www.nho.no/etikkwww.nho.no/overstrekenwww.nho.no/varsling
Gaver, bevertning og utgiftsdekning er et av de temaer som har
ftt strst oppmerksomhet nr det gjelder selskapers etikk i den
senere tid. Sprsmlet er: Nr trr vi over streken i forhold til
relasjonsbygging nr blir en hyggelig oppmerksomhet tvilsom smring
eller til og med straffbar korrupsjon? Gaver, bevertning og
utgiftsdekning er et av de temaer som har ftt strst oppmerksomhet
nr det gjelder selskapers etikk i den senere tid. Sprsmlet er: Nr
trr vi over streken i forhold til relasjonsbygging nr blir en
hyggelig oppmerksomhet tvilsom smring eller til og med straffbar
korrupsjon? Gaver, bevertning og utgiftsdekning er et av de temaer
som har ftt strst oppmerksomhet nr det gjelder selskapers etikk i
den senere tid. Sprsmlet er: Nr trr vi over streken i forhold til
relasjonsbygging nr blir en hyggelig oppmerksomhet tvilsom smring
eller til og med straffbar korrupsjon? Gaver, bevertning og
utgiftsdekning er et av de temaer som har ftt strst oppmerksomhet
nr det gjelder selskapers etikk i den senere tid. Sprsmlet er: Nr
trr vi over streken i forhold til relasjonsbygging nr blir en
hyggelig oppmerksomhet tvilsom smring eller til og med straffbar
korrupsjon? Gaver, bevertning og utgiftsdekning er et av de temaer
som har ftt strst oppmerksomhet nr det gjelder selskapers etikk i
den senere tid. Sprsmlet er: Nr trr vi over streken i forhold til
relasjonsbygging nr blir en hyggelig oppmerksomhet tvilsom smring
eller til og med straffbar korrupsjon? Gaver, bevertning og
utgiftsdekning er et av de temaer som har ftt strst oppmerksomhet
nr det gjelder selskapers etikk i den senere tid. Sprsmlet er: Nr
trr vi over streken i forhold til relasjonsbygging nr blir en
hyggelig oppmerksomhet tvilsom smring eller til og med straffbar
korrupsjon? En sprreunderskelse presentert av Burson-Marsteller i
mars (2006) viser at etikk i Norge oppfattes som den viktigste
faktoren som bestemmer bde en toppleders og en bedrifts omdmme.Det
forventes at toppledere stiller hye etiske krav til seg selv og
andreDet forventes at selskapene flger etiske regler
Som styremedlem har du ansvar for at bedriftens ledelse gjr det
som trengs for sikre en god bedriftskultur.
Som bedriftsleder har du ansvar for det som skjer i bedriften.
Det er lettere bre dette ansvaret dersom du kan stole p at dine
medarbeidere handler redelig, etisk og innenfor lovens grenser.
skape en kultur for opptre ordentlig er derfor en viktig
lederoppgave. Det er gjennom din egen adferd som leder du setter
standarden.
Ledelsen i bedriften skal veilede sine ansatte om hvordan de
skal hndtere ulike situasjoner. gjre rettslige grenser kjent gjre
etiske grenser kjent ha etiske retningslinjer som jevnlig flges opp
sette et godt eksempel i praksis reagere tydelig mot brudd p
retningslinjene
For ta dette ansvaret m ledelsen vurdere: Hva slags adferd er
etisk forsvarlig? Hvilken bedriftskultur nsker vi? Hva slags adferd
kan skade eller fremme bedriftens omdmme? Hvilke grsoner br vi unng
for ikke risikere lovbrudd?
NHO kan ikke ta dette ansvaret p vegne av bedriftene. Men vi kan
bidra til at bedriftene har den kunnskap de behver om hva samfunnet
forventer, hva lov og rett krever og hvordan man jobber med hindre
at ansatte i bedriften trr over streken. Dette har vi en lang
tradisjon for gjre.NHO satte tidlig etter at organisasjonen ble
startet i 1989 i gang et etikkarbeid.
Allerede i 1993 satte vi smring og bestikkelser i et etisk
perspektiv. Dette arbeidet ble igangsatt p en tid da bestikkelser
stort sett var akseptert, bare det foregikk i utlandet.
I 2000 tok vi initiativet Standpunkt korrupsjon, for gjre
bedrifter oppmerksomme p at reglene for korrupsjon n var like
strenge, hjemme som ute i verden.
I 2003 sendte vi ut et spesialnummer av vrt tidsskrift horisont
til 4000 bedrifter. Da var norsk lov ytterligere skjerpet.
