.. ... .. . .. . .

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1

.La esencia d·e la estructura

La señora Raku se dedicaba a la cerámica en el sótano de su casa. Ello le suponía realizar una s�rie de ·disüt:�as tareas, como hacer pqrciones d.e barro, dar forma . a· las piezas, pulirlas cuando estuvieran medio secas, preparar y aplicar a continuación los esmaltes y, finalmente, hornearlas. La coordinación de �odas estas actividades no le suponía problema algu· no: Lo hacía todo ella. ·

, . ' ; El problema vino,por su aml?ición y por lo atractivo de sus piezas.

Los encargos qu_e, ¡recibí� excedían su. capacidad de producción, asl que contrató a la señod'ta Bisque, que tenía unas ganas ehormcs de aprender e� oficio de 5er;Dmi�ta. La señ?ra Raku. se vio :ntonce

_s obligad� a .divi·

dtr .el" trabaJ9.: P!!do que las ttendas de artesama quenan que las ptezas fueran realiza�as . p�u;._�;�l!l,. misma, se decidió que. la.,señorita Bisqu¿ hi· ciera .porci.oi:le�; de .. barrq .y preparara los ·esmaltes, quedando todo. lo· je. más en sus propias. manos. Para ello había que, coordinar el trabajo, lo que representaba un mínimo_ problema ya•8ue dos ,pers-onas e'n un ta'ller de cerámica pueden comunicarse i.nfórmalmente sin demasiada dificultad.

La solución "puesta en' marcha funcionó estupendamente, hasta tal punto que, al poco tiempo, la soñara. Raku s� enc�ntró nuevam�9tX f5en-

\

1¡ te � ':In.

exceso de11��didos. Necesita�a de m�s aytidant'es. Pero �ft1a ; vez, 1 1 · anttctpandose al "di� .e

.� 'que ellos mtsmos ?teran forma a las• Pifias) la señora Raku .se 1 dectd!O .por contratarlos dtrectamen.te .de la escuela l de

• · J cerámica de la local\"dadl As{. mientras �� aprendizaje de la señor1ita Bis·

,1 que le había lldvadb algún. tiempo, los tres nuevos ayudantes sabrían 1 exactamente, y desd el principio, lo que tenían que hacer, adaptándose 1 . . 1 1 . 1 1 1 1

1 1

26 ESTJ!l!CTLIRAClÓN DE L\S ORGANIZACIONES

·de inmed iato . Incluso siendo cinco pe1·sonas, la coordinación no presen­taba problema alguno.

No obstante, y tras contratar dos ayudantes más, empezaron a surgir problemas de coordinación. Un día, la señ.ori la Bisque tropezó con un cubo de esmalte y rompió cinco piezas. En otra ocasión, la señora Raku abrió el horno y se encontró con que todas las macetas habían sido es­maltadas por error de color fucsia . Entonces cayó en la cuenta de que

siete personas, en un pequeño taller de cr::·:\mica, no podían coordinar todo el trabajo mediante el simple mecanismo de la comunicación infor­m<ll. (H abía 21 posibles canale.-:; mediante los. cuales p odían comunicarse dos de dichas personas.) Para colmo, la señora Raku, que ya se daba a conocer como Director General de Cerámicas Limitadas, se veía obligada a prestar más y más atención al trato con los clientes, siendo más pro­bable en esos días encontrarla vestida con un conj unto de Marimekko que con unos tejanos viejos. Así que nombró a la señorita Bisque como " directora eJe estudio .. , pasando ella misma a ocupars� exclusivamente de la supervisión y coordinación del trabajo de los cinco ceramistas .

Y la empresa siguió creciendo. Los s iguien tes cambios importantes se produjeron cuando se con trataron los servicios de un analista de pro­cesos de tmbajo, quien recomendó que cada persona realiz.ara una única tarea en una de las líneas de productos (jarrones, ceniceros, macetas y figuras de animales): el prime ro haría porciones de barro, el segun do les daría forma, el tercero las puliría, y así sucesivamente, realizándose la producción en cuatro cadenas de rnontaje. Cada uno seguía una serie de ins t rucciones normalizadas, preconcebidas con miras a coordinar todo el trabajo . Naturalmente, Cerámicas Limitadas ya no vendía a t iendas de <�rtesania. La señora Raku solamente aceptaba pedidos al por mayor, muchos dt: los cuales provenían de cadenas de grantles almacenes.

La ambición de la señora Raku no conocía límites, así que en cuanto pudo diversificó sus acti\'idades. Empezó por baldosas de .cerámica, pa­sando luego a revestimientos para cuartos de asco y, por último, a los ladrillos de barro� La empresa pasó por tanto a d ividirse en tres seccio­nes: productos de con sumo, de construcción e industriales. Desde su despacho tlcl piso 55 del Edilicio Cer;ímica coordinaba las actividades de las distintas seccione�. revisando trimestralmente el rendimiento de cada una y pasando personalmente a la acción cuando las cifras de beneficio o crecimiento no nlcanznban los niveles presupuestados. Un buen día, sentada en su despacho revisam.Jo estos prcsurmestos, alz.ó la vista hacia los rascacielos de los al rededores y decidió dar a su empresa el nuevo nombre de .. CERAMICO ...

Toun actividad humana organ izada (desde la formación úe p iezas de barro hasta el envío de un hombre a la Luna) p lantea dos requisitos, a la vez. fundamentales y opuestos: la división del trabaio en distintas tareas que deben desempeñarse y la cuordi11ació11 de las mismas. La cstntctura de la or¡;nni:z:ación puede definirse simplemente con1o el con· Junto llc todas las formas en que se divide el trabajó en tareas distintas, consibruiendo luc¡;u In coon.linación de las mismas.

LA ESENCIA DE LA .t:STKU� tU .K/\ .. ,

En CERAMICO la división del trabajo (hacer pordones de barro, dar-r " d · d les forma, pulir, esmaltar y hornear) venia en gran parte eterrnma a

por el sistema técnico · disponible para dicha realización. La coordina­

ción, por su parte, resultaba presentar más complicaciones por el hecho

de implicar más medios, que podríamos denominar mecanismos de coor­

di11ació11, aunque cabe tener en cuenta que afectan tanto a la comunica­

ción y al control como a la coordinación.'

Hay dnco mecan1smos de cont rol que parecen explicar las formas

fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: adapta­

ción mutua, supervisión directa, norrnaliz.aclón de los procesos de traba­

jo, normalización de los resultados del trabajo y normalización de las

l1abJUdades del trabajado.r..l A éstos se los deberia considerar como los

elementos fundamentales de la estructura, como el aglutinante que man·

llene unida la organización. De estos mecanismos parte todo Jo demás,

tanto la estructuración de las organizaciones como el terna de este libro,

ue modo que les echaremos una breve ojeada antes de proseguir en la

dirección que em prende. la obra.

