Menaxhimi i Inovacioneve_skripta.pdf

7/28/2019 Menaxhimi i Inovacioneve_skripta.pdf

1/101

1 | P a g e

UNIVERSITETI I PRISHTINS

FAKULTETI EKONOMIK

Besnik Krasniqi

MENAXHIMI I INOVACIONEVE

(LIGJRATA)

Prishtin, 2009


2/101

2 | P a g e

PRMIRSIMI PRODUKTIT APO SHRBIMIT TEKNIKA NGA MBRPA DHESCAMPER

Nga mbrapa sht nj mjet i mir pr t prmirsuar produktin apo shrbimin, Pr ta prdorurkt teknik, pyetni t kundrtn e asaj q doni t pyetni dhe aplikoni rezultatet.

Shembull:

Imagjinoni q ju dshironi t prmirsoni prgjigjn e nj qendre shrbimi. Duke prdor ngambrapa ju do t pyetni si do ta zvogloj knaqsin e konsumatorve? pasi t keni shqyrtuarkt pyetje, ju do t mund t jepni prgjigjn n vijim:

- Mos t prgjigjemi n telefon kur konsumatort thrasin- Mos ti kthjem telefonatat prapa- Ti lejojm njerzit q skan asnj njohuri mbi produktin t prgjigjen n telefon- T prdorim staf t pasjellshm- T japim kshilln e gabuarPasi t prdorni nga mbrapa, ju do t siguroni q stafi adekuat po i pranon telefonatat nmnyr efikase dhe t kndshme. Ju do t vendosni programe trajnimi q t siguroni q stafisht duke dhn kshilla t sakta dhe efektive.

Pikat kye:

Nga mbrapa sht nj proces i mir, i leht pr t prmirsuar produktin dhe shrbimet. Ju eshfrytzoni duke pyetur t kundrtn e pyetjs q doni t keni prgjigje dhe pastaj t aplikonirezultatet n mnyr t rregullt.

KRIJIMI I PRODUKTEVE T REJA, SHERBIMEVE DHE STRATEGJIVE

Atributi i Dgjimit, Analiza Morfologjike, Analizimi i matrics, jan teknika t mira pr tzbuluar kombinime t reja t produkteve ose shrbimeve, kualitetit dhe elementeve dizajnuese tgjsendit q jeni duke vshtruar. Pr shembull, atributet e lapsit do t jen: materiali i fort,materiali drejtues, fortsia e materialit, gjatsia, kualiteti, ngjyra, pesha, mimi, etj. Nj planteleviziv do t kishte atributet si jan karakteret, aksioniet, lokacionet, koha, etj.

Pr strategjin e marketingut ju duhet t prdorni atributet si p.sh tregjet e hapura pr ju,shfrytzimet e produktit dhe aftsit q i keni n dispozicion.

Vizatoni nj tabel duke prdorur kto atribute si kolona. Shkruani sa m shum variacione tatributeve q mundeni n kto kolona. Kjo mund t jet nj ushtrim q prfiton ngabrainstroming (mendimet radikale), tabela tash duhet t ket t gjitha variacionet e mundhsmepr secilin atribut.

Tash zgjidh nj variacion nga secila kolon, ose e bn kt duke shfrytzuar kombinacione osezgjidhje t rastsishme. Duke przier do njsi nga secila kolon, do t bni nj przierje t rekomponentesh. Ky do t jet nj produkt i ri, shrbim ose strategji.


3/101

3 | P a g e

Prfundimisht, vlerso dhe prmirso kt przierje q t vresh se a mund t imagjinosh nj tregprofitabil pr ty.

Shembull:

Imagjinoni q ju dshironi t krijoni nj llamb t re. Piknisja pr kt mundet me qen kryerjae nj analize morfologjike. Pr llamb do t na duhen furnizimi me energji, tipi i poit,intenziteti i drits, madhsia, stili, finishi, materiali, hija, etj.

Mund ti veni kto tipare si kolon mbishkrimesh n nj tabel, dhe pastaj t jipni nj numr tideve rreth tyre. Kjo tabel nganjher njihet me emrin Kutia morfologjike ose kutia Zwickysimbas shkencarit Fritz Zwicky, i cili zhvilloi kt teknik ne 1960-tat.

Disa kombinime interesante mund t jen:

Bacteria me fuqi solare, intenziteti i mesm, po ditor-mundsisht i prdorshm npr dyane

rrobash, q t mundsoj konsumatorve ta shohin ngjyrn e vrtet t rrobave.Drita t dors n form t lakuar- prdort n shtete n zhvillim ose larg nga burimi i rryms.

Llamba vaji n qeramik, stili romak-t shfrytzuara npr restorante, nj rringjallje e llambavepara 2000 viteve t vajit t ullirit.

Nj llamb normale e dizajnuar q t ngjyroset, e mbuluar me tapet ose n ndonj material q tkombinohet me stilin e dhoms.

Disa nga kto ide mund t jen praktike, ide pr nj prodhues dritash, ndrsa disa edhe jo. Kjosht pika ku eksperienca dhe njohuria pr treg e prodhuesit sht shum e rndsishm.

Pikat kye:

Analiza morfologjike, analiza matricore dhe lista e atributeve jan teknika t prdorshme pr tbr kombinime t reja t produktit, shrbimeve dhe strategjive.

Ju i prdorni kto mjete pr t identifikuar atributet e produktit, shrbimet dhe strategjit q jeniduke i shqyrtuar. Atributet mund t jen komponente, dimenzione, ngjyra, pasha, stili, shpejtsiae shrbimit, aftsit n dispozicion, etj.


4/101

4 | P a g e

Prdorni kto atribute si kolon mbishkrimesh. Posht mbishkrimeve, listoni sa m shumvariacione t atyre atributeve q mundeni.

Tani mund t prdorni tabeln ose kutin morfologjike duke przgjedhur rastsisht njrn ngaartikujt nga secila kolon ose duke zgjedhur kombinimin interesant t artikujve. Kjo mund t jepide pr t shqyrtuar edhe n praktik.

Shnim:

Lista e atributeve fokusohet n atributet e objektit, duke par se si secili atribut mund tprmirsohet.

Analiza morfologjike prdor teknikn e njejt, por mund ta krijoj nj produkt t ri duke przierkomponentet n nj mnyr t re.

Analiza matricore fokusohet n biznes. Prdoret pr t gjeneruar qasjet e reja, duke shfrytzuaratribute si sektorin i tregut, nevojat e konsumatorit, produktet, metodat promovuese etc.

KRIJIMI I SHUM IDEVE RADIKALE BRAINSTORMING

Krijimi i ideve t dobishme dhe shum radikale

Brainstorming-u sht nj mjet shum i popullarizuar dhe i dobishm q ju mund ta shfrytzonipr t zhvilluar zgjidhje kreative t problemit.

sht praktikisht shum e dobishme kur ju nevojitet pr t dal nga binart, duke krijuar modele

t t menduarit, q ju t mund t zhvilloni knde t reja t t vshtruarit t gjrave. Kjo mund tjet kur ju dshironi t zhvilloni mundsi t reja, ku ju dshironi t prmirsoni shrbimin qofroni, ose kur qasjet ekzistuese nuk ju japin rezultatet q ju dshironi.

Ns e prdorni me ekipin tuaj, ju ndihmon t sjellni eksperiencn e gjith ekipit n loj prgjatzgjedhjeve t problemit.

Kjorrit pasurin ezgjidhjeve t eksploruara(duke nnkuptuar se ju mund t gjeni zgjidhje m tmira t problemeve q i ballafaqoni si dhe t merni vendime m t mira).

Brainstorming-u dhe t menduarit lateral(kreativ)Brainstorming-u sht nj process i t menduarit lateral. Krkon q njerzit t vijn me ide dhemendime q n fillim duken shokuese dhe t pamendura. T cilat m pastaj mund t ndrojndhe t prmirsohen n ide q jan t dobishme dhe shpesh shum origjinale.

Gjat brainstorming-ut nuk duhet t ket kriticizm t ideve: ju mundoheni t hapini mundsit sidhe rrzuar supozimet e gabuara pr limitet e problemit. Paragjykimet dhe analizat n kt fazdo t prishin gjenerimin e ideve.


5/101

5 | P a g e

Idet duhen t evaluohen n fund t sesionit t brainstorming-ut-pastaj mund t eksploronizgjidhjet m pas duke shfrytzuar qasjet konvencionale.

Nse idet fillojn t shteren, ju mund t filloni sesionin me pr shembull nj fjal t rastit.

Brainstorming-u individual

Kur ju jepni numr t ideve (brainstorming) me vetveten, ju tentoni t prodhoni nj rang t gjrt ideve, se sa t prodhoni ide me nj brainstorm grupor- ju nuk duhet t mendoni pr egon enjerzve tjer dhe mendimet e tyre, dhe pr ate mund t jeni kreativisht m t lir. Ju nuk do tmund t zhvilloni ide m efektive pasi q nuk keni eksperiencn q mund t shfrytzoni ngagrupi.

Brainstorming-u grupor

Mund t jt shum efektive pasi q prdor eksperiencn dhe kreativitetit e t gjith pjestarve tgrupit. Kur antart individual e arrijn limitin n nj ide, kreativiteti dhe ekperienca e nj antaritjetr mund t ndihmoj t vazhdohet n fazn tjeter. Pr ate, brainstorming-u grupor tenton tzhvilloj idet m n thellsi, se sa me brainstormingun individual.

Brainstorming-u n grup mund t jet i rezikshm pr individd. Sygjerimet me vler por tuditshme n shikim t par mund t duken budallaqe. Pr kt, ju duhet t kryesoni sesioninmir n mnyr q njerzit jo kreativ mos ti thrmojn kto ide dhe lejojn q antart e grupit tndihen t poshtruar.

Si t prdorim mjetin:

Pr t drejtuar nj brainstorming n grup n mnyr efektive, prcjellni pikat n vijim:

Defino problemin q dshironi ta zgjidhni qart, dhe vendosni t gjitha kriteret q duhetprmbushur

Mbajeni sesionin t fokusuar n problem. Sigurohu se asnjri nuk kritikon ose evaluon idet prgjat sesionit. Kritikat paraqesin nj

element t riskut pr antart e grupit kur ddshirojn t qojn prpara nj ide. Kjo ja zfrymn kreativitetit dhe gjymton natyrn e shprehjs s lir t nj sesioni tbrainstorming-ut.

Inkurajo qndrimin entuziastik dhe jo kritik, prgjat antarve t grupit. Mundohu qsecili t kontribuoj dhe zhvilloj ide, duke prfshir edhe antart m t qet n grup.

Lejoni antart t ken nj brainstorm n argtim. Inkurajoni ata t vijn me sa me shumide q sht e mundur, nga m praktiket deri te ato jo-praktiket. Mirpriteni kreativitetin

Siguroni q asnj varg i mendimeve t mos prcjellt shum gjatInkurajoni njerzit t i zhvillojn idet e njerzve tjer ose t shfrytzojn ide tjera pr t krijuar idete reja.


6/101

6 | P a g e

Prcaktoni nj person t shkruaj idet q vijn nga sesioni. Nj mnyr e mir pr kt sht tprdorni flipchart(flet t madhe). E cila duhet t studiohet dhe diskutohet pas sesionit.

Ku sht e mundur, pjesmarrsit n brainstorm duhet t vijn nga sa m shum disiplina tndryshme. Kjo jep nj rang t madh t eksperiencave dhe ndihmon q ta bj sesionin sa mkreativ.

Dhe prap sht e vlefshme edhe t eksplorohet prdorimi i mjetit kompjuterik pr nj brainstormn grup. Prderisa ju jeni arsyeshmrisht i shpejt me tastatur dhe mi, n mnyr t dukshmeprmirsohet kualiteti dhe efektiviteti i brainstorming-ut.

Pikat kye:

Brainstorming-u sht nj mnyr e mir pr gjenerimin e ideve radikale: prgjat procesit tbrainstorming-ut nuk ka kritika t ideve, derisa frert jan t lira pr kreativitetin e njerzve(kritika dhe paragjykimi prishin kreativitetin).

Kjo shpesh i bn kto sesione, shum eksperienca t kndshme, q jan t mrekullueshme pr tafruar antart e ekipit bashk.

Brainstorming-u individual sht mnyra m e mir pr t gjeneruar shum ide, por tenton tjet me pak efektive prgjat zhvillimit t tyre. Brainstorming-u grupor tenton t zhvilloj m pakide, por e qon iden m larg. Kjo metod ka nevoj pr rregulla formale n mnyr q tfunksionoj efektivisht.

BREJA E KRCIMEVE KREATIVE INPUTI I RASTIT

Inputi i rastit sht nj mjet lateral(kreativ) i t menduarit. sht shum i prdorshm kur junevojiten ide t reja ose perspektiva t reja gjat zgjigjeve t problemit.

Si e shpjeguar m par, ne tentojm t mndojm duke i njohur modelet. Ne reagojm n ktomodele bazuar n eksperiencn e kaluar dhe zgjatjet e asaj eksperience. Ndonjher ne mbesimbrenda tyre. N nj model t veant mund t mos ket zgjidhje t mir pr nj lloj t problemit.

Inputi i rastit sht nj teknik pr t lidhur nj model tjetr n modelin q ne prdorim. Prgjatktij modeli vie e gjith eksperienca q ju ia keni bashkangjitur.

