Upload
sara-lustosa-da-costa
View
13
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
O presente estudo teve como objetivo repensar a relação entre sofrimento e trabalho e descobrir se é possível a reconstrução de práticas que possibilitem melhores condições de trabalho. Especialistas da área de gestão de pessoas foram entrevistados e propuseram alternativas favoráveis a um cenário organizacional mais humano. Foi possível verificar que a busca pela humanização nos processos de trabalho não é absoluta, nem antagônica ao capitalismo, apenas contestadora das práticas gerenciais e visa propor uma forma menos ameaçadora à saúde do trabalhador sem entrar em conflito com o objetivo da lucratividade. Essa intenção humanizadora se manifesta através da resistência ao domínio de práticas autoritárias impostas pelo capitalismo e à submissão do trabalhador ante os modelos gerenciais.
Citation preview
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
FGV Management
SARA LUSTOSA DA COSTA
O PARADOXO DA MODERNIDADE
FRENTE À GESTÃO DE PESSOAS
Brasília – DF
2007
SARA LUSTOSA DA COSTA
O PARADOXO DA MODERNIDADE
FRENTE À GESTÃO DE PESSOAS
Monografia apresentada à Fundação Getúlio Vargas – FGV Management, Núcleo de Brasília - DF, como requisito parcial para conclusão do curso MBA em Gestão de Pessoas. Orientadora: Profª. Doutora Maria Eugênia Belczak Costa
Brasília – DF
2007
3
“Este cunho de surpreendente imprevisibilidade é inerente a todo
início e a toda origem. (...) O novo sempre acontece à revelia da
esmagadora força das leis estatísticas e de sua probabilidade que,
para fins práticos e cotidianos, equivale à certeza; assim, o novo
sempre surge sob o disfarce do milagre. O fato de que o homem é
capaz de agir significa que se pode esperar dele o inesperado, que
ele é capaz de realizar o infinitamente improvável”. (Arendt,
1995:190-191)
RESUMO
O presente trabalho discutiu as mudanças no mundo do trabalho fundamentadas na
lógica capitalista onde o trabalhador é o maior afetado das conseqüências desse
paradigma. A organização atua como motivadora de sofrimento contribuindo para
seu adoecimento. O presente estudo teve como objetivo repensar a relação entre
sofrimento e trabalho e descobrir se é possível a reconstrução de práticas que
possibilitem melhores condições de trabalho. Especialistas da área de gestão de
pessoas foram entrevistados e propuseram alternativas favoráveis a um cenário
organizacional mais humano. Foi possível verificar que a busca pela humanização
nos processos de trabalho não é absoluta, nem antagônica ao capitalismo, apenas
contestadora das práticas gerenciais e visa propor uma forma menos ameaçadora à
saúde do trabalhador sem entrar em conflito com o objetivo da lucratividade. Essa
intenção humanizadora se manifesta através da resistência ao domínio de práticas
autoritárias impostas pelo capitalismo e à submissão do trabalhador ante os modelos
gerenciais.
3
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO 4
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 7
METODOLOGIA 37
COMENTÁRIOS DOS ESPECIALISTAS 37
CONSIDERAÇÕES FINAIS 50
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 52
4
APRESENTAÇÃO
As políticas neoliberais, adotadas, tendo como pretexto a globalização,
levaram ao surgimento de novas formas de contratação como o trabalho temporário,
o trabalho em tempo parcial e subcontratações. Esses reflexos da lógica neoliberal
retratam a precarização do emprego e acabam por ampliar o processo de exclusão
do indivíduo do processo produtivo. O trabalho vai se tornando tão rarefeito que,
para sobreviver, as pessoas acabam aceitando qualquer tipo de trabalho, qualquer
tipo de remuneração (FORRESTER, 1997). E segundo Harvey (1993), este grupo
que tem menos segurança no emprego, tende a crescer significativamente.
Como nos demonstram Harvey (1993) e Mota (1998) as relações de trabalho
se modificam em resposta às oscilações de mercado decorrentes do aumento da
competição que diminui a margem de lucros; há a redução da capacidade de
mobilização sindical e o aumento da oferta de mão-de-obra quer oriunda ou não de
inovações tecnológicas.
Qualquer empatia na tentativa de melhorar o bem-estar de seus funcionários
se contrapõe a lucratividade das empresas contemporâneas, uma de suas
premissas verdadeiras e inexoráveis. Tanto o trabalho estruturado em processos
produtivos da administração tradicional quanto a acumulação flexível estão sob o
domínio do capital, visam à produtividade e ao lucro e terminam por contribuir para a
submissão, a exploração e ao controle dos envolvidos nessa relação. Todos se
inserem nessa lógica capitalista que tem como fundamento o lucro e a
competitividade, além, claro da produtividade.
Diversos autores vêm estudando as implicações negativas das modernas
formas de gestão empresarial sobre o modo de ser dos trabalhadores como Dejours
5
(1993) que analisa a relação psíquica existente entre o trabalhador e a situação de
trabalho. Enriquez (1997) e Pagès et al. (1987) discutem a constituição das
organizações como espaço de dominação de subjetividade. Já Abramides e Cabral
(2003) analisam o impacto do regime de acumulação flexível na saúde do
trabalhador e Hopfer e Faria (2006) descrevem a dominação do capitalismo nas
relações de trabalho.
Analisando os antagonismos e a dialética existentes nas relações de trabalho,
o presente estudo tem o intuito de contestar alguns modelos gerenciais vigentes e
propor uma nova visão das relações de trabalho. A adoção de práticas
organizacionais mais humanas, – fundamentadas na valorização das questões
subjetivas dos envolvidos no cenário organizacional, e a oferta de condições de
crescimento pessoal permitem o resgate da dignidade humana usurpada pela
opressão da modernidade.
As condições atuais do mundo do trabalho, trazidas pela mudança de
paradigma, vêm sofrendo profundas transformações que incidem na relação do
homem com o seu trabalho. O presente estudo tem como objetivo delinear as
relações de trabalho emergentes com a economia global, a forma como as pessoas
estão sendo afetadas e as implicações para a gestão de pessoas, apresentando
propostas e alternativas que levem em consideração os aspectos emocionais do
trabalhador.
A primeira parte do trabalho traz uma breve descrição da evolução do
trabalho; em seguida caracterizar-se-ão as relações de trabalho emergentes na
economia global e suas implicações para o trabalhador. Na terceira parte, um
resumido panorama histórico sobre os modelos gerenciais será abordado. Para
6
finalizar, será proposto um novo paradigma para as organizações na tentativa de
diminuir a dicotomia entre trabalho e prazer.
Cabe aqui investigar se a implementação de novas práticas gerenciais que
contribuem para a transformação das relações dos trabalhadores, a partir de ações
gerenciais fundamentadas no respeito pelo indivíduo, caberia frente a esse cenário
de domínio da economia.
“O capitalismo é ainda amplamente considerado, ao menos, por alguns intelectuais, imoral: demasiadamente dedicado a uma adoração vulgar do dinheiro, demasiadamente dependente do interesse próprio e da cobiça, demasiadamente baseado no individualismo hostil”. (EMMOTT, 2006, pg. 195)
O tipo de estudo da presente pesquisa é exploratório. Segundo Malhotra
(2001, p. 105), “é usado em casos nos quais é necessário definir o problema com
maior precisão, identificar cursos relevantes de ação ou obter dados adicionais antes
que se possa desenvolver uma abordagem”.
O instrumento de coleta de dados a ser utilizado é um questionário não
estruturado com questões abertas, realizado por meio de entrevistas com
especialistas no assunto e, aplicado individual e pessoalmente. Para a análise dos
resultados obtidos nas entrevistas utilizar-se-á o método qualitativo. A pesquisa terá
três fases. A primeira refere-se a revisão de literatura sobre o tema para
levantamento de subsídios para a elaboração e aplicação da pesquisa qualitativa, a
segunda fase envolve as entrevistas com especialistas da área de gestão de
pessoas e a última consiste na discussão dos resultados.
Será feita uma pesquisa bibliográfica, com o propósito de identificar as
principais contribuições de autores que analisaram as conseqüências das mudanças
no mundo do trabalho para o trabalhador e a necessidade da adoção do novo
paradigma nas organizações modernas.
7
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA I
EVOLUÇÃO DO TRABALHO
Por milhares de anos, até o advento da indústria, os que ocupavam o alto da
pirâmide social – os aristocratas, os proprietários de terras, e os intelectuais,- não
trabalhavam. “Não era do trabalho que obtinham riqueza e prestígio, mas do nome
da família, da proteção às artes e letras e de rendas” (DE MASI, 2003, pg. 13).
A produtividade e a eficiência entraram em cena a partir de Adam Smith
(1723-1790) com a criação da teoria do valor do trabalho. Para o maior teórico dessa
nova economia, o trabalho é fonte de toda riqueza. “Essa busca por riqueza
começou a ser legitimada pela ciência moderna antes vista pela fé cristã como um
dos principais pecados” (CARBONE et al, 2006, pg. 24). Em seu livro A riqueza das
nações (1776) Smith decretará definitivamente a “superioridade da indústria sobre a
agricultura, do lucro e da mais-valia sobre a renda, da moeda sobre a troca, do
egoísmo sobre a caridade”. (DE MASI, 2003, pg. 121)
A industrialização foi um momento decisivo na História da Humanidade. Em
cerca de 150 anos, transformou sociedades de camponeses e artesãos,
trabalhadores manuais, em sociedades de maquinistas e guarda-livros. (ROBERTS,
2001, pg. 555).
Karl Marx, crítico da obra de Smith, escrevera que “o trabalho industrial
impõe a uma parte dos operários um trabalho cruel e transforma a outra parte em
máquina” (DE MASI, 2003, pg. 50).
Para Marx o trabalho é a expressão máxima do homem. Nestes termos, ao
trabalhar o homem transforma a natureza e a si, isto é, o homem é tal como se
8
produz (MARX, 1978; Marx e Engels, 1977). Segundo a concepção de HEGEL
(1999) o processo de constituição do sujeito, a transformação que vai da coisa que
nasce ao homem que trabalha é puro sofrimento, expressão de um embate entre
preservação e destruição das consciências.
