UNIVERZITET U TUZLI EKONOMSKI FAKULTET

SEMINARSKI RAD IZ MENADMENTA Tema: Liderstvo i lideri

Nastavnik: Dr. sci. Adil Kurti, redovni profesor Asistent: Mr.sci. Sabina onlagi

Student: Selma Rizanaj, I-2526/10

Tuzla, oktobar, 2011. godina

SADRAJ

1. UVOD ............................................................................................................................ 1 2. LIDERSTVO I LIDERI ................................................................................................. 2 2.1. ta je liderstvo za XXI vijek? ............................................................................ 3 3. STILOVI LIDERSTVA ................................................................................................. 5 3.1. Stil liderstva na temelju osobina lidera trait pristup ........................................ 5 3.2. Bihevioralni modeli ............................................................................................ 6 3.3. Kontigencijski pristup ......................................................................................... 8 3.4. Savremeni pristupi vodstvu ................................................................................ 9 4. PRIMJER IZ PRAKSE ................................................................................................ 11 4.1. Osnovni podaci o kompaniji ............................................................................. 11 4.2. Upravljanje preduzeem ................................................................................... 11 5. ZAKLJUAK .............................................................................................................. 14 6. LITERATURA ............................................................................................................. 15

1. UVOD Postaljanjem ciljeva i strategija za njihovo ostvarenje, organiziranjem i kadrovskim djelovanjem, stvorene su podloge i preduvjeti za voenje raspoloivih resursa poslovne organiacije do ostvarenja rezultata. Kakvi e se rezultati postii i u kojoj mjeri ostvariti ciljevi, najvie ovisi o onima koji su za to zadueni izvrilaca pojedinih zadataka i poslova i njihovih voa. Zadatak voa je da utjeu na ponaanje izvrilaca tako da kvalietno i uinkovito rjeavaju sve zadatke i poslove koji idu u prilog ostvarenju postavljenih ciljeva. Voenje je jedan vaan aspekt menaderskog posla, ali ne i sav posao menadera. To je samo jedna od pet funkcija menadmenta, pa je samim tim ui pojam od menadmenta. Voenje je proces, u kome voa na osnovu svojih posebnih sposobnosti, linih karakteristika i znanja, te, za njega karakteristinog ponaanja, utjee na ljude, da bi zajedniki dostigli dogovorene ciljeve. Glavna zadaa voenja je usmjeravanje saradnika ka postavljenim ciljevima utjecajem na njihovo ponaanje i djelovanje. Voenje je sposobnost utjecanja, podsticanja i usmjeravanja saradnika ka eljenom cilju. To nije jednokratna aktivnost, ono je razmjena veeg broja dogaaja koji se odnose na usmjeravanje i praenje. Uspjean voa sarauje sa lanovima grupe u stvaranju pogodnog raspoloeja za dostizanje ciljeva preduzea. Biti dobar voa ne znai uvjek biti i dobar menader. Poeljno je da obje te osobine budu zdruene u jednoj osobi, tj. u menaderu. Treba naglasiti, da se, i pored toga to se vremenom termini voa i menader tretiraju kao sinonimi, ipak mora praviti razlika izmeu voenja i menadmenta. Voenje je sposobnost da se utjee na stav i pnaanje drugih, a menadment je formalni proces odluke i zapovjedi, odnosno direktive.1 Izmeu voenja i menadmnta pojavljuje se upravljanje, koje u odnosu na menadment predstavlja ui pojam jer ne obuhvaa sve funkcije menadmenta. U odnosu na voenje upravljanje je iri pojam, jer pored voenja obuhvata i kontrolu, te u izvjesnoj mjeri organizirane i kadrovsko djelovanje.2 Upravljanje, znai, obuhvata sve resurse koji se koriste za ostvarenje ciljeva, a voenje je usmjereno iskljuivo na ljude. Proces upravljanja faktiki zapoinje nakon zavretka procesa planiranja, a prije poetka proces voenja.3 Tabela 1.: Razlike izmeu menadera i lidera MENADER LIDER Resursna mo Interpretivna mo Hijerarhijska pozicija Upravljanje svjeu Planira, organizuje, kontrolie Kreira i vodi promjene Sprovodi viziju Kreira viziju Cilj: efikasnost Cilj: efektivnost Stabilni uslovi Turbulentni uslovi Izvor: Kurti, A., Osnove menadmenta, Tuzla, 2009. U organizacionom kontekstu, dobar voa moe se smatrati vie kao dobar podupira, nego kao tradicionalni voa naroda, iako oba tipa voe, u odreenoj mjeri koriste karizmu i sposobnost da inspiriu druge ljude i grupe ljudi.4

1

Petkovi, M.; Janiijevi, N.; Bogievi.: ORGANIZACIJA, Teorije, Dizajn, Ponaanje, Promene, EF Beograd, 2002., str 48 2 Petkovi, M.; Janiijevi, N.; Bogievi.: ORGANIZACIJA, Teorije, Dizajn, Ponaanje, Promene, EF Beograd, 2002., str 49 3 Poto se i TQM i ISO standardi povezuju sa kvalitetom vano je istaknuti bitne razlike izmeu ta dva pojma. ISO standardi 4 Kurti, A., Osnove menadmenta, Tuzla, 2009., str 337