Si t prdorim kt mjet:

Pr ta shfrytzuar inputin e rastit, zgjidheni nj folje nga fjalori apo nj list e parapregatitur mefjali. Shpesh ndihmon nse folja sht diqka q shihet ose preket (psh. Helikopteri, qeni) se sanj koncept (p.sh. sinqeriteti). Prdorni kt folje si nj start kur filloni t bni brainstormproblemin tuaj.

Mund t gjeni se do t merni njohuri t mir ns selektoni nj fjal nga nj fush ku ju keniekspertiz. Nse ju zgjidhni nj fjal t mir, ju do t shtoni nj rang t ideve t reja dhekoncepteve tek brainstormi juaj. Prderisa disa do t jen t pa shfrytzueshme, ju do t fitonidisa njohuri t mira n problemin tuaj. Ns vazhdoni, ather njra prej tyre ka gjasa t bj njkrcim kreativ.


7/101

7 | P a g e

Shembull:

Imagjinoni q jeni duke menduar pr nj problem q ka t bj me reduktimin e ndotjs ngaveturat. Deri tash duke menduar pr problemin ju keni mar n konsiderat t gjitha zgjidhjetkonvencionale t nj konvertimi katalitik t karburanteve t pastrta.

Duke zgjidhur nj folje t rastit nga titujt e librave n raft, ju mund ta shihni fjalin bimt.Brainstorming-u q mund ta bni nga kjo, kishte rezultuar n shume ide si:

Mbjellni drunj prgjat rrugve q t konvertoni CO2 n oksigjen Pasuroni gazrat npr alga q t konvertoni CO2 n oksigjen. Ndoshta kshtu vepron

aparati i pastrimin t ajrit n hapsir?

Vendosni sulfurin-duke metabolizuar bakteriet n nj procesor t gazit m t prdorur prt pastruar gazet e vjetra. A i kishin fertilizuar komponimet e nitrogjenit me ktobakterie.

Kto ide jan t paprpunuara. Disa mund t jen t gabuara dhe jopraktike. Njra prej tyre mundt jet origjinale dhe baz e ndonj zhvillimi t dobishm.

Pikat kye:

Inputi i rastit sht nj mnyr e prkryer e prfitimin t perspektivave t rja pr problem.Shpesh ju drejton n krijimin e krcimeve kreative.

Ju mundson nj mnyr t leht t modeleve strikte t t menduarit. Ju ndihmon t lidhni tgjitha rangjet e zgjidhjeve t rja t cilat prndryshe nuk do t mund ti ndrlidhni me problem.

Kocepti i erashks ju ndihmon t gjeni qasje t reja pr zgjidhjn e problemit, kur ju kenirefuzuar t gjitha zgjidhjet e qarta. Ky koncept ka lindur nga Edward de Bono n librin e tijKreativiteti Serioz, ku e zhvilloj parimin e marrjs s nj hapi mprapa q t vshtroj nga njperspektiv m e gjr.

Si t prdorni kt mjet:

Pr t filluar nj koncept kryesor, vizatoni nj rreth n mes t nj flete t madhe. Shkruaniproblemin q ju jeni duke tentuar ta zgjidhni. N t djatht nxjerrni vija t drejta(n formrrezeje) duke reprezantuar zgjidhjet e mundshme. Si n figur 1:


8/101

8 | P a g e

Faza e par e konceptit t erashks (Fig. 1)

Mund t jet q idet q i keni t jn jo praktike dhe t mos e zgjidhin problemin. Nse ky sht

rasti, shkoni nj hap prapa pr t mar nj pamje tjetr t problemit. Bjeni kt me nj shigjet qtregon se derivon nga rrethi:

Zgjerimi i definimit t problemit me an t Konceptit t Erashks (Fig. 2)


9/101

9 | P a g e

Prdoreni kt, si nj piknisje pr t nxjerr ide tjera:

Ns kjo nuk ju jap ide sa duhet, ju mund t merni prap nj hap mbrapa (edhe nj hap tjetr, edhenj tjetr):


10/101

10 | P a g e

VZHGIMI I PROBLEMIT NGA KNDVESHTRIMET E NDRYSHME RIFORMULIMI I MATRICS

Riformulimi i matrics sht nj teknik e thjesht q ndihmon juve t keni kndvshtrime tjeratek problemet biznesore. Ju zgjeron rangun e zgjidhjeve kreative q ju mund ti gjeneroni.

Kjo qasje bazohet n faktin se njerz t ndryshm me eksperienca t ndryshme kan qasje t

ndryshme. Kjo teknik ju ndihmon t vendosni vehtn n mendje t njerzve t ndryshm dheimagjinoni zgjidhjet q mund t vijn me te.


Vendosni pyetjet q do t prdorn n mes t rrjets. I prdorim kutit rreth rrjets pr

perspektiva t ndryshme. Kjo sht nj mnyr e leht e parashtrimit t problemit, kshtu nsenuk ju konvenon ju e ndryshoni ate.


11/101

11 | P a g e

Ju do t punoni n dy qasje t ndryshme pr rikonstruimin e matrics- megjithate ju mund tprdorni kt qasje n mnyra t ndrsyhme.

Qasja e katr P-ve

Kjo qasje bazohet n vshtrimin e problemit nga perspektiva t ndryshme brenda nj biznesi.

Qasja e 4 P-ve vshtron problemin nga kndvshtimet n vijim: Perspektiva e produktit: a ka diqka q nuk sht n rregull me produktin? Perspektiva e planit: a jan biznes planet dhe planet e marketingut gabim? Perspektiva potenciale: nse ne seriozisht do ti rrisim synimet, si do ti arrijm kto rritje? Perspektiva njerzore: prse njerzit zgjedhin nj produkt kundr tjetrit?

Nj shembull i ktij kndvshtrimi sht i treguar m posht:

Qasja e profesioneve

Nj qasje tjetr pr prdorimin e matrics s riformuluar sht t vshtrohet problemi ngakndvshtrimi i specialistve. Pr shembull, mnyra se si mjeku shiqon problemin ndryshe nga see kishte vshtruar nj inxhinjer i ndrtimtaris. Kjo do t ishte ndryshe nga perspektiva emenaxherit t shitjeve.

Idea e matrics s riformuluar rrjedh nga Michael Morgan n librin e tij Krijimi i Risivepuntore (Creating Workforce Innovation)

Pikat kye:

Matrica e riformuluar sht nj teknik formale e cila vshtron problemin nga perspektiva tndryshme. Ndihmon n zgjerimin e numrit t opinioneve t hapura pr zgjidhjen e problemit.

Ju vizatoni nj matric t riformuluar duke postuar pyetje n kutin n mes t nj flete. Dhepastaj ju vizatoni nj rrjet rreth saj. Secila celul do t prmbaj qasje t problemit, shikuar nganj perspektiv.


12/101

12 | P a g e

Nj mnyr e prdorimit t tekniks sht qasja e 4 P-ve. Kjo vshtron problemin ngakndvshtrimet n vijim: Produkti, plani, potenciali, njerzit. Nj grumbull tjetr i perspektivavesht t pyesni vehtn se si profesionet e ndryshme do ti qasn nj problemi. Profesionet edobishme pr t konsideruar do t ishin mjekt, inxhinjert, analistt e sistemeve, menaxher tshitjeve, etc.

ZBATIMI I EKSPERIMENTEVE PROVOKIMI

Provokimi sht nj teknik kreative shum e rndsishme. Sikurse inputi i rastit, punon duke

zhvendosur t menduarit e juaj jasht modeleve t vendosura t cilat ju shfrytzoni pr t zgjidhurprobleme. Si ishte e shpjeguar m par, ne mendojm duke njohur modelet dhe duke reaguar nto. Kto reagime vijn nga eksperiencat tona t mhershme dhe zgjatjet logjike t ktyreeksperiencave. Shpesh ne nuk mendojm jasht ktyre modeleve. Derisa ne mund t dijm

prgjigjn e nj pjese t problemit, struktura e trurit ton e bn m t vshtir pr ne tndrlidhemi n te.

Provokimi, fillimisht sht zhvilluar nga Edward de Bono, dhe sht nj nga mjetet q neprdorim pr t krijuar ndrlidhje n mes ktyre modeleve.

Si t prdort ky mjet:

T fillojm duke br qllimisht deklarata budallaqe (provokime), n t cilat diqka marim si tvrtet pr diqka q ssht. Deklaratat duhen t jen budallaqe pr t shokuar mendjet tona jashtmnyrave ekzistuese t t menduarit. Kur njher kemi br nj deklarat provokative, neather pezullojm gjykimin ton dhe marim ato deklarata pr t gjeneruar ide. Provokimet najapin neve nj piknisje origjinale t t menduarit kreativ.

Si nj shembull, mund t bjm nj deklarat q shtpit nuk duhen t ken kulme. Normalisht

kjo nuk do t ishte nj ide e mir! Megjithate, kjo t qon t mendosh pr shtpi me kulme qhapen, ose shtpi me kulme t xhamit. Kjo do t ju mundsoj t qndroni n shtrat dhe t shiqoniyjet.

Kur njher iniconi provokimin, ju mund ta shfrytzoni ate n mnyra t ndryshme, dukeekzaminuar:

Pasojat e deklaratave far prfitime do t keni far rrethana speciale do ta bjn nj zgjidhje t menur Parimet e nevojshme pr mbshtetje dhe ta bjn ate t funksionoj Si do t funksionoj nga momenti n moment ka do t ndodh nse nj sekuenc e ngjarjeve do t ndryshohet Etj.

Ju mund mund ta shfrytzoni kt si list.Edward de Bono ka zhvilluar dhe popullarizuar prdorimin e provokimit duke prdorurfjalin Po, Po qndron pr provokim operacional. Si dhe si t prdoret Provokimiefektivisht, ai sugjeron q kur t bni nj deklarat Provokimi n publik, ta etiketojm me


13/101

13 | P a g e

Po(p.sh. Po: toka sht e rrafsht). Kjo mbshtetet n gjith antart e audiencs suajq e din pr Provokimin!

Libri i Edward de Bono's duke prfshir edhe Kreativitetin Serioz Serious Creativity,shqyrtojn kt lloj t tekniks n detale.

E sa pr teknika tjera kreative, Provokimi jo gjithmon prodhon ide t mira dhe relevante, mirposhum shpesh edhe i prodhon. Idet e gjeneruara duke prdor Provokimin kan gjasa t jen tfreskta dhe origjinale.

Shembull: pronari i nj shitore t videove po krkon ide t reja pr biznes pr t konkuruar meInternet. Ajo fillon me Provokimin konsumatort nuk duhet t paguajn pr videot e mara meqira.

Dhe pastaj ajo shqyrton provokimin:

Pasojat: shitorja nuk do t mer t ardhura nga qirat dhe pr ate do ti nevojitej njalternativ e re burimeve t parave. Do t jet m lir t huazojn videot nga shitorja se sat shkarkojn filmin ose ta porosisin nga nj katalog.

Prfitimet: shum njerz do t vijn t huazojn video. Shum njerz do t kalojn pranshitors. Shitorja do ta prish tregun pr shitoret tjera t videove n kt rajon.

Rrethanat: shitors do ti duhen t ardhura tjera. Ndoshta pronari mund t shes reklamimen shitore, ose t shes palagaa, mblsira, shishe t vers, ose pica pr njerzit q huazojnfilma. Kjo do ta bn shitorn e saj shitore e nats n shtpi. Ndoshta mund ti huazojvideo/filma njerzve q kan plotsuar nj pyetsor rreth marketingut ose edhe kan shiquarreklamimin 30-sekondsh.

Pas prdorimit t provokimit, pronarja e shitors s videove vendos ta bj nj eksperiment prdisa muaj. Ajo do ti lejoj konsumatorve t huazojn filmat m t mir pa t holla. Ajo vendosfilmat n fund t shitors. Prpara shitors ajo vendos shishet me ver, pijet tjera, palagaat dhemblsirat kshtu q konsumatort duhen t kalojn pran tyre pr ti mar filmat. Afrvideove/filmave ajo shet produkte nga filmat m t mir q jan huazuar.

Nse qasja sht e sukseshme ajo do t hap nj piceri brenda shitors.

Pikat kye:

Provokimi sht nj teknik kreative shum e rndsishme q ndihmon t gjeneroj pikaorigjinale t t menduarit kreativ.

Pr t prdorur provokimin, bni nj koment budalla me qllim, lidhur me problemin q jeniduke menduar. Pastaj pezulloni mendimin dhe shfrytzoni at deklrat si nj piknisje pr tgjeneruar ide.

Shpesh kjo qasje do t ndihmoj juve pr t gjeneruar nj koncept trsisht t ri.


14/101

14 | P a g e

PROCESI I THJESHT I KREATIVITETIT BJE (Do It)

Procesi Bje sht proces kreativiteti.

Teknikat e prshkruara m par n kt sektor fokusohen n aspekte specifike t t menduaritkreativ. Bje procesi i grumbullon dhe prezanton metodat formale t definimit dhe evaluimit t

problemit. Kjo ndihmon t nxjerrni m t mirn nga teknikat kreative

D- Defino Problemin

O- Hape mendjn dhe apliko teknikat kreative

I Identifiko zgjidhjn m t mir

T- Transformo-ndrysho

Kto faza jan t shpjeguara n m shum detale, si m posht.

