ky punim është përpiluar dhe dorëzuar në përmbushjen e kërkesave të

pjesshme për Shkallën Master

III

ABSTRAKT

Në këtë studim janë hulumtuar dhe diskutuar rëndësia dhe aktivitetet e menaxhimit

strategjik në sektorin e shëndetësisë përkatësisht Qendrës Klinike Universitare në Kosovë.

Ky hulumtim është bazuar në literaturën e gjerë dhe praktikat e sektorit të zhvillimit të

menaxhimit strategjik në përgjithësi si dhe atij shëndetësor. QKUK është qendra më e

madhe shëndetësore publike në Kosovë prandaj menaxhimi strategjik i kësaj qendre është

me rëndësi të veçantë. Institucionet shëndetësore publike duhet të rishikojnë nivelin e

menaxhimit në periudha të ndryshme për të shmangur parregullsitë që e karakterizojnë dhe

rreziqet nga konkurenca e sektorit privat e cila konsiderohet të jetë në rritje. Për të diskutuar

këtë supozim në këtë hulumtim janë përdorur: Analiza e mjedisit, vendosja e drejtimeve

organizative, formulimi i strategjisë organizative, implementimi i strategjisë organizative,

kontrolli dhe evaluimi në QKUK. Ekzistojnë metoda të ndryshme për matjen e menaxhimit

strategjik në institucionet shëndetësore. Në këtë punim janë përdorur Metodat e Hulumtimit

si ato kualitative, kuantitative duke i kombinuar me metodat e qasjes metodike. Metoda apo

qasja metodike e kërkimit e bazuar në pyetësor në këtë hulumtim është përdorur si element

mbështetës dhe verifikues i hipotezave të ngritura në këtë temë.

Hipoteza bazë: Përcaktimi i strategjive të drejta me synim zhvillimin afatgjatë të

institucionit shëndetësor bëhen nga ekspert të kësaj fushe.

Me anë të metodës kualitative është arritur të krijohet bazamenti mbi të cilin është bazuar i

tërë hulumtimi ndërsa përmes pyetësorëve janë nxjerrë në pah përparësitë, dobësitë, shancet

dhe rreziqet që e karakterizojnë menaxhimin strategjik në QKUK për na dhënë përgjigje në

pyetjet:

• Çfarë qasje duhet ndjekur për të zhvilluar menaxhimin strategjik në QKUK?

• A e mundësojnë rezultatet e pritshme zgjidhjen e çështjes?

Për analizimin dhe prezantimin e rezultateve janë përdorur pyetësor.Tri format e

hulumtimit ndihmojnë në formulimin e pyetjeve të parashtruara në hulumtim dhe na

ndihmojnë në gjetjen e konkludimeve se në QKUK mungon një menaxhim strategjik i

mirëfilltë.

IV

MIRËNJOHJE/FALENDERIME

Me përfundimin e punimit të Diplomës Master në drejtimin “Menaxhment, Biznes dhe

Ekonomi, ndjehem padyshim mirënjohës për të gjithë ata njerëz që më kanë mbështetur në

këtë proces dhe kanë kontribuar në përgatitjen e saj.

Së pari, do të dëshiroja të shprehja mirënjohjen dhe falënderimin e veçantë për Prof.dr.sc.

Ylber Limanin mentorin e kësaj Teme për udhëzimet, këshillat, motivimin dhe durimin e

treguar gjatë procesit të punimit të këtij hulumtimi. Bashkëpunimi dhe udhërrëfimi për

punim nga ana e tij më pasuroi me njohuri të reja dhe informacione që besoj që do të më

shërbejnë në mënyrë efektive gjatë gjithë karrierës time.

Falënderoj stafin menaxhues të Qendrës Klinike Universitare për dhënien e të gjithë

informacionit të nevojshëm për zhvillimin e këtij studimi si dhe gatishmërinë e treguar për

plotësimin e pyetësorëve, gjithashtu falënderoj strukturën udhëheqëse të spitalit privat për

gatishmërinë e treguar për dhënien e informacioneve të nevojshme për realizimin e këtij

punimi.

Falënderim të veçantë shpreh për bashkëshortin tim i cili më dha përkrahje dhe mbështetje

të vazhdueshme për realizimin e punimit. Poashtu falënderoj familjen time të ngushtë si dhe

familjen e bashkëshortit të cilët më dhanë përkrahje dhe motiv vazhdimisht.

Blerta Gërguri- Grajçevci

Prill, 2016

Prishtinë

V

FJALORI I TERMAVE

MSH - Ministria e Shëndetësise

QKUK - Qendra Klinike Universitare Kosovës

GDS - Grupi Drejtues i Strategjisë

EHS - Ekipi per Hartimin e Strategjisë

SISH - Sistemi Informativ Shëndetësor

MSI - Menaxhimi i Sistemit informative

OECD - Organization for Economic Cooperation and Development

VI

Lista e Figurave

Figura 1: Lidhja mes Organizatës Strategjisë dhe Mjedisit .................................................... 7

Figura 2: Etapat në procesin e Menaxhimit Strategjik ........................................................... 8

Figura 3: Analiza SWOT ........................................................................................................ 9

Figura 4: Elementet e Misionit ............................................................................................. 14

Figura 5: Ndërlidhja e strategjive të korporatës, njësive të biznesit dhe atij funksional ...... 16

Figura 6: Zbatimi i Strategjisë .............................................................................................. 21

Figura 7: Komponentët e një Sistemi Informacioni ............................................................. 31

Figura 8: Niveli i përgjigjeve për Analizën e Mjedisit/Përcaktimit të Misionit dhe Visionit

.............................................................................................................................................. 43

Figura 9: Niveli i përgjigjeve për Performancën e Menaxhimit Strategjik .......................... 44

Figura 10: Niveli i përgjigjeve për kriteret e zbatimit të kontrollit, evaluimit dhe informimit

.............................................................................................................................................. 44

Figura 11: Krahasimi i skenarëve ......................................................................................... 47

VII

Lista e Tabelave:

Tabela 1: Analiza PEST........................................................................................................11

Tabela 2: Sistemi përkujtues SMART..................................................................................12

Tabela 3: Swot Analiza në QKUK.......................................................................................38

Tabela 4. Kriteret pë menaximin strategjik shëndetësor bazuar në teorinë e sistemit..........46

Tabela 5: Struktura e Pyetësorit...........................................................................................52

Tabela 6: Pyetësori për vlerësimin e Analizës së mjedisit si dhe përcaktimit të Misionit dhe

Visionit në QKUK.................................................................................................................58

Tabela 7: Pyetësori për analizën e performancës së Manaxhimit Strategjik.........................63

Tabela 8: Pyetësori për kriteret e zbatim të kontrollit dhe evaluimit, informimit dhe

komunikimit..........................................................................................................................66

VIII

PËRMBAJTJA

HYRJE .................................................................................................................................... 1

SHQYRTIMI I LITERATURËS ......................................................................................... 3

Definimi i menaxhimit strategjik ..................................................................................... 4

Ndërtimi i strategjisë ....................................................................................................... 6

Formulimi i Objektivave ............................................................................................... 12

2.3.1 Formulimi i Strategjisë ................................................................................................. 15

2.3.2 Planifikimet e Strategjisë .............................................................................................. 16

Planifikimi strategjik i cilësisë ...................................................................................... 18

2.4.1 Implementimi i Strategjisë ........................................................................................... 20

2.4.2 Zbatimi i kontrollit strategjik dhe evaluimi ................................................................. 20

Menaxhimi strategjik në sektorin publik ....................................................................... 21

Menaxhimi strategjik në institucione shëndetësore ....................................................... 24

2.6.1 Analiza empirike e adoptimit të menaxhimit strategjik në institucionet

shëndetësore ........................................................................................................................... 25

Kriteret për zbatim të kontrollit dhe evaluimit të menaxhimit strategjik

shëndetësor ................................................................................................................................ 27

Menaxhimi Strategjik i sistemit shëndetësor në Kosovë ............................................... 28

Menaxhimi strategjik në Sistemin e Informacionit ....................................................... 31

2.9.1 Menaxhimi strategjik Informativ në Institucionin shëndetësorError! Bookmark not defined.

3. DEKLARIMI I PROBLEMIT ............................................................................................... 33

4. METODOLOGJIA .................................................................................................................. 34

5. REZULTATE DHE DISKUTIME......................................................................................... 35

5.1 Analiza empirike e mjedisit / Mjetet dhe teknikat e vendosjes së Misionit dhe

Visionit në QKUK ..................................................................................................................... 35

IX

5.2 Analiza e performancës së manaxhimit strategjik ............................................................... 39

5.2.1 Kriteret për zbatim të kontrollit dhe evaluimit të menaxhimit strategjik

shëndetësor ............................................................................................................................ 40

5.2.2 Testimi i Hipotezave ..................................................................................................... 42

6. KONKLUDIME DHE REKOMANDIME ............................................................................ 45

6.1 Rekomandime ...................................................................................................................... 47

7. REFERENCAT ........................................................................................................................ 49

8. APPENDIXES .......................................................................................................................... 52

HYRJE

Qëllimi i këtij studimi është që të shqyrtojë rëndësinë dhe aktivitetet e menaxhimit

strategjik në sektorin e shëndetësisë përkatësisht Qendrës Klinike Universitare në Kosovë

(QKUK). Tema është zhvilluar bazuar në literaturën e gjerë dhe praktikat e sektorit të

zhvillimit të menaxhimit strategjik në përgjithësi si dhe atij shëndetësor dhe rëndësisë së

madhe të aktiviteteve strategjike në drejtim të përmirësimit dhe ngritjes së shërbimit në

Qendrën Klinike Universitare. Gjatë hulumtimit të këtij studimi janë përdorur një sërë

metodash për hulumtimin dhe studimin e zhvillimit të tyre në aspektin shëndetësor.

Qëllimi i Menaxhimit Strategjik në institucion shëndetësor është zhvillimi i kapaciteteve

për përmirësimin e cilësisë dhe shërbimit aktual si dhe për të përmirësuar të ardhmen

shëndetësore dhe cilësinë e kujdesit shëndetësor për të gjithë qytetarët.

Ky është një proces në të cilin sektori i menaxhimit strategjik në institucionet publike,

partnerët e sektorit privat dhe atij joqeveritar punojnë për të krijuar kushte më të mira për

zhvillim shëndetësor dhe punësimin. Hulumtimi do të zhvillohet duke përdorur mostër të

menaxhimit strategjik në QKUK dhe një istitucioni privat shëndetësor në Kosovë.

Procesi i hulumtimit në QKUK ka filluar me analizën e mjedisit (rrethinës) e cila përfshinë

analizën SWOT dhe PEST do të thotë janë analizuar mjedisi i brendshëm dhe i jashtëm në

QKUK përparësitë, dobësitë, mundësitë dhe rreziqet si dhe faktorët Politik, Ekonomik,

Social dhe Teknologjik duke vazhduar me vendosjen e drejtimeve organizative, formulimin

dhe implementimin e strategjisë si dhe zbatimin e kontrollit dhe evaluimit.

Formulimi dhe vendosja e objektivave është bërë përmes metodës SMART. Objekti i

kërkimit ndalet në analizën e mjedisit, mjetet dhe teknikat e menaxhimit shëndetësor për të

arritur visionin dhe misionin, performancën dhe kriteret e evaluimit të menaxhimit

strategjik shëndetësor. Objekti i kërkimit synon të shpjegojë motivet dhe arsyet pse

institucionet shëndetësore duhet të përshtasin sistemet e reja të menaxhimit strategjik.

Hulumtimi fokusohet pikërisht në sektorin shëndetësor publik dhe ka për objektiv të

vërtetojë avantazhet e përdorimit të menaxhimit strategjik dhe të metodave të saj me qëllim

2

të rritjes së produktivitetit dhe të efiçencës në sistemin shëndetësor në Kosovë. Hipotezat të

cilat do të testohen janë:

o Hipoteza bazë: Përcaktimi i strategjive të drejta me synim zhvillimin afatgjatë të

institucionit shëndetësor bëhet nga ekpert të kësaj fushe.

o Hipoteza I: Praktikat e implementimit të mjeteve dhe teknikave për zbatimin e

visionit dhe misionit në sektorin publik ndihmojnë të reduktojnë shanset e

dështimit.

o Hipoteza II: Inputet dhe outputet individuale nuk kanë ndikim tek menaxhimi

strategjik në sektorin publik shëndetësor të reduktojnë shanset e dështimit.

3

SHQYRTIMI I LITERATURËS

Në këtë studim është shqyrëtuar literatura që përfshinë proceset dhe etapat e Menaxhimit

Strategjik, ndërtimin e strategjisë, organet e menaxhimit strategjik, fazat e zhvillimit të

sistemit të menaxhimit strategjik, menaxhimin e sistemeve të informaionit, aplikimin e

teknologjisë informative në procesin e punës si dhe stilet e menaxhimit shëndetësor ku si

temë e veçantë është trajtuar QKUK-ja (Qendra Klinike Universitare e Kosovës) problemet

dhe sfidat e menaxhimit strategjik që e preukupojnë këtë institucion, si dhe krahasimi me

Institucionet Private ne Kosovë. Menaxhimi strategjik në institucionet shëndetësore është

mjaftë i rëndësishëm pasi që nëse në një institucion shëndetësor nuk ka një menaxhim

strategjik të mirëfillt atëherë e gjithë mbarëvajtja e punës merr qasje dhe drejtim të gabuar.

Për këtë arsye duhet shqyrëtuar menaxhimi strategjik dhe gjitha prceset e tij, sepse shëndeti

dhe shërimi i njerëzve varet dhe është i lidhur ngushtë me këto procese.

Me analizë të mjedisit në QKUK vihen në pah fuqitë, dobësitë, shancet dhe reziqet që e

karakterizojnë këtë institucion si dhe synohet përmirësimi dhe zhvillimi i mëtutjeshëm i

tyre. Po ashtu me vendosjen e drejtimeve organizative do të shqyrëtohet visioni, misioni

dhe qëllimet e këtij institucioni, duke dhënë një ide më të qartë për definimin e visionit dhe

misionit dhe të pozicionohen qëllimet që janë primare në këtë institucion. Me zbatimin e

kontrollit dhe evaluimit synohet monitorimi dhe evaulimi i procesit të menaxhimit

strategjik me qëllim të sigurimit të funksionalitetit të tijë të plotë dhe përparimit të

mëtutjeshëm në QKUK.

Qëllimi i shfrytëzimit të literaturës në këtë punim janë tematikat në vazhdim përmes të

cilave mundësohet t’u ipet përgjigje pyetjeve të parashtruara në fillim.

• Të studiohen dhe vlerësohen faktorët që ndikojnë në ngritjen e zhvillimit të

menaxhimit strategjik në Qndrën Klinike Univeristare të Kosovës.

• Të identifikohen fushat ku takohen aktivitetet e institucionit dhe menaxhimit

strategjik drejt arritjes së përmirësimit, me theks të veçantë në kushtet e përmirësimit të

cilësisë dhe shërbimit.

4

• Të përcaktohen efektet e aplikimit të këtij modeli në praktikën konkrete të

zhvillimit të QKUK-së.

• Të ipen rekomandime të qarta për QKUK-në për rritjen e aftësisë menaxhuese

dhe aplikimin e strategjive të reja.

Menaxhimi Strategjik është arti dhë mjeshtëria për të formuluar, implementuar dhe

vlerësuar vendimet e rëndësishme funksionale, të cilat do t’i mundësojnë një biznesi

(institucioni) arritjen e objektivave afatëgjatë (Fred, 2002).

Menaxhimi Stategjik është procesi i specifikimit të vizionit dhe objektivave të institucionit,

duke zhvilluar politika dhe plane, shpesh në terma projektesh dhe programesh, të cilat janë

hartuar për të arritur këto objektiva dhe më pas shpërndarjen e burimeve për të zbatuar

politikat dhe planet, projektet dhe programet (Buble, 2005).

Menaxhimi strategjik është proces i vazhdueshëm i cili zgjat pa fund në ndërmarrje, pa

marrë parasysh se disa aktivitete të tij në momentin e caktuar vijnë në shprehje më pak e

disa më shumë. Është obligim i menaxherit që vazhdimisht të orientohet në ndonjë nga

aspektet e menaxhimit strategjik. Angazhimi i menaxherit në procesin e menaxhimit

strategjik manifestohet në etapa serike, të cilat fillojnë me analizën e mjedisit dhe

vazhdojnë me vendosjen e orientimeve organizative, formulimin dhe implementimin e

strategjisë dhe deri te kontrolli i evaluimit të strategjisë ekzistuese (J.P, 2007).