1

2. LIDERSTVO I LIDERI Liderstvo podrazumjeva sljedbenitvo; ljudi prirodno slijede one koji im nude naine zadovoljenja njihovih potreba, elja i udnji. Liderstvo se definira kao utjecaj tj. umjetnost i proces utjecanja na ljude na nain da oni spremno i poletno tee ka ostvarenju zajednikih ciljeva. 5 To je proces utjecaja i usmjeravanja radnih aktivnosti lanova organizacije ka ostvarivanju organizacijskih ciljeva. Lider tj. voa artikulie realnost, kreira viziju, komunicira i namee viziju sljedbenicima te motivie, inspirie i vodi sljedbenike ka ostvarivanju vizije. Dobro liderstvo je pretpostavka za ostvarivanje uspjenog voenja, a time i pravljanja i cjelokupnog menadmenta. Iz same definicije liderstva proizilaze njegove kljune varijable, a to su: lider, sljedbenici, ciljevi i okolina. Osnovna je zadaa liderstva pronai i odravati ravnoteu izmeu ovih varijabli, a ono to moe ako voa ima odgovarajue sposobnosti, motivaciju i mo.6 Uinkovito vodstvo treba istodobno ispunjavati slijedee tri grupe meusobnih potreba: Potrebe posla koji se mora izvriti Potrebe grupe Individualne potrebe lanova grupe. Za ostvarivanje ovih potreba i odravanje ravnotee interesa pojedinaca i grupa, liderstvo treba raspolagati s odreenim pretpostavkama i argumentima koji bi znaili odreenu garanciju za njihovo uspjeno i efikasno djelovanje. To su, prije svega: znanja, vizija, intuicija i inspiracija, prikladno iskustvo i inicijativnost, prikladno samoorganiziranje i ponaanje. Pored toga, lider mora imati razvijene sposobnosti i vjetine za djelovanje u okviru poloaja na kome se nalazi, za rjeavanje sloenih problema, rjeavanje kritinih situacija, uspjeno i odgovorno koritenje moi, razumjevanje ljudi koje vode, motiviranje ljudi koje vode i sl. Da bi liderstvo moglo u to veoj mjeri ispuniti obaveze koje se pred njega postavljaju, mora u svom sastavu imati prikladne lidere koje karakteritira zajednitvo i harmonija. Ako ove dvije karakteristike uspiju prenjeti i na podreene pojedince i skupine, tada uz svoja i njihova znanja i sposobnosti mogu s velikom sigurnou raunati na uspjeh u ostvarivanju postavljenih ciljeva. U tom smislu vrlo veliku ulogu ima iskustvo liderstva, za koje se procjenjuje da do 80% izrasta iz iskustva, a 20% se stjee kroz studiranje i obuku. Svakako da se ovo ne moe uzeti sa sigurnou, ali moe posluiti kao indikator vanosti obuke na poslu.7 Mogu postojati dvije razliite vrste lidera u bilo kojoj organizaciji. Na jednoj strani su formalne, organizacijskom hijerarhijom definirani lideri, a na drugoj strani mogu djelovati u neformalnom maniru neformalni lideri. Ove dvije vrste lidera nisu iste, ali se putem obje provodi liderstvo putem utjecaja nad drugima.8 Formalni lider je neko kome je oficijelno dodjeljena mo i ovlasti u organizaciji i kome je generalno dodjeljena titula menadera, izvrnog direktora ili supervizora. Koliina moi je teorijski odreena funkcijom koju taj ovjek obavlja u organizaciji. Politika unapreenja u organizaciji se izrauje radi toga da se osigura da ljudi sa odreenim znanjima i vjetinama i liderskim kvalifikacijama zauzmu pozicije kojima je dodjeljena mo. Neformalni lideri nee biti zvanino postavljen za lidera ali e provoditi liderske funkcije. Ovaj pojedinac, bez formalnih ovlasti, dodjele moi, funkcije ili ak i odgovornosti moe predstavljati uzor koji linim doprinosom i/ili superiornim performansama utjee na druge i tako provodi funkciju liderstva.

5 6

http://kvaliteta.inet.hr/t_it60.htm Kurti, A., Osnove menadmenta, Tuzla, 2009., str 339 7 Kurti, A., Osnove menadmenta, Tuzla, 2009., str 339 8 Kurti, A., Osnove menadmenta, Tuzla, 2009., str 340

2

Osnovnu karakteristiku pozicije lidera ini mo, odnosno sposobnost utjecanja na podreene, ali i na one menadere po poloaju na istoj ravni, putem kontrole organizacijskih resursa. Dakle, efikasno koritenje individualne moi je osnova liderstva. Uspjean lider treba da shvati izvore i naine koritenja moi, te da efikasno koristi mo utjecanja na druge kako bi poboljao svoje lidersko funkcionisanje. Postoje slijedee vrste organizacijskih moi: legitimna mo, mo nagraivanja, mo prisile, ekspertna mo, referentna mo i informacijska mo.

Slika 1.: Liderstvo i lideri Izvor: http://www.novavizia.com/5384.html

2.1. ta je liderstvo za XXI vijek? Da li vjerujete da XXI vijek namee nepisano pravilo da neke stvari vie nikada nee biti iste, kao i da e se pojaviti neki novi oblici i forme, koji e unaprijediti nae znanje, sisteme u kojima radimo i sveopte poslovno okruenje? U svetu kojim vlada proces globalizacije moramo da nauimo kako da primjenimo nove alate i tehnike koji nas, ukoliko se ne upotrebe odmah, ubrzo ostavljaju da kaskamo za konkurencijom. Zbog ega nam je uopte vano liderstvo? Liderstvo za XXI vijek se bavi liderima koji e biti predvodnici promjene, koji prihvataju izazove, neprestano postavljajui posao na novi nivo. Nova vrsta liderstva vas poziva da uite kako se pronalaze najbolje ideje za va posao, ne u vama samima, ve kod vaih najboljih ljudi. Nova vrsta liderstva koja nastaje iskljuuje "supermone" pojednce koji rukovode raznim aktivnostima, a umjesto toga poziva na mudriji pristup problemu bolje iskorienosti resursa jedne kompanije. Inspiracija za novu vrstu liderstva dolazi kroz usredsreivanje na dinaminije tehnike delegiranja, inovacije, inspiracije, samokontrole, fleksibilnosti i vie nego ikada davanja moi zaposlenima. Pored toga, onaj ko uspe u predvoenju ostalih, a da ne bude samo njihov nadreeni, je onaj koji zna tajnu liderstva za XXI vijek.