Si t prdoret ky mjet:

1. Defino Problemin

Ky sektor koncentrohet n analizn e problemit pr t siguruar q pytjet korrekte jan duke uparashtruar. Hapat e m poshtm do tju ndihmojn ta bni kt:

Kontrolloni q ju jeni duke trajtuar problemin, jo simptomet e problemit. Pr t br kt,ju pyetni vetn pse problemi ekziton dhe prsritet deri sa t gjeni rrnjn e tij

Parashtroni caqet e problemit. Punoni pr objektivat q ju duhet ti arrini dhe detyrimet qju i operoni.

Aty ku problemi duket t jet shum i madh, ndajeni n pjes m t vogla. Vazhdoni derisa secila pjes sht e arritshme n kohn e duhur, ose nevojitet nj fush specifike pr ta

kryer. Prmledhni problemin n nj form sa m koncize q sht e mundur. Robert W. Olsen

sugjeron q mnyra m e mir pr t br kt sht q t shkruhen 2 deklarata prproblemin dhe t zgjidhet m e mira.

2. Hape mendjn dhe apliko teknikat kreative

Njher kur e dini problemin q dshironi ta zgjidhni, ju jeni gati pr t filluar t gjeneronizgjidhjet e mundshme. sht shum sfiduese vetm ti pranoni idet e para t mira q ju vijn.Nse bni kt, ju do ti humbni zgjidhjet edhe m t mira.

N kt faz t DO IT (Bje) nuk jemi t interesuar pr evaluimin e ideve. N t kundrtn, ne

jemi duke u munduar t gjenerojm ide sa m t ndryshme q mundemi. Edhe idet e kqija mundt jen rrnjt e ideve t mira. Ju mund t shfrytzoni gjith baterin e tekniks s kreativitetitpr t krkuar zgjidhjn e mundshme. Secili mjet e ka fuqin dhe prfitimin e vet, duke u bazuarn problemin q doni ta zgjidhni. Derisa ju jeni duke gjeneruar zgjidhje, kujtoni q njerzit tjerdo t ken perspektiva tjera pr problemin, dhe sigurisht q do t jet e vlefhsme t pyesni propinionin e kolegve tuaj n kt proces.


15/101

15 | P a g e

3. Identifitko zgjidhjn m t mir

Vetm n kt faz ju zgjidhni idet m t mira q keni gjeneruar. Mund t jet q ideja me e mirsht shum e qart. Do t ishte e vlefshme t ekzaminohet dhe zhvillohet nj numr i ideve para

se t zgjidhni nj.

Teknikat e marrjs s vendimeve t mjeteve t mendjs shpjegojn nj rang t prsosur ttekniks s marrjs s vendimeve. Druri i analizs s vendimeve dhe analiza e fuqis s fushsjan veanrisht t dobishme. Kjo do t ju ndihmoj t vendosni pr zgjidhjet e disponueshme prju.

Kur ju zgjidhni nj zgjidhje, mbajini n mend qllimet e organizats suaj. Shpesh marrja evendimeve bhet e leht kur ju i dini kto.

4. Transformoni

Pasi q keni indetifikuar problemin dhe krijuar nj zgjidhje pr te, faza e fundit sht t

implementoni kt zgjidhje. Kjo involvon jo vetm zhvillimin e nj produkti nga ideja juaj, por egjith ann e marketingut si dhe t biznesit. Kjo mund t mer nj koh t gjat dhe energji tmjaftueshme.

Shum njerz kreativ dshtojn n kt faz. Ata do t ken argtim duke krijuar produktin e ri,si dhe shrbimet q mund t jen paraprakisht shum m prpara se qka sht e disponueshme ntreg. Ata ather do t dshtojn ti zhvillojn ato dhe vshtrojn se si dikush tjetr bn pasuri ngaideja e tyre pas disa viteve.

Faza e par n transformimin s ides sht t zhvilloj nj plan t veprimeve pr transformim.Kjo mund t qoj deri n krijimin e Biznesit ose Planit t marketingut. Kur njher e keni br

kt, puna e implementimit fillon!DO IT sht shkruar nga Robert W Olsen n librin e tij Arti i t menduarit kreativ

Pikat kye:

DO IT sht nj proces i strukturuar i kreativitetit. Duke prdorur DO IT ju siguroni q jeni dukekryer punn esenciale q ndihmon t marim m t mirn nga mjetet e kreativitetit.

Kto hapa jan:

1. Definimi problemit: gjat ksaj faze ju aplikoni nj numr t teknikave t siguroni q ju do tpyetni pytjet e duhura.

2. Hapeni mendjn: ktu ju aplikoni kreativitetin pr t gjeneruar sa m shum prgjigje q shte mundur t pyetjs q ju parashtroni. N kt faz ju nuk i evaluoni prgjigjet.

3. Identifikoni zgjidhjn m t mir: vetm n kt faz ju selektoni zgjidhjn m t mir ngapika e 2. Aty ku keni vshtrsi n selektimin e ideve, prdorni teknikn formale pr t jundihmuar.

4. Transformimi: faza finale sht t bni nj plan t veprimeve pr implementimin e zgjidhjs,dhe ta kryeni ate. Pa implementim, kreativiteti juaj sht steril.


16/101

16 | P a g e

PROCESI I FUQISHEM I ZGJIDHJS SE PROBLEVEMEVE T NDRLIDHURA SIMPLEX

Simplex sht nj mjetkreativiteti i fuqis idustriale. E zhvilluar nga Min Basadur, mer qasjn eDO IT deri n nj nivel m t sofistikuar.

M mir se ta shohsh kreativitetin si nj proces t vetmuar, simplex e sheh si nj cikl tvazhdueshm. Kompletimi dhe implementimi i nj cikli t kreativitetit t qon drejt n ciklintjetr t prmirsimit kreativ.


Simplex i prdor tet faza t treguara si n figur, m posht

Kto shpjegohen:

1. Gjetja e problemit

Shpesh gjetja e drejt e zgjidhjs s problemit sht pjesa m e veshtir e procesit kreativ. Kurprdoni simplex-in, pr problemet q ekzistojn ju keni mundsi pr ndryshime dhe prmirsime.Problemet mund t jen t qarta, ose mund t turren duke prdorur pyetje q ndezin diqka si mposht:

Qka dshirojn konsumatort q ju t prmirsoni? Qka do t bjn m mir nse i kishim ndihmuar? Knd tjetr do t mund ta shfrytzojm duke prdorur kompetencat kryesore? far probleme t vogla do t kemi, q mund t rriten n probleme t mdha? ka ngadalson punn ton ose e bn m t vshtir? ka shpesh dshtojm pr ta arritur? Si mund ta prmirsojm kualitetin? Qka bn konkurenca q ne mund ta bjm? ka sht frustruese dhe irituese?


17/101

17 | P a g e

Kto pytje kan t bjn me problemet q ekzitojn tani. sht poashtu e dobishme nse kishimvshtruar se qfar mund t dim pr t ardhmn. Mendoni pr qka pret tregu dhe konsumatortpr t ndryshuar gjat viteve t ardhshme; problemet q ju mund ti keni prgjat zgjerimit torganizats; ndryshimet sociale, politike dhe legale q mund t i prekin.

N kt faz ju ndoshta nuk keni informata t mjaftueshm pr t formuluar problemin

saktsisht. Mos u brengosni pr kt deri n hapin e 3-t.2. Gjetja e fakteve

Kjo faz sht pr t zbulouar sa m shum informata lidhur me problemin.

Kjo do t ju jep nj njohuri t thell q ju nevojitet:

Prdorni idet m t mira q konkuruesit tuaj i kan pasur Kuptoni nevojat e konsumatorve n detaje Keni n mendje qka sht provuar m par Plotsisht kuptoni proceset, komponentet, shrbimet dhe teknologjit q mund t ju

nevojiten.

Siguroni q prfitimet e zgjidhjs s problemit do t jen t vlefshme pr prpjekjn qkeni dhn

Kjo faz poashtu prfshin edhe vlersimin e kualitetit t informats q ju keni. Ktu shte vlefshme listimi i supozimeve dhe duke rishiquar se a jan korrekte apo jo

3. Definimi i problemitDerisa t vini n kt faz, ju duhet ta dini se qfar sht problemi dhe duhet t dini faktetlidhur me problemin. Nga kjo pik ju duhet t kristalizoni problemin ose problmet qdoni ti zgjidhni.sht e rndsishme t zgjidhni problemin n nivelin e duhur. Nse bni pyetje q jangjithprfshirse, ather ju asnjher nuk do ti keni burimet pr zgjidhjn efektive t

problemit. Nse bni pyetje q jan shum t ngushta , ju mund t prfundoni mezgjidhjn e siptomeve t problemit, se sa me zgjidhjn e vet problemit.

Min Basadur (i cili krijoj procesin Simplex) sugjeroi prdorimin e pyetjs Pse?. Pr tprfshir pyetjn dhe ka ju ndal juve? pr ta ngushtuar ate.

Prshembull, nse problemi sht se njri nga pemt po thahet, pyet qka po i mban drunjt tshndetshm? . Kjo mund ta zgjeroj pyetjn n si mund ta mirmbajm kualitetin e mjedisitton?

ka ju ndal juve? ktu mund t jet e p rshtatshme nuk di si t kontrolloj smundjn q ibn drunjt t thahen

Problemet e mdha jan normalisht t krijuara nga problemet e vogla. Kjo sht faza, gjat scils ju mund t prdorni Drill-Down(Shpimi) teknikn pr t i ndar problemet n komponentem t vogla.

4. Gjetja e Ides

Faza e radhs sht t gjenerojm sa m shum ide q sht mundur. Mnyrat pr t br ktvijn duke pyetur njerzit tjer pr opinionet e tyre, nprmes mjeteve t kreativitetit dheteknikave t mendimit kreativ/lateral t brainstorming-ut.


18/101

18 | P a g e

Mos i vlersoni idet gjat ktij procesi, n t kundrtn, koncentrohuni n sa m shum ide qsht e mundur. Idet e kqija shpesh nxjerrin ide t mira.

5. Zgjidhja dhe Evaluimi

Kur njher ju keni nj numr t zgjidhjeve pr problmein tuaj, sht koha pr t zgjedhur m tmirn. Zgjidhja m e mir mund t jet e qart. Nse jo, ather sht e rndsishm tmendojm kriterin q do ta prdorim pr t zgjidh iden m t mir.

Teknika e marrjs s vendimeve tregon pr nj numr t mjeteve dhe metodave pr t br kt.Veanrisht teknika t mira jan druri i vendimeve, analiza e krahasimit, dhe analiza e rrjets.

Kur keni zgjidhur nj ide, zhvilloni sa m shum q e keni t mundur. sht esenciale pr tevaluar pr t par se a sht vlefshme pr ta prdorur. sht e rndsishm q mos t lejoniegon tuaj t ndrhyj n mendjn e shndosh. Nse idea juaj nuk jep prfitime ather ose shiqonise a mund t gjeneroni ide t reja ose ristartoni gjith procesin. Ju mund t humbni shum kohduke gjeneruar ide t cilat askush nuk i do.

Ka dy teknika pr t br kt. Njra sht gjasht kapelat e mendimit t Edward de Bonos, q

sht nj mjet i prsosur i analizave kualitative. Tjetra sht Analiza e perfitimeve/kostove, qju jep nj baz t mir pr vendimet e bazuara financiarisht.

6. Planifikimi

Kur njher e keni selektuar iden, dhe jeni i bindur se kjo ide ia vlen, ather sht koha taplanifikoni implementimin e saj.

Mnyra m e mir pr t br kt sht ta formoni Planin e veprimeve, i cili tregon se kushshtrihet ku, ka, kur, ku, prse dhe si t kryhet puna. Pr projekte t mdha ndoshta mund t iavlen t prdorn teknika formale t planifikimit.

7. Shitni Iden

Deri n kt faz ju mund t keni br tr kt pun vet ose m nj nj ekip t vogl. Tani ju dot keni nevoj pr t shitur iden tek njerzit t cilt mund ta mbshtetin ate. Ky mund t jet shefijuaj, banka ose menagjeri ose njerz tjer t involvuar n kt projekt.

N shitjn e ides, ju duhet t adresoni jo vetm praktikn e projektit tuaj, por edhe gjrat sipolitika e brendhsme e projektit, frikn e fshehur pr ndryshim etj.

8. Veprimi

M n fund, pas do kreativiteti dhe pregatitjeje, vijnveprat! Kjo sht pjesa kur e gjith puna ekujdesshme paguhet.

Njher kur veprimet nisin, kthehuni ne fazn e par. Gjetja e problemit, pr t vazhduar meprmirsimin e ides suaj.

Libri i Min Basadur-it, Fuqia e Inovacionit eksploron kt proces n m shum detaje.

Pikat kye:

Procesi Simplex sht nj proces i fuqishm, nj qasje e sofistikuar e krijimit/inovacionit. shtshum e prshtatshme pr projekte dhe organizata t do lloji.

Procesi sht i prbr nga 8 cikle. Pas prfundimit t 8 fazave ju e filloni edhe njher pr tgjet dhe zgjidh nj problem tjetr. Kjo ndihmon pr t siguruar prmirsimin e vazhdueshm.