O trabalho é elemento de subjugação à racionalização econômica e tem como
consequência a alienação do sujeito conforme explica De Masi (2003, pg. 51): “no
seu trabalho ele não se afirma, mas se nega, não se sente satisfeito, mas infeliz, não
desenvolve uma energia livre, física e espiritual, mas definha o seu corpo e destrói o
espírito”. E completa:
“O trabalho na sociedade industrial é uma contorção forçada para que os seres humanos, reduzidos a operários, se submetam a um regime que despersonaliza, reorganiza e usa as suas energias, buscando a renúncia a qualquer autonomia em troca de um salário”. (DE MASI, 2003, pg. 51).
O trabalho apesar de ser fonte de angústia é referência para a auto-estima do
homem moderno. Para muitos sociólogos, apenas quem trabalha consegue
socializar-se, amadurecer, realizar-se. “As pessoas que trabalham, isto é, aquele
bilhão que exerce encargos regularmente remunerados, estão mais garantidas do
que as outras, são mais respeitadas, podem ostentar a profissão no cartão de visita“
(DE MASI, 2003, pg. 13).
Segundo o filósofo alemão Enzensberger (1995) "talvez ainda pior do que
sermos explorados por alguém, é quando não encontramos mais ninguém que
queira nos explorar...". Diante da crueldade do quadro atual que vai da subordinação
do homem ao trabalho à crescente tendência do fim do emprego, o presente estudo
tem como objetivo conciliar o amargo da conjuntura atual com práticas humanizadas
nas relações de trabalho. Segundo a posição do socialismo filantrópico – de Owen a
Fourier e Proudhon – “as condições de trabalho podem ser humanizadas até que ele
se torne uma fonte de alegre socialidade.” (DE MASI, 2003, pg. 130).
9
II
TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO
As grandes transformações ocorridas na segunda metade do século XX
desencadearam uma verdadeira crise de paradigmas. A abertura política e
econômica nos tem levado a um quadro de grandes incertezas, turbulências e a
ausência de garantias.
O século XX, que experimentou o desenvolvimento econômico mais rápido e
difundido da história, também foi um século em que o capitalismo travou uma série
de batalhas consigo mesmo, com suas fraquezas inerentes. Gera riqueza,
produtividade e inovação, mas também insegurança relativa a emprego, moradia,
pensões, previdência, e até à unidade da família. Entre as fraquezas do capitalismo,
a principal é sua inerente instabilidade. O modo como oscila largamente, indo do
crescimento até a depressão e voltando ao crescimento. (EMMOTT, 2006, pg. 28,
29).
Segundo Harvey (1993, p.140) a transformação político-econômica do
capitalismo aponta para a chamada “acumulação flexível”, caracteristicamente
apoiada na “flexibilidade dos processos de trabalho, dos mercados, dos produtos e
dos padrões de consumo”. De acordo com Kovács (2003, pg.33) “a racionalização
flexível constitui uma estratégia desenvolvida pelas empresas para sobreviver ou
vencer na batalha pela competitividade.” A forte concorrência e a instabilidade do
mercado levam a um modelo mais flexível de organização, resultado da combinação
de diversos regimes de emprego numa mesma organização. A acumulação flexível
10
traz como conseqüências: níveis altos de desemprego estrutural, rápida destruição e
reconstrução de habilidades.
Processos como terceirizações, desregulamentações, fusões, privatizações,
reengenharias, enxugamento da máquina administrativa vêm sendo utilizados de
maneira crescente, fragilizando as relações de trabalho e conseqüentemente
acarretando implicações para a dimensão psíquica dos envolvidos. Conforme
Berberoglu (2002), no ambiente organizacional, as experiências sociais e políticas
tomam forma sob o aumento do desemprego estrutural, ganhos salariais modestos
em setores específicos, desqualificação do trabalhador e diminuição do poder
sindical.
De acordo com De Masi (2003, pg.17) o trabalho humano é cada vez mais
suplantado pelas novas tecnologias; os progressos organizacionais obtêm um
número crescente de produtos por um número decrescente de horas trabalhadas; a
globalização atinge bens e serviços em países distantes; as doenças diminuem
reduzindo as substituições; ampliam-se as privatizações, que se traduzem
fatalmente em reduções dos quadros funcionais.
As organizações são pressionadas a alcançarem elevados padrões de
competitividade para garantirem sua sobrevivência e acabam pressionando seus
funcionários a obterem maior produtividade. Os indivíduos coagidos dispõem de
apenas um caminho: a submissão às pressões das esferas financeiras. Para Segnini
(2001) e Kovács (2003) o medo do desemprego e da exclusão coloca os
trabalhadores em uma situação de maior vulnerabilidade social. Ainda segundo
Kovács (2003, pg. 39) “a generalização do emprego precário e a falta de
11
perspectivas para um avanço profissional produzem um ambiente de angústia e
insegurança”.
A população aumenta constantemente assim como o número de pessoas
escolarizadas. O avanço da medicina proporciona o prolongamento da vida e a
diminuição de doenças. Aumentam-se as pretensões de trabalho, mas o número de
postos disponíveis não cresce na mesma proporção. O mercado de trabalho dividido
entre os que procuram emprego e os postos de trabalho reduzidos aflige indivíduos
que são descartados malgrado sua competência profissional. Apesar de confiante,
otimista e liberal, a cultura do século XXI também antecipou uma era mais
pessimista e angustiada. (EMMOTT, 2006, pg. 647).
12
III
PROGRESSO TECNOLÓGICO
Já no seu tempo Aristóteles deixou-se levar pelo sonho da automação total: “Se cada instrumento pudesse realizar sua função sob comando ou, melhor ainda, sozinho, como sozinhos se movimentam os artifícios de Dédalo e como espontaneamente os triângulos de Efistos punham-se ao seu sagrado serviço; se, por exemplo, as lançadeiras dos tecelões tecessem sozinhas, se o arco tocasse a cítara sozinho, então os empresários poderiam ter menos operários e os senhores menos escravos.” (DE MASI, 2003, pg. 14).
Na busca da produtividade, a tecnologia contribuiu para economizar o
trabalho humano e a indústria pôde fornecer produtos e serviços sem o uso de mão-
de-obra do homem. Acreditava-se que a automação deixaria o homem mais livre,
mas o resultado dessa redução do emprego de mão-de-obra foi uma verdadeira
onda de desempregados.
Giddens (2002) refere-se às relações sociais implicadas no uso generalizado
da força material e o maquinário nos processos de produção como um dos eixos
institucionais da modernidade. O capitalismo é um sistema de produção de
mercadorias, que envolve tanto mercados competitivos de produtos quanto a
mercantilização da força de trabalho. “Grande parte dos objetos que estão à nossa
volta é produzido por máquinas e não por homens”. (DE MASI, 2003, pg. 14).
Segundo Toffler (2000), a sociedade atravessou duas grandes ondas: a era
da agricultura, a era industrial e, atualmente, vivenciamos a terceira onda conhecida
como "a era da sociedade da informação". A sociedade informacional aumenta o
grande abismo entre incluídos e excluídos da era digital, as novas tecnologias
contribuem para a eliminação de milhares de pessoas do mercado de trabalho.
Empregados com maior tempo de experiência são substituídos por jovens com maior
13
escolaridade, logo, qualificação e capacitação são sinônimos de empregabilidade no
cenário organizacional.
De acordo com França & Rodrigues (1997), a situação do desemprego pode
ser considerada um forte agente estressor, porque, além das dificuldades
financeiras, reflete sobre a identidade social do indivíduo, construída principalmente
com base em sua inserção no mundo do trabalho.
As configurações atuais do mundo do trabalho requerem trabalhadores com
atualização profissional constante para que a falta dela não os elimine do mercado
de trabalho. Conforme explica Castells (2000) as novas tecnologias exigem novas
qualificações e ocupações técnicas a partir das necessidades do processo produtivo.
O modo de produção capitalista implica relações de exclusão, há menos
espaço para força de trabalho.
O controle sobre o processo de trabalho tem aumentado com as inovações
tecnológicas por incrementar o domínio físico e mental sobre o trabalho e o
trabalhador (Dejours, 1999). Não se pode deixar a tecnologia sobressair ante
desejos e aspirações individuais. É preciso modificar o pensamento vigente para
tornar o trabalho mais prazeroso e menos alienador. Hábitos, mentalidades e
normas não acompanham o progresso tecnológico podendo engessar a estrutura
organizacional.
De Masi (2003) vê a possibilidade de nos liberarmos definitivamente do
trabalho desgastante e de somar as vantagens do bem-estar industrial às vantagens
de que gozavam os homens livres da Grécia antiga: tempo disponível, autonomia,
ócio criativo elevado a arte (DE MASI, 2003, pg. 15). Já Marcuse (1968) propõe a
automação total do trabalho como forma de eliminar o trabalho sacrificante e a
opressão sofrida nesse âmbito da vida humana. "Quanto mais completa for a
14
alienação do trabalho, tanto maior é o potencial de liberdade; a automação total
seria o ponto ótimo". (Marcuse, 1968, p. 144).
15
IV
LIMITES ENTRE TRABALHO E VIDA PESSOAL
A ditadura do trabalho fundamentada em regras, controle e pressão impõem
ao sujeito um ritmo desgastante levando-o à exaustão. O direito do ser humano é
desconsiderado, desprezado e suprimido pela ordem do capitalismo. Os indivíduos
não vivem para satisfazer suas realizações pessoais e sim às necessidades de
terceiros.
“A maioria dos trabalhadores se encontra em poder de estranhos – distribuidores de trabalho, superiores hierárquicos, sindicalistas – que pouco ou nada têm a ver com seu bem-estar e que preferem fazer regredir os próprios subalternos a um estado infantil, em vez de encorajar-lhes a autonomia e a criatividade”. (DE MASI, 2003, pg 42)
O avanço da tecnologia favorece a invasão da privacidade dos indivíduos. Os
meios de comunicação como computadores, telefones celulares, fax, penetram nas
poucas horas livres dos funcionários que precisam mostrar-se eficientes e dispostos
a qualquer custo. Segundo De Masi (2003, pg.36) “a necessidade profissional de
sacrificar o tempo livre à carreira, negligenciando lazer, amores e família” a longo
prazo essa falta de limites entre trabalho e vida pessoal conduzirá a um vazio
levando até mesmo à doenças psicossomáticas.
O trabalho ocupa a maior parte da vida do indivíduo, o lazer e a família
perderam espaço. Abdicar de sua história pessoal é negar a sua subjetividade. A
desconsideração da organização em relação à individualidade do funcionário
desrespeita o seu direito de ser humano. “No trabalho excessivo não se encontram
identidade e socialização, mas embrutecimento, marginalização, conflito e
isolamento” (DE MASI, 2003, pg. 20).