ADAPTACION MUTUA

La adaptación mutua consigue la coordinación del trabajo mediante

la simple comunicación informal. En este tipo de mecanismo, el control

del trabaj o corre a cargo de los que lo realizan, tal como indica la figu­ra 1-l(a). Al tratarse de un sistema tan simple, la adap tación mutua se

utiliza, como es natural, en las organizaciones más sencillas,· como pue­

dan ser dos personas en una canoa o unas cuantas .�n un taller de cerá­

mica. Paradójicamente, se recurre al mismo mecanismo en las más com­

plicadas, dado que (como veremos más adelante) es el único que funcio­

na bajo circuvstancias extremadamente 'difíciles. Pensemos en la orga­

nización encargada de mandar un hombre a la Luna por primera vez: S.:: trata de una actividad que requiere una división del trabajo de suma

complejidad; .en la que miles de especialistas realizan todo tipo de labo­res distintas, aunque al principio nadie sabe exactamente qué habrá ele hacer. Y no llegan a averiguarlo hasta estar ya enfrascados en el trabajo,

de tal modo que en un análisis final,. a pesar del .uso de mecanismos de

coordinación, el éxito de la empresa depende ante todo de la habilidad

de los especialistas para adaptarse entre sí a Jo largo del impreciso ca­

mino que recorren, casi por igual que las dos personas de la canoa.J

1. •Los m�s recientes n<lclantos en Jos campos del con1rol o de la cibcmc!lica. han demostrado que (el conlrol y la coordinnción) constituyen el mismo principio• (LIIIercr·, J965, p. 2lJ).

2. E�to lipologln r�Ocjil en parte las conclusiones r.le Slmon ( 19S7). March r Simon ( 1958)

y Calbroilh ( 191J). J. Puede h:�llorse un lratnmien tu m:b .exlenso de las distintas formas en que pucr.lcn coor­dinar sus acciones los tlcci5orcs indcp.:ntlicnlcs, tn Lindblom (1965, cops. 2·5). El capllulu 14 rld mismo lillru comenta tamlli�n cómu la atlopt.nción mutuo puct.lc en ciertas oc»ioncs npurt>r una mcjqr courtlinoción que la supcrví�íó11 directa o determinarlas formas de normalización.

28 ESTRUCTURACIÓN DE LAS OflGANIZACIONES -:;:, .•. -=�=-=.::�·�-:;:-:.:·==::·:-· .. -=·-...... ._

LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA 29

SUPERVISION DIRECTA

A med ida que i.tna organización supera. su estado más senc il lo (más de cinco o· seis individuos en el taller de cerámica, quince remando una canoa de guerra) suele recu1-rirse a un segundo mecanismo de coordina­ción. La sup ervisión directa consigue la coordinación al responsabllharse una p e rsona del trabajo úe los demás, dándoles instrucciones y contro­l ando sus acciones, tal como puede observarse en Ja figura J-1 (b). De hecho, un cerebr� único controla numerosas manos, como pueda st;r el caso del supervtsor del taller de cerámica o del que dicta con su voz el ritmo de los remos en la galera de guerra.

O Directivo

Ana�m A 1----'"'"

··: ,---...,.-.--'-----�

o o Optt•dot Op•udor

{11 AdJptuión mutu¡

'1 Habilid¡du !¡ e tinpulu Procuos do

ltJbJjo

(e) Notm•liución

o

o o

lb! Suprrvilión dimu

rOulputn {Ouuludos)

Fi/:urn l-1. Los cinco mt·�·anúmo:; eh• coordinaciún. ! '

i ..

C�nsideremos la cstru�tura de un equipo de rugby americano: La di­visión del trabajo es tá claramente perfilada, con once jugadores diferen­ciados por la tarea que realizan, su situación en el campo de juego y los · requisitos físico� de su labor. El delgado lralfback, me

_ dio votan te, se·

sitúa detrás de la línea de scrimmage y lleva el balón, m rentras el forta­chón tackle, defensa, se qu:ed� en la línea y obstruye el paso. Como la adaptación mutua no es suficiente para coordinar el

. trabajo, se �ombra

a un capitán del equipo, el q11arterback, que coordina el trabaJO orde­nando las jugadas.

NORMALIZACION

El trabajo puede coordinarse también si11 ada�tac ión mutua ni su­pervisión directa: puede normalizarse: u La coo�dinación de las part�s se incorpora en el programa (de trabajo) al es tablecers� �ste, reduciéndose en consecuencia la necesidad de una comunicación continuada" (March

.. y Simon,.1958,.p. 16:2). La c;oordinación se obtiene en la mesa de dibujo , :. po1· así :decirlo, ante-s. de que se realice el trabaj.o . . En circuns tancias nor­

males los operarios de una cadena de montaje de. automóviles y Jos ciru­janos· de un quirófano de hospital no tienen por. qué preocuparse de'. coordinarse con sus.compañeros de trabajo, pues saben exactamente qu� pueden esperar los unos de lo,s otros y actúan en consecuencia.

La figura ·1-1 (e) muestra las tres formas básicas de la normalización en las organizaciones : Tanto los procesos de trabajo en sí, como los

· inp11ts (las habi lidades y los conoc im ientos de los qu'e realizan d icho tra· ; bajo) y los ot�lputs, pueden diseñarse de tal modo que se ajusten a una norma tiva predeterminada.

NORMALIZACION DE LOS PROCESOS DE TRABAJO ! 1 1' 1 1 ' . l 1 1 '1 Se normalizan los proces1os de trab�Jo duandb. el contenido del mismo queda especificado, es decir, prbgr��ado. Como ejemplo podría pensarse en las instrucciones de montaje incluidas en uh ju'guete. El fabricante normal iza el proceso de tr.abajo del padre'. (,,coja di tornillo Phillips de ·

. cabeza redonda de dos pulgadas 1e introdúzcalo· en lel orificio BX, aco· · 'piando esta pieza a la· XB kan la arandela de cielire¡y la tuerca hexago·

1 � 1 j ' 1 1 • � 1 • na!, sujetando a la· vez .. . ») • ' ' 1 1' La, normalizac ióA puede utilizarse muy 1ext'ensarhente, como en las

cuatro cadenas de montaje de. Cerámicas Limitadas, 'o en el caso del re, lle�ador de tartas Qlle observé. en c ierta ocasión f!.nt una pastelería, que, ¡�'tÍoduda miles de veces all día su cucharÓn dnl ¡' Ó. btdón con relleno. De' 1 ' 1¡ 1 ' 1 1 d b 1 ·' ¡' 1 1 ,. 1. b . 1/ ce�zas zarzamoras o manza'nas, le a a •gua ; se Imita a a vac1ar e co tenido en el molde de hojaldre que le llega¡ja¡ por lla cinta transpor-¡ ¡ · t�dol'a . .. Requería poca supel-visión dirdcta y nif1guhd / comunicación infor- , '

¡ m� cap' sus compañeros de t rabajo, 'a e xcepción de la imprescindible,, 1 p

1ara no 'perder el sano juicio. La coordina ción1 de' su' traba jo se habla: 1 ' 1 1 1 1 ¡/ 1 1 1 1 1 ¡;

'1

JO ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES

conseguido al diseñar la cinta transportadora, asi que nuestro rellenador de tartas se limi taba a seguir instrucciones sin preocuparse de Jos demás operarios, encargados de colocar el hojaldre por encima del relleno. Por supuesto, hay otras normas de trabajo que permiten mayor libertad de acción: El agente de ventas puede verse obligado a conseguir al menos t�es pedidos de más de 10.000 dólares, aunque, aparte de eso, pueda rea­lizar su labor del modo que más le plazca.

