SIGITAS ALUBAUSKAS

Kauno Tado Ivanausko progimnazijos

direktorius

Apie knygos “Efektyvus KOMANDINIS darbas“ autorių

Michaelas A. Westas Astono verslo mokyklos profesorius, Britų psichologų draugijos, Amerikos psichologų asociacijos draugijos narys, populiarių knygų ir daugiau kaip 150 mokslinių straipsnių autorius.

Šiandien visiems svarbu atsakyti į klausimą, kaip veiksmingai sąveikauti ir bendradarbiauti organizacijose.

Šioje knygoje analizuojama, kaip komandose išmintingai išnaudoti unikalius ir nepaprastus kiekvieno žmogaus gebėjimus.

Knygą sudaro 11 skyrių:

1. Ar komandos yra veiksmingos?.2. Komandų kūrimas.3. Vadovavimas komandoms.4. Komandos formavimas.5. Komandos vizija.6. Būti komandos dalimi.7. Kaip siekti tobulo komandų darbo.8. Kaip spręsti problemas kūrybiškai.9. Komandos parama.10.Konfliktai komandose.11.Komandos organizacijose.

1. AR KOMANDOS YRA VEIKSMINGOS?

Komandinio darbo organizacinė nauda

Darbo komandose trūkumai – pastangos, sprendimų priėmimas ir kūrybiškumas

Komandų apibrėžimas ir komandų rūšys

Komandų uždaviniai

Kaip suburti efektyvią komandą

Kaip išmatuoti komandos veiklos rezultatus

Dirbdami kartu laimime kur kas daugiau, negu veikdami individualiai.

Tai yra grupių sinergijos principas, reiškiantis, kad visos grupės indėlis yra didesnis nei atskirų jos narių indėlių suma.

Organizacijos struktūriniu pagrindu vis dažniau laikoma komanda, ne pavienis darbuotojas.

Moksliniai tyrimai parodė, kad daugelyje žmonių veiklos sričių darbas komandoje yra veiksmingesnis arba naudingesnis.

KODĖL VERTA DIRBTI KOMANDOSE? (1) Komandos yra geriausias būdas įgyvendinti

organizacijos strategiją (organizacijos turinčios horizontaliąją struktūrą, gali greitai ir efektyviai reaguoti į sparčiai kintančią aplinką);

Komandos padeda organizacijoms greitai ir rentabiliai sukurti ir pateikti produktus bei paslaugas (komandose nariai dirba lygiagrečiai ir yra tarpusavyje priklausomi, tuo tarpu pavieniai žmonės dirba nuosekliai ir kur kas lėčiau);

Komandos suteikia organizacijoms galimybę efektyviau mokytis (nariai mokosi vienas iš kito.Jei komandą palieka narys, nėra prarandamos visos komandos įgytos žinios);

KODĖL VERTA DIRBTI KOMANDOSE? (2) Mišrių funkcijų komandos skatina gerinti

vadovavimo kokybę (derinant skirtingus komandos narių požiūrius, sprendimų priėmimas esti visapusis);

Mišrių funkcijų komandos gali imtis radikalių pokyčių (požiūrių įvairovė skatina ginčus ir požiūrių integraciją, todėl komandos gali mesti iššūkį pagrindinėms prielaidoms ir vykdyti radikalius pokyčius);

Sutaupoma laiko, jei darbus, kuriuos anksčiau paeiliui vykdė pavieniai žmonės, komandų nariai gali atlikti vienu metu;

Komandomis grindžiamose organizacijose yra skatinamos naujovės, nes idėjos yra „sukryžminamos“;

KODĖL VERTA DIRBTI KOMANDOSE? (3) Horizontaliąją organizaciją galima

veiksmingiau koordinuoti ir orientuoti, jei funkcinis vienetas yra komanda, o ne pavienis žmogus;

Dirbantis komandose personalas yra labiau susidomėjęs ir įsipareigojęs, o tokių darbuotojų streso lygis yra žemesnis nei nedirbančių komandose žmonių;

Komandomis grindžiamose organizacijose yra skatinamos kūrybiškumas ir inovatyvumas.

KODĖL VERTA DIRBTI KOMANDOSE? (4)

Vien „komandos“ etiketės priklijavimas organizacijos padaliniui nereikš, kad jis veiks pagal komandinio darbo principus;

Efektyvumas, inovatyvumas ir pasitenkinimas gali net sumažėti. Reikia išmokti darbo komandoje įgūdžių;

Yra daug komandinio darbo kliūčių. Komandos nariai privalo išmokti jas įveikti arba jų išvengti.

EFEKTYVAUS KOMANDINIO DARBO KLIŪTYS

Pastangų sumažėjimas (eksperimentas su virvės traukimu – „socialinis dykinėjimas“);

Prastas problemų sprendimas ir sprendimų priėmimas (sprendimus labai veikia hierarchiniai motyvai. Sprendimai grupėse būna paprastai pranašesni už vidutinio grupės nario sprendimus, tačiau dažnai menkesni už paties kompetetingiausio pavienio asmens);

Menkas kūrybingumas (dauguma atliktų tyrimų liudija, kad asmenys dirbdami pavieniui pasiūlo daugiau ir kokybiškesnių idėjų, negu grupės.).

EFEKTYVAUS KOMANDINIO DARBO KLIŪTYS ?

Tyrimai parodė, kad kai kuriose grupėse pastebėtas priešingas reiškinys socialiniam dykinėjimui – „socialinis darbštumas“ (grupės produktyvumas buvo didesnis negu individualūs grupės narių gebėjimai);

Apžvalgos parodė, kad stiprų tapatumą turinčiose grupėse socialinis darbštumas ir proceso nauda buvo įprastas reiškinys;

Socialiniam dykinėjimui svarbus ir kultūros vaidmuo (Rytų kultūrose, kurios yra labiau kolektyvistinės, socialinio dykinėjimo poveikis ne toks ryškus lyginant su Vakarų

kultūromis).

