MS P4 Formularea-strategiei IRUOI

7/26/2019 MS P4 Formularea-strategiei IRUOI

1/65

MANAGEMENT STRATEGICFORMULAREA STRATEGIEI


2/65


3/65

Stabilirea direciei strategiceStabilirea strategiilor:

identificarea tipurilor de strategii potrivite

dezvoltarea strategiilor alternativeevaluarea i selecia strategiilor adecvate

FORMULAREA STRATEGIEI


4/65

Stabilirea direciei strategice

Viziunea

i

Misiunea

Obiectivele

strategice

Obiectivele subunitilor

organizatorice


5/65

Viziunea

Viziunea exprim intenia strategic, obiectivul finalpe termen lung al companiei. Unde se ndreapt.

Toyota will lead the way to the future of mobility



6/65

Misiunea

Misiunea este declaraia care exprim motivelepentru care compania exist, cine este i ce dorete

s fac, precum i elementele pe care se bazeazpentru a obine avantaj concurenial.


S fim un partener important pentru

constructorii din Romnia asigurndu-le ogam complet de materiale de construciii finisaje, livrate n cel mai scurt timpposibil, n orice punct din Romania, nsoite

de consultan tehnic de specialitate.
http://arabesque.ro/


7/65

Obiectivele strategice operaionalizeaz viziuneai misiunea.

obiective financiare: venituri, profituri, costuri,rentabilitate, flux de numerar

obiective nefinanciare: cot de pia, calitate,inovare, relaii cu clienii, tehnologie, etc.

Obiectivele strategice


8/65

Caracteristicile solicitate pentru obiective bine definite:

s fie clardefinite, cantitative imsurabile;

s vizezeaspecte importante, s fieuor de neles,ierarhizabile i concordantentre unitileorganizatorice;

s fie provocatoare, dar irealiste irealizabilenacelai timp; s fiealocate n timp.

Obiectivele strategice


9/65

Creterea volumului de vnzri cu 25%, n 2 ani

Creterea calitii prin

reducerea numrului de

defecte la 1/1000, n

primele 14 luni

Compartiment producie

Reducerea duratei de

livrare cu 20% pn la

finele anului

Compartiment vnzri

Realizarea a 3 noi aciuni

promoionale; 2 n primul

an i 1 n primele 6 luni

din anul urmtor

Compartiment marketing

Indivizi

Obiectivele strategiceExemplu


10/65

Obiectivele strategice i Harta Strategiei


11/65

Stabilirea strategiilorTipologia strategiilor


12/65

1. Integrarea nainte i/sau napoi - creterea puteriiconcureniale a companiei prin extinderea activitilor sale

n cadrul aceluiai lan de creare a valorii produsului final,fie nainte n afacerile distribuitorilor, fie napoi ndomeniile de afaceri ale furnizorilor.Poate fi parial sautotal. Exemplu:Alro SA Slatina a cumpratAlum SATulcea (napoi) iAlprom SA Slatina (nainte).

Avantaje: apropierea de pieele furnizorilor i/sau ale clienilor;

scderea costului stocurilor intermediare;

un control mai bun al calitii;

independen aprovizionare/desfacere reducerea numrului de operaii tehnice;

scderea costurilor de control i coordonare;

achiziionarea tehnologiilor din amonte i/sau din aval;

creterea puterii pe piee

Strategii de Integrare


13/65

1. Integrarea Orizontalstrategie de cretere iconsolidare a poziiei concureniale prin fructificareaoportunitilor de dobndire a controlului asupra unorcompanii rivale.

Avantaje:

obinerea economiilor de scar;

transformarea punctelor tari distinctive, cuprecdere a capabilitilor inovative ntr-o reputaiea excelenei i de lider de pia;

construirea unei expertize distinctive prin implicareatuturor resurselor i a know-how-ului managerial nacel domeniu.

Strategii de Integrare


14/65

Diversificarea nrudit (concentric)

Diversificarea nenrudit (conglomerat)

Strategii de Diversificare


15/65

Diversificarea este concentric sau nrudit atuncicnd o companie deine mai multe afaceri, a cror

lanuri de valoare, chiar dac sunt distincte, au opotrivire strategic ce confer valoare concurenial.

Atractivitatea diversificrii nrudite este dat de

oportunitatea de a transforma potrivirea strategicn avantaj concurenial.