2.1 Definimi i menaxhimit strategjik

Menaxhimi strategjik në mesin e viteve ’60 u konsiderua si më i miri nga drejtuesit e

korporatve sepse ndihmonte në hartimin dhe zbatimin e strategjive për rritjen e

konkurencës të çdo njësie biznesore. Mendimi strategjik i hershëm bazohej në planifikimin

afatëshkurtër dhe afatëgjatë dhe korporata duhej të planifikonte shitjet, të ardhurat,

shpenzimet dhe fitimet e biznesit. Për shkak të përdorimit të gjerë të menaxhimit strategjik

janë zhvilluar edhe shumë koncepte dhe definicione të cilat i përshtaten asaj. Po përmendim

disa definicione të menaxhimit strategjik sipas autorëve të ndryshëm (Cingula, 2005).

5

• Wheelen dhe Hunger - MS e definojnë si grumbull vendimesh menaxheriale dhe

aksionesh me të cilat determinohen performansat afatgjata të ndërmarrjes.

• Pearce dhe Robinsoni- MS e definojnë si grumbull vendimesh dhe aksionesh që

rezultojnë në formulimin dhe implementimin e planeve të formuara për realizimin e

qëllimeve të ndërmarrjes.

• Fred R. David- MS e definon si arti dhe shkenca e formulimit, zbatimit, vlerësimit

dhe kontrollit të strategjisë, nëpërmjet te cilës organizata i arrijë qëllimet.

Detyrat e rëndësishme të menaxhimit strategjik:

• Formulon misionin e firmës (institucionit), që përfshin qëllimin, filozofinë dhe

synimet firmës.

• Zhvillon profilin e kompanisë i cili pasqyron mundësitë e brendshme të saj.

• Vlerëson mjedisin e jashtëm të kompanisë

• Analizon opsionet e kompanisë nëpërmjet përputhjes së burimet të jashtëm.

• Përcakton opsionet më të pranueshme, duke vlersuar çdo opsion nën dritën e

misionit të kompanisë.

• Seleksionon objektivat afatëgjatë dhe strategjitë e mëdha për arritjen e

opsioneve më të mira.

• Zhvillon objektivat vjetore dhe strategjitë e mëdha për arritjen e opsioneve të

mira.

• Vë në zbatim strategjitë e zgjedhura.

• Vlerson rezulltatet e arritura në procesin e manaxhimit strategjik, të cilat

shërbejnë si të dhëna për marrjen e vendimeve për një periudhë tjetër të

ardhshme (Zeqiri, 2011).

Në procesin e menaxhimit strategjik menaxherët marrin shumë vendime dhe ndërmarrin

shumë aksione me të cilat synojnë të arrijnë qëllimet e ndërmarrjes të shprehura me

ndihmën e performansave të caktuara. Që menaxhimi strategjik të veprojë në mënyrë

efektive si instrument i jetësimit të qëllimeve të ndërmarrjes, duhet të sigurohet që

6

ndërmarrja të organizohet në atë mënyrë që të mund t’iu përgjigjet në mënyrë adekuate

kërkesave të mjedisit të saj të ndryshuar. Procesi i menaxhimit strategjik fillon me etapën e

parë, mbaron me etapën e fundit dhe atëherë fillon përsëri me etapën e parë (J.P, 2007).

2.2 Ndërtimi i strategjisë

Ndërtimi i strategjisë lidhet me performimin e analizës së situatës nisur nga vlerësimi i vetë

kompanisë dhe analizimi i konkurentëve: njëkohësisht e brendshme dhe e jashtme për

mjedisin e ngushtë dhe të gjerë të institucionit. Kjo analizë përcakton edhe objektivat. Këto

objektiva duhet të vendosen për të përcaktuar kufinjt kohorë, disa objektiva janë

aftashkurtëra dhe disa të tjerë janë afatgjatë. Menaxhimi i lartë, punonjësit, klientët dhe

furnitorët marrin pjesë në mënyrë aktive në procesin e planifikimit strategjik të cilësisë së

organizatës. Duke u bazuar në vizionin, misionin dhe politikën e cilësisë së organizatës,

procesi i ndërtimit strategjik të cilësisë fillon me parimin që cilësia dhe kënaqja e klientëve

janë kënaqja e së ardhmes të një organizate (Qefalia, 2010).

Vendimet strategjike për nga rëndësia e tyre kërkjonë burime të konsiderushme me njerëz,

mjete monetare e fizike që mund të sigurohen nga burimet e brendshme ose të jashtme të

firmës. Ata gjithashtu angazhojnë firmën në aktivitete që kapin një periudhë të gjatë kohe,

pra që kërkojnë burime të bollshme. Ndikojnë në prosperitetin afatgjatë të firmës.

Megjithëse vendimet strategjike organizojnë firmën për një periudhë të gjatë kohe (Zeqiri,

2011). Ky proces është paraqit në figurën nr.1.

7

Figura 1: Lidhja mes Organizatës Strategjisë dhe Mjedisit

Burimi: (Kume, Tiranë 2010)

Një strategji e tillë përfshinë bashkimin e qasjeve vizionare, qëndrimeve mbi misionin e

kompanisë (roli që një organizatë i jep vetes në shoqëri), objektivave të përgjithshme të

kompanisë (financiare dhe strategjike), objektivave stategjike të njësisë së biznesit dhe

objektivat taktike. Sipas kësaj analize të situatës ku gjendet një kompani, objektivat e

vendosur duhet të përkufizojnë një plan strategjik. Ky plan gjeneron detajet se si do të

arrihen objektivat e vendosura (Kume, 2010).

Etapat themelore të procesit të menaxhimit strategjik janë:

• Analiza e Mjedisit (SWOT dhe PEST)

• Vendosja e drejtimeve organizative

• Formulimi i strategjisë

• Implementimi i strategjisë

• Zbatimi i kontrollit strategjik dhe evaluimi (S.C, J.P, 2007).

Organizata

Qëllimet dhe vlerat

Resurset dhe aftësitë

Struktura dhe sistemet

Strategjia

Mjedisi

Konkurenca

Konsumatorët

Furnitorët

8

Figura 2: Etapat në procesin e Menaxhimit Strategjik

Burimi: (S.C, J.P, 2007)

Analiza e mjedisit:

Qëllimi themelor i analizës së mjedisit është vlerësimi i mjedisit, që i shërben menaxherit

për reagim me kohë, dhe me këtë rriten shanset për sukses të ndërmarrjes. Që të arrihet kjo,

analiza e mjedisit duhet që para se gjithash të konstatojë rastet dhe kanosjet në mjedisin e

jashtëm, pastaj edhe forcat dhe dobësitë në mjedisin e brendshëm. Ndërmarrja e sotme ka

karakteristika të sistemit të hapur dinamik, që do të thotë se i nënshtrohet ndikimeve të

mjedisit me të cilin është në interaksion të përhershëm (Pfeifer, 2005).

Nga njëra anë mjedisi ndikon në ndërmarrje, kurse në anën tjetër edhe ndërmarrja ndikon

në mjedis. Kur ndikimi i mjedisit bëhet dominant në krahasim me ndikimin e ndërmarrjes

ne atë mjedis, atëherë ndërmarrja bie në krizë nga e cila vështirë mund të dalë. Për të mos

ndodhë kjo, menaxhimi i ndërmarrjes duhet që vazhdimisht të përcjellë këtë mjedis, që të

mund të identifikojë kanosjet dhe rastet e tashme dhe të ardhshme të cilat rrjedhin nga

mjedisi, pastaj forcat dhe dobësitë që rezultojnë nga mjedisi intern dhe të cilat mund të

ndikojnë në aftësitë e ndërmarrjes që të realizojë qëllimet e veta (Pfeifer, 2005).

Prandaj këtu mjedisi i ndërmarrjes trajtohet si një mori faktorësh të brendshëm dhe të

jashtëm të cilët mund të ndikojnë në rrugën e ndërmarrjes drejt realizimit të qëllimeve të

veta. Kështu, njohja e mjedisit të ndërmarrjes është vitale për suksesin e saj, prandaj

menaxhimi duhet që në mënyrë konstanta të grumbullojë dhe shqyrtojë aplikacione, të cilat

Analiza

e

Mjedisit

Vendosja e

drejtimeve

organzative

Formulimi i

strategjisë

Implement

imi i

stratgjisë

Zbatimi i

kontrollitit

dhe evaluimi

9

kanë të bëjnë me faktorët e mjedisit. Kjo për arsye se në të ardhmen priten ndryshime edhe

më të mëdha në të gjitha aspektet e mjedisit dhe të panjohur që shtohen (Hunger, 2007).

Analiza SWOT:

SWOT Analiza është një metodë, e cila shfrytëzohet për të identifikuar dhe vlerësuar

Fuqitë, Dobësitë, Mundësitë dhe Rreziqet, që janë specifikë e biznesit apo edhe institucioni.

SWOT Analiza është mjet që pos tjerash shfrytëzohet edhe për vlerësim institucional.

Shkurtesa SWOT rrjedh nga gjuha angleze, e që prezanton shkronjat e para të fjalëve:

Strengths/Fuqitë (Përparësitë), Weaknesses, Opportunities/Mundësitë, Threats/Rreziqet

(Fred, 2002).

Figura 3: Analiza SWOT

Burimi: (Fred, 2002)

Pikërisht, një prej detyrave kryesore të analizës së mjedisit është të identifikojë rastet dhe

kanosjet në mjedisin e jashtëm, kurse forcat dhe dobësitë në mjedisin e brendshëm. Për ta

kryer këtë detyrë në mënyrë të suksesshme, analiza e mjedisit duhet:

Të zbulojë faktorët dhe presionin e tyre në ndërmarrje që i ndihmojnë ndërmarrjes në

realizimin e qëllimeve (rasteve) të saj, përkatësisht që mundën plotësisht ta pamundësojnë

realizimin e qëllimeve të saj, madje të sjellin në dyshim ekzistencën dhe zhvillimin e saj

Përparësitë

Rreziqet

Dobësitë

Mundësitë

Institucioni

10

(kanosjet). Të përcaktojë ato aftësi pozitive të brendshme të ndërmarrjes (forcat) si dhe ato

mosaftësi të brendshme të saj të cilat dukshëm e pengojnë apo plotësisht e pamundësojnë

realizimin e qëllimeve të përcaktuar të ndërmarrjes (dobësitë). Të lidhin rastet dhe kanosjet

me fuqitë dhe dobësitë nëpërmes të analizës SWOT në mënyrë që ndërmarrja të

pozicionohet në mjedis. Të sigurojnë bazën për formulimin e strategjisë të cilën ndërmarrja

do ta udhëheq në mënyrë që t’i shfrytëzojë rastet dhe t’iu shmanget kanosjeve, duke

shfrytëzuar forcat edhe duke eliminuar dobësitë e veta (S.C., J.P, 2007).

Menaxhimi i ndërmarrjes që në mënyrë të suksesshme ta bëjë analizën e mjedisit është e

domosdoshme që në ndërmarrje të ndërtohet një sistem informativ i tillë i cili në mënyrë

sistematike do të sigurojë informatat e nevojshme për gjendjen në mjedis (Kume, 2010).

Analiza PEST:

Mjedisi i jashtëm përfshinë ata faktorë që qendrojnë jashtë dhe pavarësisht veprimtarisë së

Institucionit. Faktorët që e karakterizojnë Analizën PEST janë (Kume, 2010).

➢ Faktorët Politik

Përcaktojnë parametrat ligjore dhe rregullues brenda të cilave firma duhet të veprojë. Ndër

këta faktore janë: vendimet për një tregeti të ndershme, ligjet antitrust, programet e taksave,

legjislacioni per pagen minimale, politikat dhe programet per mbrojtjen e mjedisit etj

(Kume, 2010).

➢ Faktorët Ekonomik

Kanë të bëjne me natyrën dhe drejtimin e ekonomisë ku firma zhvillon aktivitetin e saj,

meqenëse konsumi është i ndryshëm për segemente tregu të nryshëm planifikimi strategjik i

çdo firme duhet të marrë në konsideratë pritjet ekonomike të segmenteve të tregut në

industrinë e tij (Kume, 2010).

11

➢ Faktorët Social

Përfshijnë besimet, vlerat, qëndrimet, opinionet dhe menyrën e jeteses së individëve që

bëjnë pjesë në mjedisin e jashtëm të firmes. Faktoret Social kushtezohen nga gjendja

kulturore, ekologjike, demografike, fetare, arsimore, etnike (Kume, 2010)

➢ Faktorët Teknologjik

Mund të jetë një indikatorë me rendësi p.sh: mund të krijojë mundesi për prodhim

produktesh te reja, për përmirësimin e produkteve ekzistuese ose të teknikave të prodhimit

e të marketingut; një ndryshim teknologjik mund te shkaktojë një efekt të pritur pozitiv ose

negativ në mjedisin e institucionit (Kume, 2010).

Tabela 1: Analiza PEST

Analiza PEST

Faktorët Politik Faktorët Ekonomik

Legjislacioni i ardhshëm

Organet rregullative dhe proceset

Politikat qeveritare

Financimi,Grantet dhe iniciativat

Luftërat dhe konfliktet

Trendet ekonomike

Çështjet e përgjithshme tatimore

Ciklet e tregut

Shkallët e kamatës dhe këmbimit

Tregëtia ndërkombëtare

Faktorët Social Faktorët Teknologjik

Trendet e mënyrës së jetesës

Demografia

Qëndrimet dhe mendimet e konsumatorëve

Imazhi i kompanisë

Trendet dhe qasja

Çështjet etnike

Zhvillimi konkurrues teknologjik

Informimi dhe komunikimi

Qasja në teknologji,liqencimi,patentar

Komunikimet globale

(Burimi: Kume, 2010)

12

2.3 Formulimi i Objektivave

Objektivat e qarta lehtësojnë zgjedhjen e strategjive, kurse përfitimet nga qartësia e

objektivave nuk përfundojnë me kaç. Përvec që janë parakusht për krijimin e strategjive

objektivat e qarta rezultojnë edhe me benefitet tjera si ndihma në: përcaktimin e drejtimit të

ndërmarrjes,shtimin e sinergjisë, vlerësimin e performances, krijimin e prioriteteve,

reduktimin e pasigurisë,minimizimin e konflikteve,stimulimin e përpjekjeve, poashtu

ndihmën që ofrojnë për alokimin e resurseve dhe disajnimin e vendeve të punës (Fred,

2002).

Jo të gjitha objektivat janë njejtë të qarta, të dallueshme apo të matshme. Disa objektiva

janë më të lehta për tu gjurmuar dhe vërtetuar, por ka edhe objektva më pak të prekshme

dhe më të vështira për tu vërtetuar shkalla e realizimit të tyre. Gjithsesi, objektivat rrjedhin

nga resultatet e SWOT analizës dhe për të qenë më të çarta dhe më të lehta për tu gjurmuar,

objektivat duhet të zhvillohen sipas sistemit përkujtues SMART (Berry&Willson, 2001).

Tabela 2: Sistemi përkujtues SMART

Specific-Specifike Objektivat duhet të specifikojnë cka dëshirohet të arrihet

Measurable - Të matshme Objektivat duhet të jenë të tilla që ne të jemi në gjendje të

gjurmojmë dhe të matim nëse dhe kur objektivat janë arritur

Achievable - Të arritshme Nuk mund të përcaktojmë një objektiv nëse paraprakisht e

dime se nuk mund të arrihet

Realistic – Reale Objektivat duhet të krijohen në bazë të përparësive të

brendshme dhe mundësive të jashtme, dhe jo si resultat i

vullnetit apo dëshirave tona të mira

Timely - Me kohë Objektivat duhet të kenë afate kohore,përndryshe nuk mund të

jenë të matshme

Burimi: (Berry&Willson, 2001)

13

• Vendosja e drejtimeve organizative

Vendosja e drejtimeve organizative ose përcaktimi i drejtimit të organizatës. Indikatorët

kryesorë të drejtimeve në të cilat ndërmarrja sillet janë tre: vizioni, misioni dhe qëllimet e

organizatës. Vizioni zakonisht paraqet parashikimin, gjegjësisht mendimin e një gjendje

apo ngjarje të ardhshme. Në kontekstin e menaxhimit vizioni përcakton pamjen e gjendjes

së ardhshme të ndërmarrjes, pamjen mentale të të ardhmes së mundshme dhe të dëshiruar e

cila është reale, e besueshme dhe tërheqëse (S.C, J.P. 2007).

Vizioni jep përgjigje në pyetjen se çka dëshiron ndërmarrja të realizojë në të ardhmen,

prandaj është forcë drejtuese e energjisë të të punësuarve në drejtimin e caktuar. Mund të

definohet në mënyrën më të thjeshtë si parafytyrim i qartë i ngjarjeve të ardhshme

(ardhmëria), përkatësisht efekt i dëshiruar afatgjate, në kuadër të së cilës të punësuarit janë

të lirë t’i definojnë dhe t’i zgjedhin problemet të cilat qëndrojnë në rrugë të realizimeve të

saj. Vizioni, prandaj, është pasqyra e të ardhmes ideale të ndërmarrjes (S.C, J.P. 2007).