KOMANDINIO DARBO PARADOKSAS

Komandų rezultatai tokiose svarbiose srityse, kaip pastangos, sprendimų kokybė ir kūrybingumas, gali būti blogesni arba kur kas geresni nei pavienių žmonių.

KAS YRA KOMANDA?

Darbo komandos – tai:

organizacijoje sukurtos žmonių grupės, atliekančios užduotis, kurios padeda įgyvendinti organizacijos uždavinius;

turinčios bendrus darbo tikslus;

turinčios tikslams pasiekti būtinus įgaliojimus, savarankiškumą bei išteklius.

KĄ KOMANDOS VEIKIA?

Vienintelis tikslas turėti komandą – padaryti tam tikrą darbą, įvykdyti užduotį, pasiekti tikslą.

Komandos turėtų vykdyti tokias užduotis, kurias geriausiai gali atlikti kaip tik jos.

Kokias užduotis komandos vykdo geriau nei pavieniai žmonės?

Aspektai, kuriais vadovaujantis galima analizuoti ar organizacijų užduotys tinkamos komandiniam darbui:

Baigtumas; Įvairūs reikalavimai; Tarpusavio priklausomybės ir sąveikos reikalavimai; Užduoties reikšmė; Galimybės mokytis; Užduoties plėtotės galimybės; Savarankiškumas;

KAIP SUFORMUOTI EFEKTYVIAS KOMANDAS?

(rekomendacijos)

1. Komandos privalėtų vykdyti įdomias užduotis.2. Darbuotojai turėtų jausti, kad nuo jų priklauso

komandos likimas.3. Darbuotojai turėtų vykdyti įdomias užduotis.4. Individualūs indėliai turėtų būti labai reikalingi,

unikalūs ir vertinami lyginant su standartu.5. Komandos uždaviniai turėtų būti aiškūs,

numatytas veiklos rezultatų grįžtamasis ryšys.

IŠVADOS

Komandų efektyvumas priklauso nuo daugelio psichologinių veiksnių, kurie gali trukdyti veiklai arba ją gerinti.

Socialinis dykinėjimas, hierachinis poveikis ir asmenybių skirtumai, gali labai pakenkti komandos veiklai.

Komandos paprastai suburiamos ir joms leidžiama veikti nesistengiant užtikrinti veiksmingos veiklos.

Svarbiausi komandos valdymo elementai – iškelti konkrečius tikslus ir suformuluoti užduotį.

Siekiant skatinti komandos efektyvumą, būtinai reikia užtikrinti reguliarų, aiškų ir tikslų jos veiklos grįžtamąjį ryšį.

2. KOMANDŲ KŪRIMAS

Komandos raidos etapai Komandos narių gebėjimai ir komandos

veiklos rezultatai Asmenybių derinys komandiniame darbe Įgūdžiai, reikalingi darbui komandose Kvalifikacijų įvairovės poveikis komandiniam

darbui Demografinės (amžiaus, lyties, darbo stažo ir

kultūros) įvairovės poveikis komandiniam darbui

Komandos raidos etapai

1. Formavimas.

2. Sumaišatis.

3. Norminimas.

4. Veikla.

5. Išformavimas

j

Asmenybė ir gebėjimai

Vienas geriausių rodiklių asmeninei darbų sėkmei prognozuoti yra protiniai gebėjimai.

Bendrieji komandos narių gebėjimai leidžia nuspėti jos veiklos rezultatus.

Mišrių gebėjimų komandos gali geriau vykdyti mokymosi užduotį, nei labai didelių gebėjimų komandos.

j

„Didžiojo penketo“ asmenybės savybių modelis - tai tvirtas asmenybės modelis, kuriuo galima pasikliauti analizuojant asmenybių derinį komandose ir jo poveikį komandos veiklai. Šis modelis aprašo penkis asmenybės aspektus: Atvirumą patirčiai – vaizduotę, veiksmus ir idėjas. Sąžiningumą – kompetenciją, tvarką ir

savidrausmę. Ekstraversiją – teigiamas emocijas, draugiškumą ir

nuoširdumą. Sutarimą su kitais – pasitikėjimą, paprastumą ir

geraširdiškumą. Nervingumą – nerimą, drovumą ir pažeidžiamumą.

j

Sąžiningumas – vertingas dalykas komandoje, nes čia mažesnė hierachinė kontrolė, tad atsiranda savidrausmės poreikis (produktyvumo didinimas; planavimo užduotys).

Komandos, kuriose yra aukšas ekstraversijos lygis, geriau vykdo sprendimo priėmimo užduotis. Komandoms, iš kurių reikalaujama kūrybingų sprendimų ar naujovių, svarbiausia yra atvirumas.

Mokslinių tyrimų duomenys byloja, kad komandos, kurias sudaro sąžiningi ir labai ekstravertiški žmonės, dažniausiai būna pačios efektyviausios.

j

Komandinio darbo įgūdžiai (1)

Svarbu ar žmonėms patinka dirbti komandoje, ar pavieniui: ar jie vadovaujasi individualistiniu ar kolektyvistiniu požiūriu į darbą su kitais; reikšmingi jų pagrindiniai socialiniai įgūdžiai – gebėjimas klausytis, kalbėjimas ir bendradarbiavimas; komandiniai darbo įgūdžiai – bendras darbas, rūpinimasis komanda ir tarpasmeninis supratimas.

j Komandinio darbo įgūdžiai (2)

Socialiniai įgūdžiai: Gebėjimas aktyviai išklausyti (klausytis ką sako kiti

žmonės ; užduoti klausimus);

Gebėjimas komunikuoti (veiksmingai komunikuoti , atsižvelgiant į informacijos gavėją, pranešimą ir jo perdavimo priemones);

Socialinis suvokimas (gebėjimas suvokti kitų žmonių reakcijas; suprasti, kodėl būtent šitaip jie reaguoja);

Savistaba (gebėjimas pajausti savo elgesio poveikį kitiems žmonėms);

Altruizmas (darbas, stengiantis padėti kolegoms);

Nuoširdumas ir bendradarbiavimas; Kantrybė ir pakantumas (gebėjimas priimti kritiką ir

kantriai įveikti frustracijas).

j Komandos narių įvairovė

Ar komandos nariai turėtų būti vienas į kitą panašūs, ar skirtingi? Jei visų komandos narių kvalifikacija, požiūriai, patyrimas ir vertybės būtų labai panašūs, jie tikriausiai greitai pereitų norminimo ir sumaišaties etapą, užmegztų gerus santykius ir efektyviai atliktų darbą. Kai komandos nariai labai nepanašūs, jiems bus būdingi intensyvūs konfliktai. Tačiau laikui bėgant didesnė jų pažiūrų įvairovė atskleis platesnį nuomonių bei žinių spektrą, kuris savo ruožtu skatins geresnius sprendimus, daugiau naujovių ir aukštesnį efektyvumo lygį.

j(1)

Įvertinimas:

0-2: Jūs puikus pašnekovas, mokate tiesiog tobulai klausyti.