Diversificarea concentric


16/65

Potrivirea strategic

creeaz sinergie:

Business

2

Business

1


17/65

Tipuri de potriviri strategice

Marketing

Exploatare

Management


18/65

Potriviri strategice n marketing

Apar atunci cnd lanurile valorice ale diferitelorafaceri se suprapun, astfel c produsele pot fi:

utilizate de aceleai clienise promoveaz similar

se vnd i distribuie prin intermediari comuni


19/65

Potriviri strategice n exploatare

Apar atunci cnd diversele afaceri prezintoportuniti pentru reducerea costurilor sautransferarea abilitilor (expertizelor) n activitile

de:aprovizionare

cercetare i dezvoltare

producie i asamblarefunciile suport


20/65

Potriviri strategice n management

Apar atunci cnd diversele afaceri sunt comparabiledin punct de vedere managerial i administrativ.

Permite ca know-how-ul managerial acumulat(deinut) ntr-o afacere s fie util nmanagementul alteia.


21/65

Avantajele diversificrii concentrice

economiile de scop prin reducerea costuriloracestor afaceri ca urmare a managementului lorcomun i creterea beneficiilor prin transferul de

abiliti i competene de la o afacere la alta creterea puterii de pia (market power) caurmare a creterii companiei, concretizat prinputere de negociere mai mare cu furnizorii i

clienii, i o poziie concurenial mai solid diversificarea riscului


22/65

Diversificarea conglomerat sau nenrudit nuimplic existena nici unei potriviri strategice saurelaii de legtur ntre diversele afaceri.

Abordarea strategic a diversificrii nenrudite estede a intra n orice domeniu de afaceri n care seconsider c se pot face profituri.

Diversificarea conglomerat


23/65

Riscul este mprit ntre industrii diferite

Stabilitatea profiturilorprofituri mai mici ntr-un domeniu pot fi compensate cu profituri maimari n alta

Avantajele diversificrii conglomerate


24/65

Dezvoltarea intern: investiii. Dezvoltarea saucreterea extern:societi

mixte,aliane strategice iparteneriate, achiziiiale altor firme din ramura de interes sau preluria pachetului majoritar de aciuni sau prin fuziunicu acestea, i externalizare(outsourcing).

Metode de realizare a strategiilor deintegrare i diversificare


25/65

Redresarea

Redresarea presupune o diminuare a activitii ca

rspuns la unele condiii nefavorabile (recesiune, lipsde capital, perioade de incertitudine economic saupolitic, etc.), prin msuri ca:diminuarea cheltuielilor n toate subunitileorganizatorice;separarea subunitii strategice cu performan slab de restulcompaniei;lansarea de programe de mbuntire a profitabilitii n toatesubunitile;

nlocuirea managementului fie de la nivelul companiei i/saudela nivelul afacerilor;scdereanumruluide linii de fabricaie;nchiderea unor subuniticu uzurfizicnaintat

concedieri; etc.


26/65

Vnzarea parial

Presupune vnzarea sau spinoff-ul unei pri din activele

companiei (de obicei secii sau unitiorganizatorice subsidiare)pentru a crea lichiditi pentru revigorarea performanei sauinvestirea n alte oportuniti.

Exemple:Wolkswagen a vndut divizia de camioane i autobuze dinBrazilia ctrecompania MANeBay a vndut Skype


27/65

Lichidarea

opional - prin vnzarea de ctre proprietari antregii companii sau separat a activelor sale;

sau

obligatoriu dac situaia financiar o impune(cazul insolvenei)prin procedura falimentului


28/65

Penetrarea pieei

Presupune a vinde mai mult din actualele produse ctreaceeaipiacurent.Condiiifavorizante:

cnd piaanu este saturat

cnd poate fi crescutfrecvenade utilizare a produsuluicnd cotele de pia ale principalilor concureni s-audiminuat n condiiile n care rata de cretere a pieei acrescutcnd volumul vnzriloricheltuielile de promovare suntcorelate pozitivcnd economiile de scar sunt o surs de avantajconcurenial


29/65

Direcii strategiceAciuni

Dezvoltareacererii primare

atragerea non-consumatorilor

stimularea utilizrii regulate a produsului creterea cantitii consumate

identificarea unor noi ocazii de folosire a produsului

Creterea cotei de

pia

mbuntirea calitii produselor oferite

repoziionarea mrcii reducerile de pre

aciuni promoionale

mbuntirea reelei de distribuie pentru produse

Penetrarea pieei


30/65

Dezvoltarea pieei

Presupune identificarea de noi pieesau noi segmente decumprtori,pentru produsele actuale.Condiiifavorizante:

sunt disponibile noi canale de distribuie ieftine, debuncalitate isigure;existpieeneexploatate sau saturate;existcapitalul ipersonalul necesare pentru a realiza

extinderea;existexcedent de capacitate de producie;industria n care activeazse globalizeazrapid.