16
De acordo com DEJOURS (1992), o sofrimento mental resulta da organização
do trabalho sob o modo de produção capitalista, designado por divisão e conteúdo
da tarefa, relações de poder e responsabilidade. O controle de horários dos
funcionários retrata perfeitamente essa relação de poder explicitada no contrato de
trabalho. Esse caráter manipulador faz-nos contestar as reais necessidades da
empresa. O controle desempenhado pelas organizações tem como objetivo manter a
pessoa apenas pela presença física ou por produtividade?
Conforme De Masi (2003, pg. 36), “quando se chega ao ‘finalmente’, a grande
maioria dos entrevistados acaba reconhecendo que cinco a seis horas por dia
bastariam para desempenhar todas as atividades rotineiras. Todo o resto é teatro.” O
indivíduo submetido às regras empresariais fica sobrecarregado psiquicamente. Já
“o indivíduo responsável tem mais criatividade sem sofrer pressão e administra bem
seu tempo” (KWASNICKA, 2006, pg.76). Sob o regime de horário flexível, o
empregado assume a responsabilidade de completar a tarefa e aumenta o
sentimento pessoal de alto valor. “Esse sistema é condizente com o ponto de vista
de que o indivíduo é pago para produzir, e não para estar em seu posto de trabalho
por um período de tempo” (KWASNICKA, 2006, pg. 76.) Essa maneira manipuladora
e instrumental do ser humano suprime a sua dignidade.
17
V
IMPLICAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO CAPITALISTA
Segundo Hopfer e Faria (2006) o ambiente globalizado tem exigido das
empresas agilidade e flexibilidade nas ações gerenciais que acabam refletindo no
plano psicológico dos indivíduos. Ainda para Hopfer e Faria (2006), o capitalismo
origina uma ação coativa da gerência sobre o indivíduo, na medida em que este
precisa se adaptar ao tempo de produção, à cadeia de montagem, à fragmentação
das tarefas e à subordinação à hierarquia patronal. O controle atua como base da
produtividade contribuindo para a exploração no ambiente organizacional. Para Faria
(1987), tal ação de controle não é um mecanismo da administração ou da gestão
capitalista, mas um mecanismo de poder.
“As organizações perceberam que precisam aprimorar suas formas de
controle nas relações de trabalho para garantir uma competitividade internacional”
(AMIN, 1994). As empresas contemporâneas para alcançarem níveis elevados de
produtividade e manterem posição sustentável no cenário global atuam de forma
perversa nas relações de trabalho. Aquele que ocupa cargo gerencial, enquanto
recurso, torna-se também parte do capital, ou seja, um bem que uma vez inserido na
engrenagem do sistema, nada o diferencia dos serviços ou artefatos que ali são
produzidos e comercializados (BRANT, 1996). Para Braverman (1980), não apenas
o capital é propriedade do capitalista, mas o próprio trabalho tornou-se parte do
capital.
Para a organização do capitalismo, Braverman (1980) afirma que o controle é
o conceito fundamental de todos os sistemas gerenciais. Nesse sentido, a
organização precisa reinventar periodicamente os seus sistemas de trabalho para
18
sustentar a dominação nas relações de produção (FARIA, 2002). As relações de
poder nas dimensões humanas e os mecanismos de controle social nos processos do
trabalho se articulam de acordo com o modo capitalista de produção, constituindo uma
experiência subjetiva que implica prejuízos emocionais para as pessoas envolvidas no
processo de trabalho.
“O trabalho que nelas se desenvolve, na verdade, é um paraíso criativo para poucos e um castigo penoso, nocivo, banal, repetitivo e competitivo para muitos. Para outros, ainda – os desempregados, cada vez mais numerosos – é apenas uma aspiração frustrada”. (DE MASI, 2003, pg. 41).
Freire (1998) destaca que, através de todas essas formas de dominação, há a
agressão à saúde biopsíquica do trabalhador, atingindo sua capacidade sócio-
política de enfrentamento às diferentes perdas de suas conquistas sociais e para
Rebouças (1989) mais grave ainda do que estas estratégias de controle externo é a
incorporação dessas regras pelo próprio trabalhador, que passa a reprimir aquelas
manifestações e expressões que o corpo na sua individualidade anseia por
exteriorizar. É o cenário normótico ao qual se refere Crema (1995) composto de
organizações e pessoas que se adaptam a um contexto dominantemente mórbido e
que, com o seu conformismo e inércia, acabam realimentando o sistema enfermo,
mantendo o status quo.
De acordo com De Masi (2003) a situação é fruto inconsciente da ignorância,
da força do hábito, do masoquismo de quem se submete ao poder; é resultado
intencional da mediocridade, da perfídia, da resistência às mudanças e do sadismo
de quem exerce o poder. Assim, o que se vê nas organizações, são verdadeiros
palcos de opressão e da desqualificação da afetividade (ANDRADE e RIELLI, 2006:
p. 4).
19
As tentativas organizacionais de desenvolver estratégias diferenciadas ficam
presas ao capitalismo que busca exclusivamente o aumento da produtividade a
partir das novas técnicas de racionalização da produção e acabam por dominar o
trabalhador. O ideal fordista-taylorista baseado em relações repressivas ainda
predomina no contexto organizacional excluindo qualquer tentativa mais humanista
nas relações de trabalho.
De Masi (2003, pg.44) conclui “é preciso, portanto, liberar as empresas da
mordida do medo. É preciso fazê-lo o mais cedo possível: pela qualidade de vida
dos trabalhadores, em todos os níveis, e pela qualidade da nossa democracia que
se constrói no dia-a-dia”.
20
VI
SOFRIMENTO NO TRABALHO
Nenhuma atenção tem sido dada à saúde do trabalhador, os prejuízos
causados pela organização do trabalho são inúmeros e responsáveis pelo
sofrimento psíquico do indivíduo. Os fatores biopsicossociais foram relegados. O
caráter patogênico do local de trabalho traduz-se na expressão do sofrimento
psíquico. É preciso entender o contexto psicológico. Conforme Codo (1997) o
sofrimento psíquico e a doença mental ocorrem quando e apenas quando, afeta
esferas da nossa vida que são significativas, geradoras e transformadoras de
significado.
O trabalho está diretamente ligado ao processo saúde-doença por colocar o
indivíduo em uma posição que o força a ser dependente, subordinado e submisso
tornando o relacionamento homem-trabalho inconsistente com a personalidade de
algumas pessoas. “As pessoas são postas em situações completamente opostas ao
desenvolvimento de sua personalidade” (KWASNICKA, 2006, pg.240).
Para Enriquez (1999), a busca do sucesso implica a existência e aceitação de
um ambiente de competição entre empresas e entre sujeitos envolvidos no processo
organizacional. E para (Morgan, 1996) o clima de competição interna cria processos
conscientes e inconscientes, que mantêm os indivíduos presos à idéia de sucesso,
podendo transformar a organização numa prisão psíquica. Indivíduos que enfrentam
com maiores condições internas as pressões, exigências e indefinições sobrevivem.
Já outros, menos preparados, padecem.
A Revolução Industrial marcada pela especialização priva o indivíduo da
oportunidade de mostrar iniciativa ou originalidade além de trazer muitas
21
desvantagens: “o tédio e a perda do sentido da importância individual, da realização
e do orgulho pelo trabalho” (KWASNICKA, 2006, pg. 39). A apatia contamina o
espaço organizacional quando o indivíduo não aprende nada de novo, não trata de
outro assunto que não seja de sua competência e não rompe com a rotina diária. A
fadiga não é a única interferência que diminui a produção; a monotonia é igualmente
negativa.
O baixo nível de comprometimento e de motivação encontrado nas empresas
se dá porque as pessoas não vêem significados em seus trabalhos. Isso, em parte,
leva à conclusão de que “o comportamento humano é realmente mais complexo do
que o assumido pelos proponentes da administração científica” (KWASNICKA, 2006,
pg. 40).
Dias (1994), propõe uma visão otimista do sofrimento no trabalho. Apesar de
ser um processo lento, contraditório e desigual constitui uma oportunidade do fazer
histórico dos trabalhadores, que buscam o controle sobre as condições e os
ambientes de trabalho, para torná-los mais “saudáveis”. O sofrimento é um elemento
necessário para a transformação do indivíduo, pois fornece elementos para a
mudança, ao lidar com o sofrimento minimizam-se as conseqüências negativas da
relação homem-trabalho.
22
VII
BREVE PASSAGEM PELOS MODELOS GERENCIAIS
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) contribuiu para a Administração
Científica aumentando a produção industrial a partir da racionalização dos métodos
de organização do trabalho e da eficiência na produção. Para Taylor, a eficiência
aumenta com a especialização, ou seja, cada operário limita-se à execução de uma
única tarefa, de maneira contínua e repetitiva.
“A organização do trabalho, concebida por um serviço especializado da empresa estranho aos trabalhadores, choca-se frontalmente com a vida mental e, mais precisamente, com a esfera das aspirações, das motivações e dos desejos” (DEJOURS, 1988, p. 51-52).
Malgrado o crescimento da industrialização, Taylor colaborou para a
despersonalização do processo de trabalho ao tratar homens como apêndices das
máquinas. Apesar da afirmação de Morgan (1996, p.22-23) de que “a mecanização
trouxe ganhos elevados de produtividade e de lucratividade”, esse modelo
desqualifica o indivíduo através da alienação oriunda da drástica separação entre
concepção e execução.
“O trabalho taylorizado engendra definitivamente mais divisões entre os indivíduos do que pontos de união. Mesmo se eles partilham coletivamente da vivência do local de trabalho, do barulho, da cadência e da disciplina, o fato é que, pela própria estrutura desta organização de trabalho, os operários são confrontados um por um, individualmente e na solidão, às violências da produtividade” (DEJOURS, 1988, p. 39).
Henry Ford (1863-1947) utilizou-se dos princípios tayloristas que tinham como
objetivo aumentar a produtividade a partir da intensificação do trabalho extraindo
maior carga possível do trabalhador. Para Abramides e Cabral (2003, p.4) “o
consumo em massa, necessário aos padrões de acumulação fordista ‘subsumiu o
23
tempo e o lazer’ do trabalhador a certo tipo de controle necessário às expectativas e
à racionalidade da produção”.
“...a noção de linha de montagem fordista poderia ser definida como uma técnica especificamente capitalista de extorsão do sobretrabalho, traduzida em um poderoso instrumento da maior extração possível de mais-valia em um dado momento da relação de forças entre capitalistas e trabalhadores” (CORIAT, citado por BRAGA, 1995, p. 86).
