DATOS GENERALESSector: COMERCIAL

Ramo: COMERCIO AL POR MAYOR

Actividad principal: COMERCIALIZACIÓN Y

DISTRIBUCIÓN DE TORNILLOS

Y HERRAMIENTA

Tipo de organización: MATRIZ

No. de empleados: 11

Categoría: PEQUEÑA DE SERVICIOS

DATOS GENERALESSector: COMERCIAL

Ramo: COMERCIO AL POR MAYOR

Actividad principal: COMERCIALIZACIÓN Y

DISTRIBUCIÓN DE TORNILLOS

Y HERRAMIENTA

Tipo de organización: MATRIZ

No. de empleados: 11

Categoría: PEQUEÑA DE SERVICIOS

A TJ EI C

F

A TJ EI C

F

1. PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN.................................................................1

2. ESTRATEGIAS...........................................................................................72.1Estrategias Competitivas .......................................................................7

3. MODELO DE GESTIÓN ............................................................................11

4. FUNCIONES Y PROCESOS .....................................................................12

4.1 Vigilancia y Definición ........................................................................12

4.2 Análisis y Planeación de Tecnología...................................................14

4.3 Proyección y Evaluación ....................................................................16

4.4 Implementación .................................................................................18

4.5 Monitoreo, Retroalimentación y Administración Compartida ..............19

4.5.1 Monitoreo y Retroalimentación ...............................................19

4.5.2 Administración Compartida.....................................................19

5. HERRAMIENTAS DE APLICACIÓN..........................................................20

5.1 De Tecnología ....................................................................................20

5.2 Del Conocimiento ..............................................................................21

5.3 De Protección ....................................................................................22

6. APORTACIÓN DE FIJATEC (CLAVE INTELIGENTE) ...............................22

7. LÍNEA DE TIEMPO AVANCE TECNOLÓGICO ..........................................23

8. IDENTIFICACIÓN DE MEJORAS .............................................................32

CONCLUSIÓN ...............................................................................38

INDICE

1. PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN

Fijatec, S.A de C.V., fue fundada en 1998 como comercializadora de tornillería y herramientas en general. Por su naturaleza se ubica al servicio del sector metal-mecánico, siderúrgico y de electrodomésticos, aunque puede atender prácticamente cualquier tipo de industria, comercio y al sector doméstico.

Evolución

En su año de fundación se sitúa en la colonia Azcapotzalco, a través de agentes de ventas se comercializaban tres familias de productos: Tornillo de Seguridad, Inserto Helicoidal y Tornillo para plástico.

El crecimiento sostenido y un mercado que demandaba más variedades de productos y por ende mayor espacio de almacén, provocaron que en el año 2000 las oficinas de Fijatec se trasladaran a la colonia Vallejo, junto con esta reubicación se inicia la venta al mostrador aprovechando las condiciones del local y se amplía la gama de productos a 25 familias. Es en este año cuando los Tornillos de Seguridad e Insertos Helicoidales logran un mejor posicionamiento en el mercado de consumo.

Dicho crecimiento obliga a implementar estrategias adecuadas a ofrecer mejores servicios por lo que se decide segmentar sus canales de ventas en dos grandes vertientes: Venta al público en general (Mayoreo y Menudeo) y Venta a los diferentes sectores de la Industria.

La consolidación de la empresa y las oportunidades detectadas y asimiladas durante el período del año 2000 al 2006 promueven la apertura de una red de “Puntos de Venta” para aumentar la penetración en el mercado nacional, así, en Enero de 2007 se abre la primer sucursal en Tultitlán, Estado de México.

Es en Junio de 2008, cuando gracias a las estrategias y estudios de mercado aplicados, se detectan los beneficios de establecer una alianza estratégica con un competidor mayorista, que contaba con más de 15 años en el mercado, y quien se encontraba en una situación comprometida debido a la pérdida de su mercado objetivo. Se procedió a realizar una reestructura organizacional aplicando nuestros sistemas de control en un tiempo record de tres meses.

Ubicación de Fijatec por tamaño de Empresas en el Sector

3

25

1998

2000

Familias deProductos

Familias de Productos

FIJATEC VALLEJO

Apertura

Punto de

Venta

Tultitlán

Apertura

Punto de

Venta 2

Alianza

2007 2008

1

Comercio al por menor de Artículos de Ferretería, Tlapalería y Vidrios

A TJ EI C

F

Micro97.04%

Pequeña2.09%Mediana

0.63%Grande0.24%

A TJ EI C

F

2

3

4

Desde sus inicios FIJATEC se ha postulado como pionero en investigación y desarrollo de métodos y estrategias para el óptimo uso de sus recursos internos, dicho postulado se constituye, principalmente, en la identificación de las oportunidades del sector.

DIRECCIÓN

VENTAS

TR

AN

SP

OR

TE

NÉ

CA

ML

A

SOT

SO

C

MINID SA TRAC

IÓN

GENERAL

MISIÓN:Ofrecer los diversos productos en Tornillería, Fijación y Herramienta que existen en el mercado con alta calidad a precios justos y competitivos bajo una política de Excelencia. Buscando satisfacer las necesidades y expectativas de los diferentes tipos de mercados: Industrial, Comercial y Doméstico para dar un trato especializado a cada sector.

MISIÓN:Ofrecer los diversos productos en Tornillería, Fijación y Herramienta que existen en el mercado con alta calidad a precios justos y competitivos bajo una política de Excelencia. Buscando satisfacer las necesidades y expectativas de los diferentes tipos de mercados: Industrial, Comercial y Doméstico para dar un trato especializado a cada sector.

Por su número de empleados Fijatec se ubica en el sector de Micro Empresa, contando con una plantilla aproximada de 11 personas y sus ventas giran alrededor de 6.5 millones de pesos anuales.

Su estructura organizacional simple se muestra en la Gráfica 6:

VISIÓN: Ser líder en la comercialización de productos de Tornillería y Herramienta implementando nuevas líneas de productos nacionales e importados generando cadenas de distribución, brindando confianza y seguridad tanto en el cliente, como para todos los implicados en el funcionamiento de la empresa.

VISIÓN: Ser líder en la comercialización de productos de Tornillería y Herramienta implementando nuevas líneas de productos nacionales e importados generando cadenas de distribución, brindando confianza y seguridad tanto en el cliente, como para todos los implicados en el funcionamiento de la empresa.

Gráfica 6

visiónvisión

5

Descripción de puestos y funciones

Dirección (1 persona)

Genera y promueve las estrategias adecuadas para alcanzar los objetivos fundamentales de la empresa. Establece los estándares de control y comunicación entre todas las áreas de la organización. Define metas, objetivos y procesos, así como las políticas de operación. Vigila el cumplimiento de todas las normas y controles. Define y establece los nuevos proyectos a desarrollar.

Se encarga de la toma de decisiones para lograr los objetivos y metas de la empresa, así como gestionar y analizar la comunicación entre áreas.

ADMINISTRACIÓN GENERAL (1 persona)

Distribuye, planifica, organiza y controla los recursos de manera óptima acorde a las políticas y normas establecidas por la Dirección General.

FuncionesŸVigila que se lleven a cabo las políticas, normas y procedimientos de la compañía.ŸAdministración de Recursos Humanos.ŸAdministración de Recursos Financieros.ŸGenera los reportes de operaciones y resultados a la Dirección General.Ÿ Coordina a los Colaboradores Externos

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS (1 persona)

Responsable de las ventas en general, mostrador, web, etc. Es enlace entre las áreas de almacén y distribución, facilita las operaciones de compras y costos.

FuncionesŸVigila que se lleven a cabo las políticas, normas y procedimientos de la compañía.

ŸLleva a cabo las estrategias de ventas marcadas por la Dirección General.

ŸAdministración de recursos materiales.

SISTEMAS (1 persona)

Responsable de administrar el hardware y el software, mantenimiento en general de los equipos de cómputo. Conjuntamente con la Dirección General desarrolla los enlaces necesarios en los sistemas generando la información requerida para que cada uno de los departamentos de la organización realicen sus funciones adecuadamente.

FuncionesŸVigila que se lleven a cabo las políticas, normas y procedimientos de la compañía.

ŸGenerar reportes para consultas, gráficas, estadísticas, manuales, etc.ŸAdministra la comunicación telefónica análoga y digital.ŸAdministra la red informática que se divide en interna y externa.ŸMonitorea la red a través del seguimiento de la información de datos e imágenes que se transmiten.

6

VENTAS/COMPRAS (1 persona)

Responsable de elaborar las órdenes de compra, conoce la mayoría de productos y proveedores y es el enlace entre la empresa y los proveedores.

FuncionesŸAtender a proveedores y clientes.ŸElaborar las órdenes de compra.ŸCoordinar mostrador con almacén.ŸProcurar el cierre de ventaŸDar entrada en el sistema a los productos.

VENTAS (3 personas)

Responsable de la operación de ventas en general, atiende el mostrador y llamadas telefónicas, realiza cotizaciones y cierre de ventas. Conoce a los clientes.

FuncionesŸContestar y atender las llamadas de clientes cotizando y/o pidiendo información de productos.

ŸRealizar cotizaciones oportunas vía telefónica o vía correo electrónico.ŸEstar pendiente de las necesidades de mostrador y ventas a crédito.ŸDar salida en el sistema a los productos. ŸResponder preguntas y enviar cotizaciones vía Web.

COSTOS (1 persona)

Obtener y registrar precios, estadísticas y comparativos de los productos entre los diferentes proveedores, análisis de productos y proveedores para su evaluación.

FuncionesŸComparativo de proveedores y generación del costo óptimo.ŸGeneración de precios de venta.ŸAnálisis de variación en precios y costos de manera inmediata.ŸReacción oportuna ante cambios en el mercado.ŸFacilitar la toma de decisiones.ŸPermitir la evaluación de nuevos proveedores. ŸControlar el margen de utilidad.

MARKETING (1 persona)

Crea estrategias por medio de la presentación de la empresa para la búsqueda de clientes provocando el crecimiento de la empresa.

FuncionesŸOportunidades de negocio, para incursionar en nuevos mercados.ŸAnálisis de la competencia.ŸDiseño de las estrategias de marketing.ŸDar seguimiento a los clientes.

ALMACEN (1 persona)

Se encarga de organizar, revisar, entregar y recibir el material solicitado, así como el mantenimiento del material en stock.

7

FuncionesŸOrganizar y controlar el proceso de recepción, almacenamiento, surtido y empaque del material, asegurando el registro y actualización permanente de los movimientos que afectan al inventario físico.

ŸMantener el stock actualizado.

TRANSPORTE (1 persona)

Tiene la responsabilidad en la entrega y recolección puntual del producto en óptimas condiciones

FuncionesŸEntrega de los productos con sus respectivas facturas.