I 2004 presenterte vi i samarbeid med Christian Michelsens
institutt en sprreunderskelse om norske bedrifters erfaringer med
korrupsjon som vakte oppsikt, og som er blitt et faglig forbilde
for korrupsjonsunderskelser ogs i andre land.
N i 2006 tar vi ogs opp den smringen som ikke ndvendigvis er
straffbar korrupsjon, men som det allikevel er viktig for
bedriftene ha et bevisst forhold til. Nr driver vi en
forretningsmessig og faglig forsvarlig relasjonsbygging, og nr trr
vi over streken og pvirker andre p en tvilsom mte alts driver
smring?
NHOs ml er ikke at folk i nringslivet skal slutte mtes utenfor
mterommene. Relasjonsbygging kan vre forretningsmessig og etisk
forsvarlig nr det skjer p en gjennomtenkt mte. Det kan ogs vre gode
grunner til reise og til mtes, ogs nr det har en sosial
funksjon.
Det viktige er at personlige fordeler ikke skygger for det
faglige og forretningsmessige nr folk skal gjre sine
vurderinger.
NHO har gjennomfrt en sprreunderskelse blant vre
medlemsbedrifter, som frst og fremst viser at smring er p retur.
Det blir mer fag en fest nr folk i nringslivet mtes.
Gaver, representasjon og utgiftsdekning forekommer i stor
utstrekning, men nesten halvparten av bedriftene opplever det ikke,
og 65 prosent av bedriftene mener det forekommer sjeldnere n enn
for 10 r siden, eller nesten aldri forekommer lenger.
Dette er viktig ha i bakhodet nr vi ser oppslag om smrekultur.
Forholdene gr i retning av mindre smring, ikke mer. Ting var ikke
bedre fr, de er bedre n.En ting er f en gave eller en tur
uoppfordret. En annen ting er signalisere at dette er nsket. Dette
er en annen strek det heldigvis ikke trkkes over s ofte.Forskjellen
mellom store og mindre bedrifter kan komme av at de strre er kommet
lenger i gi veiledning til ansatte p dette omrdet.Det er ikke
overraskende at privat sektor viser seg ha en mer utbredt
gavekultur enn offentlig sektor. I mange bedrifter og bransjer har
dette vrt akseptert, ogs av egen bedrift. Det er allikevel
pfallende at spass mange som 10% av bedriftene har opplevd
forventninger om smring fra kommunalt ansatte og 7% fra
statsansatte, all den tid disse aldri har hatt lov ta imot noe som
har karakter av smring.
Et annet viktig funn i underskelsen er at smringen ikke
oppfattes som verken ndvendig eller effektiv.
Svrt f fler seg presset til gi ytelser de ikke nsker gi.
Nesten ingen opplever at det ikke smre fr konsekvenser for salg,
eller skaper en drlig relasjon.Sprsml om grensene for
relasjonsbygging, pvirkning eller smring str hyt p pressens
dagsorden. Mye som ble gjort uten nle tidligere er i dag
uakseptabelt. Korrupsjon er et begrep som brukes om mange former
for ukultur. Det har imidlertid gjennom straffebestemmelsen fra
2003 ftt en mer presis betydning. Korrupsjon i rettslig forstand
dreier seg om gi eller ta imot en utilbrlig fordel i anledning
stilling verv eller oppdrag. Grensen for hva som er utilbrlig kan
vre vanskelig trekke helt skarpt, s lenge rettspraksis er heller
sparsom. Oslo tingrett har imidlertid nylig sagt at en golftur og
en jakttur uten faglig innhold til rundt 10 000 kroner var grov
korrupsjon. Dommen er ikke rettskraftig.Det er viktig merke seg at
bde den som gir og den som tar imot er korrupt iflge loven, og at
det i lovbestemmelsen fra 2003 ikke lenger skilles mellom private
og offentlige mottakere. Det er heller ikke noe krav at en
bestikkelse faktisk er gitt eller at en beslutning faktisk er
pvirket. Det er nok tilby eller ettersprre en utilbrlig fordel. Det
er ogs viktig minne om at loven ogs kan anvendes p norske
selskapers aktiviteter i utlandet.Et annet element i den nye loven
er at man ogs kan dmmes for skalt pvirkningshandel, det vil si nr
fordelen gr til noen som har mulighet til pvirke en
beslutningstaker, slik som en venn eller et familiemedlem.En
spesiell type bestikkelse er det som kalles facilitation payments
eller tilretteleggelsespenger. Dette er penger man betaler for noe
man egentlig har krav p f gratis, typisk for hindre at en toller