3

Budunost liderstva dovodi mnoge nae mitove u sukob sa realnou. Vie dobar lider nee biti onaj sa generalskom disciplinom kultom linosti, ve oni koji se prije oslanjaju na sloeno znanje i inovacije koje dolaze od strane zaposlenih. Njihove karakteristike e biti brzi i prilagodljivi umovi koji mogu da se nose sa promjenama koje nam se deavaju iz dana u dan. Liderstvo za XXI vijek ne zavisi od pozicije. Ova nova vrsta liderstva sada podrazumjeva promovisanje boljeg naina. To je in, a ne uloga. Zaposleni u prvim redovima bi trebalo takoe da predstavljaju primer liderstva, pa ak i kada nisu na poziciji koja podrazumjeva vlast ili ovlaenja. Budui lideri niti e donositi odluke niti e upravljati ljudima u tradicionalnom smislu. Budui lideri e biti oni koji od svojih zaposlenih stvaraju preduzetnike i koji kreiraju atmosferu neprestane inovacije. Nee se vie na poslovnu strukturu gledati kao na carstvo nadreenih i podreenih, ve kao na partnerski odnos radi dobrobiti svih. To je liderstvo za XXI vijek koje e, vie nego bilo koje drugo, moi da vam prui konkurentnu prednost. Usmeravanje i poduavanje se javlja kao jedan od najmonijih alata u liderstvu i upravljanju ljudima u cilju postizanja rezultata koji e ispuniti i line i korporativne ciljeve.

Slika 2.: Konvencionalno i liderstvo XXI vijeka Izvor: http://www.ekapija.com/website/sr/page/370625

4

3. STILOVI LIDERSTVA Za pridobivanje i uspjeno usmjeravanje pojedinaca i grupa, liderstvo i pojedini lideri trebaju svoj potencijal, u odreenoj situaciji i okruenju, iskazati prikladnim stilom liderstva. Izbor i primjena odreenog stila liderstva moe u velikoj mjeri utjecati na uspjenost djelovanja preduzea, ukazivati o kakvom se liderstvu radi, u kakvoj se situaciji radi i s kime se radi. Zato, veina autora pri izuavanju funkcije liderstva, najvie panje poklanja upravo stilovima liderstva. U tom pogledu razvijeno je vie modela koji se najee svrstavaju u etiri grupe: modeli osobina, bihevioralni modeli (autokratski i demokratski, likertovi sistemi, menaderska mrea, teorija 3-D), kontigencijski modeli (Fiedlerov mode, model put-cilj, Vroom-Yettonov model odluka), savremeni modeli (transakcijsko, karizmatsko, transformacijsko, interaktivno i usluno liderstvo). 3.1. Stil liderstva na temelju osobina lidera trait pristup Ovaj stil predstavlja najstariji (klasini stil liderstva. Zasnovan je na teoriji velikih ljudi, po kojoj je sposobnost efikasnog voenja priroena. Pa je cjelokupnu historiju mogue objasniti kao seriju dogaaja koji su se desili pod uticajem velikih ljudi iji uroeni kvaliteti ih tjeraju ka liderskoj poziciji. Naime, uspjeni lideri posjjeduju odreene osobine, te je i njihovo djelovanje potrebno posmatrati kroz te osobine. Vjerovanje u snagu linosti i druge uroene karakteristike usmjerilo je rane istraivae leadershipa ka traganju za oiljejima velikih ljudi: lina harizma, genijalan intelekt ili velika politika mo.9 Lider predstavlja osobu koja je postavljena. Izabrana ili se sama nametnula skupini ljudi da ih vodi u procesu obavljanja odreenih zadaa i usmjerava ih prema dostizanju postavljenih ciljeva. Djeluje na elu grupe, pomaui joj da uz svoja i njena znanja, sposobnosti i vjetine ostvaruju postavljene ciljeve na dobrobit svih zainteresiranih osoba. Usmjeren je prema buduim djelovanjima, pa treba utjecati na ponaanje podreenih i motivirati ih da ta djelovanja kvalitetno i efikasno ostvaruju. Zbog toga lider treba da ima slijedee karakteristike i pogodnosti:10 fizike osobine, naroito energija djelovanja, iskustvo, znanje, sposobnost i vjetine za voenje poslova i ljudi, vizija, intuicija, inicijativa, upornost, komunikativnost, razumjevanje posla, motiviranost za voenje i udnja za postignuem oekivanih rezultata, line karakteristike, naroito samopouzdanje, entuzijazam, korektnost, snalaljivost u kritinim situacijama i prilagodljivost, ovlatenja i prikladna mo, razumjevanje i prikladna mo. Meutim, studija osobina nije dala plodonosan pristup u objanjenju liderstva, jer je nemogue mjeriti prisutnost mnogih ovih osobina. Najee se uzimaju kao relevantne slijedee osobine: fizike osobine (energija, pojava, izgled, godine i dr.), osobine inteligencije9

Outsourcing je pojam koji se poinje koristiti u osamdesetim i devedesetim godinama prolog vijeka i prvobitno je bio vezan uz nabavu informacijske tehnologije. Naziv je osmiljen da se opie rastui trend velikih preduzea, u prvo vrijeme radi obavljanja usluga obrade podataka od strane specijaliziranih preduzea, a kasnije bilo koje usluge. 10 Kurti, A., Osnove menadmenta, Tuzla, 2009., str 342

