Modul Manajemen Operasional [TM1]

MMODUL PERKULIAHAN

MManajemen

OOperasioonal

Ruang Lingkup Manajemen Operasi

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh Ekonomi dan Bisnis S1 Manajemen

001 31003 (A41314ML)

Zulfa Fitri Ikatrinasari, MT., Dr.

Abstract Kompetensi Fungsi Operasi, Evolusi Manajemen Operasi, Globalisasi, Produktifitas dan kemampuan kompetitif, Strategi & operasi.

Memahami pentingnya manajemen operasi dan ruang lingkupnya dalam lingkungan bisnis global

2015 2 Manajemen Opersional Pusat Bahan Ajar dan eLearning Zulfa Fitri Ikatrinasari, MT., Dr. http://www.mercubuana.ac.id

Operation Function Operations management

Manajemen Operasi mendesain, melakukan operasi, dan meningkatkan produktifitas sistem

operasi. Makanan, film, toko-toko dan buku adalah beberapa produk dari orang-orang dalam

operasi. Manajer operasi ada di bank, rumah sakit, pabrik, dan pemerintah. Mereka

merancang sistem, memastikan kualitas, menghasilkan produk, dan memberikan layanan.

Mereka bekerja dengan pelanggan dan pemasok, teknologi terbaru, dan mitra global. Mereka

memecahkan masalah, proses rekayasa ulang, berinovasi, dan mengintegrasikannya.

Operasi lebih dari perencanaan dan pengendalian. Operasi mengelola kualitas unggul,

kecepatan ke pasar, kustomisasi, atau biaya rendah, sehingga keunggulan dalam suatu

manajemen operasi adalah kesuksesan suatu perusahaan.

Operations

Operasi adalah suatu proses transformasi seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1. Input

(seperti sebagai bahan baku, mesin, tenaga kerja, manajemen, dan modal) ditransformasi

menjadi output (barang dan jasa). Keinginan dan umpan balik dari pelanggan digunakan untuk

mengatur faktor-faktor pada proses transformasi, yang pada gilirannya dapat mengubah input.

Manajemen operasi memastikan bahwa proses transformasi dilakukan secara efisien dan nilai

(value) output lebih besar dari input. Dengan demikian, peran operasi adalah untuk

menciptakan nilai (value). Transformasi proses merupakan rangkaian kegiatan sepanjang

rantai nilai (value chain) dari pemasok sampai pelanggan.

Gambar 1. Operasi berfungsi sebagai proses transformasi


The Operations Function

Kegiatan dalam manajemen operasi (operations management / OM) meliputi

pengorganisasian kerja, proses memilih, mengatur layout, fasilitas lokasi, merancang

pekerjaan, pengukuran kinerja, pengendalian kualitas, penjadwalan pekerjaan, mengelola

persediaan, dan perencanaan produksi. Manajer operasi menangani orang-orang, teknologi,

dan tenggat waktu (lead time). Para manajer memerlukan baik kemampuan teknis,

konseptual, dan juga keterampilan perilaku. Kegiatan mereka sangat erat terkait dengan

bidang fungsional lainnya dari perusahaan.

Keempat bidang fungsional utama dari perusahaan adalah pemasaran, keuangan, operasi,

dan sumberdaya manusia. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2, untuk sebagian besar

perusahaan, operasi adalah inti teknis atau hubungan pengelolaan organisasi yang

berinteraksi dengan bidang fungsional lainnya dan pemasok untuk memproduksi barang dan

memberikan layanan bagi pelanggan. Misalnya, untuk mendapatkan sumber daya moneter

untuk produksi, operasi menyediakan keuangan dan akuntansi dengan data produksi dan

persediaan, permintaan penganggaran modal, dan perluasan kapasitas dan rencana

teknologi. Keuangan membayar pekerja dan pemasok, melakukan biaya analisis, menyetujui

investasi modal, dan mengkomunikasikan kebutuhan pemegang saham dan pasar keuangan.