Ford não inventou a linha de montagem, mas deu-lhe uma aplicação mais
ampla do que nunca. Muitas vezes se deplorou o aspecto psicológico no operário,
mas a técnica foi fundamental para ampliar a distribuição de riqueza. (EMMOTT,
2006, pg. 644)
De acordo com Antunes (1997) o fordismo, caracterizado pela produção em
massa, pela linha de montagem e produtos mais homogêneos, vai cedendo lugar ao
“toyotismo”, onde o trabalhador opera com várias máquinas, produzindo somente o
necessário e no melhor tempo. Salerno (1993) considera que o modelo japonês
incorpora, parcialmente ou de forma integrada, as seguintes técnicas ou sistemas:
just-in-time, kanban, manufatura celular, círculos de controle de qualidade (CCQ),
polivalência, controle de qualidade total (TQC).
O toyotismo se estrutura a partir de um número mínimo de trabalhadores e
horas extras, que vai aumentando de acordo com as necessidades, através de
subcontratações ou trabalhadores temporários (Antunes, 1997). Com o quantitativo
de trabalhadores diminuído aumenta-se a intensidade das tarefas exercidas e com a
transformação em trabalhadores multifuncionais aniquila-se seu saber, diminuindo
seu entendimento sobre a produção através de multiplicidade de tarefas. Segundo
Katz (1995, p. 32), "a polivalência é uma modalidade de retaylorismo, porque ao
incrementar o esforço e o cansaço na realização de múltiplas tarefas reduz a
possibilidade de se entender aquilo que está se realizando.” Conforme Abramides e
24
Cabral (2003, p.4) o toyotismo é uma forma de exploração e de controle sobre a
força de trabalho e relatam as conseqüências advindas desse processo de trabalho:
“As decorrências desse processo favoreceram o processo de flexibilização do trabalho que conduziu à desregulamentação de direitos sociais e trabalhistas: reduziu o quantitativo do operariado fabril; incrementou a terceirização e a subproletarização; estimulou o trabalho precário e parcial e ampliou o desemprego estrutural, entre outros danos trabalhistas”.
Esses diferentes processos de trabalho na produção: fordismo, taylorismo e
toyotismo, são modos diferenciados de exploração, cujas repercussões profundas
afetam a "objetividade e subjetividade da classe-que-vive-do-trabalho, e, portanto, a
sua forma de ser" (ANTUNES, 1997, p.15). Pode-se afirmar que estes modelos da
era mecanicista ainda predominam na maioria dos ambientes de trabalho do século
XXI independentemente do modelo empregado pela organização, prevalecerá a
submissão à disciplina e ao controle inerentes à exploração capitalista da força de
trabalho.
Elton Mayo (1880/1947) e outros pesquisadores mostraram interesse nas
décadas de 1920-1930 em humanizar a administração. “Devemos reconhecer,
contudo, que nesse período a preocupação era com a solução de problemas do
chão de fábrica e com pouca ênfase nos demais aspectos da empresa”
(KWASNICKA, 2006, pg. 30). Surgiu assim a Teoria das Relações Humanas, um
movimento em oposição à Teoria Clássica da Administração.
Esta Escola foi delineada a partir dos princípios básicos da experiência em
Hawthorne, um projeto de pesquisa da fábrica de Hawthorne da Western Eletric, em
Chicago de 1927 a 1932, tinha como objetivo identificar a relação entre iluminação e
produtividade dos funcionários. Porém o foco foi alterado, pois foi percebido que
fatores psicológicos interferiram no trabalho. As principais conclusões dessa
experiência foram: o nível de produção é determinado pela integração social e não
25
pela capacidade física dos operários; o comportamento do indivíduo se apóia
totalmente no grupo (a existência de grupos sociais informais dentro da empresa) e
na necessidade de dar maior relevância aos elementos emocionais dos envolvidos
no processo.
Além de Elton Mayo outros autores ganharam destaque na Escola das
Relações Humanas. Mary Parker Follet foi uma das percursoras ao analisar os
padrões de comportamento e a importância das relaçãoes individuais. A “lei da
situação” de Follet tornou-se um conceito revolucionário, que alterou o entendimento
sobre a hierarquia, o controle e a autoridade de comando (GABOR, 2001). Dizia que
o poder - que é uma variável cultural – deveria ser concebido como uma prática a
ser exercida com os outros e não sobre os outros. Mary Parker Follet dizia que todos
os empregados eram importantes e deviam possuir conhecimentos e competências
conforme a situação em que estivessem atuando (URWICK, 1973). Follet propunha
o que ela chamava de “uma autoridade mais horizontal do que vertical”, o que,
segundo ela, “promoveria uma troca mais livre de conhecimento dentro das
organizações” (KWASNICKA, 2006, pg. 31).
Na tentativa de libertar-se dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria
Clássica, a Escola das Relações Humanas acreditava que, além da necessidade do
trabalhador de conhecer o objetivo da empresa, este deveria ser incluído no
processo decisório. “Mary Parker Follet era contra os princípios da obediência cega
e defendia o conceito de equipe e princípios de responsabilidade compartilhada”
(KWASNICKA, 2006, pg. 31).
Apesar de suas diversas pesquisas empíricas resultarem em um novo ponto
de vista sobre a organização e mudar o foco do trabalhador de homos economicus
para homos social, diversas críticas surgiram entre elas: apresentar uma visão
26
inadequada dos problemas de relações industriais, ênfase exagerada nos grupos
informais e concepção ingênua e romântica do operário levaram a teoria a um certo
descrédito.
“...uma forma de fazer com que os subordinados acatem decisões previamente tomadas, em função de uma ilusão de participação e de poder, geralmente criada pela delegação de autoridade para decidir em assuntos absolutamente indiferentes para a alta cúpula administrativa” (PRESTES MOTTA, 1981, p.56).
Vários autores destacam que os pressupostos desta escola não alteram o
modo como o trabalho é organizado mantendo o padrão taylorista de organizar os
processos. Conforme Proença (1993) a Escola de Relações Humanas considerava o
indivíduo e o grupo como um elemento de um conjunto, que precisaria ser
conhecido, mas ao qual não era conferido nenhum tipo de decisão.
Apesar de críticos considerarem a escola de relações humanas uma
abordagem simplista, esta contribuiu para um olhar mais atento às dimensões
humanas da organização. Esta abordagem não negligencia os aspectos
econômicos, mas integra as atividades necessárias à manutenção da organização, e
tem como postulado que o alcance dos objetivos sociais permite atingir os objetivos
econômicos e financeiros (QUINN et ROHRBAUGH, 1981).
27
VIII
NOVO PARADIGMA PARA AS ORGANIZAÇÕES
“O novo desafio que marcará o século XXI é como inventar e difundir uma nova organização, capaz de elevar a qualidade de vida e do trabalho, fazendo alavanca sobre a força silenciosa do desejo de felicidade”. (DE MASI,2003,pg. 330)
Apesar da eficácia alcançada pelos modelos mecanicistas, estes
trouxeram conseqüências perversas para os trabalhadores tratados como um
recurso. Chanlat (1994) aborda o processo de evolução da gestão das pessoas de
forma bastante crítica. Segundo ele, os modelos de gestão focaram apenas o
aumento da produtividade e dessa forma a gestão de pessoas reduziu-se a “simples
técnicas de controle, deixando a vida dos empregados, dos operários e dos
executivos, relegada ao silêncio” (CHANLAT, 1994, p. 8). Com o advento do
capitalismo o mundo enfrenta pela primeira vez a ruptura entre a produção da
existência e a reprodução da vida. O mundo do trabalho e o mundo do afeto passam
a se desenvolver em dois universos distintos, a fábrica e o lar. (CODO et al, 1993,
p.193).
As organizações da pós-modernidade precisam refletir sobre novos
significados para o trabalho. O trabalho não pode mais ser fonte de sofrimento,
alienação e insatisfação. Deve pressupor participação, aprendizagem e troca, deve
ser um veículo de satisfação, realização e crescimento pessoal. Uma visão pluralista
do indivíduo inserido na organização é positiva, portanto faz-se necessário uma
mudança de paradigma neste cenário globalizado da modernidade. Deve-se
considerar o trabalhador em sua complexidade, afinal o alcance dos resultados
28
organizacionais pode ser conquistado se atrelado à realização individual no contexto
organizacional.
Surge uma nova postura profissional que diminui a dicotomia entre trabalho e
prazer, entre convicções e carreira, e entre éticas pessoais e profissionais
(FERGUSON, 1995). Surge uma organização como lugar de sociabilidade, de
cidadania e de expressão da subjetividade onde funcionários são sujeitos do
trabalho. O indivíduo que participa e que pensa reconstrói possibilidades de atuação
deixa de ser sujeito passivo para ser agente de participação. Na organização que
aprende segundo Senge (1997), as pessoas sentem que estão fazendo algo
importante para ela como pessoa e para o mundo.
“É preciso transformar cada organização em uma organização que saiba
aprender, estruturar a atividade da empresa como um conjunto de projetos levados
adiante por grupos dotados de ampla autonomia” (DE MASI, 2003, pg. 244). A
autonomia do indivíduo é fator relevante para o envolvimento com o trabalho que
realiza. A partir do processo de partilhar poder, o funcionário sente-se capaz de
desempenhar suas funções e sente-se realizado em contribuir para o objetivo final
da organização. Como resultado, as pessoas tomam mais iniciativas e perseveram
para atingir suas metas (BATEMAN e SNELL, 1998). Desenvolve-se, assim, o
sentimento de co-responsabilidade pelos resultados organizacionais, crescendo o
nível de interdependência.
Neste novo paradigma o trabalhador terá espaço para o diálogo. Ao propor
novas idéias, o indivíduo tem sua auto-estima elevada e o trabalho torna-se
altamente motivador. Conforme Arendt (1983, p.59) "nenhuma atividade pode tornar-
se excelente se o mundo não proporciona espaço para seu exercício". Propor
desafios realizáveis evoca sentimentos de competência e estimula o indivíduo a
29
continuar aprendendo e inovando motivação. O exercício da criatividade no
ambiente de trabalho também é um dos fatores que levam ao crescimento cognitivo
dos indivíduos dentro das organizações. Buscar maneiras simples para que o ser
humano sinta-se sujeito da ação e que ao realizar essas atividades desperte o
sentimento de estar totalmente vivos e realizados.