NORMALJZ.4CION DE LOS RESULTADOS

Se noJma lizan los resultados al especJflcarse los mismos, como pue­da· d¡:¡rse con _las dimensiones del producto o del rendimiento. No le cle­c!mos al taxista cómo debe conducir ni la ruta que debe tomar, sino que si.mplcmente le comunicam?s nuestro destino. Al encargado de hacer por­clones de barro no se le dice có mo prcparnr el matcri::ll, sino sólo que t.h:bc h<tccrlo e11 bloques de cuatro libras; el que maneja el turno sabe que c:;tos bloq ues pruducir•\n piezas de un tamaño dctenninac.lo (�u propia non na de resull iH.IliS). U na ve;-; nu rmal iT.Udos éstos, se prcdelenn i uan lns nexos cutre larc<�s, ·cou¡o on el caso del cncundcrmu.lo: Cilll! .sabe quu lns p;ít�inas n:cibiuns pnr un Jauu se oj11stan1n pcrfectann:nlc a las cubic r-1 <•:> q11c 1 cciuc Jllll' ul ro. De es le lllotlu, LOllus J us jcfes ue secciúu de CEI<./\MICO se coniUIIÍl.:i.ln con el uúclco ccntral u propósito de las nor­mas t.le rcm.limiento: tienen la obligación c.lc produc ir uctcrminados ni­vl!ics de lienclicius y t.lc cTecirniento cudu lri mt:.stre, pero el rnouu cn­IJIIl! lu )¡¡¡�;111 es i.ISUIIIU suyo.

11.11 ;¡Jp,llllil:i IH!IISÍIIIW:j rl,!1>llllil liiiJllllll!IJc lllll'llllllll.lll' lllllltl 1:1 11'111111111 lUIIIU �us rcsulladtJs, Jlccc�it:Jliuusc uu u!JsluJIIc ai�Ú11 llpo dc cuurdllia· ción. Anthony Jny (1970) plan tea este punto en el contexto ue los impe­rios coloniales: ¿Cómo pod.f::�n los reyes controlar y coordinar las activi­dades 'de sus gobernadores, en manos de los cuales quedaban las leja­nas colonias, cuando la supervisión directa se veía obstaculizada por me­dios de comunicación que tardaban meses en completar su cifra, teniendo en cuenta que ni el trabajo ni los resultados del mismo eran suscepti­bles de una normalización? La solución que adoptaban (la misma a la que recurría la señora Raku para contratar ayudantes en su taller de cerámica)· consistía en normalizar al trabajador en el momento de su contratación, de no poder normalizar el trabajo en sí o los resultados.

.+.as habilidades (y los conocimientos) se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realizaclón del tra­bajo. El rey confiaba en sus g?bernadores porque él mismo los prepara­

__ ba; aunque es más frecuente que el individuo reciba una preparación antes de vincularse n lu organización, como en el caso de la señora Raku, que contr::� tabn a estudiantes de una escuda de cerámica, del mis-

..

LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA 31

mo modo que los hospitales contratan a médicos. Estas instituciones imbuyen a los trabajadores de los programas de trabajo, así como de la coordinación básica¡

· por Jo que, al desempeñar sus funciones, cada cual.

p a rece trabajar de modo independiente, por igual que el buen actor apa­renta desde el escenario estar hablando ex.temporáneamente. De hecho, tanto los unos corría el otrq se han aprendido muy bien el texto, de modo que la normalización de las habilidades logra por vía indirecta · lo que consigue directamente la normalización de Jos procesos o de los resultados del trabajo: controla y coordina. Al encontrarse en el quiró­fano anestesista y cirujnno pnra: una intervención de apendicitis, apenas· necesitan comunicarse, puesto .que, gracias a la preparación de ambos, saben exactamente lo que pueden.·csperar. de la labor del otro. Sus habi-¡ l idadcs normalizadas se ocupan de gran parte de la coordinación.4

UN CONTINUUM ENTRE LOS MECANJSMOS DE COORDINACION

Estos cinco mcc<1nismos de coordinación parecen sc�uir cierto orden. A mctlldn quc el lrul..lajo de ln orgunlzuclón He vuelve uuis complicauo,

·los metilos de coonllnnch�n prlmordlules vuu cumblumlo, lul cumu lllllil:u In figuro 1-1, de lu udnpluclón'mutuu u Iu 11Upcrvlslón ulreclu y luego u In nunnnll:cm:h�u, prcfcrenlemcnlc tlc lo11 proces o s de lruuaju; en coso nceeHurlu, 11e pn1111 !11c¡;o n lu uunnuib·.uch�n de lu11 rc!!lilludo:� y do lu:t hai.Jllidaúcs tóUCelllvumcnlc, ¡·cvJrllcnúo po¡· úllllllu otro vez. U Ju uuupln­clt�ll mutuo.

1\rl•l'lllhln ___ ,.._ 5ulrmhh�l rnulua �hnh

Nurn11liutidn dtll,.bojo

Norrrnoll11lhlt1

Figur;� 1-2. Lo.r llll'etJIIÜnws Jl' rvcJrJiuaciJn: Un rsh,¡;o dt'l (<111/itllll/111 cf,• CUIIIpf.•jiJm/.

Mo¡llorn\rr 111111111

El individuo que trabaja a solas no siente gran necesidad de recurrir a nin gún mecanismo, puesto que la coordinación se produce sin mayor complicación en un único cerebro; al añadirse una segunda persona, no obstante, la situ.- ción cambia sustancialmente: tiene que producirse al­guna coordinación en lre m�ntes distintas. Por norma general, las persa· nas que trabajan juntas en grupos reducidos suelen amoldarse entre sí de modo informal, resultando .la adaptación mutua el medio de coordi· nación primordial.

No obstante, a medida que va creciendo el grupo resulta cada vez

4. Por lo vislo, puctlc afirmarse lo mismo de operaciones mucho más complejas. La observa· clón de un� ln1on•enclón quirúrgica a corazón abierto lle cinco horas de duración iudicó que :tpen:ts c:dsllu comunicación in[urmal cnlrc los cirujanas cardiovascul;ues y el ancslcsisla (Couc· lin, 1975).