5

i sposobnosti (talenat, ophoenje, rezultati, kolovanost i dr.), line karakteristike (prilagodljivost, agresivnost, entuzijazam, stabilnost, potenje, samopouzdanje, dominantbost, motiviranost za voenje i dr.), osobine povezane sa zadaom (upornost, inicijativnost, odgovornost, udnja za postignuem, razumjevanje posla i dr.), socijalne karakteristike (popularnost, taktinost, spremnost na saradnju, razumjevanje ljudi i dr.). 3.2. Bihevioralni modeli Autokratski stil liderstva je, takoe, klasnini stil koji se temelji na rezultatima istraivanja ponaanja liderstva. Pogodan je u situacijama kada se radi o jednolinim i neugodnim poslovima i kada su odnosi izmeu lidera i podreenog strogo formalizirani, gdje se, od strane lidera, izdaju detaljne upute za rad i gdje se provodi vrsti nadzor rada podreenog osoblja. Ljudi se rasporeuju na jasno definirane zadae, radna mjesta i takve meusobne odnose, na liniji nadreeni podreeni. Lider dri sav autoritet i dogovornost, on zapovjeda i oekuje pokoravanje, jer brine jedino za uspjeno obavljanje aktivnosti, pokazujui, pri tome, malo brige za ljude. Tok komunikacija je samo odozgo na dole. Poslovi se zavravaju na vrijeme, au sluaju slabijeg uinka podreenog osoblja slijede sankcije. Znanja i iskustva podreenih nisu iskoritena do punih mogunosti, ak ta vie gui se individualizam i inicijatia. Najkrae reeno, autokratski lider zapovjeda i oekuje pokoravanje podreenih, svu vlast dri u svojim rukama i sve polazi pd njega, sklon je kanjavanju podreenih i ponaa se kao apsolutist.

Slika 3.: Autokratski stil vodstva Izvor: http://vsmti.hr/component/option,com_docman/task,doc_view/gid,480/Itemid,35/ Demokratski ili participativni stil liderstva je potpuno tolerantan klasian stil liderstva, koji se, takoe, temelji na rezultatima istraivanja ponaanja liderstva u organizacijama. Pogodan je kada se radi o sloenijim poslovima i tamo gdje su podreeni visoko motivirani jer su obino ukljueni u proces definiranja ciljeva i naina za njihovo ostvarivanje. Lider ima povjerenja u podreene te se konsultuje s njima o predloenim akcijama i odlukama. On najee delegira dio autoriteta, a zadrava konanu odgovornost za dugoronu uspjenost poslovanja preduzea. Podreeni su involvirani u proces odluivanja nadreenih to poveava njihovu motivaciju. Rad se rasporeuje na temelju participacije, koja slui i za podizanje individualnih obveza. Tok komunikacija je dvosmjeran, odozgo prema dole i odozdo prema gore. Najkrae reeno, demokratski lider konsultira podreene o predloenim akcijama i odlukama te ohrabruje njihovo angairanje u zajednikom rjeavanju zadaa i problema.6

Slika 4.: Demokratski stil vodstva Izvor: http://vsmti.hr/component/option,com_docman/task,doc_view/gid,480/Itemid,35/ Pri donoenju odluke o izboru demokratskog, autokratskog ili nekog srednjeg stila, treba uzeti u obzir sljedee tri grupe faktora: Faktori u vezi sa liderom, koji ukljuuju osobine linosti, vrijednosti, sklonosti, vjerovanja u vezi sa participacijom zaposlenih te povjerenje u podreene. Faktori u vezi sa podreenim, kao to su potreba za neovisnou, tolerancija na nejasnoe, poznavanje problema, oekivanja u vezi s ukljuivanjem. Faktori situacije, meu koje spadaju organizacijske norme, veliina i lokacija radnih grupa, efektivnost timskog rada te priroda problema. Likertovi sistemi upravljanja temelje se na istraivanju karakteristika menadmenta u uspjenim i neuspjenim preduzeima. Na osnovi dobivenih rezultata F. Likert je razradio slijedee sisteme upravljanja. a) Ekstremno autoritativni menader vrlo autokratski orjentiran, ima malo povjerenja u podreene, motivira strahom i kaznom, samo povremeno nagrauje, ograniava odluivanje i komunicira samo prema dolje; b) Benevolentno autoritativni menaderi imaju pokroviteljsko povjerenje u podreene, motiviraju nagradom te samo ponekad strahom i kaznom, usvajaju neke ideje i miljenja podreenih, doputaju neto delegiranja odluivanja i komunikacije prema gore; c) Participativno-grupni menaderi imaju potpuno povjerenje u podreene, konstruktivno koriste ideje i miljenja podreenih, daju ekonomske nagrade na osnovi skupne participacije i ukljuenosti u postavljanje i ostvarivanje ciljeva, ohrabruju odluivanje na raznim razinama, ukljueni su u mnoge komunikacije na sve strane, a menaderi imaju najvie uspjeha kao lideri. Stilovi liderstva u upravljakoj mrei odreuje se na osnovu mree kao sredstva za identificiranje i klasificiranje upravljakih stilova, u kojoj se ne moe utvrditi zato neki menaderi padaju u jedan ili drugi dio mree i o kojim se uzrocima radi. Model je dizajniran da bi objasnio kako lideri mogu da na razliit nain doprinose ostvarivanju misije preduzea kroz dva faktora: brigu za proizvodnju i brigu za ljude. Briga za proizvodnju pokazuje kako se lider odnosi prema postizanju organizacijskih zadataka. Briga za ljude pokazuje kako se lider brine za ljude unutar organizacije nastojei da postigne ciljeve organizacije. I jedna i druga briga mogu biti niska i visoka. Autori modle su ih ocjenili ocjenama od 1 (niska) do 9 (visoka). Kombinacijom ove dvije dimenzije dobija se mrea na kojoj se uoavaju etiri ekstremna stiloa vodstva i srednje rjeenje izmeu ovih ekstrema: osiromaeno upravljanje, timski menader, upravljanje lokalnog klupa, autokratski menader zadatka, sorednje upravljanje.7

