Näin minimoit riskisi ERP- hankinnassa

Näin minimoit riskisi ERP-hankinnassa

SISÄLLYS

1 Saatesanat

2 ERP-hankinta sisältää aina riskejä

3 Hankintavaihe

Business case puuttuu

Epäselvä suunnitelma

Johdon tuki puuttuu

Huolimaton teknologiavalinta

Kumppanivalinta

4 Toteutusvaihe

Hankkeen määrittelyssä epäonnistutaan

Aikataulu ja budjetti ylittyvät

Liiketoiminta vaarantuu hankkeen vuoksi

Toteutuksen seuranta ja mittarointi

5 Käyttö ja jatkokehitys

Jäät yksin uuden järjestelmän kanssa

Kehitys pysähtyy

6 Huolehdi näistä – 9 tapaa kesyttää riski

7 Lopuksi

2

“Onko pakko, jos ei taho”, laulaa Jope Ruonansuu. Näitä sanoja moni tapailee, kun edessä on ERP-järjestelmän vaihta-minen. Liiketoimintapäättäjän ajatus-kulku uuden ERP:n kynnyksellä kulkee yleensä suunnilleen näin:

Yrityksemme ERP-järjestelmä on jo vuo-sia vanha. Siinä on yhtä ja toista sel-laista, joka ei tyydytä. Kuukauden tulos viivästyy, koska manuaalista työtä on liikaa ja raportointi toivottoman hidasta.

Ja mittarit - niitä on niin paljon, että ei niitä kukaan koskaan katsele. On vain joskus rakennettu jokaiselle jotain, vä-hän sinne päin. Järjestelmän kehitystoi-veiden tynnyri on tyhjennetty muunta-malla se päättymättömäksi rahavirraksi järjestelmätoimittajan suuntaan. Emme itse ole oikein ymmärtäneet, mitä tah-domme ja tarvitsemme, mutta onnek-si toimittaja on sen meille osannut oma-aloitteisesti kertoa.

Uusi ERP-järjestelmä pitäisi hankkia, ei auta. Mutta tilastojen mukaan suuri osa ERP-hankkeista epäonnistuu: bud-jetti ei pidä, aikataulu on arvioitu täysin

1 SAATESANAT

epärealistisesti tai lopputulos ei lopulta tyydytä ketään.

Millaisen riskin joudumme ottamaan, jos lähdemme ERP-hankkeeseen? Syö-kö se meidät elävältä? Näännyttääkö se meidät pituudellaan ja paksuudellaan? Lamauttaako se liiketoimintamme?

Kannattaako edes yrittää?

Lähtökohdat yrityksissä ovat erilai-set - yksi yritys on jo lähes rutinoitu-nut ERP-järjestelmien käyttöönotossa, toinen on ottamassa ERP-järjestelmää käyttöön ensimmäistä kertaa. Yhtä kaikki, yrityksen liiketoimintaa tukeva ERP-järjestelmä on edellytys sille, että yritys kykenee toimimaan mahdollisim-man tehokkaalla tavalla.

Yritystoiminta sisältää aina riskejä, mut-ta niitä on pyrittävä minimoimaan ja jäljelle jääviä hallitsemaan. Tämä opas sisältää lukuisissa projekteissa testattuja ja hyväksi havaittuja vinkkejä siitä, mi-ten voit minimoida riskisi ERP-hankin-nassa.

Opas on tarkoitettu tueksi ja turvak-si liiketoimintapäättäjälle sellaisessa yrityksessä, joka on suunnittelemassa ERP-järjestelmän hankintaa tai vasta pohtimassa sitä, olisiko nykyinen järjes-telmä jo siinä kunnossa, että hankinta saattaisi olla yrityksen tehokkaan toi-minnan varmistamiseksi järkevää.

Ilari Pänkäläinenilari.pankalainen@accountorenterprise.fiAccountor Enterprise Solutions Oy

3

Riski tarkoittaa sitä, että johonkin tavoit-telemisen arvoiseen asiaan liittyy myös mahdollisuus negatiivisesta lopputulok-sesta.

ERP-hankkeessa myyjät varmasti kerto-vat nuo tavoittelemisen arvoiset asiat. Niitä ovat esimerkiksi kasvun mahdol-listaminen, parempi raportointi, parem-pi muokattavuus ja yhtenäinen palve-lualusta.

Hyötyjen saavuttaminen ja jo niiden tavoitteleminen vaatii kuitenkin han-kintaan liittyvien riskien kohtaamista. Se tarkoittaa myös ankaraa, vähintään vuoden kestävää työntekoa matkalla suunnittelusta kohti käytössä olevaa ERP-järjestelmää, jossa suunnitellut liiketoimintahyödyt ovat alkaneet toteu-tua. Kumppanille ei voi - eikä kannata - ulkoistaa kaikkea. Työ on raskasta, ja riski häilyy aina taustalla.