19/101

19 | P a g e

Fazat e procesit:

1. Gjetja e problemit

2. Gjetja e fakteve

3. Definimi i problemit

4. Gjetja e ides

5. Selektimi dhe Evaluimi

6. Planifikimi

7. Shitja e Ides

8. Veprimi

Duke kaluar npr kto faza ju siguroheni q ju i zgjidhni problemet m t rndsishme mezgjidhjet m t mira pr ju. Ky proces ju ndihmon pr t qen intenzivisht kreativ.


20/101

20 | P a g e

DITA 2

MJETET PR T KUPTUAR SITUATAT KOMPLEKSE

Nxjerrja maksimale e informative nga faktet- Vlersimi T kuptuarit e problemit n detaje Drill-Down Identifikimi i shkaqeve t mundshme t problemit shkaqet dhe diagramet efektive T kuptuarit e mnyrs se si faktort ndikojn tek njri tjetri Diagrami i Sistemeve Analiza e fuqive, dobsive, mundsive, dhe krcnimeve SWOT analiza Krijimi i parashikimeve Metoda e analizs s rrezikut

Nxjerrja maksimale e informative nga faktet Vlersimi

Vlersimi sht nj teknik e thjesht mirpo e fuqishme pr nxjerrjn e shums maksimale t

informatve prej nj fakti t thjesht.Si t prdort ky mjet:

Duke filluar me faktin, pyetni pyetjn E ka? p.sh cilat jan implikimet e ktij fakti?Vazhdoni t pyetni derisa ju keni prshkruar t gjitha konkluzionet.

Pr shembull

Vlersimi sht teknik e shfrytzuar nga planifikuesit ushtarak, kshtu q do t marim njshembull ushtarak:

Fakti: Ka ra shum shi mbrm

E ka?

-toka do t jet e lagur

E ka?

Do t shndrohet n balt shpejt

E ka?

-nse shum trupa dhe mjete do t kalojn ktu pari, lvizjet progresivisht do t ngadalsohen dhedo t vshtirsohen deri sa toka bhet edhe me m shum balt.

-E ka?

- ku sht e mundur, lvizni npr rrug t asfaltuara. Prndryshe pritni q lvizjet t jen shumm t ngadalsuara se normalisht.

Derisa me teknikn formale do t ishte e pamundur t vijm deri te konkludimi. Vlersimi jep

nj platform nga e cila ju mund t merni informata shpejt, n mnyr efektive dhe serioze.


21/101

21 | P a g e

Pikat kye:

Duke pyetur e ka? vazhdimisht ju ndihmon t nxjerrni informata t rndsishme t implikuaran fakt.

T kuptuarit e problemit n detaje Drill - Down

Drill Down sht nj teknik e thjesht pr t ndar kompleksitetin e problemit n pjes m tvogla.

Si t prdorim kt mjet:

Pr t prdor kt teknik, filloni me shnimin e problemit n pjesn e majt t nj flete tmadhe. Pastaj, shkruani posht pikat q bjn nivelin tjetr t detajeve pr problemin, n ann emajt t saj. Kto mund t jen faktort q kontribuojn n problem, informatat e lidhura pr te

ose pyetjet e dala nga nga kjo. Ky proces i ndarjs s problemit n komponente quhet drilldown(shpimi)

Pr t gjitha pikat, prsritni procesin. Vazhdoni prgjat ktyre pikave derisa ju plotsisht ikuptoni faktort q kontribuojn n problem. Nse ju nuk mund ti ndani ato duke prdor

njohurit q keni, ather kryeni qfardo hulumtimi q sht i nevojshm pr t kuptuar kt pik.

Duke shpuar npr pyetje ju do t kuptoni m mir ate. Ky proces ju ndihmon t njoftoni dhekuptoni faktort q kontribuojn n te. Drill Down ju parashtron lidhjn e informatave q nuk ikeni pasur m par dhe q kan lidhje me problemin. Poashtu ju tregon saktsisht ku ju nevojitn

informata t m tutjeshme.

Shembull:

Pronari i nj klubi t surfing-ut ka ankesa nga antart pr kualitetin e pakndshm t ujit t

klubit. Kjo dukej si nj problem shum i madh. Ajo fillon analizn si n figur:


22/101

22 | P a g e

Ajo jep nj piknisje pr t filluar me problemin. I nnvizon ku nuk e kupton plotsishtproblemin dhe shiqon se ku i duhej hulumtim i m tutjeshm.

Pikat kye:

Drill Down ndihmon pr t ndar nj problem t madh dhe kompleks n komponente m tvogla n mnyr q t zhvilloni planin pr tu mar me kto pjes. Poashtu ju tregon se cilat pikaju nevojitn pr t hulumtuar n m shum detaje.

Mund t prdort n kombinim me teknikn e 5 Pse-ve pr t siguruar q ju e keni hetuarsecilin aspekt t problemit n mnyr sistematike.


23/101

23 | P a g e

IDENTIFIKIMI I SHKAQEVE T MUNDSHME T PROBLEMIT-DIAGRAMI ISHKAQEVE & EFEKTEVE

Diagrami i shkaqeve dhe efekteve ju ndihmon pr t imtsuar shkaqet e problemit. Prfitimi

kryesor sht se ju shtyen pr ti konsideruar m shum shkaqe t problemit, se sa pr ti shqyrtuarato q jan shum t qarta.

Kjo qasje kombinon brainstorming-un me prdorimin e harts s koncepteve.

Diagrami i shkaqeve dhe efekteve sht poashtu i njohur si Diagrami i Fishbournit, pasi qdiagram i kompletuar mund t duket si skeleti i peshkut.


Ndjekni kto hapa pr t zgjidhur problemin nprmes diagramit t shkaqeve dhe efekteve:

1. Identifikoni problemin:

Prshkruani problemin saktsisht. Aty ku e prshtatshme identifikoni kush sht i prfshir, qkasht problemi, dhe kur dhe si sht shfaqur. Shkruani problemin n nj flet t madhe n njkatrore t vizatuar n pjesn e majt. Vizatoni nj vij prgjat faqs horizontalisht. Ky vizatim icili duket si shpinda e skeletit t peshkut, ju jep hapsir pr t zhvilluar idet.

2.Prpunoni faktet kryesore t prfshira

Tani identifikoni faktort q mund t kontribuojn n problem. Vizatoni linjat e shpinds prdo faktor dhe etiketoni ato. Kto mund t jen: njerzit e implikuar n problem, sistemi, paisjet,materialet, faktort e jashtm, etj. Mundohuni t vizatoni sa m shum faktor q sh e mundur.Nse ju mundoheni pr t zgjidhur problemin si pjes e grupit, ather kjo mund t jet koh emir pr nj brainstorming.

Duke prdor analogjin e skeletit t peshkut, kta faktor q i gjeni mund ti shiqoni sikurse ashtine peshkut.

3. Identifikoni shkaqet e mundshme

Pr t gjith faktort q i merni n konsiderat n fazn e 2., bni nj brainstorm t shkaqeve tmundshme t problemit q mund t jen t lidhura me to. Tregoni kto si linja t shkurta q vijnnga ashti i peshkut. Aty ku shkaku sht kompleks, ather do t isht m s miri ta ndani nnn-shkaqe. Tregoni ashtu q kto linja t vijn nga secila vij e shkakut.

4. Analizoni diagramin tuaj:

Deri n kt faz, ju duhet ta keni nj diagram q i tregoni t gjitha shkaqet q ju mund timendoni pr problemin. Duke u varur nga kompleksiteti dhe rndsia e problemit, ju tani mundt hetoni shkaqet tjera me rndsi. Kjo do t mund t prfshij kryerjn e studimeve, anketave,hulumtimeve tjera. Kjo do t dizajnohet ashtu q ti tregoj se a jan korrekt apo jo vlersimettuaja.

Shembull:

Ky shembull tregon diagramin e Shkaqeve dhe Efektit, t vizatuar nga nj menaxher i cili kaprobleme n lidhje me kooperimin e nj dege t banks:


24/101

24 | P a g e

Example:

Nse menaxheri nuk e ka menduar mir problemin, ai do t ishte ballafaquar me problemin dukemenduar se njerzit nuk jan kooperativ.

N t kundrtn ai kishte menduar se qasja m e mir do t ishte, ta aranzhoj nj takim memenaxherin e banks. Kjo do t i mundsoj atij ta takoj menaxherin shkurt, dhe bisedoj me te prdo problem q ishte duke e ballafaquar.

Pikat Kye

Analiza e shkaqeve dhe efektit (ose analiza e ashtit t peshkut/Fishbone Analysis) jep strukturnpr ti menduar t gjitha shkaqet e problemit. Kjo ndihmon pr t kryer nj analiz t detajuar tsituats.


25/101

25 | P a g e

T KUPTUARIT E MNYRS SE SI FAKTORT NDIKOJN TE NJRI TJETRI DIAGRAMI I SISTEMIT

Diagram i sistemit sht nj mjet i fuqishm q ndihmon pr t kuptuar se si punon nj sistem

kompleks . sistemet e analizuara mund t jen nga biznesi, e deri te modelet biologjike tpopullats, e tek ndikimi i polisave sociale, etj.

Diagramet e sistemit pjesrisht t ndihmojn n paraqitjn e efektit t nj faktori n gjrat tjera.Ato jan mjete t shklqyeshme pr t treguar ndikimet afatgjate t nj ndryshimi.

Me rndsi, nj diagram i mir i sistemit do t tregoj se si ndrimi i nj faktori mund t ushqejprgjigjn ndaj vet atij faktori.

Vizatimi i nj diagrami t sistemit sht mnyr e mir pr t filluar ndrtimin e nj modeli

kopjuterik. Kjo teknik ju ndihmon t takoni strukturn e sistemit q modelohet. Tregon faktort

dhe lidhjet q jan t rndsishme dhe ndihmon pr t filluar numrimin e lidhjeve ndrmjetfaktorve.


Lidhjet ndrmjet faktorve:

N zemrn e prdorimit t diagrameve t sistemit sht idea e lidhjs s faktorve pr t treguarndrlidhjen ndrmjet tyre.

Pr shembull, nj kompani mund t lidh faktort e kualitetit t produktit dhe knaqsin ekonsumatorve. sht menduar se duke u prmirsuar kualiteti i t mirave/produktit, atheredhe lumturia e konsumatorit do t prmirsohet. Ne mund ta tregojm kt me nj shigjet q ilidh kta dy faktor:

Lidhja n mes dy faktorve

S-ja tregon q faktort lvizin n mnyr t njejt-prgjat prmirsimit t kualitetit edheknaqsis s konsumatorve. Kjo shigjet tregon drejtimin e lidhjes: rritja e lumturis skonsumatorit nuk do t thot rritja e kualitetit t s mirs!

Kjo ndrlidhje punon edhe n mnyr tjetr. Kompania mund ta lidhe mimin me prceptimin ekonsumatorve pr vlern e mir t produkteve t kompanis. Kjo sht e treguar m posht:

Lidhja e kundrt ndrmjet dy faktorve


26/101

26 | P a g e

O-ja paraqet lidhjn q punon n drejtim t kundrt: n kt rast nse e rrit mimin, prceptimi ikonsumatorve pr vlern e mir zvoglohet.

Reagimet unazore:

Reagimi (Feedback) sht nj koncept i rndsishm n prdorimin e diagramit t sistemeve-nshum raste ndrimi i nj faktori do t ket ndikim n faktorin tjetr, i cili pastaj do t ndikojsrish tek i pari.

Feedback-u ose do t zvogloj ndikimin e ndryshimit ose do t zmadhoj ate.

Unazat balansuese:

Aty ku feedback-u zvoglon ndikimin e ndryshimit, kt e quajm unaz balansuese. Shmbulli im poshtm tregon nj rast t unazs balansuese, ku nj kompani e shrbimeve nn-burimoretenton ta rris kualitetin:

:

N kt situat, prmirsimi i kualitetit t qon tek knaqsia e konsumatorve, e cila t qon tekrritja e krkess s shrbimi t kompanis. N tentimin pr ti takuar kto krkesa, kompania kam pak koh pr ti prkushtuar konsumatorve individual, gj e cila zvoglon aftsin pr tprmirsuar m tutje kualitetin.

Vrej nj shigjet rrethore n mes t unazs. Kjo tregon n cilin drejtim unaza sht duke vepruar.

N diagrame komplekse me m shum unaza, kjo shigjet do t ishte etiketuar dhe do tiindentifikoj unazat.

Grafiku i m poshtm paraqet se si kualitetin e shrbimit do t mund t ndryshoj varsisht ngakoha:


27/101

27 | P a g e

Unazat e prforcuara:

Aty ku reagimet rrisin ndikimin e ndryshimit, kt e quajm unaz prforcuese. Shembulli itreguar m posht paraqet nj rast ku nj teatr sht duke tentuar ta prmirsoj profitabilitetinduke investuar m shum n produksion.

Sa m shum investim bhet n produksion, teatri sht i aft t paraqet m shume shfaqje tthjeshta me aktor t famshm. Shfaqjet e mira do t sjellin rishkrime m t mira, dhe pr ate edhetiketa t shitura m shum. Kjo to t sjellte porfitabilitet m t madh dhe m shum t holla prt investuar n produksionet e ardhshme.