3-8: Jūs geras pašnekovas, tačiau kartais nesistengiate partnerio suprasti. Leiskite pašnekovui išdėstyti savo mintis, suderinkite savo mąstymo tempą su pašnekovo kalbos tempu.

9-14: Jūs turite kai kurių trūkumų. Per daug kritiškai vertinate aplinkinius, darote skubotas išvadas, perdaug dėmesio skiriate pašnekovo manieroms.Galime patarti: nemonopolizuokite pokalbio, ieškokite kalboje tikros minties.

15-20: Jūs blogas pašnekovas. Jums būtinai reikia mokytis tinkamai klausytis.

Demografinės (amžiaus, lyties, darbo stažo ir kultūros) įvairovės poveikis komandiniam darbui 1. Amžius (žmonės linkę palikti tas komandas, kurių narių amžius

labai skirtingas, negu tas, kurios amžiaus aspektu yra vienalytės; labai didelė, arba labai maža amžiaus įvairovė yra susijusi su žemu naujovių lygiu, o nuosaiki įvairovė siejama su palyginti aukštu inovatyvumu);

2. Lytis (kuo daugiau komandoje moterų, tuo pozityviau visi komandos nariai vertina jų veiklą; moterys labiau įsitraukia į savo kolegų darbą ir jame dalyvauja, o vyrai labiau linkę sutelkti dėmesį į užduotį);

3. Stažas komandoje (kuo ilgiau gamybos bendrovių aukščiausiųjų vadovų komandos dirba kartu, tuo pelningesnės yra bendrovės; gausėja įrodymų, kad kuo ilgiau komandos dirba kartu, tuo geresni būna veiklos rezultatai);

4. Kultūra (komandos vienalytės ir nevienalytės kultūriniu požiūriu po ilgesnio darbo kartu pasiekia tų pačių rezultatų; tai tinka ir grupėms, kurios nariai yra iš kolektyvistinių ir iš individualistinių kultūrų);

j 3. VADOVAVIMAS KOMANDOMS

Trys pagrindiniai komandos lyderio uždaviniai Vadovavimo komandoms įgūdžiai Komandų valdymo įgūdžiai Ugdomojo vadovavimo įgūdžiai Spąstai, į kuriuos patenka komandų lyderiai Kaip išsiugdyti komandos lyderio įgūdžius Pokyčių siekiantys (transformaciniai) lyderiai

palyginti su sąveikos siekiančiais (transakciniais) lyderiais

j

Trys pagrindiniai komandos lyderio uždaviniai

Sudaryti sąlygas komandai atlikti savo darbą (komanda turi turėti aiškią užduotį; reikalingus išteklius; komandą sudarytų 6- 8 nariai);

Suburti ir išlaikyti komandą kaip veiksmingą vienetą (pasirūpinti, kad komandą sudarytų nariai, turintys reikiamus įgūdžius ir gebėjimus; komanda turi būti gana mišri);

Ugdyti bei remti komandą siekiant sėkmės (padėti komandai sėkmingai atlikti savo užduotis, teikti paramą; padėti komandos nariams ugdytis įgūdžius ir gebėjimus; sudaryti galimybes mokytis).

j

Vadovavimo komandai dėmenys Vadovavimas: Tikros komandos sukūrimas; Aiškiai perteikti patrauklią komandos darbo kryptį; Kurti arba sutelkti komandą taip, kad ji galėtų efektyviai veikti; Užtikrinti organizacinę paramą, kuri suteiktų komandai galimybių

pasiekti sėkmę; Deramai paskirstyti intervencijas laike.

Valdymas: Iškelti aiškius bendruosius komandos tikslus; Komandos nariams paaiškinti jų vaidmenis; Kurti individualius vaidmenis; Gebėti įvertinti individualų indėlį; Teikti grįžtamąjį ryšį apie veiklą; Peržiūrėti grupės procesus, strategijas bei tikslus; Rūpintis, kad komandoje vyktų intensyvus mokymasis ir

refleksiškumas.

jUgdomasis vadovavimas komandai

Ugdomasis vadovavimas (coaching) – tai siekis lengvinti kasdieninius komandos veiklos procesus ir valdyti ją įsiklausant, o ne administruojant. Jei valdant dėmesys telkiamas į stebėjimą, grįžtamojo ryšio teikimą ir informacijos perdavimą, tai globa yra mažiau formalus procesas, kurio metu globotojas klausosi komandos narių, juos paremia, pataria, teikia pasiūlymus. Ugdomasis vadovavimas – kasdieninis lyderio darbas, padedantis komandai įgyvendinti tikslus.

j

A. Klausymasis (pagrindinis komandos ugdomojo vadovavimo įgūdis).

B. Jausmų atpažinimas bei atskleidimas (lyderiams prvartu skirti laiko komandos narių

jausmams sužinoti) .

C. Grįžtamojo ryšio teikimas (teikti grįžtamąjį ryšį – tai būti konkretiems ir sutelkti dėmesį į komandos narių elgesį bei jo padarinius; teigiamas grįžtamasis ryšys yra kur kas efektyvesnis siekiant pakeisti elgesį, negu neigiamas).

j

Spąstai komandos lyderiams Penki slaptieji spąstai, kurie gali būti lyderių nesėkmės priežastimi: 1. Vadinti veikiantį struktūrinį vienetą komanda,

tačiau iš tiesų valdyti jo narius kaip atskirus žmones.