Compra deMateriales

Administraciónde Red

Empaque de Mercancía

Distribución dePedidos

Publicidad De Mostrador

Recepción deMateriales

Implementaciónde Software

Determinación deRutas de Entrega

Página de Internet

Revistas

Expos

Agentes deVentas

Control de Inventarios

Mantenimientode Hardware

Control de Inventarios

Folletos Telefónicas

Internet

LOGÍSTICA INTERNA

SISTEMAS OPERACIONES LOGÍSTICA EXTERNA

MERCADO-TECNIA

VENTAS

2. ESTRATEGIAS

2.1 Estrategias Competitivas

La industria y los consumidores en general se caracterizan por requerir sus productos bajo tres premisas específicas: Precio, Calidad y Disponibilidad.

Bajo estas tres premisas, FIJATEC sustenta sus estrategias de procesos y operaciones, sin embargo existen otros mecanismos para alcanzar las metas y objetivos, la estructura simple de la empresa ayuda a las diferentes áreas a que estén interrelacionadas, generando así un rápido intercambio de información e implementación de los procesos, permitiendo alcanzar y evaluar los objetivos propuestos más rápida y eficazmente que un corporativo, lo que da una ventaja en el mercado global.

Podemos definir como estrategias primordiales las siguientes:

Ÿ Estrategia en costos:

Obtener el mejor costo del proveedor, definir un margen razonable de utilidad para ofrecer un precio competitivo y buscar la venta por volumen.

Para alcanzar estos objetivos es necesario realizar un análisis minucioso de los artículos de manera individual, es decir, considerar los factores preponderantes tales como: costos, características técnicas del artículo, rotación, etc. dando a cada artículo una identidad propia, un tratamiento particular y de forma distinta a los demás.

En nuestros productos cada medida, acabado, material, uso o aplicación

Gráfica 7Funciones y Procesos

ESTRATEGIAS

8

específicos son importantes, este desglose de productos provoca una posible confusión en su control, ya que cada proveedor o fabricante maneja claves propias para la identificación de los mismos, ahí radica la importancia de contar con elementos que provean un análisis objetivo y práctico para la evaluación de la información.

La aportación fundamental de Fijatec al mercado es la creación y conformación de una clave que unifique e identifique a productos de idénticas características y diversos proveedores, a esta aportación se le ha denominado CLAVE INTELIGENTE.

Los beneficios de utilizar esta clave son:

Ÿ Identificar, tamaño, constitución y uso de cada artículo.Ÿ Ahorro efectivo en controles, almacén, distribución, cotización, factura-ción, etc.

Ÿ Facilidad en su aplicación y migración entre los diversos programas. Ÿ Omisión de la dependencia de revisar catálogos o guías de productos.

Ÿ Estrategia de calidad:

Una de las ventajas competitivas de Fijatec es ofrecer, en la compra de sus productos, un Certificado de Calidad que informa respecto a la composición, manufactura, tamaño, medidas y en general estándares internacionalmente aceptados.

Hoy en día la calidad no solo se limita a productos y/o servicios sino que también es requerida una calificación o evaluación en los procesos, los métodos, los tiempos de ejecución, la imagen, etc. ya que de ello puede depender el posicionamiento de la empresa por parte de los consumidores; basta una mala experiencia para que el cliente califique positiva o negativamente a la empresa, por ello es muy importante mantener los controles adecuados que permitan asegurar la calidad en el servicio y atención al cliente, así como en los artículos que se ofrecen para que el posicionamiento sea bueno y el cliente recomiende la empresa.

Ÿ Estrategia de prontitud:

Ser líder en el sector en la respuesta de cotizaciones, introducción de productos, intensidad de promoción y actualización de precios en todos los medios. Cubrir toda la República Mexicana.

Como veremos más adelante, se han implementado nuevos procesos para que los tiempos de respuesta a través de cotizaciones, ventas, chequeo de existencias o información de los artículos a través de una adecuada combinación entre los sistemas de comunicación con los sistemas informáticos.

Las estrategias competitivas también pueden combinarse en pro de los beneficios de la empresa, es decir, la estrategia de calidad y la estrategia de comunicación brinda las herramientas necesarias para cubrir la estrategia de prontitud buscada.

A esto nos referimos cuando decimos que manejamos una estrategia de prontitud, a que rápidamente el cliente obtenga la información que requiere, como puede ser: datos del producto, precio, disponibilidad, compromiso de entrega, etc.

9

Ÿ Estrategia de existencias:

Comprometerse en la entrega de productos con el cliente, teniendo la certeza de disponibilidad, gracias a la comunicación entre puntos de ventas (por medio de una red interna [VPN]) y el contacto directo con los proveedores.

Ÿ Estrategia de presentación:

Está dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes, al exigir empaques o acabados especiales. El posicionamiento de una empresa, como lo describimos anteriormente no solo basta con que los artículos ofertados sean de calidad y buen precio, también deben considerarse otras estrategias competitivas que ofrezcan el plus que el cliente necesita. Cada cliente tiene necesidades diferentes y aun tratándose del mismo artículo, puede requerir condiciones personalizadas en el acabado y/o el empaque.

Todo esto es parte de nuestra presentación como proveedores hacia nuestros clientes. En este rubro también existen nuevas adaptaciones a los procesos con el paso de los años, permitiendo crear en los clientes confianza de que somos capaces de satisfacer sus necesidades.

Ÿ Estrategia de especialización:

Ofertar en un solo lugar la mayor gama de productos de fijación y herramientas y buscar productos nuevos que satisfagan necesidades específicas. El mercado tornillero es amplio, existen una gran diversidad de distribuidores que ofrecen los mismos artículos al público, para implementar esta estrategia es necesario ofrecer más variedad, mejor calidad y al mejor precio.

Por ello la especialización se convierte en una fortaleza más de la empresa.

FIJATEC se dedica a ofrecer artículos especiales como los insertos reparadores de cuerda y la tornillería de seguridad, así como la herramienta necesaria para su uso. Buscando ampliar la gama de productos exclusivos a través de Ferias y Eventos Nacionales e Internacionales, ya que permiten conocer nuevas tendencias que pueden ser consideradas para lanzar en el mercado.

Esta estrategia es permanente y su desarrollo se ha basado en la búsqueda de proveedores que ofrezcan nuevos productos que puedan incursionar en el mercado mexicano, ya sean artículos de tornillería, herramientas o complementos dentro del ramo.

Ÿ Estrategia de comunicación:

Llegar a los diferentes sectores a través de revistas especializadas y contar con una página Web en donde se puedan ver todos los productos y precios que manejamos, además de informar respecto a especificaciones técnicas de los mismos; abrir medios de contacto adicional por medio del Chat Room. La comunicación es una cuestión de vital importancia hoy en día, y existen tantos medios que de no controlarlos correctamente se puede caer en la falta de atención a los clientes, los cuales, irónicamente, buscan cada vez mayor atención a sus necesidades.

Los medios electrónicos en los últimos años han sido el mejor medio de comunicación cliente-proveedor, y a su vez la telefonía ha mejorado sus características para proporcionar mayores herramientas que sirven no solo para atender las llamadas, sino que proveen una administración completa al combinarse con software y plataformas especializados.

Gráfica 10

FIJATEC busca estar a un nivel adecuado con las innovaciones tecnológicas que ofrece el mercado en el tema de comunicación, esto ha permitido, ampliar otras estrategias de las que ya hemos hablado como la calidad en el servicio y la atención a los clientes.

Al tratarse de un mercado donde las tecnologías no tienen mucho auge, no podemos dejar fuera los métodos comunes de publicidad y comunicación como folletos y gacetas donde no solo se muestra lo que es nuestra empresa, sino que se aprovecha para informar a los clientes potenciales sobre características técnicas de los artículos.

Fijatec en Números

Equipo de Cómputo

Artículos en DBF

Inventario

13,000 aproximadamente8'615,000 aproximadamente

COMPUTADORA (CPU, Monitor, Teclado y Ratón)

SERVIDOR (CPU, Monitor, Teclado y Ratón)

FAX

IMPRESORA MATRIZ

IMPRESORA INYECCION DE TINTA

IMPRESORA LASER

TELEFONO ANALOGO

TELEFONO DIGITAL

ROUTER VPN

REGULADOR

CONVERTIDOR VOZ IP

NOBREAK CON REGULADOR

10

1

2

2

1

2

5

5

1

2

7

14

10

11

3. MODELO DE GESTIÓN

Todos los sistemas o procesos que se implantan no funcionarían sin la activa participación de los integrantes de la empresa, por eso es muy importante que estén convencidos de la importancia y de los objetivos que se pretenden alcanzar. Los controles que se implementan son compartidos con los integrantes del área, de tal forma que cada uno conozca cuál es su tarea y de qué manera se pueden reforzar o mejorar. Es así como se busca la integración de cada uno de los participantes, donde ellos mismos pueden sugerir mejoras desde el inicio de la operación, a esta filosofía se le ha denominado Administración Compartida.

Gráfica 11

12

4. FUNCIONES Y PROCESOS

4.1 Vigilancia y Definición

La particular tendencia de FIJATEC hacia el uso de sistemas informáticos para el control de sus operaciones y a un inexistente modelo empresarial para el mercado tornillero le permite desarrollar estrategias propias y adaptarlas a los usos y costumbres del sector.

Una de las principales funciones es la VIGILANCIA, la cual consiste en la recopilación de datos, a nivel de:

Ÿ Investigación de Mercado Internacional Ÿ Investigación de Mercado NacionalŸ Procesos Internos.

Ÿ Investigación de Mercado Internacional.

Es de suma importancia conocer y analizar los horizontes mundiales dentro del mismo sector industrial (páginas Web, interacción con empresas transna-cionales, inscripciones a reportes internacionales, etc.), para que de éste modo se identifiquen las prácticas y mejoras aplicadas en otros países y éstas a su vez fijen un marco de operación dentro de la empresa.

Ÿ Investigación de Mercado Nacional.

Se asiste a diferentes eventos (Ferias o Exposiciones) se documenta a través de revistas especializadas, foros, contactos profesionales y toda la información del sector que pueda obtenerse por diversos medios de comunicación.

0

100

200

300

400

500

600

M (Mediana) F (Micro/Pequeña)

Estados con Mayor participación en el Ramo Tornillero

Gráfica 13

Periódicamente se obtienen reportes de Mercado que nos dan la posibilidad de conocer la información y tendencias del sector. De igual manera se participa en Ferias Nacionales e Internacionales.

Gráfica 12Proceso de Vigilancia

La información obtenida es compartida con las áreas de compras/ventas y costos para poder analizar en conjunto la influencia y posicionamiento de Fijatec en el mercado.

Procesos Internos.