Nj grafik tregon se si shitja e tiketave varet nga koha:


28/101

28 | P a g e

Kjo tregon se si investimi rritet me kalimin e kohs. Po ashtu i injoron disa fakte t rndsishme:s pari se sht nj numr i caktuar i ulseve n teatr, dhe e dyta se faktort e jashtm si jankonkurrenca dhe prmbushja e tregut m n fund do t limitoj rritjn. N diagramin e sistemit qtregon se si operon teatri, kta faktor do t shfaqeshin si unaza balansuese q ndikojn nunazn prforcuese.

Faktort e jashtm:

Diagrami i sistemit q kemi shiquar deri mtani, plotsisht e injoron ndikimin e ktyre faktorven te.

N shembullin e unazs balancuese ne kemi besuar se krkesa sht rritur sa m shum qkonsumatort bhen t knaqur. N realitet krkesa sht shum e mundur t ndikohet ngasituata e ekonomis. Kjo sht e paraqitur n diagramin e modifikuar m posht:


29/101

29 | P a g e

Ktu paraqitet nj faktor i jashtm i etiketuar si ndrlidhje e shigjets e drejtuar n pjesn e duhurt diagramit t sistemit.

Vrimat:

N shembullin e unazs prforcuese ne kemi lidhur shitjn e ulseve t teatrit me investimin nproduksion. ka nuk kishim mundur ta ndrtojm n model sht fakti se ka numr t limituar tulseve.

N mnyr t pashmangshme kjo kap shitjn e tiketave prderisa teatri seriozisht i mrzitkonsumatort nse shesin m shum tiketa se sa ka ulse.

N ndrtojm kt model me iden e Vrims. Ka vrima ndrmjet numrit t ulseve (nj faktor ijashtm q kemi, por t cilin ende nuk e kemi ndrtuar n model), dhe numrin e ulseve tprdorura(shitura)

Sa m shum q shet bileta teatri aq m shum zvoglohet vrima. N nj pik t veant nuk do tmund t shet m bileta. Rritjet n investime m shum se kjo pik mund t mos rezultojn m nprofit.

Kt e paraqesim duke ndryshuar diagramin, pr ti paraqitur faktort e jashtm si dhe limitin enumrit t ulseve dhe poashtu paraqitur vrimn:


30/101

30 | P a g e

Kur ulset shiten, p.sh kur ka ulse t lira-ulse t shitura = 0, ather profiti nuk do t rritej mshum prveq ns faktor tjer vendosn n sistem.

Keni n mendje q sht shum e rndsishme ta keni definicionin korekt t vrims pr modelintuaj.

Vonesa:

Ndikimi i voness sht fusha e fundit kur duhet t marim n konsiderim diagramin e sistemit.

N mnyr ideale, kur kishim br ndryshim n sistem automatikisht do t ndrohej sistemi n

gjendjn prkatse. N realitet gjithmon ka vones para se t prshtaten faktort, ather kurbhet ndryshimi. Kjo vones mund t ndodh n sistemin mekanik, thjesht si rezultat i inercionitdhe frkimit. N sistemin njrzor do ndodh kur njerzit marrin koh pr t komunikuar, kurmarrin koh pr tu adaptuar n idejat e reja dhe implementimin e ndryshimit.

Ne mund ta paraqesim kt vones n nj model t thjesht duke prdor Antilopt dheGetopard. Sa m shum rritet numri i antilopve, m shum ushqim ka pr getopard. Mshum getopard do t mbijetojn dhe do t ken mundsi t kultivohen.

Nj pjes e voness brenda sistemit jipet me gjatsin e kohs q mer pr nj getopard pr tlindur dhe rritur. Pjesa tjetr paraqitet kur getopardt pa ushqim marrin koh t vdesin.

Reagimi ndodh kur getopardt vrasin antilopt. Sa m i madh numri i getopardve aq m i madhndikimi i popullimit t antilopve.


31/101

31 | P a g e

Sistemi i mposhtm tregon kt:

Keni n mendje dy vijat q tregojn lidhjn ndrmjet antilopve dhe getopardve. Kjo tregon senj form e voness ndikon n ndryshimin e ndrlidhjs s faktorve tjer.

Nse nuk kishte pasur vones brenda sistemit, do t kishim shiquar nj grafik m numr tgetopardve n varsi me kohn:

Ktu ndryshimet do ishin t menjhershme. do ndryshim n popullimin e antilopve do tprshtatej menjher me popullimin e getopardve. Getopardt shtes do ti hanin antiloptshtes, dhe pastaj t vdesin njekohsisht.

Vonesa n sistem ndikon t sillet sistemi n nj mnyr tjetr:

S pari, popullimi i getopardve do t merr koh t rritej Dhe s dyti, popullimi i madh i getopardve do t vazhdoj t ushqehej prderisa ushqimi

do t filloj t paksohej.

Ky numr i getopardve do t ndikoj n reduktimin e madh t antilopve


32/101

32 | P a g e

Ather kjo do t qoj n qarrje te popullatas s getopardve prgjat mungess sushqimit t tyre

Popullimi i anilopve do t prmirsohej pasi q do t ket m pak getopard q cenojnnumrin e tyre

Nse asgj tjetr nuk ka ndikim n sistem, ather numri i getopardve mund t osciloj si mposht:

Kjo ndodh prderisa popullimi i getopardve vazhdimisht prshtatet, s pari n rritje pastaj nrrnje. N kt sistem, sa m shum q mer koh pr getopardet t lindin dhe pastaj vdesin ngauria p.sh. sa m shume ka vones- m shum do t ket ndryshime n popullimin e tyre.

Prmirsimi i modelit t sistemit:

Modelet q kemi shiquar deri m tani, kan qen t thjeshta kan injoruar shum ndikime. Prshembull, n modelin e antilopve dhe getopardve, ne kemi injoruar ndikimin e smundjeve,thatsirs, aktivitetit human, etj.

Ne prmirsojm modelin duke ndrtuar sa m shum faktor t jashtm q mundemi. Ne pastajmundemi t thjeshtsojm ato duke eliminuar kta faktor qe kan ndikim t paprfillshm.

Faktort e jashtm mund t jen:

Natyral-koha, resurset natyrale, smundjet, ndryshimet e mjedisit etj. Tekonologjike- teknologjit e reja, ndryshimet n teknologji, etj. Humane- psikologjike, emocionale, ambicioze, pritjet etj. Politike: ideologjit, korrupsioni, efektiviteti, interesi, etj. Sociale vlerat, inercioni social, traditat, filozofit, etj. Financiare gjendja e ekonomis, kapitlai i disponueshm etj. E t tjera.


33/101

33 | P a g e

Prfundimisht ju mund t prfundoni me nj model t prbr nga nj numr i unazaveprforcuese, unazave balansuese, dhe faktorve t jashtm. Shembulli i paraqitur m poshttregon pr nj diagram m t sofistikuar t sistemit pr antilop dhe getopard:

Keni n mendje se ky diagram sht nj shembull dhe jo domsdoshmrisht reflekton se sipopullimi i antilopve dhe getopardve operon n jet reale.

Diagram i sistemeve si baz e modeleve kopjuterike:

Njher kur keni formuar nje lidhje ndrmjet faktorve n diagramin tuaj, ju mund t shiqoni seku mund ti vendosni numrin e ndrlidhjve. N shembullin e lartprmendur ju mund t gjeni sethatsira prgjysmon numrin e barit q sht i disponueshm pr antilop, dhe se popullimi iantilopve zvoglohet pr nj t tretn.

Ju mund t ndrtoni kt ndrllidhje n nj model kopjuterik. Nj metod e dobishme pr tfilluar kt sht t ndrtohet modeli s pari n nj flet t madhe.

Ju mund ta prdorni kt model pr t br parashikime duke ndryshuar faktort n te. Kjo do tmundsoj t vlersoni ndikimin n sistemin tuaj nga faktort e jashtm, dhe t hulumtoni efektine ndryshimit t br brenda sistemit.

Pikat kye:

Diagram i sistemeve ju lejon juve t modeloni n at mnyr ashtu si kopleksiteti i sistemit. Julejon t mendoni pr mnyrn n t ciln faktort prbrenda sistemit bashkveprojn dheushqejn njra tjetrn.

Ju do t ishit n gjendje t analizoni:

Si jan faktort e ndrlidhur, dhe se si nj faktor do t ndryshoj kur m par ka ndryshuar Se si faktort mund t reagojn ose n unazat balansuese ose n ato prforcuese Se si faktort e jashtm ndikojn n sistem Se si vrimat operojn


34/101

34 | P a g e

Se si vonesa ka ndikim n sistem T gjith kompleksitetin e sistemit

Analiza e fuqive, dobsive, mundsive dhe krcnimeve-SWOT analiza

SWOT analiza sht nj teknik e fuqishme pr kuptimin e fuqive dhe dobsive si dhe rishiqimitek mundsit dhe krcnimet me t cilat ballafaqoheni.

Nse prdoret n kontekstin biznesor, ju ndihmon pr t gdhendur nj vend t qndrueshm n

treg. Nse prdoret n kontekstin personal, ju ndihmon t zhvilloni kariern tuaj n mnyr q tmr avantazh nga talentet, aftsit dhe mundsit q keni.

Analiza e SWOT-it

Qka e bn SWOT-in t fuqishm sht se mund t ju ndihmoj t zbuloni mundsit q jan mirt parashtuara pr shfrytzim. Dhe duke kuptuar dobsit e biznesit tuaj, ju mund t menaxhoni

dhe eliminoni krcnimet q n t kundrtn nuk do t kishit mundur t i vreni.M shum se kaq, duke shiquar tek vetvetja dhe konkurrenca juaj gjat prdorimit t SWOT-it,ju mund t filloni ta mjeshtroni strategjin q ju ndihmon pr t dalluar vetvetn ngakonkurrenca juaj, q n mnyr t suksesshme t konkuroni n treg.


Pr t kryer nj SWOT analiz, prgjigjuni pyetjeve n vijim:

Fuqit:

far prparsi ka kompania juaj? ka mund t bni m mir se tjert? N far burime unike dhe me mim t ult keni qasje? ka shohin njrzit n treg, si fuqi tuajn? far faktor nnkuptojn se jumerrni shitjet:

Konsideroni kt form si nj perspektiv t brendshme, dhe nga kndvshtrimi i konsumatorvedhe njerzve n treg. Bhuni real: sht shum e leht t jeni viktim e sindromit, nuk shtshpikur ktu (nse keni vshtrsi me kt, provoni t shkruani nj list t karakteristikave tuaja.Disa nga kto shpresojm t jen fuqi!)

N vshtrimin e fuqive tuaja, mendoni ato n lidhje me konkurencn q keni- pr shembull, nse

krejt konkurenca juaj shrben nj produkt t kualitetit t lart, ather produkti i kualitetit t lartnuk sht fuqi n treg, sht nj nevoj.

Dobsit:

ka mund t prmirsoni? ka duhet t evitoni? ka shohin njrzit n tregun tuaj si dobsi?


35/101

35 | P a g e

far faktor ju humbin shitjet?Edhe njher, konsideroni kt form si baz t jashtme dhe t brendshme: a iperceptojn njerzit tjer dobsit q ju nuk i shihni? A sht konkurenca juaj m e mir seju? sht m s miri t jeni real tani, dhe ballafaqoni me fardo t vrteta t pakndshme.

Mundsit: far mundsi t mira jeni duke i ballafaquar Pr cilat trende interesante ju jeni i vetdijshm?Mundsi t dobishme mund t jen:

Ndryshimet n shkall t ult dhe t gjr t ndryshimeve teknologjike dhe t tregut Ndryshimet n polisat e qeveris, q kan t bjn me fushn tuaj Ndryshimet n modelet sociale, profilet popullats, ndryshimet e jetess, etj.

Nj qasje e dobishme pr gjetjn e mundsive sht t shiqohet n fuqit e juaja dhe pyetni

vetvetn se a hapin kto ndonj mundsi.Pr ndryshim, shiqoni tek dobsit e juaja dhe pyetni vetvetn se a mund t krijoni mundsi dukei eliminuar ato.

Krcnimet:

Me far pengesa ju ballafaqoheni? ka sht duke br konkurenca juaj, pr ka ju duhet t brengoseni? A jan duke u ndryshuar specifikat pr punn, produktin dhe shrbimet q ju bni? A sht duk e krcnuar ndryshimi i teknologjis pozitn e juaj? A keni borxh ose problem me qarkullim t paras? A mund ta krcnoj njra nga dobsit biznesin tuaj?

Duke kryer kt analiz, shpesh do t ndriqoni- aspektin e far duhet t ndrmeret dhe dukevendosur problemet n perspektiv.

Fuqit dhe dobsit jan shpesh faktor t brendshm t organizats. Mundsit dhe krcnimetshpesh ndrlidhen me faktor t jashtm. Pr kt arsye SWOT analiza sht shpesh e quajturAnaliza e Brendshme-Jashtme si dhe matrica e SWOT-it nganjher quhet Mjeti i AnalizsMatricore.

Ju poashtu mund t aplikoni SWOT-in tek konkurenca juaj. Duke e br kt, ju do t filloni tshifni se si dhe me knd jeni n konkurenc.