2. Suardyti valdžios pusiausvyrą.3. Tiesiog surinkti didelę grupę.4. Suformuluoti sudėtingas komandos užduotis,

tačiau šykštėti organizacijos paramos.5. Manyti, kad nariai jau turi visus gebėjimus,

reikalingus gerai dirbti kaip viena komanda.

Spąstai komandos lyderiams Penki slaptieji spąstai, kurie gali būti lyderių nesėkmės priežastimi: 1. Vadinti veikiantį struktūrinį vienetą komanda,

tačiau iš tiesų valdyti jo narius kaip atskirus žmones.

2. Suardyti valdžios pusiausvyrą.3. Tiesiog surinkti didelę grupę.4. Suformuluoti sudėtingas komandos užduotis,

tačiau šykštėti organizacijos paramos.5. Manyti, kad nariai jau turi visus gebėjimus,

reikalingus gerai dirbti kaip viena komanda.

Spąstai komandos lyderiams Penki slaptieji spąstai, kurie gali būti lyderių nesėkmės priežastimi: 1. Vadinti veikiantį struktūrinį vienetą komanda,

tačiau iš tiesų valdyti jo narius kaip atskirus žmones.

2. Suardyti valdžios pusiausvyrą.3. Tiesiog surinkti didelę grupę.4. Suformuluoti sudėtingas komandos užduotis,

tačiau šykštėti organizacijos paramos.5. Manyti, kad nariai jau turi visus gebėjimus,

reikalingus gerai dirbti kaip viena komanda.

j

Kaip išsiugdyti komandos lyderio įgūdžius

Komandų lyderiai turėtų bent kartą per metus paprašyti komandos narių suteikti grįžtamąjį ryšį – įvertinti lyderio darbą, atsakant į klausimus (ar aiškai suformulavau jūsų darbo kryptį; ar jus žavi ir skatina darbas, kurį atliekame; ar tikrai reikia komandos šiam darbui atlikti ir kt.)

Užduodami klausimus lyderiai gauna aiškų grįžtamąjį ryšį apie savo lyderystės įgūdžius ir gali tobulinti tuos, kurie atrodo prastesni.

j Yra du vyraujantys lyderystės stiliai: pokyčių siekianti (transformacinė) ir sąveikos siekianti (transakcinė) lyderystė.

Pokyčių siekiantys lyderiai skatina komandos narius, ragindami juos keisti požiūrį į save ir į savo darbą. Šie lyderiai pasiklauja savo charizma ir gebėjimu sužavėti įkvepiančia vizija.

Sąveikos siekiantys lyderiai, norėdami pakeisti komandos narių elgesį, sutelkia dėmesį į sąveiką – mainus, apdovanojimus ar bausmes. Abu lyderystės stiliai yra veiksmingi, tačiau

lyderiams vadovauti komandoms veiksmingiausiai padeda gebėjimas keisti stilių pagal situaciją.

Transformacinės lyderystės stilius apskritai yra veiksmingesnis

j

Savivaldžios ir sau vadovaujančios komandos

Už vadovavimą komandai yra atsakingi visi jos nariai.

Kiekvienas komandos narys privalo imtis atsakomybės už valdymą, treniravimą ir vadovavimą.

Jei darbuotojai vengia atsakomybės už veiklos kryptį, paramą, įtaką ir įgaliojimus komandoje, tikėtina, kad tokia komanda bus mažiau efektyvi.

j

5. KOMANDOS VIZIJA

Komandos vizijos, misijos, tikslų, uždavinių ir veiksmų planų apibrėžimas

Kodėl komandos veiksmingumą lemia vizija ir tikslai

Svarbiausi komandos vizijos aspektai ir dėmenys

Komandos vizijos kūrimas Komandos strategijos apibrėžimas ir plėtotė

j Komandos vizijos apibrėžimas

Svarbiausia priežastis, kodėl žmonės dirba komandomis, yra bendras uždavinys arba tikslas.

Skirdami laiko aiškiai apibrėžti komandos viziją, ketinimus ir tikslus, komandų nariai turi didesnę tikimybę dirbti efektyviai ir kūrybiškai.

j

Vizijos, misijos, tikslų, uždavinių įsivaizdavimo modelis - medis

Medžio šaknys – vizija (komandos narių vertybės, įgūdžiai

ir įsitikinimai).

Medžio kamienas – misija (komandos ketinimų

pareiškimas).

Pagrindinės medžio šakos – komandos tikslai. Medžio šakelės – komandos uždaviniai. Medžio lapai – veiksmų planai uždaviniams įgyvendinti.

jKomandos vizijos aspektai

Aiškumas (komandos nariams turi būti aiškios vertybės, bendri tikslai ir siekiai)

Motyvacinė vertė (skatina įsipareigoti)

Galimybė įgyvendinti (komandai turi būti skiriamos įgyvendinamos užduotys)

Bendrumas (vizija privalo būti bendra. Prie jos kūrimo turėtų prisidėti visi)

Tobulėjimas (vizija turi būti peržiūrima, tobulinama)

VIZIJA – tai bendra įvertinamo rezultato idėja, suteikianti motyvaciją komandos veiklai.

j Vizijos, misijos ir tikslų pavyzdys

(Springvudo pirminės sveikatos priežiūros įstaigos komanda)VIZIJA

Svarbiausia mūsų veiklos kryptis – suteikti pacientams atsakomybę už rūpinimąsi savo sveikata ir skatinti sveikatingumą, o ne tik gydyti ligas. Esame pasišventę dirbti kartu su pacientais, vienas su kitu ir su bendruomene. Ypač akcentuojame holistinį požiūrį į pacientų sveikatą, tobulėjimą ir gerą savijautą. Siekiame tobulos pirminės sveikatos priežiūros, kad pagerėtų visos bendruomenės gyvenimo kokybė. Savo viziją grindžiame šiomis mūsų bendromis vertybėmis: Pagarba kitiems žmonėms; Bendradarbiavimu siekiant bendrų tikslų; Visų žmonių pasirinkimo laisvės pripažinimu; Vienodo gydymo ir lygių galimybių visiems, esantiems mūsų pirminės

sveikatos priežiūros teritorijoje, svarba; Įsipareigojimas veiksmingai ir profesionaliai dirbti, kad pagerėtų pacientų,

bendruomenės gyventojų ir visų, kuriems dirbame, gyvenimo kokybė.