Vizioni i ndihmon menaxhimit strategjik të shikojë pozitën e ndërmarrjes në të ardhmen

dhe qysh tani të fillojë të përgatitet për atë të ardhme. Vizioni i ndërmarrjes i duhet të gjithë

të punësuarve, në mënyrë që ta përcjellin atë. Ata kështu e dinë drejtimin kah duhet të

shkojnë, pa marrë parasysh rrugët anësore që qojnë atje. Nëntë elementet e misionit janë

(Fred, 2002).

1. Blerësit (Kush janë konsumatorët?)

2. Produktet ose shërbimet (Cilat janë produktet/shërbimet kryesore?)

3. Tregjet (Në cilat tregje institucioni është konkurrues?)

4. Teknologjia (A ka institucioni teknologji bashkohore?)

5. Mbijetesa, zhvillimi dhe profiti (A është institucioni i përqendruar në zhvillim dhe

profit?)

6. Filozofia (Cilat janë besimet, vlerat, Aspiratat dhe prioritetet etnike të firmës?)

7. Koncepti vetanak (Cilat janë përparësitë konkurruese të firmës?)

14

8. Imazhi publik (A u përgjigjet institucioni shqetësimeve sociale dhe të mjedisit?)

9. Punëtorët (A janë punëtorët pasuri me vlerë për institucionin?) (Fred, 2002)

Figura 4: Elementet e Misionit

(Burimi: Fred, 2002)

Misioni është qëllimi ose arsyeja për të cilën ndërmarrja ekziston. Kjo flet se çka i siguron

shoqërisë ndërmarrja shërbime apo prodhime. Parafytyrimi i mirë i dëshmisë së misionit

definon qëllimin e vetëm i cili favorizon ndërmarrjen në raport me ndërmarrjet e tjera të

ngjashme dhe identifikon fushëveprimin e operacioneve të saj duke marrë parasysh

prodhimet (përfshirë shërbimet) që ofrohen dhe tregun i cili furnizohet. Vizioni gjithashtu

mund të përfshijë filozofinë e ndërmarrjes mbi atë se si ajo e zhvillon biznesin dhe si i

trajton të punësuarit e vet. Misioni mund të definohet në mënyrë të ngushtë dhe të gjerë

(Buble, 2005).

Definicioni i gjerë i misionit është tepër i përgjithshëm, prandaj më shumë përdoret

definicioni i ngushtë, i cili në mënyrë të qartë paraqet biznesin primar të ndërmarrjes.

Megjithatë, një pasqyrë e këtillë e misionit mund të kufizojë fushën e aktivitetit të

ndërmarrjes në aspektet e prodhimit ose të shërbimeve që ofrohen, të teknologjisë e cila

përdoret dhe të tregut të cilit i shërben. Siç shihet nga ajo që u tha më lart, këtu vizioni dhe

Elementet e

Misionit

Produktet

-Blerësit

Punëtorë

t

Imazhi

publik Koncepti

vetanak

Filozofi

a

Tregjet

Teknolo

gj

Mbijetesa

Zhvillimi

15

misioni paraqiten si dy kategori të ndryshme, me ç’rast misioni përshkruan atë që

ndërmarrja është tani, kurse misioni përshkruan atë që ndërmarrja dëshiron të jetë (Buble,

2005).

2.3.1 Formulimi i Strategjisë

Pasi të jetë definuar visioni, misioni dhe pasi të jenë qartësuar objektivat, është e

mundshme që të bëhet formulimi i strategjive përkatëse, pra të definohet rruga që do të

përshkoi institucionin (E.Michael, 2001). Formulimi i strategjive nuk është aktivitet i

njëhershëm, por process që përbëhet nga zhvillimi i strategjive alternative, vlerësimi i

alternativave dhe zgjedhja e strategjisë (Ginter, 2008).

Ekziston një numër i madh i alternativave strategjike, e që varësisht nga ajo se çka tenton të

arrijë ndërmarrja mund të bëjë kombinimin e strategjive apo to të i ndjek njëra pas tjetrës.

Sidoqoftë, në shumicën e ndërmarrjeve të mëdha, ku eksitojnë struktura organizative me

njësi të veçanta të biznesit dhe njësi mbështetëse, mund të dallohen tri nivele të

strategjisë(E Michael, 2001)

Strategjitë në nivel të korporatës: - kanë të bëjnë me orientimin e përgjithshëm të

kompanisë dhe ekzekutohen me qëllim të arritjes së objektivave të përgjithshme të

kompanisë. Manaxheri më i lartë i kompanisë përcaktohet për strategjinë korporative dhe

për këtë merr edhe aprovimin e Bordit të Drejtorëve. Këto pastaj janë edhe korniza brenda

së cilave realizohen edhe strategjitë e njësive të biznesit (Burnes, 2004).

Strategjitë në nivel të njësive të biznesit: - kanë të bëjnë me orientimet e njësive të

ndryshme të biznesit dhe ekzekutohen me qëllim të arritjes së objektivave të tyre. Njësitë e

biznesit të cilat do të duhej të krijonin strategjitë e tyre në kuadër të kompanisë, për

realizimin e objektivave të kompanisë te prodhuesit e janë njësitë e biznesit nëse

ndërmarrja ka dy ose më shumë njësi të ndara biznesi në kuadër të saj (Burnes, 2004).

16

Strategjitë në nivel funksional: - zhvillohen për arritjen e objektivave të funksioneve të

veçanta si: financat, marketingu, teknologjia informative, prokurimi, burimet njerëzore, etj.

Përkundër vetive dalluese, që të tri nivelet e lartëpërmendura kanë edhe veti të përbashkëta.

Strategjia e njësisë së biznesit, logjikisht, rrjedh dhe e mbulon strategjinë e korporatës,

kurse strategjia në nivel funksional rrjedh dhe i mbulon që të dy nivelet, të korporatës dhe

njësisë së biznesit (Hoffman, 2005).

Figura 5: Ndërlidhja e strategjive të korporatës, njësive të biznesit dhe atij funksional

Burimi: Hoffman (2005)

2.3.2 Planifikimet e Strategjisë

Planifikimi themelor financiar

Kjo është faza më e thjeshtë në zhvillimin e menaxhimit strategjik, në të cilën interesi i

menaxhimit është i orientuar në përmbushjen e kufizimeve buxhetore nëpërmes kontrollit

Strategjia në nivel

Korporate

Misioni i korporatës

Objektivat e korporatës

Alokimi i burimeve

Formimi i Njësive të

biznesit

Mundësitë e rritjes

Strategjia në nivel

funksional

Financat, Marketingu,

Teknologjia

informative, Prokurimi,

Burimet njerëzore

Strategjia e Njësisë së

Biznesit

Tregjet e produkteve

që shërbehen

Aftësitë dalluese

Përparësitë

konkurruese

17

operacional dhe të procesit--buxhetimit vjetor. Me këtë rast theksi kryesor është në

funksionet siç janë operacionet, financat dhe marketingu. Në këtë fazë planifikimin e

vërtetë e iniciojnë vetë, atëherë kur nga ata kërkohet të propozojnë buxhetin për vitin vijues

(J.P, 2007).

Projektet që pastaj i propozojnë mbështeten në shumë pak analiza, të cilat sigurojnë

shënime në radhë të parë nga vetë ndërmarrja, kurse shërbimi i marketingut pak shënime të

tilla i siguron nga mjedisi i jashtëm. Horizonti kohor rëndom është një vit. E gjithë kjo flet

se në këtë fazë as që mund të flitet për menaxhimin strategjik në kuptimin se si ai sot

definohet (Cingula, 2005).

Planifikimi i bazuar në parashikime:

Nevoja për planifikim në afate të gjata, planifikim themelor financiar e bënë gjithnjë e më

pak të përdorshëm. Prandaj, menaxherët interesimin e tyre e orientojnë nga përmbushja e

buxhetit në parashikimin e të ardhmes. Për këtë qëllim ata i shqyrtojnë projektet që kanë një

afat zgjatjeje më shumë se një vit, duke u shërbyer me këtë rast me metoda analitike dhe

teknika të komplikuara. Orientimet e tyre janë në burimet eksterne të shënimeve, (edhe pse

ende në bazën ad hoc), që atyre u shërben për shikimin sa më të mirë të ardhmërisë së tyre.

Nga metodat e parashikimeve gjithnjë e më shumë po përdoret metoda kuantitative, e

mbështetur në ekstrapolimin e trendeve. Horizonti kohor i planifikimit është rëndom 3 deri

në 5 vjet (J.P 2007).

Planifikimi i orientur i jashtëm (planifikimi strategjik)

Orientimi në mënyrë strikte në parashikime dhe në hartimin e prognozave pesëvjeçare nuk

ka dhënë rezultate të kënaqshme, prandaj menaxhimi i lartë merr përsipër kontrollin e

procesit të planifikimit duke zbatuar planifikimin strategjik. Në këtë kuptim, menaxhimi

përpiqet që me mendime strategjike të përmirësojë përshtatjen e ndërmarrjeve në kushtet e

ndryshueshme të tregut dhe të rritjes së konkurrencës. Për këtë arsye, procesi i planifikimit

organizohet në të gjitha nivelet organizative dhe koncentrohet në planifikimin e shtabit,

detyre e të cilit është të zhvillojë planet strategjike të ndërmarrjes (Cingula, 2005).

18

Me këtë rast shpesh angazhohen konsulentë të cilët sigurojnë teknika të sofistikuara dhe

inovative, të cilat shtabi i planit i përdorë për grumbullimin e informatave dhe hartimin e

prognozave. Hartimi i planeve strategjike rëndom bëhet në atë mënyrë kur menaxherët e

nivelit të lartë takohen një herë në vit në një vend të izoluar jashtë ndërmarrjes dhe bashkë

me anëtarët kryesorë të shtabeve për plan e formulojnë strategjinë, kurse zbatimin e saj ua

lënë niveleve më të ulëta të menaxhimit. Horizonti vjetor i planifikimit rëndom zgjat tri deri

në pesë vjet (Cingula, 2005)

2.4 Planifikimi strategjik i cilësisë

Planifikimi strategjik i cilësisë përbëhet prej shtatë hapave bazë:

Nevojat e klientëve

Pozicionimi në lidhje me klientët

Parashikimi i së ardhmes

Analiza e mospërputhjes

Kufizimi apo mbyllja e mospërputhjes

Koordinimi

Zbatimi dhe kontrolli (Qefalia, 2010).

Nevojat e klientëve

Duke u bazuar në misionin, vizionin dhe politikën e cilësisë së institucionit, vërejmë që

elementi kryesor janë klientët. Duhet të analizohen nevojat dhe kërkesat e klientëve në treg,

sipas demografisë, zakoneve, moshës, gjinisë. Sa është në gjendje institucioni t’i plotëson

nevojat dhe kërkesat e klientëve. Duhet të identifikohen cilët do të jenë klientët dhe çfarë

kërkojnë ata. P.sh nëse ndërmarrja prodhon rroba për fëmijë, atëherë duhet të cakton cila

moshë e fëmijëve do të jetë konsumatorë për atë ndërmarrje. Sipas moshës së fëmijëve

prodhohen edhe produktet e nevojshme. Analiza konsumatore që konsideron pëlqimet,

jopëlqimet, sjellja e përdorimit dhe stili i jetës, janë faktorë të rëndësishëm. Pastaj në bazë

19

të informacioneve duhet të percillen hapat tjerë për plotësimin e nevojave të klientëve

(Qefalia, 2010).

Pozicionimi në lidhje me klientët

Në bazë të kërkesave të klientëve për produktet ose shërbimet qe ofron kompania, bëhet

analizimi për numrin e klientëve aktual dhe klientëve që planifikohet të jenë në të ardhmen.

Gjithashtu edhe motivimi i punëtorëve është faktor i rëndësishëm që ndikon në numrin e

klientëve. Kur punonjësit janë të motivuar dhe i shërbejnë klientëve në mënyrë efektive,

atëherë numri i klientëve do të rritet me një intensitet të shpejtë. Për të zbuluar përfitimet

konsumatore është e nevojshme të kuptohet mjedisi i përgjithshëm, tiparet e produktit që i

pëlqejnë apo nuk i pëlqejnë dhe çfarë duan konsumatorët (Qefalia, 2010).

Parashikimi i së ardhmës

Menaxherët duhet të parashikojnë kushtet e së ardhmes që mund të ndikojnë në produktin

ose shërbimin. Në bazë të kërkesave të tashme mund të parashikohet, lloji i produkteteve,

sasia e produkteve dhe cilësia që mund të prodhohet në të ardhmen. Sipas këtyre analizave

duhet të bëhet planifikimi për materialin e nevojshëm, resurset e duhura dhe parashikimi i

teknologjisë luan rol të rëndësishëm. Duhet të përcillen zhvillimet në teknologji, me qëllim

që në bazë të zhvillimeve teknologjike të planifikohet për produkte dhe shërbime të reja.

Parashikimi i së ardhmes në ndërmarrje, bëhet në bazë të analizës së konkurrentit për fuqitë

dhe dobësitë e pozicionimit dhe çmimit, përmirësimi i përfitimeve të produktit që shtojnë

vlerën, sfidimi i inxhinierëve të prodhimit për të ulur koston (Qefalia, 2010).

Analiza e mospërputhjes

Kjo fazë duhet të analizojë mospërputhjet ndërmjet gjendjes aktuale dhe asaj të ardhshme të

organizatës. Faktorët që duhet të analizohen janë: lidershipi vizionar, cilësinë në përputhje

me pritjet e klientëve, përmirësimin e vazhdueshëm të proceseve të punës së përditshme të

metodave për zgjedhjen e problemeve dhe të njohurive në tërë nivelin e organizatës.

20

Nëse cilësia e produkteve nuk përshtatet me kërkesat dhe pritjet e klientëve, ndërmarrja do

të dështon në këtë proces. Është me rëndësi të analizohen faktorët të cilat mund të ndikojnë

në mënyrë pozitive ose negative në ndërmarrje. Pastaj të merren vendime për anulimin e

faktorëve negativ, që pengojnë procesin e prodhimit dhe të avancohet në aspektin e

faktorëve pozitiv (Qefalia, 2010).

2.4.1 Implementimi i Strategjisë

Përfshinë shpërndarjen dhe menaxhimin e burimeve të mjaftueshme (financiare, të

personelit, mbështetjen operacionale, kohën, mbështetjen teknologjike). Vendosja e një

zinxhiri komandimi ose ndonjë strukturë alternative. Transferimin e përgjegjësive për

detyra ose procese të veçanta, individëve ose grupeve të veçanta, Implementimi i strategjisë

po ashtu përfshin edhe menaxhimin e të gjithë procesit (S.C., J.P, 2007).

Implementimi i strategjisë është proces me ndihmën e të cilit strategjitë dhe politikat futen

në aksion nëpërmes të zhvillimit të programit, buxhetit, procedurave dhe rregullave.

Ndërmarrja pa implementimin efektiv të strategjisë nuk ka mundësi të mbledh favoret e

zbatuar nga analizat e situatës, të vendos drejtimet organizative dhe të formulojë strategjinë.

Ky proces mund të përfshijë ndryshime në tërë ndërmarrjen, kurse rëndom e zbaton

menaxhimi me nivel të ultë dhe të mesëm nën mbikëqyrjen e menaxhimit të lartë.

Implementimi i strategjisë shpeshherë kërkon marrje të përditshme të vendimeve mbi

alokimin e resurseve, që kërkon shfrytëzimin e planit operacional (Weelen, L.T. Hunger,

J.D, 2004).

2.4.2 Zbatimi i kontrollit strategjik dhe evaluimi

Kontrolli strategjik dhe evaulimi paraqesin tip të veçantë të kontrollit organizativ, i cili

është i orientuar në monitorin dhe evaulimin e procesit të menaxhimit strategjik me qëllim

të sigurimit të funksionalitetit të tij të plotë dhe përparimit të mëtutjeshëm. Kjo arrihet me

mbikëqyrjen e performansave aktuale dhe krahasimin e tyre me standardet e përcaktuara,

në mënyrë që të mund të konstatohen braktisjet eventuale dhe shkaqet e tyre dhe të merren

masat për evitimin e këtyre devijimeve (Wheelen, L.T. Hunger, J.D.2004).

21

Prandaj, menaxherët në të gjitha nivelet e organizatës në bazë të informatave që dalin nga

procesi i kontrollit dhe evaluimit, ndërmarrin aksione korrektuese dhe i zgjidhin problemet

e paraqitura. Kjo fazë përfshinë Zbatimin dhe Vlerësimin e strategjisë:(Wheelen, L.T.

Hunger, J.D.2004).

Figura 6: Zbatimi i Strategjisë

Burimi: (Weelen, L.T. Hunger, J.D.2004)

Që këtë t’a kryejnë në mënyrë të suksesshme, është e domosdoshme të kuptohen: Proceset

e kontrollit strategjik dhe evaluimin si dhe sistemin informativ strategjik menaxherial dhe

mundësinë e plotësimit të tij gjatë procesit të kontrollit. Megjithëse kontrolli dhe evaluimi

janë etapat përfundimtare të menaxhimit strategjik, ato mund të përcaktojnë në mënyrë

precize dobësitë në etapat e më hershme, kështu që në këtë mënyrë të ndikojnë që këto të

mënjanohen në ciklin e ri të menaxhimit strategjik (Wheelen, L.T. Hunger, J.D.2004).