Kukaan ei halua, että riski realisoituu, mutta aina löytyy se jälkiviisas, joka epä-onnistumisen hetkellä kertoo olleensa varma asiasta jo projektin alkuvaiheessa: “minähän sanoin…”.

2 ERP-HANKINTA SISÄLTÄÄ AINA RISKEJÄ

Mikä on paras lääke tähän haasteeseen? Ole kaukaa viisas. Tee kaikki tehtävissä olevat asiat riskien minimoimiseksi.

Yksikään ERP-hanke ei tule olemaan helppo, mutta siedettävän siitä saa, kun suhtautuu asiaan sen vaatimalla vaka-vuudella ja tekee etukäteisvalmistelut huolella.

ERP-järjestelmän hankinta ei tarkoita pelkkää kumppanin ja järjestelmän va-lintaa sekä näihin liittyvän sopimuksen tekemistä. Se on toki keskeinen, mutta kuitenkin vain pieni osa ERP-hanketta. Väärän kumppanin tai teknisen ratkai-sun valinta voi romuttaa onnistumis-mahdollisuudet, mutta sen voi tehdä myös esimerkiksi epäonnistunut tavoit-teen määrittely tai johdon tuen puuttu-minen projektilta.

Seuraavassa kuvataan ERP-hankinnan keskeisimmät osat ja kerrotaan jokai-seen osa-alueeseen liittyvät keskeiset riskit.

ERP-HANKINTA JA SEN KESKEISIMMÄT RISKIT ERI VAIHEISSA

HANKINTA-VAIHE

Business case puuttuu

Epäselvä suunnitelma

Johdon tuki puuttuu

Huolimaton teknologiavalinta

Kumppanivalinta

Epäonnistunut määrittely

Aikataulu ja/tai budjetti ylittyvät

Liiketoiminta vaarantuuhankkeen vuoksi

Jäät yksin uudenjärjestelmän kanssa

Kehitys pysähtyy

TOTEUTUS-VAIHE

KÄYTTÖ JAJATKO-KEHITYS

4

3 HANKINTAVAIHE

Hankintavaiheella tarkoitetaan tässä ERP-hankintaprojektin alkuvaihetta so-pimuksen allekirjoittamiseen asti.

Mitä riskejä tähän vaiheeseen liittyy - ja ennen kaikkea - miten niistä selvitään kunnialla?

BUSINESS CASE PUUTTUU Ilman selkeää business casea ei pitäisi lähteä ERP-projektin kaltaiseen merkit-tävään projektiin. Yksi keskeinen busi-ness case -elementti on puhdasta ma-tematiikkaa: tulojen on ylitettävä kulut tietyllä aikavälillä. Toisaalta hyvin usein ERP-projekti on vain pakko tehdä - vanha järjestelmä on vaihdettava, sillä esimer-kiksi viranomaiset vaativat entistä tar-kempaa raportointia. Usein vanhan ym-päristön kanssa ei voida toteuttaa niitä uusia palveluita tai käyttäjäkokemuksia, joita asiakkaat vaativat. Numeroista huo-limatta ERP-muutos voi olla pakon sane-lema.

Tuotot ovat usein vaikeasti muutettavis-sa numeroiksi. Paljonko tuottaa parempi asiakaskokemus? Mikä on strategian to-teuttamisen arvo? Mikä on sen arvo, että

parempi raportointi ja tiedon läpinäky-vyys nostavat tiedolla johtamisen mah-dollisuudet aivan uudelle tasolle?

Usein yrityksen ydinstrategiaa ei voida toteuttaa ilman kunnollista ERP-järjes-telmää. Tällöin ERP-projektin tuotto on liitettävissä strategisten tavoitteiden ar-voon - esimerkiksi kasvu, uudet markki-nat ja uudet tuotteet.

Projektitoteutuksessa kulut ovat arvioi-tavissa. Tosin noin 30 prosentin pusku-ri kannattaa huomioida, sillä projektin edetessä ymmärretään yleensä lisää mahdollisuuksista, joita ERP-toteutus tarjoaa.

Lopulta kysymys on ERP-projektin ver-taamisesta parhaaseen ERP-projektin ulkopuoliseen projektiin. Aika tai muut resurssit pakottavat yritykset tekemään valintoja mahdollisuuksien laajasta jou-kosta.

EPÄSELVÄ SUUNNITELMA Prosessit. Yhteisen käsitteistön muovaa-minen ja yhteinen kieli ovat välttämättö-miä laajojen muutosten läpiviemiseksi.