36/101

36 | P a g e

Ndihm:

SWOT-i mund t prdort n dy mnyra- si nj akullthyes, dukendihmuar njerzit ta formulojn strategjin e vrjs s topit n loj(kick off strategy), ose n nj mnyr m t sofistikuar si nj mjet

pr strategji serioze. Nse e prdorni si nj mjet pr strategji serioze,sigurohuni t jeni rigoroz n mnyrn se si e aplikoni:

Pranoni vetm deklarata precise, t vrtetueshme (avantazhii kostit t $ 10/ton n burimin e lnds s par, se sa vlerae mir e parave)

N mnyr t pamshirshme reduktoni listn e faktorve dhejepni prioritetet faktorve, q t kaloni kohn duke menduarpr faktort q kan m shum rndsi

Sigurohuni q opcionet e gjeneruara jan prkujdesur deri nfazat e m vonshme t procesit t formimit t strategjis.

Aplikoni ate n nivelin e duhur-pr shembull, n nj produktose linj te prodhimit, se sa tek e gjith prodhimi ikompanis

Pasuroi me mjete tjera q gjenerojn opcione- asnjra nuksht plotsisht e kuptueshme

Shembull:

Fillimi i nj biznesi konsulentsh, mund ta vizatoj kt matric t SWOT-it

Fuqit:

N mund t prgjigjemi shum shpejt pasi q nuk kemi nevoj pr aprovim ngamenaxhimi i lart

Ne mund t japim kujdes t veant konsumatorve, pasi sasia e vogl e puns q kemi,nnkupton me shum koh pr ti prkushtuar klientve.

Konsulenti jon kryesor ka reputacion t fuqishm treg Ne ndryshojm drejtimin shpejt, nse qasja jon nuk sht duke funksionuar Kemi pak ngarkesa, kshtu q mund ti ofrojm vlera t mira konsumatorve

Dobsit: Kompania jon nuk ka prezenc n treg dhe nuk ka reputacion Kemi pak staf dhe aftsi t cekta n shum fusha Jemi t ndjeshm pr t mbshtetur stafin i cili smuhet, largohet etj. Qarkullimi jon i paras do t jet i dyshimt n fazat e hershme


37/101

37 | P a g e

Mundsit:

Sektori i biznesit ton sht n zgjerim e sipr, me shum mundsi suksesi n t ardhmen Kshilli lokal dshiron ti inkurajoj bizneset lokale me pun aty ku sht e mundur Konkurenca jon mund t jet e ngadalshme pr tu adoptuar me teknologjit e reja

Krcenimet:

A do ta ndryshoj zhvillimi i teknologjis tregun ton jasht mundsive pr tu adoptuar Nj ndryshim i vogl n fokusin e konkurencs son mund t fshij gjith pozitn q

kemi arritur n treg.

Ku konsulenca mund t vendos t specializohej n prgjigje t shpejt, nj vler e mir prbizneset lokale. Marketingu do t zbatohej n publikimet lokale pr t marr prezencn m t mirt mundhsme t buxhetit reklamues. Konsulenca duhet t jet n hap me kohn, me ndryshimetteknologjike aty ku sht e mundur.

Ju mund t vreni kt analiz n diagramin n formatin e m poshtm.

Pikat Kye:

SWOT Analiza sht nj platform e thjesht po shum e fuqishme pr analizn e fuqive,dobsive, mundsive dhe krcnimeve t kompanis suaj. Kjo ju ndihmon pr tu fokusuar n fuqi,


38/101

38 | P a g e

minimizoni krcnimet, dhe t merni avantazhin m t madh t mundsive q jan tdisponueshme pr ju.

Kjo sht njra nga 27 strategjit biznesore dhe personale te provokimet e t menduarit.

Krijimi i parashikimeve me SPREADSHEET (fletushk tabelare)

Parashikimi i qarkullimit t paras, ju ndihmon pr t ndrtuar nj model t mnyrs n t cilnparaja qarkullon prbrenda projektit ose organizats. Ato ju ndihmojn t parashkoni se shitjet

ose t ardhurat t cilat i parashikoni do t mbulojn koston e operimeve. Ato poashtu ju lejojn tanalizoni se a do t jet projekti mjaftueshm dhe profitabil pr ti arsyetuar prpjekjet q ju i

bni.Parashikimet e qarkullimit t paras mund poashtu t jen t dobishme pr analizn e financavepersonale. Kjo sht e dobishme kur ju jeni duke i mar disa vendime t vshtira financiare.

Duke br parashikime t qarkullimit t paras n nj spreadsheet(tabel), ju mund t hulumtonindikimin e faktorve q hyjn n ndryshimin e parashikimeve. Nse keni strukturuarspreadsheet-in ather ju mund t vreni pak ose shum efektin e ndryshimeve q mund t keni.


39/101

39 | P a g e

Normalisht qarkullimi i paras strukturohet n nj mnyr standarde, e cila sht e shpejguar mposht. Edhe disa lloje tjera mund t zbahtohen me prdorimin e tabelave. Nj mnyr e mir prti strukturuar ato, sht q s pari ti analizoni sistemin i cili sht duke u analizuar me diagramine sistemeve. Ky diagram i sistemeve do ta tregoj ndrlidhjn ndrmjet faktorve. Ather jumund ti prcaktoni sasin e ktyre lidhjeve dhe ndrtoni nj model bazuar n to. Struktura e

modelit varet nga sistemi i cili modelohet.Si t prdoret ky mjet:

Ne bjm strukturn e qarkullimit t paras n form t tabels. N tabel kemi kolonat prseciln period(normalisht muaj)prbrenda parashikimit. Rreshtat tregojn lvizjet individuale tparas si jan shitjet e produktit, kosto e produkteve dhe shpenzimet tjera n veanti.

Ne krijojm tabln pr parashikim n tri periudha. Shiqoni shembullin e m poshtm:

1. Krijoni titullin e kolons:Vendosni periudhn kohore npr t ciln dshironi t bni parashikimin, dhe gjatsin eperiudhave brenda saj. Parashikimi tipik do t zgjat 1 ose 2 vite, me periudha mujore.

Kjo do t ju jap nj titull t kolons, pr shembull, lvizja e paras, janar, shkurt, mars,prill, etj.

2. Ndrtoni titujt e rreshatve n 3 grupe kryesore: T ardhurat

Kto rreshta paraqesin t ardhurat e pritura prgjat periodave. Vendosni nj rresht tveant pr do burim t t ardhurave. Shembujt mund t jen:

Shitjet e ABC produktit Shitjet e BCD shrbimit

T ardhurat nga investimet Etj.

Aty ku kostot e operimeve jan drejtprdrejt t varura n shumn e shitur, ju mund tvendosni t largoni koston direkte t shitjeve t bra brenda grupit t rreshtave. N fundt grupit vendosni subtotalin e grupit.

T daluratKto rreshta tregojn t gjitha kostot e juaja, t prshkruara nga tipi i kostos. Shembullmund t jet:

Pagat e stafit Taxat Gjrat stacionare Telefoni Etj.


40/101

40 | P a g e

Vendosni nj subtotal n fund t ktij grupi

Totali:Ky rresht tregon totalin e t ardhurave minus totali i rreshtave q paraqesin t dalurat pr muajin.Kjo tregon profitin ose humbjn e muajit.

Posht ksaj, vendosni nj total. N kt rresht shtoni profitin dhe humbjn pr at periudh,tregon pozitn financiare tuajn n fund t periudhs.

3. Vlerat e prafrtaDeri m tani, ju duhet t keni nj tabel t shnuar me kolona dhe tituj t rreshtave. Tanimbushni vlerat n celulat e tabels suaj. Nj mnyr e leht pr t br kt sht tmbushni kolonn e par, e pastaj t prdorni funksionin n excel fill.right pr tkopjuar vlerat prgjat, dhe ti prshtatni vlerat n kolonat tjera.

Kur filloni projektimet pr shitje t nj biznesi t ri, keni n mendje q ju nuk do t shitniaq shum derisa konsumatort nuk i shihni duke prmendur biznesin tuaj pr disa her(6ose 7 her). Prafrimet tuaja pr shitje do t jen shum m t disponueshme nse i

bazoni ose n t ardhurat e viteve t kaluara, testet e marketingut ose n kualitetin e mirt hulumtimit t tregut.

Kur jeni duke shkruar vlerat pr kosto, mundohuni aty ku sht e mundur t vendosniedhe projeksione t kosotve t vitit t kaluar, nse nuk sht e mundur, vendosni vlerat eprafrta tuajat n kuotat e mimeve reale. Kjo i mundson vlerat e prafrta t jen sam realistike q sht e mundur.

4. LlogaritniN pakot e tabelave m moderne kjo do t ndodhte automatikisht, duke ju jap totaletashtu si sht diskutuar n pjesn e dyt. Ashtu si i shnoni t dhnat dhe i ndryshonivlerat e celulave brenda tabels, ju duhet t vreni se totalet periodike dhe totali kryesorndrohet njkohsisht.

Parashikimi i qarkullimit t parave sht nj teknik e thjesht pr t shiquarrrezikshmirn e projektit. Analiza e kostos/prfitimit sht diqka tjetr. Kto jan teknikat mira pr marrjn e vendimeve q prfshijn shuma t vogla t parave. Kur shuma tmdha jan t prfshira(pr shembull, transakcionet e tregjeve financiare), evaluimet eprojekteve mund t bhen komplekse dhe art i sofistikuar, q i prdor m shum teknikatformale. Fundamentet e ksaj jan t shpjeguara n parimet e Korporatave Financiare ngaRichard Brealey dhe Stewart Myers.

Shembull:

Nj entuziast i motorrve ka vendosur q dshiron t ngrit nj kompani pr qiran emotorve. Ai i ka hulumtuar shpenzimet pr ngritjn e ksaj kompanie dhe ka llogariturnumrin e javve t qirras q mund t shes prgjat vitit. Vreni se ai ka qen shumoptimist duke shpresuar pr t shitur gjat gjith javve prgjat sezons nga korriku dhegushti. Ai do t jepte mimin e njejt sikurse konkurrenca e tij prgjat festave. Ai e bnparashikimin e qarkullimit t paras kshtu:

Edhe pse skema e biznesit q ai dshiron ta ngrit do t kthehej n nj profit t vogl ndr 10 000$ n fund t vitit, ai do t jet n rrezik pr 18000 $ n fund t marsit. Prveq nse ka kt shum


41/101

41 | P a g e

t t hollave t ruajtura, ose do t rregulloj marrjn e nj huaje, q tregon q modeli i propozuar ibiznesit t tij nuk sht i realizueshm.

Ai sapo ka kursyer shum koh, para dhe stres duke prdorur parashikimin e qarkullimit tparas.

Pikat kyce:

Parashikimet e qarkullimit t paras jan mjete t rndsishme pr hulumtimin se a sht njbiznes i realizueshm apo jo. Ato ju lejojn juve t eksperimentoni me ndryshimin e faktorve,dhe t vshtrosh ndikimin q ky ndryshim do t ket. Tabelat jan t pamueshme prparashikimin e qarkullimit t paras.

Ne mund t ngrisim parashikimin e qarkullimit t paras n kto faza:

1. Duke vendos titujt e kolonave pr periudha (normalisht muaj) prgjat parashikimit.2. Duke krijuar tre grupe kryesore t rreshtave Rreshtin e t ardhurave, s bashku me subtotal Rreshtin e shpenzimeve, me subtotal Periudhn totale dhe totalin rrjedhs3. Futja e vlerave npr celula: idealisht ju duhet ta formoni kt duke futur t dhna reale,

ose nga informatat e hulumtimit t tregut formal. Nse kjo nuk sht e mundur, ather judo t duhej t shfrytzoni vlerat m t prafrta q mund ti keni.

4. LlogaritjaMETODA E ANALIZS S RREZIKUT

Gati gjithqka q bjm n botn e biznesit prfshin nj lloj rreziku: ndryshon zakoni ikonsumatorve, konkurrenca e re paraqitet, faktort jasht kontrollit tuaj mund ta vonojn

projektin etj.. Mirpo analiza e rrezikut formal dhe menaxherial mund t ju ndihmoj pr tivlersuar kto rreziqe dhe pr t vendosur qfar veprime t ndrmerni pr ti minimizuar pengesate planeve tuaja. Ato poashtu do t ju ndihmojn pr t vendosur se strategjit q i prdoni pr tkontrolluar rrezikun a jan kost-efektive apo jo.


Ktu ne definojm shtrirjn e prceptuar e humbjs s mundur. Njerz t ndryshm do tkishin vshtrime t ndryshme t ndikimit t rrezikut-qka mund t jet nj rrezik i vogl pr njperson, mund t ja shkatroj mjetet e jetess personit tjetr.

Nj mnyre e numrimit t riskut sht t llogaritet vlera e tij si:

Rreziku= probabiliteti i ngjarjs X kosto e ngjarjs

Duke br kt, ju i lejoni juve t krahasoni rrezikun objektivisht. Kjo qasje formalisht prdortn marrjn e vendimeve me Drurin e Vendimeve

Pr t ndrmar nj analiz t riskut, ndjekni kto hapa:


42/101

42 | P a g e

1. Identifikoni krcnimet:Faza e par e analizs s rrezikut sht ti identifikoni krcnimet q ju iballafaqoni. Krcnimet mund t jen

*Humane-prej individve deri tek organizatat, smundjet, vdekja etj.

* Operacionale nga prqarja e operimeve, humbja e qasjs tek asetet kryesore,dshtimet n furnizim etj.

Reputacionale- nga humbja e partnerit t biznesit ose puntorit t mir deri tekreputacioni n treg.