32 ESTRUCTURACIÓN DE Li's· :-oRGANlZAC!ONfS

m:ís di ficil la coordina(:ión informal. Miller (1959) observó que los grupos de mineros de carbón de hasta 4-1. miembros funcionaban efectivamente, pero que al ser mayor el-númerq de .trabajadores o más marcada la di vi- . . sión de las tareas en distintos �1,1rnos o lugares, o disponiéndose de· siste­mas técnicos más. complejos, la supervisión resultab� imprescindible:

.El aplazamiento de la diferenciación de la· función directiva más allá ile la fa�e óptima ... conduce a un dedive en la eficiencia del sistema ... Las energías "de los miembros del grupo, otrora dedicadas a la t·area primordial, se concentran cada vez más en el mantenimiento ·ne la !..!ni-. dad del grupo ... (p. 88).

Así pues, "exi.ste un� ' necesidad de liderazgo. El control del grupo ·de rrnbajo pasa a un único .individuo; de hecho, a un único cerebro· que _pasa

; .

a regular n los demás, com•irtiéndose la supervisión -directa.cYi.e.l meta- , . . _. , . nismo de coordinación impenmtc. · ·

A medida que el trabajo gana complejidad, suele producirse otra. im­portan te transición:" así como en él último caso que hemos observac,io parte del control sobre el trabajo pasaba del trabajador a un _supervjsor-. lo que sucede ahorn es que se impone una normalización. Tal como. in,c.Ih camas anteriormente, la organización se. plantea tres opciones: ·.cuando . . . las tareas son sencilla� y rut inarias, la organización s.e suele inclinar por confiar en la normalización de los procesos de trabajo en sí.; no obstan· te, ello puede resultar imposible si el-trabajo implica cierta cq�plejidad, debiéndose normalizar en consecuencia. los resultados, especificando é�tos '

pero dejando a discreción del trabaJador el Flroceso de su realización; cuando el nivel de complejidad del trabajo es ·elevado. en car.lbio, ·tam-poco pueden normalizarse los resultados. por lo que tiene que recurrirsc 1. a la mera normalización de las habilidades dtt) trabajador, de ser ello posible. ·,- · 1 ¡'

De resu l tar imposible la normalización de las tareas divicÚdas- en'

la organización, puede ésta verse obligada a regresar al punto de partida, inclinándose por el mecanismo de coordinación más sencillo y, aun así. más versátil de todos: la adaptación mutua-. Tal como indicamos ·ante­i-iormente, los sofisticados expertos encargados de resolver problemas. enfrentados a situaciones sumamente complicadas, tienen que recurrir a · 1 ra comunicación informal a fin de poder cumplir sus funciones.

El razonamiento expuesto hasta ahora implica que en determinadas condici'ones la organización preferirá uno de los mecanismos de coordi­nación ;a los demás, a la vez· que sugiere q�1e los cinco son, en cierto -gra­do, sustituibles (la organización puede; en un determinado momento •. cambiar uno por otro). No obstante, no cabe suponer en . .Consecuencia que cualquier organización puede recurrir a un único mecanismo de· coordi· nación! En general suelen ut ilizarse los cinco a la vez. Como mfnirrio, se · combina a menudo cierto grado de supervisión directa con la adaptación . 1 mutua, sea cual sea el grado de normalización. Las organizaCiones actua-les son inconcebibles sin el liderazgo y la comunicación informal, aunque

LA ESENCIA De LA eSTRUCTURA· ))

sólo sea para r,aliar la· rigidez de In n'orm.ali7.ación.5 Hasta en.da fábrica 1 más automati2.nc.la (es c.lccir, totn"lmente normalizada), las. máquinas se

averían. los er:npleados se ausentan y la planificación temporal tiene que cambiarse e.n el último m.omento .. por lo que los supervisores se ven obli­gados a)ntcrvenir, de):>iendo tener los trabajadores. por su parte.- l a .li­bertad de acción suficiente pÚa ·hacer · trente a problemas imprevistos. Wren (1967) desÚibió el sistema de cuadrícula eléctrica:. del norte de Canadá y Estados Unidos .. q�e ·era totalmente automático pero ciue_care·. · cía de reservas efectivas: "Desde el punto de vista tecnológico, los siste- ·.

mas estaban relacionados con miras a las economías operativas, pero no era · éste el caso desde el· punto de vista · organizativ.o; Apenas se· habla estudiado el si� tema·: de enlace entre sistemas autónomos pero interd�­pen;dl�htcs• .(p.' 73). "El resultado ·fue el famoso apagón de 1965·. • · :

En· general; pasado cierto tamaño: mínimo, las organizaciones suelen . . recurrir·en la' m cdid ii de lo-1)osible a la normalización.·En aquellos as-..

. .. _p_ect9s p�r� :las··cunles iio resulta viable, utilizan la supervisión directa o la a'daptacion rTlUtua, q·uc O :sori p"n"f(:j¡:¡}"meñte intercambiables. At-fall�r ·ia · ­supervisión directa, y ·debido posibleil;icnte a que la tarea _de la: coorcji­nación es excesiva para un ·único :cerebro, la· organización recurre a la adaptación mutua·. Por "otra · p!l:rte; �1 fallar ·esta última, debido quizás a la neccs!da·d de: que un cerebró guíe 'a l os demás, que no logran ponerse ·

de acuerdo; la organizaCión opta por la supervisión directa.6 : : i:.

A PARTIR DE LOS MECANISMOS DE COORD!NACION 1 1 1

. . Hay películas que comienzan con la escena más importante. mostran­

do a.:continuación el t itulo y los créditos'. Tal como indicamos anterior­·men.te, estos cinco mecanismos constituyen el aglutinante ·de la "estruc­tyra. los ·elementos· básicos que' maHtienen unida·s a las organiza�iones .. Lo son •asimismo del presente ¡'ibro, sirv1iendo de fundamentos para el ' • 1 . • ·material que veremos a con tinuación . A í pues, veamos el repano: en primer lugar, un breve ·re'su

.men de la literatura con indicación de sus

principales ·debilidades; y, acto seguido, un resumen esquern á r ico de. la obra.