Kysymyksessä ei ole tekninen harjoitus, vaan yhteisten toimintatapojen kehittä-miseen liittyvä asia.

Kaikkien tulee olla hyvin selvillä nykyi-sestä toimintatavasta, ja se tulee olla dokumentoituna yhteisen näkemyksen vakuudeksi. Yksityiskohtiin menevä ku-vaus ei ole tarpeen, mutta yhteiset käsit-teet auttavat rakentamaan tulevaisuu-den tahtotilan kaikkien ymmärtämällä tavalla.

Projektisuunnittelu. Hankintaa tulee edeltää riittävän laaja kartoitus tarjolla olevista ratkaisuista ja niiden toimitta-jista. Tarjontaa verrataan tavoitteisiin, jonka jälkeen päädytään rajalliseen mää-rään ratkaisuja ja toimittajia, joita lähes-tytään joko tarjouspyynnön muodossa tai jo sitä edeltävällä yhteydenottokier-roksella.

Tulevaa toteutusvaihetta kannattaa jo tässä vaiheessa ennakoida erityisesti käytettävien resurssien suhteen. Tässä on syytä korostaa omien henkilöresurs-sien tarvetta, jotka arvioidaan kokemuk-sen mukaan lähes aina alakanttiin. Nyt

onkin hyvä hetki korjata tilastoja parem-paan suuntaan.

Toimitusprojekti päättyy siihen, kun ERP otetaan käyttöön. Hyvä ennakkosuun-nittelu on tarpeen: miten varmistamme etukäteen, että käyttöönoton alettua liiketoimintakriittiset toimintomme eivät vaarannu tilanteissa, joissa uusi ERP-ratkaisu on pois pelistä? Kuinka pitkiä katkokset voivat olla, ennen kuin liiketoimintamme ydinprosessit alkavat lamaantua?

Pilotointi ja käyttöönoton vaiheistami-nen. Yrityksen koosta ja järjestelmän laa-juudesta riippuen voi olla perusteltua ot-taa järjestelmä käyttöön vaiheittain niin, että valitaan pilottiyksikkö, jonka kanssa harjoitellaan. Tämän jälkeen käyttöönot-to laajennetaan yrityksen muihin osiin.

Rajoitukset. Avainhenkilöt ovat poik-keuksetta hyvin rajattu luonnonvara. Käy läpi projektin kannalta keskeisten hen-kilöiden tarve ja saatavuus sekä heidän roolinsa. Usein näiden keskeisten hen-kilöiden työkuorma pakottaa priorisoi-maan toteutettavia muutosprojekteja.

5

JOHDON TUKI PUUTTUUVarmista, että ERP-projekti on selkeästi sijoitettu ylimmän johdon muutospro-jektien listalle, mielellään hyvin ylös. ERP-projektin on saatava jakamaton huo-mio muutoksen kiivaimpina aikoina - muutoin se ei tule onnistumaan. Tämän huomion säilyttäminen vaatii ylimmän johdon tuen.

Ota ylin johto mukaan tavoitteiden mää-rittelyyn ja business casen rakentamiseen. Näin he ymmärtävät projektin tarkoi-tuksen ja voivat kytkeä projektin toteut-tamaan yrityksen strategisia tavoitteita. Tämä toimintatapa tullaan palkitsemaan resurssikapeikoissa ja projektin kriittisissä päätöksentekopisteissä.

Ylimmän johdon tuen lisäksi on tärkeää, että ERP-projektin omistaja on nimetty johtoryhmätasolta. Myös projektin oh-jausryhmässä tulee olla kattava edustus johtoryhmäläisiä.

HUOLIMATON TEKNOLOGIAVALINTATeknologia on valittava todellisen tar-peen, ei tunteen mukaan. Ylätasolla valin-taa ohjaavat pääsääntöisesti kaksi asiaa:

isommissa yrityksissä noudatetaan kon-sernitason päätöksiä, pienemmissä oh-jaavina tekijöinä voivat olla jo yrityksessä käytössä oleva teknologia tai täysin avoin suhtautuminen tulevaisuuteen.

Alusta - IT-infrastruktuuriMikäli omat IT-resurssit ovat niukat tai käytössä olevan IT-infran tekninen ikä lä-henee loppuaan, on ERP-hanke oivallinen hetki punnita nykyisen järjestelyn heik-kouksia ja riskejä.

Alustan hoidon ja vastuun sekä lisenssien hallinnan ulkoistaminen valitulle kump-panille vapauttaa omia resursseja varsi-naiseen liiketoimintaan.