3.3. Kontigencijski pristup Kontigencijski (situacijski) pristup je jedan kompleksan pogled na liderstvo koji izuava stilove liderstva, sposobnosti, kvalifikacije i potrebe koje iziskuje odreena situacija. Situacijski pristupi su poznati i kao pristupi zavisnosti, odnosno uvjetovanosti, poto e efikasnost lidera u utjecanju na druge biti zavisna, odnosno uvjetovana potrebama date situacije. Ovaj ptistup, koji se esto naziva i kontigencijski pristup liderstvu, nasta je na razbijenim iluzijama u vezi s teorijom velikog ovjeka i vjerovanja da su lideri proizvod odreene situacije. Izuava liderstvo uz pretpostavku da je ono pod snanim utjecajem situacije iz koje se lider pojavljuje i u kojoj djeluje. Efikasan lider mora da shvati dinamiku situacije i da prilagodi svoje sposobnosti toj dinamici. Odreena situacija se mora shvatiti sa aspekta 4 razliite dimenzije, od kojih svaka utjee na efikasnost lidera: (1) line karakteristike menadera, (2) karakteristike posla, (3) karakteristike radnika i (4) priroda organizacije. Oslanja se na analizu faktora okruenja (situaciona analiza) i injenicu da je svaka situacija jedinstvena, te da ne postoji jedan jedini najbolji nain za sve situacije i sve organizacije. Voenje se temelji na razlikama i nepredvidivostima kod ljudi u raznim situacijama, pa su voe primorane na sistemsku analizu svake situacije, te da svoj pristup prilagoavaju postojeim okolnostima. Situacijske varijable liderstva ukljuuju karakteristike podreenih te radno okruenje, ukljuujui komponente kao to su zadaa, sistem nagrada i odnosi meu kolegama i dr. posebno je vano da ovaj pristup prepoznaje postojanje jake interakcije izmeu grupe i lidera. Lideri se dodjeljuju grupama na osnovu prikladnosti njihovog stila liderstva. Uspjenost liderstva zavisi o grupnom zadatku i mjeri u kojoj stil, karakteristike i pristup voe odgovara grupi. Voa prepoznaje tenje podreenih te poduzima akcije usmjerene za njihovo ostvarenje. Tipini situacijski stilovi liderstva su:11 Fiedlerovi stilovi vodstva orjentirani na ostvarenje zadae i dobrih meuljudskih odnosa, pri emu se kao kriteriji za izbor koriste: odnos lider-lanovi grupe, struktura zadae i pozicija moi. To je jedan od najraniji situacijskih modela, poznat po nazivom model zavisnosti jer menaderska efikasnost je zavisna o ponaanju lidera i o interakciji njegovog ponaanja sa datom situacijom. Pristup put do cilja prema kome je glavna funkcija voe postavljanje i razjanjavanje ciljeva s podreenima, pomaganje podreenima da pronau najbolji put postizanja ciljeva i uklanjanja prepreka. Ovo je drugi veliki pokuaj izrade teorije zavisnosti koja se tie efikasnosti voenja. Razvili su je Martin G. Evans i Robert J. Hous. Vroom-Yettonov model odluka, koji se temelji na pretpostavci da su menaderske odluke pod utjecajem prirode problema kojeg treba rjeiti, raspoloivosti informacija o tom problemu i nivoa participacije podreenih u njegovom rjeavanju. Model je, dakle, fokusiran na stil donoenja odluka lidera.

11

Kurti, A., Osnove menadmenta, Tuzla, 2009., str 347

8

3.4. Savremeni pristup vodstvu Na efikasnost djelovanja lidera moe utjecati mnotvo pozitivnih i negativnih varijabli, meu kojima se kao najutjecajnije smatraju slijedee: poloaj. Renome, tradicija i stabilnost organizacije u kojoj djeluje, izbor i realnost strategije i ciljeva na ijem ostvarenju djeluje, sposobnost, razumjevanje, vlastita sposobnost, iskustvo i snalaljivost, meuljudski odnosi u kojima djeluje, privrenost podreenih i dr. do sada objanjeni modli nisu jasno definirali i opredjelili kako i koliko lidera najvie utjee na podreene. Sa pojaanim turbulencijama okruenja potreba za podsticanjem i usmjeravanjem zaposlenih se jo vie poveala. Tako su se razvila dva nova tipa voenja i to: transformacijsko i transakcijsko voenje. Posmatrajui liderstvo kao poseban oblik kvaliteta koji inspirie i motivira ljude da ostvare performanse iznad normalnih oekivanja, R. L. Daft razlikuje pet novih pristupa liderstvu, i to: (1)transakcijski, (2) karizmatski, (3) transformacijski, (4) interaktivni i (5) usluni.12 Transakcijsko liderstvo je dogovaranje izmeu lidera i zaposlenih o materijalnim, kadrovskim, socijalnim i drugim pogodnostima koje radnik uiva ako dobro radi, odnosno ako obavlja posao u skladu sa dogovorom. Transakcijski lider ne podstie podreene, ponaa se po pravilima. On je posrednik dogaanja. Transakcijsko liderstvo je uvijek slino klasinom nainu liderstva u kome je lider nadreeni koji ureuje stvari kako je propisano. Transakcijsko liderstvo efikasno organizira rad podreenih, postavlja razumne ciljeve te prua podreenima svu pomo, savjete i resurse koji su im potrebni za ostvarivanje tih ciljeva. Lider e biti uspjeniji ako podreeni prihvate vie odgovornosti i ako im se ciljevi jasno prezentiraju. U odnosu izmeu lidera i podreenih vlada princip nagrada za ostvareno. Lider djeluje na osnovu: nagraivanja, voenja sa izuzetkom (aktivno), voenja sa izuzetkom (pasivno), i voenje bez voica. Transformacijsko liderstvo je podsticanje zaposlenih ka idealnim i moralnim vrijednostima koje bi ih najvie nadahnule za prevazilaenje tekoa pri radu. Transformacijski lider, znai, vodi podreene uz pomo motiviranja. Transformacijsko liderstvo sadri nastojanje lidera kako bi proirio koristi zaposlenih, razvio njihove prihvatljivoti za ciljeve i misiju grupe da bi svoje interese podredili koristima organizacije. Transformacijski lider, na osnovu karizme koju posjeduje, te vizije, rasumijevanja i saosjeanja sa saradnicima i njihovim potrebama, mijenja osnovne stavove podreenih da bi poveao njihovu predanost organizaciji u kojoj djeluju. To je sposobnost menadera da stvore takve uvjete u okruenju koji e postii radnike da ostvare performanse iznad normalnih oekivanja. Podreeni, zapravo, ostvaruju mnogo vie nego to oekuju. Transformacijski lider djeluje na osnovu: karizme, inspiracije, intelektualne stimulacije i uvaava pojedinca. Karizmatsko liderstvo zasniva se na sposobnosti lidera da motivira podreene za ostvarivanje performansi iznad normalnih oekivanja. Lider posjeduje natprosjene sposobnosti, moe izazvati veliku lojalnost i entuzijazam unutar grupe podreenih, odlikuje se vjetinom u meusobnom komuniciranju i utjecaju na druge. Lider ima viziju budunosti preduzea s kojom se zaposleni mogu identificirati, oblikuje sistem vrijednosti preduzea koji e svi prihvatiti i pokazuje povjerenje u sjedbenike. Sve to zasniva na samopouzdanju, odnosno potpunom povjerenju u sopstveno prosuivanje i sposobnost. Pri tome se slui nekonvencionalnim metodama, kreira i provodi radikalne promjene, unosi dosta novina koje su nerijetko u suprotnosti sa ranijim normama ponaanja. Kada su uspjeni, to ponaanje izaziva uenje i divljenje