La información resultado de éstas investigaciones, permite realizar un autoaná-lisis de nuestros procesos internos además de una retroalimentación generada por la detección de problemas o conflictos, oportunidades de mejora y con ello la posibilidad de adaptarse a un cada vez más cambiante mercado.

Las áreas de un monitoreo constante deben ser Compras y Ventas, ya que son la columna vertebral de la empresa. El objetivo es conocer e identificar los pro-ductos que se distribuyen, sus tendencias a nivel mundial, su comportamiento y usos en otros mercados, novedades tecnológicas, etc. Este análisis se hace por clasificación en, productos nuevos, por sector, por tipo, por familia o por uso.

Adicionalmente se realizan comparativos de mercado, los cuales proporcionan información sobre el sector y la posición frente a los competidores, evaluando su capacidad al utilizar las herramientas tecnológicas para proyectar a la empresa en el mismo.

Nivel Informático de la Empresas de la Industria Tornillera

No usa computadora Tiene computadora Domina la informática

48.99%

46.10%4.92%

Nivel Informático de la Empresas de la Industria Tornillera

49% 11%

5%35%

A TJ EI C

F

A TJ EI C

F

No tiene Computadora yNo cuenta con SistemaContable

Tiene Computadora y Nocuenta con Sistema Contable

Tiene Computadora ycuenta con Sistema Contable

Domina la Informática ycuenta con SistemaContable

Gráfica 14 Gráfica 15

Mercado Objetivo

Gráfica 16Al año 2003, las divisiones de esta industria que contribuyen con el mayor porcentaje al producto interno bruto (PIB) de lasmanufacturas en México son: la I de Productos alimenticios, bebidas y tabaco con 29.8% y la de Productos metálicos, maquinaria y equipo con 28.5%.Fuente INEGI 2003

Productos alimenticios, bebidas y tabaco.

Productos metálicos, maquinaria y equipo.

Sustancias químicas, derivados del petróleo,productos de caucho y plástico.

Productos minerales no metálicos,exceptuando derivados del petróleo y del carbón.

Textiles, prendas de vestir e industria del cuero.

Industrias metálicas básicas.

Papel, productos de papel, imprentas y editoriales.

Otras industrias manufactureras.

Industria de la madera y productos de madera.

Vigilancia:Revisa qué hacen los

demás, cómo lohaces tu y qué puedes

hacer para mejorar.

Definición:Establece objetivosmedibles e identifica los recursos con los

que cuentas y lo que te hace falta.

28.5%

6.6%4.4% 3.7% 3%

2.3%

6.8%

29.8%

14.9%

13

14

4.2. Análisis y Planeación de Tecnología

El objetivo de esta etapa es la definición de las metas y la determinación de las estrategias a aplicarse, hacer la elección de los planes más adecuados para la optimización de los recursos disponibles.

La planeación de nuevos modelos o sistemas tecnológicos se realizan con el objetivo de que los equipos de trabajo sean participes en la misión y la visión de la compañía.

La planeación estratégica es definida por la Dirección General quien fija los rumbos y objetivos por alcanzar.

La planeación táctica y operacional, es aplicada por las cabezas de las áreas involucradas, estas son responsables de que cada miembro del equipo comprenda el objetivo del proyecto y tener una retroalimentación más rápida y precisa.

En este punto del proceso es indispensable tener bien claras las debilidades y oportunidades con las que cuenta la empresa, ya sean capital humano, recursos financieros o de instalaciones, ya que de ello dependerá llevar a buen término el proyecto; lo que se busca es aprovechar al máximo cada uno de estos recursos, los conocimientos que pueda aportar cada persona y además aprovechar los sistemas tecnológicos en su totalidad.

Las áreas de administración y sistemas proporcionan los indicadores clave para la organización, que les llevará a establecer controles dentro del proceso de Vigilancia. Además deben buscar y analizar escenarios posibles en situaciones estables y no estables, es decir, definir planes de contingencia en caso de que el modelo presente fallas de operación.

Al Obtener los resultados de la vigilancia, se recopilan las ideas, necesidades o detonantes y se clasifican de acuerdo a su objetivo; los cuales son:

Ÿ Ventajas competitivas: Van directamente relacionadas a las estrategias de la empresa, sirven para generar un valor agregado a los productos o al servicio de compra/venta.

Ÿ Mejora de procesos: La mayoría de los detonantes son ubicados en esta clasificación ya que son áreas de oportunidad que se presentan al momento de ser ejecutados, las soluciones a éstas, innovaciones que pueden ayudar a eficientar estos procesos.

Ÿ Optimización de recursos: En cada área se presentan solicitudes y reque-rimientos que con el paso del tiempo van engrosando el costo de operación, por lo que al analizar las soluciones primero se toma lo que se tiene a la mano a fin de mejorarse y reutilizarse para el óptimo costo/beneficio de operación.

Una vez clasificadas las necesidades, se realiza un estudio de viabilidad que consiste en analizar el estatus de la compañía en niveles financieros y operativos, así como los recursos humanos que se requerirán para dar solución al área de oportunidad.

Los proyectos que no son viables, no significa que nunca lo serán, por lo que se documentan y archivan en la cartera de proyectos pendientes, dando paso así a los que si podrán implementarse al corto y mediano plazo y que en muchas

Gráfica 17Proceso de Planeación Estratégica

ocasiones, significan el primer paso para desarrollar muchos de esos proyectos en cartera.

Los proyectos que son viables a corto y mediano plazo se jerarquizan y se elabora una cola de proyectos, de los más simples a los más complejos. Esta cola de procesos no necesariamente es lineal, es decir, no necesariamente se debe terminar uno para dar inicio a otro similar, si no que pueden ir comenzando paralelamente siempre y cuando sean proyectos que se complementen y no desvíen la atención de la necesidad a cubrir.

Lo que determina cuáles de estos proyectos son compatibles es la planeación de estrategias, donde se determinan los objetivos a cubrir de cada uno de ellos, a qué área operativa pertenecen y qué personal se requiere para dar la mejor dirección al proyecto.

Cuando se designa el personal adecuado, se hace de su conocimiento bajo una presentación de las causas, la solución y los objetivos a alcanzar, con el fin de que las áreas involucradas estén al tanto de lo que se está implementando, pero sobre todo porque de ahí se obtendrá la retroalimentación necesaria para saber si la solución funcionará adecuadamente, ya que ese personal es el que estará permanentemente aplicando la solución.

Una vez que el personal está enterado y se ha recibido la primera retroalimen-tación para la solución se procede a buscar las herramientas más prácticas, que pueden ser desde reestructuración de las ya existentes o adquisición de nuevas.

Cuando se va a adquirir una nueva herramienta se comienzan a evaluar los distintos modelos o tecnologías, buscando la que más se adapte a nuestra forma de trabajar o a nuestro sistema de administración informático, comienzan las negociaciones y se define la solución óptima para cubrir nuestra necesidad.

En las negociaciones son considerados también los indicadores que deberán manejarse para evaluar el desempeño de la solución, en caso de que esto impacte en un proceso de la implementación o financiamiento de la misma.

Una vez evaluados todos estos aspectos se realiza la asignación de recursos necesarios para proceder a desarrollar la solución y en caso de ser necesario se adquiere la tecnología pertinente.

Dentro de este proceso se han logrado avances significativos, en el año 2007 se evaluó cual ERP(Sistema de Planeación de Recursos Empresariales) debía de sustituir al que se tenía en ese momento, haciendo un análisis de entre 6

Gráfica 18Flujo de Planeación Estratégica

Antes de empezar,junta a tu equipo de

trabajo y comunícaleslos objetivos que se

buscan.

La planeación consisteen reunir ideas y

definir acciones paraelegir el camino

a seguir.

15

existentes se optó por “SAP Business One”(SB1) ya que cumplía con los requerimientos y objetivos de la empresa.

4.3 Proyección y Evaluación

Antes de la implementación de nuevos modelos o innovaciones en los sistemas de trabajo se debe realizar un prototipo, donde se haga la proyección y montaje física en sistemas alternativos que simulen el ambiente real donde se implementará, creando así, distintos escenarios que permitan visualizar los alcances e incluso las fallas que el modelo pueda presentar en un ámbito real. (Gráfica 16)

Estos prototipos pueden ser probados y evaluados por los usuarios que harán uso de ellos para identificar posibles cambios y mejoras que transformarán progresivamente el proyecto.

Al integrar a los usuarios dentro de este proceso, el entrenamiento y la capacitación de cada miembro se realiza paralelamente de manera que la teoría se refuerza con la práctica, además de que permite medir objetivamente el impacto del proyecto sobre la realidad, valorando los resultados a la luz de los objetivos propuestos; descubrir las nuevas posibilidades o urgencias que hayan aparecido y discernir los nuevos pasos que hay que seguir.

Esta evaluación, hecha a lo largo del proceso, permite también acompañar y orientar a las personas y grupos involucrados, en la realización de sus responsa-bilidades y funciones.

La habilitación suele variar dependiendo si se trata de una modificación a los procesos existentes, la adquisición de una nueva tecnología o simplemente la adecuación de una tecnología ya implementada.

Aun así los tres escenarios se pueden reflejar en el modelo de gestión, comenzando paralelamente a trabajar en un proceso de investigación que nos permita conocer más a fondo la solución a implementar, preparar el escenario donde se realizarán las pruebas del modelo o prototipo a diseñar, y elaborar escenarios basándose en las condiciones donde se establecerá la solución, estos escenarios son la pieza clave para la revisión y muestreo de los resultados que se explicará más adelante.

Con los alcances de la solución definidos y los escenarios que se necesitan cubrir se inicia la adaptación para cumplir ese objetivo, generalmente se prepara en un ambiente controlado donde es posible realizar todas las pruebas necesa-rias para hacer una presentación final. Las configuraciones, parametrizaciones y estandarizaciones son elementales en este paso del proceso por lo que quien se encarga de adecuarlo generalmente se encuentra acompañado de un experto en el área, el cual, pude ser de la misma empresa u otra persona subcontratada a fin de atender estos asuntos.

Una vez adaptada la solución se presenta un prototipo que ya ha sido diseñado para la ejecución en el lugar donde será implementado, aun así todavía se sigue trabajando en un ambiente controlado debido a que la segunda fase de retroali-mentación es de suma importancia para la puesta a punto de dicho prototipo.

La retroalimentación se obtiene aplicando los escenarios preparados en la primera parte de este proceso, los cuales, son escenarios para bien o para mal tratando de cubrir todos los aspectos posibles que puedan fallar al momento de la implementación, desde cuestiones técnicas del mismo prototipo, mala

Gráfica 19Proceso de Proyección y Evaluación

16

17

ejecución de los usuarios finales o fallas en alguno de los recursos que requiere el prototipo para trabajar, como por ejemplo: interrupción de energía eléctrica.