2.5 Menaxhimi strategjik në sektorin publik

Zbatimi i

strategjisë

Objektivat vjetore

Politikat

Motivimi i punëtorëve

Alokimi i resurseve

22

Në të kaluarën, konceptet dhe tekikat e strategjisë janë zbatuar kryesisht në nrërmarrjet

tregëtare. Megjithatë, shumica e këtyre koncepteve janë po kaq të rëndësishme edhe në

sektorin pubik. Natyrisht egzistojnë edhe disa ndryshime të cilat manaxherët e saktorit

pubik mund t’i identifikjonë me qëllim që të përcaktojnë se ku duhet përqëndruar përpjekjet

përsa i përket zhvillimeve strategjike në organizatat e tyre. Më posht jepen disa shembuj të

këtyre diferencave (Zeqiri, 2011).

Kompanitë publike kanë ngjajshmëri në shumë aspekte me organizatat tregtare. Nryshimet

kanë të bëjnë vetëm pronësi dhe kontroll. Një ndërmarrje tregëtare e kontrolluar nga sheti

ndryshon nga ajo private vetëm përsa i përket afatit kohor të planifikimit dhe bazës së

financimit, si dhe mënyrës së raportimit të rezultateve. Një Agjenësi Qeveritare është

gjithashtu e ngjajshme në disa aspekte me një ndërmarrje tregtare – ajo ka një treg punë dhe

një treg parash; ajo gjithashtu ka furnitorët dhe klientët e saj. Diferenca kryesore është se

ajo ka një “treg politik i cili siguron buxhetet dhe subvencionimet” (Zeqiri, 2011).

Kjo kuptohet, se do të ndryshonte edhe hapsirën e vendimeve për faktin se ato do të

ndikohen nga konsideratat politike. Megjithatë, edhe këtu ka vlerë modeli i drejtimit

strategjik i përmendur më sipër për ndyshimin e disa aspekteve të zgjedhjes dhe analizës

strategjike që kanë të bëjnë me influencat politike, janë më të rëndësishme. Shumë

organizata të sektorit publik janë në situata monopoli dhe gjysëm monopoli.Kjo ndodh

sepse ato sigurojnë shërbime që kërkohen nga publiku por që janë të vështirate sigurohen

nga mekanizmin e tregut (Zeqiri, 2011).

Kushtet nën të cilat janë realizuar planet strategjike kanë treguar se qasja top – down nuk

është efektive, kështu që është e domosdoshme të kërkohet qasje tjetër. Në këtë kuptim,

vihet theksi në përgjegjësinë e menaxherëve të niveleve ë ulëta; prandaj formohen grupe

për planifikim dhe angazhohen të punësuarit kryesorë në bazë interfunksionale. Ekipet e

formuara në këtë mënyrë integrojnë seri të planeve strategjike të cilët detajizojnë çështje të

implementimit, evaluimit dhe të kontrollit dhe në këtë mënyrë ndihmojnë në realizimin e

qëllimeve primare të ndërmarrjes. Tani nuk është orientimi në parashikimin e ardhmërisë

23

në mënyrë përfekte, por në shqyrtimin e skenarëve të mundshme dhe në zgjedhjen e

strategjive kontingjente (Buble, 2005).

Pasi që tani bëhet zhvendosja e planeve strategjike në të gjitha nivelet e organizatës,

paraqitet nevoja që informatat strategjike të jenë në duar të të gjithë atyre që marrin pjesë

në këtë proces. Në këtë kuptim, zhvillohet rrjeti lokal i të dhënave (LAN) që është në

dispozicion jo vetëm të menaxhimit të lartë dhe organit qendror të planit, por edhe të të

gjithëve. Njëherësh, konsulentët intern dhe ekstern janë në shërbim të ekipeve të planeve që

tu ndihmojnë në zgjedhjen, implementimin dhe kontrollin e alternativave strategjike

(Sevrani, 2008).

Përveç menaxhimit të lartë, i cili edhe më tutje vetë mund të iniciojë procesin e planifikimit

strategjik, propozimet për strategjinë mund të vijnë edhe nga gjithkush në ndërmarrje

(“strategjia burimore”). Në këtë bazë zhvillohet i ashtuquajturi planifikimi interaktiv, i cili

zhvillohet midis disa niveleve të organizimit të ndërmarrjes. Si mund të shihet, zhvillimi i

menaxhimit strategjik ka shkuar në atë mënyrë që ai në fillim është paraqit në formën e

planifikimit themelor të thjeshtë, me ç’rast interesi i menaxhimit ishte i orientuar në

buxhetin njëvjeçar (J.P 2007).

Pastaj bëhet zhvendosja e interesava të tyre nga përmbushja e buxhetit në parashikimin e të

ardhmes dhe mendimin abstrakt, dhe më në fund vjen deri te evolucioni në përpjekje për

kreimin e ardhmërisë. Kjo është dashtë të arrihet nëpërmes orkestrimit të të gjitha resurseve

për ndërtimin e përparësisë konkurruese, duke shfrytëzuar zgjedhjen e sigurt të kornizës së

planit, ndërtimin e fleksibilitetit në procesin planifikimit organizativ dhe zhvillimin e

sistemit nxitës të klimës mbështetëse në organiza (J.P, 2007).

Në shumë ndërmarrje puna e menaxherëve strategjik mund të bëhet aq e gjerë, kështu që

CEO këtë punë ia beson grupit të veçantë të njerëzve i cili zakonisht quhet seksioni për

planifikim. Seksioni për planifikim pasqyron një grup specialistësh për planifikim të

organizuar si shërbim shtabi i nivelit përkatës të menaxhimit. Në fillim mendohej se

24

përgjegjësia për planifikim është e menaxhimit të lartë, i cili duhet të formojë seksionin

qendror të planifikimit që i përgjigjet atij në mënyrë të drejtpërdrejtë. Ky koncept, i

popullarizuar në vitet e shtatëdhjeta të shekullit njëzet, ishte i bazuar në qasjen ndaj

planifikimit nga lart – poshtë (qasje top-down), që do të thotë se planet janë punuar në

sektorin qendror të planit, i ka miratuar CEO dhe u ka dërguar njësive më të ulëta

organizative për zbatim (L.T. J.D.2004).

2.6 Menaxhimi strategjik në institucione shëndetësore

Shëndetësia është një ndër sektorët më të rëndësishëm për tërë shoqërinë. Duke pasur

parasysh dobishmërinë që sjell në shoqëri, ajo çfarë kërkohet është ngritja e një cilësie sa

më produktive. Shërbimet që realizohen në këtë sistem nuk maten thjeshtë me disa të mira

që ky sistem i sjell shoqërisë, por edhe mënyrën se si ky sistem e ofron këtë shërbim.

Studime të shumta janë realizuar në këtë fushë për të shpjeguar se si një sistem shëndetësor

është i ndërtuar dhe si menaxhohet ai. Ndryshe nga sektorët e tjerë të ekonomisë, shëndeti

nuk u bindet të njëjtave rregulla si ekonomia e përgjithshme, meqë shëndeti nuk është një e

mirë që mund të konsumohet dhe shkëmbehet (Ferlie D, 1994).

Shëndeti korespondon më tepër me një objektiv ideal, por që ka filluar të kërkohet në

pjesën më të madhe të shteteve si një e drejtë e qenësishme. Kërkesa kryesore për të

përdorur burime mjekësore imponohet nga mjekët dhe jo nga konsumatorët. Shëndetësia

dhe aspektet e ndryshme të saj që lidhen me Menaxhimin Straegjik, efiçencën dhe

produktivitetin janë një fenomen botëror. Të gjitha vendet pësojnë kështu progresin e

Menaxhimit strategjik të shëndetit edhe pse kostoja u nënshtrohet modaliteteve të

ndryshme. Vendet më të varfra zakonisht kanë një sektor publik, në mënyrë përpjestimore

më të rëndësishëm se vendet më të pasura, që lejojnë një sektor liberal më të zhvilluar, por

më të kushtueshëm. Problemi i përgjithshëm i menaxhimit strategjik shëndetësor dhe që ka

prekur pothuajse çdo vend është ai i efiçiencës së shërbimeve shëndetësore dhe matja e

kostove të këtyre shërbimeve si elemente mjaft të rëndësishëm kur bëhet fjalë për një

reformë të thellë aq të synuar të këtij sektori jetik (Ferlie D, 1994).

25

2.6.1 Analiza empirike e adoptimit të menaxhimit strategjik në institucionet

shëndetësore

Vitet e fundit, manaxhimi efektiv i shërbimeve shëndetësore dhe shpërndarja cilësore në

organizatat e shëndetësisë ka pësuar zhvillime të konsiderueshme. Konsumatorët

(pacientët) presin më tepër nga ofruesit e shërbimeve shëndetësore dhe kërkojnë standarte

më të larta kujdesi dhe shërbimi. Nisur nga ky kontekst nëpërmjet kësaj analize empirike do

të mund të tregojmë se spitalet shtetërore janë pajtuar për të pasur një sistem akreditimi për

të patur mundësi të vënë në zbatim vizionin e tyre. Në sektorin publik, sidomos në sektorin

e shëndetësisë, analiza empirike ka tërhequr vëmendjen e praktikave në menaxhimin

strategjik(Doyle, G. 2000).

Rreth viteve 1990, organizatat e shëndetit publik nëpër botë kanë punuar për strategjitë

lidhur me ndryshimet institucionale dhe organizacionale. Në këtë kontekst, reformat në

sektorin e shëndetësisë nisin me një “modernizim” të shërbimit civil për të përfunduar me

“menaxhimin strategjik”. Një element që mbart një rëndësi të vecantë lidhur me

menaxhimin strategjik është koncepti refuar përdorimit eficent dhe efektiv të burimeve. Si

rrjedhojë të qënit efiçent nuk është e vetmja mënyrë për të mbijetuar për një organizatë.

Legjitimiteti në ambientin e jashtëm i cili vjen nga: shteti, kompania dhe elemente të tjerë

të jashtëm, mund të kosiderohet si një mënyrë tjetër mbijetese nga ana e organizatave

(Doyle, G. 2000).

Menaxhimi strategjik shëndetësor për të arritur vizionin dhe misionin e saj në mënyrë që

implementimi dhe zbatimi i kontrollit të bëhet më i lehtë evidenton këta hapa:

Çmimi i shërbimit: Ky element është konsideruar si thelbësor sepse ndikon në realizimin e

“vizionit” të institucioneve shëndetësore. Ajo shërben për të:

• Shmangur rreziqet duke eleminuar rreziqet ku është praktikisht e mundshme

• Vlerësimin e rreziqeve në rastin e burimeve në dispozicion

• Marrjen parasysh e shperndarjeve të personelit

• Zgjedhja e sistemeve të punës dhe mjetet sa më të sigurta

26

• Përshtatja e vendeve të punës

• Zëvendësimi i elementëve të rrezikshëm

• Përshtatja e një skeme staf, pacient dhe visitor (Ferlie D, 1994).

Akreditimi: Konsiderohet si mjeti më i rëndësishëm i aplikuar nga institucionet

shëndetësore për të arritur vizionin e tyre. Akreditimi luan një rol vital në drejtimin e

sektorit të shëndetësisë, sidomos në identifikimin e “fuqive” dhe “mundësive” për

përmirësime të mëtejshme dhe për të kuptuar më mirë objektivat dhe elementët kompleks të

organizatës. Nëpërmjet akreditimit mund të evidentojmë se oganizatat shëndetësore jo

vetëm ofrojnë një nivel adekuat shërbimi shëndetësor për pacientët (klientët) e tyre por

gjithashtu përfaqësojnë qendra të shkëlqyera lidhur me aspektet e cilësisë dhe sigurisë së

shërbimeve shëndetësorë të ofruara (Doyle, G. 2000).

Performanca e manaxhimit strategjik shëndetësor:

Sektori shëndetësor shpeshherë përballet më sërë problemesh, si dinamika e rregullores,

forca të ndryshme të tregut, cilësia, kostoja, e cila përbën një sfidë ndaj këtij institucioni.

Ajo cfarë konstatohet është se një ndër problemet më thelbësore lidhet me faktin se si mund

të përmirësohen shërbimet spitalore në mënyrë që të tejkalohen të gjitha pritshmëritë e

konsmatorëve për një kujdes shëndetësor cilësor. Institucionet shëndetësore si të gjitha

kompanitë e tjera të shërbimeve, kanë hasur vështirësi në përcaktimin e cilësisë dhe

sigurimin dhe kontrollin e nieleve të dëshiruara të performancës(Gill J & Johnson P, 1997).

Sepse në fund, performaca dhe cilësia e shërbimit diferencon një spital nga një tjetër. Si

rrjedhojë performanca e manaxhimit strategjik në mënyrë më efektive përbën një ndër

problemet më esenciale në arritjen e vizionit të organizatës. Matja e performancës i ofron

spitaleve evidencë konkrete lidhur me praktikat ekzistuese, vlerat, pikëpamjet dhe

supozimet duke dhënë më tepër siguri në opinionet e manaxhimit. Nëpërmjet matjes së

performancës dhe manaxhimit të kujdesshëm të performancës, spitalet kanë aftësinë të

zhvillojnë mjete sistematike në identifikimin e fushave në të cilat performanca nuk është në

27

standartet e duhura dhe si rrjedhojë mund të ndërmarrin veprime korrektive për të

përmirësuar situatën në të ardhmen (Gill J & Johnson P, 1997).

2.6.2 Kriteret për zbatim të kontrollit dhe evaluimit të menaxhimit strategjik

shëndetësor

Kur të vendosen indikatorët, nevojitet që ata të analizohen nga aspekti që do të jetë i

zbatueshëm dhe do të mundësojë kritere universale për evaluim. Vendosja e kritereve për

evaluim është i domosdoshëm për përcjelljen e suksesshme edhe për prezantimin e

rezultateve të fituara. Kriteret janë qasje konsistente dhe të standardizuar që do të

mundësojë krahasim të drejtë dhe analizë të rezultateve. Ekzistojnë pesë kritere themelore

për evaluim në menaxhimin shëndetësor: efikasiteti, efektiviteti, ndikimi, relevanca dhe

qëndrueshmëria (OECD, 2002).

Efikasiteti është një nga kriteret kryesore. Ai e matë arsyen ekonomike – lidhjen mes

resurseve hyrëse dhe rezultatit të drejtpërdrejt. Është themelor në shëndetësi pasiqë në

shumë raste koha, të hollat në raport me intensitetin e ndikimit, janë faktor shumë i

rëndësishëm në vlerësimin e suksesit. Evaluimi i efikasitetit duhet t’i vlerësojë informatat

dhe rezultatet hyrëse kuantitative dhe kualitative. Gjatë evaluimit të efikasitetit nevojitet të

bëhet krahasim me qasjet alternative që e japin rezultatin e njëjtë, me qëllim që të thuhet

nëse është përdorur qasja më efikase (OECD, 2002).

Efektiviteti është masë për shkallën deri te e cila rezultatet nga aktivitetet ndikoj mbi

plotësimin e qëllimeve të caktuara të strategjisë. Do të llogaritet se aktivitetet janë efektive

nëse kanë kontribut të dukshëm në arritjen e qëllimeve të dëshiruara (OECD, 2002).

Vlerësimi i efekteve nga strategjia e ndërmarrë mundëson që të supozohet se cili do të ishte

efekti përfundimtar nëse aktiviteti ose strategjia nuk është implementuar aspak. Atëherë do

të fitohet edhe fotografi më e qartë për netoefektet nga politikat, veçanërisht atje ku

rezultatet nuk janë të dukshme menjëherë (OECD, 2002).

28

Relevanca -Kriteret për evaluim duhet të jenë relevante, gjegjësisht të jenë konsistente me

qëllimet e vendosura, me prioritetet dhe me strategjitë. Kryesisht, nevojitet të ketë lidhje

logjike mes efekteve nga aktivitetet e ndërmarra dhe ndikimi i tyre mbi qëllimet e

vendosura (OECD, 2002).

Ndikimi - definonohet si përmbledhje të gjitha ndryshimeve (efekteve) pozitive ose

negative që dalin si rezultat i një politike të caktuar, dhe kanë ndikim të drejtpërdrejtë ose

indirekt, të dëshiruara ose të padëshiruar. Në institucione shëndetësore ndikimi matet nga

aspekti i të gjitha efekteve të mundshme ekonomike, politike, sociale, ekologjike,

teknologjike (OECD, 2002).