. · ·

: ·1 1 • • 1 1 '• ·, 1 5. Emer¡• y Tris t. ( 1960) ·dcfienclen _que un gruro . de. trabajo sólo seri efectivo cuanilo pueda

JCSiionar su propia ¡:oordin�ci ón (es decir. cuando rt�urra a la adap1ación mutua) . ·La larca primordial rara la ccsliün ¡:lobal de una" cmprosa cbusisle en relacionar el sis lema IOta! con · su

.enlorno )'no mtramenlc cunlinr�c a 1� .rt¡:ulación• lntcrna• (p. 93). Mi posiUra al respecto « dio· 1inta, .pues es lm•iable obnndonar lolalmcnle la supervisión dirccla aunque pone de las unida· des · deban recurrir a la nd:�plación mulua. · ·

6"; · E SI as conclusu;mcs , se hó\n odapU>do ·y m4dilicad� de modo slgnilicolivo a flllrtlr de Gal· brohh (191l). según el cual los orc':u\i2:•ciones l i�lenlan ,en ¡Primer lugar uliliur rc¡:las y progra· mas, Juego la rclercncla jerárquica, y dtspu.!s la jplanificacllln, o medida que \'D aumcnlamlo el volumtn de inform�cíón a11ra1nr. Oc fallar la planlfic•ció� . StGUn Galbraith, la organiucidn empren· der' ·uno de los siguienles c:�mlnos: <¡ bien cllminhr' la ¡ necesidad de las inlcrdepcndencias enlre tareas, crcondo ¡:rupos tic rec-ulación de: recursos; pinos ttmpora·lcs superiores, o unidadts au· locomenldas; o bien rcfor:t..�r;\ In capacidad de 1ralamien1o tic inlonnación de la cSiruclilra r<eu· rriendo al uso de complejos sislcmas de información dirtclh•a tSIO) •. o cslablccíendo relaciones la! erales, dis¡>osilivos de ndnpl.!lción mulua como 1 puedan ser los rultJ de cnlncc, e quipos cspe· · ciales o cHrucluras malricí;�lcs. 1 1 · · .

• Afnuo��u•rul lufonunsiuu S.''""''' (1,·1/S}, en el o�iginnl. (N. dt tus T.} 1

J"f 1:� 1 K U l.: 1 U l{/1\.:l U:'I UE LAS QRGANlZACJONES

La li t era tura. E n un pri ncip io , la li tera tura p reslrtba a te n c i ón a la estncctura formal, a las relaciones d o cumen tadas y ofic ia les e n t re los dis­tin tos m iembros de la organización. Hasta los años cincuenta, p redomi­naron en la l i teratura dos escuelas de pell�am i en lo , preocupada una por l a s_upervisión d i recta y la o tra por l a normalización.

·

La escuela de pensamien to de los � principios de l a gest ión», encabeza­da por Henri Fayol ( 1 949, traducción al inglés ) , cuya primera publicación vio la luz en el año 1 9 1 6 , siendo a con tinuación in troducida en el mundo de habla i nglesa gracias a Lu ther Gulick y Lyndall Urwick ( 1 937), cen­traba su a tención en la autoridad fonn a l , es decir, en el papel de ia su­pervisión ditecta den tro de la organización. Estos a u tores divulgaron términos ta l es como w1idad de mando (la noción de que u n «subordina­don debería tener un solo ccsuperior»), escala de mando ( la línea directa de dicho mando desde el director general y a través de sucesivos supe­riores y s u bordi nados has ta llegar al trabaj ador) y ámbito de contro l * (el número de subordinados a las órdenes d e un ú nico superior) .

La segunda escuela d e pens am ient o comprende dos grupos que, en nues tra opinión, promocionaron el mismo tema (la normalización del trabajo a t ravés de toda la organización) . Arnbos s u rgieron a p r incipios de siglo gracias a una serie de i mporta n tlsi mos i nvesti gadores. uno a cada lado del A t lán tico : Frederick Taylor ( 1 947) en A m é rica, a l frente· del mov i m i e n to de la « ges tión cien tífica » ,* * cuyo mayor interés era In pro· gramación del con tenido del trabajo o b rero (de opera rios de hierro en l ingo.tes, de carbón, e tc.) . y Max Weber (Gcrth y Mil i s , 1 958) en A lemania, que escr ibió acerca de las e s t ructuras m a quina les o «burocrá ticas " en las cuales la� actividades quedaban formalizadas m ediante reglas , des· cripciones del puesto y una preporación previa.

As! pues, durante casi la m i t <� d d e este s i glo, l a estructura de l a orga· nización s i gn ificaba una setie de relaciones d e trabajo oficiales y normali­zadas, concebidas en torno a un rígido sis tema de a utoridad formal.

En el a ñ o I 939, con la publicación d e l a obra de Roethlisberger y D ickson sobre una serie de expcrimentós realizados con trabajadores de l a central Wcstern Elcctric Haw thorne, empezó a percibi rse que pasaban también o t ras cosas en l a s estructuras organiza tivas ; concret amente, sus observaciones respecto a la p resenc i a de una es t ruct u ra i11{ormal (rela­c i ones extraoficiales den tro ele! grupo de trapajo) consti tuyeron la acep­tación de que l a a d a p t ación m u t u a servía de importante mecanismo de coordinación en todas l as organizaciones. E l lo condujo al establecimien· to de una tercera escuela en los años c i ncuenta y sesenta, denominada en un principio la de las .. relaciones humanas", cuyos proponentes inten· taban demos tra r, med ian te l a inves t i gación empírica, que contar coñla es t ructura formal (concretamen te, con los mecanismos de normnlización y de supervis.ión clirectn) e ra como m ínimo un errur, y, en el peor de los casos, un auténtico pdig ru p t� ra la salud psicológica del t rnbt�jador (Li­kcrt, 1 9 5 1 , por ej emplo).

• Spa11 Cl( cv•oln1l, en el ori11inol. (N. d� los T.} \ •• Scientific Manngrmc111, en el ori¡:in�l. r�mbién 5C conoce " dkho movimiento como el de la •ors�nit�cion cientllica del trabll)o•. (N. de ·ras· T./

LA ESENCit\ DE LA ESTRUCTURA J S

L a i n vest igación más recien te se h a alejado c l e ambas postura s extre­mas, pudiéndose observa r en la úl ti ma década u n a tendencia a conceb i r la estructura de u n modo m á s global; es tudiando, por ejemplo, l a s rela· cione.'> en tre lo form a l y lo i n formal, e ntre la supervisión directa y la n o rma lización, por una p a r te, y la adap tación m u tua, por otra. El in tere­s a n te trabajo del Tavistock Insti-tute a p rincip ios de Jos años cincuenta marcó l a pau tn; Tri s t y Bamforth ( 1951) llevaron a cabo un es tudio de i n ves tigación, de una sensibflidad y un n i vel de detalle insuperables, so­bre las repercus iones del cambio tecnológico en los grupos de trabajo de l a industria minera del carbón. concluyendo que lo!; s i s temt\s de. es­truc t uras técnicas y sociales estaban íntimamente vinculados. Más ade· !ante, Michel Crol:Íer m os tró en su obra Tite, B u rcaucralic Pltwomenon (El fenómeno b u rocrático, 1 964) cómo Ja normalización y los sis temas for· males de autoridad n (cc t a n a, y son a su vez afectados por, las relaciones de poder extraoficiales. Más recientemente, Jay Galbraith (1 97-3) ·ha estu­diado la estructura de la compañía Boeing, cons truyendo u n esquema . conceptual para describ i r las relaciones exis tentes entre los d i s t i n tos me· cnn ismos de coordinación. Galbraith fue en realidad el pri m e ro que ex­plicó claramente el papel de los dis:posi tivos de adap tació� m u tua en la actualidad, como puedan ser los equipos especiales de trabajo y las for· mas mn trici<�les.