Ulkoistuksessa IT-kustannusten budje-tointi helpottuu, koska palvelumallissa pyritään mahdollisimman kiinteähin-taiseen ratkaisuun. Ulkoistuksen yhtenä tavoitteena tulisi olla kustannusten alen-taminen, mutta lisäksi ulkoistus tähtää liiketoiminnan riskien vähentämiseen toimintavarmuuden lisääntyessä. Vaihtoehtoina alustasta päätettäessä ovat IT-infra omassa konesalissa, kapasiteetin vuokraaminen palveluntuottajan konesa-

lista, yleinen pilvipalvelu, koko IT -infran ulkoistaminen tai sovelluksen hankinta SaaS-palveluna (Software as a Service), jolloin palveluun sisältyy IT-infran lisäk-si vastuu sovelluksen käytettävyydestä ja käyttötuesta.

Alustaa pohdittaessa hyvän kumppanin valinta on avainasemassa. Oikeaan osu-neesta valinnasta voi olla korvaamaton hyöty, koska hyvä kumppani osaa koke-mukseen pohjautuen valaista asiaa eri nä-kökulmista ja nostaa esille myös eri vaih-toehtojen riskitekijät.

Alustaan liittyviä ratkaisuja tehtäessä kus-tannuksilla on toki merkityksensä, mutta liiketoiminnan riskien näkökulmasta on välttämätöntä pohtia ennen kaikkea käy-tettävyyttä, suorituskykyä, toimintavar-muutta ja tietoturvaa. Hyvä ratkaisu koos-tuu lukuisista tekijöistä, ja virheellisillä valinnoilla voi pahimmillaan olla koko liiketoimintaa halvaannuttavat seurauk-set.

6

IntegraatiotLähes poikkeuksetta uusi ERP istutetaan sellaiseen ympäristöön, jossa on jo val-miiksi yksi tai useampi muu tietojärjes-telmä, ja tietojen pitää liikkua sujuvasti järjestelmästä toiseen. Hyvänä tavoitteena on pitää järjestelmien lukumäärä mahdol-lisimman pienenä. Toisaalta ei ole yhtä oikeaa tai väärää vastausta siihen, pitäisi-kö ERP:n sisältää kaikki tarpeellinen, vai onko useista toisiinsa integroiduista jär-jestelmistä koostuva kokonaisuus parem-pi. Asiaa kannattaa tarkastella tapauskoh-taisesti. Tärkeämpää on huolehtia siitä, että sama tieto tallennetaan vain kerran, ja että on yhteisesti sovittu, missä tämä tieto (master data) sijaitsee.

Integraatioista puhuttaessa on myös hyvä pohtia sitä, onko ERP-hankinnan yhtey-dessä tarkoituksenmukaista laajentaa yrityksen järjestelmien liittämistä sidos-ryhmien järjestelmiin. Näitä tahoja voivat olla esimerkiksi asiakkaat, toimittajat, kul-jetusliikkeet tai eri viranomaiset.

KUMPPANIVALINTAHyvän kumppanin löytäminen on ERP-projektin kokoisessa hankkeessa

aina tärkeää, mutta sen tärkeys korostuu entisestään, kun yritys on tekemässä pelkkää ERP-järjestelmän vaihtamista suuremman kehitysloikan.

ERP-hankintaprojekti on aina vaativa ja iso ponnistus, mutta jos kokonaisuuteen sisältyy lähinnä integraatioita yrityksen olemassa oleviin järjestelmiin, kyseessä on ns. normaali toimitusprojekti, jota projektipäällikkö hallinnoi ERP-lähtöi-sesti, integraatiot mukaan lukien.

Usein tarpeet johtavat radikaalimpaan prosesseja ja järjestelmiä koskevaan uu-distukseen, jossa vaihdetaan merkittävä osa operatiivisista tietojärjestelmistä. Tällaisessa tilanteessa – riippumatta sii-tä, tulevatko kaikki uudet ratkaisut yh-deltä vai useammalta toimittajalta – on hyvä ottaa resurssiksi erillinen hanke-päällikkö, joka keskittyy kokonaisuuden ja eri ratkaisujen välisten integraatioi-den suunnitteluun ja hallintaan.

Hanketta valmisteltaessa ja suunnitelta-essa olisi hyvä ottaa huomioon seuraa-via asioita:

Yhden luukun periaate Kun valmistellaan samanaikaisesti use-an ratkaisun vaihtoa, kannattaa mini-moida toimittajien lukumäärä. Yhden kumppanin käyttö helpottaa projektin hallinnointia ja seurantaa. Lisäksi se vä-hentää odottamattomien kustannusten riskiä, koska yhden kumppanin vasta-tessa kokonaisuudesta projektin yksi-tyiskohtien ja riippuvuussuhteiden vas-tuu on enemmän tämän harteilla.