Qëndrueshmëria -Kriteri i qëndrueshmërisë ka të bëjë me atë – nëse përfitimet dhe efektet

nga një strategjie të caktuar do të vazhdojnë edhe pas implementimit të strategjisë,

gjegjësisht – nëse efektet nga ajo strategji do të japin përfitime afatgjate për shfrytëzuesit e

fundit. Qëndrueshmëria është kriter shumë i rëndësishëm, pasiqë nëse efektet janë

afatshkurta, në atë rast nuk do të duhej të vazhdohet me aplikimin e asaj strategjie, do të

thotë duhet të gjendet strategji e re, që do të japë rezultatet të vazhdueshme (OECD, 2002).

2.7 Menaxhimi Strategjik i sistemit shëndetësor në Kosovë

Në të kaluaren, mundesitë e Kosovës për të zhvilluar një sistem shëndetësor modern ishin

të vogla. Zhvillimi i ulët ekonomik, ngecjet në reformimin e terësishëm të sistemit dhe

aparteidi i viteve te 90-ta rezultuan në përkeqesimin e mëtejshem të situates dhe te statusit

shëndetësor të popullatës. Megjithë këtë, themelimi i Fakultetit të Mjekesise pranë

Universitetit te Prishtinës shënoi një përparim të dukshëm (Strategjia Sektorile e Kosovës

2010-2014).

Themelimi i Klinikave pranë ketij Fakulteti krijoi kushte për aftësimin dhe zhvillimin e

profesionisteve shëndetësore. Shëndeti i popullatës së Kosovës nuk është i një niveli të

krahasueshëm me atë të vendeve të rajonit. Pamundesia për planifikimin dhe alokimin

29

efektiv të resurseve si pasojë e sistemit joadekuat te informimit shëndetesor, sistemet

joadekuate të menaxhimit për sigurimin e një performance të kënaqshme dhe shërbime

cilësore, vështirësitë në llogaridhënie që rrjedhin nga një mungesë e qartësisë në rolet dhe

përgjegjësite e organizatave dhe individeve, mungesat serioze ne furniziminme barna dhe

distribuimin e tyre, fondet e kufizuara (Strategjia Sektorile e Kosovës 2010-2014).

Nje tipar domethënës në lidhje me të gjitha këto kufizime është që ato nuk janë të reja dhe

janë të njohura nga sektori. Rrjedhimisht, komponenti kyç i kesaj Strategjie duhet të jete

menyra e implementimit te saj. Organizata Botërore e Shëndetësisë e përkufizon Kujdesin

Parësor Shëndetësor si “kujdes shëndetësor esencial në të cilin kanë qasje universale

individët dhe familjet në komunitet në mënyra të pranueshme për ta, përmes pjesëmarrjes

së plotë të tyre dhe me një kosto që mund të mbulohet nga komuniteti dhe shteti. Ai

përbënë një pjesë integrale të sistemit shëndetësor të shtetit, në të cilin është bërthama, si

dhe të zhvillimit të përgjithshëm social dhe ekonomik të komunitetit” (IKShPK, Prishtinë,

2007).

Komunat sigurojnë zbatimin e kujdesit parësor shëndetësor duke i dhënë përparësi zbatimit

të masave parandaluese përmes implementimit të konceptit të mjekësisë familjare. Kosova

është e ndarë në 36 Komuna, ku janë të vendosura institucionet e KPSh-së, respektivisht

Qendrat Kryesore të Mjekësisë Familjare (QKMF). Përveç QKMF-ve, në mesin e

institucioneve që ofrojnë kujdes parësor shëndetësor bëjnë pjesë dhe Qendrat e Mjekësisë

Familjare (QMF) dhe Punktet e Mjekësisë Familjare (PMF). Në komunat ku mungon qasja

e lehtë në spitale, në kuadër të disa QKMF-ve ekzistojnë edhe maternitetet jashtë-spitalore

si dhe Qendrat për Mirëqenien e Gruas (QMG). Qendra e Mjekësisë Urgjente planifikohet

të funksionoj në Komunat me më tepër se 150.000 banorë (IKShPK, Prishtinë, 2007).

Kujdesi dytësor shëndetësor ofrohet përmes spitaleve rajonale si dhe spitaleve të qytetit.

Në Komuna më të mëdha janë institucionalizuar Spitalet Rajonale (Mitrovicë, Pejë,

Gjakovë, Prizren, Gjilan) si dhe në dy komuna më të vogla Ferizaj dhe Vushtrri. Këto

institucione ofrojnë mjekimin stacionar (me shtrirje – vendosje të pacientëve) si dhe

30

shërbime specialistike duke përfshirë edhe shërbimet e shëndetit oral. Shërbime

specialistike ofrohen edhe në disa Poliklinika në sektorin privat(IKShPK, Prishtinë, 2007).

Në kuadër të KDSH-se është i organizuar edhe Shërbimi Profesional i Shëndetit Mendor

përmes institucioneve të Qendrave të shëndetit Mendor në Bashkësi (QShMB) të

organizuara në Qendrat me të mëdha të Kosovës, Shtëpive për Integrim në Bashkësi (ShIB)

si dhe Qendra për integrim dhe rehabilitim të sëmurëve kronik psikiatrik në Shtime. Spitalet

tjera të cilat parashihen në bazë të pakos së Ahtisarit si dhe Ligjit për Kryeqytetin pritet t’i

menaxhoj vetë komuna. Spitalet parashihen të themelohen në këto komuna: Graçanicë,

Shtërpce dhe Mitrovicë Veriore si dhe spitali i Prishtinës në bazë të Ligjit për Kryeqytetin

(IKShPK, Prishtinë, 2007).

Kujdesi tretësor shëndetësor ngërthen në vete shërbimet mjekësore specialistike të ofruara

nga institucionet shëndetësore, ku funksioni i këtyre të fundit përfshin dhe ligjërimin në

Fakultetin e Mjekësisë për studentët bazë në mjekësi dhe studimet postdiplomike si dhe

kërkimet shkencore relevante. Niveli i KTSH-së mbulohet nga Qendra Klinike Universitare

e Kosovës (QKUK) në kuadër të së cilës funksionojnë shumë klinika dhe institute dhe

Qendra Klinike Stomatologjike Universitare e Kosovës (IKShPK, Prishtinë, 2007).

Në kuadër të këtij niveli funksionojnë dhe disa institute kombëtare të rëndësishme si

Qendra Kombëtare e Transfuzionit të Gjakut (QKTGj) e cila menaxhon me qendrën e

grumbullimit të gjakut, Instituti Kombëtar i Mjekësisë së Punës (IKMP) që mbulon

kujdesin shëndetësor për të punësuarit, Qendra Mjekësore për Sport dhe Rekreacion

(QMSR) si dhe Instituti Kombëtar i Shëndetësisë Publike të Kosovës (IKShPK) i cili ofron

programe të vazhdueshme dhe të qëndrueshme për ruajtjen & përparimin e shëndetit,

zvogëlimin e rreziqeve mjedisore, zbulimin e hershëm dhe mbikëqyrjen e sëmundjeve,

gjendjeve dhe problemeve si dhe paraqet burimin kryesor për mbledhjen dhe analizën e të

dhënave mjekësore. Për regjionin e Prishtinës, këto institucione shëndetësore të nivelit

tretësor shërbejnë gjithashtu edhe si institucione të nivelit dytësor shëndetësor (IKShPK,

Prishtinë, 2007).

31

2.8 Menaxhimi strategjik në Sistemin e Informacionit

Çdo MSI është një bashkësi e integruar sistemesh, të cilat janë të organizuara nëpërmjet

linjave funksionale brenda një organizate. Kështu, një MSI financiar përfshinë nënsistemet

që kanë të bëjnë me raportet financiare, analizën e fitimit dhe të humbjes, analizën e kostos,

përdorimin dhe menaxhimin e fondeve. Shumica e nënsistemeve funksionale ndajnë disa

burime harduerike, të dhënat dhe personelin. Disa nën-sisteme përfshijnë një zonë

funksionale dhe janë për një qëllim të specializuar. Një nga rolet e menaxherit të MSI është

të rrisë efiçiencën e MSI duke përmirësuar integrimin e nënsistemeve. P.sh. të njejtat të

dhëna mund të merren dhe mbahen nga dy departamente me funksione të ndryshme (p.sh.

lista e klientëve mbahet edhe nga departamenti i shitjeve dhe nga ai i kontabilitetit (Ruseti,

2008).

Figura 7: Komponentët e një Sistemi Informacioni

Burimi: (Ruseti&Sevrani 2008)

2.8.1 Organizimi dhe funksionimin e Sektorit të Sistemit informativ shëndetësor në

Kosovë

Termi Sistemi Informativ Shëndetësor (SISH) në këtë Strategji duhet të kuptohet si një seri

e veprimeve, instrumenteve dhe metodave formale që aplikohen për grumbullim,

personalizim, organizim, menaxhim dhe distribuim të informatave në kuadër të sektorit

shëndetësor, në mënyrë të tillë që këto informata të jenë të besueshme dhe në dispozicion të

Hyrje Përpunimi Dalje

32

personave/ institucioneve të duhura në kohën e duhur, të dobishme për përmirësimin e

kujdesit shëndetësor dhe të menaxhimit të burimeve të pakëta në sektorin shëndetësor.

Administrimin e dokumenteve të operuara apo te krijuara ne adresë të sektorit të SISH-it,

dhe të gjitha dokumenteve tjera të cilat kërkojnë një administrim të tillë, administrimin dhe

ruajtjen e dokumenteve sipas rëndësisë dhe afateve kohore (Draft, Menaxhimi Strategjik

Informativ 2014-2020).

Shkëmbimi elektronik i të dhënave është forma më dominuese e komunikimit dhe se në

shumicën e vendeve të BE-së ka zëvendësuar analizat dhe raportet statistikore tradicionale.

Shkëmbimi elektronik i të dhënave gjithashtu e favorizon validitetin e të dhënave,

sigurimin e tyre me kohë dhe prandaj edhe relevancën e tyre për vendim-marrje (klinike,

administrative dhe menaxheriale) (Draft, Menaxhimi Strategjik Informativ 2014-2020).

Të gjitha aplikacionet e ndryshme të cilat zhvillohen gjatë kohës dhe integrohen në SISH,

kenë këto elemente, pamarrëparasysh a bëhet fjalë për aplikacionin e trajtimit të pacientëve,

aplikacionin farmaceutik, aplikacionin e laboratorëve, sistemin informativ spitalor, etj.

Mirëpo, arritja e një niveli të tillë aq të sofistikuar kërkon zhvillimin e kulturës së

teknologjisë informative (që kërkon kohë), aplikim të standardeve të BE-së dhe atyre

ndërkombëtare, si dhe zhvillim të një SISH-i të integruar (që është mjaftë shtrenjtë). Përveç

infrastrukturës së TI dhe burimeve njerëzore që i kërkon SISH-i me qëllim të prodhimit të

rezultateve të dëshiruara (vendimet e bazuara në dëshmi), SISH duhet të dizajnohet në atë

mënyrë që të reflektojë modelin aktual të sistemit të kujdesit shëndetësor (Draft,

Menaxhimi Strategjik Informativ 2014-2020).

33

3. DEKLARIMI I PROBLEMIT

Si studim i këtij hulumtimi është institucioni shëndetësor publik Qendra Klinike

Universitare e Kosovës. Kjo qendër përfshinë një numër të madh të klinikave dhe spitaleve

për të cilat analizë dhe hulumtim është marrë menaxhimi strategjik. Menaxhimi strategjik

në këtë qendër duhet të rishikohet sepse sipas hulumtimit të literatures janë analizuar këto

fusha. Analiza empirike e adoptimit të menaxhimit strategjik në institucionet shëndetësore.

Mjetet dhe teknikat e menaxhimit strategjik shëndetësor për të arritur vizionin dhe misionin

e saj. Performanca e manaxhimit strategjik shëndetësor, kriteret për zbatim të kontrollit dhe

evaluimit të menaxhimit strategjik shëndetësor Meqenëse tema është e kufizuar në

Menaxhimin strategjik atëherë këto probleme janë trajtuar duke hulumtuar kriteret

themelore apo proceset themelore të menaxhimit strategjik siç janë:

o Analiza e mjedisit

o Vendosja e drejtimeve organizative

o Formulimi i strategjisë

o Implementimi dhe zbatimi i kontrollit dhe evaluimit

Në këtë hulumtim përshkruhet procesi i implementimit të menaxhimit strategjik

shëndetësor, duke treguar motivime të ndryshme për implemetimin e tij dhe duke shfaqur

përvoja të ndryshme organizacionale të praktikave të reja të menaxhimit strategjik

shëndetësor. Këto procese themelore janë diskutuar në Kapitullin 2.

34

4. METODOLOGJIA

Gjatë punimit janë përdorur metoda përshkruese, përmes së cilës janë përshkruar etapat e

menaxhimit strategjik nga autorë të ndryshëm, të përmendur në pjesën e hulumtimit të

literaturës dhe njëkohësisht janë përshkruar edhe strategjitë që zbatohen nga sektorët publik

dhe privat shëndetësor në Kosovë. Janë përdorur kombinimet në mes të metodës

kuantitative dhe kualitative.

Metodat kuantitative të hulumtimit përdoren për të shpjeguar fenomene me anë të

mbledhjes së të dhënave numerike që analizohen duke shfrytëzuar metodat bazike

matematikore, si p.sh. Statistika. Kryesisht tentojnë të realizojnë parashikime lidhur me

çështjet e ndryshme tematike duke përdorur instrumente të ndryshme si teste, intervista,

eksperimente, anketa, etj.

Metodat kualitative të hulumtimit për nga natyra mund të jenë edhe induktive, që

nënkupton se hulumtuesi mund të konstruktoj teori apo hipoteza, shpjegime të ndryshme

dhe koncepte duke shfrytëzuar burimet nga hulumtimi i literaturës, nga intervistat, nga

teoritë bazë, etj. Në mbeshtetje të metodave të hulumtimit dhe në dobi të analizimit dhe

prezantimit të rezultateve është përdorur pyetësori për mbledhjen e të dhënave. Kjo ka

ndihmuar që më lehtë të bëjë krahasimin e variablave të ndryshme të përdorura për të

testuar hipotezat e parashtruara.

35

5. REZULTATE DHE DISKUTIME

Në këtë kapitull do të diskutohen rezultatet e fituara nga hulumtimi i literatures,

përkatësisht hulumtimit në Qendren Klinike Universitare të Kosovës si: Analiza e mjedisit

në QKUK, mjetet dhe teknikat e menaxhimit strategjik shëndetësor për të arritur vizionin

dhe misionin e saj, performanca e manaxhimit strategjik shëndetësor, kriteret për zbatim të

kontrollit dhe evaluimit të menaxhimit strategjik shëndetësor. Në bazë të këtyre analizave

dhe rezultateve çka rekomandohet të zbatohet për përmirësim të menaxhimit strategjik në

institucione shëndetësore përkatësisht në QKUK?

Për t’u dhënë përgjigje këtyre çështjeve është hartuar pyetësori i cili është plotësuar në disa

nga njësitë/sektorët më të mëdhenjë të QKUK-së si në: Qendrën Emergjete në Prishtinë,

Klinikën e Kirurgjisë, Klinikën e Pediatrisë, Qendrën e Transfuzionit të Gjakut, si dhe

gjithashtu një pyetësor është plotësuar në një Spital privat (X) që operon në Kosovë.

Pyetësori përmaban gjithsejt 31 pyetje të cilat janë ndarë në bazë të kritereve që po i

shqyrtojmë në këtë hulumtim. Këtyre pyetjeve i janë përgjigjur kryesisht menaxher të

mesëm dhe funksional. (Sqarojmë që në mesin e tyre ka emërtime të ndryshme siq është

“Shef i sektorit” dhe Shef i IT-së të cilët kanë rolin e Menaxherit Administrativ, që bëjnë

pjesë në grupin e menaxherëve funksional). Gjatë plotësimit të pyetësorëve është respektuar

ruajtja e anonimitetit të menaxherëve sipas kërkesës së tyre.

5.1 Analiza empirike e mjedisit / Mjetet dhe teknikat e vendosjes së Misionit dhe

Visionit në QKUK

Një element që mbart një rëndësi të vecantë lidhur me menaxhimin strategjik është

koncepti referuar përdorimit efiçent dhe efektiv të burimeve. Si rrjedhojë të qënit efiçent

nuk është e vetmja mënyrë për të mbijetuar për një institucion. Legjitimiteti në ambientin e

jashtëm i cili vjen nga: shteti, kompania dhe elemente të tjerë të jashtëm, mund të

kosiderohet si një mënyrë tjetër mbijetese nga ana e institucioneve. Në tabelën nr. 4 është

paraqitur pytësori për vlerësimin e Analizës së Mjedisit si dhe përcaktimit të Misionit dhe

36

Visionit në QKUK. Në bazë të analizës duke krahasuar përgjigjet e menaxherit të

departamentit, shefit te sektorit dhe menaxherit operacional në Qendrën Emergjente për

analizën e mjedisit dhe përcaktmin e Visionit dhe Misionit në QKUK vërejmë që qëndrimet

e tyre janë të ndryshme. Në figurën nr.8 janë paraqitur krahasimi i nivelit të përgjigjeve në

pyetësor. Siq është paraqitur në figurë është bërë përllogaritja e nivelit të përgjigjeve nga

ana e Menaxherëve të Departamenteve, Shefave të Sektorëve dhe Menaxhereve

Operacional në kuadër të Qendrës Emergjente në Prishtinë, Klinikës Kirurgjike, Klinikës

Pediatrike, Qendrës së Transfuzionit të Gjakut dhe Spitalit privat X. Mesatarja e përgjigjeve

në Qendrën Emergjente nga Menaxheri i Departamentit është 10.25, Shefit të Sektorit 9 dhe

Menaxherit Operacional 14. Nga niveli i mesatarës vërejmë që Menaxheri Operacional

është për 0.3% më i informuar dhe ka qasje më positive sesa menaxherët e tjerë.