El evaluar los escenarios no implica que el prototipo pueda soportar todos ellos, pero sí que se elaboren vías alternas ya sea para detener el trabajo por la falla o la de solucionarlo, estas vías suelen ser un tanto más rusticas o laboriosas pero son preparadas basándose en que es una solución temporal que dará el tiempo necesario para la revisión y restablecimiento de la solución.

Del resultado de esta fase de retroalimentación se procede a trabajar en los ajustes o vías alternas ya mencionadas, además de que se elabora un muestreo del cumplimiento de los objetivos de acuerdo a los indicadores establecidos en el proceso de planeación.

Es aquí donde se determina si el prototipo está listo para su uso en un ambiente productivo, de no ser así se evalúa si las causas por las que no está listo son por cuestión estratégica, por una mala planeación o simplemente por cuestiones técnicas que pueden ser solucionadas con una revisión más al prototipo.

De ser una cuestión estratégica, el cual es el peor escenario, se tiene un gran retroceso en el proceso ya que se regresa al proceso de planeación para plantear una nueva que mejore resultados.

Al dar el visto bueno del prototipo, cumpliendo con todos los factores necesarios, se procede a la capacitación del personal que hará uso de la solución, es aquí donde obtenemos nuestra tercera fase de retroalimentación, ya que muchas de las soluciones pueden ser todavía más personalizadas para cada usuario de acuerdo a sus necesidades o formas de trabajar, con el fin de que la solución no solo cumpla con la visión estratégica de los desarrolladores, sino que además sea digerible para el usuario final y sea amigable para su uso.

En la capacitación se explica al usuario final el funcionamiento de la solución y se permite que sea probado libremente, con el fin de que se muestren nuevamente los escenarios por los que el prototipo ha sido probado pero saliendo a la luz de una forma nativa, mejorando así la velocidad de reacción del usuario final al momento de presentarse un escenario no muy conveniente.

Aprovecha que el equipo de trabajo son

las mismas personas yplatica para ver que

se está haciendobien o mal.

Comienza probandotu idea en un ejemplosimple con recursos

que tengas a la mano.

18

4.4 Implementación

El objetivo de este paso es migrar los modelos del prototipo al ambiente real con el fin de efectuar los ajustes que sean necesarios antes de dar por liberado el proyecto.

Los usuarios finales deben analizar los resultados del nuevo sistema y formular todas aquellas observaciones que pudieran surgir, esto forma parte de la capacitación activa.

Con todo lo recabado en las etapas de proyección, evaluación y los ajustes realizados en el ambiente final, se procede a elaborar manuales de operación para los usuarios finales.

Así mismo, se redactan los lineamientos, que van regir las acciones determina-das, para procurar un mejor uso de los sistemas, éstos se basan en la experien-cia obtenida con el usuario en función de su proceder dentro del sistema.

La implementación es el proceso final donde se ejecuta la solución, se monito-rean los resultados y se determina si cumplió con los objetivos que se plantearon inicialmente. Gráfica 18

Una vez configurado e instalado en sitio, se realizan las pruebas finales para asegurarse que la configuración fue la correcta, a su vez se adecuan las áreas adyacentes que para que se adapten a la nueva forma de trabajo del área donde se implementa la solución y paralelamente se instalan los sistemas alternos de contingencia, generalmente estos se forman a partir de la forma de trabajar previa y lo que se prepara es el método de cambio de un sistema a otro para no detener los procesos productivos del área.

Una vez que las pruebas finales fueron exitosas y los sistemas alternos están listos, se lanza la campaña publicitaria, en caso de existir esta, paralelamente a la nueva forma de trabajo. A partir de esa fecha, los desarrolladores de la solu-ción o las personas responsables del proyecto, realizan un acompañamiento en sitio por un tiempo específico con el objetivo de vigilar que el proceso funciona adecuadamente y en caso de ser necesario dar solución inmediata a escenarios que pudieran presentarse y que no fueron contemplados en el diseño de la solución.

Cuando finaliza el tiempo destinado al acompañamiento, el seguimiento se realiza de manera remota, es decir, se mantiene un monitoreo constante de la solución solo para evaluar que su desempeño sea eficiente.De acuerdo a los indicadores que se hayan establecido, las mediciones de los resultados pueden ser en tiempo real, o por periodos de tiempo específicos, sin importar como sean estos, cuando se generan los primeros resultados se comienza a medir el desempeño y se realizan los muestreos y análisis necesa-rios para determinar si se están cumpliendo las metas y objetivos por lo que se diseño la solución.

A mediano plazo la alta dirección realiza un análisis final de la solución de acuerdo a los estados productivos y financieros a los que se tiene acceso, evaluando un antes y un después de la implementación y basándose en las metas a alcanzar, de aquí se determina si el proyecto fue un éxito, necesita mejorarse aún más o simplemente no fue la solución correcta para cubrir las necesidades que se plantearon originalmente.

Gráfica 21Proceso de Implementación

Si todo lo anterior funciona, es el

momento de decir:manos a la obra.

19

4.5 MONITOREO, RETROALIMENTACION Y ADMINISTRACIÓN COMPARTIDA

4.5.1 Monitoreo y Retroalimentación

Asegurar que el desempeño en las actividades diarias de cada miembro de la empresa, estén encaminadas a alcanzar las metas y objetivos establecidos, a través del monitoreo de la información generada por el sistema midiendo las necesidades y satisfacción del cliente.

La medición de los resultados obtenidos después de una implementación es de vital importancia, ya que provee la información fundamental para decidir si los cambios efectuados logran las expectativas proyectadas o se generaron nuevas áreas de oportunidad.

Los cambios efectuados en una implementación no siempre son reflejados de una manera inmediata cuando ésta es aplicada en un escenario real, por lo que es necesario establecer un sistema de vigilancia que estudie a detalle cada variable que represente cambios significativos, sobre todo, aquellos que dieron origen a dicha implementación.

Cada innovación desarrollada en FIJATEC, además de cumplir objetivos particu-lares, contempla aspectos de crecimiento en general.

Estos se pueden resumir en tres aspectos relacionados con la calidad:

Ÿ Productividad (Tiempos y movimientos).Ÿ Satisfacción del cliente.Ÿ Rendimiento empresarial global.

Este monitoreo no solo analiza la parte interna, también cómo afectan las reac-ciones de los factores externos con los que se tiene relación, como es el caso de los clientes, proveedores, competidores directos y competidores indirectos.

4.5.2 Administración Compartida

Se denomina así por la intención de involucrar a todos los participantes de la organización en la aportación de ideas y retroalimentación en los procesos productivos de cada uno. De esta forma cada uno se convierte en auto evaluador de su desempeño e informa de los defectos o virtudes que pudieran surgir en los procesos o sistemas aplicados.

Gráfica 22Flujo de Implementación

Revisa frecuentemente las reacciones

que se obtuvieron yreinicia el ciclo.

La base de la Administración

Compartida es la confianza mutua.

20

Para FIJATEC es importante:

Ÿ Fomentar la comunicación entre todas las áreas de la empresa, que ésta fluya de entre todos los niveles.

Ÿ Fomentar en todos los integrantes un sentido de pertenencia y apego a su trabajo ya que son responsables del mismo.

Ÿ Que su opinión cuenta y que también reciben una retroalimentación directa.

Ÿ Que sus actividades dan valor a la empresa y tienen control sobre ellas, tienen la libertad de modificarlas para alcanzar el objetivo previamente establecido, es decir, al ser ellos los que enfrentan las diferentes situaciones y además conocen y comprenden las metas y objetivos, entonces cuentan con el respaldo de la Dirección para tomar decisiones o hacer los ajustes pertinentes, documentándolos y justificándolos, aunque esto implique salir-se de los lineamientos establecidos, reforzando así la confianza otorgada.

No se debe perder de vista que es indispensable adquirir conocimiento, desarrollar las habilidades y capacidades de cada miembro, así como brindar la información necesaria. Ser claros en las metas y objetivos, permitir la retroali-mentación y la comunicación en ambos sentidos.

5. HERRAMIENTAS DE APLICACIÓN

5.1 De Tecnología

Business Intelligence es el conjunto de metodologías, aplicaciones y tecnolo-gías que permiten reunir, depurar y transformar datos e información que se encuentran aislados (interna y externa a la compañía) en información estructu-rada, para su explotación directa, por medio de reportes o alertas, para su análisis y conversión en conocimiento, dando así soporte a la toma de deci-siones sobre el negocio.

- Sistema de Administración Empresarial (SAP Bussiness One, SB1): Integra la gestión financiera, de ventas, de atención al cliente, proveedores, inventarios y operaciones. Además facilita la toma de decisiones inteligentes y más rápidas.

- QlikView: Solución de Análisis de Negocio rápidos y flexibles, de fácil manejo, que permite mejorar el rendimiento empresarial y aportar innovaciones. Utiliza tecnología asociativa en memoria para un mejor análisis y permite la visuali-zación en distintos puntos de vista, considerada como una herramienta fácil de implementar, de mantener y utilizar.

- Aplicaciones Google (Google Apps): Permite contar con herramientas de cola-boración en línea como: correo electrónico, documentos compartidos y chat de uso interno. Agiliza y registra la comunicación entre las áreas con acceso a Internet y desde cualquier ubicación interna o externa.

- Página Web: Es una herramienta muy conveniente por el amplio alcance y costo accesible, cubre perfectamente los requerimientos de informar y difundir los datos generales sobre la empresa, listas de productos, listas de precios e información técnica. Excelente para la promoción y difusión de productos, de paquetes y de descuentos.

- Atención a clientes en línea (Chat Room): Canal por el cual se interactua uno a

La Administración Compartida es fácilde practicar en las

pequeñas empresas.

No se necesitansistemas complejos

para llevar un control o mejoras; en muchas

ocasiones la herramienta más

simple es la adecuada

21

uno con el público vía Internet para ofrecer información en general y con la posibilidad de cotizar en tiempo real. El chat permite la atención simultánea de más de un usuario a la vez, se puede supervisar la calidad en la atención del servicio a través de transcripciones del mismo.

- Red Privada Virtual (VPN): Permite simular una Red de Área Local (LAN), con lo que la comunicación entre los Puntos de Venta se agiliza y se mejora la seguri-dad de la información.

- Sistema de circuito cerrado (CCTV): Gracias a esta tecnología es posible reali-zar grabaciones de video digital para su manipulación y monitoreo por medio de un equipo de cómputo, brindándonos seguridad dentro y fuera de los puntos de venta. Una de las grandes ventajas es que se puede tener acceso remoto.