j

MISIJA

Skatinti visų bendruomenės narių, t.y. pacientų, jų giminių, bendruomenės narių ir įstaigos darbuotojų sveikatą, tobulėjimą ir gerą savijautą gerbiant žmogų, plėtojant bendradarbiavimą ir pabrėžiant profesionalumą visose veiklos srityse.

j

KOMANDOS TIKSLAI

1. Raginti pacientus dalyvauti visose pirminės sveikatos priežiūros įstaigos darbo srityse.

2. Dirbant su pacientais, ne tik pabrėžti gydymą, bet ir skatinti sveikatingumą.

3. Formuluojant uždavinius ir priimant sprendimus įtraukti visus darbuotojus.

4. Skatinti komandos narių tobulėjimaą ir gerą savijautą.5. Gerinti Springvudo bendruomenės sveikatos priežiūrą.6. Siekti profesionalumo visose praktikos srityse.7. Daugiau sužinoti apie holistinį ir alternatyvųjį požiūrius į

bendruomenės sveikatos priežiūrą.

jKOMANDOS VIZIJOS DĖMENYS

Organizacijos ir komandos tikslų atitikimas Klientų – paslaugų vartotojų – poreikiai Produkto, paslaugos ar veiklos kokybė Vertė platesniajai visuomenei Komandos santykių klimatas Komandos narių tobulėjimas ir gera savijauta Satykiai su kitomis organizacijos komandomis

bei padaliniais Santykiai su komandomis už organizacijos

ribų

jKOMANDŲ STRATEGIJA

Strategijos kūrimas – tai ją sudarančių dėmenų (sričių, priemonių, išskirtinumo, ekonominės logikos ir etapų sekos) atskyrimas.

j

Sritys – komandos veiklos turinys ir jos siūlomi produktai ar paslaugos (pvz. veiklos turinys – konsultavimas; produktai – vadovėliai, vadovai ir testavimo priemonės ar pan.)

Priemonės – priemonės produktams kurti bei paslaugoms teikti, tarp jų – darbuotojai, rinkodara, partnerystė ir ryšiai (pvz. verslo konsultantai; neetatiniai konsultanatai; ryšių su organizacijų

vyresniaisiais vadovais tinklai).

j

Išskirtinumas – kas komandos darbą daro išskirtinį bei atpažįstamą (pvz. konsultanų akademinė reputacija, kvalifikacija ir mokslinė patirtis).

Ekonominė logika - kaip komanda užsitikrina savo darbo finansavimą ir reikalingus išteklius (pvz. įplaukos iš konsultacijų, lėšos iš kompaktinių plokštelių leidybos, paskaitos ir pan.).

Seka ir etapai – tikri kalendoriniai planai, tvarka ir laikas .

j6. BŪTI KOMANDOS DALIMI

Komandos sąveikos dažnis ir veiklos rezultatai

Dalijimasis informacija komandose

Kliūtys priimant komandos sprendimus

Kaip geriau komandoms priimti sprendimus

Kaip komandose sukurti saugumo pojūtį

jDalyvavimo komandoje elementai

Sąveika (kad grupė žmonių būtų vadinama komanda, jie turi nuolatos sąveikauti vykdydami užduotis. Jie sąveikauja ir socialiai. Sąveika teikia informaciją, komunikavimą ir koordinavimą. Net prasti susirinkimai yra geriau negu jokių).

Pirmininkavimas susirinkimams (aiški darbotvarkė; pasisakymų skatinimas; sprendimų priėmimas; gera nuotaika; naudos įvardijimas, tobulinimo galimybės).

Dalijimasis informacija (informacija – tai duomenys keičiantys visos komandos ar atskirų jos narių supratimą. Informacijos vertingumą rodo jos perdavimo būdai: vertingiausios žinios perduodamos susitikus akis į akį).

j

Sprendimų priėmimas komandoje

Pagrindinė organizacijos struktūros pertvarkymo į komandas prielaida yra ta, kad komandos priima geresnius sprendimus, negu pavieniui dirbantys žmonės. Tyrimai parodė, kad komandas veikia socialiniai procesai, mažinantys jų sprendimų priėmimo veiksmingumą.

jVeiksniai lemiantys komandinių sprendimų

trūkumus:1. Asmenybių veiksniai.2. Socialinio konformizmo efektas.3. Komunikavimo įgūdžių stoka.4. Konkrečių asmenų dominavimas.5. Komandos narių egocentriškumas.6. Statuso ir hierarchijos problemos.7. Grupės poliarizacija.8. Grupinis mąstymas.9. Socialinio dykinėjimo efektas.10.Atsakomybės išsklaidymas.11.Produktyvumo blokavimo efektas.

jSprendimų priėmimo „laiptų“ metodas

Didžiausias eksperimentinių tyrimų metu pastebėtas komandinio sprendimų priėmimo trūkumas yra tas, kad komandos negeba pranokti geriausio savo individualaus nario.

„Laiptų“ metodo esmė – kiekvienas komandos narys, prieš tai nesusipažinęs su kitų narių nuomone, pateikia savo požiūrį.

Galutinis komandos sprendimas nesvarstomas tol, kol visi komandos nariai nepateikia savo nuomonės.

jSaugumas komandose

Atviras klaidų ir nesėkmių aptarimas;

Lyderio parama: pasitikėjimas komanda, jos skatinimas įveikti iššūkius; drąsinimas.