Procedurale- nga dshtimet n kontabilitet, sistemit t brendshm, kontrolls,organizimit, mashtrimit, etj.

Projekte-risku i punve q marrin shum koh, produkteve t pamjaftueshme, shrbimevekualitetit, etj.

Financiare- dshtimi i biznesit, tregu i letrave me vler, interesi, pa punsia, etj. Teknike- prparimet n teknologji, dshtimet teknike, etj Natyrale- krcnimet nga koha, katastrofave natyrore, aksidenteve, smundjeve, etj. Politike- ndryshimet n taksa, opinioni publik, politikat e qeveris, influenca e jashtme

etj.

Tjerat- analiza e pes forcave t Preterit do t mund t ju ndihmoje ti identifikoni rreziqettjera.

Kjo analiz e krcnimeve sht e rndsishme pasi q sht shum leht pr ti rishiquarkrcnimet m t rndsishme. Nj mnyre pr ti kapur ato sht t prdonri nj numr prqasjet e ndryshme:

S pari, shkoni prgjat lists e lart prmendur, pr t gjet se a aplikohet ndonjra E dyta, mendoni pr sistemin, organizimin ose strukturn q ju operoni, dhe analizoni

rrezikun e secils nga kto pjes

Shiqoni nse ka dobsi brenda ktyre sistemeve dhe strukturave Pyetni njerzit tjer, q mund t ken perspektiva tjera

2. Vlersoni rrezikun:Kur njher i keni identifikuar krcnimet q ju i ballafaqoni, hapi tjetr sht t

punoni m gjasat e krcnimeve q mund t realizohen dhe t vlersoni ndikimin.Njra nga qasjet sht t bni prafrimin e probabilitetit t ngjarjs q ndodh dhe t shumzonikt me shumn q do t ju kushtoj pr ti rregulluar gjrat nse kishte ndodhur diqka. Kjo ju japvlern e riskut.


43/101

43 | P a g e

3. Menaxhimi i rrezikutKur njher keni kuptuar vlerat e rrezikut me t cilin ju ballafaqoheni, ju mund t filloni tkrkoni mnyrapr menaxhimin e ktyre vlerave. Kur jeni duke br kt sht rndsishme tzgjidhni qasjet kost efektive-n t shumtn e rasteve, nuk ka kurfar qllimi nse harxhoni mshum duke e eliminuar rrezikun, se sa kosto e vet ngjarjs nse shkaktohet. Shpesh, sht m

mir t pranoni rrezikun se sa t prdoni burime t shumta pr ta eliminuar ate.Rreziku mund t menaxhohet n shum mnyra:

Duke prdorur asetet ekzistuese:ktu burimet eksituese mund t prdorn pr ta kundrshtuar rrezikun. Kjo mund tprfshij prmirsimet e metodave ekzituese dhe sistemeve, ndryshimet n prgjegjesi,prmirsimet n kontabilitet dhe kontrolli brendshm, etj.

Planifikimi i pasiguris:Ju mund t vendosni t pranoni nj rrezik, por zgjidhni t zhvilloni nj plan pr tminimizuar efektet e rrezikut nse ndodh. Nj planifikim i pasiguris do t ju mundsoj t

zbatoni veprime t menjhershme, me minimumin e kontrollit nse e gjeni vetn n krizat menaxhimit t situats. Planifikimi i pasiguris poashtu bn pjes n Planifikimin eVazhdueshm t Biznesit (PVB) ose Menaxhimin i Vazhdueshm i Biznesit(MVB)

Duke investuar n burime t reja:Analiza e rreziqeve duhet t ju jap bazat pr vendimin se a duhet t sjellni m shumburime pr kundrvnien e rrezikut. Kjo mund t prfshij edhe sigurimin e rrezikut: ktuju paguani dik pr t kujdesur pr nj pjes t rrezikut-kjo sht veanrisht erndsishme aty ku rreziku sht aq i madh sa t krcnoj pagesat e organizats tuaj dhejuve.

4. Rishikim:

Kur njher keni kryer analizn e rrezikut dhe ushtrimet e menaxhimit, mund t jet evlefshme t kryeni edhe rishqyrtimet e rregullta. Kjo mund t prfshij rishqyrtimetformale t analizs s rrezikut, ose mund t prfshij testimin e sistemit dhe planifikiminn mnyr t prshtatshme.

Pikat Kye:

Analiza e rrezikut ju lejon juve t ekzaminoni rrezikun q ju dhe organizata juaj iballafaqoni. sht e bazuar n qasjn strukturore t menduarin nprmes krcnimeve,prcjellur me evaluimin e probabilitetit dhe kostos s ngjarjeve q ndodhin.

Analiza e rrezikut formon bazn e menaxhimin t rezikut dhe parandalimit t krizs. Ktu

theksimi sht n efektivitetin e kostos. Menaxhimi i rrezikut prfshin adaptimin eprdorimit t resurseve ekzistuese, planifikimit e pasiguris dhe prdorimin e mir tburimeve t reja.


44/101

44 | P a g e

DAY 3

Teknikat pr marjn e vendimeve efektive

Duke zgjedhur ndryshimet m t rndsishme pr ti ndrmar- Analiza Pareto

Evaluimi i rndsive relative pr opcionet e ndryshme- Analiza e krahasimit t iftzuar Zgjedhja ndrmjet opcioneve t mira- Grid Analiza Zgjedhja ndrmjet opcioneve duke projektuar rezultatet e gjasave- Druri i Vendimeve Analiza e peshs Pro-dhe Kunder nj vendimi- PMI Analiza e presioneve pr dhe kundr ndryshimit analiza e forcs s fushs(Force Field

Analysis)

Vshtrimi i vendimmit nga t gjitha kndvshtrimet Six Thinking hats (gjasht kapelate mendimit)

Duke par se a ka vler t bsh nj ndryshim-Analiza e Kostos/Prfitimit

ZGJEDHJA E NDRYSHIMETVE M T RNDSISHME PR TI NDRMAR-ANALIZA PARETO

Pareto analiza sht nj teknik thjesht q ju ndihmon pr t zgjidhur ndryshimet m efektiveq do ti ndrmerni.E shfrytzon parimin e Paretos-idea qe duke br 20% t puns ju mund tgjeneroni 80%-shin e prparisis sikur ta bnit tr punn. Analiza Pareto sht nj teknik

formale pr gjetjn e ndryshimeve q do t ju japin prfitimet m t mdha. sht e dobishme atyku kurset e veprimit jan duke konkuruar pr vmendjn tuaj.

St t prdorni kt mjet:

Pr t filluar prdorimin e ktij mjeti, shkruani nj list t ndyshimeve q kishit mundur ti bni.Nse keni nj list t gjat, gruponi ndryshimet e ngjajshme.Ather notoni sendet ose grupet. Metoda e notimit t ciln e shfrytzoni varet nga lloji i

problemit q ju jeni duke e zgjidhur. Pr shembull, nse jeni duke u munduar ta prmirsoni

profitin, ju do t mund t notoni opcionet n baz t profitit t cilit do grup e gjeneron. Nsejeni duke u munduar ta prmirsoni knaqsin e konsumatorit, ju mund t notoni n baz tnumrit t ankesave.

Sendi i par pr t trajtuar, sht ai q ka notn m t madhe. Ky send do t ju sjell prfitim mt madh nse e zgjidhni. Opcioni ose sendi me notn m t vogl ndoshta as nuk do t ja vlen tmireni m te-zgjidhja e ktyre problemeve mund t ju kushtoj m shum se sa ja vlen ti kenizgjidhjet e tyre.


45/101

45 | P a g e

Shembull:Nj menaxher ka mar prsipr nj qendr shrbimi t dshtuar. Ai ndrmer nj hulumtim pr tzbuluar pse mendojn konsumatort se shrbimi sht i dobt.

Ai i mer kto komente nga konsumatort:1. Telefonatat prgjigjn vetm pas shum cingrrimave

2. Stafi duket t jet i pa prqndruar dhe nn presion3. Inxhinjert duken se nuk jan t organizuar. Gjithmon bjn vizita t dyta pr ti sjellur pjest

shtes. Kjo nnkupton q konsumatort duhet t marin m shum dit pushimi pr t qen aty tdytn her.4. Nuk din se n qfar kohe do t arrijn. Kjo nnkupton se konsumatort duhet t presin gjatgjith dits pr vizita t nj inxhinjeri.5. Stafi shpesh duket se nuk dijn se qfar bjn6. Ndonjher kur ndonjri prej stafit arrin t konsumatori, konsumatort vrejn se problemi kapas mundsi t zgjidhet neprmes telefonit.

Menaxheri i grupon kto probleme s bashku. Dhe pastaj noton secilin grup pr nga numri iankesave, dhe ndrton listn:

Mungesa e trajnimit t stafit: sendi i 5 dhe 6 : 51 ankesa Numri i vogl i stafit: sendi 1, 2 dhe 4 : 21 ankesa Organizimi i dobt dhe pregatitja: sendi i 3: 2 ankesa

Duke br Pareto analizn e lartshnuar, menaxheri mund t shoh m mir numrin e madh tproblemeve (69%)q mund t zgjidhet duke prmirsuar aftsit e stafit.

Kur kjo t jet e mundur, ather ndoshta ja vlen t rishqyrtohet rritja e numrit t stafit,njkohsisht kur stafi duket q t jet i aft ti zgjidh problemet neprmes telefonit, numri prnevojn e stafit mund t bie.

Duket se si komentet n organizim t dobt dhe pregatitje jan t ralla, dhe mund t ndodhin ngaproblemet q jan jasht kontrollit tmenaxherit.

Duke kryer nj Pareto analiz, menaxheri do t mundej t fokusohej n trajnim t stafit mshum , se sa t merej m punsimin e stafit t ri dhe ndoshta edhe instalimin e nj sistemikompjuterik.

Pikat kye:

Pareto Analiza sht nj teknik e thjesht q ju ndihmon pr t identifikuar problemet m trndsishme pr ti zgjidhur:

Pr ta prdor:

Ndrtoni listn e problemeve q i ballafaqoni, ose opcionet q i keni n disponim Gruponi opcionet aty ku jan t ngjajshme


46/101

46 | P a g e

Vendosni nj not prkatse pr secilin grupim Punoni me grupin q ka notn m t lart

Pareto Analiza jo vetm q ju tregon cili sht problemi m i rndsishm pr t zgjidhur,poashtu ju jep nj not pr t par se sa i ashpr sht problemi.

Ky sht aplikacioni i vetm i rndsishm i parimit 80/20. Tregon mungesn e simetris e cilagjithmon paraqitet ndrmjet puns dhe rezultatit t arritur. Kjo mund t vrehet n fushat eaktiviteteve konkuruese. Shifrat 80 dhe 20 jan ilustruese- pr shembull, 13% e puns mund tgjeneroj 92 % t prfitimit. Vilfredo Pareto ka qen nj ekonomist Italian i cili ka notuar qprafrsisht 80% e pasuris ka qen n pron t 20% t popullats. Kjo ishte e vrtet gati n tgjitha shoqrit q i ka studjuar ai.

EVALUIMI I RNDSIVE RELATIVE PR OPCIONET E NDRYSHME-ANALIZA EKRAHASIMIT T CIFTZUAR

Analiza e krahasimit t iftzuar ju ndihmon pr t zgjidhur rndsin e numrit t opcioneve qkan lidhje me njra tjetrn. Ajo sht veanrisht e dobishme, ku ju nuk keni objektiv t tdhnave mbi kt baz.

Kjo e bn t lht zgjidhjn e problemit m t rndsishm pr ta zgjidhur, ose t caktonizgjidhjn q do t ju jap prparsin m t madhe. Analiza e krahazimit t iftzuar ju ndihmonti caktoni prioritetet aty ku ka krkesa n konflikt pr burimet tuaja.

sht poashtu nj mjet ideal pr krahasimin e mollve dhe portokajve- pra opcione krejtndryshe, si pr shembull, a te investoni n marketing, apo n nj system te ri te TI-se ose njmakin t re. Kto vendime jan zakonisht shum m t vshtira se sa shembull t krahasoni tre

sisteme kopjuterike.


Ju mund t shfrytzoni kt teknik pr t krahasuar secilin opcion me opcionin tjetr, nj nganj. Pr secilin krahasim, ju do t vendosni se cili nga dy opcionet sht m i rndsishmi, dhepastaj q japni nj not pr t treguar se sa m i rndsishm sht.

Shkoni prgjat ktyre hapave pr t prdor kt teknik:

1. listoni gjitha opsionet q do ti krahasoni. Jepni nga nj shkronj secilit opcion

2. shnoni opcionet si rresht dhe kolon n tabeln punuese.

3. vreni se si celulat n tabel ku do t bni krahasimin e nj opcioni, vetvetiu do t bllokohen-nuk do t ket ndryshime n kto celula

4. celulat n tabel aty ku do t duplikoni nj krahasim jan poashtu t bllokuara


47/101

47 | P a g e

5. brenda celulave t mbetura krahasoni opcionin e reshtit me ate t kolons. Pr seciln celul,vendosni se cili nga dy opcionet sht m i rndsishm. Shkruani shkronjn e opcionit m trndsishm n celul, dhe notoni diferencn e rndsis nga 0 (asnj ndryshim) deri ne 3(ndryshim i madh).