- Conmutador Telefónico con tecnología de dirección IP(CT-IP): Es una herra-mienta esencial dentro de la organización que hace más eficiente la comunica-ción entre las diferentes áreas de la empresa, con clientes y proveedores.

- Telulares: Esta herramienta ayuda a que la red empresarial, ofrecida por la telefonía móvil, se integre al conmutador convirtiéndose en una extensión más del mismo. De esta manera se reducen costos y se limitan llamadas a celulares.

5.2 Del Conocimiento

Todas las herramientas tecnológicas implementadas en FIJATEC, se encuen-tran debidamente documentadas en manuales de operación y guías prácticas, las cuales están a disposición de todo el personal de manera electrónica.

Estos manuales son complementarios con la enseñanza práctica apoyados por el personal con mayor experiencia en el uso y aplicación de cada tecnología, de esta manera la Administración Compartida fomenta el crecimiento individual a partir de los conocimientos básicos y procura la proyección de las capacidades y habilidades individuales.

La metodología utilizada es la siguiente:

- Capacitación:1. Refuerza propósitos e importancia 2. Refuerza procesos a utilizar3. Refuerza metodología usada 4. Se acompaña mientras se realiza el proceso5. Se retroalimenta de forma inmediata y especifica6. Se marcan las acciones de seguimiento

-Manuales de operación: Son documentos que contienen la descripción de las actividades que deben realizarse en cada una de las funciones correspondientes y están disponibles para que cualquiera pueda acceder a ellos en caso de duda. También nos ayudan a marcar los parámetros internos para el control y la vigi-lancia y así verificar que todo se realice conforme a las metas y objetivos.

- Apoyo externo: Son procedimientos que auxilian a los empleados para el desarrollo de sus funciones y actividades cotidianas ejemplo de ellos son: Cur-sos, consultorías, soporte y ayuda en sitio.

En el mercado existenmuchas herramientas

tecnológicas quepueden ser usadas de

manera gratuita, con los que se obtienen

resultados positivos.

No olvides documentarcada problema y

su solución.

Las guías, manualesy la capacitación, contribuyen en el crecimiento de la

empresa.

22

5.3 De Protección

-Marcas registradas: Se ha registrado ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI), las marcas comerciales de los productos propios y el nombre comercial de FIJATEC.

- Protección de recursos materiales: La tecnología aplicada contempla los equipos de CCTV, CT-IP, VPN, así como la contratación de seguros del inmueble y la mercancía en almacenes.

-Protección de datos: Para mantener la seguridad e integración de la información propia de la empresa se manejan: antivirus, contraseñas, cuentas personales, firewalls.

-Protección de software y dominio: Además de licencias de uso de programas instalados, se tiene registrado el dominio en la Web con prefijo FIJATEC, prote-giendo así la marca comercial en la misma.

-Plan de Contingencias: Todo negocio está expuesto a eventos externos los que pueden ocasionar daños físicos o económicos, por tal motivo, se han creado procedimientos en caso de situaciones adversas.

FIJATEC ha contemplado las siguientes acciones con el objeto de no detener las operaciones:

-Se realizan respaldos individuales de datos diariamente y grupales semanal-mente, también se cuenta con un servidor de respaldo de menor capacidad que los instalados, en donde se pueden subir los datos grupales para que en ningún momento se detenga la operación.

-Además de los reguladores de energía eléctrica individuales (No-break), se ha instalado una planta generadora de energía eléctrica que trabaja a base de combustible.

-Cuando es necesario el cambio de algún equipo se analiza la posibilidad de que éste sea utilizado como equipo de respaldo, por ejemplo, al efectuarse el cambio del conmutador analógico al CT-IP, al conmutador anterior se le hicieron las modificaciones necesarias para que en caso de falla se reemplace de forma fácil y rápida en tanto se da mantenimiento al principal.

6. APORTACION DE FIJATEC (CLAVE INTELIGENTE)

Al ampliar las líneas de productos se ve la necesidad de llevar un control por la amplia gama de artículos posibles de comercializar, de esta forma nace lo que sería LA CLAVE INTELIGENTE. Lo cual nos lleva a la siguiente definición. Cada artículo necesita un identificador único cuyo valor no pueda ser repetido. Una clave debe ser simple, en el sentido de que en su composición no intervengan más que los atributos mínimos necesarios para identificar los artículos de forma única. Las dos características definitorias son, por tanto, la clave debe ser única y mínima.

Una clave también llamada inteligente, es aquella que tiene significado por sí misma, independientemente de que sea o no la clave, es decir que el o los atributos que la conformen contengan valores que describan "realmente" a la entidad reflejada en la clave.

Cuida y protegetu equipo e información,

esto te ayudará ano incurrir en gastos

innecesarios.

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Beneficios de una clave inteligente.

Ÿ Ahorro de espacio puesto que en cualquier caso la información en cuestión ha de ser almacenada en algún lugar.

Ÿ Menor número de índices necesarios.Ÿ Posibilidad de verificación.Ÿ Son más intuitivas y pueden evitar muchas consultas.

Particularmente pensamos que usar una clave inteligente es la mejor opción, siempre que se tenga la absoluta certeza de que la situación generada por su utilización no es susceptible de cambiar con el tiempo y que realmente facilite el manejo de las relaciones en lugar de dificultarlo.

Nuestra CLAVE INTELIGENTE para el ramo de la Tornillería, nace de la necesi-dad de tener una organización y un clave única e irrepetible para cada uno de los artículos en familias. Está en formato alfanumérico y se compone por segmentos específicos (dos o tres segmentos), los cuales se determinan a partir de ciertas cualidades o características propias de cada artículo, como pueden ser, compo-sición, aplicación, tamaño o medidas, proveedor, marcas, formas, etc.

La Clave Inteligente en el caso de los tornillos se conforma por tres segmentos:

ŸEl primero de ellos es una cadena de letras donde se agrupan las propieda-des, características, familias o subgrupos de artículos más relevantes.ŸSeguida de una secuencia numérica donde se especifican las medidas del mismo.ŸDependiendo de los grupos de los artículos se puede complementar un ter-cer grupo que defina, medidas y/o marcas.

Los departamentos donde mayor impacto tiene esta clave inteligente, son en el área de costos y ventas.

El departamento de costos requiere la clave inteligente para poder realizar comparativos entre proveedores y productos para realizar una compra óptima.

A su vez el departamento de ventas requiere la información de costos para poder cotizar y vender con precios reales y actualizados basándose en la clave inteli-gente. Siendo así este identificador nuestro principal pilar y soporte del desarro-llo empresarial de FIJATEC, sustentándolo con documentación para nuestra aportación tecnológica.

7. LÍNEA DE TIEMPO AVANCE TECNOLÓGICO

FIJATEC ha experimentado un gran cambio en sus procesos desde 1998 a la fe-cha, pasando por procesos manuales básicos como lo es el papel y lápiz hasta algo totalmente electrónico. Este cambio ha tomado su tiempo y esfuerzo a lo largo los últimos diez años adquiriendo una gran experiencia en el manejo de los procesos, el cual resumimos a continuación para poder replicar esta práctica en cualquier micro empresa.

La cotización es el inicio del ciclo de ventas. Para este proceso, al igual que la mayoría de empresas que inician, FIJATEC comenzó usando una lista de pre-cios, una calculadora y una hoja de papel para entregar el resultado al cliente, pero la mayoría se quedaba “en el tintero” sin darle seguimiento, además este proceso está propenso a un alto margen de error al hacer los cálculos y el tiempo de respuesta es tardado, poco confiable y no facilita la búsqueda de la cotización para corroborar o actualizar los datos. Este es un error común en el 90% de las microempresas que no dan seguimiento a aquellos posibles clientes.

24

En un trabajo cerrado y sin panorama del exterior, uso esta meto-dología, pues “funcionaba” y mantenía a la empresa “estable”, esto fue mane-jable pues se utilizaban solamente 3 familias y alrededor de 1,500 productos diferentes. La frustración en el manejo de la lista de precios, hoja de papel y cal-culadora, llegó a su máximo cuando creció el número de familias y productos que se manejaban, pues el mercado crecía y las necesidades de los clientes tam-bién. En momentos críticos esto reflejaba alta tensión en quien cotizaba ya que también requería conocer las existencias de los productos, los inventarios se levantaban de forma manual por periodos semestrales y se descontaban según se vendían, generando un margen de error al no llevar un registro exacto de entradas y salidas de mercancía. Esto nos llevó a utilizar algunas herramientas tecnológicas básicas como Excel para facilitar los cálculos, buscando minimizar el margen de error.

El uso de Excel fue muy básico pues solamente se utilizaba para sustituir la cal-culadora, la cotización se imprimía y se guardaba una copia impresa en el expe-diente del cliente. Una ventaja más que empezó a dar Excel fue el manejo de la lista de precios y la búsqueda de información se empezó a facilitar, se registraron en tablas de Excel la lista de Clientes, la Clave Inteligente de los artículos y los descuentos asociados a los productos (el descuento se otorgaba por Familia de Productos, pues resultó ser más sencillo manejarlo así que a nivel de detalle). Esta forma básica de trabajar duró un año, pero se dio el primer paso para empe-zar a cambiar y a usar otras tecnologías. La mezcla entre las necesidades de mejora de la empresa y la demanda de los clientes desencadenó un plan de VIGILANCIA tanto del mercado como de la competencia. (Benchmarking)

Haciendo una analogía de la vida cotidiana de las transacciones que diariamente se hacen, se empezó a poner más atención en el nivel de servicio que otorgaban otras compañías, la forma en que se realizaba una cotización y el proceso en sí que se hacía en cualquier establecimiento al que se visitaba. Esto dio un pano-rama muy mezclado entre empresas que lo seguían haciendo en papel y otras que ya usaban tecnología avanzada, y lo que se descubrió fue que aquellas empresas con poco nivel de clientes y venta lo podían manejar a mano, pero aquellas que ya tenían un nivel de participación interesante en el mercado recu-rrían a un sistema más automatizado.

FIJATEC tenía dentro de su visión a corto plazo, el convertirse en un distribuidor mayorista de tornillería y herramientas, para satisfacer a un mayor número de clientes, siendo necesario sistematizar los procesos de venta y dar mejor aten-ción al cliente.

Entre el año 2000 y 2001 se llevaban registros de entradas y salidas de productos en un archivo de movimientos o “kardex” que se corroboraba con el control de inventarios contable al realizar el inventario físico anual, y la forma más adecuada para esto era utilizar una base de datos. Un programa básico realizado en dBase empezó a llevar el registro de la venta o compra de los productos, y a fin de año se podía saber si había faltantes o sobrantes de los artículos, pero seguía sin conocerse el inventario al momento de la cotización. Diversos problemas empezaron a surgir, tales como ventas donde ya no había inventario y/o mucho inventario de productos con pocas rotación lo que nos llevaba a necesitar hacer una inspección física para corroborar existencias.