trenerer klarering av et vareparti, at en sknad til offentlig
myndighet behandles til sin tur og ikke utsettes i det uendelige,
eller tilsvarende. I motsetning til i noen andre land, skiller ikke
norsk lov mellom dette og rene bestikkelser for endre
saksbehandlingen eller utfallet av et anbud. Det er alts like
forbudt. Her m vi imidlertid ogs vente p avklaring i rettsapparatet
forarbeidene kan tyde p at det ikke vil vre straffbart betale nr er
i en utpresnings-situasjon. Det sikreste er allikevel unng slike
betalinger s langt det er mulig uten fare for liv og helse. Til
slutt har vi det som srlig har vrt fokus i den norske debatten,
nemlig gaver, reiser, bevertning det vi mer hverdagslig kaller
smring av gode relasjoner. Her ligger det ogs betydelige
utfordringer i g opp grenser som fungerer i en bedrift eller i en
bransje. De klare korrupsjonstilfellene er lette kjenne igjen, men
nr gr allminnelig hflighet og gode relasjoner over i noe som skaper
tvilsomme bnd? Tidligere nestsjef i kokrim, Erling Grimstad, er
bare en av dem som registrerer at smreturer er under press.Samtidig
m vi vre klar over at relasjoner ikke alltid er et problem. Noen
ganger er de ndvendige og viktige.Nettverk mellom ledere i
bedrifter kan vre nyttige nr virksomheten skal videreutvikles. Nr
du kjenner folk, vet du hva de og virksomhetene deres er gode til.
Kanskje du da oppdager nye samarbeidsmuligheter som du ikke hadde
tenkt p. Mange sm bedrifter foretrekker ogs langvarige relasjoner
til samarbeidspartnere, nr du driver i liten skala kan noen ganger
fordelen ved finne et bedre tilbud spises opp av den jobben du m
legge i flge opp nye samarbeidspartnere eller leverandrer.
Langvarige relasjoner bygger ogs ofte p god personkjemi, uten at
det er noe galt i det.Noen produkter utvikles sammen med kunder,
srlig nr det gjelder leveranser inn i andre bedrifters
produksjonsprosesser. Mange kunder er opptatt av kunne ha tillit
til at du leverer nr de trenger en ekstra innsats, og kunne ha
tillit til at du vil lse problemer som oppstr. Hvis produktet ditt
er for stort til flyttes, la oss si at du bygger kraftstasjoner,
kan du vanskelig vise kunder hva du er god for uten at de besker
deg. I internasjonale situasjoner blir relasjoner mer krevende, her
kan blant annet ulike kulturelle forventinger spille inn.Uansett er
det viktig kunne bygge tillit. NHO nedsatte i 2005 en arbeidsgruppe
for drfte, og gi anbefalinger i forhold til smring og
relasjonsbygging.Initiativet til at NHO utviklet denne veilederen
kom fra to NHO-utvalgEtikkutvalget:AU-oppnevnt rdgivende utvalg9
bedriftsledere og fagdirektrer, 3 eksterne medlemmerGir rd til NHO
og setter sprsml p dagsordenJuridisk hovedutvalgEt fagutvalg av
jurister fra NHOs medlemsbedrifterArbeidsgruppen har sett p tre
forhold:gaver i forretningsforhold, dette omfatter ogs
tjenester.Representasjon , alt fra en bedre middag til en laksetur
eller en kombinert ferie og arbeidsreise med
ektefelle.Utgiftsdekning, alts nr du betaler utgifter for
potensielle kunder.Arbeidsgruppen anbefaler at bedriftene gr
igjennom en prosess der de vurderer hva som br vre rimelige grenser
for hva bedriftens ansatte kan gi og ta i mot.Noe vil aldri vre
akseptabelt, fordi det er ulovlig eller ikke etisk forsvarlig.Noe
kan vre greit, men br vurderes i det enkelte tilfelle.
Arbeidsgruppen har oppstilt kriterier slike saker kan vurderes ut
fra.Andre ting vil som regel vre greit, annet enn i helt spesielle
tilfeller.Ansatte etterspr rd og veiledning. Ofte er ansatte usikre
p hva de kan gjre, og interessert i at ledelsen gir dem noe rette
seg etter.Medier og pressgrupper s vel som offentlige organer spr
hvilke retningslinjer bedriften flger. Det ha etiske
retningslinjer, og kunne vise frem hva de er, er i dag forventet i
mange sammenhenger.Retningslinjer kan bidra til sikre at bedriften
flger loven. Retningslinjene kan vre et verkty for hjelpe
bedriftens ansatte til opptre p en mte som er bde lovlig og etisk
forsvarlig.