Ainoana potentiaalisena haittapuolena yhden kumppanin mallissa on korostu-nut riippuvuus tästä yhdestä kumppa-nista. Useimmiten tiiviin kumppanuu-den edut ovat kuitenkin potentiaalisia haittoja suuremmat.

ERP-kumppanin koko ja sisäinen yhteis-työ – suuret, pienet ja sopivat toimittajatAsiakaskokemusten mukaan projek-teissa on melko usein aiheuttanut haasteita asiakkaan ja toimittajan koon epäsuhta. Joskus kumppani on ollut liian suuri asiakkaan tai projektin ko-koon nähden. Asiakas on kokenut, että projekti ei ole ollut kumppanille tarpeeksi merkittävä, ja se on jäänyt

7

kumppanin muiden projektien jalkoi-hin. Joskus taas kumppani on ollut liian pieni tai projekti liian suuri toimitusky-kyyn nähden, eikä kumppani ole kyen-nyt lisäämään resursseja tai hakemaan apua verkostostaan.

Hyvänä tavoitteena on löytää ERP- kumppanikandidaattien joukosta sopi-van kokoinen toimija, jolla on riittävät resurssit, ja jolle hanke on kokonsa puo-lesta merkityksellinen.

Henkilökemiat hankkeen yhteisessä projektiryhmässä Hankkeisssa tuotetaan kymmeniä sivu-ja sopimustekstiä, vaihdetaan lukuisia sähköposteja ja hierotaan muotoseikko-ja tarjous- ja sopimusvaiheissa. Silti mil-joonaluokan hankkeet ovat useimmiten enintään tusinan ihmisen harteilla, mo-lempien osapuolten edustajat huomi-oiden. Nämä ihmiset viettävät yhdessä kuukausia, iltoja ja joskus myös viikon-loppuja, samalla kun kantavat yhdessä sopimuspykäliin kirjattua vastuuta.

Kaikki projektit ovat henkilösidonnaisia, joten hankkeen onnistumisen kannalta

olisi viisasta tutustuttaa siihen osallis-tuvat ihmiset toisiinsa ja varmistaa, että yhteinen tiimi koostuu joukkuepelaajis-ta. Projektin alkujärjestäytymisen yhtey-dessä ei ole hassumpi ajatus kokoontua vapaamuotoisesti yhteen molempien projektiryhmien kanssa, esimerkiksi kei-lauksen tai illallisen merkeissä.

Hankkeen myynti ja osto ovat tasapainoiluaYhteistyössä toteutettavasta hankkeesta pitäisi aina olla hyötyä molemmille osa-puolille. Tasapainoon vaikuttavat osa-puolten väliset valtasuhteet ja kokoero. Asiakkaan on vaikeampaa saada onnis-tunutta toimitusta, mikäli toimittaja sanelee sopimusehdot ja projektikäytän-nöt vakiotoimituksensa mukaisesti. Mi-käli toimittaja ei ole valmis joustamaan neuvotteluissa, etenkään kun kyseessä on liiketoimintakriittinen ERP-projekti, on perusteltua kysyä, onko asiakas to-della saamassa tarvitsemansa ratkaisun.

Toisaalta joustavuuteen ei ole mahdol-lisuutta, mikäli toimittaja ei pääse kun-nolliseen dialogiin asiakkaan kanssa tarjouskilpailun aikana, ja määrääväksi

valintakriteeriksi on määritelty hinta, jota neuvotteluissa vielä puristetaan alas keinolla millä hyvänsä.

Toiminnanohjaushanketta ei voi tii-vistää aukottomasti Excel-lomakkeen vaatimusmäärittelyyn, ja muita huo-mattavasti halvempi tarjous ei toden-näköisesti sisällä samaa laajuutta ja toimitusvarmuutta kuin maltillisesti tehdyt tarjoukset. Toimittaja, joka lupaa asiakkaan tarpeet täydellisesti täyttävää järjestelmää kiinteään hintaan, ei toden-näköisesti ole ymmärtänyt, mitä asiakas haluaa. Tällaisille toimituksille ei voi kuin ennustaa vaikeuksia.

8

4 TOTEUTUSVAIHE

Toteutusvaiheessa korostuu valitun kumppanin ja asiakkaan välinen yhteis-työ.

Tähänkin vaiheeseen liittyy riskejä, jot-ka on syytä huomioida.

HANKKEEN MÄÄRITTELYSSÄ EPÄONNISTUTAANJos et tiedä, mitä tahdot, konsultti kyllä tietää...mutta lopputulos voi olla jotain muuta kuin mitä organisaatiosi oikeasti tarvitsee.

Ensimmäinen askel kohti onnistunutta lopputulosta on se, että yrityksessä on selvästi määritelty tarpeet ja tavoitteet, ja ne mukailevat yrityksen visiota, stra-tegiaa ja prosesseja. Yksinkertaistaen: tunnet itse parhaiten oman organisaa-tiosi ja sen toiminnan - siksi sinulla on parhaat edellytykset tietää, mitä yrityk-sesi tarvitsee.