Pemasaran menyediakan operasi dengan perkiraan penjualan, pesanan pelanggan,

pelanggan umpan balik, dan informasi tentang promosi dan pengembangan produk. Operasi,

pada gilirannya, memberikan informasi tentang produk atau layanan ketersediaan, perkiraan

lead-time, status pesanan, dan jadwal pengiriman. Untuk kebutuhan personil, operasi

bergantung pada sumber daya manusia untuk merekrut, melatih, mengevaluasi, dan

kompensasi pekerja dan untuk membantu dengan masalah hukum, desain pekerjaan, dan

serikat pekerja. Di luar organisasi, operasi berinteraksi dengan pemasok untuk memesan

bahan atau jasa, berkomunikasi produksi dan persyaratan pengiriman, sertifikasi mutu,

negosiasi kontrak, dan menyelesaikan spesifikasi desain.


Gambar 2. Operasi sebagai pusat teknis

The Evolution of Operation Management Craft Production

Meskipun sejarah penuh produksi menakjubkan seperti piramida Mesir, tembok besar Cina,

jalan dan saluran air, namun manajemen operasi tidak dimulai sampai Revolusi Industri pada

1700-an. Sebelum itu, pengrajin memproduksi untuk nasabah perorangan dari studio di rumah

mereka sendiri dan setiap bagian adalah unik. Proses ini dikenal sebagai Craft Production. Meskipun produksi kerajinan masih ada saat ini, ketersediaan batu bara, bijih besi dan tenaga

uap diatur untuk menggerakkan serangkaian penemuan industry dan mesin yang merevolusi

cara kerja yang dilakukan.

Division of Labor

Pada waktu yang bersamaan, Adam Smith (1776) mengusulkan Division Labor / pembagian kerja, di mana proses produksi dipecah menjadi serangkaian tugas kecil, dan


dilakukan oleh pekerja yang berbeda. Spesialisasi pekerja dengan tugas yang berulang

memungkinkan mereka untuk menjadi yang sangat ahli.

Interchangeable Parts

Interchangeable Parts dikenalkan oleh Eli Whitney (1790) yang memungkinkan untuk pembuatan senjata api, jam, jam tangan, mesin jahit, dan barang-barang lainnya, beralih dari

satu produksi untuk satu waktu menjadi produksi massal dengan standarisasi komponen.

Untuk itu, pabrik memerlukan sistem pengukuran dan inspeksi, metode standar produksi, dan

pengawas untuk memeriksa kualitas produk.

Scientific Management

Pada awal 1900-an seorang buruh (dan kemudian menjadi chief engineer) di Midvale Steel

Works yang bernama Frederick W. Taylor melakukan perbaikan pekerjaan melalui

pengamatan, pengukuran, dan analisis. Filsafat Taylor dikenal sebagai manajemen ilmiah /

Scientific Management. Ide-ide Taylor kemudian dikembangkan oleh Frank dan Lillian Gilbreth, Henry Gantt, dan lain-lain. Salah satu pendukung terbesar Taylor adalah Henry Ford.

Mass Production

Henry Ford menerapkan manajemen ilmiah untuk memproduksi Model T pada tahun 1913

sehingga dapat mengurangi merakit mobil dari 728 jam menjadi 1,5 jam. Chassis Model T

pindah perlahan-lahan melalui ban berjalan dengan enam pekerja yang mengambil komponen

dengan hati-hati. Ruang tumpukan di lantai sesuai dengan mereka dan 1 chassis. Waktu

perakitan per mobil yang singkat memungkinkan T model diproduksi dalam volume tinggi,

atau "secara massal," atau dikenal sebagai mass production.

Quality Revolution

Dari Revolusi Industri hingga 1960-an, Amerika Serikat adalah produsen terbesar di dunia

serta sumber utama keahlian manajerial dan teknis. Namun pada tahun 1970 dan 1980-an,

keunggulan manufaktur AS ditantang oleh biaya yang lebih rendah dan kualitas yang lebih

tinggi dari produsen asing, yang dipimpin oleh Jepang. Beberapa penelitian menegaskan

bahwa konsumen AS menilai produk masa itu tidak bisa bersaing di pasar dunia. Rasionalisasi


awal bahwa Keberhasilan di bidang manufaktur Jepang adalah fenomena budaya dibantah

oleh keberhasilan pabrik Jepang yang didirikan di Amerika Serikat. Dimana Matsushita

membeli pabrik televisi Quasar di Chicago dari Motorola. Bagian dari kontrak pembelian yang

ditentukan adalah Matsushita harus mempertahankan seluruh tenaga kerja yang berjumlah

1000 orang. Setelah hanya dua tahun, dengan para pekerja yang identik, setengah staf

manajemen, dan sedikit atau tidak ada modal investasi, Matsushita bisa berproduksi dua kali

lipat, yaitu dengan menurunkan perbaikan perakitan dari 130% menjadi 6%, dan menurunkan

biaya garansi dari $ 16 juta per tahun menjadi $ 2 juta per tahun. Quality revolution menunjukkan bahwa produksi harus terikat kepada permintaan konsumen permintaan.