6. Prfundismisht, konsolidoni rezultatet duke shtuar totalin e t gjitha vlerave pr secilin opcion.

Shembull:

Si nj shembull i thjesht, nj ndrmarse po i shqyrton mnyrat se si mund ta zgjeroj biznesin.Ka burime t limituara, por poashtu ka opsione q i liston mposht:

Zgjerimi i tregjeve jasht kufive Zgjerimi n tregjet e shtpive Prmirsimi i shrbimit t konsumatorve Prmirsimi i kualitetit

S pari ajo vizaton analizn e krahasimit t cifteve:

Figure 1: shembulli i analizes ss krahasimit t cifteve:

Zgjerimi itregjevejasht kufive(A)

Tregjet e

shtpive

(B)

Shrbimi i

konsumatorve

(C)

Quality(D)

Zgjerimi i

tregjeve jasht

kufive

(A)

Blocked Out(Step 3)

Tregjet e

shtpive

(B)

Blocked Out(Step 4)

Blocked

Out(Step 3)

Shrbimi i

konsumatorve

(C)

Blocked Out(Step 4)

BlockedOut

(Step 4)

Blocked Out(Step 3)

Kualiteti(D)

Blocked Out(Step 4)

BlockedOut(Step 4)

Blocked Out(Step 4)

BlockedOut(Step 3)


48/101

48 | P a g e

Pastaj ajo krahason opsionet, shkruan shkronjn e opsionit m t rndsishm dhe notondiferencn prnga rndsia. Nj shembull se si mund ta bj kt, tregohet ktu:

:

Figure 2:

tregjet jasht

kufive

(A)

Tregjet e

shtepive

(B)

Sherbimi ikonsumatoreve

(C)

kualiteti(D)

tregjet jasht

kufive

(A)

A,2 C,1 A,1

Tregjet eshtepive

(B)

C,1 B,1

Sherbimi ikonsumatoreve

(C)C,2

Kualiteti(D)

M n fund ajo i jep vlerat e A, B C, dhe D dhe i konverton n prqindje t totalit.

A = 3 (37.5%) B = 1 (12.5%) C = 4 (50%) D = 0.

Ktu sht m e rndsishmja prmirsimi i shrbimit t klientve (C) dhe pastaj t i trajtonitregjet e eksportit (A). kualiteti nuk ka prioritet t lart-ndoshta sht veqse i mir.

Pikat Kyce:

Analiza e krahasimit t cifteve sht nj mnyr e mir pr t peshuar rndsin relative t disakurseve t veprimit. sht e dobishme aty ku prioritetet nuk jan t kjarta, ose jan dukekonkuruar n rndsin e tyre.


49/101

49 | P a g e

Ky mjet jep nj platform pr t krahasuar secilin kurs t veprimit kundr tjetrit, dhe ndihmonpr t treguar diferencn e rndsis ndrmjet faktorve.

ZGJEDHJA N MES T OPCIONEVE T MIRA GRID ANALIZA

Formimi i nj zgjedhje kur disa faktor duhet t merren parasysh

Grid Analiza (gjithashtu e njohur si Matrica e Vendimit t Analizs) sht nj metod e

dobishme pr marrjen e ndonj vendimi.

sht veanrisht e fuqishme kur posedon nj numr t alternativave q mund t zgjedhsh nga,dhe shum faktor t ndryshm q mund ti marrish n konsiderat. Kjo e bn kt nj metodshum t mir n gati do vendim me rendsi ku nuk ka nj opsion t qart ose evident.

Duke qen n gjendje pr ta prdorur Grid Analizn, ti mund t marrsh vendime n mnyr tarsyeshme dhe konfidente, n kohn kur njerzit tjer jan duke luftuar pr t marr ndonjvendim.

Si t prdoret ky mjet

Kjo metod punon duke t br ty t listosh opsionet tua si nj rresht n nj tabel, dhe faktortq duhet konsideruar si kolon. Pastaj llogarit do kombinim opsioni/faktori, pesho ktllogaritje, dhe mblidhi kto llogaritje pr ta br nj llogaritje t prgjithshme pr zgjedhjen.

Prderisa kjo tingllon si e komplikuar, n realitet kjo metod sht shum e leht pr taprdorur. M posht sht nj udhzim hap pas hapi me nj shembull.


50/101


51/101

51 | P a g e

S pari ai vizaton tabeln e treguar n Figurn 1 dhe llogarit secilin opsion ndaj asaj se sa mir eknaq secili faktor:

Figura 1: Shembulli i Analizs Grid q tregon vlersimin e jopeshuar se si do tip i veturs eknaq do faktor.

Faktort: mimiDrrasaRuajtjaKomoditeti ArgtimiPamjaTotali

Peshat:

VeturaSportive

1 0 0 1 3 3

Xhip/4x4 0 3 2 2 1 1

VeturaFamiljare

2 2 1 3 0 0

Qerrja 2 3 3 3 0 1

Pastaj ai vendos peshn relative pr cdo faktor. Ai shumzon kto llogaritje ve t dhna, dhe imbledh ato. Kjo tregohet n Figurn 2.

Figura 2: Shembulli i Analizs Grid q tregon vlersimin e peshuar se sic do tip i veturs eknaq do faktor.

Faktort: mimiDrrasaRuajtaKomoditetiArgtimiPamjaTotali

Peshat: 4 5 1 2 3 4

Vetura 4 0 0 2 9 12 27


52/101

52 | P a g e

Sportive

Xhip/4x4 0 15 2 4 3 4 28

Vetura

Familjare8 10 1 6 0 0

25

Qerrja 8 15 3 6 0 4 36

Kjo jep nj rezultat interesant. Pavarsisht nga mungesa e argtimit, qerrja mund t jetzgjedhja m e mir.

Nse djaloshi q rrshqet n ajr ende ndihet jo i lumtur me vendimin, ndofta ai e kannvlersuar rndsin e ndonjrit nga faktort. Ndoshta ai duhet ti jep argtimit peshn 7, dhet blej nj qerre t vjetr pr ta mbajtur drrasn!

Pikat kye:

Analiza Grid t ndihmon pr t vendosur n mes t shum opsioneve, duke marrur nkonsiderat faktor t ndryshm.

Pr ta prdorur kt mjet, nxirr opsionet si rreshta n nj tabel. Ndrto kolonat pr t treguar

faktort. Cakto peshat pr t treguar rndsin e do faktori. Llogarite do zgjedhje pr dofaktor duke prdorur numrat nga 0(e varfr) deri 5 (shum e mir). Shumzo do llogaritje mepeshn e faktorit, pr t treguar kontributin e saj n zgjedhjen e prgjithshme. N fund, mblidhllogaritjet totale pr do opsion. Zgjedh opsionin me pikn m t lart.

Analiza Grid sht forma m e thjesht e Analizs me Kritere t Shumfish pr Vendosje,gjithashtu e njohur si Ndihmesa me Kritere t Shumfishta pr Vendosje ose Menaxhmenti meKritere t Shumfishta pr Vendosje. Ky model prfshin modelim shum kompleks pr skenar tndryshme dhe matematik t avancuar.


53/101

53 | P a g e

ZGJEDHJA N MES OPCIONEVE DUKE PROJEKTUAR DALJE T PRITSHME PEMT E VENDIMIT

Zgjedhja n mes t opsioneve duke projektuar dalje t pritshme

Pemt e Vendimit jan t mjete t dobishme q ndihmojn t zgjedhsh n mes shumorientimeve veprimi.

Ato ofrojn nj struktur shum efektive brenda s cils mund t eksploroni opsionet shqyrtonidaljet e mundshme t zgjedhjes s atyre opsioneve. Ato gjithashtu ndihmojn pr t formuar njpiktur balance pr rreziqet dhe shprblimet q lidhen me secilin orientim veprimi.

Kjo i bn ato veanrisht t dobishme pr t zgjedhur strategji t ndryshme, projekte dhemundsi investimi, veanrisht kur resurset tuaja jan t kufizuara.

Si t prdoret ky mjet

E fillon Pemve e vendimit me nj vendim q dshiron ta marrsh. Vizato nj katror t vogl qparaqet kt n pjesn e majt t nj pjese t madhe letre, n gjysmn e posht t letrs.


54/101


55/101

55 | P a g e

Pasi q ta kesh br kt, rishikoje diagramin e pems. Sfido do katror dhe rreth pr t par nseka ndonj zgjedhje ose prfundim q nuk e keni konsideruar. Nse ka, vizatoj ato. Nse sht enevojshme, planifiko edhe njher pemn tnde nse disa pjes t saj jan shum t mbushuraose t rregulluara. Tani duhet ta kesh kuptuar mir radhn e prfundime t mundshme tvendimit tnd.

Vlersimi i Pems s Vendimit tuaj

Ani jeni gati ta vlersoni pemn e vendimit tuaj. Ktu sht ku ju mund t punoni se cili opsionka me shume vlere pr ty. Fillo duke caktuar nj vler keshi ose llogarit pr t pr do prfundimt mundshm. Bje vlersimin tnd m t mir se sa do t ishte e vlefshme pr ty nse aiprfundim do t vije.

Pastaj shiko tek do rreth (q reprezenton pikat e pasigurta) dhe llogarit probabilitetin e secilitprfundim. Nse prdor prqindje, totali duhet t jet 100% tek do rreth. Nse prdor thyesa,


56/101

56 | P a g e

kto duhet t prputhen me 1. Nse ke t dhna nga rastet e kaluara, mund t jesh n gjendje tvlersime t rrepta t probabiliteteve. Ndryshe shkruaj supozimin tnd m t mir.

Kjo do tu jep nj pem si n Figurn 2.


57/101

57 | P a g e

Kalkulimi i Vlerave t Pems

Pasi t kesh prfunduar vlern e prfundimeve, dhe ke vlersuar probabilitetin e prfundimeve tpa sigurta , sht koha t fillosh kalkulimin e vlerave q do t ndihmojn t marrsh vendim.

Fillo n pjesn e djatht t pems s vendimit, dhe vazhdo drejt ans s majt. Prderisa tprfundoni kalkulimet n nj nyje (katrori i vendimit ose rrethi i pasiguris), e tra q duhet tbni sht regjistroni rezultatet. Mund ti injoroni t gjitha kalkulimet q qojn tek rezultati i mpar.

Kalkulimi i Vlers s Nyjave Prfunduese jot sigurta

Kur jeni duke kalkuluar vlern e prfundimeve jo t sigurta (rrethet n diagram), bje kt dukeshumzuar vlern e prfundimeve me probabilitetin e tyre. Totali pr at nyje t pems sttotalin i vlerave.

N shembullin n figurn 2, vlera pr zhvillimin e produktit t ri sht:

0.4 (probabiliteti prfundim i mir) x $1,000,000

(vlera) =$400,000

0.4 (probabiliteti prfundim i mesm) x 50,000 (vlera)=

$20,000

0.2 (probabiliteti prfundim i varfr) x 2,000 (vlera) = $400

+ $420,400

Figura 3 tregon kalkulimin e nyjave jo t sigurta t prfundimeve


58/101

58 | P a g e

Shno se vlerat e kalkuluaka pr do nyje jan t treguara n kuti.

Kalkulimi i Vlers s Nyjs s Vendimit

Kur jeni duke e vlersuar nj nyje vendimi, shkruaj koston e do opsioni gjat do vije vendimi.Pastaj zbrit koston e vlers s prfundimeve q ve e ke kalkuluar. Kjo do t jep nj vler qreprezenton dobin e atij vendimi.

Kujto se shumat vese t shpenzuara nuk numrohen pr kt analiz kto jan kosto tzhyturadhe (pavarsisht nga kostoja emocionale) nuk duhet t faktorizohet n vendim.

Pasi t keni kalkuluar dobit e ktyre vendimeve, zgjedh opsionin q ka dobin m t madhe, dhemerre at si vendim i marr. Kjo sht vlera e nyjs s atij vendimi.

Figura 4 tregon kalkulimin e nyjave t vendimit:


59/101

59 | P a g e

N kt shembull, dobit q m par i kalkuluam pr trsin e zhvillimit t produktit t ri,

ishte $420,400. Ne supozojm koston e ardhshme t ksaj platforme si $150,000. Kjo jep njdobi neto $270,400.

Dobia neto e zhvillimit te shpejt t produktit t ri ishte $31,400. N kt deg ne zgjedhimopsionin m t vlefshm, trsia e zhvillimit t produktit t ri, dhe caktojm kt vler prnyjn e vendimit.

Rezultati

Duke aplikuar kt metod mund t shohim se opsioni m i mir sht zhvillimi i produktit t ri.sht shum m e vlefshme pr ne pr t mos u ngutur dhe zhvilluar produktin mir, sesa t

ngutemi pr ta drguar produktin n treg. Dhe sht m mir vetm t prmirsojm produktetekzistuese sesa puprritim produktin e ri, edhe pse na kushton m pak.


60/101

60 | P a g e

Pikat Kyqe

Pemt e Vendimit ofron nj metod efektive t marrjes s vendimeve sepse ato:

E nxjerrin problemin qart n mnyr q t gjitha opsionet t mund t sfidohen. Na lejojn ne t analizojm t gjitha pasojat e nj vendimi. Na ofrojn nj struktur q prcakton sa

Documents

Menaxhimi i Inovacioneve_skripta.pdf