Konsultti voi tuoda omia näkemyksi-ään määrittelyyn ja toimia herättelijänä. Hänellä voi olla myös työkaluja, joilla määrittely sujuu hallitummin. Tällaisia mahdollisuuksia kannattaa harkita, jos

tuntuu siltä, että omaa osaamista ei ole riittävästi.

AIKATAULU JA BUDJETTI YLITTYVÄTAikataulun ja budjetin ylittyminen ERP-hankkeissa on hyvin yleistä, mutta sellainen ajattelu, että näin tulee tapah-tumaan, ei ole tarpeen.

Miksi sitten on niin yleistä, että aika-taulu ja/tai budjetti ylittyvät? Tai toisin päin: miten voisimme kaikin tavoin var-mistaa, että näin ei tulisi käymään? Täs-sä muutamia avainasioita:

• tavoitteet ovat selvillä• määrittelyt ovat linjassa tavoitteiden

kanssa • vaiheistetaan hanke - ei tehdä yritetä

tehdä kaikkea kerralla valmiiksi• pidetään päätöksistä kiinni • projektin läpivienti on suunniteltu

realistiseksi resurssien (raha, aikatau-lu ja ihmiset) suhteen

• projektin muutoshallinta toimii - jo-kaisessa projektissa joudutaan teke-mään korjausliikkeitä, mikä on usein myös perusteltua, mutta muutokset tehdään tietoisesti ja hallitusti.

9

LIIKETOIMINTA VAARANTUU HANKKEEN VUOKSIERP-hanke toteutetaan varmasti poik-keuksetta liikkuvassa junassa, vaikka olisi toki herkullista ajatella, että pidet-täisiin taukoa bisneksen teosta ja kes-kityttäisiin täysillä vain ja ainoastaan ERP-hankkeeseen.

Lähtevätkö laskut asiakkaille? Miten muut hankkeet etenevät? Kysymykset ovat relevantteja ja kannattaakin pitää huolta siitä, että normaali liiketoiminta ei kärsi hankkeen takia. Ellet varta vasten palkkaa uusia ihmisiä, tähänkään hank-keeseen ei nimittäin taida olla tarjolla sellaisia henkilöitä, joilla ei olisi mitään muuta tekemistä seuraavaan vuoteen.

TOTEUTUKSEN SEURANTA JA MITTAROINTI UNOHTUUToteutusvaihe on luonnollisesti kriitti-nen projektin onnistumisen kannalta. Siksi on olennaista, että projekti- ja oh-jausryhmät pysyvät jatkuvasti kartalla etenemisestä. Toteutusvaiheessa asioita kannattaa mitata kahdella tasolla: koko hankkeen etenemisen tasolla sekä pro-jektiryhmän tasolla.

Vain seuraamalla projektin etenemistä ja puuttumalla mahdollisiin epäkohtiin ohjaus- ja projektiryhmät voivat varmis-taa sen, että hanke etenee suunnitellusti kohti asetettua maalia. Miten ja millai-silla mittareilla seurantaa kannattaa teh-dä?

HankemittaristoHankemittaristo kertoo, miten koko-naisuus etenee. Seurantaa kannattaa toteuttaa riittävällä tarkkuudella käy-tännön etenemiseen keskittyen, mutta tietenkin myös laajemmin kokonaisku-van kannalta. Esimerkiksi viikkoraportti kertoo edistymisestä ja mahdollisista haasteista, jotka hidastavat projektia tai vaikuttavat muuten sen etenemiseen.

Vastaavasti ylätason seurantaa voidaan tehdä esimerkiksi kuukausittain: missä menemme aikataulun ja resurssien suh-teen? Onko lähitulevaisuudessa tiedossa kriittisiä riskejä, joiden toteutuminen uhkaa hankkeen etenemistä?

Näiden lisäksi voidaan toteuttaa erilai-sia väliaikaisia täsmämittaristoja. Hyvä esimerkki tällaisesta väliaikaisesta täs-

mämittaristosta on testausvaiheessa ha-vaittujen ongelmien seurantamittaristo.

Pelkkä mittaaminen ei tietenkään riitä, vaan hyötyjä saavutetaan vain analy-soimalla tilannetta ja suorittamalla tar-vittaessa korjaavia toimenpiteitä. Jos osapuolet ovat esimerkiksi tietoisia ai-katauluhaasteista, täytyy asiaan puuttua korjaavin toimenpitein.