Estos y o tros estudios semejantes han demostrado que las estruc­turas fox·m ales e Informales están (!slrechamente

.vlnculadas, no pudiéndo­

se ap e nas dis t inguir en tre ambas en muchas ocasiones. Se ha comproba­do, por ej emplo, cómo se u t iUzaban la supervisión d i recta y la normal iza­ción como dispositivos irtfonnales para ob tener poder y, con trariamente, cómo los disposi tivos des tinados a realzar la adap tación m u tua s e han incorporado a la estructura formal. S e h a trans m i tido asimismo el impor­tante mensaj e de que J a estructura formal reflej a , a menudo, un recono· c i miento oficial de las p<�u tas de comportamiento generadas espon tá­neamen te; de que la es tructura form a l . evoluciona en l a organización · como las carreteras en el bosque; esto es, s iguiendo la trayectoria de senderos ya transi tados.

Existe otro grupo de investigadores con temporáneos que trabajan bajo el rÜlulo cle <�teoría de contingenci a » , que se dedican al estudio de las relaciones entre es tructura y situación, que se oponen a l a noción de una única e s tructura .formal idónea , i ntentando, por contraposición, identifi" car en cada caso la forma estructural al ternativa (bien sea basada en l a supervisión, en algún t ipo de normalización, o en l a adaptación mu tua) que mejor se ajuste a las p articulares condiciones concretas. La labor que abrió el camino a esta tendencia corrió a cargo de Joan Woodward ( 1 965), que hal ló, en un estudio de la i ndustria de una región de Ingla­terra durante los años cincuente , clarísi mos in d icios de que la e s tructura de la empreso estaba fn t im amen te ligada a su s i s tema técn ico d e produc­ción. Se observó que las empresas de p roducción en serie necesitaban el tipo de estructura fo rmal preferido por los autores mencionados al _prin­c i p i o ; mien tras que las empresas de producción por unidades o procesos no necesitaban una es tructura ta:1 rígida, sino una que depend iera más de

J 6 ESTRiiCTUR.\CJÓ� DE LAS O R G ,\ N ! ZA C I ONES

la adap tación m u t ua . A con t i nuación, dos i n ves tigadore s de Harvan .J , P au l Law ren ce y Jay Lorsch ( 1 967 ) . descubriero n , m �d ia n t e un estu� i o d7 ! as e mp resas america na� de los s e c t o res de embalaJ e , pro d u c t�s al.t �e n t t c t os y del· plá�t ico, que l a s condiciones del en t o rno de l a orga ntzac ton a fecta· b n n en un g ra d o su s t anc ia l su elección de una estn1c tura. Las empresas de embalajes, rodeadas por en tornos más b i en sencillos y es tables, recu­rría n a l a supervisión d i recta y a l a normalización; l a i ndust ria del plás­t i co, ya más dinámica y complej a , se i n cl i n a�a p o r. l � a daptación mutua; mien trí.\s que las e m p resas de p r�ductos al tmen L IC IOS quedaban en un t e rreno i n t erme d io . . . . .

O t ro grupo. encab ezado por Derek Pugh, c,9n sede en la. u.n iv� rsidad de

Astan en Inglaterra, descubrió que el t a m ano de la orgamzac1ón era el de ter� inan te d e mayqr peso en cua n to a l a s caracterís t icas de su es truc­tura (Pugh e t a l . , 1 963-'1 964, 1968, 1969a, b ; Hickson et a l ., 1969). Por ejem· plo, cuan t o mayor e ra l a o rga n izació� , m�� i mportan t e resul taba l a n o r­malización como mecc.\.n i s m o d e coordmac10n. Los resul tados de As tan , ba­sados en extensas mu'e s t ras de organ izaciones varias, fueron con testa dos en diversa� ocasiones (In kson e t a l . , 1 970; Ch i ld , '1 972b, p o ngamos por

caso} e s t i mulando, por o tra parte, una serie d e estudios sobre las rela­

ciones en tre l a est-ructura y divers os factores d e contingencias. Khand­walla ( l 97Ja, b; J 974a) , por ejemplo, recopi l ó datos sobre 79 empres.as e s t adou n i denses y, más adelante, sobre 103 de Canadá , hallando relaciO­

nes algo más compl ej as entre la es tructura y el sistema técnico, el tama-ño y el en torno de las q ue s e habían indicado anterio�mente.

. . En resumen, disponemos de u n a l i teratura d e base emp ln ca , . amplia

y en rá p i do creci m ien to , gran par te de la cual es rec i.e

.nte. Cabe

. se� alar

. también que s e tra t a de una literatura. que se ha u t1hz� do a SI rtt� sma como base, p rocedien do los investigadores, por regl a ,general , a p artt r de u n conoc i miento de l o s. es tudios a nteriore s . L a lit era tura tiene e n po ten­

c i a mu cho que decirnos respecto a cómo s e estructuran las organizacio­n e s , pero carece de s ín tes i s, de l a agrupación de los . d istinto� hal lazg�s

en u n a ún i ca teoría global : Cada u n o ha estado mohendo e� su· propto molino como dice la an-tigua exp resión , consciente de que los ' demás hacían

' lo m ismo, pero s i n querer abandonar su · pa rcela para combi­

nar su grano con e l de sus colegas. Existen, en honor a l a .verda d , al­gunos ·resúm enes de l a l i teratura. per� n o so�. ;

más . . que eso, p asand? muchos de ellos u d e u n tópico. a o tro, sm u_na vts tó� .�Jara de 1 1as �rg�nl­zac i ones n ; o reprodu cie ndo dtversos e s t u d1os en

. hb.:-os d� r:ecoptl ac1ón

y u dejan do · que los estudiantes se e ncarguen d e m t errelac10narlosn (Pe­rrow. 1 97 3 , ·p : 7) . Este libro .Parte de la premisa de que la investigación sob re la estnrcturac!ón de las organizaciones ha madurado ya, no siendo é s t e el caso d e la li t era t ura sobre el tema; por lo que ha� qu

le exrmlnar

l a lnvest igaclón l d es de cierta d�s tancla, analizarla �n su co��ex�o1 y sln­t e t lzarl a , para f o rmar u n a t eona m anej ab l e. Este hbro asptril a ! propo r-c i o n a r d i cha sínt es i s . . ' 11 1 1 1

U n p unto débil. La ob ra no com ienza.' sin emb argo .. �on 1�1 li �eratura sobre l a estructuración organ iza t iva, deb1do a una debthdad Importan te

1 1

LA E S E N C I A Ul! LA ESTRUCTURA 37

de dicha li teratura . La mayor parte de las obras con temporáneas n o con· siguen relacionar la descripción de la estructura con la d el funciona­miento de ·la organización. Rarns veces s e l e dice a l l ec tor lo que rea l. m e n t e sucede en el seno de la es t ruc t ura , cómo la a t raviesan de hecho los p rocesos de trabajo, de i n formac i ó n y de decisión ; y, así, e:ncon t ra­mos que, tras una extensa búsqueda de tex tos que v i nculasen los flujos de comunicación con la estructura de la organ izac i ón , Conrath ( 1 973) conclu í a :

. ·. Pueden hallarse en la l i teratura numerosos conceptos sobre la e!itruc­tura de l a organiznción . . . Desafortunadamente, son escasos los que pue­dan relacionarse con ·propiedades de la comunicación , y es tos pocos se l imitan ante todo al es tudio de Jos grupos reducidos . . . No se encon t ró ning!lri caso en que se u t il izaran directamente Jos datos de la comuni· caci.ó�. para comprobar las propiedades �e la estructur� (p. 592).