31/65

Dezvoltarea pieei

Direcii

strategice

Aciuni

Ptrunderea pe

noi segmente

repoziionarea produsului pentru a fi acceptat de un nou

segment de clieni

practicarea unor politici de pre diferite pentru atragereaunor segmente noi de clieni

Ptrunderea pe

noi canale de

distribuie

crearea unei reele de distribuitori exclusivi

exploatarea tuturor canalelor de marketing direct

Expansiunea

geografic

parteneriate sau aliane strategice cu companii i

distribuitori locali

dezvoltarea unei reele locale proprii de distribuie

achiziia unei companii locale din aceeai industrie


32/65

Dezvoltarea produsului

Presupune ca produse noi sau mbuntite s fie introduseperiodic pe acele pieeintindclieniiactuali.Condiiifavorizante:

existfidelitate fade companie iprodusele ei, ce poatefi folosit la atragerea clienilor pentru vnzarea noilorproduse;industria are o rat foarte rapid de nnoire i schimbritehnologice;

industria se afln fazde cretere;cnd concurenii ofer produse mai bune la un pre maimic;cnd compania are puncte tari n cercetare-dezvoltare.


33/65

Dezvoltarea produsului

Direcii strategice Aciuni

Adugarea unor

noi caracteristici

adugarea unor noi funciii caracteristici

mbuntirea calitii

creterea securitii sau confortului n utilizare

Extinderea liniei

de produse adugarea unor noi articole

Extinderea gamei

de produse

adugarea de noi linii de produse extinderea liniilor de produse adugarea mai multor versiuni din fiecare produs


34/65

Strategii genericepentru crearea avantajelor concureniale

Cost

Difereniere

Dual (cost-difereniere)

pentru nie de piaFocalizarea


35/65

Strategii generice


36/65


37/65


38/65

Strategia Costului

Exist dou direcii principale de a realiza avantajeconcureniale prin strategia dominaiei prin cost:

(1) un control mai bun dect concurenii a factorilordeterminani care influeneaz costurile; i

(2) restructurarea sau reorganizarea activitilor din

lanul valoric astfel nct produsul s ajung maiieftin la client.


39/65

Strategia CostuluiCondiii favorizante

Intern:

economiile de scar i lider pe curbele de experien capabiliti de identificare i aplicare a modalitilor de

reducere a costurilor i mbuntirea eficienei Extern:

fora concurenial dominant este preul (cererea esteelastic)

produsele sunt n general standard

exist puine sau deloc modaliti de a diferenia produsele

i acestea nu domin preferinele clienilor cei mai muli clieni au nevoi i cerine similare

clienii nu nregistreaz costuri de schimbare


40/65


41/65


42/65

Strategia Diferenierii

Diferenierea const n realizarea unor ofertedistincte de valoare superioar, pe care niciun altconcurent nu le mai ofer, destinate unor clienipentru care, valoarea distinct este factoruldeterminant n decizia de cumprareinu preul.

Avantajul concurenialurmritsse obineste de

tip diferenialidecurge din practicarea unor preurisuperioare i/saudin obinerealoialitiiclienilor.


43/65

Exemple
http://en.wikipedia.org/wiki/File:Emirates_logo.svghttp://en.wikipedia.org/wiki/File:BMW.svg


44/65

Strategia Diferenierii

i n acest caz exist dou direcii principalede a crea avantaje concureniale:

(1) micorarea costurilor nregistrate de clienila utilizarea produsului; i

(2) mrirea performanelor i mbuntirea

caracteristicilor produsului.


45/65


46/65


47/65

Strategia DiferenieriiRiscuri i dezavantaje

n timp, clienii pot decide c nu mai vor caracteristicisuplimentare, orientndu-se ctre produse de nivel mediu;

firmele rivale pot imita atributele suplimentare create astfel cclienii nu mai sesizeaz diferena dintre produse.

realizarea diferenierii asupra unor caracteristici care cresccosturile de utilizare la clieni;

diferenierea prea accentuat astfel c preul final este prearidicat fa de preurile concurenei sau nivelul diferenierii

depete nevoile clienilor;

ncercarea de a percepe un pre prea mare astfel c clienii arputea fi atrai de produsele concurente;

nenelegerea sau neidentificarea a ceea ce clienii consider

de valoare.