Huolehdi, että sekä projekti- että ohjaus-ryhmä käyttävät riittävästi aikaa raport-tien läpikäymiseen ja mahdollisiin epä-kohtiin puuttumiseen. Vain korjaavat toimenpiteet tekevät työlään raportoin-nin sen vaatiman vaivan arvoiseksi.

Projektiryhmän mittaristoProjektiryhmä on totuuden torvi. He tekevät joka päivä työtä projektin onnis-tumisen eteen. Siksi heidän tuntemuksi-aan kannattaa seurata tarkalla korvalla. Säännöllinen kysely on kätevä työkalu tämän toteuttamiseen. Tarkastelussa ei ole ainoastaan projektin virallinen ete-neminen, vaan myös projektiryhmän tuntemukset omasta jaksamisesta. Avoi-met kysymykset antavat usein enem-

män kuin pelkät rasti ruutuun -vaihto-ehdot.

Jatkuvalla seurannalla ja välittömillä ohjausliikkeillä ohjausryhmä voi helpot-taa olennaisesti projektiryhmän työtä ja siten lisätä onnistumisen mahdollisuuk-sia.

10

Työ ei lopu siihen, kun uusi ERP ote-taan tuotantokäyttöön, vaan siitä alkaa ajallisesti pisin kehitysaika. Suuri osa liiketoimintahyödyistä realisoituu vasta jatkokehitysvaiheissa.

Jatkokehitystä tekemällä voidaan myös välttää tilanne, jossa uuden ratkaisun rinnalle alkaa syntyä ulkopuolisia var-joprosesseja esim. Exceleiden tukema-na. Nämä varjoprosessit johtavat usein ajan kanssa ERP-toteutuksessa tavoitel-tujen hyötyjen totaaliseen rapautumi-seen.

JÄÄT YKSIN UUDEN JÄRJESTELMÄN KANSSAVaikka valittu kumppani tarjoaisi hyvää palvelua myös varsinaisen käyttöönot-toprojektin jälkeen, on hyvä muistaa, että on organisaatiosi vastuulla huoleh-tia siitä, että järjestelmää hyödynnetään jokapäiväisessä toiminnassa ja käyttö tapahtuu annettujen ohjeiden ja saadun koulutuksen mukaisesti.

Hyvä kumppani toimii herättelijänä ja on aktiivisesti yhteydessä loppukäyttä-jään varmistaakseen, että järjestelmän

5 KÄYTTÖ JA JATKOKEHITYS

käyttö sujuu suunnitelmien mukaisesti. Halutessasi kumppani voi tarjota käyt-töösi palvelupäällikön, jonka tehtävänä on proaktiivisesti huolehtia siitä, että or-ganisaatiosi ei jää yksin uuden ERP-jär-jestelmän kanssa.

Jo ERP:n hankintavaiheessa kannat-taa varmistaa, että valittava kumppani ja hankittava järjestelmä ovat sellaisia, joiden kanssa tulevaisuus on turvattu. Tutustu siis huolella sekä ehdokkaisiin että tarjolla oleviin ratkaisuihin.

KEHITYS PYSÄHTYYERP:n tuotantokäyttö aloittaa uuden vaiheen yrityksen toiminnassa. Hätäi-simmät alkavat välittömästi kyselemään uuden järjestelmän mukanaan tuomia hyötyjä. Samalla mielensäpahoittajat vertaavat uutta järjestelmää vanhaan, joka oli niiiin paljon parempi.

Rankan projektin jälkeen on lupa hen-gähtää hetki, mutta hyvin pian on syytä katsoa tulevaan ja valmistautua jatko-kehitysvaiheeseen. Kuten aiemmin to-dettiin, suuri osa liiketoimintahyödyistä saavutetaan vasta jatkokehitysvaiheessa.

ERP-projekti vaiheistetaan usein niin, että ensimmäisessä vaiheessa uudiste-taan perustoiminnot, ja jatkokehitysvai-heessa keskitytään toimintoihin, jotka tuottavat yritykselle lisäarvoa ja kilpai-luetua.

Liiketoiminnan muutokset ovat jatku-via. Jatkokehityksestä huolehtiminen yhdessä kumppanin kanssa takaa sen, että uusi ERP ei ole kehityksen jarruna jo pian projektin jälkeen.

11

6 HUOLEHDI NÄISTÄ - 9 TAPAA KESYTTÄÄ RISKI

Tällä sivulla on tiivistettynä tämän oppaan sisältö kymmenen kohdan tarkistuslistaan. Kun huomioit nämä, ERP-hankintasi onnistuu huomattavasti todennäköisemmin:

HANKINTAVAIHE

Selkeä nykytilanne- ja tulevaisuuskuva.Nykytilanne ja toimintatavat sekä tule-vaisuuden tahtotila ja prioriteetit on ku-vattu selvästi ja ymmärrettävällä tavalla.

