Noen kritiske kommentarer til Medarbeiderundersøkelsen i ... · MU viser at nærmeste leder gir handlingsrom ... Politiledere mener i størst grad at målstyringen har ført til:

Noen kritiske kommentarer til

Medarbeiderundersøkelsen i staten

2016

Christin Thea Wathne, forskningsleder

Arbeidsforskningsinstituttet, HiOA

Hvorfor velges medarbeiderundersøkelse?

En arbeidsmiljøundersøkelse er en kartlegging for

utvikling av arbeidsmiljøet og ikke måling av enkeltindivider -

gjøres i samarbeid mellom ledelse, vernetjeneste og

tillitsvalgte: Hvordan har de det og hvordan tar de det?

En medarbeiderundersøkelse er gjerne målinger av

ledere og ansattes motivasjon – som en del av

managementsystemet: Hvordan tar de det?

Presentasjonstittel, Oppdragsgiver, Navn Navnesen, Sted/dato afi.no2

Alle spørsmål positivt formulert:

Ville resultatene blitt litt annerledes dersom

noen spørsmål også ble negativt formulert?


Medarbeiderne har et høyt engasjement for

jobben

MU viser at 81 prosent opplever å bli faglig

utfordret i sitt arbeid, og like mange har gode

muligheter til å utnytte sin kompetanse i jobben

Påstanden «arbeidet jeg utfører har et tydelig

samfunnsnyttig formål» får høyest skår av samtlige

påstander i undersøkelsen, og har en fremgang på

to prosentpoeng fra 2013

Oppgavene er statens gull

I tråd med litteraturen som viser at offentlig

ansatte er indre motiverte mennesker eller

mennesker drevet av «public service motivasjon»:

andre-orienterte og opptatt av å bidra til samfunnet


Ledelse

Direkte og

dialogbasert

påvirkning i relasjonen

mellom den enkelte

leder og ansatte

Kan være styrende

og/eller støttende

lederstil

Styring

Påvirkning gjennom

formaliserte

styringsinstrumenter som

instrukser, rapportering,

insentiver og sanksjoner

Kan understøtte arbeidet

eller ikke

Lite fokus på system og mye fokus på individ

I MU er man opptatt av om lederne har en

styrende eller støttende lederstil, men lite opptatt

av hvordan styringen legger betingelser for

arbeidet og hvorvidt styringen understøtter

arbeidet eller ikke


Historisk utvikling styring og ledelse

Etterkrigstiden: mot styring

sterk tro på planlegging og makrostyring av

samfunn, virksomheter og individer.

Fra slutten av 1970-tallet: mot ledelse

Fra 2000: mot styring

Styringsvirkemidler: mål- og resultatstyring,

virksomhetsplanlegging, budsjettdisiplin, mm


Fire fokusområder i lederskapet som kan

skape spenninger

(Plattform for ledelse i staten 2008/09: 15)

1) mål, resultater og brukerretting,

2) samarbeid og samordning,

3) kompetanse, læring og utvikling

4) medbestemmelse og medvirkning


Ledelse og myk HR

Ansatte er umotiverte og late,

eller selvsentrerte

opportunister

De er ytre motiverte: trenger

ytre belønning

Virkemidler: kontroll eller

prestasjonsbelønning

Statens lederplattform:

Målstyring

Styring og hard HR

Ansatte liker jobben sin og vil

gjerne utvikle sine ferdigheter

De er indre motiverte, andre

orientert, opptatt av mening

Virkemidler: styrke relasjonen

mellom ansatte og ledere

Statens lederplattform:

Samarbeid, utvikling og

medbestemmelse og

medvirkning

Medbestemmelse er

representativt og

ivaretas gjennom

tillitsvalgte og

strukturerte

møtepunkter mellom

arbeidsgiver og

fagforeningene

Medvirkning ivaretas

direkte av avdelingenes

ledere og ansatte hvor

medarbeiderne selv

medvirker i utformingen

av de beslutninger som

berører

arbeidssituasjonen



Medbestemmelse: kollektive

organisatoriske betingelser

Medvirkning:

individuell utforming

I MU konkluderer det med at

gjennomføringsevnen må styrkes gjennom

tydeleig tilbakemelding og resultatoppfølging

Hvorfor snakker man ikke om utfordringene

med styring?

Styringssystemene legger betingelser for

oppgaveløsningen og ledelse


Medbestemmelse er redusert til medvirkning: to

spørsmål om de som enkeltindivid har kunnet

påvirke endringsprosess og arbeidsoppgaver

Tillitsvalgte og verneombud burde ha blitt skilt ut

som egen kategori og stilt særskilte spørsmål om

partssamarbeidet:

Blir de involvert i god tid før beslutninger fattes?