El manejo del inventario se vuelve necesario, las herramientas con las que se contaba no eran suficientes, por tal motivo se busca una herramienta de control de inventarios, pero dentro de FIJATEC no se iba a encontrar.

FIJATEC

1998

1999

vs

20002001

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Se abrieron las puertas a la ayuda externa, buscando apoyo de ideas nuevas, aprovechando los recursos con los que se contaban a la mano. Se inscribió en programas universitarios y se realizaron pláticas con algunos consultores exter-nos para ver sus puntos de vista. Se vio más beneficio con las prácticas profesio-nales en las universidades desde dos puntos de vista, ayuda social a aquellas personas que saltan al mercado laboral y por otro lado a la aportación de ideas frescas que no están viciadas en los procesos a los cuales nos habíamos enfrentado.

El servicio social fue una gran aportación a FIJATEC en costo-beneficio, pues con su ayuda se realizó el primer análisis de debilidades y fortalezas (FODA), el primer prontuario de productos, un catálogo de productos que derivó en un cuadríptico y se inició la implementación del primer ERP.

El concepto de ERP para FIJATEC fue totalmente nuevo, el nombre de Enterprise Resource Planning no había sido escuchado, lo que FIJATEC buscaba era controlar sus inventarios, pero una herramienta de este nivel va mucho más adelante. Nunca se pensó en esto porque se creía que esta tecno-logía estaba hecha para empresas de más de 1,000 personas y ventas millona-rias y se cayó en el “Tabu” de que una Micro Empresa no necesita un ERP, sin embargo existe una gran variedad de ERPs para todos los sectores y tamaños de empresas, acordes a las necesidades de cada una. Un ERP ayuda a controlar la compañía en los ciclos comerciales estándares del mercado.

La fase de PLANEACIÓN entra en acción, pues se estaba convencido que un ERP era de vital importancia para el crecimiento de la compañía. Los requeri-mientos básicos que se necesitaron para dar el primer paso fueron una lista de clientes, una lista de artículos, una lista de precios y las cantidades que se tienen físicamente en inventarios. Estos datos ya se venían manejando empíricamente en dBase, los cuales ahora se planea utilizar y hacer la migración al nuevo sistema, con la meta de controlar más eficientemente los recursos y reducir a un porcentaje muy bajo el margen de error. Se hizo un análisis de los recursos con los que se contaba y la mejor manera de utilizarlos. Esto llevó a FIJATEC a implementar su primer ERP en mayo de 2002, se eligió un programa gratuito, concientes de sus ventajas e inconvenientes.

La aceptación al cambio del equipo de trabajo fue correcta pues la comunica-ción entre todo el personal de la compañía fue enfocada a un mismo objetivo. Un trabajo de 6 meses de prueba y error con este sistema llevó a FIJATEC a dominar la práctica del uso de un ERP y detectar las nuevas oportunidades que una herramienta tecnológica puede dar. El cambio más significativo al ingresar el ERP fue al romper la dependencia de tener un cajero principal, se copia el modelo que se lleva en los almacenes de Liverpool, en donde cada vendedor es el cajero y se personaliza la venta.

Ayudó también a establecer las primeras clasificaciones de clientes y artículos las cuales dieron origen a la Tabla de descuentos cuyo principio es el que rige actualmente.

La Tabla de descuentos basa su cálculo en tres variables de entrada:

ŸClasificación por cliente: Valor que se otorga por la frecuencia y el volumen de sus compras.

ŸClasificación por artículos: En función de la demanda que tienen cada grupo de artículos se determina el máximo descuento a otorgar. El objetivo es no perder competitividad en el mercado.

ŸClasificación por volumen: La cantidad de piezas solicitadas determina el rango de descuento aplicable.

2002

L.A.B.G.?

26

El cruce de estas variables determina el descuento correspondiente. Esta tabla de descuentos provocó satisfacción entre los clientes ya que se vieron benefi-ciados con un mejor precio de acuerdo a su volumen de compra.

Así el primer modelo de ERP no solo permitió continuar con la tabla de descuen-tos, también generó históricos de ventas por cliente para ser visualizados al momento de realizar otros pedidos, se obtuvieron reportes para cortes de caja, los tiempos de respuesta al cliente se bajaron considerablemente en los proce-sos de cotización y venta, aumentando el porcentaje de satisfacción y desenca-denando nuevas necesidades. En contraparte el control de inventarios no era exacto y no se podía confiar los datos que se obtenían del sistema.

En el 2004 se requirió establecer una política de “precio fijo” para los clientes más frecuentes o de mayores volúmenes, se les asignó un precio preestable-cido en el sistema que les permitiera realizar sus pronósticos y análisis propios, ese mismo descuento se aplicaba aun cuando la venta se realizara a partir de una pieza. Esto permitió a FIJATEC posicionarse como una empresa proveedo-ra de la industria metal metálica o distribuidores a escalas de mayorista.

La fase de HABILITAR la podemos ver, cuando se realizó un análisis de viabi-lidad para llevar el control de las unidades por peso (haciendo un modelo de prueba conectando una computadora con la báscula contadora de piezas) observando que los beneficios que se obtendrían a corto plazo no justificarían los grandes movimientos e inversiones que se tendrían que hacer a la empresa, se decidió posponer dicho control, sin embargo con la información obtenida del modelo, se IMPLEMENTARON en las bases de datos los cambios necesarios para recibir la información que sería útil en el futuro.

En paralelo la compañía empezó sufrir los dolores del crecimiento; teniendo nuevas necesidades de mejora en los procesos internos, división de perfiles y definición de actividades, búsqueda de mejores canales de comunicación, establecer una infraestructura de red y buscar un mejor ambiente de trabajo. Todos estos cambios fueron planeados en base a la proyección del crecimiento que la misma visión dictaba, a pesar de ser una compañía de 6 personas.

Con un área de ventas estable, la Dirección de FIJATEC enfocó sus energías en los proveedores y las compras. Determinando un costo fijo se pudieron realizar análisis de costo-beneficio y proyecciones de compras para mantener un inventario adecuado. Un año después, el mismo mercado obliga a ser más eficiente en tiempos de entrega y productos nuevos, lo que orilló a FIJATEC a buscar más proveedores en la industria nacional e internacional. Ya no existía la limitante de buscar los productos demandados en solo 5 ó 7 proveedores nacionales que se tenían a la mano, sino buscar los recursos en cualquier parte del mundo. Este nuevo proceso llevó a FIJATEC a manejar el triple de proveedores con muchos productos en común.

Con la experiencia obtenida en dBase, se generó un programa que comparara los precios de los proveedores por artículo, con este programa se ponderaban los costos y se elegía al proveedor considerado “optimo”. El principio funda-mental del análisis de proveedores es simple, comparar los precios de todos aquellos proveedores que manejen los mismos artículos, he aquí la importan-cia del uso de una clave inteligente, que facilite la identificación del producto con el costo más bajo para realizar un análisis comparativo homogéneo y escoger al proveedor más adecuado.

2003

2005

2004

L.A.B.G.?

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Este análisis inicialmente se ejecutaba en dBase el cual atraía de las bases de datos capturadas en Microsoft Excel los precios de los proveedores y realizaba los cálculos pertinentes que permitían obtener el costo adecuado para cada artículo. El programa funcionó pero su alimentación y actualización exigía mu-cho tiempo, además de que si algún dato se ingresaba erróneamente, este no podía ser detectado fácilmente lo que requería de mucha atención y trabajo, sin embargo, cumplió con el objetivo y ayudó a generar precios propios de acuerdo a sus necesidades y políticas de descuento; el concepto de precios fijos ayudó a mantener una estabilidad con el cliente y brindar una mejor confianza buscando la permanencia de estos.

Gracias a la creciente demanda y posicionamiento en el mercado, las líneas telefónicas con las que contaba la empresa fueron insuficientes y se ampliaron a 8 líneas, esto requirió la adquisición un conmutador analógico. Posteriormente se cambio a un nuevo conmutador digital basado en comunicación IP y se imple-mentó un software especializado para comunicación llamado Asterisk, que es también de distribución gratuita.

Teniendo un mejor control interno de los procesos, la compañía puede crecer y abrir nuevos puntos de venta siguiendo los mismos lineamientos y objetivos del punto de venta origen. En 2006 se inaugura el segundo punto de venta, lo que conlleva nuevos retos. Uno de los más destacados, es la centralización de la información y el manejo de dos mercados distintos con diferentes clientes y necesidades. Los recursos tecnológicos de ese momento comienzan a ser insuficientes, se necesita comunicación en diferentes puntos por lo que la red se tiene que reestructurar y ampliar, utilizando el concepto de VPN (Virtual Private Network).

El control clientes y de inventarios se torna complejo, pues es necesario compartir la información entre los puntos de venta. En un principio se cayó en el error de manejar de igual forma los dos puntos de venta, perdiendo de vista que tenían otras necesidades en cada uno de ellos debido a que están ubicados en áreas diferentes, fue aquí donde se identificó que el ERP existente no cubría las necesidades para manejar la interacción de los dos puntos de venta.

Un año difícil para FIJATEC, pues la administración resultó más compleja de lo necesaria, por lo tanto se toma la decisión de, nuevamente, realizar un cambio tecnológico, entrando así más de lleno en la “ola de los ERPs”, analizando entre los existentes cual era el que mejor resolvía las necesidades presentadas.

Como anteriormente se ha mencionado, hay una gran variedad de ERPs en el mercado para todas las industrias, citando algunos sobre los cuales se evaluó para este cambio fueron: Oracle ERP, Microsoft Dynamics, SAP Business One, CressWin, Dynaware, entre otros.

Los objetivos generales no se han perdido de vista, y con esto se logra dar el primer paso para generar una cadena de distribución. En 2007 FIJATEC toma la decisión de adquirir SAP Business One, dado que es el que ofreció el mejor costo-beneficio para la compañía versus las necesidades presentadas. Se realizó una evaluación y una capacitación con un distribuidor en un ambiente de pruebas y se demostró que esta solución era adecuada para FIJATEC, a continuación se presenta el reporte de la evaluación:

RESUMEN EJECUTIVO DEL CONSULTOR Actualmente la necesidad de crecimiento y evolución del negocio ha llevado a FIJATEC a requerir tener mayor control de cada uno de sus

2006

28

procesos y a su vez reducir tiempos de recaptura en los mismos, al igual que cada una de las áreas posea una visión de toda la información que requiere para desempeñar más eficientemente su labor. Los análisis realizados con las diferentes áreas de la compañía nos permiten observar que actualmente la administración de las mismas es difícil de llevar debido a que se encuentran como islas de información con datos en diferentes sistemas lo cual conlleva a recapturas de información y retrasos en la disponibilidad de la información para su análisis a nivel gerencial. A continuación resumimos los temas más importantes que encontramos en la reunión con FIJATEC: ŸImplementación de un sistema de administración integral.ŸVisibilidad en una sola solución de sus principales áreas.ŸManejo de venta ágil en los puntos de venta.ŸNo existe una base de datos actualizada de sus clientes lo cual los lleva a desaprovechar oportunidades de negocio y desconocimiento de activida-des detalladas con cada uno de ellos.