Riittävät resurssit. Riittävä määrä avainresursseja on kiin-nitettävissä ERP-toteutukseen.

Johdon tuki.Tukeeko johto varmasti ERP-projektian-ne? Istuuko hankkeen omistaja johto-ryhmässä? Onko ohjausryhmä johtoryh-mätasoinen?

Business case.Huolehdi siitä, että suunnitelma on puettu selkeään numeromuotoon. Ta-voiteltavat edut ja tarvittavat investoin-nit tunnistettu, ja laskelma osoittaa, että projektille on selkeät liiketoiminnalliset perusteet.

TOTEUTUSVAIHE

Selkeä projektisuunnitelma.Hyvin dokumentoitu ja jatkuvasti ajan tasalla pidettävä projektisuunnitelma on onnistumisen ehdoton edellytys. Toteu-tus on selkeästi vaiheistettu.

Suunnitelmallinen seuranta. Oikeaoppista ERP-toteutusta seurataan selkeillä mittaristoilla sekä hankkeen etenemisen että projektiryhmän onnis-tumisen kannalta. Seurantaa ei tehdä pelkän seurannan vuoksi, vaan epäkoh-tiin puututaan.

Muutoshallinta.Toimiva muutoshallinta varmistaa, että projekti pysyy sovitussa laajuudessa ja toimitaan suunnitellun mukaisesti. Pro-jektissa on mukana riittävä päätösvalta ja ymmärrys päätettyjen muutosten vai-kutuksista.

KÄYTTÖ JA JATKOKEHITYS

Tukiorganisaatio kuntoon.Pääkäyttäjä ja toimittajan tukiorganisaa-tio toimivat hyvässä yhteisymmärryk-sessä. Loppukäyttäjät saavat tarvittaessa tukea.

Kehitys etenee.Kehitysorganisaatio on olemassa. Tun-nistamme kehitysalueet. Kehitys-road-map on olemassa.

12

Uuden ERP-järjestelmän hankinta he-rättää organisaatiossa yleensä suunnil-leen yhtä vähän intohimoja kuin juuri-hoito. Jos uuden ERP:n tarpeellisuus ja suoranainen välttämättömyys kuitenkin tiedostetaan, ollaan hyvällä tiellä. On-gelman myöntäminen itselle on ensim-mäinen askel kohti parantumista.

ERP-hankinnan ei tule olla teknolo-giavetoinen, vaan ratkaisuhakuinen liiketoiminnan kehittämisprojekti. Toi-saalta, jos laiva karahtaa karille, ei paljoa lohduta, upottiinko teknologia vai liike-toiminta edellä.

Hankinta vaatii kovaa työtä ja tekemi-seen sitoutumista kaikilla organisaatio-tasoilla. Tässäkin liiketoiminnan kehit-tämisprojektissa johdon tehtävänä on ohjata laivaa kohti määränpäätä.Ja kun karikkoja on näköpiirissä, ne ohi-tetaan hallitusti muutosjohtamisen ruo-ria kääntämällä.

Vaikka tämä opas ei ehkä poistanut sitä suoranaista tuskaa, jota ERP-hankinnan suunnitteleminen monessa saa aikaan, toivon sinun saaneen hyviä vinkkejä

7 LOPUKSI

siihen, miten asiaa kannattaa edistää. Me olemme olemme tietenkin valmii-ta auttamaan kaikissa haasteissa, joita ERP-hankkeesi ympärille muodostuu.

READY FOR TAKE-OFF?MENESTYSTÄ ERP-HANKKEESEESI!

13

Accountor Enterprise Solutions Oy syntyi vuoden 2017 alussa,kun Mepco Oy:n liiketoiminta jaettiin kahteen ydinalueeseen.

Keskitymme 150 ammattilaisemme voimin asiakkaidemme prosessien ymmärtäminen ja niiden kehittäminen globaalien liiketoiminta-alustojen avulla. Accountor Enterprise on johtava Microsoft Dynamics 365- ja NetSuite -asiantuntija sekä Suomessa että kansainvälisesti.

Ydinosaamisalueeseemme kuuluvat myynti, markkinointi ja asiakaspalvelu,toiminnanohjaus, taloudenohjaus, tiedolla johtaminen ja toimintamallien ja liiketoiminnan innovointi. Olemme osa Accountor-ryhmän ohjelmistodivisioonaa, joka koostuu liiketoiminnan ja julkisten palvelujen digitalisointiin keskittyvistä kasvuyrityksistä.

TUTUSTU MEIHIN, OSAAMISEEMME JA

KYMMENIIN ASIAKASTARINOIHIMME:

Accountor Enterprise Solutions

accountor enterprise solutions on osa groupia