Esta debi l idad es debida en gran parte a la i nves t i gacióq ce a. d is t an­cia n : esto "es, l a que reco pila las p ercepc ion es· de l o s directiv o s e:l'). en­cues t a s , ·en vez de. sus comportamientos reales;· o. l a que . invest iga .. sec· ciones reprcs e n t a tiv¡�s n , tomando medidas ún icarn,e n t e en un m o mento dado, o recurriendo a m edidas abs t ra c t as en una, gama de organizac io­nes demas i a d o d ive rsa (descen iral izacipn en escuel�s yarr oq1.,1ia les o en oficinas de con·eos) . N in gu na de las investigaciones d e estp. índo le )la si.do capaz de c a p t a r los complejos fluj os que se producen en l a s o rgani­znciones. E n cuan t o dispongamos de un marco co ncep tual p o d remos. aprovechar parte de l a i n formación que nos ofrecen, pero cabe' reco rda.r . . que es de escasa u til id ad p a ra ge ne rar e l ma rco necesar! o e n p r i n c i p i o .

Una debil i d a d coro l ¡\ ri n en la l i tera t u ra es qu� a menudo se e x t raigan conclusiones sobre una organización en su to ta lidad , cuando res1.1 l t a evi­dent e que de hecho sólo son apl icables a determ inadas partes ·de la m is­ma. No puede afirmarse, por ejemplo, que una empresa e s t é cc d es cen t ra­l izada» por el m ero hecho , de: que parte del poder de !decisión p a s e d e l · director g�nera l a, l o s responsables d e l as! d i s' t i n t1as d,ivi�iones. p u e s t o que el grado de .descen tra l izacióln depehderá tnmbiéri d e lo que �uceda en los n iv�les. !n f�rim:es

. a d ichm; :es�on�abl es . Por ¡ Jo' misrro,. descub rir que

la erpp resa crea equtpos espectales para ;la pues ta en m a rc h a d e nuevo� produc tos · no de�cribe la · estructura ' global, sin6 1un1a porción muy i i m i· t ada , de Ja, m i s m a . ·

. ¡11 : . ¡ · : 1' · j To1dO el lo' . n o s i n dica que• , Jas concl u s i ones de la· in ves t i gac ión c a recen

a. menudo de un ctCOntex(o .,.: �� t ipo de o rganizai::ion y ]a part" .de }a m is­ma a l a cual pueden aplicarse, así com o' las relaciones entre la es t ruc t u ra y el funcionamiento de l a organización. En consecuencia, e s t a s conclu· sione1 s con frecuenci a pueden p a recerle a l l e c tor. a�eJ'adas de l a rea l idad 1 1 1 • • 1 1 1 • • 1 1 1 • d e sprov t s ta s de u n a sus tanc1a rea l . Tra s haber letct m ucho m á s de 200 J i . b 1 1

t . 1 fi d 1 1 'ó . . . 11 .d ' ros ¡ y ar tcu os a n e p rep<�rar a verst n t n i,C ia l e e s t a ob ra . ya n o estabd. m uy seguro d e l o q u e la e s t ruc tura era en rea l ida d · m e encon t ré ¡, • 1 1 • 1 1 1 . . n n s1oso de u n marco de referen c t a y, fi nal men t e , a n tes d e que p u d i e ra 1 � 1 1 d 1 1 . . 1 . 1 1 e m pe].a r a es arro . ar m t� proptas conc us 1 ones , s� n t (l l a neces i d a d de coleccl10nnr una sene de d tagram<�s sobre las organ izaciones g ran p <� r t e

l j : ¡ . ..

1 ! •

1 1 1 1 j i 1 ! 1 ¡ t

3 8 E:.TRUCT U R A C I Ó N D E LAS ORG.\I'<JZ,\ C I O � ES

de los cuales conocfa a fondo, a fin de establecer un contexto personal p a ra todo el material concep tual que había leido .

· El borrador. Esta obra ha sido concebida pa ra in t e n tar evi tar e s t e problema, para asegurar que el l e c t o r pueda s i tua r lo que lee acerca de la es tru c tura dentro de u n contex to. Así pues, l a primera sección . no ha­b l a de la estructura de la organización, s ino de cómo funciona. Aun no siendo muy ex tensa la l i t eratura sobre este p u n to, es importante tomar no ta d esde un p rincipio de todo lo que sabemos al respecto con mfr¡¡s a que p ueda servimos de base para l a teoría pos terior.

La sección I cons ta de do.s capitulas: El primero resume las cinco p a r tes fundamen tales de l <t organ ización contemporánea (el núcleo de o peraciones, el ápi ce es tra tégico, la Hnea media, la tecnoest ructura y el s taff de apoyo), comentando cómo se relacionan en tre si. El segundo so­b reimpone cinco sis tem a s de nujos en las partes mencionaclas anterior­mente, present<tndo de hecho cinco teorías sobre cómo funcionn la orga­nización: como s is te m a de au toridad formal , como s is tema de flujos con trolados de i nformaci ó n , como sistema de comun icación in formal, de constelaciones de trabajo y de procesos de decisión ad hoc. A éstos se los considera complemen tarios, pues to que cada uno clescribe u n a parle d e lo q u e sucede en e l seno de la organización ; su combi nación apun ta ha­c ia lo que seria la complejidad del sistema en su con j u n to . .

Estos dos capítulos, jun to con esta in troducción, consti tuyen los fun­damen tos del libro , tal como pueden obsenarse en la figura 1-3 , conce­b ida para p roporcionarle al leCtor un resum en conceptual de la obra. Dichos fundamentos constnn de .cinco mecCJnismos de coord inación bási­cos, de las c inco partes fu n da men ta les de la organizCJción y de Jos cinco s istemas de Oujos básicos que se producen den tro de la misma. Es a par t i r de ellos como se construye el núcleo central ele es te l i bro, los anál i s i s presen tados en las secciones II y I I I , en los cuales se desCJrma la estructura, observando u na por u n a sus pCJrtcs consti tutivas y, a con­t i nuac ión , cada uno de los factores que afectan a dichas pCJrtes.