A valorização do diálogo, a adoção pelos dirigentes de uma postura aberta ao
aprendizado constante e a percepção da existência de determinados padrões de
comportamento foram incorporados pelos estudos organizacionais da chamada
abordagem humanística (FERREIRA et al, 2005, pg. 43).
O líder baseado em princípios humanísticos tem a sensibilidade de perceber
diferenças individuais e alocar tarefas de acordo com o sentido que cada indivíduo
atribui ao seu trabalho. Portanto é preciso “construir um sistema organizacional que
consiga produzir harmonia entre as necessidades do indivíduo e as da organização”
(KWASNICKA, 2006, pg. 77). Para o enfoque humanista conciliar interesses
individuais aos organizacionais é compreender profundamente a dinâmica dos
indivíduos em suas várias dimensões. Campbell (1990) confirma que buscamos
experiências de vida no plano físico que tenham ressonância no interior de nosso ser e
de nossa realidade mais íntima, de forma que realmente sintamos o enlevo de estar
vivos.
O administrador deve entender as reações de seus subordinados em relação
a seus trabalhos e às mudanças que ocorrem, ele precisa entender o que desejam
do trabalho (KWASNICKA, 2006, pg.40). Neste novo paradigma a dimensão da
inclusão contribuirá para a produtividade da organização, o indivíduo incluído no
processo é respeitado por ter sua opinião atendida e o seu reconhecimento como
colaborador da organização é o grande diferencial da organização humanizada.
30
Para Codo et al (1993, pg.189) qualquer que seja o modo de produção ou a tarefa,
existe sempre uma transferência de subjetividade ao produto: trabalhar é impor à
natureza a nossa face, o mundo fica mais parecido conosco e, portanto, nossa
subjetividade depositada ali, fora de nós, nos representa.
A mudança de paradigma aqui proposta questiona a situação manipuladora e
alienadora que o trabalho atribui ao indivíduo. A presente crítica além de discutir o
processo atual propõe uma nova concepção do ser humano no mundo do trabalho.
Esta mudança não pretende ser apenas mais uma teoria e manter o status quo,
deve contribuir pelo menos para uma reflexão crítica. Chanlat (1994, p. 18) diz,
“humanizar o saber do campo da gestão é possível; o difícil é fazer passar essa
humanização para o nível das práticas”.
“Olhando o futuro de maneira otimista, estamos vendo o homem dentro de um
desenvolvimento contínuo em sua educação, aumentando sua liberdade e,
consequentemente, diminuindo sua dependência a outros e sua liberdade sobre
controles mecânicos e coercitivos” (KWASNICKA, 2006, pg.25).
31
IX
FUTURO DO TRABALHO
Conforme De Masi (2003) o capitalismo é baseado no egoísmo e na
competitividade, isto é, sobre premissas brutais, não humanas. Para ele o ambiente
organizacional cada vez mais ávido por produtividade e baixo custo torna os
modelos de gestão, artifícios do capitalismo, incompatíveis com a adoção de práticas
mais humanas quando o único foco é a rentabilidade financeira. Portanto é
impossível humanizá-lo.
Com o fim do trabalho formal e a impossibilidade de humanizá-lo autores
como De Masi (2003), Lazzaratto (2001), Negri (2001) e Hardt (2001) propõem
novas alternativas de relações de trabalho.
O avanço da tecnologia, a flexibilização das formas de contratação, o
aumento do desemprego fazem com que o trabalho formal material ceda espaço ao
trabalho imaterial dando-lhe nova forma. Conforme De Masi (2003) a “era da
teleinformação” apoiada no desenvolvimento da tecnologia permite a veiculação de
idéias, tendências e experiências a curtíssimo prazo, impõe um novo ritmo à
comunicação, alterando as suas funções. A reestruturação do capital acontece na
direção de uma maior flexibilidade, uma maior descentralização, devido à
estruturação das empresas em rede e presença massiva das tecnologias de
informação e comunicação (CASTELLS, 2000).
Segundo Lazzaratto e Negri (2001), Hardt e Negri (2001) e Negri (2003) o
trabalho imaterial surge como elemento constitutivo da nova ordem capitalista
mundial. Esse novo modelo de produção descentraliza as tarefas e demanda novas
características como iniciativa, inteligência prática, cooperação, domínio do
32
processo, tomada de decisão e envolvimento afetivo além de mobilizar aspectos das
relações intelectuais e afetivas dos trabalhadores.
Segundo Grisci e Bessi (2006 pg. 39) a criação de valor, na perspectiva do
trabalho imaterial, se dá pela socialização do trabalho, sendo seu principal
instrumento o cérebro e as capacidades de mobilização subjetiva dos trabalhadores.
Este tipo de trabalho necessita das capacidades de mobilização, de criação e de
inovação favorecendo possibilidades políticas de resistência, de libertação e de
autonomia. Como dizem Lazzarato e Negri (2001) na perspectiva do trabalho
imaterial, é a alma do trabalhador que passa a ser requisitada. O trabalho intelectual
independe do local de trabalho e do horário rigidamente sincronizado, liberta o
indivíduo do confinamento diário diminuindo a alienação proporcionada pelo
trabalho.
De Masi (2003) propõe a desestruturação do tempo e do espaço como reação
ao descontentamento do modo de vida levado atualmente. Com a ajuda das novas
tecnologias é possível uma mudança na noção de tempo e espaço. O teletrabalho
além de produzir mais bens e serviços com menor esforço físico favorece o convívio,
em tempo real, de uma rede de interlocutores, de amigos e de colaboradores. O ócio
criativo é resultante da liberação de tempo permitida pelo trabalho virtual.
“A sincronização do trabalho, a unidade de tempo e de lugar a que são ainda obrigados diariamente milhões de trabalhadores, não corresponde mais nem a uma exigência real da produção nem a uma necessidade efetiva de cada um e de sua família, ao passo que provoca um grave dano às pessoas, à economia e à sociedade. Ainda assim, permanece como grande rito coletivo e apresenta todas as contradições do rito”. (DE MASI, 2003, pg. 260).
O teletrabalho para De Masi (2003, p.34) resulta em uma maior autonomia,
uma menor alienação, uma grande economia de energia e sua recusa por parte das
organizações é um pecado contra a reconciliação do trabalho com a vida, isto é,
33
contra o cumprimento da mais benéfica das revoluções permitidas pela sociedade
pós-industrial.
Alguns autores afirmam que o futuro do trabalho pode vislumbrar sucessos se
aliados às perspectivas do progresso científico. Marcuse (1968) movimenta-se entre
duas correntes, para ele o trabalho possui caráter dialético e está dividido entre
opressor e libertador da opressão. A primeira acredita na transformação das
relações do trabalho em uma ótica não opressiva, para a segunda o trabalho permite
a verdadeira realização da essência do homem. Sendo assim, o trabalho pode
constituir-se de espaço para a libertação da opressão. Torna-se possível resolver
contradições, como a apontada por Lévy-Leboyer (1990:56-57), do indivíduo que
“não pode viver sem trabalho e, ao mesmo tempo, diz que o trabalho o impede de
viver”. Segundo Codo et al (1993, pg.63) a vida dos homens sem dúvida não se
reduz ao trabalho, mas também não pode ser compreendida na sua ausência. Onde
quer que estejam as causas do sofrimento dos homens, estarão em suas próprias
vidas.
É preciso reconhecer que essa nova forma de trabalho apesar de dar
autonomia ao indivíduo pode constituir-se nova fonte de opressão e exploração.
Conforme Malvezzi (1994,p.26) a mudança de paradigma traz a “substituição dos
controles sobre o processo pelo controle sobre os resultados, a partir de controles
internos dos sujeitos” . Apesar de algumas afirmativas referentes aos mecanismos
de controle no nível simbólico é salutar reconhecer o delineamento de novas
relações homem-trabalho.
34
X
CULTURA ORGANIZACIONAL
“cada vez mais vai se consolidando o princípio segundo o qual a manutenção da saúde depende de que entre o trabalhador e o trabalho prescrito exista algum espaço de negociação, alguma possibilidade de ajustar o modo operatório ao perfil do executante. Quando a organização do trabalho se estrutura de forma rígida, ignorando a importância dos sistemas sócio-técnicos e atribuindo primazia absoluta ao aspecto econômico, o resultado será um desajuste, uma incompatibilização entre trabalhador e o mundo operatório” (SOUZA, 1992, p.70)
Para Edgard Schein (1998), cultura organizacional é o conjunto de
pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao
aprender como lidar com os problemas de adaptação externa ou integração interna
e que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e ensinado a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses
problemas.
Toda empresa tem um sistema de comportamento organizacional. Isso inclui
uma filosofia e objetivos explícitos ou implícitos, qualidade de liderança, natureza
das organizações formais ou informais e influências do ambiente social. (DAVIS e
NEWSTROM, 2004, p.38). As organizações diferem uma das outras quanto à
qualidade do comportamento organizacional que desenvolvem. Essas diferenças
são substancialmente causadas pelos diferentes modelos de comportamento
organizacional que dominam o pensamento administrativo em cada organização.
O modelo administrativo da era globalizada como citado previamente traz
conseqüências negativas para o indivíduo. Fazem-se necessárias mudanças nas
relações homem-trabalho. Segundo Argyris (1997, p.7), a incongruência entre o
indivíduo e a organização tenderá a prover as bases para uma continuada mudança
35
que, como será realizada, tenderá a ajudar o homem a melhorar o seu próprio
crescimento e a desenvolver organizações viáveis e eficientes. Chanlat (1996,
p.125) propõe “não se deixar aprisionar por uma visão tradicional da gestão”.
Para Herzog (citado por Wood, 1992), a mudança no contexto organizacional
engloba alterações fundamentais no comportamento humano nos padrões de
trabalho e nos valores em resposta a modificações ou antecipando alterações
estratégicas, de recursos ou de tecnologia. Gerenciar pessoas mantendo o alto nível
de motivação é requisito para um processo de mudança com sucesso. Segundo
Herzog, a mudança tecnológica não é o grande desafio mas sim a mudança das
pessoas e da cultura organizacional com a renovação dos valores para ganhar
vantagem competitiva.
Srour (1998) afirma que o espaço social não é povoado por indivíduos e sim
por relações sociais. As relações sociais são formadas por indivíduos logo a ruptura
de valores referentes a aspectos que se queira mudar deve partir deles. Assim como
os modelos de gestão são construídos socialmente, permeados por relações sociais,
a mudança ocorre apenas quando os indivíduos aceitam.