Mesatrja e përgjigjeve në Klinikën e Kirurgjisë nga Menaxheri i Departamentit është 10.25,

i Shefit të Sektorit 11.66 dhe Menaxherit Operacional 11.33 Nga niveli i mesatarës vërejmë

që Shefi i sektorit është për 0.3% më i informuar dhe ka qasje më positive sesa menaxherët

e tjerë. Mesatrja e përgjigjeve në Klinikën e Pediatrisë nga Menaxheri i Departamentit është

14.66, i Shefit të Sektorit 14.33 dhe Menaxherit Operacional 14.33 Nga niveli i mesatarës

vërejmë që të gjithë kanë një nivel të përafërt të informimit dhe kanë qasje më positive sesa

sektorët e tjerë. Mesatrja e përgjigjeve në Qendrën e Transfuzionit të gjakut nga Menaxheri

i Departamentit është 11.25, i Shefit të Sektorit 14.33 dhe Menaxherit Operacional 14.33

Nga niveli i mesatarës vërejmë që Shefi i sektorit dhe menaxheri operacional janë për 0.4 %

më të informuar dhe më pozitiv.

Mesatrja e përgjigjeve në Spitalin privat (X) nga Menaxheri i Departamentit është 10.25, i

Shefit të Sektorit 12.66 dhe Menaxherit Operacional 11.5 Nga niveli i mesatarës vërejmë që

Shefi i sektorit është për 1.14 % më të informuar dhe më pozitiv. Puna në një institucion

shëndetësorë është me përgjegjësi, pasi që ka të bëjë me shëndetin e pacientëve. Punonjësit

në spital duhet të jenë të gatshëm në çdo kohë të ju përgjigjen detyrave të tyre. Vëmë re se

QKUK nuk ka një sistem balancimi të menaxhimit strategjik përshtatur me specifikat e

shërbimeve që ofrohen nga ky institucion, pra ky istitucion bazohet në një sistem

37

tradicional të fokusuar vetëm në rezultatin pa ndonjë fokus në analiza të mëtejshme të

mjedisit dhe përcaktimit të misionit dhe visionit të institucionit. Nga krahasimi i përgjigjeve

në mes të njësiteve apo sektorëve vërejmë që plan-veprimet të miratuara për arritjen e

qëllimeve strategjike nuk janë të nivelit maximal, nuk ka një dokument të standardizuar e

cila përmban objektivat strategjike/prioritetet e institucionit dhe planet e veprimit, struktura

e njësise publike nuk është mjaftueshëm e përshtatshme veprimtarinë e saj, qendrat

familjare të shërbimit publik shëndetësor ofrojnë deri diku një shërbim efiçent ndaj

qytetarëve, politikat për menaxhimin strategjik nuk janë të mirëdrejtuara dhe të

mbikqyruara efektivisht. çdo departament/drejtori/sektor, i ka përgjegjësitë dhe detyra të

përcaktuara qartë dhe veçmas nga drejtoritë/departamentet/ sektorët e tjerë. Grupi për

Menaxhimin Strategjik (GMS) është krijuar sipas kërkesave të legjislacionit në fuqi përveq

në Spitalin Privat (X) i cili nuk ka një Grup për Menaxhimin Strategjik (GMS) sepse

udhëhiqet nga disa persona që konsiderohen pronar dhe menaxherë njëkohësisht. Deklarata

e Misionit të njësisë është hartuar dhe përpiluar pjesërisht:

1. Menaxherët/nëpunesit/punonjësit e njësisë nuk janë mirë të informuar në lidhje me

përmbajtjen e deklaratës së misionit, objektivave dhe të strategjisë

2. Çdo menaxher e merr pjesërisht informacionin e duhur për buxhetin e caktuar për

aktivitetin/grupin e ativiteteve që mbulon në kuadrin e programit për plotësimin e

objektivave strategjike, përveq atyre në Spitalin privat (X).

SWOT Analiza në QKUK

Duke u bazuzar në nivelin e përgjigjeve është hartuar një SWOT analizë e cila identifikon

shkaqet dhe rreziqet, fuqitë dhe dobësitë e QKUK-se bazuar në sektorët më të mëdhenjë të

kësaj Qendre.

38

Tabela 3: Swot Analiza në QKUK

Përparësitë

Dobësitë

Qendra më e madhe shëndetësore në

vend

Është krijuar Grupi për Menaxhimin

Strategjik (GMS)

Përshinë të gjitha njësitë apo sektorët e

nevojshëm

Deklarata e Misionit është hartuar dhe

përpiluar pjesërisht

Struktura e njësise publike nuk është

mjaftueshëm e përshtatshme

veprimtarinë e saj

Qendrat familjare të shërbimit publik

shëndetësor ofrojnë deri diku një shërbim

efiçent ndaj qytetarëve.

Rreziqet

Mundësitë

Politikat për menaxhimin strategjik nuk

janë të mirëdrejtuara dhe të

mbikqyruara efektivisht.

Spitalet apo qendrat tjera private ofrojnë

shërbime më eficente sesa QKUK.

Blerja e kuadrit profesional nga ana e

sektorit privat.

Investime të reja në përmirësimin e

kushteve egsituese

Mundësi qasje më të lehtë nga ana e

menaxherëve të njësiteve në Grupin e

menaxhimit strategjik.

Eleminimi I pakënaqësive në nivel

menaxherial.

39

Nga kjo SWOT Analizë duke i marr parasysh departamentet ekzistuese, konkludojmë dhe

rekomandojmë se do të ishte më pozitive që Grupi i Menaxhimit Strategjik të marrë masat e

duhura për menjanimin dhe plotësimin e mangësive që e karakterizojnë si dhe të i përdor në

mënyrë sa më racionale shancet dhe përparësit që i ka në dispozicion.

5.2 Analiza e performancës së manaxhimit strategjik

Nëpërmjet matjes së performancës dhe manaxhimit të kujdesshëm të performancës,

institucionet shëndetësore kanë aftësinë të zhvillojnë mjete sistematike në identifikimin e

fushave në të cilat performanca nuk është në standartet e duhura dhe si rrjedhojë mund të

ndërmarrin veprime korrektive për të përmirësuar situatën në të ardhmen. Në tabelën nr: 5

është paraqitur pytësori me përgjigjet nga sektorë dhe menaxherë të ndryshëm në QKUK

dhe një Spital privat (X). Në bazë të analizës duke krahasuar përgjigjet paqaqesim figurën

nr.9. Siq është paraqitur në figurë është bërë përllogaritja e nivelit të përgjigjeve nga ana e

Menaxherëve të Departamenteve, Shefave të Sektorëve dhe Menaxhereve Operacional në

kuadër të Qendrës Emergjente në Prishtinë, Klinikës Kirurgjike, Klinikës Pediatrike,

Qendrës së Transfuzionit të Gjakut dhe Spitalit privat X, për Performancën e Menaxhimit

Strategjik.

Mesatrja e përgjigjeve në Qendrën Emergjente nga Menaxheri i Departamentit është 4.5,

Shefit të Sektorit 8.5 dhe Menaxherit Operacional 5.33. Nga niveli i mesatarës vërejmë që

shefi i sektorit është për 6.1 % më i informuar dhe ka qasje më positive sesa menaxherët e

tjerë.Mesatrja e përgjigjeve në Klinikën e Kirurgjisë nga Menaxheri i Departamentit është

9.5, i Shefit të Sektorit 5.66 dhe Menaxherit Operacional 5. Nga niveli i mesatarës vërejmë

që ka një diferencë të theksuar mes përgjigjeve të menaxherëve. Mesatrja e përgjigjeve në

Klinikën e Pediatrisë nga Menaxheri i Departamentit është 5.66, i Shefit të Sektorit 2.53

dhe Menaxherit Operacional 12.4. Nga niveli i mesatarës vërejmë që Menaxheri

Operacional përcjell performancën e menaxhimit strategjik në mënyrë të vazhdueshme.

40

Mesatrja e përgjigjeve në Qendrën e Transfuzionit të gjakut nga Menaxheri i Departamentit

është 6, i Shefit të Sektorit 9, dhe Menaxherit Operacional 6. Nga niveli i mesatarës

vërejmë që Shefi i sektorit ka mesatare më të lartë të përgjigjeve positive. Mesatrja e

përgjigjeve në Spitalin privat (X) nga Menaxheri i Departamentit është 14.5, i Shefit të

Sektorit 11 dhe Menaxherit Operacional 12.5. Nga niveli i mesatarës vërejmë që të gjithë

Menaxherët janë përgjigjur përafrsisht njejtë dhe se ky spital ka një nivel më të lartë të

performances. Nga krahasimi i përgjigjeve në mes të njësiteve apo sektorëve vërejmë këto

karakteristika: Nevojën për përmirësimin e komunikimit dhe koordinimin e brendshëm

përbrenda sektorëve, definimi i roleve dhe përgjegjësive nuk ka një mënyrë të specifikuar

nga ana menaxheriale, pamjaftueshmeri në ofrimin e sherbimeve shëndetësore.

Legjislacioni nuk implementohet plotësisht Rekomandojmë të bëhet përmirësimi i

performances së menaxhimit strategjik dhe të koordinimit në mes të sektorëve. Sektori i

shëndetesisë përbehet nga shumë institucione të veçanta të cilat në mënyre që të sigurojnë

ofrimin e shërbimeve shëndetësore efektive duhet të funksionojnë si një sistem i integruar.

Një kusht fundamental është një qartësi më e madhe e roleve dhe pergjegjësive të

institucioneve që do të ndihmonte në eliminimin e konfuzionit në mënyrë që të

permiresojnë eficiencen.

5.2.1 Kriteret për zbatim të kontrollit dhe evaluimit të menaxhimit strategjik

shëndetësor

Sistemet e kontrollit të brendshëm duhen monitoruar për të vlerësuar cilësinë e sistemit

menaxherial nëpër kohë. Evaluimi kryhet nëpërmjet një monitorimi në vazhdimësi,

nëpërmjet vlerësimeve të shkëputura, ose duke i kombinuar të dyja. Informimi dhe

komunikimi janë thelbësorë për zbatimin e të gjitha strategjive të kontrollit të brendshëm.

Në tabelën nr.6 është paraqitur pyetesori për kriteret për zbatim të kontrollit dhe evaluimit

të menaxhimit strategjik shëndetësor, informimi dhe komunikimi. Në bazë të analizës duke

krahasuar përgjigjet e menaxherit të departamentit, shefit të sektorit dhe menaxherit

operacional si dhe në këtë pjesë janë marrë përgjigje edhe nga Shefi i IT në pyetjet që kanë

të bëjnë direkt me sistemin e Informacionit. Vërejmë që qëndrimet e tyre janë të ndryshme.

Në figurën nr.11 është paraqitur niveli i përgjigjeve. Siq është paraqitur në figurë është bërë

41

përllogaritja e nivelit të përgjigjeve nga ana e Menaxherëve të Departamenteve, Shefave të

Sektorëve dhe Menaxhereve Operacional në kuadër të Qendrës Emergjente në Prishtinë,

Klinikës Kirurgjike, Klinikës Pediatrike, Qendrës së Transfuzionit të Gjakut dhe Spitalit

privat X. Në këtë pjesë janë përfshirë edhe përgjigje nga ana e Shefit të sektorit të IT në

pyetjet që kanë të bëjnë direct me punen e IT-së. Mesatrja e përgjigjeve në Qendrën

Emergjente nga Menaxheri i Departamentit është 16.33, Shefit të Sektorit 18, Menaxherit

Operacional 17.33 dhe Shefit të IT-së 22.5. Nga niveli i mesatarës vërejmë që Shefi i

sektorit ka qasje më positive sesa menaxherët e tjerë në nivelin e përgjithshëm të

përgjigjeve.

Mesatrja e përgjigjeve në Klinikën e Kirurgjisë nga Menaxheri i Departamentit është 17, i

Shefit të Sektorit 16.33, Menaxherit Operacional 16.33 dhe Shefit të IT-së 22.5 Nga niveli i

mesatarës vërejmë që kanë dhënë përgjigje përafërsisht të njejtë. Mesatrja e përgjigjeve në

Klinikën e Pediatrisë nga Menaxheri i Departamentit është 14.66, i Shefit të Sektorit 14.66,

Menaxherit Operacional 15 dhe Shefit të IT-së 22.5. Nga niveli i mesatarës vërejmë që të

gjithë kanë një nivel të përafërt të informimit dhe kanë qasje më positive sesa sektorët e

tjerë. Mesatrja e përgjigjeve në Qendrën e Transfuzionit të gjakut nga Menaxheri i

Departamentit është 18, i Shefit të Sektorit 16.66, Menaxherit Operacional 13 dhe Shefit të

IT-së 22.5. Nga niveli i mesatarës vërejmë që ka një diferencë prej 4% mes përgjigjeve të

marrura. Mesatrja e përgjigjeve në Spitalin privat (X) nga Menaxheri i Departamentit është

26, i Shefit të Sektorit 26.5, Menaxherit Operacional 24 dhe Shefit të IT-së 22.5. Nga niveli

i mesatarës vërejmë që kanë dhënë përgjigje përafërsisht të njejtë.

Nga krahasimi i përgjigjeve në mes të njësiteve apo sektorëve vërejmë në nivelin e zbatimit

të kontrollit dhe evaluimit këto karakteristika:

o Analizimi i monitorimit dhe kontrollit për arritjen e objektivave shkaqet për

dështimet e mundshme nuk janë të nivelit të duhur.

o Linjat e raportimit nuk garantojnë mjaftueshëm objektivitetin dhe pavarësinë e

auditimit të brendshëm

o Raportet javore/mujore/tremujore nuk dërgohen në nivelin e plotë.

42

o Procedura për mbledhjen dhe dokumentimin e gabimeve, ose të ankesave (të

jashtme dhe të brendshme) për analizën e tyre, identifikimin e shkaqeve dhe për

eliminimin e problemeve janë dhe aplikohen në niel mesatar.

Egziston një udhëzim/rregullore të shkruar mbi mënyrën e komunikimit brenda institucionit

por që nuk zbatohet plotësisht. Menaxhetët pranojnë informacione të mjaftueshme lidhur

me rëndësinë dhe qëllimet e menaxhimit strtegjik. Sistemet e IT-së janë të paisura

plotësisht me procedurë të përshtatshme për hedhjen e të dhënave në një sistem rezervë

(back-up) dhe për ri përfitimin e të dhënave, në rast aksidenti të sistemit dhe a janë testuar

këto procedura në praktikë Struktura që siguron informacionin është Sistemi i Shërbimit

Informativ -SISH .Në bazë të përgjigjeve nga ana e Shefit të IT-së ky sistem u mundëson

punonjësve aktual marrjen e informacioneve dhe komunikimeve të duhura për zbatimin e

detyrave të tyre, por sipas përgjigeve të menaxherëve tjerë ky system nuk është në përdorim

dhe shfrytëzim të plotë nga ana e punonjësve.

Rekomandohet që të bëhet formimi i grupeve punuese për kontrollin dhe zbatimin e

strategjisë aktuale, caktimin e kontrollit të përgjithshëm dhe dhenia e rekomandimeve për

aprovimin Strategjise. Zhvillimi dhe menaxhimi i procesit të implementimit në praktikë të

sistemit të informimit në të gjithë sektorët. Monitorimi dhe raportimi i punës së grupeve të

Strategjise. Vlerësimi i nevojave për rishqyrtim të Strategjive eksistuese. Rishikimi vjetor i

Strategjisë dhe prezentimi i të arriturave.

5.2.2 Testimi i Hipotezave

Përcaktimi i strategjive të drejta me synim zhvillimin afatgjatë të institucionit është i

vështirë dhe kompleks. Për këtë nevojiten ekspertë nga fusha e menaxhimit strategjik. Kjo

çështje e rëndësisë së veçantë për institucioin është trajtuar si hipotezë bazë H0 e studimit,

se përcaktues/hartues të strategjive në institucion janë ekspertë nga fusha e menaxhimit

straegjik. Rezultatet e dala nga hulumtimi tregojnë se kjo hipotezë nuk është vërtetuar

plotësisht për arsye se asnjë nga të anketuarit nuk është ekspert i menaxhimit strategjik apo

43

bartë titullin ekonomist, të gjithë bartin titujt e doktorëve apo specialist dhe në fakt bëjnë

detyrën e menaxherit.