48/65

Strategia dual

Realizarea unor oferte difereniate la un cost mai mic dectcele comparabile realizate de concuren cel mai bunraport calitate-pre.

Avantajul concurenialurmritsse obineste de tip dual

cost-difereniere i decurge din profiturile superioarerealizate ca urmare a practicriiunor preuride nivel mediupentru produse realizate cu cele mai mici costuri.

Mai este denumitstrategie best-value.


49/65

Strategia dualExemple


50/65

Strategia dual

Direciile principale de a crea avantaje concureniale:(1)mbuntirea performanelor produsului la un

nivel cel puin comparabil cu concurena

(2)controlul superior al costurilor n raport deconcuren


51/65

Strategia dualCondiii favorizante

Intern: capabiliti de cercetare avansate pentru a

crea diferenierea

procese de fabricaie i personal cu naltproductivitate pentru a reduce costurile

Extern: existena posibilitilor de difereniere a

produsului consumatori educai i doritori de varietate nraport de un standard, i dispui s plteascun pre superior dac acesta reflect exact

valoarea ateptat de ei


52/65

Strategiile focalizrii (specializrii)

Satisfacerea mai eficient i mai eficace a clienilor dintr-onide pia fade firmele rivale care se orienteazctrepieemai mari.

Aceasta presupune:

alegerea unei niede piaunde cumprtoriiau preferinedistincte, cerinespeciale sau nevoi particulare; i

dezvoltarea unor abilitiunice de a satisface nevoile nieiintite.

Opiunilestrategice sunt:

difereniere

dual


53/65

Strategiile focalizriiExemple

Strategiile focalizrii
http://www.bufori.com/index.htmhttp://www.accor.com/en/brands/brand-portfolio/hotelf1.htmlhttp://www.misterbed-bagnolet.com/


54/65

Strategiile focalizriiCondiii favorizante Intern

cnd resursele firmei nu-i permit s se adreseze unui segment mai largde pia; Extern

exist segmente diferite i distincte de clieni care fie au nevoi diferitefie utilizeaz produsul n modaliti diferite ceea ce creeaz oportunitide specializare;

industria are segmente cu rate de cretere rapid: destul de mari pt. a fi profitabile; dar destul de mici pt. a nu fi de interes firmelor rivale mari;

niciun alt rival nu se concentreaz pe aceeai ni; cnd segmentele de pia din ramura respectiv difer din punct de

vedere al mrimii, profitabilitii i intensitii celor cinci foreconcureniale, fcnd ca unele s fie mai atractive dect altele.

clienii segmentului solicit: expertiz specializat; sau caracteristici individuale ale bunului/serviciului

este costisitor sau dificil pt. rivalii cu strategii de intire a segmentelor

multiple de pia de a satisface nevoile particulare ale niei


55/65

Strategiile focalizriiAvantaje

firmele rivale nu vor avea aceeai abilitate n aservi nia;

punctele tari distinctive ale unei astfel de firmeridic bariere de intrare greu de trecut de un

potenial nou venit i la care i productorii deproduse de substituie trebuie s le fac fadac vor s ptrund sau s se adresezeaceleiai nie;

capacitatea de a satisface anumite nevoiparticulare ale clienilor reduce puterea denegociere chiar i a celor mai puternici dintreacetia, ei neputnd gsi o aceeai ofertdisponibil la alte firme.


56/65

posibilitatea ca firmele mai mari s gseascmodaliti eficace de a servi la rndul lor aceani;

schimbarea preferinelor clienilor de la produsulcu anumite caracteristici particulare la produsemai generale; i

posibilitatea ca concurenii s descopere o sub-

ni n cadrul niei de pia respective, pe cares-o satisfac mai bine (super-concentrare sausuperspecializare)

Strategiile focalizriiRiscuri


57/65

Identificarea tipului de strategie potrivit ianaliza portofoliului strategic

1. Matricea SPACE (Evaluarea Poziiei i AciuniiStrategiceStrategic Position and ACtionEvaluation)

2. Matricea BCG (Boston Consulting Group)

3. Matricea Intern-Extern (IE)


58/65


59/65

Matricea SPACEFactori de evaluare poteniali

Situaia financiar (SF) Stabilitatea mediului (SM)