Deal e Kennedy acreditam que a mudança é necessária quando ocorrem
perturbações ambientais e mudar torna-se uma questão de sobrevivência (Wood
1992). O conflito de objetivos entre capital e trabalho implica discordâncias e
divergências gerando implicações negativas ao indivíduo inserido no cenário
organizacional. Faz-se necessário construir processos capazes de responder às
novas demandas de descentralização das organizações.
A cultura organizacional é dialética por homogeneizar os modos de pensar e
por ser uma poderosa ferramenta para a mudança organizacional. Como a cultura
organizacional permite modos de comportamento de acordo com as normas
36
adotadas pela organização é possível ensinar aos indivíduos como agir diante das
demandas do novo paradigma. Para preparar a organização para a mudança é
preciso analisá-la profundamente considerar suas formas de poder e os processos
que justificam seu modo de agir. O poder atua nos “processos de controle, de
articulação, de arbitragem e de deliberação” e está ligado às relações sociais.
(SROUR, 1998, p. 134).
De acordo com Wren (1979) enquanto persistirem os valores dominantes, não
existe uma mudança de paradigma. Cabe aos indivíduos decidirem quais os valores
a serem mudados.
Dar origem a um novo modelo de gerenciamento de pessoas é salutar neste
cenário de competitividade crescente, uma nova consciência que leve em
consideração o indivíduo e suas relações. Em seu discurso Chanlat (1996, p. 125),
sugere o modo de gestão participativo:
“quer se trate de reorganização do trabalho, de democratização do escritório, do reconhecimento real do saber e da experiência adquirida, da criação de espaço, de palavra, de responsabilização, todas as experiências convergem para uma melhora do clima de trabalho e da saúde e segurança no trabalho” (CHANLAT, 1996, p. 125).
37
METODOLOGIA
O presente estudo é do tipo exploratório. Usado para obter dados adicionais
para que se possa desenvolver uma abordagem ( MALHOTRA, 2001, p. 105).
Foi realizado um levantamento bibliográfico a partir de material publicado e
entrevistas com especialistas que tiveram experiências práticas com o problema
pesquisado: investigar se a implementação de novas práticas gerenciais que
contribuem para a transformação das relações dos trabalhadores, a partir de ações
gerenciais fundamentadas no respeito pelo indivíduo, caberia frente a esse cenário
de domínio da economia.
As entrevistas foram aplicadas pessoalmente e individualmente. Foram
respondidas por três especialistas com formação e atuação na área e com diversos
títulos e livros publicados e foram gravadas. Por serem não-estruturadas tiveram o
roteiro apenas como guia quando foi possível explorar amplamente as questões.
Durante a formulação das perguntas evitou-se induzir respostas politicamente
corretas.
Para a análise dos resultados obtidos nas entrevistas utilizou-se o método
qualitativo. Os dados colhidos foram apresentados sob forma de texto para manter o
enlaçamento de idéias.
38
COMENTÁRIOS DOS ESPECIALISTAS
N°. 1
PRÁTICAS GERENCIAIS HUMANIZADORAS NA CONTEMPORANEIDADE
Os problemas com que se defronta a gestão de Recursos Humanos no
trabalho são fruto de transformações tecnológicas, econômicas e sociais de
amplitude planetária que custamos a alcançar e compreender na sua totalidade.
Mudanças no padrão tecnológico, velocidade nas comunicações, reestruturação
produtiva, volatilidade de capitais, globalização econômica e cultura pós-moderna
são expressões que tentam dar conta de fenômenos sociais interdependentes que
têm um impacto significativo, diria mesmo crucial, sobre o mundo do trabalho.
Se fosse possível formular uma sentença simples, dir-se-ia que os avanços
tecnológicos alteraram as estruturas produtivas e aceleraram as comunicações de
forma a aumentar a produtividade, integrar (ou desintegrar) mercados, movimentar
capitais e fragilizar os Estados Nacionais, fomentando ao mesmo tempo,
oportunidades e desemprego, prosperidade e exclusão social.
Essa simplificação grosseira permite compreender que a função Recursos
Humanos não é a mesma dos bons tempos dos trintas anos gloriosos que se
seguiram à segunda guerra mundial. Até os anos oitenta, estávamos acostumados a
ver os profissionais de RH como promotores da valorização humana e defensores
do balanço social e da empresa cidadã. De lá para cá, foram convertidos em algozes
de consciência culpada, encarregados de buscar resultados e perfomances e de
39
promover estratégias de downsizing, programas de demissão voluntária e políticas
de outplacement.
Afinal, quais seriam as práticas gerenciais que permitiriam conciliar a
produtividade e a valorização humana?
Para responder a essa questão, é preciso repensar as organizações e o papel
dos homens que nelas trabalham, rever a articulação entre o econômico e o social,
valorizando a qualificação, a eficiência e a perfomance, mas também a missão social
da empresa, a segurança do trabalhador e os laços de solidariedade. Nesse
contexto, as organizações mais eficazes serão aquelas que saibam articular
solidariamente a mudança tecnológica, o conteúdo do trabalho e as transformações
nas relações internas. Isso significa rever o conceito de produtividade, de sorte a não
tomar o trabalho apenas pelo seu custo, mas também como fator de adição de valor,
de inovação, de competência e de qualidade. A gestão de Recursos Humanos deve,
portanto, integrar o planejamento estratégico, estimular a participação, enriquecer as
tarefas e desenvolver a polivalência. É ela que dá sentido e consistência à idéia de
organizações de aprendizagem.
Para formular estratégias humanizadoras na gestão de RH, devemos procurar
discutir problemas relativos à empregabilidade, à integração ao processo de
integração flexível, ao enriquecimento das tarefas e à valorização dos cargos pela
ampliação da polivalência, ao treinamento em serviço, ao ensino à distancia e a
todas as variedades de autoformação e à conseqüente multiplicação das alternativas
de outplacement e à preparação para a aposentadoria. São questões cruciais para a
integração do homem e da mulher ao mundo do trabalho na sociedade pós-
industrial.
40
Apresentam-se, assim, enormes desafios.
Creio que não temos nenhuma resposta pronta. Mas temos algumas boas
perguntas. É o que nos permite mais do que remar, navegar. E, como diz o poeta,
navegar é preciso, viver não é preciso...
Frederico Lustosa da Costa
Doutor em Gestão pelo ISCTE - Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da
Empresa, de Lisboa, Diploma em Estudos Aprofundados (DEA) em Comunicação,
Tecnologia e Poder, pela Universidade de Paris I. Mestre em Administração Pública
pela EBAP/FGV. Bacharel em Economia pela UFC. Especialista em Análise
Organizacional pela FGV/EBAP/SUDENE e em Gerência de Projetos pela Fundação
para o Desenvolvimento Internacional da Alemanha, em Berlim e pelo Instituto de
Desenvolvimento Social (INDES) do Banco Interamericano de Desenvolvimento
(BID), em Washington.
41
N°. 2
A sociedade humana vive, atualmente, a “era da Organização”.
Todos os pressupostos da atividade humana estão vinculados à capacidade
do indivíduo e dos grupos de indivíduos viverem numa Organização, pertencerem a
uma Organização, participarem de uma Organização, relacionarem-se com uma
Organização.
Não há como conceber um sistema de poder econômico e / ou político que
não tenha como base a existência de uma estrutura – em seus diferentes níveis de
sofisticação e complexidade – organizacional.
Pode-se dizer que foi essa dominância da Organização que determinou o
atual nível de globalização da sociedade humana, seja ela econômica ou política.
No processo organizacional há diferentes dimensões – todas elas devendo ter
identidade de convergência. O pressuposto é de que não pode haver conflito
incontornável e fora de controle entre os objetivos organizacionais e os objetivos dos
seus membros. Eles têm que ser entre eles identificados. Ou, no mínimo,
compatíveis.
Para que seja obtida tal compatibilização de objetivos é preciso haver da
parte dos membros da Organização a internalização dos valores, crenças e objetivos
organizacionais.
De acordo com o grau de inclusão do individuo na Organização é que se
pode referenciar o nível de satisfação pessoal e a sua contribuição para atender aos
objetivos da própria Organização.
42
Todo o processo organizacional deve estar precisamente dirigido para tais
fins. Quanto ao atender ou não tais finalidades vai depender precisamente dessa
pré-condição.
Existe a Organização ideal? Teoricamente pode até se dizer que sim. Na
prática não há como eliminar o “conflito” inter e intra-organizacional inerente a toda a
atividade humana – decorrentes das diferenciações seja de personalidade, seja de
interesses e objetivos, seja mesmo de formação e cultura.
Os estudos das diferentes “escolas” de administração buscaram, cada uma
em seu tempo, e em seu estágio de desenvolvimento tecnológico e prioridades
sócio-econômicas, alcançar um “modelo ideal” de Organização.
Mas, desde os primeiros estudos mais sistemáticos é preciso se verificar e
examinar sobre as prioridades escolhidas pela própria administração. Qual a ênfase
dada na estrutura administrativa: nos objetivos ou nas tarefas? O resultado final da
atividade organizacional (a produção, por exemplo) ou a ação-meio para atender a
um só tempo os objetivos organizacionais compatibilizando-os com os objetivos dos
seus membros?
Nessa tentativa de busca de respostas a essas argüições há que se ter uma
primeira consideração. A de que o indivíduo não pertence a uma única Organização.
Tem a família. A Igreja-religião. Os círculos de amizade – do clube ao de lazer, como
o time de futebol pelo qual torce. Tem o emprego. E muitos outros mais.
Ele tem, assim, em relação à Organização para a qual trabalha e a qual,
nessa dimensão pertence, um sistema de “conflitos” quanto à lealdade, à identidade,
ao grau de satisfação que as outras diferentes organizações que ele pertence lhe
oferecem. E é esse “grau de satisfação” que ele obtém é que vai dizer / ditar para
43
ele o quão “ideal” podendo chegar a ser esse “modelo” adotado pela Organização
produtiva a que ele pertence.
Para obter esse “modelo ideal” ele precisa identificar a cooptação a que pode
chegar seus objetivos com os objetivos organizacionais. E, portanto, o “modelo
ideal” de Organização ideal” dificilmente é o mesmo para os diferentes grupos e
níveis dentro de uma mesma Organização.
No exame da “história” administrativo-organizacional se vai constatar que
cada “modelo” de Organização correspondeu a um ciclo de estágio econômico-
social e tecnológico da sociedade humana, se bem que se deva ressalvar que cada
um desses “modelos” sobrevivem e podem ser ainda hoje encontrados, no todo ou
partes deles, em diferentes “arcaicas” ou “modernas” estruturas organizacionais.