12

Kurti, A., Osnove menadmenta, Tuzla, 2009., str 349

9

sljedbenika. Istraivanja pokazuju da zaposlenici sa karizmatskim liderom postiu veu proizvodnost i zadovoljstvo u odnosu na one ije je liderstvo tradicionalno transakcijsko.13 Interaktivno (tolerantno) liderstvo postavlja veinom definirane ciljeve koje preputa podreenima da ih ostvaruju na nain koji smatraju najboljim, pri tome, s njima uestalo komunicira i angaira ih da sudjeluju u odluivanju. Interaktivni lide je sklon koncenzusu i participaciji. Njegov stav se zasniva na tome da sljedbenici ostvarujui zajednike ciljeve preduzea ostvaruju istovremeno i svoje line ciljeve, elje i aspiracije. Istraivanja su pokazala da ovakav tip liderstva vie primjenjuju menaderi lideri enskog spola. Meutim, s obzirom na prednosti ovog stila, u smislu mogunosti postizanja vee efikasnosti i fleksibilnosti u turbulentnim uvjetima, mnogi mukarci su skloni interaktivnom ponaanju, odnosno voenju sljedbenika. Usluno liderstvo je bottom-up pristup liderstvu, koji polazi od potreba zaposlenih. Temelji se na pretpostavci da posao postoji radi razvoja zaposlenika jednako toliko koliko i zaposlenik postoji da bi obavio svoj posao. Usluni lider djeluje na dva nivoa, i to: (1) na nivo ostvarenja ciljeva i potreba svojih podreenih i (2) na nivou ostvarenja svrhe ili misije organizacije. Cilje tog stila liderstva je poveanje motivacije i pribliavanje ciljeva pojedinca ciljevima preduzea. Posebnu primjenu ima u organizacijama koje ue, jer pokree kreativnosti zaposlenih, puno povjerenje i prirodne impulse za uenje. Lider koji eli biti pojedinani akter i heroj te koji nastoji dobiti osobna priznanja i resurse, ne moe graditi ueu organizaciju. Lider se posveuje drugima i organizacijskoj viziji; on djeli mo, ideje, informacije, priznanja i nagrade za postignue. Vie je usmjeren na izgradnju organizacije nego na pribavljanje koristi za sebe. Stimulira ga participacija, zajednika mo, poveanje vrijednosti drugih ljudi, konakt izmeu lanova taba i drugo. On vlasnicima, odnosno viem menadmentu prilazu kao izaslanik koji zastupa svoju radnu cjelinu.14

Svaki od navedenih vrsta lidera moe imati vie ili manje uspjeha u procesima svog djelovanja, to u biti najvie ovisi o njemu samom, situaciji u kojoj djeluje i ljudima koje vodi. Prema tome, moe se rei da je uinkovit lider osoba koja je svojim utjecajem animirala druge da u odreenoj situaciji i uvjetima djelovanja ostvare zadae koje im je dodijelio i to na pe zadovoljstvo organizacije, lidera, podreenih i svih sudionika u organizaciji i vanjskih stejkholdera.

13 14

Kurti, A., Osnove menadmenta, Tuzla, 2009., str 350 Petkovi, M.; Janiijevi, N.; Bogievi.: ORGANIZACIJA, Teorije, Dizajn, Ponaanje, Promene, EF Beograd, 2002., str 50