ŸActualmente es crítico dar seguimiento y controlar el desempeño de cada vendedor.

Objetivos del Proyecto: FIJATEC S.A. de C.V. basado en sus necesidades operativas ha decidido adelantar el proceso de evaluación de una solución que les permita en las necesidades:

ŸTener una aplicación ERP para la administración de inventarios, proceso comercial de ventas, ciclo de aprovisionamiento, planeación y reportes para visibilidad de éxito del negocio.ŸDar seguimiento a sus ventas a través de reportes ágiles.ŸMejorar el seguimiento de órdenes de compras y entradas de almacén. ŸObtener reportes de ventas que le permita mejorar y enfocar el proceso.ŸAdministración y control de productos.ŸReducción de tiempos generados por recapturas de las diferentes áreas.

Solución Propuesta: Con base en los planteamientos anteriores nuestra propuesta se basará en la solución SAP Business One, una solución de Administración de Negocios accesible, integrada, poderosa, que le brinda precisión y control, además, les facilita el trabajo a todos en su organización. SAP Business One es una solución desarrollada por SAP, líder mundial en soluciones de software para negocios con más de 34 años de experiencia, más de 100 mil instalaciones exitosas y presencia en más de 120 países; invierte 1 Billón de Euros al año en el desarrollo de nuevas tecnologías y beneficios para sus clientes. SAP Business One es la solución especialmente diseñada para empresas medianas con gran expectativa de crecimiento, que le brinda control total del negocio y lo apoya en la toma de decisiones estratégicas. Alcance del Proyecto El alcance de la presente propuesta se limita a la funcionalidad estándar

®provista por SAP Business One en los módulos contenidos en la presente propuesta:

29

ŸCompras: Maneja y mantiene los compromisos con los proveedores, tales órdenes de compra, entradas de mercancía al almacén así como el manejo de devoluciones y créditos, en especial para este proyecto se resaltan las siguientes capacidades existentes en la aplicación estandar:

ŸControl de Carpetas de Importación para productos importados.Ÿ Seguimiento de estatus de órdenes a proveedores.ŸIngreso de producto terminado al inventario mediante el documento "Factura de Acreedor" con base a la Orden de Compra. Esto es debido a que la contabilidad no se llevará internamente y el sistema requiere de este documento para contabilizar la cuenta por pagar de forma obligatoria.

ŸVentas: Controla todo el ciclo comercial con los clientes desde las

cotizaciones, pedidos de venta hasta la remisión y facturas de clientes.ŸSocios de negocios: Clientes – ProspectosŸ Administración y mantenimiento de la relación con los clientes.ŸCotizaciones: Registro de Cotizaciones e impresión de las mismas.ŸPedidos de Venta para apartado de producto, control de fechas de entrega.ŸFacturas: Registro e impresión de Factura para cliente mostrador y Factura Crédito.ŸRemisión: Transacción para registrar salida de producto por concepto de venta para consolidarse en factura de venta al final de un período determinado. NOTA: SAP Business One no soporta el formato de ticket de venta de forma estándar. En caso de no lograr adaptar el formato en SAP Business One se tendrá que cotizar un desarrollo para emitir el ticket de venta directamente desde esta transacción.

ŸInventarios: Manejo de inventario multi-almacén, administración del artículo, listas de precios, aplicación de precios especiales, transferen-cias entre los almacenes, transacciones de ajuste de inventario.ŸAdministración de Artículos con campos estándar y algunos campos de usuario por requerimientos especiales del negocio.ŸKardex de movimientos detallado por producto.ŸCatálogo de productos con fotografíaŸRegistro de Entradas y Salidas de mercancía para transferencias entre razones sociales. NOTA: Estas transacciones se deben registrar en cada razón social debido a que el sistema no soporta funcionalidad para transacciones intercompañía.

ŸBancos: Mantiene el control de todos los pagos que se procesan por concepto de Cuentas por Pagar y Cuentas por Cobrar. ŸControl de cuentas por cobrar y cuentas por pagarŸMotor de pagos a proveedores

®

ŸAdministración: SAP Business One, le permite administrar el negocio monitoreando, notificando y tomando acciones cuando eventos específi-cos ocurran. Cualquier violación a las políticas de negocio preestable-cidas, generan inmediatamente una notificación al responsable e inicia un proceso para manejar el evento.ŸCreación de alertas: 3 alertasŸFlujos de Aprobación: Se crearán 3 flujos de autorización para los documentos comerciales de compra o venta.

Requerimientos Especiales:

El precio de venta al cliente se define por una clasificación especial que tiene el cliente y el producto. A su vez, el producto cuenta con una unidad

30

de empaque con la cual se define un factor dependiendo de la cantidad que el cliente solicite de producto.

Con una matriz se define el porcentaje de descuento utilizando la clasificación del cliente, clasificación del producto y cantidad de producto. Este tipo de asignación de descuento aplica cuando el cliente tiene asignación de lista de precios 1. Esta matriz será generada mediante una tabla de usuario.

Sin embargo hay un segundo esquema de descuentos fijos, donde hay 15 listas de precios que asignan un porcentaje de descuento fijo definido por cantidad. (esta documentación se encuentra en el levantamiento de información proporcionado por FIJATEC)

Se requiere la capacidad de actualizar masivamente los precios de los artículos mediante la actualización de valores en los datos maestros de los artículos o la tabla de usuario para modificar los descuentos. Esta actualización se puede realizar mediante la herramienta DTW (Data Transfer Workbech) y la plantilla de artículos.

Mediante un par de campos de usuario en los clientes se puede tener de manera informativa el límite de crédito comprometido de otra sucursal. Esta actualización deberá hacerse diariamente por FIJATEC mediante el uso de la herramienta DTW para actualizar las bases de datos.

LIMITANTE:Se desea consultar el inventario de la otra empresa, sin embargo dado que son bases de datos y servidores independientes esto solo podrá ser logrado mediante la actualización de campos de usuario a nivel artículo. Esta actualización debe ser diariamente mediante la herramienta DTW para actualizar los valores de consulta de los productos.

SAP Business One (SB1) cumplía con todas las condiciones y necesidades que en ese entonces estaban planteadas, tal como la migración y ampliación de la tabla de descuentos, la funcionalidad para el cambio masivo de precios y la clasificación de artículos, además de una interfaz muy amigable para realizar los cambios y actualizaciones a los campos de la base de datos.

Con este cambio tecnológico se generan nuevas posibilidades y áreas de oportunidad. Se mejoraron los tiempos al momento de la venta, la atención al cliente en mostrador y los cortes de caja fueron más personalizados, claros y expeditos. Se comenzó a trabajar con estados de cuenta por cliente, lo que permitió una nueva Tabla de Descuentos mixta que es la mezcla del comporta-miento histórico de cada cliente con sus volúmenes de compra, en un principio los datos se exportaban a Excel y se evaluaba si el cliente había aumentado o disminuido su compra contra el mes anterior, para así, poder determinar si se le otorgaba más descuento o se reducía.

La necesidad de reducir gastos detonó un análisis de costo-beneficio, se optimizaron los procesos, en el área tecnológica se estudió y se realizó una inversión que, al mediano plazo, retribuiría y disminuiría los costos en las llamadas telefónicas, por lo que se complementó al conmutador digital Asterisk, con dispositivos telulares, optimizado la comunicación entre filiales y equipos celulares que integraban la red de comunicación móvil de la empresa. También se pudo unir la información de la base de datos de clientes de SB1 a las llamadas entrantes, identificándose en una pantalla Pop-Up.

El análisis de la información se vuelve un tema crucial para dar una atención más especializada al cliente, para hacer este análisis de clientes y ventas se requiere

2007

31

una herramienta más dinámica en la creación de aplicaciones que sea lo suficientemente flexible para atacar los cambios del mercado y en la búsqueda de esta se encuentra QlikView, poniendo a FIJATEC una vez más en la punta tecnológica y entrando al mundo de BIs (Business Intelligence) sin saber que esto detonaría la detección de nuevas áreas de oportunidad.

QlikView ayuda a generar la tabla de descuentos mixta; en base al comporta-miento de compra del cliente, ve cual ha sido el valor de compra del mes en curso y determina el porcentaje de descuento en base a un histórico de 4 meses de compra del cliente. De esta manera se le asigna un descuento de inicio, pero que no es fijo, si el descuento otorgado por el volumen que está solicitando rebasa al asignado entonces se respeta el superior, dándole un trato preferencial al cliente. Este cálculo lo realiza sin la necesidad de exportar los datos a Excel ya que realiza la lectura directamente de las bases de SB1 en tiempo real.

La versatilidad y velocidad de QlikView para el manejo de datos permitieron vislumbrar un panorama más amplio para mejorar el análisis de proveedores, QlikView no solo mejoró dicho análisis, sino que también se logra un estudio a fondo de los costos. Se realizan de forma automatizada los cálculos para generar los precios de venta al público. Gracias a la comunicación directa que mantiene con la base de datos productiva de SB1 se identifican los precios que son incorrectos para su análisis, seguimiento y corrección. Este programa ofreció la generación de informes gráficos de la situación real de la empresa en los sectores administrativos, operativos, logísticos y financieros que ayudan a la toma de decisiones. Para poder realizar estas actividades se crea una nueva área dentro de la empresa denominada “COSTOS”.

El tener una herramienta de análisis de negocio ayuda a conocer tanto los factores internos como externos y estar preparado para imprevistos ajenos a la administración interna, como bien ocurrió con la crisis mundial en 2009-2010. El poder reaccionar a tiempo a los cambios del mercado te permite establecer una dinámica más confiable de creación de proyectos que no pierdan de vista la visión de la compañía.

Hoy por hoy FIJATEC comercializa más de 13 mil artículos con hasta 15 varia-bles en sus precios de venta, una tabla de 14 mil posibles descuentos depen-diendo de la clasificación y/o volumen de venta, su cartera de proveedores as-ciende a más de 50 con distintas variables en sus costos y la cartera de clientes rebasa los 6 mil con un promedio activo de 2500. La complejidad de su operación y control fue, en definitiva, todo un proceso de planeación a través del monitoreo, habilitación, implementación y retroalimentación, pasando por los sistemas de cómputo básicos hasta los más complejos en su estructura, no así en su operación y aplicación.