Nos “tempos modernos”, os primeiros estudos sistemáticos estiveram
bifurcados entre o “modelo de Taylor” e o “modelo de Fayol”. Em Taylor, o núcleo de
preocupação em se ter a “Organização ideal” era o sistema produtivo / fabril tão bem
caricaturado no filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin. Em Fayol está mais
acentuado o padrão “burocrático-administrativo”.
Tome-se, para referendar essa “evolução” das teorias administrativas as
“escolas” mais reconhecidas pelos teóricos das Teorias da Administração, e nelas os
indicadores da (A) concepção organizacional; (B) relações empregado /
administração; (C) sistema de incentivos possível / adequado para se obter do
empregado a aceitação da Organização como “ideal; e ( D) o conceito que cada uma
dessas “escolas” tendo da “natureza humana”;
1. Escola de Administração Científica – Organização formal, com identidade
de interesses, incentivos monetários, e o homo economicus.
44
2. Relações Humanas - Organização formal, identidade de interesses,
incentivos psicológicos, e o homo social.
3. Behaviorismo - sistema cooperativo racional, com conflitos possíveis e
negociáveis, incentivos mistos, e o homem administrativo.
4. Estruturalismo - sistema social deliberadamente construído, conflitos
inevitáveis e muitas vezes desejáveis, incentivos mistos, e o homem organizacional.
5. Teoria Sistêmica - sistema aberto, conflito de papéis, incentivos mistos, e o
homem funcional.
A esse padrão de abordagem quase sempre feito pelos estudiosos das
Teorias da Organização, pode-se-ia acrescentar o que vai aqui ser convencionado
chamar-se de “Modelo de J.K. Galbraith” (no que em sua bibliografia ele enfoca o
individuo como unidade produtiva). Nele, a questão da do modelo “ideal” depende da
posição que cada pessoa ocupa nas diferentes organizações. Verifica-se, para efeito
de sistematizar a exposição, uma inclusão cada vez maior e mais intensa (e de
maior identificação) do indivíduo com a Organização a partir do que se chamaria,
observando-se círculos dentro de círculos) da periferia para o centro desses círculos.
Ter-se-ia, assim,
1. No centro, num círculo menor (em dimensão) estaria o núcleo executivos –
administração – a tecnocracia;
2. Noutro círculo a capatazes, supervisores, pessoal de vendas, funcionários
burocratas, e outros empregados de escritório (eles se fundem com engenheiros,
técnicos, diretores de vendas, cientistas, projetistas, e outras especializações que
formam a tecnocestrutura) – em que a identidade com a organização e a adaptação
45
de seus objetivos aos objetivos organizacionais se tornam cada vez mais
importantes;
3. Um terceiro círculo, onde localizando-se empregados na produção, e em
que a motivação maior sendo pecuniária, e em que cabe a Organização buscar
incentivar à maior identidade desse círculos com os seus objetivos;
4. Num quarto e bem amplo círculo estariam os acionistas, cuja identidade
com os objetivos organizacionais pode ser sintetizada com base em ganhos
pecuniários.
Esse conglomerado de abordagens leva a que a concepção de “modelo ideal”
de Organização varia dependendo do posicionamento do indivíduo-membro no
organograma Organização.
E assim, se concluir / admitir que teoricamente, tem sim a possibilidade de
existir e de se “construir” numa engenharia econômico-social e tecnológica a
“estrutura / gestão ideal”.
Mas observando-se o universo organizacional atual, na prática, não há
nenhum exemplo de uma “unidade economicamente produtiva” de bens e serviços
que possa ser apontada como com uma estrutura que seja ideal ao mesmo tempo
para a Organização e para os seus membros. Tal afirmativa, contudo, não deve ser
colocado à margem que há – como demonstra a história da evolução das teorias na
Administração - a busca desse “modelo ideal” para ambos – a Organização e os que
a ela pertencem.
O modo de se obter a “unidade produtiva ideal” (se é que se possa
encaminhar à ela) é através de um contínuo processo de seleção dos seus
46
membros, contínua evolução das tecnologias utilizadas com treinamento dos que
dela fazem uso, com a inclusão de identificação dos indivíduos com os objetivos
organizacionais.
Pode parecer contraditório, e paradoxal. E é. Mas é também constatável na
área Organização-administrativa. Tal processo, se e quando possível, exige toda
uma “cultura organizacional” que, na prática independe, em grande parte do “modelo
ideal” como dessa coesão dos membros quanto à identificação com os seus
objetivos como acontece com a Igreja e as Forças Armadas em que não há
exemplos a serem enunciados nas modalidades de produção de bens e serviços.
Antonio Frota Neto
Graduado em Administração pela Escola de Administração do Ceará; Especialização
em Marketing pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da
Fundação Getulio Vargas - EAESP/FGV; Mestrado pela EAESP/ FGV; Doutorado
pela EAESP/FGV.
Atividades Profissionais na área de Administração: 1. Técnico em Administração
do Departamento de Organização e Treinamento do Governo do Estado do Ceará
(1965). 2. Professor concursado de Comunicação da Escola de Administração do
Ceará (01.08.1969). 3. Professor de Teoria Geral da Administração do Curso de
Graduação da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação
Getulio Vargas - EAESP / FGV (1971). 4. Primeiro Superintendente geral da Bolsa
de Valores do Ceará, sob aprovação do Banco Central (01.10.1974). 5. - Diretor
Geral do Departamento de Indústria e Comércio da Secretaria de Indústria e
Comércio do Ceará (1975). 6. Diretor da Divisão de Recursos Humanos da EBTU –
Empresa Brasileira de Transportes Urbanos (1977) em Brasília.
47
Livros publicados: Estudo sobre Motivação nas Teorias da Administração
(Universidade Federal do Ceará - 1983); Administração para Iniciantes - Estruturas e
Comunicação (Editora Rigel, Porto Alegre - 1995).
48
N°. 3
Uma organização ideal seria aquela que fosse capaz de alinhar e
compatibilizar os anseios, necessidades, potenciais, talentos e interesses das
pessoas com as atividades que essas pessoas tivessem que realizar. Isto é, que
tivesse as pessoas certas nos lugares certos. Assim, a empresa teria que ser capaz
de trabalhar muito bem o sentido de “missão dentro da missão” com as pessoas.
A organização ideal teria um cuidado especial na seleção das pessoas,
buscando a adequação à cultura organizacional. Procuraria ambientar
eficientemente os novatos, assim com buscar garantir que as pessoas pudessem se
sentir supridas para exercer suas atividades, com informações e recursos. Teria um
foco permanente no desenvolvimento de competências dos colaboradores, inclusive
vislumbrando as necessidades emergentes. As pessoas seriam vistas em sua
inteireza, portanto as lideranças teriam toda uma preparação para lidar com as
questões humanas.
A organização ideal é viável, considerando as imperfeições inerentes ao ser
humano. Ela precisa ser considerada viável para que possa se tornar, efetivamente,
um objetivo a ser atingindo.
Uma estratégia que poderia apontar seria o fortalecimento da área de gestão
de pessoas, que, evidentemente, deveria traduzir um desejo da organização de
situar seus valores dentro do espírito de utilidade da organização para o ser
humano, que pode ser compatível com a utilidade do ser humano para a
organização – muito mais usual de se pensar, mas muito menos nobre ao se
pensar...
49
Fabiana Alves de Souza dos Santos
Chefe do Departamento de Capacitação de Pessoal do Tribunal Regional do
Trabalho da 10ª Região.
Atua na área de gestão de pessoas há 11 anos.
Especialista em Gestão de Pessoas pela Fundação Getúlio Vargas – DF.
50
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Apesar dos avanços da civilização as organizações da atualidade
permanecem no antigo paradigma transformando as relações de trabalho em
sofrimento. A sensação de impotência e mal-estar tem como resposta a baixa
produtividade, a falta de engajamento e a falta de compromisso. Essa degradação
deliberada das condições de trabalho destrói a dignidade do ser humano.
A supremacia da razão sobre a emoção, da acumulação ampliada do capital
sobre as relações humanas transforma o trabalho em mercadoria inserido em um
mecanismo econômico cujas únicas engrenagens “são a avidez do dinheiro e a
guerra entre aqueles afeitos ao dinheiro, isto é, a concorrência” (DE MASI, 2003, pg.
51). Para Arendt, labor representa o sentido natural e animalesco do trabalho,
abrangendo tudo aquilo que o homem faz, tal qual os animais, para suprir suas
necessidades de sobrevivência e reprodução (CARBONE et al, 2006, pg. 26).
Processos de trabalho repetitivos, desqualificados e desprovidos de significado
humano se distanciam cada vez mais das relações de solidariedade no trabalho.
O mercado de trabalho exposto ao poder do capital tem como único objetivo a
lucratividade logo os modelos de gestão não consideram os aspectos humanos das
organizações. Diversos estudos concentram seus interesses apenas em questões
como a obsessão por produtividade, desempenho e pelo lucro desprezando as
dimensões humanas.
O presente estudo colocou em evidência essas dimensões esquecidas e
reafirmou o papel do indivíduo nas organizações. Foi possível, a partir da pesquisa
51
bibliográfica e das entrevistas, ratificar que apesar dos problemas enfrentados pela
Gestão de Pessoas é possível a articulação de estratégias humanizadoras com as
transformações no cenário organizacional.
O investimento no desenvolvimento de competências e na formação de
líderes capazes em lidar com questões humanas, o cuidado especial na seleção de
pessoas, a inclusão cada vez mais intensa do indivíduo na organização levando
assim a uma maior identificação do indivíduo com a organização delineiam
caminhos rumo à uma gestão de pessoas mais humana.
Cabe aqui um convite a pesquisadores investirem nessa linha de pesquisa e
caminharem rumo à libertação do trabalho dos mecanismos de dominação. Uma
nova demanda se configurará em torno do processo homem-trabalho. Esse
reenquadramento levará em consideração os aspectos subjetivos do indivíduo
esquecidos na era industrial.
O presente estudo é uma análise crítica, humana e contestadora de práticas
de dominação. Ao questionar a sociedade atual o homem caminha rumo à sua
autonomia, dita a si mesmo as próprias regras e planeja um futuro otimista.
A tentativa em compreender as conseqüências da relação homem-trabalho
deve servir de instrumento para a recuperação da dignidade do trabalho e para a
construção de uma nova realidade do mundo do trabalho. O pensamento de Codo et
al (1993, pg.122) sintetiza a essência desse trabalho: “agora o indivíduo, poderá ser
um como dez, como uma centena, mas sempre será tomado em sua individualidade
histórica”.