Etiske retningslinjerBegynn med sette det dere str for, og de
prinsipper som gjelder, p papiret. Dette er viktig for at alle skal
vite hva de har rette seg etter. Det er allikevel ofte slik at
retningslinjer havner i en skuff med det samme de er laget, og at
de derfor har liten funksjon. Andre forhold er viktige hvis man
skal jobbe med bedriftskulturen.En pen kultur for diskutere
adferdssprsmlDet er viktig at ledere er klare til ta diskusjoner om
adferdssprsml, ogs nr det kan vre vanskelig ta opp, og at ansatte
som kommer med slike sprsml p en ordentlig mte ikke blir satt p
plass eller latterliggjort. I en bedrift hvor det er mulig ha slike
diskusjoner skal det mye til at det utvikler seg en uheldig
kultur.Eksemplets maktSom leder er du ansvarlig for hva dine
ansatte tillater seg gjre, og den tydeligste beskjeden du kan sende
er det du gjr selv. Hva du gjr blir sett, og er det ikke samsvar
mellom de etiske retningslinjene og hva du gjr, kan du vre sikker p
at dine ansatte oppfatter retningslinjene som dde og
begravet.Tydelige reaksjonerDu m ogs reagere mot brudd p
retningslinjene. Si fra, eller bruk sterkere virkemidler hvis det
er ndvendig. Da sender du et signal om at retningslinjene er til
for respekteres.
Toppleder m vre pdriverP samme mte som hver enkelt leder setter
standarden i egen enhet, setter toppleder standarden for hele
organisasjonen. Toppleder m si at dette er viktig, ellers ser alle
at det ikke er det.Ansatte br engasjeresDen beste mte f folk til
respektere retningslinjer p, er ofte at de selv har vrt med utvikle
dem. I tillegg er det de ansatte som vet hvor skoen trykker, og
hvilke situasjoner som er vanskelige.Legg vekt p kommunisere
retningslinjeneTenk p hva som skal til for at alle i bedriften
kjenner til retningslinjene. Det holder ikke dele dem ut.Nr
bedriften skal lage retningslinjer er det noen sprsml som er
viktige avklare.Skal retningslinjene vre generelle og gi rom for
skjnn (ikke akseptere utilbrlige ytelser), eller gi klare grenser.
Det siste er enklere forholde seg til, men for eksempel
belpsgrenser kan ogs virke mot sin hensikt. Noen kan bli fristet
til ta imot ytelser som de ved ettertanke ville opplevd som
mistenkelige, fordi de ligger under den fastsatte verdi.Det vil
alltid oppst tvilstilfeller. Da er det viktig at ansatte vet hvem
de skal forholde seg til for f hjelp til tolke retningslinjene.
Nrmeste leder er alltid en mulighet, men ogs vedkommende kan vre i
tvil. Hvem avgjr da i siste instans?I noen bedrifter har ansatte
plikt til rapportere brudd p avvik fra retningslinjene. Dette
innebrer at den som ikke rapporterer slike avvik selv gjr seg
skyldig i brudd p retningslinjene. Andre opplever dette som et for
strengt krav, og nyer seg med oppfordre til slik
rapportering.Retningslinjer som ikke flges opp har liten effekt i
praksis. Nr bedriften vedtar retningslinjer er det viktig ha tenkt
igjennom hva som skal gjres for innfre og holde fokus p
retningslinjene, og ha oversikt over hvilke reaksjonsmidler som
skal brukes avhengig av hvor alvorlige brudd det dreier seg
om.Hovedpoenget med veilederen er tre skjemaer, for gaver,
representasjon og utgiftsdekning. I teksten finner du skjemaer med
eksempler p vurderinger, bakerst i heftet finner du de viktigste
skjemaene, de du skal bruke selv.
Skjemaene kan kopieres opp, eller lastes ned fra nhos webside og
skrives ut vi anbefaler utskrift eller kopi i A3 for gruppearbeid.
Klipp og lim. Nr dere er ferdige kan skjemaene brukes som grunnlag
for lage interne retningslinjer eller bedriftens egne utfylte
skjemaer kan fungere som enkle og lettfattelige retningslinjer.NHOs
veiledere inneholder ikke alt som kan vre verdt vite. For eksempel
vil det i forhold til relasjonsbygging vre skatteregler som det er
nyttig kjenne til. Dere finner mer informasjon p NHOs web, der det
ogs er mulig laste ned eller bestille veilederen, og laste ned
skjemaer til arbeide med i bedriften.
Lykke til med arbeidet med bedriftskulturen.