Sektori shëndetësor publik në Kosovë përballet me një konkurrencë të lartë si vendore

poashtu edhe të huaj. Spitalet private në këtë sektor, duke dëshiruar të krijojnë përparësi

konkuruese në treg, përdorin strategjinë apo praktikat e implementimit të mjeteve dhe

teknikave për zbatimin e visionit dhe misionit të tyre me qëllim të reduktojnë shanset e

dështimit. Hipoteza e parë H1, e testuar bazuar në studimin e realizuar, është vërtetuar

pjesërisht e saktë sepse nga të gjithë të anketuarit në vërejmë se vetëm 49 % në sektorin

publik dhe 63% në sektorin privat japin një pasqyrë të saktë për praktikat e implementimit

të mjeteve dhe teknikave për zbatimin e visionit dhe misionit në të cilat ndihmojnë të

reduktojnë shanset e dështimit. Ndërsa Hipoteza e dytë H2 e testuar bazuar në studimin e

realizuar, është vërtetuar e saktë sepse nga të gjithë të anketuarit inputet dhe outputet

individuale nuk kanë ndikim tek menaxhimi strategjik në sektorin publik shëndetësor të

reduktojnë shanset e dështimit.

Paraqitja grafike e nivelit të përgjigjeve në pyetësor

Figura 8: Niveli i përgjigjeve për Analizën e Mjedisit/Përcaktimit të Misionit dhe

Visionit

Aspak0

10

20

30

40

Aspak

Pak

Jo I plote

Mire

Plotesisht

Niveli i përgjigjeve për Analizën e Mjedisit/Përcaktimit të Misionit dhe Visionit

44

Figura 9: Niveli i përgjigjeve për Performancën e Menaxhimit Strategjik

Figura 10: Niveli i përgjigjeve për kriteret e zbatimit të kontrollit, evaluimit dhe

informimit

0

10

20

30

Aspak

Pak

Jo I plotë

Mirë

Plotësisht

Niveli i përgjigjeve për Performancën e Menaxhimit Strategjik

Aspak

0

10

20

30

40

Aspak

Pak

Jo I plote

Mire

Plotesisht

Niveli i përgjigjeve për kriteret e zbatimit të kontrollit,evaluimit dhe

informimit

45

6. KONKLUDIME DHE REKOMANDIME

Sipas hulumtimit vërejmë që në Qendrën Klinike Universitare të Kosovës hasë në pengesa

siç janë:

o Sistemet joadekuate të menaxhimit strategjik për sigurimin e një performance të

kënaqshme dhe shërbime cilësore

o Pamundësia për planifikimin dhe alokimin efektiv të resurseve si pasojë e sistemit

joadekuat të informimit shëndetësor

o Transferim joefektiv i teknologjisë dhe vështirësitë në ndërtimin e kapaciteteve

institucionale

o Vështirësitë në ndryshimin e politikave mjedisore

o Sistemet e menaxhimit financiar, tё auditimit dhe kontabilitetit tё papërshtatshëm

o Mungesa e furnizimeve dhe materialeve për shkak të problemeve ekonomike

Bazuar në mungesën e personelit adekuat në fushën e menaxhimit strategjik shëndetësor

rekomandohet që:

o Të mirren hapa sa më të shpejtë në punësimin e personave adekuat të arsimuar në

nivel të menaxhimit strategjik

o Të organizohen trajnime për avancim dhe zhvillim me strukturën menaxhuese

aktuale me qëllim që njohuritë e fituara të ndikojnë në mënyre efektive në

implementim të detyrave të punës.

o Të hartohet një dokument i standardizuar i cili përmban objektivat

strategjike/prioritetet e institucionit dhe planet e veprimit

o Sistemi i informacionit SISH të filloj implementimin e plotë dhe të bëjë

intervenimet e nevojshme në thjeshtëzimin e përdorimit nga ana e punonjësve.

o Të rishiqohet statuti i qendrave familjare të shërbimit publik shëndetësor në mënyrë

që të ofrojnë kushte të plota të shërbimit me ato të nivelit qendror.

Konkludimi është bërë në bazë të analizës së përgjigjeve në pyetësor nga niveli

menaxherial në QKUK, duke krahasuar rezultatet nga gjendja momentale të analizuar në

46

kapitullin 5 dhe duke dhënë rekomandime në këtë kapitull për gjendjen e ardhshme të

analizës së mjedisit, mjetet dhe teknikat e vendosjes së misionit dhe visionit, kriteret për

zbatimin e kontrollit dhe evaluimit duke u bazuar në teorinë e sistemit.

Tabela 4. Kriteret pë menaximin strategjik shëndetësor bazuar në teorinë e sistemit

Skenari i tanishëm Skenari i ardhshëm

Analiza e mjedisit 23% 25.3%

Analiza e performancës 37% 40.7%

Zbatimi i kontrollit

evaluimit dhe informimit

40% 36%

Në bazë të rezultateve në figurën nr.8 nga niveli i mesatarës së përgjigjeve për analizën e

mjedisit/teknikat e vendosjes së misionit dhe visionit konkludojmë që analiza e mjedisit në

skenarin e tanishëm është vlerësuar me vlerën më të ulët 23%. Për të rritur suksesin, në

bazë të skenarit të ardhshëm bazuar në teorinë e sistemit rekomandohet që kjo mesatare të

rritet 10 % dhe të arrin në vlerën 25.3%. Analiza e mjedisit mund të përmirësohet me anë të

hartimit të politikave më të mira strategjike dhe hartimit të SWOT Analizës siq është

paraqitur në pikën 5.1

Në analizën e performances së menaxhimit strategjik konkludojmë që vlera e fituar në

skenarin e tanishëm është 37%. Për një balancim më të mirë të kritereve të përformancës së

menaxhimit strategjik në bazë të teorisë së sistemit propozohet të ketë rritje prej 10 % dhe

të arrin në vlerën 40.7 % me qëllim të identifikimit më të mirë të fushave në të cilat

performanca nuk është në standartet e duhura dhe si rrjedhojë mund të ndërmarrin veprime

për të përmirësuar situatën në të ardhmen.

Ndërsa sa i përket zbatimit të kontrollit dhe informimit konkludojmë që vlera e fituar në

skenarin e tanishëm është 40%. Për të ekuilibruar zbatimin e kontrollit dhe evaluimit me atë

të informimit sipas skenarit të ardhshëm në bazë së teorisë së sistemit propozohet që kjo

47

vlerë të ulet për 10 % dhe të arrin në vlerën 36% me qëllim që të jenë të përshtatshme

qëllimet e zbatimit të kontrollit dhe evaluimit. Rekomandohet të bëhen përmirësime në

mënyrën e shfrytëzimit të sistemit të informacionit.

Figura 11: Krahasimi i skenarëve

6.1 Rekomandime

Rekomandimet e mëposhtme janë propozuar si rezultat i këtij hulumtimi. Rekomandimet

janë specifike dhe tё përgjithshme për menaxhimin strategjik shëndetësor respektivisht në

QKUK dhe ndahen nё strategji afatshkurtra dhe strategji afatgjata.

Krijimi i ekipeve të veçanta dhe të specializuara për hartim dhe implementim e menaximit

strategjik në QKUK.

• Të bëhen aftësime profesionale të vendosura mbrenda shërbimeve punuese.

• Të bëhen aftësime intensive mbi konceptet kryesore, çështjet e punës grumbullimin

e të dhënave relevante për menaxhimin e sektorit publik.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Skenari I tanishëm Skenari I ardhshëm

Analiza e mjedisit

Analiza e performances

Kontroll,eval.inform

48

• Të bëhen organizime të rregullta dhe sistematike me anë të takimeve të ndryshme,

vizitave studimore, organizimin e kurseve për aftësim duke disponuar edhe fonde të

ndryshme për përkrahje materiale. Paisja e zyrave me mjete të nevojshme dhe

praktike, sigurimi i informatave të nevojshme për punë dhe krijimi i një sistemi

modern për hartimin e pikave strategjike përmes rrjetit.

• Rritja e aftësive tё lidershipit për menaxhimin strategjik nёpёrmjet edukimit dhe

trajnimit.

• Reduktimi i vonesave për shkak të presioneve politike.

• Duhet të zhvillohen procedura operimi pёr tё paracaktuar standarde për koordinimin

midis njësive të ndryshme të sektorit publik shëndetësor.

• Fillimi i një nisme tё qeverisë për të rritur ndërgjegjësimin për teknikat e reja të

menaxhimit strategjik shëndetësor.

49

7. REFERENCAT

Marin Buble (2005). Menaxhmenti Strategjik, Sinergjia Botimet d.o.o Zagreb.

Porter, E.Michael (2001). What is Strategy: Harward Bussines Reviw, Boston,

Massachusetts, USA.

Linda E. Swayne, W. Jack Duncan, Peter M. Ginter (2008). Strategic management of

health care organization: 6th ed. San Francisco, CA.

David, R. Fred, (2002). Strategic Management: Concepts and cases 9th ed. Prentice

Hall, USA.

Hoffman, Czinkota, Dickson, Dunne, Griffin, Hutt, Krishnan, Lusch, Ronkainen,

Rosenbloom, Sheth, Shimp, Siguaw, Simpson, Speh and Urbany (2005). Marketing

Principles & Best Practices. 3rd ed. Ohio, USA: South-Western Thomson.

Hitt, Irelaland, R.D., Camp, S.M., & Sexton, D.L., (Ed), (2001) Strategic

entrepreneurship: Creating a new mindset. Oxford: Blackwell Publishers Ltd.

Berry, Tim & Wilson, Doud (2001). On target: The book on marketing Plans 2nd ed.

Eugene, USA: Palo Alto Software

Thomas L.Wheelen&David J. Hunger (2004) Strategic Management and Business

Policy, Ninth Edition, Mishawaka, IN, U.S.A, Prentice Hall

Izet Zeqiri (2011). Menaxhmenti Strategjik, Botim i parë, Shkup: Shtëpia Botuese,

Alma.

Matthews Bob, Ross Liz (2010): Metodat e Hulumtimit, Tiranë

50

Cetro S.C Peter J.P (2005) Menaxhmenti Strategjik, Sinergjia Botimet d.o.o Zagreb.

Vasilika Kume (2010) Marrja e Vendimeve Menaxheriale, Botimi i katërt, Tiranë.

Marian Cingula (2005) Strategic Management Policy, Sixth Edition, Massachusetts

Buble M (2000) Menaxhment, Botimi 2 Fakulteti Ekonomik, Split

Babbie, Earl. (2004) The Basics of Social Research (8th Edition). Belmont, CA:

Wadsworth.

Dr. Arjan Qefalia (2010) Menaxhimi i cilësisë totale, Tiranë: ADELPRINT

Certo S.C., Peter J.P. (2007) Strategic Management Policy, Sixth Edition,

Massachusetts.

Bashkim Ruseti, Kozeta Sevrani (2008). Sistemet e Informacionit të Menaxhimit: BK

Tiranë.

Cetro S.C Peter J.P (2005). Menaxhmenti Strategjik, Sinergjia Botimet d.o.o Zagreb.

Ferlie D (1994). The creation and evolution of quasi-markets in the public sector: early

evidence from the National Health Service. Policy and Politics

Doyle, G. (2000) The emergence of accounting innovations: A health care setting,

PhD thesis, National University of Ireland, Cork

Gill J & Johnson P (1997) Research methods for managers (2nd ed.) Paul Chapman

Publishing, London.

51

Publikime dhe web faqe:

Instituti Kombëtare i Shëndetësise Publike, Publikim, 2014

Republika e Kosovës, Qendra Klinike Universitare e Kosovës

Grupi i Bankës Botërore në Ballkanin Perëndimor, Uashington D.C., Gusht 2005

Republika e Kosovës, Ministria e Shëndetësisë

Republika e Kosovës, Ministria e Shëndetësisë, Strategjia Sektoriale e Shënetësisë,

2010-2014 Draft

Republika e Kosovës, Ministria e Shëndetësisë, Strategjia për Sistemin e informimit

shëndetësor në Kosovë 2010 - 2020

Organization for Economic Cooperation and Development (OECD 2002). Glossary of

Key Terms in Evaluation and Results Based Management.

52

8. APPENDIXES

Tabela 5: Struktura e Pyetësorit

Pyetësori

Tema Mastër “Menaxhimi i institucioneve shëndetësore publike”

Menaxhimi Strategjik i QKUK

Pyetësori për Menaxhimin Strategjik të QKUK, do të shërbej ekskluzivisht për

qëllime studimore dhe për realizimin e temës Master.

Njesia/Sektori

Kodi i Njësisë

Emri, Mbiemri i Titullarit, adresa dhe email (X.X)

Data e plotësimit (sipas protokollit)

Përshkrimi i pyetjeve të pyetësorit sipas komponentëve

PYETËSOR

Ju lutem të rrethoni një nga alternativat e mëposhtë-shënuar sipas përceptimit tuaj, e

konvertuar me vlerësimin më poshtë janë spjeguar.

(1- aspak; 2-pak; 3 – jo i plotë; 4-mirë; 5- plotësisht)

I. ANALIZA E MJEDISIT/Visioni dhe Misioni

Mjedisi i jep tonin të gjithë institucionit. Ai përbën themelet ku ngrihen të gjithë

komponentët e tjerë të menaxhimit strategjik.

53

1. A keni plan-veprime të miratuara për

arritjen e qëllimeve strategjike, që

përmbajnë veprime, afate, dhe persona

konkret përgjegjës për çdo veprim të

parashikuar?

2. A keni Strategji (një, ose më shumë

dokumente) e cila përmbajnë objektivat

strategjike/prioritetet e institucionit tuaj dhe

planet e veprimit?

3. A është struktura e njësise tuaj publike e

përshtatshme për veprimtarinë e saj?

4. A është struktura e institucionit tuaj e

përshtatshme për karakterin e aktivitetit të

saj?

5. A mendoni se qendrat familjare të shërbimit

publik shëndetësor ofrojnë një shërbim

efiçent ndaj qytetarëve?

6. A mendoni se politikat për menaxhimin

strategjik janë të mirëdrejtuara dhe të

mbikqyruara efektivisht?

7. A ka çdo departament/drejtori/sektor,

përgjegjësi dhe detyra të përcaktuara qartë

dhe veçmas nga drejtoritë/departamentet/

sektorët e tjerë.

54

8. A është krijuar Grupi për Menaxhimin

Strategjik (GMS) sipas kërkesave të

legjislacionit në fuqi?

9. A keni hartuar dhe miratuar Deklaratën e

Misionit të njësisë tuaj?

10. A janë informuar

menaxherët/nepunesit/punonjësit e njësisë

publike në lidhje me përmbajtjen e

deklaratës së misionit, objektivave dhe të

strategjisë?

11. A është përfshirë dhe a merr informacionin

e duhur çdo menaxher strukture për

buxhetin e caktuar per aktivitetin/grupin e

ativiteteve qe mbulon ne kuadrin e

programit për plotesimin e objektivave

strategjike?

II. Performanca e Menaxhimit Strategjik

12. A zhvillohen mbledhje te rregullta të Grupit

të Menaxhimit Strategjik për të diskutuar

rreth çështjeve që lidhen me menaxhimin

financiar dhe kontrollin?

13. A ka rregulla të brendshme të miratuara nga

Grupi i menaxhimit strategjik, të cilat

trajtojnë delegimin e detyrave dhe mënyrën

e dokumentimit te tij?

14. A funksionon në praktikë delegimi i

detyrave në njësine tuaj?

55

15. A garantojnë procedurat e brendshme se

punonjësit mbikëqyren në mënyrën e duhur,

në kryerjen e detyrave të tyre, nga eprorët,

apo nga drejtuesit e linjës?

16. Në cilësinë e menaxherit të institucionit a

ndërmerrni ju hapat e duhura në rast të

shkeljes së normave ligjore, të kodit të

etikës, të rregullave, procedurave, apo

rregulloreve të sjelljes, në institucionin tuaj?

III. KRITERET PËR ZBATIMIN E KONTROLLIT DHE EVALUIMIT

Sistemet e kontrollit të brendshëm duhen monitoruar për të vlerësuar cilësinë e sistemit

menaxherial nëpër kohë. Evaluimi kryhet nëpërmjet një monitorimi në vazhdimësi,

nëpërmjet vlerësimeve të shkëputura, ose duke i kombinuar të dyja.

17. Në cilësinë e menaxherit a u kërkoni

menaxhereve të

departamenteve/drejtorive/njësive /njësive

të kontrolluara, t’ju dërgojnë raporte

javore/mujore/tremujore?

18. A monitorohet rregullisht progresi lidhur

me arritjen e objektivave dhe a analizohen

shkaqet për dështimet e mundshme në këtë

drejtim?