Lean Production

Singkatnya siklus hidup produk, singkatnya pengembangan produk, perubahan teknologi,

customized product, dan pasar tersegmentasi tidak cocok dengan asumsi mass production.

Melalui konsep just-in-time, Toyota mengubah aturan produksi dari produksi massal menjadi

produksi ramping (lean production), yaitu sistem yang fleksibel (bukan hanya efisien) dan

kualitas (bukan hanya kuantitas).

Supply Chain Management

Dengan semakin banyak kegiatan yang terjadi di luar perusahaan di pabrik-pabrik, pusat

distribusi, kantor dan toko di luar negeri, manajer dibutuhkan untuk mengembangkan

keterampilan dalam mengkoordinasikan operasi di seluruh rantai pasokan global. Bidang

manajemen rantai pasokan (supply chain management) lahir untuk mengelola arus informasi,

produk, dan layanan di seluruh jaringan pelanggan, perusahaan, dan mitra supply chain.

Tabel 1. Historical Events in Operations Management

Era Events/Concepts Dates Originator

Industrial Revolution

Steam engine 1769 James Watt Division of labor 1776 Adam Smith Interchangeable parts 1790 Eli Whitney

Scientific Management

Principles of scientific management 1911 Frederick W. Taylor

Time and motion studies 1911 Frank and Lillian Gilbreth Activity scheduling chart 1912 Henry Gantt Moving assembly line 1913 Henry Ford

Human Relations

Hawthorne studies 1930 Elton Mayo

Motivation theories 1940s Abraham Maslow

1950s Frederick Herzberg


1960s Douglas McGregor

Era Events/Concepts Dates Originator

Operations Research

Linear programming 1947 George Dantzig

Digital computer 1951 Remington Rand

Simulation, waiting line theory, decision theory, PERT/CPM

1950s Operations research groups

MRP, EDI, EFT, CIM 1960s, 1970s

Joseph Orlicky, IBM and others

Quality Revolution

JIT (just-in-time) 1970s Taiichi Ohno (Toyota)

TQM (total quality management)

1980s W. Edwards Deming, Joseph Juran

Strategy and operations

1980s Wickham Skinner, Robert Hayes

Business process reengineering

1990s Michael Hammer, James Champy

Six Sigma 1990s GE, Motorola

Internet Revolution

Internet, WWW, ERP, supply chain management

1990s ARPANET, Tim Berners-Lee SAP, i2 Technologies, ORACLE

E-commerce 2000s Amazon, Yahoo, eBay, Google, and others

Globalization WTO, European Union, and other trade agreements, global supply chains, outsourcing, BPO, Services Science

1990s 2000s

Numerous countries and companies

Globalization Dua pertiga dari bisnis saat ini beroperasi secara global melalui pasar global, operasi global,

pembiayaan global, dan rantai pasokan global. Globalisasi dapat mengambil bentuk penjualan

pasar dalam negeri, memproduksi negeri lain, pembelian dari pemasok luar negeri, atau

bermitra dengan perusahaan asing. Perusahaan "go global" untuk mengambil keuntungan

dari biaya yang menguntungkan, untuk mendapatkan akses ke pasar internasional, agar lebih

responsif terhadap perubahan permintaan, untuk membangun supplier terpercaya, dan terus

mengikuti tren terbaru dan teknologi.


The China Factor

20% populasi dunia ada di China, selain itu China juga memiliki manufaktur dan tenaga kerja

terbesar di dunia melebihi US, UK, Japan, Italy dan Perancis. 1,3 Milyar penduduk China

bukan hanya sebagai sumber tenaga kerja, tetapi sekaligus pangsa pasar yang menjanjikan.