10

4. PRIMJER IZ PRAKSE 4.1. Osnovni podaci o kompaniji Pliva je zapoela sa poslovanjem prije vie od 80 godina u mjestu Katel kod Karlovca. Jedna je od rijetkih farmaceutskih firmi u svijetu koja je svojim pronalaskom originalnog lijeka, azitromicina, pridonijela boljoj kvaliteti ivota. Vrhunskim rezultatima na podruju istraivakih i razvojnih projekata ostvaruje znaajan napredak na razliitim podrujima nauke. Njeno usmjerenje na kontinuirano uenje te ulaganje u specifina znanja i vjetine zaposlenika omoguava joj ostvarenje ambicioznih poslovnih ciljeva i osiguravauspjene rezultate u budunosti.Posljednju dekadu obiljeile su znaajne promjene u njenom poslovanju. Prije svegadesetak godina Pliva je veinu prihoda ostvarivala na domaem tritu (Republike Hrvatske), gdje je i radio najvei broj zaposlenih. Danas, kada je gotovo polovina Plivinih zaposlenika izvan granica Hrvatske upravlja zahtjevnim operacijama na vie od 30 trita. Ovdje susmjeteni najmoderniji proizvodni kapaciteti, kao i centar istraivanja i razvoja. Integritet i predanost kvaliteti te osjeaj za potrebe njnih korisnika pruaju joj sigurnost da e Pliva i ubudue uspjeno odgovarati na izazove zahtjevnog meunarodnog okruenja, radei na zadovoljstvo svojih zaposlenih, dioniara i ire zajednice. Pliva je danas globalna generika kompanija koja posluje u vie od 30 zemalja i vodea farmaceutska kompanija u Srednjoj i Istonoj Europi ije dionice kotiraju na Zagrebakoj i Londonskoj berzi od 1996. godine. Plivina efikasnost u podruju istraivanja i razvoja prepoznata je u cijelom svijetu, posebno nakon otkria azitromicina koji je postao jedan od najprodavanijih antibiotika nove generacije. Ponosna na historijuvlastitog istraivanja i razvoja, kompanija se specijalizira u razvoju, proizvodnji i distribucijigenerikih lijekova, a naroito biolokih lijekova, citostatika i ostalih generikih lijekova s dodanom vrijednou. 4.2. Upravljanje preduzeem Briga za zaposlenike, upravljanje okolinom u skladu s najviim svjetskim standardima i odgovoran odnos prema zajednici sastavni su dio Plivine poslovne politike, kulture i strategije kompanije. Zbog toga je Pliva 5. maja 2004. godine, na Svjetski dan zatite okoline usvojila Povelju o odrivom razvoju. U skladu sa svojom dugogodinjom reputacijom predvodnika (lidera) na podruju uvoenja savremene prakse poslovnog upravljanja, Pliva je pri formuliranju vlastitog programa drutveno odgovornog poslovanja strateki usmjerila svoje djelovanje upravo na podruja zatite okoline, unaprjeenja kompetencija zaposlenika i politiku na radnom mjestu, te na djelovanje u zajednic i usmjereno pitanjima zdravlja. Upravo ovakvo promiljeno inkorporiranje prakse strategije drutveno odgovornog poslovanja u cjelokupnu djelatnostpoduzea smatramo poslovnom strategijom lidera Plive, usmjernu na svijetlu budunost.Prepoznavi strategiju odrivog razvoja kao jedini ispravan odnos prema zajednici i okoliu, Pliva je sad ve davne 1997. godine bila jedan od prvih osnivaa Hrvatskog poslovnog savjeta za odrivi razvoj, a i danas je aktivni promotor zajednike filozofije odrivosti. Temeljni principi strategije odrivog razvoja ugraeni su u sve segmente Plivinog poslovanja, o emu brine i poseban Odbor za odrivi razvoj osnovan 2002. godine kojeg inestrunjaci razliitih profila, svi odreda posveeni ideji odrivog razvoja. Zadaa je Odbora da planira, usmjerava i koordinira sve aktivnosti na planu strategije odrivog razvoja te putem Izvjetaja o odrivom razvoju redovno izvjetava javnost, zaposlenike i sve zainteresiranestrane o projektima i postignuima u podruju odrivog razvoja. Uz ve tradicionalne projekte poput smanjivanja emisija u11

okolinu, zatite zdravlja i sigurnosti zaposlenika te javnozdravstvene akcije, najavljene su i neke nove, meu kojima je promocija strategije odrivog razvoja meu zaposlenicima s ciljem poticanja zaposlenika da unutar vlastitih sredina prepoznaju i primjenjuju principe odrivog razvoja te obavjetavaju Odbor o vlastitim primjerima unutar svog djelokruga rada. Jedna od novih inicijativa je da bi Pliva mogla ocjenjivati svoje dobavljae i kupce prema kriterijima odrivosti, a najuspjenijim bi dodjeljivala godinju plaketu. Takoe, najavljena je i intenzivnija saradnja sa lokalnom zajednicom i nevladinim udruenjima. Strogi nadzor nad kvalitetom lijekova provode domae i meunarodne institucije kojeodobravaju izlazak lijeka na trite i prate ga u svim ivotnim fazama. Kako je rije oproizvodima od posebnog znaaja za zdravlje svih graana, drava je ovo podruje posebnopomno regulisala. Radi osiguranja djelotvornih, kvalitetnih i nekodljivih lijekova, Zakonomo lijekovima i medicinskim proizvodima utvren je postupak ispitivanja i stavljanja u prometlijekova i medicinskih proizvoda te nain proizvodnje, provjere kvalitete za lijekove i ocjenesukladnosti za medicinske proizvode.Kvaliteta lijeka osigurava se primjenom standarda kvalitete u svim ivotnim fazamalijeka. Standardi kvalitete kojih se svaki proizvoa lijeka mora pridravati zovu se Dobra Proizvoaka Praksa (DPP, Good Manufacturing Practice, engleski GMP) i predstavljaju zbir preporuka koje se moraju primjenjivati tokom razvoja, proizvodnje, kontrole, skladitenja i distribucije lijeka. Za kvalitetu lijeka u prvom redu odgovoran je proizvoa (Pliva), aliodgovornost za nju snose i ostali sudionici u lancu veledrogerije, Ijekame, pa i samipacijenti.Odgovomost proizvoaa je da svi materijali ugraeni u lijek odgovaraju zahtjevimakvalitete, da se proizvodnja i kontrola tokom proizvodnje odvijaju u posebno dizajniranimprostorima pod propisanim uslovima i u skladu s pisanim uputama, da je oprema koja sekoristi odgovarajueg dizajna i kvalificirana, da su ljudi u proizvodnji i kontroli educirani teda su proli odgovarajue zdravstvene i sanitarne preglede, da o svim provedenimaktivnostima postoje pisani zapisi dostupni tokom inspekcija, da osigura propisane uslove uvanja tokom skladitenja i distribucije do veledrogerija, da brzo i efikasno rjeava reklamacije i sve prigovore s trita te da, u sluaju potrebe, brzo i efikasno povue s trita lijek neodgovarajue kvalitete. Drutveno-ekonomska tranzicija u zemljama Srednje i Istone Europe te ubrzani proces globalizacije neminovno su doveli do brzog uklanjanja barijera koje su godinama titilelokalne trine lidere u svim granama industrije. U tim su procesima lokalne kompanijepostale izloene europskoj i svjetskoj konkurenciji, ali im se istovremeno otvaraju i noveposlovne prilike zahvaljujui brzom i direktnom pristupu meunarodnim tritima.Farmaceutska industrija postaje cjenovno sve konkurentnija,posebno u segmentu generikih lijekova i farmaceutskih sirovina, to moe utjecati na budue prihode i profitabilnostfarmaceutskog poslovanja na globalnoj razini. Politika odreivanja cijena proizvoda u farmaceutskoj industriji u veini zemaljanajee nije rezultat slobodnih trinih kretanja, ve je podlona odreenom obliku dravnih intervencija, kao to su kontrola cijena ili dobiti, proraun, liste lijekova zdravstvenog osiguranja, participacije pacijenata te drugi oblici ogranienja. Takve intervencije mogu negativno utjecati na prodaju i profitabilnost Plive. Pritom nema garancije da se nee smanjiti razina subvencija za lijekove ili broj lijekova na listama na svim tritima na kojima je Plivaprisutna, ako se na tim tritima dravna potronja za zdravstvo dodatno ogranii ili podvrgnekontroli.Poveanu konkurenciju Plivi mogu predstavljati druge farmaceutske kompanije (Bosnalijek, Lek Ljubljana, Hemofarm itd.) iju je politiku odreivanja cijena lijekova teko predvidjeti. Meutim, Pliva vjeruje da joj poznavanje meunarodnih trita na kojima posluje, kao i trokovna konkurentnost u podruju razvoja lijekova omoguavaju konkurentsku prednost u distribuciji proizvoda u odnosu na sline kompanije.