Kai žmonės žino esą saugūs, jie labiau atsiduoda komandos darbui, kuris grindžiamas pasitikėjimu, palankumu, humoru, nuoširdumu ir pagalba.

j7. KAIP SIEKTI TOBULO KOMANDŲ DARBO

Kaip užtikrinti kad komanda sutelktai vykdytų užduotį?

Kaip prisitaikyti prie komandų ir kokie yra „grupinio mąstymo“ pavojai

Komandų gynybiniai mechanizmai ir kaip juos įveikti Konstruktyvių ginčų vertė Komandos susitelkimo į užduotį skatinimo būdai Kokie yra mažumos požiūriai ir jos nuomonių

skirtumai komandose

j Grupinis mąstymas

(pasireiškia darnios komandos atveju, kai dominuoja vienas žmogus ir ignoruojama informacija iš išorės)

Grupiniam mąstymui būdingi šie bruožai: nepažeidžiamumo iliuzija; perdėtas optimizmas ir rizika; polinkis racionalizuoti perspėjimus ir nekreipti į juos dėmesio; Stereotipiškas požiūris į oponentus; Savicenzūra; Negebėjimas pasinaudoti ekspertų nuomone.

Svarbus veiksnys grupiniam mąstymui atsirasti yra lyderio vadovavimo būdas.

jGrupės spaudimas prisitaikyti

Dauguma žmonių linkę prisitaikyti prie grupės nuomonės;

Kuo didesnė grupė, tuo didesnė tikimybė, kad atskiras žmogus neprieštaraus vieningai grupės nuomonei;

Žmonių prisitaikymo mastas priklauso ir nuo kultūrinių skirtumų (kolektyvistinių ir individualistinių).

j Objektyvios priežastys, turinčios įtakos konfliktų kilimui:

Per dideli darbo kiekiai, per didelis vykdomų pareigų skaičius, tenkantis vienam darbuotojui,

Blogos socialinės sąlygos, žemas atlyginimas, Neišplėtota materialinė ir techninė organizacijos bazė, Prastas darbo organizavimas, Pasenusi organizacijos struktūra, Ekonominis ir politinis valstybės nestabilumas ir t.t.

j

Paklusimas valdžiai

Hierarchinėse grupėse žmonės linkę paklusti valdžiai, todėl visada slypi pavojus kilti konformizmui, paklusimui valdžiai ir logiškų įrodymų, prieštaraujančių tolesniems veiksmams, nepaisymą.

j Komandos gynybos mechanizmai

Kaip ir organizmas, komanda susikuria imuninę sistemą, kad galėtų kovoti su jos stabilumui iškilusia grėsme.

Tokia komandos gynyba kartais vadinama „gynybos šablonais“, kurie pradeda veikti automatiškai.

Gynybos šablonai nelogiškus dalykus verčia atrodyti logiškus; komandos nariai nuolat tvirtina, kad dėl komandos veiklos sutrikimų kalti kiti – organizacija, kita komanda ar padalinys, aukštesni vadovai ar išteklių problemos (tai dažniau pasitaiko organizacijose, kurioms būdinga „kaltinimo kultūra“).

jAtsidavimas tobulumui ir komandos užduočiai

Dėmesio sutelkimas į užduotį/konstruktyvi prieštara (kai komanda kruopščiai nagrinėja priešingas nuomones ir aptaria jas bendradarbiavimo kontekste, labai pagerėja sprendimų kokybė ir komandos efektyvumas; yra trys prieštaros elementai:pozicijų tobulinimas, supratimo paieška ir požiūrių vienijimas);

„Velnio advokatai“ (komandoje paskiriamas narys, kurio funkcija skubiai ir energingai mesti iššūkį bet kuriam svarstomam sprendimui);

Neigiamas „smegenų šturmas“ (naudingas būdas dėmesiui sutelkti į užduotį ir komandų kritiniam mąstymui skatinti; nagrinėjami visi iškeltai idėjai prieštaraujantys aspektai; vienas iš jų turėtų būti beprotiškas ir nerealus);

Suinteresuotųjų analizė (kruopščiai nagrinėdami poveikį įvairiems suinteresuotiesiems, darbuotojai savo galutinius tikslus ar siūlomus pokyčius gali paversti lankstesniais).

j 8. KAIP SPRĘSTI PROBLEMAS KŪRYBIŠKAI

Kuo skiriasi komandos kūrybiškumas ir inovatyvumas

Keturi klimato grupėje veiksniai, darantys įtaką komandų inovatyvumui

Kūrybiško problemų sprendimo etapai Kūrybiškų komandos idėjų kūrimo metodai

j Jei organizacijos nori būti šiuolaikiškos, komandos turi inovatyviai, adaptyviai ir kūrybiškai reaguoti į problemas savo organizacijose, ir platesnėje aplinkoje.

INOVATYVI KOMANDA

Komandos inovatyvumą rodo diegiami nauji ir tobulesni darbo metodai. Kūrybiškumas reiškia naujas idėjas, o inovatyvumui (kurį sudaro ir kūrybiškumas) dar reikia , kad kūrybiškos idėjos būtų įgyvendintos komandoje, organizacijoje ar visuomenėje.

jKomandos inovatyvumo modelis

(Šis modelis parodo, kaip bendra vizija, sussitekimas ties užduotimi (atsidavimas tobulumui), saugus aktyvumas ir naujovių rėmimas

nulemia komandos inovatyvumo lygį)

Komandos inovatyvumo modelis(Šis modelis parodo, kaip bendra vizija, susitekimas ties užduotimi (atsidavimas tobulumui), saugus aktyvumas ir naujovių rėmimas

nulemia komandos inovatyvumo lygį)

Komandos VIZIJOS aiškumas

Komandos AKTYVUMAS (sąveika, įtaka ir

informacija)

SUSITELKIMAS TIES UŽDUOTIMI

(atsidavimas tobulumui)