Es importante recordar que la tecnología no está casada con los grandes corporativos, existe una variedad de opciones accesibles para los diferentes niveles que FIJATEC ha sabido aprovechar.

En la actualidad se está implementando iBolt, esta nueva herramienta permitirá integrar una amplia variedad de información y bases de datos, de diferentes conceptos o fuentes.

Cada nuevo proyecto que Fijatec adopta ya sigue los lineamientos del modelo de Gestión. Algunos proyectos se quedan en Habilitación, otros si se logran imple-mentar pero lo importante es estar en constante movimiento y detectando nuevas áreas de oportunidad (no perder la Vigilancia en ningún momento).

2008

QlikView

20092010

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8. IDENTIFICACIÓN DE MEJORAS

Ventas:

ŸÁrea de oportunidad: Tiempos de espera en cotización y venta.

Causa: Las cotizaciones podían oscilar de 30 min. a 1 hora dependiendo el volumen solicitado, aunado a la autorización del cliente, adquisición del faltante, la captura de la factura y entrega del material, este tiempo podía prolongarse considerablemente, incluso en días.

Consecuencia: Los clientes requerían mayor prontitud al momento de la venta sobre todo cuando se trataba de material de categoría urgente.

Recurso Aplicado: Excel – Visual dBase—SB1

Resultado: Reducción de tiempos de respuesta, saber en tiempo real si se contaba con el producto por lo que el cliente sabía con mayor precisión cuando recibiría su mercancía.

ŸVariación en precios.

Causa: Los precios se determinaban de forma manual al momento de la venta o de acuerdo a la lista impresa de algún proveedor, considerando un incremento para generar utilidad pero sin una determinación específica para cada artículo según su costo o desplazamiento.

Consecuencia: Los clientes considerados frecuentes, decidían buscar otras opciones que les respetaran los precios previos o un descuento especifico.

Recurso aplicado: Excel – Visual dBase – SB1

Resultado: Tabla de descuentos y precios fijos que permiten políticas de descuentos competitivas que determinan precios justos de acuerdo al volumen de la venta y tipo de cliente.

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ŸClientes genéricos

Causa: La inexistente política para otorgar descuentos provocaba que todos los clientes fueran tratados de la misma manera sin importar el volumen de compra, el tipo de industria a la que pertenecían o las capacidades de pago.

Consecuencia: Algunos clientes cuestionaban las condiciones comerciales consideradas como preferentes para otros clientes, aun cuando sus volúmenes o frecuencia de compra eran iguales o superiores.

Recurso aplicado: Excel – Visual dBase – SB1

Resultado: Clasificación de clientes de acuerdo al volumen y frecuencia de compra promedio; políticas de descuento estandarizadas para cada tipo de cliente; la posibilidad de otorgar un mayor descuento al incrementar los volúmenes de compra o mantener un precio determinado sin importar el número de piezas compradas.

Compras:

ŸProveedores por costumbre

Causa: Se realizaban las órdenes de compra al proveedor de costumbre sin investigar si existían en el mercado otros con mejores condiciones comerciales y logísticas.

Consecuencia: Dependencia total al proveedor, a sus tiempos de entrega, precios, condiciones de pago, etc. Esta dependencia se trasladaba al cliente final lo que provocaba conflictos, sobre todo cuando el proveedor no contaba con el material solicitado.

Recurso aplicado: dBase – QlikViewResultado: Ampliación de la cartera de proveedores, generador de precios de venta y análisis de costo y beneficio por artículo, permitiendo una evaluación completa de todos los proveedores y sus artículos para determinar la mejor oferta disponible.

ŸFalta de stock

Causa: Situación que se presentaba cuando algún cliente compraba toda la existencia de algún artículo de alta rotación y este no era reabastecido de forma adecuada.

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Consecuencia: Al tratarse de un artículo de amplia demanda, las existencias eran mínimas por lo que en ocasiones se tenía que negar o prometer para otro día su entrega, la mala imagen que esto provocó a la empresa obligaba a los clientes a buscar otras opciones más confiables.

Recurso aplicado: Sistema ERP – SB1

Resultado: Monitoreo en tiempo real de existencias en sistema identificando cuando un artículo esta por agotarse, informar al área de compras y solicitar el resurtido en tiempo oportuno.

Logísticas:

ŸLos pedidos se realizaban basados en lo vendido

Causa: Las compras se realizaban en función de los artículos comprometidos del día anterior, se complementaba el pedido basándose en la experiencia y lo que se consideraba de alta rotación, pero en cantidades hipotéticas y nada precisas.

Consecuencia: Las cantidades de reabastecimiento oscilaban sin control provocando un exceso de inventario en artículos innecesarios y escasez de otros con mayor demanda.

Recurso aplicado: Excel – SB1 – QlickView

Resultado: Análisis básico de proyección de inventarios y pronósticos de compra para satisfacer la demanda de los artículos con rotación alta sin generar sobreabastecimiento.

Financieras:

ŸMárgenes de utilidad indefinidos.

Causa: La venta en mostrador daba pie a cobrar a los clientes lo que el vendedor consideraba adecuado sin considerar los costos reales de los artículos.

Consecuencia: Los ingresos mensuales por ventas reflejaban variaciones aún cuando los volúmenes de venta, adquisiciones y costos se mantenían constantes, estas variaciones fueron consecuencia ya sea por un cobro excesivo a los clientes o bien por debajo del precio debido.

Recurso aplicado: Excel – dBase – SB1 – QlickView

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Resultado: Generación de precios por artículo de acuerdo al costo del mejor proveedor, basado en un margen de utilidad establecido por el tipo de articulo y su rotación de venta.

ŸAnálisis de costo-beneficio inexistente.

Causa: Información y reportes insuficientes

Consecuencia: Falta de visión clara de la dirección de la empresa en cuestiones financieras.

Recurso aplicado: Excel – dBase – SB1 – QlikView

Resultado: Emisión de reportes emanados de la conjugación de los sistemas administrativos que incluyen los ámbitos logísticos, financieros y contables.ŸFalta de control de pagos.

Causa: Administración financiera inadecuada.

Consecuencia: Retraso en pagos, cancelación de créditos, endeudamiento innecesario.

Recurso aplicado: SB1

Resultado: Se emiten reportes de antigüedad de saldos por proveedor con lo que es posible administrar el capital de acuerdo a las políticas de pago con las que se adquirió la mercancía en cada factura, aprovechar prontos pagos o descuentos extras que ofrecen los mismos proveedores por pagos oportunos.

ŸFalta de administración crédito y cobranzas.

Causa: Perdida de control en las fechas de revisión y cobro.Consecuencia: Descapitalización temporal innecesaria.

Recurso aplicado: SB1

Resultado: Reportes de antigüedad de saldos por cliente, condiciones de pago, alertas y agenda electrónica que facilita la administración para realizar las revisiones y cobros oportunos.

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Administrativas:

ŸFalta de seguridad a instalaciones

Causa: Se detectaban mermas en las existencias con la imposibilidad de identificar al causante

Consecuencia: Riesgo potencial de robos internos o externos, incapacidad de identificar a los agresores.

Recurso aplicado: CCTV

Resultado: Monitoreo remoto y local de las instalaciones vía circuito cerrado de TV y grabación de llamadas telefónicas, con lo que se permite reaccionar en tiempo oportuno, revisar posteriormente los sucesos ocurridos y coadyuvar a las autoridades correspondientes a la captura de los involucrados en el ilícito. Resguardando la integridad de los empleados y a la misma de la empresa.

ŸAtención telefónica

Causa: La atención y la cotización vía telefónica excedían en sus tiempos de operación.

Consecuencia: Desesperación de los clientes quienes optaban por no realizar la compra.

Recurso aplicado: dBase – SB1 / Conmutador análogo - CT-IP

Resultado: Control, administración y monitoreo de llamadas con mensaje de bienvenida y música de espera, permite atender a un mayor número de llamadas entrantes, conjugado con un sistema de cotización veloz que reducen los tiempos de espera y atención a clientes.

Directivas:

ŸFalta de control en procesos

Causa: Información insuficiente o fuera de tiempo para la toma de decisiones oportuna.

Consecuencia: Los procesos no podían ser mejorados en tiempo y forma debido a la falta de información operativa.Recurso aplicado: dBase – SB1 – QlikView

Resultado: Todos los procesos de operación pueden ser monitoreados y revisados para tomar acciones inmediatas en caso de que se presenten desviaciones además de identificar áreas de oportunidad y mejora continua.

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Cotización

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La mejor manera de entender alguno de los beneficios que ha traído la implementación de tecnología en los procesos diarios de operación de Fijatec, es analizando alguno de ellos, como por ejemplo: La mejora en tiempos de respuesta obtenidos en el área de ventas con la presentación de cotizaciones.

Las listas de precios fueron calculados en Microsoft Excel, utilizando la función de fórmulas para los cálculos se obtenían las cotizaciones

Inicialmente se utilizaba una lista de precios impresa, de ahí se tomaban los datos necesarios y con una calculadora se hacían las operaciones para determinar precios y descuentos. Todo esto se realizaba de forma manual, utilizando papel y lápiz.

Usando bases de datos y tablas de descuentos, se puede procesar la información para obtener de una manera más ágil la cotización.

Actualmente se puede combinar la información de históricos de clientes - listas de precios - tablas de descuentos para poder ofrecer un trato más personalizado

Se espera que en el 2011 toda esta información esté disponible en nuestro portal en internet para que el cliente con solo accesar sus datos y requerimientos pueda obtener la cotización que necesite, sin limitaciones de horario. Sus datos serán únicos y estaránrelacionados con su frecuencia de compra, descuentos ofrecidos y políticas especiales para que conserve los privilegios queha obtenido con nosotros a lo largo de su historial de compras.

DBF

SQL

L.A.B.G.? 38

CONCLUSIÓN

Los sistemas de información se han usado desde que existe la organización, sirven para un

posterior análisis y toma de decisiones, si analizamos el significado de eso, en ningún lado

tiene embebido tecnología, por lo tanto es referente también a los sistemas de información

hechos con hoja y pluma como en caso de FIJATEC en sus inicios, sin embargo, entre más

información se tiene más difícil se vuelve su manejo y el uso de la tecnología en los sistemas

de información se vuelve altamente recomendable.

El crecimiento de una compañía radica en un buen manejo de la información y

sistematización de sus procesos (contar con una metodología establecida) así como de un

objetivo en común; para lograrlo es necesario definir que se busca (necesidades), que se

tiene (recursos actuales), que se desea obtener (misión y visión) y aprovechar la tecnología

que hoy está disponible, no hay limitantes para no mirar aquellas prácticas que han

funcionado, mirar como lo están haciendo los demás y adaptar estos modelos al propio

negocio.