19. A e monitorojnë drejtuesit efektivitetin e

sistemeve te menaxhimit financiar dhe

kontrollit brenda njësisë të cilën drejtojnë?

56

20. A ka vendosur Grupi i Menaxhimit

Strategjik linja raportimi të tilla që

garantojne objektivitetin dhe pavarësinë e

auditimit të brendshëm?

21. A është hartuar ndonjë procedure për

mbledhjen dhe dokumentimin e gabimeve,

ose të ankesave (të jashtme dhe të

brendshme) për analizën e tyre,

identifikimin e shkaqeve dhe për

eliminimin e problemeve që kanë mundësi

ripërsëritjeje?

INFORMIMI DHE KOMUNIKIMI

Informimi dhe komunikimi janë thelbësorë për zbatimin e të gjitha strategjive të kontrollit

të brendshëm.

22. A ofron sistemi i TI-së në institucionin tuaj

informacion për monitorimin e

progresit në arritjen e objektivave strategjike të

njësisë suaj në tërësi dhe të

strukturave të veçanta të saj?

23. A keni udhëzim/rregullore të shkruar mbi

mënyrën e komunikimit brenda

institucionit (komunikimit me shkrim, elektronik,

ose verbal)?

24. A zotëroni ju dhe menaxheret e strukturave

tjera informacion të mjaftueshëm

për qëllimet dhe rëndësinë e menaxhimit strategjik

(kontrollit,menaxhimin e riskut etj)?

57

25. A informohet Grupi i menaxhimit strategjik

dhe drejtuesit e programeve mbi

shpenzimet aktuale krahasuar me buxhetin

e planifikuar ne total dhe për cdo program

për të cilin ai/ajo ka një përgjegjësi?

26. A janë të pajisura sistemet e IT-së në

institucionin tuaj me një procedurë të

përshtatshëm për hedhjen e të dhënave në një

sistem rezervë (back-up) dhe për ri përfitimin e të

dhënave, në rast aksidenti të sistemit dhe a janë

testuar këto procedura në praktikë?

27. Cila është struktura që siguron këtë

informacion? Si e siguron këtë informacion

dhe si është frekueca e dhenies se informacionit?

28. A është i mjaftueshem dhe relevant për

vendimarrjen tuaj, informacioni financiar

që merrni nga nëpunësi zbatues i

institucionit?

29. A u mundëson punonjësve sistemi aktual i

komunikimit marrjen e informacioneve të

duhura për zbatimin e detyrave të tyre?

30. A kanë punonjësit një kanal komunikimi të

përcaktuar për raportimin e parregullsive

dhe problemeve të mundshme dhe a janë

njoftuar ata për procedurën në zbatimin e

kësaj?

31. A janë vendosur kanale efektive

komunikimi me subjektet kryesore të

jashtme?

58

Tabela 6: Pyetësori për vlerësimin e Analizës së mjedisit si dhe përcaktimit të Misionit

dhe Visionit në QKUK

1. A keni plan-veprime të miratuara për arritjen e qëllimeve strategjike, që

përmbajnë veprime, afate, dhe persona konkret përgjegjës për çdo veprim të

parashikuar?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.

Qendra

Emergjente 3 2

3

Klinika e

Kirurgjisë 4 3

4

Klinika e

Pediatrisë 5 4

3

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

4

4

4

Spitali privat (X) 5 4 5

2. A keni Strategji (një, ose më shumë dokumente) e cila përmban objektivat

strategjike/prioritetet e institucionit tuaj dhe planet e veprimit?

PYETËSOR

Ju lutem të rrethoni një nga alternativat e mëposhtë-shënuar sipas përceptimit tuaj,

e konvertuar me vlerësimin më poshtë spjeguar.

(1- aspak; 2-pak; 3 – jo i plotë; 4-mirë; 5- plotësisht)

I. ANALIZA E MJEDISIT/Visioni dhe Misioni

Mjedisi i jep tonin të gjithë institucionit. Ai përbën themelet ku ngrihen të gjithë

komponentët e tjerë të menaxhimit strategjik.

59

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.

Qendra

Emergjente

4 3 4

Klinika e

Kirurgjisë

3 3 3

Klinika e

Pediatrisë

4

4

4

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

4

4

4

Spitali privat (X) 4 4 4

3. A është struktura e njësise tuaj publike e përshtatshme veprimtarinë e saj?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.

Qendra

Emergjente

3 2

4

Klinika e

Kirurgjisë

3 3

3

Klinika e

Pediatrisë

3 3

4

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

5

4

4

Spitali privat (X) 5 4

4. A është struktura e institucionit tuaj e përshtatshme për karakterin e

aktivitetit të saj?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.

60

Qendra

Emergjente 3 3 3

Klinika e

Kirurgjisë, 4 3 3

Klinika e

Pediatrisë 4 3 4

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

4

4

4

Spitali privat (X) 4 5 4

5. A mendoni se qendrat familjare të shërbimit publik shëndetësor ofrojnë një

shërbim efiçent ndaj qytetarëve?

Menaxh. i

dep Shef i sektorit Menaxh.operac.

Qendra

Emergjente 5 5 5

Klinika e

Kirurgjisë 4 4 4

Klinika e

Pediatrisë 5 5 5

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

2

3

4

Spitali privat (X) 4 4 5

6. A mendoni se politikat për menaxhimin strategjik janë të mirëdrejtuara dhe

të mbikqyruara efektivisht?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.

61

Qendra

Emergjente 2

2 3

Klinika e

Kirurgjisë 2

3 3

Klinika e

Pediatrisë 3

4 3

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

3

3 3

Spitali privat (X) 3 4 3

7. A ka çdo departament/drejtori/sektor, përgjegjësi dhe detyra të përcaktuara

qartë dhe veçmas nga drejtoritë/departamentet/ sektorët e tjerë?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.

Qendra

Emergjente 5 5 5

Klinika e

Kirurgjisë 4 4 3

Klinika e

Pediatrisë 4 3 4

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

5

4

4

Spitali privat (X) 5 4 4

8. A është krijuar Grupi për Menaxhimin Strategjik (GMS) sipas kërkesave të

legjislacionit në fuqi?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.

Qendra

Emergjente 5 5 5

62

Klinika e

Kirurgjisë 5 5 5

Klinika e

Pediatrisë 5 5 5

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

5

5

5

Spitali privat (X) 1

1

1

9. A keni hartuar dhe miratuar Deklaratën e Misionit të njësisë tuaj?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.

Qendra

Emergjente 5 4 4

Klinika e

Kirurgjisë 4 4 4

Klinika e

Pediatrisë 4 4 3

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

4

4

3

Spitali privat (X) 5 4 5

10. A jane informuar menaxherët/nepunesit/punonjësit e njësisë në lidhje me

përmbajtjen e deklaratës së misionit, objektivave dhe të strategjisë?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.

Qendra

Emergjente 3 3 3

Klinika e 4 4 3

63

Kirurgjisë

Klinika e

Pediatrisë 4 3 4

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

5

4

4

Spitali privat (X) 6 4

5

11. A është përfshirë dhe a merr informacionin e duhur çdo menaxher strukture

për buxhetin e caktuar per aktivitetin/grupin e ativiteteve qe mbulon ne

kuadrin e programit për plotesimin e objektivave strategjike?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.

Qendra

Emergjente 4 3 4

Klinika e

Kirurgjisë 4 4 3

Klinika e

Pediatrisë 3 4 5

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

4

4

4

Spitali privat (X) 4 4 4

Tabela 7: Pyetësori për analizën e performancës së Manaxhimit Strategjik

PYETËSOR

Ju lutem të rrethoni një nga alternativat e mëposhtë-shënuar sipas përceptimit tuaj, e

64

12. A zhvillohen mbledhje të rregullta të Grupit te Menaxhimit Strategjik për të

diskutuar rreth çështjeve që lidhen me menaxhimin financiar dhe

kontrollin?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxher

operacion.

Qendra Emergjente 4 3 4

Klinika e Kirurgjisë 4 4 3

Klinika e Pediatrisë 3 3 4

Qendra e Transfuzionit të

Gjakut

4 4 4

Spitali privat (X) 4 5 5

13. A ka rregulla të brendshme te miratuara nga Grupi i menaxhimit strategjik,

të cilat trajtojnë delegimin e detyrave dhe menyren e dokumentimit te tij?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.op

er

Qendra Emergjente 4 3 4

Klinika e Kirurgjisë 4 4 5

Klinika e Pediatrisë 4 3 3

Qendra e Transfuzionit të 3 4 3

konvertuar me vlerësimin më poshtë spjeguar.

(1- aspak; 2-pak; 3 – jo i plotë; 4-mirë; 5- plotësisht)

II. Performanca e manaxhimit strategjik shëndetësor

65

Gjakut

Spitali privat (X) 4 4 4

14. A funksionon në praktikë delegimi i detyrave në njësine tuaj?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operacio

n.

Qendra Emergjente 2 3 3

Klinika e Kirurgjisë 3 2 3

Klinika e Pediatrisë 2 3 3

Qendra e Transfuzionit të

Gjakut 3 3 3

Spitali privat (X) 4 4

15. A garantojnë procedurat e brendshme se punonjësit mbikëqyren në mënyrën

e duhur, në kryerjen e detyrave të tyre, nga eprorët, apo nga drejtuesit e

linjës?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operacio

n.

Qendra Emergjente 3 3 5

Klinika e Kirurgjisë 4 3 3

Klinika e Pediatrisë 4 3 4

Qendra e Transfuzionit të

Gjakut

4

4 4

4

4

Spitali privat (X) 4 5 4

16. Në cilësinë e menaxherit të institucionit a ndërmerrni ju hapat e duhura në

rast të shkeljes së normave ligjore, të kodit të etikës, të rregullave,

procedurave, apo rregulloreve të sjelljes, në institucionin tuaj?

66

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operaci

on.

Qendra Emergjente 5 5 5

Klinika e Kirurgjisë 4 4 4

Klinika e Pediatrisë 4 4 4

Qendra e Transfuzionit të

Gjakut 5 4 5

Spitali privat (X) 5 5 5

Tabela 8: Pyetësori për kriteret e zbatim të kontrollit dhe evaluimit, informimit dhe

komunikimit

17. Në cilësinë e menaxherit a u kërkoni menaxhereve të

departamenteve/drejtorive/njësive /njësive të kontrolluara, t’ju dërgojnë

raporte javore/mujore/tremujore?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.

Qendra Emergjente 5 4 5

Klinika e Kirurgjisë 5 5 5

Klinika e Pediatrisë 4 4 5

PYETËSOR

Ju lutem të rrethoni një nga alternativat e mëposhtë-shënuar sipas përceptimit tuaj,

e konvertuar me vlerësimin më poshtë spjeguar.

(1- aspak; 2-pak; 3 – jo i plotë; 4-mirë; 5- plotësisht)

III. KRITERET PËR ZBATIMIN E KONTROLLIT DHE EVALUIMIT

Sistemet e kontrollit të brendshëm duhen monitoruar për të vlerësuar cilësinë e sistemit

menaxherial nëpër kohë. Evaluimi kryhet nëpërmjet një monitorimi në vazhdimësi,

nëpërmjet vlerësimeve të shkëputura, ose duke i kombinuar të dyja.

67

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

4 4 5

Spitali privat (X) 5 5 5

18. A monitorohet rregullisht progresi lidhur me arritjen e objektivave dhe a

analizohen shkaqet për dështimet e mundshme në këtë drejtim?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.opera

c.

Qendra Emergjente 3 4 3

Klinika e Kirurgjisë 4 3 3

Klinika e Pediatrisë 4 4 4

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

5 4 3

Spitali privat (X) 4 5 4

19. A e monitorojnë drejtuesit efektivitetin e sistemeve te menaxhimit financiar

dhe kontrollit brenda njësisë të cilën drejtojnë?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.opera

c.

Qendra Emergjente 3 4 3

Klinika e Kirurgjisë 4 4 3

Klinika e Pediatrisë 5 3 4

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

4 4 4

Spitali privat (X) 4 5 5

20. A ka vendosur Grupi i Menaxhimit Strategjik linja raportimi të tilla që

garantojne objektivitetin dhe pavarësinë e auditimit të brendshëm

68

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.opera

c.

Qendra Emergjente 4 4 4

Klinika e Kirurgjisë 4 3 4

Klinika e Pediatrisë 5 4 5

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

5 4 4

Spitali privat (X) 4 5 4

21. A është hartuar ndonjë procedure për mbledhjen dhe dokumentimin e

gabimeve, ose të ankesave (të jashtme dhe të brendshme) për analizën e tyre,

identifikimin e shkaqeve dhe për eliminimin e problemeve që kanë?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.opera

c.

Qendra Emergjente 3 3 4

Klinika e Kirurgjisë 3 3 3

Klinika e Pediatrisë 3 4 3

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

3 3 3

Spitali privat (X) 4 4 4

Informimi dhe Komunikimi

22. A ofron sistemi i TI-së në institucionin tuaj informacion për monitorimin e

progresit në arritjen e objektivave strategjike të njësisë suaj në tërësi dhe të

strukturave të veçanta të saj?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.

Qendra Emergjente 4 3 4

Klinika e Kirurgjisë 4 3 4

Klinika e Pediatrisë 4 4 3

69

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

3 4 3

Spitali privat (X) 5 4 4

23. A keni udhëzim/rregullore të shkruar mbi mënyrën e komunikimit brenda

institucionit (komunikimit me shkrim, elektronik, ose verbal)?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.

Qendra Emergjente 5 5 5

Klinika e Kirurgjisë 5 4 5

Klinika e Pediatrisë 5 4 5

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

5 5 5

Spitali privat (X) 5 5 5

24. A zotëroni ju dhe menaxheret e strukturave tjera informacion të

mjaftueshëm

për qëllimet dhe rëndësinë e menaxhimit strategjik (kontrollit,menaxhimin e riskut

etj)

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac

.

Qendra Emergjente 4 4 4

Klinika e Kirurgjisë 4 5 4

Klinika e Pediatrisë 4 3 5

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

4 4 4

Spitali privat (X) 4 4 5

25. A informohet Grupi i menaxhimit strategjik dhe drejtuesit e programeve

mbi shpenzimet aktuale krahasuar me buxhetin e planifikuar ne total dhe për cdo

70

program për të cilin ai/ajo ka një përgjegjësi?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.

Qendra Emergjente 4 4 5

Klinika e Kirurgjisë 4 4 4

Klinika e Pediatrisë 4 4 4

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

4 4 3

Spitali privat (X) 4 4 4

26. A janë të pajisura sistemet e IT-së në institucionin tuaj me një procedurë të

përshtatshëm për hedhjen e të dhënave në një sistem rezervë (back-up) dhe për ri

përfitimin e të dhënave, në rast aksidenti të sistemit dhe a janë testuar këto

procedura në praktikë?

Menaxh. i dep Shef i sektorit/IT Menaxh.operac.

Qendra Emergjente 5

Klinika e Kirurgjisë, 5

Klinika e Pediatrisë 5

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

5

Spitali privat (X) 5

27. Cila është struktura që siguron këtë informacion? Si e siguron këtë

informacion dhe si është frekueca e dhenies se informacionit?

Menaxh. i dep Shef i sektorit/IT Menaxh.operac.

Qendra Emergjente 4

Klinika e Kirurgjisë 4

Klinika e Pediatrisë 4

71

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

4

Spitali privat (X) 4

28. A është i mjaftueshem dhe relevant për vendimarrjen tuaj, informacioni

financiar që merrni nga nëpunësi zbatues i institucionit?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.

Qendra Emergjente 3 3 4

Klinika e Kirurgjisë 3 4 3

Klinika e Pediatrisë 3 3 3

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

3 3 3

Spitali privat (X) 4 4 4

29. A u mundëson punonjësve sistemi aktual i komunikimit marrjen e

informacioneve të duhura për zbatimin e detyrave të tyre?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.

Qendra Emergjente 4 4 4

Klinika e Kirurgjisë 4 3 4

Klinika e Pediatrisë 4 4 4

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

4 4 4

Spitali privat (X) 5 5 5

30. A kanë punonjësit një kanal komunikimi të përcaktuar për raportimin e

parregullsive dhe problemeve të mundshme dhe a janë njoftuar ata për

72

procedurën në zbatimin e kësaj?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.

Qendra Emergjente 3 3 3

Klinika e Kirurgjisë 3 4 3

Klinika e Pediatrisë 3 3 3

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

3 3 3

Spitali privat (X) 4 4 4

31. A janë vendosur kanale efektive komunikimi me subjektet kryesore të

jashtme?

Menaxh. i dep Shef i sektorit Menaxh.operac.

Qendra Emergjente 4 4 4

Klinika e Kirurgjisë 4 3 4

Klinika e Pediatrisë 4 4 4

Qendra e

Transfuzionit të

Gjakut

4 4 3

Spitali privat (X) 5 4 4