NAUJOVIŲ RĖMIMAS

Komandos inovatyvumas

Naujų idėjų skaičius

Naujų idėjų kokybė

jKaip kūrybiškai spręsti problemas

komandose(tyrimai rodo, kad problemų sprendimas nėra vienas veiksmas ir

kad jį sudaro keli atskiri ir svarbūs etapai)1 etapasPROBLEMOS TYRINĖJIMAS

2 etapasALTERNATYVIŲ IDĖJŲ SIŪLYMAS

3 etapasVARIANTO PASIRINKIMAS

4 etapasTINKAMIAUSIO VARIANTO ĮGYVENDINIMAS

jMetodai skatinantys komandos kūrybiškumą

1. Klasikinis „smegenų šturmas“.

2. Užrašytų idėjų fondas.

3. Neigiamas „smegenų šturmas“.

4. Orientavimasis į užduotį.

j

9. KOMANDOS PARAMA

Emocijų ir supratimo svarba komandose Keturi socialiniai komandinio darbo aspektai Keturi socialinės paramos tipai ir kodėl jie daro

poveikį komandos nariams Kaip komandos gali paremti savo narių kilimą

darbe bei tobulėjimą Kaip sukurti teigiamą socialinį klimatą

j

Skirtingų profesijų darbuotojų stresas.

JAV psichologų asociacijos duomenimis, didžiausią stresą patiria šių profesijų atstovai: Viešų profesijų (aktoriai, politikai, televizijos laidų

vedėjai ir t.t.); Kūrybinių profesijų (dailininkai, rašytojai, žurnalistai,

režisieriai ir t.t.); Švietėjiškų profesijų (pedagogai, socialiniai

darbuotojai ir t.t.); Globojančių profesijų (slaugės, auklėtojos ir t.t.); Aptarnaujančių profesijų (pardavėjai, padavėjai,

administratoriai ir t.t.).

Svarbiausia žmonių paskata ir suinteresuotumas užmegzti ilgalaikius, teigiamus ir reikšmingus santykus padeda suprasti komandų veiklą ir darbo grupių emocijas. Kad būtų patenkintas poreikis priklausyti, reikia , kad santykiuose (taip pat ir darbo komandose) vyrautų: dažna sąveika, pastovumo ir tęstinumo pojūtis, abipusė parama ir rūpinimasis, nebūtų nuolatinių konfliktų. Žmonių poreikis priklausyti labiausiai lemia žmonių elgesį ir padeda paaiškinti emocines reakcijas komandose. Kai nėra vieno ar daugiau priklausymo požymių, pašlyja santykiai, komandose kyla trintis ir jos suyra.

j

Emocinis komandų gyvenimas

Teigiamos emocijos patiriamos kai suburiamos naujos komandos, ar į jas įsilieja nauji nariai. Tas emocijas galima skatinti, sukuriant nuoširdaus naujų narių priėmimo ritualą. Vienpusiai ryšiai, kai vien tik duodame arba vien tik gauname, kelia nepatogumų. Darbuotojai būna laimingesni tose komandose, kurių nariai ir teikia paramą ir ją priima. Dažna narių kaita ir grėsmė, kad komanda iširs, taip pat kelia nerimą. Trikdo ir dažni konfliktai, nes dėl to komandos nariai jaučia įtampą. Komandos lyderiai gali sumažinti nerimą, pasirūpindami komandos narystės pastovumu ir anksti išspręsdami konfliktus.

j

Yra keturi socialinės paramos tipai: Emocinė (būti aktyviam, atviram klausytojui); Informacinė (praktiniai veiksmai suteikiant reikiamą

informaciją); Instrumentinė ( praktinė, „veiksmo“ parama, kai

komandos nariai imasi veiksmų padedant kitiems įgyvendinti užduotis);

Įvertinimo ( pagalba kolegoms, kurie bando suprasti ir išsiaiškinti probleminę situaciją).

Socialinė parama

Parama komandos narių kilimui darbe ir tobulėjimui

Socialinis klimatas

Gera narių savijauta ir komandos gyvybingumas

jPusiausvyra tarp namų ir darbo

Būtų klaida darbą atskirti nuo viso likusio gyvenimo ir laikyti jį vieninteliu svarbiu dalyku gyvenime.

Neatskiriama tobulėjimo planavimo dalis - rasti būdų asmeniniams ir darbo uždaviniams suderinti.

Čia komanda gali padėti, sudarydama savo nariui sąlygas rasti pusiausvyrą tarp namų ir darbo ar jį paremdama.

j

Socialinis klimatas

Bendrą socialinį klimatą gali pagerinti ir papildomi elementai ir taisyklės: Komandos narių mandagumas (kad ir

pasisveikinimas ryte);

Domėjimasis ir rūpinimasis kitų gyvenimu; Nuoširdumo ir pagarbos ženklai (sveikinimo

atvirukai);

Humoras (neįžeidus humoras kelia gerą komandos nuotaiką, skatina artimesnius bendradarbių santykius ir kūrybiškumą);

Formalesnio teigiamo komandos klimato kūrimas (bendri pobūviai, bendra sportinė veikla ir pan.).

j 10. KONFLIKTAI KOMANDOSE

Organizacinės konfliktų komandose priežastys Konfliktų komandose priežastys Kaip spręsti konfliktus komandose Tarpasmeniniai konfliktai komandose ir kaip

juos valdyti Kaip valdyti sunkiai sukalbamus komandos

narius

j

Konfliktai komandose netgi pageidautini, jei jie yra konstruktyvūs.

Konstruktyvus konfliktas komandoje yra tobulumo, kokybės ir kūrybiškumo šaltinis.