52
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABRAMIDES, M. B. C.; CABRAL, M. S. R. Regime de acumulação flexível e saúde do trabalhador. São Paulo Perspec., São Paulo, v. 17, n.1, 2003. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-88392003000100002&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 23 May 2007. Pré-publicação.
AMIN, A. Post-Fordism: A Reader. Oxford: Blackwell Publishers, 1994.
ANDRADE, C. e RIELLI, M. E. Emoções: Dimensão diferencial para a transformação das organizações. Visitado em http://internativa.com.br/artigo_rh_11_06.html Acesso em 27 de julho de 2007.
ANTUNES, R. Adeus ao trabalho? Ensaios sobre as metamorfoses e a centralidade do mundo do trabalho. São Paulo: Editora da Unicamp, 1997.
ARENDT, H. A condição humana. Rio de Janeiro: Forense Universitária, 1983.
_________. A condição humana. Rio de Janeiro: Forense Universitária, 1995.
ARGYRIS, C. Integrating individual and the organization. 4. ed. New Brunswick (USA): Transaction Publishers, 1997.
BATEMAN, T. S., SNELL, S. A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
BERBEROGLU, B. Labor and Capital in the Age of Globalization. Lanham: Rowman & Littefield Publishers, 2002.
BRANT, L. C. De recurso a sujeito nas organizações. Jornal do Psicólogo. Belo Horizonte, ano 13, n º 53. Maio/junho, 1996 a.
BRAGA, R. Luta de classes, reestruturação produtiva e hegemonia. In: Novas tecnologias: críticas da atual reestruturação produtiva. KATZ et al. São Paulo: Xamã Editora, 1995.
BRAVERMAN, H. Trabalho e capital monopolista. Rio de Janeiro: Zahar, 1980.
CAMPBELL, J. O poder no mito. São Paulo: Palas Athena, 1990.
CARBONE P., BRANDÃO H., LEITE J., VILHENA R. Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento. 2ª edição. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
CASTELLS, M. Sociedade em Rede. 3ª. Edição. São Paulo: Paz e Terra, 2000.
53
CHANLAT, J. O significado da pessoa na gestão de recursos humanos: uma perspectiva sócio-antropológica. Bahia: ORGANIZAÇÕES E SOCIEDADE, Revista da Escola de Administração da UFBA 3 dez/1994.
CHANLAT, J. Modos de Gestão, saúde e segurança no trabalho. In:_____. Recursos humanos e subjetividade. Petrópolis : Vozes, 1996.
CREMA, R. Saúde e plenitude: um caminho para o ser. São Paulo: Summus, 1995.
CODO, W., Sampaio, J. J. C., & HITOMI, A.H. Indivíduo, trabalho e sofrimento: uma abordagem interdisciplinar. Petrópolis: Vozes, 1993.
CODO, W. Um diagnóstico do trabalho (em busca do prazer). In: TAMAYO,A.A; ANDRADE, J. E. B.; CODO, W. (Org.). Trabalho, organização e cultura. São Paulo: Capital, 1997.
DAVIS, K.; NEWSTROM J. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem psicológica. São Paulo: Pioneira Thompson , 2004.
DEJOURS, C. A loucura do trabalho - estudo de psicopatologia do trabalho. 3ª
edição, São Paulo: Cortez / Oboré, 1988.
__________. A loucura no trabalho: estudo de trabalho. 5a edição, São Paulo: Cortez, 1992.
__________. Uma nova visão do sofrimento humano nas organizações. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. 2º edição, São Paulo: Atlas, v. 1, 1993.
__________. A banalização da injustiça social. Tradução de Luiz Alberto Monjardim. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1999.
DE MASI, D. O futuro do trabalho: fadiga e ócio na sociedade pós-industrial. . 8ª edição, Rio de Janeiro: José Olympio, 2003.
DIAS, E. A atenção à saúde dos trabalhadores no setor saúde (SUS), no Brasil: realidade, fantasia ou utopia? Campinas, UNICAMP, 1994. Tese de Doutorado.
EMMOTT, B. Visão 20:21. Lições do século XX para o novo milênio. Rio de Janeiro: Editora Record, 2006.
ENRIQUEZ, E. A Organização em Análise. Petrópolis: Vozes, 1997.
_____________. Da horda ao Estado. Rio de Janeiro: Zahar, 1999.
ENZENSBERGER, Hans Magnus. Guerra Civil. S.Paulo: Companhia das Letras, 1995.
FARIA, J. Comissões de fábrica: poder e trabalho nas unidades produtivas. Curitiba: Criar, 1987.
54
_________. Economia política do poder: uma proposta teórico-metodológica para o estudo e a análise das organizações. In: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 2., 2002, Recife. Anais: Recife, Anpad, 2002.
FERGUSON, M. A conspiração aquariana. 10ª ed. Rio de Janeiro: Record, 1995.
FERREIRA V., CARDOSO A., CORRÊA C., FRANÇA C. Modelos de Gestão. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
FRANÇA, A.C.L. & RODRIGUES, A.L. Stress e trabalho: guia prático com abordagem psicossomática. São Paulo: Atlas, 1997.
FORRESTER, V. O horror econômico. São Paulo: UNESP, 1997.
FREIRE, L. M. B. Saúde do trabalhador e serviço social - possibilidades pelo avesso do avesso. São Paulo: PUC/Programa de Pós-Graduação em Serviço Social. vol. II, 1998.
GABOR, A. Os filósofos do capitalismo: A genialidade dos homens que construíram o mundo dos negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
GIDDENS, A. Modernidade e identidade. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 2002.
GRISCI C. L., BESSI V. G. Trabalho imaterial e resistência na contemporaneidade. Boletim da Saúde | Porto Alegre | Volume 20 |Número 1 | Jan./Jun.2006.Acessoem18/07/2007http://www.esp.rs.gov.br/img2/v20n1_05TrabalhoImat.pdf
HARDT, M. e NEGRI, A. Império. 2.ed.. Rio de Janeiro: Record, 2001.
HARVEY, D. Condição Pós-Moderna. São Paulo: Loyola, 1993.
HEGEL, G. W. F. Estética. Trad. Orlando Vitorino. São Paulo: Nova Fronteira, 1999.
HOPFER, Kátia Regina; FARIA, José Henrique de. Results-based control in the workplace: dissonances between prescription and actual. RAE electron. São Paulo, v.5, n.1, 2006. Disponívelem:<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1676-56482006000100006&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 16 May 2007. Pré-publicação. doi: 10.1590/S1676-56482006000100006
KATZ, C. Evolução e crise do processo de trabalho. In: Novas tecnologias: críticas da atual reestruturação produtiva. KATZ et al. São Paulo: Editora Xamã, 1995.
KOVÁCS, I. Reestruturação empresarial e do emprego. In: PICCININI, V. C. (Eds.). Caderno de debates: transformações do trabalho no contexto da reestruturação econômica. Porto Alegre: Gráfica da UFRGS, 2003.
KWASNICKA. E. L. Introdução à administração. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2006.
55
LAZZARATO, M. e NEGRI, A. Travail immatériel et subjectivité. Future antérieur, n.6, Été, 1991.
LÉVY-LEBOYER, C. A crise das motivações. São Paulo: Atlas, 1990.
MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing: Uma orientação aplicada. 3ª edição. São Paulo: Bookman, 2001.
MALVEZZI, S. Do taylorismo ao comportamentalismo; 90 anos de desenvolvimento de recursos humanos. In: BOOG, G.G.Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABTD. 2ª ed. São Paulo: Mackron Books, 1994.
MARCUSE, H. Eros e Civilização. Rio de Janeiro: Zahar, 1968.
MARX, K. Para a Crítica da Economia Política. São Paulo: Abril Cultural, 1978.
MARX y ENGELS. Textos 1, 3 Vol. São Paulo: Alfa-Ômega, 1977.
MORGAN, G. Imagens da Organização. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 1996.
MOTA, A E. & AMARAL, A S. Reestruturação do capital, fragmentação do trabalho e serviço social. In: A nova fábrica de consensos. São Paulo: Cortez Editora, 1998.
NEGRI, T. Cinco lições sobre Império. Rio de Janeiro: DPA, 2003.
PAGÈS, M. et al. O poder das organizações: a dominação das multinacionais sobre os indivíduos. São Paulo: Atlas, 1987.
PRESTE MOTTA, F.C. Teoria Geral da Administração. 9ª edição. São Paulo: Pioneira, 1981.
PROENÇA, R. P. C. Ergonomia e Organização do Trabalho em Projetos Industriais: uma abordagem no setor de alimentação coletiva. Dissertação de Mestrado em Ergonomia, PGEP/UFSC, 1993.
REBOUÇAS, J. A. Insalubridade: morte lenta no trabalho. São Paulo: Oboré Editorial, 1989.
ROBERTS, J. M. O Livro de Ouro da História do Mundo. Rio de Janeiro: Ediouro. 2001.
QUINN, R. E., ROHRBAUGH, J. A competing values approach to organizational effectiveness, Public Productivity Review, 1981.
SEGNINI, L. Relações de gênero e racionalização do trabalho em serviços de atendimento a distância. In: SALERNO, M. S. (org.), Relação de serviço: produção e avaliação. São Paulo, Senac, 2001.
56
SENGE, P.; ROSS, R.; SMITH, B. et al. A quinta disciplina caderno de campo: estratégias e ferramentas para construir uma organização que aprende. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
SALERNO, M. Modelo japonês, trabalho brasileiro. In: HIRATA, H. S. (Eds.). Sobre o modelo japonês. São Paulo: Edusp, 1993.
SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. 2º edição. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998.
SOUZA, A. L. Saúde mental e trabalho: dois enfoques. Revista brasileira de Saúde Ocupacional, v. 20, n. 79, p.02-12, jan./jun. 1992.
SROUR, R. O Lugar das Organizações. In: Poder, Cultura e Ética nas Organizações, Rio de janeiro: Campus, 1998.
TOFFLER, Alvin. A terceira onda. 26ª edição. São Paulo: Record, 2000.
URWICK, L. Dynamic administration: the collected papers of Mary Parker Follet. New York: Pitman, 1973.
WOOD JR., T. Mudança organizacional: uma abordagem preliminar. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 32, n. 3, p. 74, jul./ago. 1992.
WREN, D. A. The evolution of management thought. New York: John Wiley, 1979.