Meningkatnya industri di China meningkatkan pula kebutuhan mesin dan bahan baku. Hal ini

menyebabkan banyak perusahaan pindah ke Cina, begitu juga pemasok dan pemasok

pemasok mereka. Meskipun pada awalnya yang berkembang adalah produksi yang

berteknologi rendah seperti mainan, tekstil, dan mebel, saat ini Cina telah menjadi basis

manufaktur strategis untuk hampir setiap industri di seluruh dunia.

Skala manufaktur di Cina mencengangkan, misalnya, Foxconn (nama dagang Hon Hai

Precision Industry Company Taiwan) memiliki dua kompleks industri besar di Cina daratan.

Provinsi Guangdong mempekerjakan dan menampung sekitar 270.000 tenaga kerja, dengan

asrama sendiri, restoran, rumah sakit, kepolisian, peternakan ayam, dan stadion sepak bola.

Ada 40 fasilitas produksi terpisah "di kampus," masing-masing didedikasikan untuk pelanggan

utama seperti Apple, Dell, Motorola, Sony, Nintendo, dan HP. Foxconn adalah produsen

elektronik terbesar di dunia dan China adalah eksportir terbesar.

Sementara kemampuan manufaktur China tampak tak terkalahkan, banyak perusahaan telah

berusaha untuk mengurangi risiko sumber dari hanya satu negara dengan memperluas

hubungan perdagangan yang rendah dengan negara lainnya seperti India, Bangladesh,

Pakistan, Vietnam, dan pada tingkat lebih rendah, Indonesia dan Eropa Timur.

India, The Worlds Service Provider

Meskipun kita mungkin berpikir globalisasi lebih dalam konteks produk daripada service, telah

terjadi peningkatan dramatis dalam outsourcing global service. Akuntansi, pemrosesan klaim,

dan pemrograman komputer, call center, perusahaan pialang, analisis keuangan, penelitian

dan pengembangan, rekayasa, diagnosa medis, desain arsitektur, dan lebih maju bekerja di

informasi teknologi. Jika Cina dikenal sebagai produsen di dunia, India terkenal untuk ekspor

jasa.

India memiliki sumber daya besar insinyur sangat terampil, ilmuwan, dan secara teknis dilatih

pekerja tersedia kurang dari setengah biaya yang berlokasi di negara-negara maju. Pada


tahun 2009, India mengekspor $ 47.000.000.000 dalam layanan TI, angka yang diperkirakan

akan mencapai $ 200.000.000.000 pada tahun 2020. Perusahaan India, seperti Wipro,

Infosys, dan Tata Consultancy Services, adalah pemimpin dunia dalam pengembangan dan

bisnis perangkat lunak. Beberapa ekspansi terjadi di negara-negara klien, seperti Amerika

Serikat. IBM, perusahaan multinasional terbesar di India, mempekerjakan 70.000 pekerja IT

dan mempekerjakan tambahan 5.000 pekerja pada tahun 2010.

Productivity and Competitiveness Pasar global untuk produk dan jasa menyebabkan lebih banyak pelanggan dan kompetisi

yang ketat. Dalam istilah yang lebih luas, kita berbicara tentang daya saing mengacu pada

negara lain daripada perusahaan lain. Itu karena seberapa efektif suatu bangsa bersaing di

global pasar, mempengaruhi keberhasilan ekonomi bangsa dan kualitas hidup bagi warganya.

OECD (Organisasi Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan) mendefinisikan daya saing

sebagai "sejauh mana suatu bangsa dapat memproduksi barang dan jasa yang memenuhi

permintaan pasar internasional sekaligus mempertahankan atau memperluas pendapatan riil

warganya".

Ukuran daya saing adalah produktivitas. Peningkatan produktivitas memungkinkan upah

meningkat tanpa inflasi, sehingga meningkatkan standar kehidupan. Peningkatan

produktivitas juga mewakili seberapa cepat ekonomi dapat memperluas kapasitas untuk

memasok barang dan jasa.

Contoh perhitungan produktivitas:

Osborne Industries is compiling the monthly productivity report for its Board of Directors. From

the following data, calculate (a) labor productivity, (b) machine productivity, and (c) the

multifactor productivity of dollars spent on labor, machine, materials, and energy. The average

labor rate is $15 an hour, and the average machine usage rate is $10 an hour.


Produksi (unit)

Jam tenaga kerja

Jam mesin

Biaya bahan baku

Biaya energi

100,000

10,000

5,000

$35,000

$15,000

Jawaban:

(a) Produktivitas Tenaga Kerja = Output = 100,000 = 10 unit/jam Jam tenaga kerja 10,000

(b) Produktivitas Mesin = Output = 100,000 = 20 unit/jam Jam mesin 5,000

(c) Produktifitas Multifaktor = . Output =

Biaya TK+Biaya mesin+Biaya Bahan baku+Biaya energy

= 0,4 unit per dollar

Strategy and Operation

Strategi adalah bagaimana cara mencapai misi perusahaan. Strategi menyatukan organisasi,

memberikan konsistensi dalam pengambilan keputusan, dan membuat organisasi bergerak

ke arah yang benar. Operasi dan manajemen rantai pasok (SCM) memainkan peran penting

dalam strategi perusahaan.

Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3, proses perencanaan strategis melibatkan hirarki

pengambilan keputusan. Manajemen senior, dengan masukan dan partisipasi dari berbagai

tingkat organisasi, mengembangkan rencana strategis perusahaan yang sesuai dengan misi

dan visi perusahaan, kebutuhan pelanggan (suara pelanggan), dan kondisi bisnis. Rencana

strategis berfokus pada kesenjangan antara penglihatan perusahaan dan posisi saat ini,

kemudian mengidentifikasi dan memprioritaskan apa yang perlu dilakukan untuk menutup

kesenjangan, dan memberikan arah bagi perumusan strategi dalam fungsional bidang

perusahaan, seperti pemasaran, operasi, dan keuangan, sehingga strategi pada masing-

masing bidang fungsional internal konsisten.


Gambar 3. Perencanaan Strategis

Formulasi strategi terdiri dari lima langkah dasar, yaitu:

1. Defining a primary task

2. Assessing core competencies

3. Determining order winners and order qualifier

4. Positioning the firm

5. Deploying the strategy

Primary Task

Primary Task merepresentasikan tujuan perusahaan, apa saja bisnis yang dilakukan dan tidak boleh didefinisikan terlalu sempit. Norfolk Southern Railways bergerak dalam bisnis

transportasi, bukan hanya kereta api. Paramount dalam bisnis komunikasi, bukan hanya

membuat film. Bisnis Amazon adalah menyediakan tercepat, termudah, dan memberikan

pengalaman belanja yang paling menyenangkan, sementara Disney membuat orang bahagia.

Primery Task dinyatakan dalam misi perusahaan

Pernyataan misi menjelaskan apa bidang bisnis perusahaan. Misalnya Levi Levi Strauss its branded casual apparel; for Intel its supplying building blocks to the Internet economy; for Binney & Smith (Crayola) its colorful visual expression; for Currency Doubleday its ideas that link business with lifes meaning; for eBay its trading communities; and for Merck its preserving and improving human life. Pernyataan misi merupakan "konstitusi" bagi suatu organisasi,


Core Competencies

Core Competencies adalah apa yang dapat perusahaan lakukan lebih baik dari yang lain, dan

merupakan kompetensi khas. Kompetensi inti perusahaan dapat berupa layanan yang luar

biasa, kualitas yang lebih tinggi, pengiriman yang lebih cepat, atau biaya yang lebih murah.

Satu perusahaan mungkin berusaha untuk menjadi yang pertama di pasar dengan desain

yang inovatif, sedangkan perusahaan lainnya kemungkinan melihat sukses melalui kualitas

yang lebih baik.

Berdasarkan pengalaman, pengetahuan (knowledge) dan know-how, kompetensi inti

merupakan kelanjutan dari keunggulan kompetitif. Untuk itu produk dan teknologi jarang

menjadi kompetensi inti. Hal ini disebabkan keuntungan yang mereka berikan berumur

pendek, dan perusahaan lainnya dapat dengan mudah membeli, meniru , atau memperbaiki.

Kompetensi inti lebih cenderung menjadi proses, kemampuan perusahaan untuk melakukan

hal-hal tertentu lebih baik daripada pesaing. Jadi, produk tertentu sementara bukan

merupakan kompetensi inti. Proses pengembangan produk baru . Misalnya, saat iPod

memproduksi produk terobosan, itu adalah kemampuan Apple untuk mematikan produk hit

(misalnya , iPhone , iPad , MacBook , dll) yang memberikan keunggulan kompetitif.

Kompetensi inti tidak statis. Kompetensi inti harus dipelihara, ditingkatkan dan dikembangkan

dari waktu ke waktu. Selalu menghubungi pelanggan adalah penting untuk memastikan

bahwa kompetensi tidak menjadi usang. Kompetensi inti yang tidak berkembang dan tidak

sesuai dengan kebutuhan pelanggan dapat menjadi inti kekakuan perusahaan . Walmart dan

Dell, perusahaan yang tampaknya tak tersaingi dibidangnya, namun gagal memperbaharui

kompetensi mereka mengikuti perubahan keinginan pelanggan. untuk Dell, dengan biaya

lebih murah, melakukan pengiriman produk komputer melalui pos, hal ini tidak sesuai dengan

keinginan pelanggan yang ingin melihat dan menguji komputer sebelum membeli, atau

menerima layanan setelah pembelian secara pribadi. Walmart, dengan obsesi biaya yang

lebih rendah menyebabkan masalah citra sebuah perusahaan raksasa karena memberikan

perhatian yang sedikit untuk karyawan, pemasok, atau masyarakat lokal. Pelanggan lebih

suka membayar sedikit mahal untuk produk yang lebih baik jika komunitasnya dilibatkan.

Order Winner & Order Qualifier

Sebuah perusahaan dalam kesulitan jika melakukan yang terbaik, tetapi dianggap tidak

penting bagi pelanggan. Itu mengapa penting untuk melihat apa yang mempengaruhi

keputusan pembelian mereka.


Order qualifier adalah karakteristik dari suatu produk atau jasa yang dipertimbangkan untuk

dibeli oleh pelanggan. Order winner adalah karakteristik dari suatu produk atau jasa yang

unggul di pasar yang merupakan faktor akhir penentu pembelian. Sebagai contoh, ketika

membeli DVD atau Blu-ray player, pelanggan dapat menentukan kisaran harga (urutan

kualifikasi), dan kemudian memilih produk dengan fitur yang terbaik (pemenang order) dalam

kisaran harga.

Positioning The Firm

Tidak ada perusahaan yang bisa menjadi segalanya bagi semua orang. Strategi Positioning adalah memilih satu atau dua hal penting untuk kemudian menjadi konsentrasi dan

melakukannya dengan sangat baik. Strategi positioning suatu perusahaan mendefinisikan nilai unik apa yang akan diberikan kepada pelanggan. Sebuah strategi positioning yang efektif mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan organisasi, kebutuhan pasar, dan posisi

para kompetitor. Mari kita lihat perusahaan-perusahaan yang telah memposisikan diri untuk

bersaing pada biaya, kecepatan, mutu, dan fleksibilitas.

Competing on cost Berkompetisi dengan minimasi biaya dilakukan dengan: (1) menurunkan waste, secara terus

menerus menghapus semua waste; (2) pemeriksaan struktur biaya sehingga menemukan

potensi pengurangan biaya; dan (3) lean production, yaitu menggunakan biaya rendah pada

setiap operasi

Competing on speed Kecepatan menjadi sumber keunggulan kompetitif padasaat ini. Internet digunakan untuk

mendapatkan tanggapan langsung pelanggan dan pengiriman produk yang lebih cepat.

Industri jasa selalu berkompetisi pada kecepatan (McDonald, LensCrafters, dan Federal

Express). Industri Manufaktur juga berkompetisi terhadap kecepatan, melalui produksi build-

to-order dn efisiensi supply chain. Industri fashion juga cenderung pada permintaan saat ini.,

seperti pada Zara, retailer Spanyol, dari memerlukan 6 bulan dari proses desain sampai ke

rak penjualan, saat ini hanya memerlukan 9 hari.

Competing on quality Banyak perusahaan melakukan pendekatan kualitas defensif atau reaktif. Kualitas hanya

terbatas pada bagaimana mengurangi laju cacat atau untuk menyesuaikan dengan standar.


Agar dapat bersaing dengan kualitas, perusahaan harus memandang kualitas sebagai

pemenuhan kepuasan konsumen, bukan hanya penyelesaian masalah atau menurunkan

biaya perbaikan.

Hotel Ritz-Carlton adalah pemenang Baldrige Award yaitu pengakuan terhadap kualitas.

Keseluruhan sistem pelayanan didesain untuk memahami keinginan lebih dari 500,000

konsumen dan menjadikan konsumen move heaven to earth dan memuaskan mereka. Setiap pekerja diberdayakan untuk mengambil tindakan segera untuk memuaskan pelanggan

atau menyelesaikan permasalahan. Prosesnya seragam dan terdefinisikan dengan baik.

Setiap hotel memiliki pimpinan berkualitas yang melayani dan mengawal pengembangan dan

implementasi setiap perencanaan.

Competing on flexibility Pihak marketing selalu menginginkan lebih banyak variasi untuk ditawarkan ke konsumen.

Pihak manufaktur menolak tren ini karena akan mengganggu stabilitas (dan efisiensi) dan

akan meningkatkan biaya sistem produksi. Flexibility telah menjadi senjata untuk

berkompetisi. Flexibility mencakup kemampuan untuk menghasilkan berbagai macam produk

dan merespon pelanggan dengan cepat. Perusahaan National Bicycle menawarkan 20 atau

30 model standar, menerima lebih dari 11.231.862 variasi dengan waktu pengiriman dua

minggu dan biaya hanya 10% di atas model standar.

Sepuluh Keputusan Strategis MO

1. Perancangan barang dan Jasa

Perancangan barang dan jasam menetapkan sebagian besar proses transformasi

yang akan dilakukan. Keputusan biaya, kualitas, dan sumberdaya manusia

bergantung pada keputusan perancangan. Merancang biasanya menetapkan batasan

biaya terendah dan kualitas tertinggi.

2. Kualitas

Ekspektasi pelanggan terhadap kualitas harus ditetapkan, peraturan dan prosedur

dilakukan untuk mengidentifikasi serta mencapai standar kualitas tersebut.

3. Perancangan proses dan kapasitas

Pilihan-pilihan proses tersedia untuk brang dan jasa. Keputusan proses yang diambil

membuat manajemen mengambil komitmen dalam hal teknologi, kualitas,

penggunaan sumber daya manusia dan pemeliharaan yang spesifik. Komitmen

pengeluaran dan modal ini akan menentukan strktur biaya dasar suatu perusahaan.


4. Pemilihan lokasi

Keputusan lokasi orgnisasi manufktur dan jasa menentukan kesuksesan perusahaan.

Kesalahan yang dibuat pada langkah ini akan mempengaruhi efisiensi.

5. Perancangan tata letak

Aliran bahan baku, kapasitas yang dibutuhkan tingkat karyawan, keputusan teknologi,

dan kebutuhan persediaan memengaruhi tata letak.

6. Sumberdaya manusia dan rancangan pekerjaan

Manusia merupakan bagian yang integral dan mahal dari selruh rancangan system.

Karenanya kualitas lingungn kerja yang diberikan, bakat dan keahlian yang

dibutuhkan, dan upah harus ditentukan dengan jelas.

7. Manajemen rantai pasok

Keputusan ini menjelaskan apa yang harus dibuat dan apa yang harus dibeli.

Pertimbangan terletak pada kualitas, pengiriman dan inovasi, semuanya harus pada

tingkat harga yang ditentukan. Kepercayaan antara pembeli dan penjual sangat

dibutuhkan untuk proses pembelian yang efektif.

8. Persediaan

Keputusan persediaan dapa dioptimalkan hanya jika kepuasan pelanggan, pemasok,

perencanaan produksi, dan sumberdaya manusia dipertimbangkan.

9. Penjadwalan

Jadwal produksi yang dapat dikerjakan dan efisien harus dikembangkan. Permintaan

sumberdaya manusia dan fasilitas harus terlebih dahulu ditetapkan dan dikendalikan.

10. Pemeliharaan

Keputusan harus dibuat pada tingkat kehandaan dan stabilitas yang diinginkan.

Sistem harus dibuat untuk menjaga kehandalan dan stabilitas tersebut.

Daftar Pustaka Russel, R. & Taylor, B.W. (2010). Operation Management, 7th Ed. New York: John Wiley &

Son.

Heizer, J. & Render, B. (2009). Operation Management, 9th Ed. New Jersey: Person

Educaton Inc.

Documents

Modul Manajemen Operasional [TM1]