12

Farmaceutsku industriju karakteriziraju i visoka ulaganja u istraivanje i razvoj koja su ujedno i znaajan pokreta buduega rasta i razvoja kompanije. Uspjenost istraivanja i razvoja novih proizvoda je po svojoj prirodi neizvjesna, kao to su neizvjesni i brzina i uspjenost registracije te odobrenje planiranih cijena tih proizvoda. Kad je rije o promociji brenda kompanije, Pliva, sve vei broj svojih aktivnosti usmjerava prema pacijentima i krajnim korisnicima. Slijedei svoju viziju i odgovornostprema zajednici u kojoj djeluje, preuzela je, u saradnji sa zdravstvenim ustanovama u RH, znaajan dio skrbi o edukaciji pacijenata i opte javnosti u namjeri da prevencijom i edukacijom pridonese poboljanju kvalitete ivota i zdravlja graana. Upravo zdravlju iprevenciji je posveena viemjesena javnozdravstvena akcija Zajedno prema zdravlju ukojoj, u saradnji s udruenjima, kroz niz promotivnih materijala, savjete lijenika i drugihmedicinskih strunjaka te mjerenjem pritiska i eera u krvi upozorava na faktore rizika isavjetuje kako prevenirati dijabetes i bolesti srca i krvoilnog sistema.Pliva sistematski brine o svom korporativnom imidu kao svojevrsnom brandukompanije, ne samo kroz marketinke aktivnosti i inicijative nego i kroz konceptkorporativnog komuniciranja u globalnom i lokalnom okruenju. Dobar primjer intenzivnihnapora koje Pliva ulae jest strategija Komunikacija koje se sastoji od sistemskogkomuniciranja s eksternom i internom javnosti, optom i ciljanim javnosnim skupinama,sofisticirane politike sponzorstava, donacija i oglaavanja. Zajedno prema zdravlju jedna je od kljunih poruka koju Pliva upuuje javnosti istiui kako je u historiji duoj od 85 godina Pliva usmjerena poboljanju kvalitete ivota i zatite zdravlja kroz svakom pojedincu dostupne lijekove vrhunske kvalitete.

13

5. ZAKLJUAK Moe se uoiti da je osnovna bit voenja: pridobivanje i utjecanje na pojedince i grupe ljudi da ostvaruju svoje zadatke i zajednike ciljeve. Oito je da je voenje usmjereno na ljude, za ljude i rad s ljudima.15 Voenje je proces pomou kojeg jedan pojedinac utjee na druge da postignu eljene ciljeve. Voenje kao proces obuhvata uvoenje stilova i tehnika pomou kojih se saradnici usmjeravaju ka sprovoenju postavljenih zajednikih ciljeva. Bavi se preteno meuljudskim aspekima menadmenta. Pri tome je posebnu panju potrebnu usmjeriti na usklaivanje ciljeva preduzea, izabranu organizacijsku kulturu, te stilove i tehnike voenja. Voditi znai utjecati na ljude kako bi pridonjeli organizaciji i grupnim ciljevima. Svi menaderi bi se sloili da njihovi najvaniji problemi dolaze od ljudi, njihovih elja i stavova, njihovog ponaanja kao pojedinaca i u skupinama, te da uinkoviti menaderi trebaju biti i uinkovite voe. Funkcija voenja sastoji se od vrenja utjecaja na ponaanje pojedinaca i grupa ljudi na poslu.16 Primjena teorije i prakse voenja razliito se prakticira u razliitim zemljama. Do ovih razlika dolazi zbog razlika u pristupu menadmentu. U odnosu na druge funkcije, u voenju se oituju najvee razlike.

15 16

Kurti, A., Osnove menadmenta, Tuzla, 2009., str 338 Kurti, A., Osnove menadmenta, Tuzla, 2009., str 338

14

6. LITERATURA 1. Knjige i udbenici Kurti, A., Osnove menadmenta, Tuzla, 2009 Petkovi, M.; Janiijevi, N.; Bogievi.: ORGANIZACIJA, Teorije, Dizajn, Ponaanje, Promene, EF Beograd, 2002., . 2. Internet http://kvaliteta.inet.hr/t_it60.htmhttp://vsmti.hr/component/option,com_docman/task,doc_view/gid,480/Itemid,35/ http://www.novavizia.com/5384.html http://www.pliva.hr/

15