Kartu, aišku, konfliktas gali būti destruktyvus, ypač jei jis įgaus asmeninį pobūdį.

j

Konfliktų komandose tipai

Dėl užduoties ( „kurį naują produktą turėtume

gaminti“);

Dėl procesų („tavo pareiga tai daryti, ne mano“);

Tarpasmeninis („tu elgiesi šiurkščiai ir mane erzini“).

j

Konfliktų komandose sprendimas

Yra penki pagrindiniai būdai, ir tik vienas jų yra geras: Vengti (nė vienos pusės poreikiai nebūna patenkinti ir lieka dirva

konfliktui kilti ateityje);

Prisiderinti prie žmogaus, duoti ko jis nori (žmogus gauna ko nori, o aš - ne);

Konkuruoti, kad nugalėtume bet kokia kaina (priešininkų poreikiai lieka nepatenkinti ir jie gali iškilti kitame konflikte);

Kompromisas (nei vieno poreikiai nebus visiškai patenkinti. Geresnis sprendimas už tris pirmuosius);

Bendradarbiauti (ieškoti kūrybiškų sprendimų, kurie tenkintų abiejų šalių poreikius)

j

Keturi principingų arba etiškų derybų sprendžiant konfliktus etapai

Žmogaus ir problemos atskyrimas;

Dėmesio sutelkimas į interesus, o ne poziciją;

Abipusiai naudingų alternatyvų sukūrimas;

Objektyvių kriterijų reikalavimas.

j

Organizacinės konfliktų priežastys

Ne iki galo aiškūs vaidmenys arba abipusio supratimo dėl jų stoka;

Aiškiai neapibrėžti vizija bei uždaviniai; Neadekvatūs ištekliai; Užimamos padėties neatitikimas; Iš dalies sutampantys įgaliojimai; Tarpusavio priklausomybė vykdant užduotį; Nesuderintos vertinimo sistemos.

j

Sudėtingo charakterio komandos nariai

Nesutinkantiems su dauguma dažnai klijuojamos „keistuolių“, „ginčininkų“ ir panašios etiketės, tačiau gyvenimas rodo, kad komandos, kurių nariai labai aktyvūs, kuriose toleruojamos skirtingos nuomonės, esti kur kas kūrybiškesnės ir inovatyvesnės už tas, kuriose nepritariama nuomonių įvairovei. Problemas su sudėtingo charakterio komandos nariais išspręsti gali padėti vaidmenų išsiaiškinimas ir derėjimasis dėl jų (auklėjimo įgūdžiai).

j

11. Komandos organizacijose

Šeši komandomis grindžiamo darbo diegimo organizacijose etapai

Komandų komunikavimo organizacijose būdai ir jų efektyvumas

Kokią paramą komandoms turėtų teikti organizacijos Personalo skyriaus vaidmuo Komandų skatinimo sistemos Kokį vaidmenį organizacijose turėtų vaidinti komandos Komandos strategija siekiant pakeisti organizaciją Santykiai tarp komandų ir kaip juos tobulinti

j

11. Kaip sukurti organizacijas, užtikrinančias komandų kaip darbo būdo

efektyvumą? 1 ETAPASSprendimas įdiegti KGD

5 ETAPASKomandos efektyvumo

apžvalga ir išsaugojimas

6 ETAPASRezultatas - KGD

2 ETAPASParamos sistemų kūrimas

3 ETAPASKomandos lyderio

parinkimas ir mokymas

4 ETAPASEfektyvių komandų kūrimas

j

1. Sprendimas įdiegti komandomis grindžiamą darbą (KGD): Aukščiausieji vadovai turi suprasti komandomis

grindžiamo darbo vertę bei naudą, organizacijos struktūrą;

Aukščiausieji vadovai turi būti atsidavę idėjai komandas paversti organizacijos pagrindu;

Permainų lyderiai turi sudaryti KGD diegimo planą ir įsteigti vadovų komandą, kuri rūpintųsi permainomis.

j

2. Paramos sistemų kūrimas: Išnagrinėti aktualias komandomis grindžiamam darbui

paramos sistemas – žmonių išteklių valdymą, atlyginimų, komunikavimo, vadovų bei komandos narių mokymo ir verbavimo bei atrankos praktiką ;

3. Komandos lyderio ir jos narių parinkimas: Nustatykite komandos lyderio ir jos narių atrankos

kriterijus ir juos parinkite; Organizuokite jų mokymą, nes vadovavimas komandai

labai skiriasi nuo kitokios lyderystės.

4. Efektyvių komandų kūrimas (komandos tikslų, vaidmenų, komunikavimo ir sprendimo procesų išaiškinimas ir jų įgyvendinimas).

j

5.Komandos efektyvumo apžvalga ir išsaugojimas: Komandos mokomos nustatyti savo veiklos įvertinimo

kriterijus ir išsiaiškinti kokie reikalingi pokyčiai, kad veikla pagerėtų;

Komandų lyderiai turi išnagrinėti veiklos rezultatus, naujoves, komandos narių pasitenkinimą ir jų mokymąsį bei įgūdžių ugdymą

6.Komandomis grindžiamo darbo apžvalga: Įvertinti KGD indėlį į organizacijos efektyvumą ir

įvykdyti reikalingus pokyčius, kad komandomis grindžiamo darbo įnašas į organizaciją būtų nuolatinis ir didžiausias.

j

Santykiai tarp komandų ir jų organizacijų

Komandos, sąveikaudamos su organizacijomis taiko tris pagrindines strategijas:Ambasadorių veiklą (bendravimas su aukštesniaisiais

vadovais ir įtakos jiems darymas . Tikslas – pasirūpinti organizaciniais ištekliais bei apsaugoti komandą nuo per didelio kišimosi);

Užduočių koordinatorių veiklą (tikslas - gerinti komunikavimą su kitomis komandomis bei padaliniais (horizontalūs ryšiai);

Žvalgybinę veiklą (tikslas – informacija apie pokyčius vykstančius išorinėje komandos aplinkoje).

j

Ko komandoms reikia iš organizacijų

Paramos nusistatant tikslines užduotis ar tikslus; Paramos suteikiant deramus išteklius, reikalingus

užduotims ir tikslams įgyvendinti; Gauti reikiamą informaciją užduotims ir tikslams

įgyvendinti; Teikti komandų personalui atitinkamo lygio ir

turinio mokymą; Laiku pateikti tinkamą veiklos grįžtamąjį ryšį Teikti specializuotas žinias bei paramą; Pagalbą darbo procese.

j

Ko organizacijos reikalauja iš komandų

Įgyvendintų iškeltus tikslus;

Bendradarbiautų, net ir tada kai varžosi dėl patalpų, išteklių ar personalo;

Inicijuotų naujoves ir pokyčius;