Har de innflytelse på arbeidets rammebetingelser som

mål, ressurser osv.?


MU viser at nærmeste leder gir handlingsrom

Autonomi er viktig for jobbengasjementet, men er ikke nok

alene

Parallell utvikling av selvledelse og standardisering

Arbeid med høy autonomi betyr ikke nødvendigvis at

ansatte har stor innflytelse i eller på arbeidet

Standardiseringen skaper en fjernstyring av hvordan

arbeidet skal utføres og hva nytt som skal læres

Målstyring kan i praksis fungere som en form for

standardisering av hvilke oppgaver fagpersonen skal

vektlegge


Mål- og resultatstyring: er sentralt

styringsvirkemiddel

«Å sette mål for hva virksomheten skal oppnå, å

måle resultater og sammenligne dem med målene,

og bruke denne informasjonen til styring, kontroll

og læring for å utvikle og forbedre virksomheten»

(Senter for statlig økonomistyring) 12/2010: 9).

30. mai 2016

Leder-

forankring og

dialog

Steg 1

Overordnet mål

og strategi

Steg 2

Styringsparametere

Steg 3

Resultatmåling og

vurdering

Steg 1

Læring og

forbedring

Prosesser i mål og

resultatstyringen

Læring – den blinde flekken?

Undersøkelsen viser at kun 57 prosent er enige

eller helt enige i at virksomheten har stor grad av

åpenhet

Kun 55 prosent opplever at de kan varsle om

kritikkverdige forhold

30. mai 2016

30. mai 2016

Leder-

forankring og

dialog

Steg 1

Overordnet mål

og strategi

Steg 2

Styringsparametere

Steg 3

Resultatmåling og

vurdering

Steg 1

Læring og

forbedring

Undersøkelsen viser at toppleder er vesentlig mer fornøyd med

endringsprosessene enn noen andre i virksomhetene.

Hvilke markører for suksess ser de på?


Er det stor autonomi for fagpersoner som gir

målforskyvninger? Dvs. at organisasjonens mål vris

mot andre områder enn opprinnelig planlagt

”Stor grad av autonomi koblet med fravær av

tilbakemeldinger kan føre til målforskyvning og

praksis som ikke understøtter virksomhetens

viktigste prioriteringer”

Forskningslitteraturen viser at det er

målingssystemene som fører til målforskyvning


Handlingsrom skaper ledere – ikke kun

administratorer

De som opplever at styringen ikke er for detaljert

mener de får mer handlingsrom og

medvirkningsmuligheter

Oftere samsvar mellom overordnede mål og

prioriterte oppgaver dersom styringen fra

overordnet virksomheter ikke er for detaljert

Handlingsrom kan gi fagmiljøet mulighet til å

”oversette” eller operasjonalisere føringene


Medarbeiderne har skåret sin nærmeste leder

relativt lavt på om leder tar tak i problemer

Dette kan handle om at det å håndtere

uforutsigbarhet (wicked problems) krever ledelse

fremfor management (håndterer forhold som man

har sett tidligere)(Grint 2010).


Wicked proplems

Brikke eller aktør?

Statsansatte opplever i liten grad at endringer har

gitt økt resultatoppnåelse

eller at endringsprosessene har gitt nye

utviklingsmuligheter

Medvirkningsmuligheter synes å være

avgjørende i vurderingen av hvorvidt endring er

positivt: 38 prosent er enig eller helt enig i at de

har fått medvirke i endringsprosesser


Aktør fremfor brikke

Undersøkelsen viser at de medarbeiderne som

opplever at endringsprosesser har bidratt til bedre

resultatoppnåelse også svarer at:

Man er flinke til spille hverandre gode

Man er flinke til å dele kompetanse

Nærmeste leder legger til rette for godt samarbeid


Å bli endret eller å endre

Forskjellen mellom ledere og medarbeidere er

størst innen temaområdene endringsprosesser og

samspill og medvirkning

Ledere er tettere på endringsprosessene og

opplever å ha større påvirkning på prosessene

enn medarbeiderne


Betydningen av å være aktør kontra brikke

Politiledere mener i størst grad at målstyringen har ført til:

At rapporteringen har økt

En økning i unyttig ressursbruk

Flere kontrollrutiner og merarbeid

Mer detaljkontroll fra ledelsens side

30. mai 2016

49,3

22,725,7

2,3

58,9

23,0

14,3

3,9

62,1

21,3

8,97,6

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

100,0

Helt/litt uenig Verken eller Helt/litt enig Ikke aktuelt/vet ikke

Mål- og resultatstyringssystemet motiverer meg i arbeidet. **(%)

Leder med personalansvar (N=428)

Leder uten personalansvar (N=435)

Ikke leder (N=1364)

Men politiledere motiveres likevel mest av målstyringssystemet – hvorfor?