Rentabilitatea activelor

Lichiditatea

Rata de rotaie a stocurilorMarja profitului

Rata de rotaie a activului

Inflaia

Stabilitatea cererii

Elasticitatea cereriiSchimbrile tehnologice

Poziia concurenial (PC) Situaia industriei (SI)

Cota relativ de piaCalitatea produselor

Fidelitatea clienilor

Brand i imagine

Controlul distribuiei

Rata de creterePotenialul de profituri

Barierele de intrare

Presiunea concurenial

Structura


60/65

Matricea SPACEExemplu

Note

Situaia financiarRata de rentabilitate a investiiilor

Lichiditate

Rata de rotaie a stocurilor

Marja profitului

2

4

3

6

15

Situaia industriei

Rata de cretereBarierele de intrare

Presiune concurenial

42

5

11

Stabilitatea mediului

Inflaia

Elasticitatea cereriiSchimbrile tehnologice

-1

-4-2

-7

Poziia concurenial

Cota relativ de pia

Calitatea produselor

Loialitatea clienilor

-4

-2

-3

-9

Scorurile medii sunt: SF= 15/4 = 3,75; SI=

11/3 = 3,67; SM= -7/3 = -2,33; PC= -9/3 =

-3,00; SF+ SM= 3,75 + (-2,33) = 1,42; SI

+ PC= 3,67 + (-3,00) = 0,67.


61/65


62/65

Matricea Intern-Extern (IE)

Scorurile matricelor EFI

Mare

(3,0 la 4,0)

Mediu

(2,0 la 2,99)

Mic

(1,0 la 1,99)

Scorurile

matricelorEFE

Mare

(3,0 la 4,0) I II III

Mediu

(2,0 la 2,99) IV V VI

Mic

(1,0 la 1,99) VII VIII IX

l d ii l i


63/65

Potrivirea factorilor interni cu cei externi

Dezvoltarea de strategii alternative

Factori interni Factori externi Alternativa Strategic

Excedent de capital de

lucru (fond de rulment);

(punct tare)

+

Rat anual de cretere n

industria respectiv mare

(oportunitate)

=

Achiziia unei firme sau

mrirea capacitii de

producieCapacitate insuficient de

producie (punct slab)+

Ieirea de pe pia a doi

concureni (oportunitate)=

Achiziionarea activelor

acestora

Experien n inovare

(punct tare)+

Descreterea numrului

de adolesceni

(ameninare)

=Dezvoltarea de noi

produse pt. aduli

Abiliti dovedite de a

dezvolta puncte de

vnzare regionale (punct

tare)

+

Regiunea NE neacoperit

de concuren

(oportunitate)

=Dezvoltarea unui punct

de lucru n regiunea NE

Dezvoltarea de strategii alternative


64/65

Puncte tariS

1.2.

3.

4.

5.

Puncte slabeW

1.2.

3.

4.

5.

Oportuniti O1.

2.

3.

4.

5.

Strategii SO(strategii maxi-max)

care utilizeaz punctele

tari pentru a fructifica

oportunitile

Strategii WO(strategii mini-max)

care anuleaz punctele

slabe pentru a beneficia

de oportuniti

Ameninri T

1.

2.

3.

4.

5.

Strategii ST

(strategii maxi-min)

care utilizeaz punctele

tari pentru a neutraliza

ameninrile

Strategii WT

(strategii mini-min)

are vizeaz corectarea

punctelor slabe i

izolarea de ameninri

Dezvoltarea de strategii alternativeMatricea TOWS

Evaluarea i selecia strategiilor adecvateMatricea CS


65/65

Matricea CS

Factori Ponderi

Alternativele strategice

Strategia 1 Strategia 2

SA SAT SA SAT

Oportuniti

1.

2.

...

Ameninri

1.

2....

Puncte tari

1.

2.

...

Puncte slabe

1.

2.

...

0,10

0,15

...

0,10

0,05...

..........

1,00

0,05

0,10

...

0,15

0,05

...

4

3

...

1

4...

4

4

...

2

1

...

0,40

0,45

...

0,10

0,20...

0,05

0,40

...

0,60

0,05

...

2

3

...

2

1...

4

3

...

2

2

...

0,20

0,45

...

0,20

0,05...

0,15

0,30

...

0,30

0,10

...

Documents

MS P4 Formularea-strategiei IRUOI