Los cnpítu los de la sección II comen tan nueve parámec ros de diseiio, como elemen tos b<lsicos u t i lizados para concebir l as estructuras organi­za tivas. Se estudian a co!) lin uación : ( 1 ) l a especia l ización del pues to, (2) la formalizCJción del comporta m i e n to y (3) la p reparación y el adoc­t rinam ien to (correspondiendo los tres <ti cl iseño de los. ca rgos indiv idua­les) ; (4) la agrupación en unidades y (5) el tamaño de éstas (que jun tos const i tuyen el d i seño de In « S U peres truclura n) ; (6) los s istemas de plani­ficación y con trol y (7) los disposi t ivos de enlace (ocupados ambos con el d i seño de los enlaces l a teral es) ; · y, por último, la desceritralización (8) vertical y (9) horizon tal (que cons t i tuyen el diseño del s is tema de toma de decisiones ) . Cada uno de es tos paráme tros de d i seño recibe un tra­t a mie n to individual en su p ropio capftulo (a excepción de los dos aspec­tos de la descen l ral i7.élCÍÓn, que se comen lCJn conj unta men te e n el capi­t u l o J 1 ) . (¡:¡da c npitulo concluye con un comen tario del paráme tro de diseño en cad<:� u n a de las cinco p<t r tes de l a organizac iún ; asimismo, a medid<:� que vamos p rogresando, ded icamos cada vez mayor atenci ón a J .

LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA 39

los enlace.s entre los parámetros de diseño comentados a n teriormen te · no .obs tan te, la sección I I presenta, en esencia, análisis, y no s fn tesis: a tnbuy�n d o �ayor importancia a las partes constituyen tes . que a Jos subconJUntos In tegrados.

La secci?n I I I si túa los parámetros de d iseño en el conte;'{to, in ten· tanda. relactonarlos uno por uno con Jos distin tos factores de conti ngen-

h1ruc1ura simple

. (Cap.- 171

\ .":'.";".·.·.· :�;;:;::::riflk::::;:::;;:;;.

Cinco m<eanismos de coordinacicln

(l:ap. 1 1

0UfOCfJdl M�quinzl (Czp. l81

\

tl•Jfl)f;ffdl proluional (Cap. 191

fO<rnz órvisinnal re..,. 201

.. , .. ,-,. · ' :··:·: ·:.... t ::.::::;::;;

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Poder (Cap. 161 Entorno (Cop. 15)

SiJiema lfcnicg (Cap. 14) Edod r lama�o ¡c..,. 1 JI

1

111. ANA liSIS: LOS FACTORES OE COHTINGENCIA

Ouunlrali;ación horirnn1>1 (CóiP. 1 1 ) Oucrnlrzlit_ación ver1icai(C"P. 1 1 )

Oisposilivvs de enlace fCóiP. 1 O) SiJiemu de planific�eión y ttlnlrol (Cap. 9)

Tamaño de la unidH (Cap. 8) A9rupación de la unidld (Cap. 7)

Pnpmción y adoclrinami<nla (Cap. 6) Formaliución del comportJmienla (Cap. 51

Esprciaroución dd puulo (Cap. 4} • 11. ANAUSIS: LOS PARAMETROS OE OISEÑ'J

Cinco parlu ho11lamtnlolfu (Cap. 21

l. FUNDAMENTOS: CÓMO fUNCIONA LA ORGANIZACIÓN

Adhccracio (Cap. 2 1 1

1

Sisrema dr llt.jos !Cap. JI

Fi�ura 1 -J. 1./rr r.('.H II/1¡'11 nmn·ptrrnf rf<' lrr ofrra.

4 0 ESTRUCTURACIÓN D E L A S ORGANIZACIONES

cías. Es aquí donde encon t ramos l a mayor parte de la invt!stigación actual. En primer lugar, ·observamos en el capítulo 12 los resultados dis­ponibles sobre la efectividad de 1� organización, que sugieren que las elec­ciones estructurales obedecen en un grado hastante elevado a la s i tuación de la organización, en primer lugar, y, s ecundariamente, a la necesidad, por parte d e los parámetros. de diseño, de formar subconjuntos inter­namente sólidos. Partiendo d e este punto de vista en la sección III. pre­sentamos dieciséis . hipótesis que resumen buena parte de los resultados de la invest igación sobre la relación entre estructura y situación. El ca­pítulo 13 t ra t a sobre las repercusiones· de fa edad y ¡;lel tamaño de la organización; e l 1 4 , spbre Jos sistemas técnicos que ut iliza; e l 15. sobre el entorno que la rodea; y el 1 6, sobre sus condiciones de poder. Aunque comiencen a detectarse los primeros indicios de síntesis en esta sección, d e hecho forma todavía parto<: del a n álisis : En realidad, p a rece divi dir más que u nificar, manteniéndose. ind�pendientes las diversas hipótesis y llegando i ncluso a contradecirse e n ciertas ocasiones. No obstante�· con·s­t i tuyen un paso necesario hacia nuestro objetivo final.

Dicho obje t i vo. la sín tesis. se aborda en la sección IV. Observamos anteriormente que las orgnnizaciones efectivas parecen consegu i r una coherencia interná en tre sus paráme tros de diseño, y que, por o t ra p a r· te, las dist intas estructuras corresponden a s i tuaciones dis tintas. En la sección IV in tentamos mostrar que tanto los p a rámetros de diseño como los factores de contingencia fo�man agrupaciones naturales, «configura­ciones » , cinco de las cuales p re1dominan sobre l as demás. Como tipolo­gía, logran explicar un sorprendente número d e hallazgos de las investi­gaciones, incluidas muchas d e 1 1as contraqicciones. Por otra parte, estas cinco confi guraciones se ajustar\ a lo q�e parece ser una correspondencia más que coincidente con los cinco niecanismos de coordinación, resul­tando primordial una de l a s cin�o panes. de la organización en cada una de las cinco configuraciones. Jun to con el p a ráme tro de d i seño y la parte primordial de ' la organización correspondientes, las cinco configuraciones son: Estructura sencilla .(supervisión d irecta, ápice estratégico), .B ürocra­cia maquinal (normalización d e¡ los procesos de trabajo, tecnoestructura), Burocracia profesional (normalización de las habilidades, núcleo de ope· raciones). Forma divisional (normalización de los resultados, mandos in termedios) y Adhocracia (adaptación mutua, staff de· apoyo) . A cada configuración le corresponde un capitulo de la sección IV, junto con sus p a rá m etros de diseño. su sistema de funcionamiento y los factores de contingencia que lo afectan. En e 'stos cinco capítulos 1me permito tam-' 1 1 · 1 1 1 o o 1 � ct ' 1 o bién comentar algunos de os temas pnnc1pa es, tanw e n atura eza d i-rect iva como ¡social, que incum'berl a cada una de lasl codfiguraciones. El ' 1 1 capítulo final del l ibro resume en el contexto d e u n •ipen�ágonon algunos de los ejempl

1os, híbridos y tranSICiones e n t re las cihco configuraciones,

especulando � sim ismo sobre unaJ sexta posi b il i d ad. 1 ; 1 1 1 '