Medvirkning: Personalledere har deltatt mest i

virksomhetsplanen

16,6

7,5

74,5

1,4

28,5

11,8

54,6

5,1

44,2

13,2

26,5

16,1

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

100,0


Jeg har vært involvert i utviklingen av min enhets virksomhetsplan. ** (%)



Ikke leder (N=1361)

MU viser at medarbeiderne er delvis fornøyde

med hvordan toppleder legger til rette for gode

beslutningsprosesser – sterk samvariasjon med

opplevd gjennomføringsevne

Styring uten medbestemmelse og medvirkning

kan:

oppleves som kontroll

oppleves urettferdig

skape mistillit og fortrenge motivasjon

Motsatt kan styring som understøtter arbeidet fungere

motiverende og bidra til lojalitet både til systemet og

ledelsen

58 prosent er enig eller helt enig i påstanden ”I

min enhet blir medarbeiderne rettferdig behandlet”

Opplevelsen av rettferdig behandling har sterke

samvariasjoner med både engasjement og

opplevd gjennomføringsevne

Er urettferdigheten bygget inn i systemet (hva

som måles og belønnes) eller er den

personavhengig?


Medarbeiderne har et høyt engasjement for

jobben og oppgavene er statens gull, så også i

politiet

Men kastes gullet over bord?

3,5 3,5

92,9

3,5 3,3

92,9

,2

3,4 3,7

92,6

,30,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

100,0


Politiets viktigste kjerneoppgave er å hjelpe og bistå publikum når de trenger det. (%)



Ikke leder (N=1342)

Når politiet ikke får lov til å gjøre det de oppfatter

som sitt samfunnsoppdrag daler motivasjonen:

3 av 4 politiansatte må avvise publikum de mener

trenger hjelp fra 1 til flere ganger i uken

Politiet opplever det å avvise publikum som mer

belastende enn å dra på væpnet oppdrag

Flertallet av lederne i MU mener motivasjon og

engasjement hos medarbeidere er en

ledelsesutfordring som blir særlig viktig i de

kommende år

Hva kan fremme og hemme motivasjon og

engasjement?


Hva kan fremme motivasjon og engasjement?

1. La ansatte bruke og utvikle fagkompetansen

sin

2. La ansatte brukes sin medbestemmelsesrett i

endringsprosessene:

Utnytt unik kompetanse om hva og hvordan ting bør

organiseres og gjøres. Det skaper forankring,

gjør at resultatet oppleves forståelig, mer

rettferdig og gir mindre behov for implementering


Hva kan hemme motivasjon og engasjement?

1. Øk detaljstyringen med mer måling og kontroll,

sett økonomiske kvantitative parametre fremfor

faglige kvalitative

2. La ekspertene bestemme endringene og sats

på implementering:

Kjøp inn ekspertkompetanse om hva og hvordan ting

bør organiseres og gjøres, skaper

ekspertlegitimitet. Bruk penger på implementering


Hva er det mellomlederne vet?

Øverste leder og ledere i ledergruppen er opptatt

av strategisk styring og ledelse, håndtering av

endrede krav fra innbyggere og næringsliv, samt

etikk og prinsipper for forvaltning

Mellomlederne og ledere på andre nivåer er mer

opptatt av motivasjon og engasjement, samt

kompetanseutvikling i egen enhet og bemanning


Kunsten å balansere ledelse og styring

Lederne må styre styringen og sikre at styringen i

praksis er i henhold til intensjonene:

Ledelsen må stille grunnleggende spørsmål ved

hva man gjør, og måten man løser oppgavene på

Mål, og måle- og evalueringspraksiser må

justeres regelmessig


”(…) dersom gjennomføringsevnen skal økes, bør

statlig lederskap dreies mot å bli mer styrende og

målorientert samtidig som den støttende

lederstilen bevares” (side 88).

Er dette riktig medisin?

Gode beslutningsprosesser har sterk

samvariasjon med opplevd gjennomføringsevne

Kanskje har medbestemmelse ved endring større

effekt for gjennomføringsevnen?


Documents

Noen kritiske kommentarer til Medarbeiderundersøkelsen i ... · MU viser at nærmeste leder gir handlingsrom ... Politiledere mener i størst grad at målstyringen har ført til: