Octubre 2011

AÑO XI 2º Época - Nº 110 - Octubre 2011 5 ENEGOCIO INTERNACIONAL • www.monedaunica.net

GaliciaLas exportaciones y los sectoresagrario y pesquero remontaronla economía gallega

InformePlataformasLogísticas

AustraliaUn país atractivo para la inversión extranjera

“Nuestrosempresarios en el

exterior estánpagando hoy un

peaje muy alto porsu españolidad”

Balbino Prieto,presidente del Club de Exportadores

e Inversores Españoles.

MONEDA ÚNICA OCTUBRE 2011 3

Quisiera comenzar haciendoles partíci-pes del Premio a la Internacionaliza-ción del Club de Exportadores e Inver-sores en la modalidad de “Medio deComunicación que ha contribuido demanera especial a la Internacionaliza-

ción de la Empresa Española”. Es ungalardón que les pertenece a todosustedes, nuestros lectores, y querefuerza de forma absoluta el com-promiso y la labor diaria de toda lafamilia que ha participado plena-mente a lo largo de todos estos añosen Moneda Única. Es un reconoci-miento a una trayectoria, a una con-cepción de publicación que tienecomo objetivo principal ayudar y apo-yar a las empresas españolas en suproceso de internacionalización, entodos los campos y sectores que con-figuran el mismo. Consolida nuestrocompromiso diario y nos llena deplena satisfacción y nuevos aires decara a los retos futuros donde esperamos y desea-mos seguir sirviendo por lo menos con la misma efi-cacia y rigor.

Entrando en materia nos enfrentamos a un mes deoctubre que va dejando su estela de incertidumbreen una sociedad que mira al 20 de noviembre comoquien mira a su tabla de salvación. No sabemos quenos va a deparar el futuro, por eso es importante novivir el pasado en el presente y mucho menos vivir elpasado en el futuro, no podemos perder tiempo ycomo sociedad debemos de centrar nuestros objeti-vos y retos de forma eficaz e inmediata. La madurezde una sociedad implica saber vivir en la presenteincertidumbre continua a la que estamos sometidos,por eso no pensemos que un cambio político va a sig-nificar salir en una semana de la situación de crisis,el proceso empieza hoy en día y por uno mismo, sintiempo que perder y tampoco debemos de someternuestro presente a un alarmismo continuado carga-do de una dosis de parálisis que afectan a nuestroproceso vital como ser humano y como sociedad.

Las convulsiones internacionales siguen por susderroteros, mientras nuestras rating se rebajan conperspectiva negativa el debate abierto en el seno dela UE es decisivo para su propia supervivencia. Elproblema viene del pasado y no se ha afrontado conla suficiente previsión ya que pensar en una UE sin

una política fiscal común conllevauna fortaleza muy débil frente a situa-ciones, no excepcionales y posiblescomo las actuales. Las soluciones deuna recapitalización bancaria pare-cen dar luz a otras posibles salidasencabezadas por malabares econo-mistas que ofrecen la fórmula de laeterna juventud. La verdad es que ladeuda pública se ha expuesto plena-mente a las intervenciones externasy el capital ha entrado y campado asus anchas por el granero público, lasconsecuencias las conocemos todos.También es cierto que el graneropúblico no es infinito en su gasto.

Hemos crecido a base de crédito. Elcrédito es fundamental para el creci-

miento, pero los mecanismos de control en su conce-sión y los movimientos internacionales del capital enel juego de activos, por ejemplo inmobiliarios, haexpuesto a los bancos a grandes riegos y con ello alpropio sistema. Los bancos deben de asumir el ries-go, deben de mostrarlo plenamente aunque sea dolo-roso y con ello muy probablemente la crisis empezaraa tomar otros tintes, no podemos continuar en unjuego donde no se enseñan todas las cartas ya que laconfianza decrece y la incertidumbre aumenta.

Desde Moneda Única seguimos insistiendo en lainternacionalización de nuestras empresas. Losnúmeros avalan mes tras mes la importancia delsector exterior en las cifras generales de la econo-mía por eso debemos de prepararnos con mayoresfuerzo si cabe. Esperamos que en el presentenúmero podrá seguir encontrando esas claves quemejoren su esfuerzo diario.

“Fuertes razones, hacen fuertes acciones”. WilliamShakespeare.

Editorial

Carlos Pérez VázquezDirector de Moneda Única

Cambios y esperanzas

20• El saneamiento de las cajas ha costado 13.389 millones.• Sabadell Guipuzcoano y ADEGI financiarán con 120 millones de

euros la internacionalización de las empresas.

Finanzas

34• AIR FRANCE KLM líderes entre Europa y Asia.Empresas

28• Australia, un país atractivo para la inversión extranjera.Mercados

40• Los puertos españoles entre los mejores del mundo.• Adif y tmZ firman un convenio de calidad concertada para la presta-

ción de servicios logísticos en Zaragoza.

Logística y Transporte Internacional

46• La gran cita del hábitat supera las expectativas.• Iberjoya cierra sus puertas con resultados positivos.

Ferias

62• Gran Hotel Lakua, estilo y personalidad de cinco estrellas.Turismo

59• El motín de Lope de Aguirre en el río Marañón.Formación - Gestión

6• Fallados los IX Premios a la Internacionalización Club de Exportado-

res e Inversores Españoles.

Actualidad

12• Las exportaciones y los sectores agrario y pesquero remontaron la

economía gallega.

Galicia

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Juegos de Guerra, unmétodo ideal paraperfeccionar la estrategiaEmpresarial.

36 Plataformas logísticas.

12 Las exportacionesy los sectoresagrario y

pesquero remontaron laeconomía gallega.

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• Un país atractivo para lainversión extranjera.

• Mayor presencia española en elmercado australiano.

• Santander y BBVA muestran suinterés por abrir sucursales enAustralia.

• Inditex se atreve con Australia.

• Acciona abre su tercer parqueeólico.

• El Gobierno anima al sectoragroalimentario español acontinuar con las exportacionesa Australia.

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Australia

Balbino Prieto, presidentedel Club de Exportadores eInversores Españoles.

"Nuestrosempresarios enel exterior estánpagando hoy unpeaje muy altopor suespañolidad"

Luis SánchezPeiro, CEO deAnthelexInternational."Ningunaempresa esinmune a lassituacionesde crisis o emergencia"

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MONEDA ÚNICA OCTUBRE 20116

ACTUALIDAD

Estos premios reconocen lalabor de apoyo, difusión e in-troducción de productos yservicios españoles en todoel mundo realizada por per-sonas, empresas e institu-

ciones que contribuyen al desarrollo dela economía española y a la internacio-nalización de las empresas españolas.Tras la reunión del jurado para la deli-beración de los Premios, los galardona-dos resultaron:Gran empresa española con una desta-cable proyección internacional:COSENTINO, compañía dedicada al di-seño, producción y distribución de solu-ciones arquitectónicas y decorativas apartir de piedra natural.El jurado valoró especialmente la am-plia presencia internacional del grupo,con centros tanto de producción comode distribución, el alto porcentaje deventas en el exterior y su intensa laborde I+D+i, que les ha situado como líde-res mundiales en su sector.Pequeña o mediana empresa españolacon una destacable proyección interna-cional, que en esta ocasión se ha con-cedido ex aequo a:EGA MASTER, empresa dedicada a laconcepción, diseño y fabricación deequipos y herramientas de mano de al-ta calidad para uso industrial-profesio-nal, así como instrumentos de seguri-dad altamente especializados.El jurado tuvo en cuenta la especializa-ción del producto, la decidida apuestapor la inversión en I+D+i y su estudiadaestrategia de internacionalización, queles ha llevado a exportar más del 80%de su producción a 155 países.CARLOS BARRABÉS, fundador del Gru-po Barrabés. Su carácter netamenteemprendedor y su apuesta por la inno-vación y las nuevas tecnologías desdelos comienzos de su actividad han he-cho crecer al Grupo desde una peque-ña tienda de productos de montaña en

Benasque hasta constituir un grupo deempresas encabezado por una compa-ñía líder en la venta por internet, conclientes en 40 países, a la que se su-man la consultora tecnológica barra-bes.biz, una editorial dedicada a lamontaña, una escuela de esquí, unared de diez tiendas y una incubadorade proyectos.Medio de comunicación o periodistaque haya contribuido de manera espe-cial a la internacionalización de la em-presa española:MONEDA ÚNICA, que ha hecho de la in-ternacionalización su leitmotiv, prestan-do una especial atención a todos los te-mas relacionados con los negocios in-ternacionales, además de distribuirseen 48 países. También es impulsora deiniciativas como IMEX - Impulso Exte-rior, la feria de negocio internacional einversiones cuya décima edición se ce-lebrará en abril del próximo año.Alto funcionario español o extranjerocuya trayectoria se haya distinguido porsu apoyo a la empresa española en elexterior:PEDRO MEJÍA, actualmente presidentede OMEL, por su apoyo incondicional ala actividad internacional de las empre-sas españolas desde los diversos pues-tos que ha ocupado en la Secretaría deEstado de Comercio, donde fue secre-

tario de Estado de Turismo y Comerciodurante cuatro años, y en institucionesmultilaterales.Mención especial a SOLEDAD ABAD, atítulo póstumo, por sus esfuerzos en ladefensa de los intereses internaciona-les de las empresas españolas en sutrayectoria profesional en el Ministeriode Comercio, CESCE, la OCDE, la UniónEuropea o el gabinete de vicepresiden-cia segunda del Gobierno.El jurado de estuvo compuesto por: Bal-bino Prieto, presidente del Club de Expor-tadores e Inversores y presidente del ju-rado; Antonio Bonet, vicepresidente delClub de Exportadores e Inversores; Ma-nuel Valencia, vicepresidente del Club deExportadores e Inversores; Luis Villarro-ya, vicepresidente del Club de Exporta-dores e Inversores; Juan Landecho, vice-presidente del Club de Exportadores eInversores; José María Jerez, asesor dela Junta Directiva del Club de Exportado-res e Inversores; Rafael Conde de Saro,Embajador de España en Indonesia;Juan José Zaballa, socio director de Iber-global; Héctor Ara, presidente de Suan-farma; Miguel Otero, director general dela Asociación Marcas Renombradas Es-pañolas; Pilar Suárez-Carreño, asesorade imagen y comunicación del Club yMaría Carrasco, secretaria general delClub y secretaria del jurado.

Fallados los IX Premios a la InternacionalizaciónClub de Exportadores e Inversores EspañolesMoneda Única obtiene el premio al “Medio de comunicación que ha contribuidode manera especial a la internacionalización de la empresa española”Texto: Pedro del Rosal

Foto de grupo de los premiados con el Secretario de Estado de Comercio Exterior y el Pre-sidente del Club de Exportadores e Inversores Españoles de la edición 2010.


ENTREVISTA BALBINO PRIETO

Texto: José María TriperFotos: Lola H. Robles

Nombre: Balbino Prieto.Cargo: Presidente delClub de Exportadores eInversores Españoles.

“Nuestros empresarios en el exteriorestán pagando hoy un peaje muyalto por su españolidad”

Promotor del Club deExportadores e InversoresEspañoles, que preside desde1997, Balbino Prieto estambién vicepresidente de laConfederación de AsociacionesInternacionales de ComercioExterior (Citha). Diplomado enDirección de Empresas, BalbinoPrieto se define a sí mismocomo un “autodidacta” y un“vocacional” del comercioexterior, del que fue pionero enunos años en los que Españamiraba todavía hacia dentro yestaba excluida de losorganismos económicosmundiales”. Sus virtudes,según el mismo confiesa, noson otras que la visión defuturo y el espíritu de iniciativa.Dos principios que ha sabidotrasladar al Club deExportadores e InversoresEspañoles, hasta situarle comouna institución de referencia enel sector exterior de este país.

“El deterioro de nuestro sistemaeducativo es tan grave que las empresasempezamos a tener dificultades paraencontrar técnicos competentes”

“España necesita una reforma global de la fiscalidad que resulte atractivapara las empresas y sirva para generar más inversión y crear empleo”


El sector exterior es hoy elúnico motor que tira de laeconomía española. Sinembargo, la fuerte desace-leración de las economíaseuropeas y en especial de

Francia y Alemania, nuestros dos pri-meros clientes, ¿no hace peligrar elfuncionamiento de nuestras exporta-ciones y el turismo?Es verdad que los dos sectores que es-tán funcionando son el comercio exte-rior y el turismo y también lo es que lasituación se está volviendo muy preo-cupante para ambos. Pero lo que es re-almente desalentador para el sectorexterior y para la economía españolaen general es la falta de actuación y lacarencia de ideas del Gobierno. No sepuede esperar al 20 de noviembre pa-ra tomar decisiones que se deberíanestar ya poniendo en marcha.Y, en este contexto, y como primer res-ponsable de una asociación que agru-pa a todas las grandes multinacionalesespañolas, ¿cómo valora la recupera-ción del Impuesto sobre el Patrimonio?En el Club creemos que España nece-sita una reforma global de la fiscalidadque resulte atractiva para las empre-sas y que sirva para generar más inver-sión y crear empleo, que son dos ele-mentos esenciales para hacer más fá-cil el pago de la deuda. En esto es en loque se debería estar trabando, porqueen nuestra opinión está muy claro queel Impuesto sobre el Patrimonio no sir-ve para esto.Hablando de la deuda. ¿Están pagan-do las empresas españolas en el exte-rior un “peaje” por su españolidad?Nuestras empresas se están viendo pe-nalizadas porque la españolidad tieneun precio y cada vez nos cuesta más ymás caro obtener financiación externa,porque la prima de riesgo las castiga. ATelefónica, por ejemplo, la españolidadle está perjudicando su necesidad de fi-nanciarse. Evidentemente la deuda y laprima de riesgo son un lastre para lasinversiones en el exterior porque cuestamás el crédito y, efectivamente, los em-presarios están pagando hoy un altopeaje por su españolidad. Imagino que esta será una de las prin-cipales peticiones del Club al nuevoGobierno que salga de las urnas. ¿Quéotras medidas deberían adoptarsecon urgencia?

Al nuevo Gobierno le pedimos que po-tencie el sector exterior español conuna mayor presencia y más activa enlas regiones de Asia-Pacífico y Asia Cen-tral, además de que la política exteriorde España tenga como eje central elapoyo a las empresas en los mercadosinternacionales. Hay que trabajar tam-bién en el cambio del seguro del créditoa la exportación, que data de los añossetenta, para adaptarlo a las necesida-des de las empresas españolas de hoy.Y supongo que también demanda-rán mejores instrumentos financie-ros ante la atonía del crédito de labanca privada, porque este es unode los grandes problemas hoy de lasempresas.

En momentos como este los instru-mentos financieros públicos renuevansu importancia. Nosotros hemos pedi-do que se revisen todos los de apoyo ala internacionalización. Pedimos quese apoye el acceso y la refinanciacióna las empresas exportadoras mediantepólizas de CESCE de garantías banca-rias y ejecución de fianzas. Queremosque se garantice la permanencia delos fondos de apoyo a la internacionali-zación de las empresas, una aplicaciónmás flexible del Fondo de Inversionesen el Exterior (FIEM) y que se otorguemayor capacidad al ICO para la obten-ción de fondos y avales a medio plazo,entre otras actuaciones.Otro de los temas que más preocupaen el Club es la educación.El deterioro de nuestro sistema educa-tivo es tan grave, que las empresas es-tamos empezando a tener dificultadespara encontrar técnicos competentes ynos vamos a ver obligados a buscarlosen el extranjero. También me parecelamentable que la sociedad españolano esté exigiendo un debate democrá-tico sobre el suministro energético pa-ra reducir nuestra dependencia del ex-terior. Este es un debate que deberíapromoverse desde la sociedad civil.También han denunciado públicamen-te la fragmentación de nuestro merca-do interno como uno de los grandes fre-nos a la competitividad de nuestro paísy de nuestras empresas.El mercado interior se está fragmentan-do por la insolidaridad y la disparidad delas normas y regulaciones autonómicas.Y, así, es difícil que tengamos grandesmultinacionales o que vengan la extran-jeras. Si uno no es competitivo en su pa-ís, ¿cómo va a serlo fuera? Además, enunos momentos de crisis y de falta de li-quidez no podemos permitirnos la dupli-cidad de funciones y actuaciones. La si-tuación exige unidad y colaboración. Locontrario es un despilfarro.Finalmente, ¿cómo están hoy lasrelaciones entre el Club de Exporta-dores y la CEOE?Las relaciones personales son muycordiales y las institucionales, inexis-tentes. Tengo la sensación de que, deforma equivocada, se nos consideracomo competidores cuando nosotrossomos complementarios y más en es-tos momentos en que todos tenemosque remar en la misma dirección.

“Al nuevo Gobiernole pedimos que lapolítica exterior deEspaña tengacomo eje central elapoyo a lasempresas”


La importación, que siempre ha sido uno delos termómetros más fiables para medir latemperatura de la economía, empieza a indi-car signos de fuerte desaceleración de laactividad, que afectan especialmente a dossectores básicos para el crecimiento: los

bienes de inversión y el consumoduradero.La luz roja empezó a encenderseen abril, cuando la tasa de creci-miento interanual de nuestrascompras en el exterior perdió másde diez puntos porcentuales conrespecto a marzo. Desde entoncesinició una senda descendente, in-terrumpida ligeramente en junio,hasta marcar un descenso nomi-nal del 1,9 por ciento en julio,mes en el que el valor de las im-portaciones españolas se situó en20.277 millones de euros y quemarcan la primera caída de la ac-tividad importadora desde el mesde febrero de 2010.Un deterioro que es mucho más re-levante en términos reales, es de-cir, descontando la subida del 9,3por ciento de los precios y que eleva a un 10,3 porciento la caída de las importaciones en volumen. Y es-tas cifras incluyen las compras de productos energéti-cos (petróleo y gas natural), que representa el 21,5por ciento de todas nuestras importaciones y que enjulio subían un 12 por ciento en valores nominales. Síntoma inequívoco de la caída en la demanda inter-na, es la concentración del desplome importador enlos sectores de inversión, como los bienes de equipoy las materias primas, que registran retrocesos del13,5 por ciento y 25,1 por ciento, respectivamente.Mientras que la caída en los productos químicos eradel 7,3 por ciento.Igualmente son significativos los descensos en losbienes de consumo, tanto en los duraderos (electro-domésticos, electrónica de consumo y muebles, en-tre otros) que cayeron nada menos que el 39,1 porciento, como en las manufacturas (textiles, confec-ción, calzado y juguetes), que retrocedieron el 12,7por ciento.Sin embargo, en este adverso panorama resulta sor-prendente el cambio de tendencia registrado en elsector del automóvil, que muestra un incremento del26 por ciento en las importaciones de vehículos ter-

minados, generalmente coches de lujo y alta gama, -que demuestra que la crisis no afecta a todos porigual- y del 7 por ciento en las del subsector de com-ponentes. Este último dato parece confirmar que laindustria española de la automoción está compen-sando la caída de las ventas de coches y motos en el

mercado interior con las exporta-ciones, que entre enero y julio re-gistran un aumento del 19,5 porciento respecto al mismo períododel año pasado.En el acumulado de los siete pri-meros meses de 2011 la variacióninteranual de las importacionesmantiene todavía un saldo positi-vo del 10,3 por ciento, totalizando150.706 millones de euros, por elbuen comportamiento del primertrimestre. Sin embargo, en volu-men, descontando la subida del9,1 por ciento de los precios, lamejoría se reduce a sólo el 1,1por ciento.Pero, además, el contraste de laevolución de las importaciones es-pañolas con las de nuestros prin-cipales socios comerciales sitúa a

España en el último lugar de los países de referen-cia. España es, con su -19 por ciento, el único quepresenta tasas negativas en sus compras durante elmes de julio, mientras que suben el 1,8 por cientoen Francia, el 9,9 en Alemania, el 6,1 en Italia y un4,5 por ciento de media para la eurozona, ademásdel 13,9 en Estados Unidos y el 21,7 por ciento enJapón.Y también ocupa España el último lugar en la com-paración de la actividad importadora para el acumu-lado de los últimos doce meses, ya que el 11,5 porciento que marca nuestro crecimiento importador esinferior al 13,7 por ciento de Francia, 19,5 de Alema-nia, 20,9 por ciento de Italia, 17,2 por ciento en laeurozona, 18 por ciento en Estados Unidos y 22,8por ciento en Japón. Y estos son datos reales y oficiales, y no previsionestrasnochadas como ese 1,3 por ciento de crecimien-to para 2011, que el Gobierno se empecina en man-tener cuando todos los expertos dicen que podemosdarnos con un canto en los dientes si llegamos al0,7. Pero, claro, ya dicen que rectificar es de sabiosy aquí, entre nuestra clase dirigente, sabios, lo quese dice sabios, ni hay, ni se les esperan.

José María TriperCorresponsal económico deelEconomista.

El mensajero de la recesiónOPINIÓN


La economía gallega ha de-pendido tradicionalmentede la agricultura y la pesca,aunque en la actualidad esel sector terciario el que másempleo genera.

Dentro del sector secundario destacael sector naval concentrado en Vigo yFerrol, la industria automovilística deVigo, el sector textil concentrado en ACoruña, además del sector alimenta-rio del área de Vigo, sobre todo el rela-cionado con productos del mar.El sector textil y el de la automocióngeneran el 54% del comercio exteriorde Galicia.La economía gallega registró un mejorcomportamiento que el PIB nacionalen 2010, ya que alcanzó un creci-miento del 0,1%, dos décimas más

que la media española que cerró elejercicio con valores negativos.Las exportaciones y las ramas agrariay pesquera, fueron los responsablesdel crecimiento del mercado gallego,logrando salvar el desplome que ha-bía sufrido en 2009. A pesar de que la crisis afectó tantoa los precios como al empleo en lossectores agrario y pesquero, ambasactividades lograron mantenerse aflote. También se registró un mejorcomportamiento el sector energéti-co y el sector servicios que abando-naron el descenso obtenido en 2009y cerraron el ejercicio con resultadospositivos.Las previsiones que indicaban que lacelebración del Xacobeo permitiría ala comunidad autónoma marcar dife-rencias respecto al crecimiento regis-trado en el conjunto de España, no se

Texto: Pedro Castro

GALICIA

GaliciaCapital: Santiago de Compostela

Superficie: 29.574 Km2

Población: 2.797.653 habitantes

PIB: 58.754,5 mill. de euros (est.)

Presidente: Alberto Núñez Feijóo (PP)

Estatuto de Auton.: 28/04/1981

Las exportaciones y los sectoresagrario y pesquero remontaronla economía gallega


cumplieron. La Xunta estimaba aprincipios de 2010 que el tirón de laactividad turística del Xacobeo po-dría permitir a la economía gallegaun diferencial positivo de varias dé-cimas frente a la española.

Por lo que se refiere a las exporta-ciones, las ventas gallegas al exte-rior han crecido a un ritmo anualdel 12%, unos tres puntos superio-res a la media nacional, sin embar-go en 2010 a pesar de obtener bue-nos resultados, éstas se vieronafectadas por el retroceso registra-do en el último trimestre del año delas economías de países como Ale-

mania, Japón, Reino Unido, Franciay Portugal, entre los que se encuen-tran los principales socios comer-ciales de Galicia.En 2010 las exportaciones gallegassumaron los 15.158,97 millones deeuros y las importaciones alcanza-ron los 13.823,98 millones, cerran-do el año con una balanza comer-cial positiva, y una tasa de cobertu-ra del 109,66%, un 31,62 % supe-rior a la del conjunto de España.Pese a que más de 200 empresasextranjeras, líderes en sus sectoreshan elegido a Galicia como empla-zamiento para sus inversiones, en2010 la inversión extranjera sólo al-canzó los 47,3 millones de euros,registrando un descenso del 70%con respecto al año anterior, devol-viendo a Galicia a la cola de las in-versiones extranjeras en España.Las empresas de servicios financie-ros y la industria metalúrgica fueronlas que concentraron la mayor partedel flujo inversor, seguidos de lossectores tecnológico e inmobiliarioEntre los países de origen de esos47 millones invertidos en Galicia elaño pasado, destacan Portugal, con26,7 millones; Reino Unido, con 8;México, con 3,2, y Suiza, con 2,7millones.Entre las causas que han provocadoel descenso de las inversiones seencuentran la pérdida de competiti-vidad de la economía gallega debidoa factores como el incremento delcoste de la mano de obra, la falta desuelo industrial a un coste competi-tivo, la excesiva burocracia en lastramitaciones y la poca inversión eninvestigación y desarrollo (I+D).

Todo apunta a que 2011 cerrarácon un incremento de la inversiónextranjera, gracias a operacionescomo la compra de Gándara Cen-sa por parte del grupo chino Citic yla instalación de la multinacionalfrancesa Snop en el polígono dePorto do Molle, en Nigrán, cuyasinversiones ya suman 70 millonesde euros.

La Xunta de Galicia y la Confederaciónde Empresarios de Galicia (CEG) hanaunado sus esfuerzos y han creado lacreado la “Rede de Plataformas Em-presarias no Exterior” (Pexga), una ini-ciativa con la que el Gobierno gallego ylos empresarios aspiran a incrementarel volumen de las exportaciones de lacomunidad en 3.400 millones de eu-ros, es decir, un aumento del 22% deltotal de las exportaciones gallegas.Miami, Sao Paulo, Bogotá, Buenos Ai-res, México, Nueva York, París, Düssel-dorf, Moscú, Estambul, Londres, Casa-blanca, Shangai y Bombay, son las ciu-dades en donde se ubicarán las cator-ce oficinas de la plataforma, ademásde la sede central, en la capital galle-ga, encargada de su coordinación.El objetivo de Pexga, según explicó elpresidente de la Xunta, Alberto NúñezFeijóo, es poner al alcance de las em-presas gallegas un mercado de “másde 3.600 millones de personas, laoportunidad de hallar nuevas oportuni-dades de negocio para nuestros em-prendedores y la posibilidad de mos-trarnos como un territorio apto y atrac-tivo para invertir, que está dispuesto acompetir en precio y calidad”. En su-ma, destacó, “más riqueza y más em-pleo dentro de Galicia”.Para lograr que las exportaciones seincrementen en 3.400 millones de eu-ros, lo primero es que más empresasgallegas se atrevan a salir al exteriorcon sus productos. Por eso, de cara al2014, el objetivo de Xunta y CEG esconseguir que 700 nuevas pymes seincorporen al censo de empresas ex-portadoras y atraer 21,4 millones deeuros de inversión. Actualmente ya son5.000 empresas las que exportan deforma habitual en Galicia, convirtiendoa la comunidad en una de las más in-ternacionalizadas de España.

Pexga, unaplataforma paraimpulsar lainternacionalizaciónde las empresasgallegas

La economía gallega mejor quela media nacional


GALICIA

Galicia se ha posicionadocomo una de las Comu-nidades Autónomas másinternacionalizadas deEspaña.Muestra de ello son los

ejemplos de multinacionales gallegasque han conseguido posicionarse in-ternacionalmente como referentes desus respectivos sectores, entre lasque se encuentran:

Grupo CalvoGrupo Calvo es una empresa de ali-mentación de capital 100% español,con sede en Carballo (A Coruña), dedi-cada a la pesca, producción y comer-cialización de conservas de pescadode alta calidad.Fundada en 1940 actualmente esuna de las mayores conserveras delmundo. Opera en los cinco continen-tes y emplea a más de 3.000 perso-nas.En 1993 el grupo Calvo adquirió la ita-liana Nostramo, que hoy en día es lasegunda marca líder en el mercadoitaliano.En 2004, el grupo adquirió la marcabrasileña Gomes da Costa convirtién-dose en una de las cinco mayores em-presas conserveras del mundo.El proceso de internacionalizacióndesarrollado por la compañía ha he-cho que en los últimos tres años se

hayan iniciado actividades comercia-les en 26 nuevos países. Actualmen-te, las marcas del grupo (Calvo, Go-mes da Costa y Nostromo) se puedenencontrar en las tiendas de más de70 países de los cinco continentes. Siguiendo la estrategia de internacio-nalización del Grupo, en septiembrede este año, Calvo ha comenzado aexportar a Colombia y está analizandola entrada a los mercados de Perú yPuerto Rico.Calvo cerró el 2010 con una factu-ración de 492,1 millones de eurosy unos benéficos de 27,1 millones

registrando un aumento del 80%con respecto a los conseguidos unaño antes.La buena marcha del grupo se ha vis-to reflejada en los resultados consoli-dados del primer trimestre de 2011,que apuntan unos ingresos de 148millones de euros, un 16,2% más queen el mismo periodo de 2010.

InditexInditex es uno de los principales distri-buidores de moda del mundo, conocho formatos comerciales: Zara, Pull& Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stra-divarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe.

La primera tienda Zara abrió en 1975en La Coruña, lugar en el que inició suactividad el Grupo y en el que se ubi-can los servicios centrales de la com-pañía. Sus tiendas, ubicadas siempreen emplazamientos privilegiados, es-tán presentes en más de 400 ciuda-des en Europa, América, Asia y África. El grupo siempre ha tenido presenteuna estrategia de internacionaliza-ción, así durante el pasado año seabrieron 437 tiendas por todo el mun-do y en lo que va de año se han abier-to 177 tiendas más, alcanzando los5.221 establecimientos en 78 países.

Desde el pasado 6 de septiembre, to-das las cadenas del Grupo Inditex tie-nen actividad comercial en Internet,tras el lanzamiento de las tiendas on-line de Pull&Bear, Massimo Dutti,Bershka, Stradivarius, Oysho y Uter-qüe, en los principales mercados eu-ropeos. El 7 de septiembre, Zara lan-zó su tienda online en Estados Unidosy el próximo 20 de octubre iniciará laventa en Internet en Japón. Las inversiones previstas para elnuevo ejercicio estarán alrededor delos 800 millones de euros, y adicio-nalmente se han invertido 230 millo-nes para la adquisición de una pro-

Texto: Pedro Castro

Las empresas gallegas, unejemplo de internacionalización

Multinacionales de origen gallegoque no entienden de crisis


piedad de 3.600 metros cuadradosde superficie comercial para unatienda global de Zara en la 5ª Aveni-da de Nueva York.El pasado ejercicio, Inditex obtuvounos beneficios de 1.732 millones deeuros. Por áreas geográficas, Europarepresenta un 45% de las ventas delgrupo; España, un 26%; Asia, un 17%;y América, un 12%.

PescanovaEn 1960 se creó en Vigo esta empre-sa familiar que cambiaría la manerade aprovechar los recursos marinosde la pesca en todo el mundo, intro-duciendo las entonces nuevas tecno-logías de congelación a bordo y revo-lucionando los sistemas de comer-cialización de productos pesquerosdel planeta.Cincuenta años más tarde, Pescanovase ha convertido en la primera empre-sa pesquera de España, la tercera deEuropa y la octava más importante delmundo.Actualmente, el Grupo Pescanova estácompuesto por más de 160 empresasentre sociedades que dependen direc-tamente y en su totalidad del Grupo, fi-liales y empresas subsidiarias, socie-dades participadas y uniones estraté-gicas o joint ventures.La filosofía de trabajo seguida por lacompañía ha llevado a que hoy en díaPescanova esté presente en los 5 con-tinentes, en más de 20 países, tengauna flota propia de más de 120 bu-ques, más de 50 instalaciones deacuicultura, más de 30 plantas de pro-cesamiento, trabaje con más de 70especies marinas, venda con más de16 marcas comerciales propias y em-plee a unas 10.000 personas.En 2010, el crecimiento del 10% enlas exportaciones de la multinacionalalimentaria viguesa Pescanova au-mentaron las ganancias netas del gru-po un 13,1%, hasta los 36,3 millonesde euros. La firma obtuvo en el 2010una cifra de negocios consolidada de1.564 millones, un 6,2% superior a ladel 2009.Pescanova aumentó su facturación enla Península Ibérica un 1,9%, hasta los795 millones, pero su crecimiento real(9,93%) fue gracias a las ventas al ex-terior, que sumaron el año pasado770 millones.

Grupo Calvo en cifrasAño de fundación: 1940Flota: 11 buquesEmpleados: Más de 3.000Marcas comerciales: 3 marcas (Calvo, Gomes da Costa y Nostromo)Presencia: En los cinco continentesFacturación en 2010: 492,1 millonesBeneficio neto: 27,1 millones

Factoria del Grupo Calvo en El Salvador.

Grupo Inditex en cifrasInditex ha cerrado el primer semestre del ejercicio 2011con unas ventas netas de 6.209 millones de euros, un12% más que en el mismo periodo del año anteriorAño de fundación: 1963Tiendas: 5.221Empleados: 103.201Marcas comerciales: 8 (Zara, Pull & Bear, Massimo Dut-ti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe)Presencia: 78 países Facturación en 2010: 12.527 millonesBeneficio neto: 1.732 millones

Tienda de Zara en Roma.

Pescanova en cifrasAño de fundación: 1960Flota: Más de 120 buquesEmpleados: Cerca de 10.000Marcas comerciales: 16 marcas propiasPresencia: 20 países de los cinco continentesFacturación en 2010: 1.564 millonesBeneficio neto: 36,3 millonesExportaciones 2010: 770 millones

Factoria de Pescanova en Nicaragua.


GALICIA

Igape, la Agencia de desarrollode Galicia, tiene entre sus prin-cipales objetivos fomentar lacreación de nuevas empresas,promover la mejora de la pro-ductividad y la competitividad

de las empresas que ya se han es-tablecido en la Comunidad Autóno-ma, atraer inversiones extranjeras yfacilitar la internacionalización deltejido empresarial gallego.El Instituto cuenta con oficinas re-gionales en las principales ciuda-des gallegas, y además para favo-recer la internacionalización de lasPYMES gallegas y atraer la inver-sión extranjera ha puesto en mar-cha una red de plataformas de ne-gocio en los mercados considera-dos como prioritarios para el sectorproductivo de la comunidad. Ade-más el Igape cuenta con Centrosde Promoción de Negocio en Ale-mania, Polonia, China, Japón y Es-tados Unidos.

Una herramienta para lainternacionalizaciónEl Instituto cuenta con un portal(Exportgalicia.com) en el que ade-más de recoger toda la informaciónsobre los servicios y apoyo a la in-ternacionalización del Igape, el em-presario gallego tiene a su disposi-ción diversas herramientas que lepermiten consultar bases de datoscon información actualizada sobrenegocios internacionales.Además, Igape forma parte delconsorcio de la red Enterprise Eu-rope Network. Esta red promovidapor la Unión Europea reúne a unas600 organizaciones y 4000 espe-cialistas en la promoción de lacompetitividad empresarial a tra-vés de 40 países. Igape ha puesto en marcha en cola-boración con el ICEX diversos pla-nes de promoción, con los que pre-

tende fomentar la internacionaliza-ción de las empresas gallegas,abrir nuevos mercados y dar a co-nocer al exterior la riqueza de laComunidad. Entre los planes des-arrollados por el Igape, destacan:El Plan de Promoción de productosalimenticios en China, el Plan dePromoción de productos alimenti-cios en India 2010-2012, el Plan dePromoción de los vinos de D.O Rías

Baixas en Estados Unidos, el Plande fomento industrial y tecnológicoen la India y el Plan de internacio-nalización del sector de materialespara la construcción.

Una herramienta para atraerinversión extranjeraOtro de los objetivos principales delIgape es atraer la inversión extran-jera para generar riqueza y empleoen la región.El Instituto promueve la generaciónde empleo, actividades de apoyo ala ejecución de proyectos cuantiososde 500.000 euros a través de la ba-se de inversores, que otorga subsi-dios recuperables compatible conapoyo en la Ley fomenta la Conseje-ría de Economía, también gestiona-dos desde el Igape. Además, facilitalos servicios de soporte gratuito pa-ra la creación de nuevos proyectos,que incluyen el primer despliegue dela compañía en la Comunidad Autó-noma de Galicia.

Texto: P.C.

La referencia regional delimpulso de la economía gallega


GALICIA

Tras las últimas noticias dela adquisición del BancoPastor por el Banco Popu-lar, Galicia se queda contan sólo tres entidadescon sede y capital gallego:

el Banco Gallego, el Banco Etcheve-rría y la Caixa Rural Galega.En septiembre de 2010, las dos ca-jas de ahorros de la región, Caixa-nova y Caixa Galicia se fusionabancreando Novacaixagalicia, para en-tonces la quinta entidad de ahorrode España. El nuevo grupo nacíacon 78.076 millones de activos yun objetivo: ser un potente instru-mento financiero que contribuyeseal progreso económico y social deGalicia.Sin embargo, el 30 de septiembre,tras no cumplir los niveles de sol-vencia exigidos por el Banco de Es-paña, Novacaixagalicia era nacio-nalizada y el Estado se quedabacon el 93% de la entidad.

En cuanto al Banco Pastor, el másimportante de la región y el segundo

más antiguo de España, ha sido ad-quirido por parte del Banco Popular.

Texto: P.C.

El nuevo mapa de los bancos gallegos

Una delegación de la Autoridad Por-tuaria de A Coruña, encabezada porsu presidente, Enrique Losada, llevóa cabo a finales de septiembre unviaje a China para desarrollar una delas misiones comerciales más ambi-

ciosas de cuantas se han diseñadopara este año en su plan comercial. El objetivo de esta misión comercialfue el de promocionar ante el gigan-te asiático tanto el potencial delPuerto Exterior para la implantaciónde nuevas empresas, especialmenteen el ámbito de los hidrocarburos,como impulsar las actividades quese desarrollan en el recinto actual,como en el tráfico de contenedores.Durante el viaje, se celebraron diver-sas reuniones con destacadas em-presas chinas vinculadas al tráficoportuario, especialmente con inver-sores, operadores y “traders” de hi-drocarburos, así como con corpora-ciones financieras y grupos indus-triales, que ya han mostrado su inte-

rés por invertir en el Puerto Exteriorde A Coruña.Se mantuvieron diversos encuentrosinstitucionales con las AutoridadesPortuarias de Shanghai y de Dalián,con el objetivo de establecer alian-zas estratégicas con ambos puertos.En el caso de Shanghai, se trató delograr acuerdos para potenciar lostráficos este-oeste, que se presentancomo una “gran oportunidad” gra-cias a la situación geoestratégica dePunta Langosteira, y los accesos di-rectos que tendrá a la red de autoví-as y ferrocarril.En el caso de Dalián, se dio a cono-cer el potencial del puerto exterior deA Coruña para el tráfico de hidrocar-buros y graneles sólidos.

Langosteira se promociona enChina como hub internacional

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FINANZAS

El presidente del Banco Santander,Emilio Botín, clausuró la reunión conanalistas e inversionistas celebradaen Londres a finales de septiembre. Durante su intervención, Botín mostrósu confianza en el modelo del BancoSantander y señaló que el funciona-miento de la entidad ha sido el correc-to y ha conseguido superar los cuatroaños de crisis financiera y cambios re-gulatorios. El presidente de la entidadfinanciera recordó que en este perío-do el Banco ha obtenido un beneficioneto medio anual de 8.000 millonesde euros (32.000 millones de benefi-cio total); ha repartido entre los accio-nistas un total de 19.000 millones y,de acuerdo a los test de estrés delEBA, en un supuesto de escenario ad-verso sería el banco europeo con ma-yor beneficio, mayor dividendo y mayorbeneficio retenido.Botín hizo hincapié en que pese queen este momento el banco está muypor debajo de su potencial, a partir de2013 el beneficio del banco volverá asus números de antes de la crisis.El Presidente de la entidad se mostróconvencido de que “la acción Santan-der es una inversión de alta rentabili-dad y bajo riesgo” y enumeró tres ra-zones que justifican esta afirmación:“Banco Santander es más fuerte hoyque antes de la crisis; tiene una posi-ción estratégica única entre los ban-cos globales y tiene una estrategia cla-ra de creación de valor para el accio-nista en los próximos años”.

Emilio Botínconfía poderaumentarbeneficios apartir de 2013

El 30 de septiembre finali-zó el plazo para que lascajas de ahorro demos-trasen que habían cum-plido con los requisitosde capital impuestos por

el Banco de España. Tras el examende las 114 entidades, un total de13 precisaron ampliar su capitalcon fecha límite 30 de septiembre. Mientras que las autoridades deci-dieron conceder a Banco MareNostrum (BMN) y Liberbank unaplazamiento de 25 días para ulti-mar la entrada de inversores priva-dos en su capital con el fin de cum-plir con los requisitos de solvencia,tres grupos pidieron ya la entradadel FROB para alcanzar las nuevasexigencias de capital, como son lascatalanas CatalunyaCaixa y Unimmy la entidad gallega NCG Banco,por lo que el Estado toma el 90%de CatalunyaCaixa y el 100% y el93% de las otras dos entidadesrespectivamente.

El Banco de España informó que elproceso de recapitalización del sis-tema financiero español ha costadoal Estado, a través del FROB, un to-tal de 7.551 millones de euros.Además de percibir fondos públi-cos, el sector ha captado fondos pri-vados por importe de 5.838 millo-nes de euros para cumplir sus exi-gencias de capital, lo que eleva a13.389 millones el coste total de re-estructuración.La cifra se ha situado por debajode los 15.152 millones de eurosque se habían calculado inicial-mente, ya que la salida a bolsa dede Bankia y Banca Cívica ha permi-tido reducir sus exigencias de capi-tal principal.Otra de las entidades analizadasque requería mejorar sus ratios decapital era Caja EspañaDuero, queavanza en su fusión con Unicaja.Por último, la CAM se encuentra enpleno proceso de adjudicación trashaber sido intervenida por el Ban-co de España y recapitalizada porel FROB.

Texto: Pedro Castro

El saneamiento delas cajas ha costado13.389 millones


Sabadell Guipuzcoano yADEGI han renovado elconvenio firmado hace unaño mediante al cual sehan financiado 53 proyec-tos de internacionaliza-

ción por un importe total de102.201.844 euros, un 146 % supe-rior a lo inicialmente previsto.El nuevo acuerdo de colaboración pa-ra el curso 2011-2012 pone a disposi-ción de las empresas guipuzcoanas120 millones de euros. La línea “EXPORTA” con 100 millonesde euros apoya y financia proyectos deinicio o desarrollo de comercializaciónen el exterior, y a la línea “IMPLANTA”con 20 millones de euros financia deproyectos de Implantación Comercialy/o productiva en el exterior.El acuerdo del año pasado ponía adisposición de las empresas guipuz-coanas 70 millones euros para finan-ciar el impulso de su internacionaliza-ción, uno de los factores clave decompetitividad de las empresas yunos de los retos prioritarios de Gi-puzkoa.

Transcurrido un año desde la puestaen marcha del acuerdo, 53 proyectosde empresas guipuzcoanas han podi-do financiar proyectos de internacio-nalización, de manera que se han su-perado en un 50% las previsiones ini-ciales, gracias a la extraordinaria aco-gida de las empresas de Gipuzkoa. En concreto, se trata de 48 operacio-nes por valor de más de 91 millonesde euros en la línea EXPORTA, condestino a diversos países, destacandoChina, India, Argelia, Turquía, Marrue-cos, Túnez, Alemania y Francia y 5

operaciones por valor de más de 11millones de euros en la línea IMPLAN-TA, para apoyar proyectos de implanta-ción comercial y/o productiva, entreotros destinos en China, India, Brasil yMarruecos. Además, la vocación internacionaldel grupo SABADELL y su presenciaen 20 países, permite a las empresasacceder a una red internacional de fi-nanciación de primer orden, acompa-ñamiento en sus transacciones y unacobertura en los accesos a los nue-vos mercados.

Sabadell Guipuzcoano y ADEGIfinanciarán con 120 millones de eurosla internacionalización de las empresas

Todo indica que la fusión entre el Ban-co Popular y el Pastor, ya es un hecho,ya que cuenta con el respaldo de almenos el 60% del capital. Los tres prin-cipales accionistas del banco gallego;la Fundación Barrié, Amancio Ortega yla sociedad de inversión luxemburgue-sa Tesalia, han mostrado su acepta-ción a la oferta. La Fundación Barrié, que cuenta con un42% del Pastor, pasará a contar con el7,5% de las acciones de la nueva enti-dad financiera, convirtiéndose en un ac-cionista individual de referencia del nue-

vo grupo; mientras que Amancio Ortegay Tesalia, con un 5% cada uno en el ban-co gallego, obtendrán un 1% cada uno. La propuesta de compra del Banco Pas-tor por parte del Popular supone valorara la entidad gallega en unos 1.360 mi-llones de euros, con una prima del 35%. En el momento que la operación sematerialice, el Banco Popular, pasaráser el quinto grupo bancario español,ganado distanciamiento con su com-petidor, el Sabadell, cuyo crecimientose ha visto incrementado con la adqui-sición del Guipuzcoano en 2010.

El banco Pastor generó en 2010 unosbeneficios de 38,17 millones con undescenso del 38% con respecto al año2009 y suspendió el test de de estrésrealizado el pasado mes de julio por laAutoridad Bancaria Europea obtenien-do una solvencia del 3,3% en un esce-nario adverso cuando el mínimo exigi-do era de un 5%.Según han hecho público ambas enti-dades, la marca Pastor se mantendráen la comunidad gallega mientrasque las oficinas fuera de ella se re-convertirán.

Banco Popular se posiciona como el quinto grupo bancario español

Texto: Pedro Castro


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CaixaBank ha llegado a unacuerdo con Bankpimepara adquirir la totalidadde su actual negociobancario y de gestión defondos por 16 millones

de euros, con efectos económicos a1 de septiembre de 2011.Esta operación de compra venta deactivos y pasivos (que supone única-mente la compra del negocio banca-rio y la gestión de fondos), implicaadquirir principalmente la cartera deinversión crediticia (363 millones deeuros), la gestora de fondos (conaproximadamente 400 millones de

euros bajo gestión), todas las sucur-sales bancarias (19), los empleadosadscritos a dichas sucursales (apro-ximadamente 100) y todos los depó-sitos de la clientela (436 millonesde euros).Con esta operación se incorpora aCaixaBank un volumen de negociode, aproximadamente, 1.200 millo-nes de euros, incluyendo 400 millo-nes de euros de fondos de inversiónfuera de balance, con una buena si-tuación de liquidez, buen margen deintereses y con un reducido impactoen solvencia.La adquisición de la totalidad del ne-gocio bancario y de gestión de fondosde Bankpime permite añadir valor a

algunas de las actividades en las que“la Caixa” ha puesto un mayor acentocomercial: fondos de inversión, segu-ros y empresas. Destaca la incorpora-ción de la gestora de fondos, con unaactividad considerable y una buenaoferta de fondos, que reforzará la ex-celente evolución de InverCaixa.Con esta operación, los clientes deBankpime gozarán de una mayor ga-ma de servicios, tanto bancarios co-mo de la gestora, y del respaldo deuna entidad solvente y con la red deoficinas más grande del sistema fi-nanciero español. Además, “la Caixa”garantiza a los clientes los servicios ylas condiciones de los productos queya tenían contratados en Bankpime.

CaixaBank adquiere el negocio bancarioy de gestión de fondos de Bankpime

El Consejo de Administración de De-xia ha aceptado formalmente la ofer-ta del Gobierno belga para dividir entres la entidad y nacionalizar por4.000 millones de euros la filial belga,Dexia Banca Bélgica.El Consejo de la entidad belga, ha to-mado también la decisión de crear unbanco residual en el que se concentra-rán los activos tóxicos que están vin-culados con la deuda soberana, entrelos que se encuentran las actividades

de Dexia Sabadell (España), Dexia Cre-diop (Italia) y DKD (Alemania).Por ahora no se sabe lo que ocurrirácon el Denizbank de Turquía, el nego-cio más rentable del grupo, cuyasoperaciones de gestión de activos ysus fondos están custodiados con Ro-yal Bank of Scotland.Los problemas de Dexia, que ya fuenacionalizado temporalmente en2008 a raíz de la crisis de las hipote-cas en Estados Unidos, han tenido su

origen en la fuerte exposición de laentidad a la deuda soberana de paí-ses como Grecia.El pasado agosto, el banco presentóunas pérdidas de 4.000 millones deeuros para el segundo trimestre de2011, pocas semanas después dehaber aprobado con buenas califica-ciones las pruebas de resistencia a labanca, que no tuvieron en cuenta laexposición de las entidades a los mer-cados de deuda.

Bélgica pagará 4.000 millones por el rescate de Dexia

Texto: P.C.

FINANZAS

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Avalmadrid, S.G.R adscri-ta a la Comunidad deMadrid, y el Ayuntamien-to de Getafe, han firma-do un convenio de cola-boración que permitirá

facilitar la financiación a las pymesde Getafe y la zona sur de la Comuni-dad de Madrid. A través del mismo, las PYMES de lazona Sur de la Comunidad de Madrid,podrán acceder a los avales financie-ros de Avalmadrid para financiar susinversiones, su liquidez o nuevos pro-yectos empresariales y a los avales téc-nicos para participar en concursos pú-blicos, siempre en condiciones finan-cieras preferentes en coste y plazo.Asimismo, y a través de este convenio,el Ayuntamiento de Getafe podrá ad-

quirir la condición de socio protectorde Avalmadrid, uniéndose de esta ma-nera a la Comunidad de Madrid, laConfederación Empresarial de Madrid-CEOE, la Cámara de Comercio e Indus-

tria de Madrid y Bankia, entre otros.El convenio establece las bases parala apertura de una próxima delegaciónde Avalmadrid en Getafe que dará co-bertura a todas las pymes de la zona.

De izquierda a derecha: Juan Manuel Santos-Suárez, presidente de Avalmadrid; Juan Soler,Alcalde de Getafe y Juan Luis Fernández-Rubíes, consejero delegado de Avalmadrid.

Avalmadrid y el Ayuntamiento de Getafesuscriben un convenio de colaboraciónTexto: P.C.

Breves

La Comisión Europea presentó a finalesde septiembre una propuesta deimpuesto sobre las transacciones finan-cieras en los 27 Estados miembros de laUnión Europea. El impuesto gravará todas las transac-ciones sobre instrumentos financierosentre instituciones financieras en elcaso de que al menos una de las partesen la transacción esté establecida en laUE. El intercambio de acciones y bonosse gravará con un tipo del 0,1% y los con-tratos de derivados, con un tipo del0,01%. Así se podrán recaudar 57.000millones de euros al año. La Comisión hapropuesto que el impuesto entre en vigorel 1 de enero de 2014.

La Comisiónpropone unimpuesto sobrelas transaccionesfinancieras enEuropa

El pasado 3 de octubre Bankia entró a for-mar parte del IBEX 35, el principal índicede la Bolsa española, algo más de un mesy medio después de que la entidad quepreside Rodrigo Rato debutase en el par-qué a un precio de salida de 3,75 euros. Con una capitalización bursátil de 6.400millones, Bankia se sitúa como la cuartaentidad financiera española por capitali-zación y la decimocuarta compañía coti-zada.La entrada en el Ibex 35 permitirá a laentidad mayor visibilidad y liquidez, ade-más de dar un paso más en la diversifica-ción y ampliación de la estructura accio-narial de Bankia.

Bankia debutaen el Ibex 35


FINANZAS

La Autoridad Bancaria Europea (EBA)estudia elevar las exigencias de capi-tal de máxima calidad a la banca has-ta el 9% y establecer un plazo de en-tre seis y nueve meses para reforzarla solvencia.En el caso de que las entidades no lo-grasen elevar su ratio de capital en elplazo que establezcan las autorida-des europeas, éstas deberían afrontarla inyección de recursos públicos bajoel paraguas del fondo europeo de res-cate de 440.000 millones de euros.

Aunque la decisión no es firme, si laEBA da el visto bueno, ocho entidadesfinancieras españolas se quedaríanen serios problemas y necesitarían larecapitalización; dos bancos (BancoPopular/Pastor y Bankinter), más seiscajas o agrupaciones de cajas (CajaTres, Unnim, Nova Caixa Galicia, Cata-lunya Caixa y Bankia). En el caso delBanco Popular/Pastor, la necesidadde recapitalización vendría dada por elescaso capital del banco gallego queperjudica al conjunto de la entidad.

Ocho entidades españolas alborde de la recapitalización

Deutsche Bank España fi-nancia el proyecto de Mo-dernización de la Empre-sa de Ferrocarriles delEcuador Empresa Pública(FEEP). Los fondos irán

destinados al suministro de equipa-mientos y servicios dentro del proyectode Modernización de las Empresas deFerrocarriles y Rehabilitación Integraldel Sistema Ferroviario Ecuatoriano,lanzado por el Gobierno de este país. El proyecto, de un monto de 25 millo-nes de dólares, de los que DeutscheBank España financiará el 85% (másde 21 millones de dólares), lo realizarála empresa española FENIT RAIL, S.A.,empresa participada por la entidadpublica empresarial FEVE, del Ministe-rio de Fomento, y contempla así mis-mo la colaboración conjunta en losprocesos de diseño, calidad de mate-riales, reconstrucción, y montaje desistemas de seguridad y operatividad.El crédito se ha otorgado a través dela división de STEF (Structured Tradeand Export Finance) de DeutscheBank España, especializada en finan-

ciación de proyectos de infraestructu-ra en países en vías de desarrollo, ycuenta con la cobertura de CESCE(Compañía Española de Seguros deCrédito a la Exportación).Este proyecto se enmarca dentro delconvenio de colaboración, suscrito afinales de 2009, entre FEEP y las em-presas públicas españolas RENFE yFEVE, para desarrollar la cooperaciónespañola en la recuperación y moder-nización del sistema ferroviario deEcuador con fines especialmente tu-rísticos.

Texto: Pedro Castro

Deutsche Bank Españafinanciará la modernizaciónde los ferrocarriles de Ecuador

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El tercer trimestre de 2011ha sido un periodo com-plicado para el negociobancario, debido a que ala debilidad económicaexistente durante todo el

ejercicio se han añadido nuevas in-certidumbres que han provocadoun escenario de fuertes tensiones ygran volatilidad en los mercados. Elimpacto inmediato más directo enlas cuentas del Banco ha sido elencarecimiento de la financiaciónmayorista.El margen de intereses en los nueveprimeros meses de 2011 ha sido de1.131,1 millones de euros, un 12%menos que el año anterior. Esta va-riación refleja el impacto de la me-nor actividad en el negocio y delmencionado aumento de los costesde financiación que, no obstante, haquedado compensado por la gestiónde precios y de balance desarrolla-da por el Banco.Como resultado de esta evolución,el margen bruto alcanzado hastaseptiembre de 2011 ha sido de1.722,7 millones de euros, un 9,9%menos que en el mismo periodo delaño anterior.Por áreas de negocio, los ingresosde la banca doméstica, (Comercial yCorporativa), han sido de 1.548,5millones de euros., que pese a serun 9,4% menos que el año anterior,representan el 89,9% del margenbruto del Grupo, porcentaje que ensituaciones de tensión como la ac-tual, supone una garantía de recu-rrencia en la generación de ingresos.El entorno presente exige un estric-to control de la eficiencia. Así al cie-rre del tercer trimestre de 2011, loscostes de explotación han supuesto729,9 millones, un 1,9% menores alos registrados el año anterior. Laratio de eficiencia se ha situado alcierre de septiembre, en el 42,3%,indicador que en el primer semestreera el mejor entre los bancos espa-ñoles.

El margen neto de explotación delos primeros nueve meses de 2011ha ascendido a 992,8 millones deeuros, un 15,0% menos que enigual periodo de 2010.Deducida la previsión de impuestos,el beneficio atribuible al grupo hasido de 298,4 millones de euros, un33,8% inferior al del año anterior.El nivel de capitalización del Banco

sigue mejorando de manera orgáni-ca, y se encuentra muy por encimade los mínimos exigidos, con un ex-ceso de capital sobre estos requeri-mientos de más de 1.900 millones.Al acabar septiembre de 2011 laRatio BIS es del 11,1%, y el core ca-pital del 9,0%, que mejora 97 pb enun año y alcanza ya el objetivo fija-do para final de año.

Banesto obtiene un beneficio neto de 298millones de euros en los nueve primeros mesesTexto: P.C.


Coyuntura bursátil:

FINANZASOPINIÓN

El índice español ha teni-do una dura vuelta al co-le después de un veranosin descanso. El Ibex 35cerró el mes de septiem-bre con un descenso del

0,53% hasta los 8.546 puntos, enun trimestre para olvidar no exentode alta volatilidad y elevada incerti-dumbre. Grecia y el miedo a unaposible recesión económica volvie-ron a lastrar al índice a valores pordebajo de los 9.000 puntos, en unode los peores trimestres desde el2002, año del pinchazo de la bur-buja tecnológica.A pesar de haber sido un mal tri-mestre para los mercados, pareceque los datos macroeconómicosque llegaron del otro lado del Atlán-tico, han inyectado ánimo y algo deesperanza con datos mejor de loesperado. Tanto el PIB del segundotrimestre del año, como el paro se-manal, fueron mejor de lo previsto.Estados Unidos creció más de loestimado en el segundo trimestredel año, pese a que todo apuntabaa una recesión. El IPC aumentó un1,3% en el segundo trimestre, unadécima más de lo previsto. Tam-bién el PMI de Chicago y las peticio-nes de desempleo sorprendieronpositivamente.En la Zona Euro, Grecia siguió sien-do la protagonista, el Sí de Alema-nia a los planes de rescate suavizóalgo el ambiente de inestabilidadexistente, aunque los datos macro-económicos no acompañaron. Laconfianza económica cayó un 3,4%en la zona del euro durante estemes, según datos de la ComisiónEuropea. Además, el Indicador delSentimiento Económico (ISE) elabo-rado por la CE se situó en 95 pun-tos para los países del euro. La ta-

sa interanual de inflación de la zo-na euro se situó en septiembre enel 3%, cinco décimas más que en elmes anterior. Y el índice de desem-pleo se mantuvo estable en agosto(10%) sin cambios con respecto almes anterior.En nuestro país, los datos tampocoson muy alentadores. El Índice dePrecios de Consumo (IPC) situó enseptiembre su tasa anual en el3,1%, una décima más que enagosto, según el indicador adelan-tado sobre la evolución de preciosen España publicado por el Institu-to Nacional de Estadística (INE), de-bido principalmente al encareci-miento de los carburantes, lubri-cantes y del tabaco. El déficit porcuenta corriente se situó en28.919,1 millones de euros en lossiete primeros meses del año, loque representa un descenso del9,8% respecto al mismo periododel año anterior propiciado, princi-palmente, por un incremento de lasexportaciones.

En la bolsa española la noticia erala salida al parquet de Loterías yApuestas del Estado, que fue apla-zada por el Gobierno pocos días an-tes de su debut. El Estado iba a pri-vatizar el 30% de Loterías y Apues-tas del Estado pero tomó esta deci-sión por la escasa valoración otor-gada por los inversores institucio-nales. La compañía, que queríacaptar en la colocación unos 7.000millones de euros, comentó que“no se dan las condiciones de mer-cado para garantizar unos ingresosque reflejen su valor”.Inditex obtuvo buenos resultados,lo que impulso su cotización en elmercado, y entidades como el Ban-co Santander, anunciaron una re-estructuración del plan estratégicoy dijeron que “el beneficio tenderáhacia la normalización en los próxi-mos tres años, lo que produciráuna mejora de la rentabilidad so-bre recursos propios (ROE) de en-tre 3 y 6 puntos porcentuales amedio plazo”.Bankia se incorporará al IBEX 35en el mes de octubre como el cuar-to banco de mayor capitalización,tan solo dos meses y medio des-pués de haber salido a cotizar, sus-tituyendo a Iberdrola Renovablesen el Índice.En el mercado de divisas el euro secambia por 1,3503 dólares, des-pués de un mes ajetreado debido ala situación de inestabilidad de lazona euro y a la incertidumbre so-bre el rescate de Grecia.En el mercado de materias primasel barril Brent cerró en los 102,31dólares, y el oro sigue en máximos,tocó los 1.900 dólares durante elmes aunque tuvo recortes de últi-ma hora, cerrando en los 1.628,5dólares la onza.

Leonor VargasDirectora FinancieraFundación de Estudios Bursátiles

Una dura vuelta al cole


El país cuenta con unasuperficie de aproximada-mente 7.682.400 km²,casi el doble que Europa,representando el 5% deltotal de la superficie

terrestre emergida. Australia es elsexto país del mundo en extensión.Según los últimos datos oficiales, elPIB creció un 0,7% en el último tri-mestre del 2010, dando como re-sultado una variación interanual delPIB del 2,7%. El aumento de las in-versiones públicas, del consumo yde las exportaciones, fueron losprincipales motores del crecimientoeconómico en 2010. Sin embargo, las inundaciones definales de diciembre de 2010, asícomo los ciclones que atravesaronQueensland y Australia Occidental,hicieron que el PIB del primer tri-mestre de 2011 se contrajese un1,2%, provocando el mayor descen-so del PIB australiano desde 1.991.Esta caída inesperada para la eco-nomía australiana, ha hecho que elBanco Central de Australia hayadescendido sus previsiones de cre-cimiento para 2011 del 3,5% al 2%.La tasa de desempleo a finales de2010 fue del 5%, situándose por de-bajo de la media de los países OCDE,mostrando un ligero descenso demedio punto con respecto a 2009.

La actividad económica en Australiaestá centrada en la costa este delpaís, y es el sector servicios el prin-cipal motor de su economía, gene-rando en torno al 79% del PIB aus-traliano.

Sector primarioEl sector agrícola, que genera el2,4% del PIB australiano, se centraprincipalmente en la producción decereales, arroz, hortalizas, frutas,semillas oleaginosas, algodón, azú-car, tabaco y plantas forrajeras. Porotro lado, el país es un gran produc-

tor y exportador de carne y lana.Australia es uno de los principalesproductores mundiales y un impor-tante exportador de minerales y me-tales. Además de minerales energé-ticos como el carbón y el gas natu-ral, produce principalmente bauxita,alúmina, mineral de hierro, cobre,oro, plomo, níquel, sal, plata, tungs-teno, uranio y zinc. La actividad mi-nera representa el 7,6% de su PIB yel 40% de su exportación, siendoademás un sector en el que se espe-ra que la producción siga aumentan-

do a lo largo de los próximos años.Aunque la situación económica ac-tual, ha hecho que la demanda mi-nera mundial al país se haya vistoafectada, Australia ha podido man-tener su producción y sus ventasgracias a la creciente demanda mi-neral de países como China e India.

Sector industrialLa industria contribuye en un 8,6%al PIB del país. Dentro del sector in-dustrial australiano, destaca la pro-ducción de maquinarias y equiposque representan el 19% del total de

la producción industrial.En los últimos años se está tratan-do de promocionar por parte del Go-bierno sectores como el de la bio-tecnología, la nanotecnología y lasenergías renovables. Con referenciaa este último, el Gobierno australia-no se ha fijado como objetivo, trasla firma del Protocolo de Kyoto en lareunión de Bali, reducir los nivelesde contaminación un 40% hasta2050, lo que abre las puertas a mu-chas de las industrias punteras enEspaña en energías renovables.

Australia

La actividad minera representa el 7,6%de su PIB y el 40% de su exportación

Texto: Felipe Contamina

MERCADOSREPORTAJE

Un país atractivopara la inversiónextranjera


Sector ServiciosDentro del sector servicios, principalmotor económico del país, destacanel sector financiero, el sector comer-cial y el de la propiedad, que conjun-tamente generan el 20,7% del PIBaustraliano.Por lo que se refiere al turismo, en2010 experimentó un incrementodel 5,2% con respecto al año ante-rior. Un total de 5,9 millones de tu-ristas visitaron el país, siendo susprincipales mercados emisoresNueva Zelanda, Reino Unido, EE.UU.y China.En 2010 las exportaciones australia-nas alcanzaron los 212.661 millonesde dólares experimentando un au-mento del 38% con respecto a las al-canzadas el año anterior. Por su par-te, las importaciones sumaron

193.599 millones de dólares (21,6%más que en 2009) cerrando su ba-lanza comercial con un superávit de19.062 millones de dólares.No obstante, destaca que la balanzacomercial del sector servicios, queha mostrado tradicionalmente un su-perávit creciente impulsado en granmedida por el turismo, los viajes y laeducación, cerrase 2010 con un dé-ficit de 3.209 millones de dólaresaustralianos debido a la apreciaciónde la divisa frente al dólar americanoy al euro que tuvo fuertes repercusio-nes en este sector.El continente asiático continúa sien-do el principal socio comercial delpaís, siendo los principales destinosde las exportaciones australianas:China (25,3% del total), Japón(18,9%), Corea del Sur (8,9%), India

(7,1%) y EE.UU. (4,01%). En cuanto a los principales suminis-tradores del país oceánico fueronen 2010: China (18,7%), EE.UU.(10,8%), Japón (8,7%), Tailandia(5,5%) y Singapur (5,1%).Las principales partidas de importa-ción en 2010 fueron: la maquinariaelectrónica, combustibles minerales(petróleo), vehículos (principalmentetractores), equipos y material eléctri-co, productos farmacéuticos, perlasy piedras preciosas, equipamientoóptico, plásticos, fundiciones de hie-rro y acero, químicos orgánicos.Por otro lado entre las principalesventas australianas destacaron loscombustibles minerales, mineralesdiversos, perlas y piedras preciosas ysemipreciosas, carnes, químicos in-orgánicos, la maquinaria, cereales,aluminio, productos farmacéuticos ymanufacturas de cobre.Las buenas condiciones de la eco-nomía australiana continúan atra-yendo las inversiones extranjeras.Australia se sitúa en el 7º puestodel ranking mundial de los paísesmás atractivos y seguros para la in-versión extranjera.En 2010, Australia recibió un inver-sión de 400.631 millones de dóla-res, siendo sus principales inverso-res, EE.UU., Reino Unido, Japón, Paí-ses Bajos y Alemania.

Capital: CanberraPoblación:22.580.503Superficie:7.686.850 km²Idioma:InglésMoneda:Dólar Australiano1€ = 1,38 AUD

Gobierno:MonarquíaParlamentariaJefe de Estado:Reina Isabel IIGobernadora General:Quentin Bryce

DATOS BÁSICOS

Indicadores económicos(*) Cifras en millones de dólares

2008 2009 2010P.I.B. * 1.056.876 989.306 1.235.938

Tasa de variación real (%) 2,2 2,7 2,7

Desempleo (%) 4,5 5,5 5,0

Exportaciones* 186.505 154.107 212.661

Importaciones* 190.868 159.246 193.599

Saldo balanza comercial* -4.364 -4.821 19.062

Inversión extranjera directa* 330.085 337.237 400.631 Fuente: Bank of Australia, Australia Statistics Bureau y the Treasury.


España y Australia mantie-nen unas buenas relacio-nes económicas, que sehan ido afianzando con elpaso de los años. Mues-tra de ello es la cada vez

más frecuente presencia de lasgrandes multinacionales españolasen los concursos y licitaciones queconvoca el Gobierno australiano.Por lo que se refiere a las relacionesinstitucionales, han sido varias lasvisitas oficiales que se han llevado acabo en ambas direcciones, siendola más reciente la visita de la gober-nadora australiana Quentin Bryce aEspaña en junio de este año. Cada vez hay una mayor presenciade productos españoles, tanto deconsumo como industriales en elmercado australiano. Las exporta-ciones españolas en 2010 experi-mentaron un aumento del 37,7%con respecto al año anterior y su-maron los 1.118,4 millones de eu-ros. España ocupó en 2010 el 24ºpuesto de los países suministrado-res de Australia.Las principales partidas exportadasen 2010 fueron: productos farma-céuticos (27,0%), automóviles(18,1%), maquinaria (13,0%), acei-te de oliva (6,2%) y aparatos eléc-tricos (5,3%). Las empresas exportadoras agroali-mentarias españolas encuentranen el país una gran barrera parapoder introducir sus productos enel mercado australiano, ya que co-mo norma general, está restringidala importación de productos fres-cos de origen animal y vegetal, loque en el caso español afecta fun-damentalmente a las frutas, lasverduras, los embutidos y a los

quesos de leche no pasteurizada.En cuanto a las importaciones, és-tas alcanzaron en 2010 los 648,8millones de euros y mostraron unincremento del 53,3% con respectoal año anterior. Las principalespartidas importadas de Australiaen el 2010 fueron combustibles(43,2%), minerales (17,7%), aero-naves (14,9%), níquel (9,8%) y apa-

ratos eléctricos (3,2%). La balanza comercial mostró en2010 un saldo positivo para Espa-ña de 469,6 millones de euros. Elsaldo de la balanza comercial ha si-do tradicionalmente positivo paraEspaña, y destaca que en los últi-mos tres años, el saldo ha crecido

un 115%.La presencia española es cada vezmayor en el mercado australiano,de hecho según datos del ICEX a di-ciembre del 2010 un total de 3.671empresas españolas exportaronsus productos a Australia, de lascuales 1.504 son exportadoras re-gulares en los últimos 4 años.Todo indica que este año las expor-

taciones españolas sigan crecien-do, ya que hasta el mes de junio yase había registrado una suma de835.130 millones de euros.Las inversiones españolas en Aus-tralia se deben a operaciones pun-tuales relacionadas frecuentemen-te con la adquisición o la implanta-

MERCADOS - AUSTRALIARELACIONES BILATERALES

Mayor presencia españolaen el mercado australiano

3.671 empresas españolas exportarona Australia en 2010


La gobernadora general de Australia, Quentin Bryce, visitó España el pasado mes de junio.


ción de empresas en el país. La in-versión española se ha mantenidoa un nivel más o menos constanteen los últimos años, salvo en 2007cuando la filial española de Cemexinvirtió una fuerte suma en la com-pra de una empresa australiana.No obstante, cada vez son más lasempresas españolas interesadasen penetrar en el mercado austra-liano debido a las oportunidadesde negocio que presenta.Por el contrario, las inversionesaustralianas en España han experi-mentado un fuerte crecimiento enlos últimos tres años, pasando de12 millones en 2008 a los 112 mi-llones en 2010. Las inversionesaustralianas en 2010 se concentra-ron en el comercio mayorista(44,4%), el comercio minorista(35,5%), almacén y actividades detransporte (11%) y actividades ad-ministrativas de oficina (8,9%).El buen comportamiento de la eco-nomía australiana y su estabilidadhacen que este mercado sea unabuena alternativa a otros que atra-viesan momentos complicados de-bido a la situación financiera mun-dial. El sector de las infraestructu-ras, el agroalimentario, de tecnolo-gías de la información, biotecnolo-gía, minero, de servicios financie-ros, energías renovables, nanotec-nología y turismo presentan posibi-lidades de negocio para el empre-sario español.Además, Australia se presenta co-mo una puerta de acceso a los ne-

gocios con el sudeste asiático y elresto de países del continente oce-ánico.

Oportunidades para exportarSector agroalimentario. Los pro-ductos gourmet cuentan con ungran potencial en el país, debido alelevado poder adquisitivo de deter-minados grupos del país.Sector del consumo. Cabe explorarlos sectores de cerámica decorati-va, moda deportiva y calzado, mue-

bles de diseño, accesorios de baño,embarcaciones de recreo, produc-tos de belleza, material de impren-ta y textil-confección.Sector industrial. La falta de capa-cidad de la economía australianadeja la puerta abierta a los expor-

tadores de maquinaria de bienesde equipo y tecnología de apoyo alproceso productivo. Destaca el sec-tor de la maquinaria para la mine-ría, siendo éste uno de los más pro-metedores para las empresas es-pañolas. Las futuras inversiones entecnología medioambiental, losequipos relacionados con energíasrenovables y biotecnología, van aganar peso en los próximos añosgracias al compromiso del país conel desarrollo sostenible mediante la

ratificación del Protocolo de Kyoto.Sector servicios. La gestión y explo-tación de infraestructuras turísti-cas, construcción e ingeniería, ges-tión de infraestructuras públicas(carreteras, aeropuertos, etc.), en-señanza del español y serviciosmedioambientales (gestión de resi-duos y desalinización de aguas)son sectores que brindan oportuni-dades de negocio para el empresa-rio español y en los que Españacuenta con una gran experiencia.

Oportunidades para invertirActualmente, los sectores de mayorinterés para empresas españolasson energías renovables, infraes-tructuras y gestión de aguas, ade-más de defensa, nanotecnología,construcción, servicios financierosy servicios inmobiliarios. Españaestá cada vez más considerada unpaís líder en este tipo de sectoresen los que prima la gran tecnologíay el valor añadido.

La balanza comercial ha crecido un115% en los últimos tres años

La firma española Navantia ha vendido recientemente a la armada australiana dos fragatas ydos buques de proyección estratégica. En la imagen, botadura del HMAS Camberra.


MERCADOS - AUSTRALIA

En el transcurso de 2011, la multina-cional española ha abierto dos tien-das en el país, una de ellas situada enel centro financiero de Sidney y la otraen Melbourne.En Australia, la compañía ofrecerá unacolección especialmente diseñada pa-ra el hemisferio Sur. Así, la marca hapresentado una colección de prendasy tejidos adecuados a la campaña oto-ño-invierno, en una propuesta que serenueva con nuevos modelos dos ve-ces por semana.

Inditex se atrevecon Australia

Acciona inauguró el pasado 20 de ju-lio su tercer parque eólico en Austra-lia, el de Gunning, situado en el Esta-do de Nueva Gales del Sur. Las instalaciones han supuesto unainversión de 107 millones de euros. Elnuevo parque tiene una potencia ins-talada de 46,5 MW y está integradopor 31 aerogeneradores de 1,5 MW.La producción eléctrica que generaráes la equivalente al consumo de23.250 hogares, con una reducciónde 162.750 toneladas de CO2 al año. Junto con los otros dos parques que laempresa tiene en el país austral, Ac-ciona cuenta con 304,5 MW operati-vos, que equivalen al consumo de205.000 hogares.

Acciona abresu tercerparque eólico E

l Banco Santander y elBBVA, que ya cuentancon oficina de represen-tación en el país, hanmostrado su interés abrirsucursales en la ciudad

australiana de Sídney a partir delpróximo año. El representante del Banco Santan-der en Australia, José Blanco, indicóque su entidad ya ha cursado a laautoridad reguladora bancaria unasolicitud para abrir una sucursal en

Sídney y sigue el proceso de trami-tación. Si todo va bien podrán abrirla sucursal en enero próximo. Porsu parte, el representante del BBVAen Australia, Brian Satterwhaite, se-ñaló que la solicitud para abrir su-cursal se encuentra en la fase depreparación. Satterwhaite aclaró que la sucursaldel BBVA no se dedicará a la bancapersonalizada sino exclusivamentea clientes mayoristas y al manejode cuentas de grandes proyectoscomo los de financiación de in-fraestructuras.

Santander y BBVA muestran su interés porabrir sucursales en Australia

Asoliva protesta contra las nuevasnormas de calidad australianas


La Asociación de la Industria y Co-mercio Exportador de Aceite de Oli-va española (Asoliva), ha emprendi-do una serie de medidas ante laaprobación de una norma de cali-dad para los aceites de oliva en Aus-tralia y Nueva Zelanda con la quepretenden evitar la venta de aceiteadulterado y con irregularidades enel etiquetado.Las principales quejas de los expor-tadores españoles del sector, sonque los criterios tomados por estospaíses difieren a los establecidos

por el Consejo Oleíco Internacional.Según Asoliva, estos estándares decalidad podrían suponer una barre-ra a las exportaciones de España yotros países. Para el sector del aceite de oliva es-pañol, el mercado australiano esmuy importante, no en vano las ex-portaciones de aceite de oliva en2010 crecieron un 83,15%. Australiase ha convertido en el mayor consu-midor de aceite de oliva español fue-ra de la Unión Europea, con una me-dia anual de 2,2 litros por persona.

Julia Gillard, primera ministra de Australia,durante la inauguración del parque.


El secretario de Estado deMedio Rural y Agua delMinisterio de MedioAmbiente, Medio Rural yMarino (MARM), JosepPuxeu, durante su viaje ofi-

cial a Australia a finales del mes deagosto, quien se reunió en la OficinaEspañola Económica y Comercial deSydney con un importante grupo deempresarios españoles e importado-res australianos del sector agroali-mentario para tratar temas de interéscomún para este sector estratégico. Durante el encuentro, Puxeu animó ala industria agroalimentaria españolaa continuar desarrollando su capaci-dad exportadora, tanto en los merca-dos tradicionales como en los nuevosmercados, ya que se trata de un ele-mento esencial para economía espa-ñola. El secretario de Estado, apuntóque en 2010 las exportaciones de es-

te sector alcanzaron los 28.280 millo-nes de euros, cifra que representa un15% del total de las exportaciones es-pañolas. También destacó que actualmentehay una tendencia creciente de la pre-sencia de las industrias agroalimenta-rias en Australia, entre los que desta-

can mercados como el del aceite deoliva, las conservas vegetales o losalimentos preparados.Asimismo, mostró su confianza enque productos de alta calidad, comoel vino o el jamón pasen a formar par-te de las preferencias de los consumi-dores australianos.

El Gobierno anima al sectoragroalimentario español a continuarcon las exportaciones a AustraliaTexto: Felipe Contamina

La Cámara sepresenta en sociedadLa nueva Cámara Oficial Española Australianade Comercio e Industria, denominada simple-mente "La Cámara", fue presentada oficialmen-te en el mes de junio en una cena en la ciudadde Sídney ante autoridades y empresarios.Su presidenta interina, la abogada Lillian Aju-ria, explicó que la sociedad, con sede en Síd-ney, fue constituida el año pasado por un grupode jóvenes empresarios y profesionales, tras elcierre de la anterior cámara de comercio.La presidenta explicó que la nueva sociedad seha creado con el fin de promocionar los nego-cios entre Australia y España. La Cámara cuen-ta con el apoyo de 9 grandes empresas y me-dio centenar de socios.Hoy en día unas 60 compañías españolas ope-ran con regularidad en Australia, cifra que du-plica a las que operaban hace cinco años.

Técnicas Reunidas y Valoriza Aguaadjudicatarias de una plantadesalinizadora en AustraliaEl consorcio formado por Técni-cas Reunidas, Valoriza Agua (fi-lial de Sacyr Vallehermoso), A.J.Lucas y Worley Parsons, ha re-sultado adjudicatario del con-trato de construcción para laampliación de la planta desala-dora de agua marina de Binnin-gup en el oeste de Australia porla Water Corporation.El consorcio “Southern SeawaterAlliance” está participado en un38% por cada empresa españo-la mientras que los socios aus-tralianos participan en el mismocon un 24% conjuntamente.

El proyecto, que consiste en do-blar la capacidad de la plantade desalación en Binningup,asegurando las necesidades deabastecimiento agua de las co-munidades en el área metropo-litana de Perth hasta Goldfields,ha sido valorado en 450 millo-nes de dólares australianos.La primera fase desalinizadorade Binningup, que se inauguróa principios de septiembre, hasido construida por el mismoconsorcio y ha contado con unainversión de 955 millones dedólares australianos.

Josep Puxeu, secretario de Estado de Medio Rural y Agua junto al Ministro de Agricultura, Ali-mentación y Bosques del Gobierno de West Australia, Terry Redman.


AIR FRANCE En Asia, el crecimiento de la ofertapara AIR FRANCE el pasado verano hasido del 10,1%, al que se añade aho-ra un 2,4 % para esta temporada.Además de los 3 vuelos a PhnomPenh (Camboya) vía Bangkok Air Fran-ce añade 2 vuelos semanales a HohChi Min Vietnam (5 en lugar de 3) y unvuelo semanal con destino a Cantón(4 vuelos en lugar de 3). También semantienen todas las frecuencias aBangalore (India). En cuanto a la flota que opera en losvuelos de AIR FRANCE a Asia, con elfin de adecuar su oferta a la deman-da en cabina Voyageur (turista), a lavez que se minimizan los costes decarburante en los vuelos de largo re-corrido, Air France ha concebido unanueva versión del B777-200 equipa-do con 309 asientos (250 en cabinaVoyageur) en sustitución del B777-200 con 247 asientos (170 en cabi-na Voyageur). Se han puesto en ser-vicio 11 aviones con esta nueva con-figuración que serán destinados aGuangzhou (China), Bangkok (Tai-landia), Phnom Penh (Camboya) yOsaka (Japón).

KLM aumenta su posición en elmercado hacia AsiaEste invierno KLM está consolidandosu fuerte posición en China. Ademásde los vuelos diarios hacia Beijing,Hong Kong y Shanghái (12 veces porsemana), KLM volará también haciaChengdu, Hangzhou y Xiamen tres ve-ces por semana este invierno. Se se-guirá operando el vuelo a Xiamen in-augurado el pasado verano. El sociode KLM, China Southern Airlines, si-gue operando este invierno los vuelosentre Ámsterdam y Guangzhou (tresveces por semana) en cooperacióncon KLM. Para Japón, KLM está adaptando sucapacidad para la demanda estacio-nal. KLM ha reducido el número devuelos hacia Tokio de diez a siete porsemana, y se ha añadido un vuelo ha-cia Osaka. Por consiguiente, KLM

ofrece un vuelo diario hacia los dosdestinos. En el sureste asiático, KLM aumenta-rá las frecuencias hacia Denpasar (Ba-li, Indonesia) de cuatro a cinco vecespor semana, con escala en Singapur.En código compartido con Delta AirLines, se aumentará la capacidadhacia Mumbai (India) durante latemporada de invierno gracias a unAirbus 330-300. Air France y KLM disponen, junto a lasfiliales de Air France Régional y Britairy a su socio español Air Europa, de unextenso tejido de vuelos desde 9 ae-ropuertos españoles (Alicante, Barce-lona, Bilbao, Madrid, Málaga, Oviedo,Palma de Mallorca, Valencia y Vigo)que permiten conexiones en París,Ámsterdam, Burdeos y Lyón con la ex-tendida red de vuelos de medio y lar-go alcance de la compañía.

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INFORME - PLATAFORMAS LOGÍSTICAS

Las plataformas logísticasson aquellos puntos o áre-as en los que confluyen lasdiferentes cadenas logísti-cas y que prestan serviciosy funciones técnicas de va-

lor añadido, como pueden ser el in-tercambio modal, paletización, al-macenado, carga y descarga. Una plataforma logística o puertoseco comprende un área delimitadaen la que se delimitan todas aque-llas cuestiones relativas al transpor-te, logística y distribución de mer-cancías, bien en tránsito nacional ointernacional. Los operadores logísticos pueden serpropietarios o arrendatarios de lasinstalaciones que se ubican en estaszonas. Las plataformas logísticastambién se caracterizan por un régi-men abierto para aquellas empresasque quieran usar los servicios men-cionados, ofertando a los clientes to-dos los servicios comunes para laspersonas y vehículos que los usen.

La entidad que gestiona una plata-forma logística tiene que ser unaúnica entidad, que puede ser públi-ca, privada o mixta.Las plataformas logísticas jueganun papel fundamental en el des-arrollo comercial de todos los sec-tores de actividad empresarial.Son considerados nudos de comu-nicación logística y su razón deser radica en que pueden dotar

de todas las funciones logísticas yoperaciones de valor añadido enlas mercancías y en la transferen-cia modal. Las plataformas logísti-cas consiguen la optimización delas operaciones de transporte, yaque las cargas tienen altos volú-menes y pueden organizarse demanera combinada para distintosclientes.

Cualquier plataforma logística estácompuesta de tres áreas logísticasa saber: • Servicios generales, son las in-fraestructuras que posibilitan la re-cepción de mercancía, los trámitesadministrativos y otros servicios deabastecimiento. • Servicios de transporte, son losejes que delimitan la multimodali-dad del transporte, que puede ser

aéreo, marítimo o terrestre (carre-tera y ferroviario) • Operadores logísticos, que dancorrecto servicio aduanero y tam-bién de distribución, almacenaje,…Los operadores logísticos resultanser auténticas empresas consulto-ras del aparato logístico.El mapa logístico español ha conse-guido configurarse de manera ópti-

Texto: Amaya Ortega

Plataformas

Su fundamento es optimizar lasoperaciones de transporte


ma en los últimos años. Madridcuenta con su propia plataforma lo-gística, al igual que Barcelona, Za-

ragoza, Asturias y Álava. Este mapaque organiza las plataformas logís-ticas nacionales resulta ser un gran

posibilitador de las estrategias em-presariales.La intermodalidad, término que seasigna al movimiento de mercancíasen un mismo vehículo, usando másde dos modos de transporte sinejercer manipulado sobre la mer-cancía transportada en los distintosintercambios, es una práctica cadadía más utilizada para el transportede mercancías de las empresas in-dustriales, por cuanto a que abaratalos costes de transporte. La situación geográfica de España,hace que nuestro país ejerza un im-portante papel estratégico en lasoperaciones logísticas nacionales einternacionales. Así, la plataformalogística de Zaragoza, la mayor deEuropa, resulta ser una puerta deentrada de mercancías de gran im-portancia a los países latinoameri-canos y norte de África, y pese aque el centro de Europa se ha des-plazado hacia el este de maneraconsiderable en los últimos años,la importancia que cobran merca-dos americanos y norte de África

Logísticas�

Plataforma Logística de Zaragoza (PLAZA).

Objetivos de una plataforma logística

� Concentrar el transporte pesado, colaborando en la descongestiónde los circuitos urbanos.

� Racionalizar la utilización de vehículos de transporte, optimizando almáximo sus características.

� Convertirse en centro de atracción de concretas áreas industriales,por lo que tienen que estar bien conectadas con las redes de trans-porte.

� Ofrecer operaciones auxiliares del transporte.

� Agrupar las mercancías en productos semejantes, bien por su natura-leza o bien por sus características (productos peligrosos, perecede-ros,…)

� Servir de enlace con otras plataformas logísticas.

� Acopiar mercancías para su posterior distribución mediante las ópti-mas unidades de carga para su posterior distribución, consiguiendoasí el mejor coste.


hacen que en el nuevo escenariologístico España juegue un papelprioritario.Barcelona, Madrid, Valencia, Zara-goza y Sevilla han liderado la crea-ción de grandes plataformas, su-mando entre ellas casi ocho millo-nes de metros cuadrados de in-fraestructura logística. La decisiónestratégica sobre el establecimien-to de las plataformas logísticas nose ha fundamentado en criterios deinmediatez especulativa, sino que

se han tenido en cuenta, a la horade la elección de su ubicación, fac-tores de impacto económico y elbeneficio a largo plazo, teniendo encuenta una visión global del des-arrollo económico de la geografía ylos Planes Directores de DesarrolloTerritorial.Según el preciso informe de orde-nación territorial y planificación deplataformas logísticas realizado porBernardo Sánchez, del InstitutoUniversitario de Estudios Marítimos

de la Universidad de A Coruña, yadesde la Segunda Guerra Mundiallos principales países europeos tra-taron de implementar estrategiaspara vertebrar la territorialidad na-cional, sin desatender sus conexio-nes con países extranjeros, y ya en-tonces, en 1945, surgieron leyesque regulaban el asentamiento delas industrias. En el mencionado in-forme se especifica también la re-lación existente entre la función pú-blica de ordenar el territorio, la pla-nificación económica, tratando deconseguir mitigar los desequilibriosterritoriales.Pese a que la logística y el trans-porte son conceptos entendidospor la mayoría de las personas co-mo la distribución de los productosacabados, en realidad la logísticade la empresa actual supone mu-cho más. La logística determina ygestiona los flujos de materiales yde información de forma interna yexterna a una empresa, adecuán-dose la oferta de la empresa a lademanda del mercado, según laopinión de Izquierdo de Bartolomé,por lo que atendiendo a esta defini-ción, la logística también se referi-ría a la correcta implementación deoperaciones que mantengan la ac-tividad productiva, como son elaprovisionamiento, planificación ygestión de la producción, almace-naje, embalaje, clasificación, distri-bución, servicio post-venta,… Y se-gún se cita en el mencionado infor-me, la Conferencia Europea de Mi-nistros de Transporte (CEMT) y Na-

INFORME - PLATAFORMAS LOGÍSTICAS

La logística determina y gestiona losflujos de materiales y de información

Instalaciones de Adif en la Plataforma Logística de Zaragoza.

Zona de Actividades Logísticas (ZAL)del Puerto de Barcelona

ciones Unidas, definieron en 2001la logística como “el proceso deconcepción y gestión de la cadenade aprovisionamiento en el sentidomás amplio”. La CEMT define lasplataformas logísticas como “aque-llas concentraciones geográficasrelacionadas con el transporte demercancías y servicios auxiliares,que comprenden al menos una ter-minal”. En cuanto a los tipos de platafor-mas logísticas, las plataformas lo-gísticas con un solo modo de trans-porte, son: centros de distribuciónurbana, parques de distribución,centros de carretera o centros deservicios al transporte y centros detransporte. Entre las plataformas lo-gísticas con más de un modo detransporte figuran: plataformas lo-gísticas multimodales, puertos se-cos, centros de carga aérea y zonasde actividades logísticas portuarias.Por su parte, las plataformas logís-ticas tienen un marco regulador

que garantiza la correcta gestión.Todo está regulado por la legisla-ción, existiendo también numero-sas normativas autonómicas, comoson las de estaciones de transpor-te de mercancías y la de activida-des complementarias auxiliares deltransporte.

Bajo otra denominación, las plata-formas logísticas quedan dentrodel concepto de estaciones deltransporte por carretera, definidocomo “centro destinado a concen-trar llegadas y salidas a una pobla-ción de los vehículos de transportepúblico”.

Plataforma Multimodal de Álava (ARASUR)


LOGÍSTICA

Los puertosespañoles entre losmejores del mundo

Según los datos que sedesprenden del "Infor-me sobre Competitivi-dad Global 2011-2012" del Foro Econó-mico Mundial, la com-

petitividad de los puertos españo-les se ha colocado en el grupo decabeza de la Unión Europea, porencima de países como Reino Uni-do, Italia y Francia, entre otros, ysolamente superada por Alemania,Holanda, Bélgica, Suecia, Finlan-dia y Dinamarca. El Foro ha otorga-do a los puertos españoles una no-ta de 5,8 sobre un máximo de 7puntos. El informe sitúa la competitividadde los enclaves españoles en elpuesto 13º del mundo y séptimode la UE-27. Estos resultados hanprovocado que los puertos españo-les hayan avanzado veinte puestosen cuatro años en el ranking mun-

dial, ya que en 2007, según estu-dio del Foro de Davos, ocupaban elpuesto 33º.El buen estado de lo puertos espa-ñoles se ve reflejado en los datosproporcionados recientemente porla Conferencia de las NacionesUnidas sobre Comercio y Desarro-llo (UNCTAD), que confirmaban elincremento de la conectividad por-tuaria española, situada en elpuesto 12 de los principales paí-ses del mundo, escalando trespuestos. El desarrollo de las infraestructu-ras continúa ganado peso y favore-ciendo a la economía española, detal forma que el país se ha situadoen el puesto 12 de las 142 econo-mías mundiales incluidas en el "In-forme sobre Competitividad Global2011-2012". Según dicho informe,España ha conseguido avanzarquince posiciones en la valoraciónde sus infraestructuras en los últi-mos cuatro años.

Pugna por lagestión deBarajas y el PratLos siete consorcios empresarialesinteresados en la licitación del90,05% del capital de las socieda-des concesionarias de los aeropuer-tos de Madrid-Barajas y Barcelona-El Prat, han acreditado la aptitudtécnica y económico-financiera exigi-da pasando a la segunda fase delconcurso. Para la licitación del capital del ae-ropuerto de Madrid, han presentadola documentación requerida Ferro-vial Aeropuertos, CPP InvestmentBoard European Holdings; IFM Lu-xembourg e Infinity InvestmentsS.A.; GMR Infraestructure Limited;Changi Airports International, FCCConstrucción y Siemens Project Ven-tures; Aéroports de Paris, Gip Ilex yAz-Argos; Fraport Ag Frankfurt Air-port Services Worldwide, GlobalOresme S.L.U., Global LubbockS.L.U. y Global Buridan S.L.U.; y Gru-po San José, Cedicor S.A. y GlobalMiróbriga. Los cinco primeros con-sorcios también han presentado suoferta para el aeropuerto catalán, ala que se suma la de Abertis AirportsS.A., Borealis e Ibervías.Los candidatos tendrán de plazohasta el 31 de octubre para presen-tar sus ofertas tanto técnicas comoeconómicas.

Texto: Amaya Ortega


Adif y la Terminal Marítimade Zaragoza (tmZ) hanfirmado un convenio decalidad concertada parala prestación de servicioslogísticos ferroviarios en

las instalaciones que tiene la opera-dora logística en Zaragoza. Mediante este acuerdo, ambos orga-nismos han asumido un compromisomutuo para incrementar la calidad yfiabilidad del servicio ferroviario pres-tado por Adif con el objetivo de au-mentar la competitividad del transpor-te de mercancías por ferrocarril desdelas instalaciones de tmZ en Zaragoza. Desde que tmZ cuenta con un apar-tadero ferroviario propio, ha multipli-cado por seis su actividad, alcan-zando en 2010 los 39.400 TEUs ylos 21.796 movimientos ferroviarios.Con este aumento de actividad, latmZ se ha consolidado como uno delos más importantes nodos logísti-cos del cuadrante noreste español,

para el contenedor marítimo.Actualmente la terminal aragonesatrabaja también como depósito adua-nero y cuenta con trenes diarios aBarcelona y frecuencias semanales aBurgos, Vitoria y Madrid, además detrenes especiales a otros destinos.El objetivo del acuerdo suscrito es opti-mizar la capacidad de cada instalación

logística y evitar los costes de demoracon una programación adecuada delos plazos de entrega y recogida demercancías gestionadas, facilitada porla conexión directa a vía general, asícomo asegurar la entrega y recogidadel material ferroviario desde el árealogística hasta el área técnica de la ins-talación de tmZ en Mercazaragoza.

Adif y tmZ firman un convenio decalidad concertada para la prestaciónde servicios logísticos en Zaragoza

Según los datos publicados por AENA,el movimiento de mercancías en losaeropuertos españoles continúa dan-do muestras de crecimiento. Entre losmeses de enero y agosto, el tráfico decarga aérea mostró un crecimientodel 3,6% con 436 millones de kilos.Madrid-Barajas sigue acumulando lamayoría del tráfico de carga aérea,con 254,81 millones de kilos y un cre-cimiento del 7,2%. Distinto es el com-portamiento del otro gran polo del trá-fico de mercancías aéreo, Barcelona-

El Prat cerró el período con un des-censo del 6,1% y 64,94 millones dekilos movidos. Zaragoza y Vitoria ter-minaron agosto con subidas, aunquedispares. El aeródromo aragonés mo-vió 28,5 millones de kilos y mostró unligero crecimiento del 1,6%, mientrasque el aeropuerto de Euskadi aumen-tó casi un 21% superando los 22,1millones de kilos.El resto de los aeropuertos, que con-centran buena parte de la carga aéreaen España, registraron comportamien-

tos desiguales. Gran Canaria, con15,51 millones de kilos, perdió casi unpunto, mientras que Palma de Mallor-ca, con 10,76 millones de kilos, mostróun descenso de un 7,2%. Por contra,Tenerife Norte cerró el período enero-agosto subiendo dos puntos y movien-do 10,17 millones de kilos. Valencia, al-canzó los 7 millones de kilos movidos yregistró un descenso de un 6%. Teneri-fe Sur y Alicante mostraron subidas alcierre del mes de agosto del 5.5% y del4,1%, respectivamente.

Los aeropuertos españoles movieronhasta agosto 436 millones de kilos

Texto: A.O.

Breves

Renfe ha firmado un acuerdo con GreenLogistics Platforms (GLP) para colaborar enel tráfico y la gestión logística de mercancíasclasificadas y la distribución intermodal decontenedores.Con este acuerdo, Filotrans aportará suconocimiento como operador de logísticaquímica líder en España. A través delmismo, se busca optimizar el transporte demercancías clasificadas y pone en marchaplataformas GLP en diferentes nodos logísti-cos de España con acceso ferroviario.Renfe firma este nuevo acuerdo coincidien-do con la puesta en marcha del nuevomodelo de negocio que ha diseñado para sufilial de Mercancías, que supone el inicio delas operaciones de sus tres nuevas filialesespecializadas (Contren, Irion y Multi),empresas que además tienen previsto abrir-se al capital privado antes de fin de año.

Renfe se asociacon Green LogisticsPlatforms

Según datos de la Asociación Internacio-nal del Transporte Aéreo (IATA), la industriade la aviación comercial obtendrá en2011 unos beneficios de más de 6.900millones de dólares. Sin embargo, IATAadvierte que estos beneficios no sepodrán mantener en 2012 y que se produ-cirá un descenso de 2.000 millones dedólares en el próximo año.El margen de ganancias en 2011 cae en laúltima proyección al 1,2% y retrocede al0,8% en 2012, lejos del 2,9% que la indus-tria obtuvo en 2010.

IATA cifra el 6.900millones de dólareslos beneficios de laaviación comercial

La Autoridad Portuaria de laBahía de Cádiz ha adjudica-do a la Unión Temporal deEmpresas formada al 50%por Acciona y FCC, la cons-trucción de la nueva terminal

de contenedores del puerto de Cádiz.La nueva terminal posibilitará eltraslado del actual tráfico de conte-nedores a unas instalaciones habili-tadas con mayores equipamientos yservicios y con una ubicación queevita tráfico pesado por el centro dela ciudad y que separa el uso de pa-sajeros y de mercancías de dentrode la zona portuaria.Además, la nueva instalación am-pliará sustancialmente la superficiede depósito y permitirá el atraque debuques de mayores dimensiones, alaumentar hasta 16 metros el cala-do, frente a los 10,5 metros con losque cuentan la zona de contenedo-res actual.El proyecto adjudicado, por un impor-te de 91 millones de euros, compren-de, en una primera fase, el desarrollo

de una nueva terminal con una super-ficie de 22 hectáreas, con una longi-tud de muelle de 590 metros, un di-que de abrigo de 320 metros y un ca-lado de 16 metros. La nueva terminalse ubicará entre el dique de Levante yel muelle número cinco de Navantia yel plazo de ejecución previsto es detres años y medio.

FCC y Acciona construiránla nueva terminal delpuerto de CádizTexto: A.O.

LOGÍSTICA

UNO, Organización Empresarial deLogística y Transporte, comienza suactividad tras su puesta de largo enel acto que tuvo lugar el pasado 28de septiembre. La nueva organización empresarialnace de la unión de la AsociaciónEmpresarial Española de CargaFraccionada (Aecaf), la Organiza-ción Empresarial de OperadoresLogísticos (Lógica) y la AsociaciónEspañola de Couriers Internaciona-les (AECI).

Esta organización nace con la claravocación de contribuir al posiciona-miento de la logística y del transpor-te como una de las actividades dereferencia en la economía de Espa-ña, fomentando la transparencia, laética y la sostenibilidad del sector.La nueva patronal de logística ytransporte aúna ya a más de 400empresas con un volumen de nego-cio anual superior a los 10.000 mi-llones de euros y más de 80.0000empleados.

Nace UNO, la OrganizaciónEmpresarial de Logística y Transporte


Dentro del marco de la es-trategia de desarrollo dela actividad de FreightForwarding, la compañíalogística ha inauguradonuevas oficinas en Chile

y Brasil fortaleciendo su posición enel eje América-Europa-Asia.Las nuevas operaciones en Santia-go de Chile y Sao Paulo fortalecenla presencia a escala mundial de laempresa, en línea con su objetivode alcanzar, a medio plazo, un volu-men de ventas de 250 millones deeuros, solo en la división de FreightForwarding.Tras la adquisición y exitosa integra-ción de Schneider International en el

2010 y de TDG en el 2011, la activi-dad de Freigh Forwarding de NorbertDentressangle emplea actualmente a250 personas en 30 oficinas reparti-das en 11 países de 3 continentes.Se espera que la adquisición de APCBeijing por parte de Norbert Den-tressangle se complete próxima-mente, lo que sumaría otros 250

empleados y 16 sucursales en China.Establecida en el año 2010, la activi-dad en el sector de Freight Forwar-ding de Norbert Dentressangle ofre-ce a nivel mundial envíos por aire ymar, y servicios de gestión de adua-nas, con la capacidad para ofrecertransporte «puerta a puerta» y solu-ciones logísticas en toda Europa.

Norbert Dentressangle continúa fortaleciendosu actividad de Freight ForwardingTexto: A.O.

Breves

Una delegación institucional del Gobier-no de la provincia china de Zhoushan havisitado Asturias con el objetivo de cono-cer la región y formarse en temas de rela-cionados con la gestión portuaria y marí-tima. Compuesta por 22 responsables dediferentes departamentos gubernamen-tales, la delegación ha conocido de pri-mera mano la capacidad asturiana encuanto a instalaciones portuarias, logísti-ca, energía marítima, protección delmedio ambiente, economía de la ener-gía, informaciones marítimas, preven-ción de desastres marítimos y todo lorelacionado con la integración entre laciudad y el puerto.

El gobierno deZhoushan se interesapor la gestiónportuaria de Asturias

Cargolux Airlines ha anunciado el cierrede una operación de capital de asocia-ción estratégica con Qatar Airways. Elpasado 9 de junio de 2011, la compañíafirmó un acuerdo para adquirir una parti-cipación del 35% de Cargolux. Debido ala naturaleza complementaria de losnegocios y la composición de la flota deambas compañías, esta alianza permitea Cargolux mejorar su posición competiti-va como operador líder independiente dela carga aérea.

Qatar Airways se hacecon el 35% deCargolux Airlines

Siguiendo con sus planesde expansión internacio-nal, y su apuesta por Áfri-ca Occidental, la navieravalenciana Boluda Lines,inaugura una nueva co-

nexión con Cabo Verde. Con esta nueva línea, la compañíaamplia sus conexiones ya existentescon el continente africano donde yaopera en Agadir (Marruecos), Casa-blanca (Marruecos), Dakar (Sene-gal), Nouadhibou (Mauritania),Nouakchott (Mauritania) y Túnez,como puertos de entrada y salida

de mercancías. La incorporación deesta nueva ruta conectará, además,los enclaves portuarios de Praia,Mindelo, Sal, Boavista (en Cabo Ver-de) y las Islas Menores del archipié-lago canario.El puerto de transbordo (hub) de LasPalmas permitirá, a su vez, los enla-ces de estos nuevos puertos con laslíneas que Boluda Lines opera enPortugal, la costa española e Italia.Actualmente, Boluda Lines explotaseis líneas comerciales que cubrentodo el Mediterráneo Occidental,norte de España, Lisboa, Génova,Livorno, Islas Canarias, y norte yoeste de África.

Boluda Lines inauguranuevo destino en África

Texto: A.O.

LOGÍSTICA

Representantes de todas las organiza-ciones económicas y sociales de Ara-gón han firmado un manifiesto conjun-to con el que han querido expresar suapoyo unánime al corredor prioritariode las redes transeuropeas Sines/Al-geciras-Madrid-París, que une Españay Francia a través de la Travesía Cen-tral pirenaica.Entre los argumentos utilizados por losfirmantes del manifiesto, destacanque esta solución es la única que evitael “cuello de botella” que supone el

macizo pirenaico. Además, la apoyantambién por su rentabilidad, ya que seaprovecharía la infraestructura exis-tente, permitiendo poner en valor1.500 kilómetros de vía férrea. Otro de los motivos que ha llevado alapoyo conjunto del proyecto, es quecon un solo corredor se conectaríanlos principales puertos y plataformaslogísticas de la Península y Francia,optimizando así los recursos, y supo-niendo un ahorro de 460.000 tonela-das al año de CO2.

Aragón muestra su apoyo al Eje 16 yla Travesía Central de los Pirineos



Desde el 14 de noviembre, KLM Ro-yal Dutch Airlines lanzará una nue-va ruta entre Ámsterdam y el Aero-puerto Internacional Quatro de Fe-vereiro, en Luanda (Angola). Así,Luanda se convertirá en el destinointercontinental número 71 de lacompañía y el quinto que abrirá es-te invierno. La aerolínea alemana, tiene previs-to en los próximos meses sumarnuevos destinos como Río de Janei-ro, Buenos Aires, La Habana y Pun-ta Cana.

KLM ofrecerádesde noviembrevuelos a Luanda

Lufthansa,premiada en losWorld TravelAwards 2011Entre más de 5.000 compañías deviaje y organizaciones nominadas,Lufthansa ha sido votada, una vezmás, como ‘Aerolínea Líder en Euro-pa’. El jurado compuesto por másde 213.000 expertos del sectorconsideró todos los aspectos delnegocio, incluyendo el rendimientogeneral, el desarrollo de productos,innovación, creatividad y satisfac-ción del cliente.

Los puertos de Barcelonay Shanghai firman unacuerdo de colaboración

Los presidentes de lospuertos de Barcelona yShanghai, Sixte Cambray Chen Xuyuan, han sus-crito un acuerdo de in-tenciones con el objetivo

de colaborar y compartir conoci-mientos en materias estratégicascomo la tecnología, la calidad delservicio, el desarrollo del tráficode cruceros y la formación. El convenio, fue firmado en eltranscurso del viaje oficial a Chi-na de una delegación del puertode Barcelona, que tuvo como ob-jetivo fortalecer los vínculos co-merciales e institucionales con elpaís asiático, que en los últimosaños, se ha consolidado como elprincipal socio comercial del en-clave catalán.En 2010, el puerto de Shanghaimanipuló 29 millones de TEUs, un16% más que el año anterior, y650 millones de toneladas de trá-fico total. Con estos resultados seconsiguió superar los volúmenesdel puerto de Singapur colocán-dose a la cabeza en el ránkingmundial de puertos. Durante la reunión de trabajo,ambos presidentes analizaron la

actualidad del sistema portuario ylas nuevas tendencias del merca-do, principalmente la importanciadel Mediterráneo en la gestión delos crecientes flujos de comercioentre Europa y Extremo Oriente.Los responsables del puerto asiá-tico se mostraron muy interesa-dos en la evolución registrada porel puerto de Barcelona en materiade cruceros y en su liderazgo co-mo primer puerto de Europa ycuarto del mundo en lo que res-pecta a tráfico de cruceristas.

El Salón de la Logística presenta su edición2012 bajo el eslogan “Logística = Rentabilidad”La decimocuarta edición del SalónInternacional de la Logística y laManutención, que se celebrarádel 5 al 8 de junio de 2012, en elrecinto de Gran Vía de Fira de Bar-celona, ha presentado su slogan“Logística=Rentabilidad”. Con es-te lema, el SIL resalta la importan-cia y la decisiva contribución delsector en un momento donde las

empresas buscan obtener los ma-yores beneficios en un entorno dedificultades económicas. “Logística=Rentabilidad” destacala importancia del sector de la lo-gística para la competitividad delas empresas, ya que les permitelograr la máxima eficiencia, tantoen términos de producción comode costes y de servicio.

Texto: A.O.


FERIAS

Cerca de 3.000 comprado-res de todo el mundohan asistido a la FeriaHábitat Valencia 2011, lagran cita del hábitat enEspaña y única con ca-

rácter internacional, que reunió del20 al 24 de septiembre la mayor ofer-ta de mueble, iluminación, textiles pa-ra el hogar, decoración, outdoor, con-tract, tapizado y cocina.Un total de 950 firmas, de las cualesel 21% fueron extranjeras, mostraronsus novedades en los 125.000 m2

que esta edición ha destinado a expo-sición. Ignacio Mateu, director de lamuestra, destacó que este año se hanrecuperado compañías líderes del há-bitat “made in Spain” además de re-forzar la presencia de firmas extranje-ras, sobre todo de Italia y Portugal. La organización del evento ha queridoreforzar la internacionalización de lamuestra, y para ello, junto a las patro-

nales del mueble, textil e iluminación,el ICEX y el IVEX, puso en marcha unplan de internacionalización que ase-gurase la presencia en feria de com-pradores de primer nivel internacio-nal. En total esta edición ha recibidola visita de profesionales de 80 paí-

ses, de los cuales la gran mayoría sonconsiderados como prioritarios parael sector del hábitat; en unos casos,por ser mercados tradicionales congran volumen de compra, y en otros,por ser países emergentes con granpotencial de negocio para el sector.

La 66ª edición del Salón Internacionalde la Moda de Madrid, SIMM, celebra-do del 1 al 3 de septiembre en Feria deMadrid, ha cerrado sus puertas con unbalance altamente positivo. Un resulta-do que viene dado no sólo por el incre-mento en la cifra de visitantes profesio-nales (un 14%), sino también por laopinión mayoritaria existente entre losexpositores en cuanto a que el merca-do español ha comenzado a ganarconfianza. En total, durante los tres días que ha du-rado la feria, SIMM ha recibido la asis-

tencia de 10.783 profesionales, cifraque supone un aumento del 14% res-pecto a la edición de septiembre de2010. Ha sido la asistencia de compra-dores nacionales los que han impulsa-do el aumento de visitantes en esta edi-ción. Por regiones, cabe destacar el im-portante crecimiento de las visitas apor-tadas por el pequeño comercio de la Co-munidad de Madrid, Cataluña, Valencia,Andalucía y País Vasco, en su mayoríazonas de costa. En el capítulo internacional, la presenciade compradores extranjeros ha experi-

mentado una ligera disminución del3,7%, si bien ha aumentado el númerode países, pasando de 50 en la ediciónde septiembre de 2010, a 62 en estaconvocatoria. En este sentido, entre losque han incrementado sus visitantespor encima de la media se encuentranMéxico, Argentina y Colombia de Améri-ca Latina; y la República Checa, Eslova-quia y Polonia de los países del Este.Asimismo, esta 65 edición de SIMM harecuperado compradores de Italia, Rei-no Unido y Grecia que habían descendi-do en ediciones anteriores.

SIMM cierra su 66ª edición con un incrementodel 14% en visitantes profesionales

Texto: Marta Casanova

La gran cita del hábitatsupera las expectativas


Con una total de 29.137 vi-sitantes profesionales seclausuró la trigésimo sép-tima edición de IBERJO-YA, Salón Internacionalde Joyería, Platería, Relo-

jería e Industrias Afines que del 14 al18 de septiembre reunió la oferta de518 expositores directos en la Feriade Madrid.La alta calidad y la selección de laoferta presentada en el certamen,han sido los responsables del éxito dela nueva edición de la muestra. Ade-más de las operaciones y contactos

comerciales desarrollados durante es-tos días, los expositores han puesto elacento en la importante actividadpost feria derivada de su participaciónen IBERJOYA.En cuanto a los visitantes extranjeros,destaca la presencia en esta ediciónde 1.595 compradores de 53 países.Entre ellos, los procedentes de Portu-gal, que han significado algo más del39% de la afluencia total internacio-nal, y de Italia, con cerca de un 10%.Otros países de marcada presenciahan sido Bélgica, Francia, Alemania,Reino Unido, Turquía, y del continenteamericano, México, Estados Unidos,Venezuela y Chile.

Iberjoya cierra sus puertascon resultados positivos

El Salón Internacional de Turismo ‘EU-ROAL’, que se celebra anualmente enel Palacio de Congresos y Exposicionesde Torremolinos-Costa del Sol, adelan-ta su calendario, teniendo previsto ce-lebrarse del 17 al 19 de mayo de2012. La nueva edición de EUROAL tie-ne previsto ampliar su ámbito geográfi-co a países más allá de Europa y Amé-rica Latina y potenciar su sinergia conla institución universitaria.La pasada edición de la feria estuvo

marcada por el incremento de todoslos indicadores respecto a años ante-riores (número de países expositores,visitas, actividades). Consolidada comola feria turística por excelencia de laCosta del Sol y de Andalucía, EUROALevolucionará en su próxima edición de2012 para atender la demanda de lospaíses que se interesen en participaren ella, y así cambiará no su nombrepero sí su denominación para pasar aser Salón Internacional de Turismo.

EUROAL adelanta su cita a mayo de 2012

Entre los días 14 y 18 de sep-tiembre los pabellones de FERIADE MADRID se transformaronen el gran escaparate de ten-dencias en decoración para elhogar y artículos de regalo, conmotivo de la celebración de unanueva edición de INTERGIFT.Cerca de un millar de empresasde todo el mundo, participaronen este encuentro sectorial enel que desfilaron miles de pro-puestas y novedades, especial-mente orientadas a satisfacer lacampaña comercial de Navidady Reyes.

Texto: M.C.

IFEMA seconvierte enun escaparatede artículosde regalo

Barcelona acogió del 22 al 30 deSeptiembre de 2011 la feria másimportante del mundo en el sec-tor de la maquinaria y equipa-miento textil, ITMA, que supondráun negocio inducido de 800 millo-nes y por la que pasaron más de100.000 profesionales.La 16ª edición de esta feria cua-trienal contó con una superficiebruta de 200.000 m2 y con 1.300expositores procedentes de 44países.La muestra, que está orientadaexclusivamente a profesionalesindustriales del sector textil, ofre-cerá a los visitantes las opcionesque tienen los compradores paramejorar su productividad e inte-grar en su propio negocio los pro-cesos de creación y distribución.

El sector de lamaquinaria textilse da cita en ITMA


Messe BerlinBerlín: 3.443.570 habitantesSuperficie: El recinto cuenta conmás de 160.000 m2, distribuidosen 26 salas de exposición, todas conectadas entre sí y puededividirse sin problemas atendiendo a las necesidades de cadaevento. La conexión directa entre Berlin Messe y el centro deconvenciones más grande de Europa, el ICC de Berlín, ofreceuna combinación ideal de exposición y congreso.Ferias: Messe Berlin organiza anualmente más de 99 eventos,congresos y ferias especializadas, tanto en Alemania como en elextranjero, contabilizando más de 34.000 expositores y 2,5millones de visitantes. Ferias destacadas: Anuales: Fruit Logistica , ITB, IFA , Freshco-nex , Semana Verde. Bienales: INNOTRANS , ILA , Wasser Berlin.

KoelnmesseColonia: 996.690 habitantesSuperficie: El Recinto Ferial de Colonia –Koelnmesse – en Alemania es, con susaprox. 284.000 m2 de espacio de exposición, uno de los másgrandes del mundo y abarca 11 salas de exposición, dos centrosde congresos y 100.000 m2 de espacio al aire libre.Ferias: Más de 50 ferias internacionales y 2.000 congresos serealizan en Koelnmesse, 42.000 empresas de 120 países expo-nen allí, las cuales atraen asimismo alrededor de 2.000.000 decompradores de más de 150 países.Koelnmesse es uno de los principales organizadores de ferias ysignificativo centro de exposición para más de 25 industrias,incluyendo la alimentación, la salud, las comunicaciones y la tec-nología.Ferias destacadas: Anuga, Foodtec, Kind+Jugend, Spoga+Gafa,ISM, IMM Cologne.

Hamburg Messe und CongressHamburgo: 1.780.748 habitantesSuperficie: Hamburg Messe und Con-gress GmbH abarca un total de107.000 m2 de área de exposición.Ambas unidades, el recinto ferial y el Centro de Congresos deHamburgo (CCH), están estructuralmente relacionadas y se pue-den utilizar por separado o conjuntamente.Ferias destacadas: Hafengeburtstag Hamburg, Hanseboot, Ver-packung Nord, Internorga, Reisen Hamburg, Husum WindEnergy, H2Expo.

Hannover MesseHanóver: 519.619 habitantesSuperficie: Con sus 496.000 m2 de exposicióncubiertos y 58.000 m2 de exposición al airelibre es el más grande del mundo.Además de la sorprendente arquitectura de sus27 pabellones, cuenta con un Centro de Convenciones con 35salas y salones.El Recinto Ferial Hannover posee tecnología de punta e impe-cables infraestructuras y es, sin duda, una de las primerasreferencias en Ferias en todo el mundo.Ferias: Hannover Messe en 2009 contó con 6.150 expositoresde 61 países y muestras de llenado 224.800 metros cuadra-dos de espacioFerias destacadas: IZH Hannover, Domotex Hannover, Con-tractWorld, CeBIT, Altenpflege, Hannover Messe, Biotechnica,Promotion World.

Messe MünchenMúnich: 1.326.807 habitantesSuperficie: 17 recintos feriales. 180.000m² de espacio de sala. 360.000 m² al airelibre.Ferias: Más de 30.000 expositores de másde 100 países y más de dos millones de visitantes de más de200 países participan en los certámenes de Múnich.También organiza salones monográficos, la Messe Münchenen Asia, Rusia, Oriente Medio y América del Sur. Messe München tiene una red mundial con seis filiales en elextranjero y 66 delegaciones internacionales que atienden a89 países.Ferias destacadas: Ceramitec, Bauma, C.B.R., Inhorgenta,Hoga München, BAU, Bijoutex München, Heim + Handwerk.

Messe StuttgartStuttgart: 600.068 habitantesSuperficie: En total son más de105.200 m² superficie de exposi-ción, divididos en nueve pabello-nes, así como 70.000 m² de superficie al aire libre. Para com-pletar esta excelente oferta, cuenta con un modernísimo cen-tro de congresos (ICS), con una capacidad máxima de 9.000personas.Ferias: En 2008 se celebraron cerca de 69 ferias con 17.000expositores y unos 1,5 millones de visitantes. Los 34 representantes de la Messe Stuttgart en el mundo sonlos principales responsables de la captación de alrededor de2500 expositores y 150.000 visitantes extranjeros que viajana Stuttgart para las ferias comerciales.Ferias destacadas: (respecto al mercado español) R+T, AMB,INTERVITIS/INTERFRUCTA, INTERBAD, TV, MINAT und VISION.

FERIAS


El centro ferial de Nürembuerg, acogerá del 9 al 11 denoviembre la próxima edición de la Brau-Beviale, unade las ferias comerciales para la producción y comer-cialización de cerveza y refrescos más importantes deEuropa.La nueva edición de la muestra presentará, durantesus tres días de duración, la gama completa de servi-cios para la industria europea de bebidas.A lo largo de sus años de celebración, la muestra seha convertido en un foro idóneo para el intercambiode experiencias sobre la evolución de los mercadosde bebidas a nivel mundial.Más de 1.300 empresas expondrán sus novedades encuanto a materias primas, equipamientos de hostele-ría, servicios de publicidad, materiales de embalaje,maquinaria y logística del sector de las bebidas.La organización tiene previsto que 32.000 visitantesse acerquen al recinto ferial durante los días de cele-bración del evento.

Bajo el título “greentelli-gence”, la HannoverMesse 2012 presentaráocho ferias clave quepondrán de manifiestoque solo una conexión di-

recta en la producción industrial deprocedimientos eficaces, materialesecológicos y productos sosteniblespuede asegurar la competitividad enlos mercados internacionales.Del 23 al 27 de abril de 2012, lasempresas participantes en la mues-tra presentarán las tendencias actua-les del sector en los ámbitos centra-les de la automatización, las tecnolo-gías energéticas, la subcontratacióny los servicios industriales, así comola investigación y desarrollo.En el marco de la Hannover Messe,se celebrará por primera vez la feria

IndustrialGreenTec, que presentaráconceptos de futuro y productos yadisponibles en el campo de las tecno-logías ecológicas y la sostenibilidad.Gracias a este certamen la industriacontará por primera vez con una pla-taforma para poner en escena pro-

ductos y procedimientos destinadosa una producción sostenible. La pasada edición del certamenaglutinó a 6.500 expositores prove-nientes de 65 países y tuvo unafuerte presencia de visitantes inter-nacionales.

Hannover Messe

Nürembuerg Messe

La industria europeade bebidas se darácita en la Brau-Beviale Del 10 al 13 de octubre,

Motek volverá a abrir suspuertas celebrando en es-ta edición los 30 años delcertamen. Motek , la feriainternacional de tecnolo-gía de montaje, manipula-ción y automatización seha convertido en un forointernacional pionero deinformación y comunicación y la plataforma idónea de ne-gocios para la inversión en la automatización de la logísti-ca de producción, montaje y periféricos.Por quinto año consecutivo, Motek coincide con Bon-dexpo, la feria de tecnología de unión industrial y la fe-ria de comercio MICROSYS para las micro y nano tecno-logía en I + D, producción y aplicaciones de ingeniería,por lo que los visitantes pueden aprovechar las siner-gias de los certámenes. La edición de 2010 de Motek congregó a 940 expositoresde 23 países y a un total de 31.000 profesionales del sec-tor procedentes de 82 naciones.

Messe Stuttgart

Motek celebra su 30aniversario

Texto: Marta Casanova

La tecnología se une al progreso

VA •

• INTELIGE

ITIVA • INTELIGE

A COMPETITIVA • INT

TIVA • INTELIGENCIA COMP

VA • INTELIGENCIA COMPETITIVA

ETITIVA • INTELIGENCIA COMPETITIVA

NCIA COMPETITIVA • INTELIGENCIA COMPET

VA • INTELIGENCIA COMPETITIVA • INT

ELIGENCIA COMPETITIVA • INTELI

ELIGENCIA COMPETITIVA •

INTELIGENCIA COMP

COMPETITIVA • I

IVA • INT

TIVA


ASOCIACIÓN ESPAÑOLA www.asepic.es

¿Quál es el fundamentoempresarial de An-thelex-Internacional?El objetivo de AnthelexInternational es apor-tar a la Alta Dirección

empresarial los elementos de juicio ne-cesarios para la acertada toma de de-cisiones a nivel estratégico y operativo,y diseñar las soluciones más adecua-das para aquellas situaciones de crisiso emergencia susceptibles de desbor-dar las capacidades de respuesta ordi-naria de su organización.Hace ya más de dos años, nos dimoscuenta que el tejido empresarial espa-ñol demandaba una consultora de ca-pital y profesionales netamente espa-ñoles especializada en estas materiasque constituyera una alternativa al res-to de consultoras extranjeras de simila-res características que operaban enEspaña. La vocación de Anthelex Inter-

national es prestar sus servicios a lasempresas españolas con la máximaconfidencialidad y exclusividad, a tra-vés de un equipo de profesionales conuna formación multidisciplinar y dilata-da experiencia adquirida tanto en elEstado como en las consultoras priva-

das multinacionales.¿A qué riesgos se enfrentan actual-mente las empresas españolas?Los riesgos empresariales españoleshan cambiado con respecto al pasado,fundamentalmente como consecuen-cia de la globalización económica y tec-nológica, la diversificación de negocio yla expansión geográfica.Por poner algunos ejemplos, el riesgo

político, la apertura de nuevos merca-dos en áreas geográficas complejas, lasdisputas por el control accionarial y ope-rativo, los procesos complejos u hostilesde fusiones o adquisiciones, la solven-cia y reputación de potenciales socios,clientes y proveedores, la competencia

desleal, el fraude interno, el fenómenoterrorista, la gestión del riesgo de expa-triados en áreas geográficas de riesgo,la fuga o robo de know how sensible, lascrisis sanitarias y veterinarias y los de-sastres naturales y tecnológicos, consti-tuyen actualmente amenazas reales yprobables, a las que no todas las em-presas se encuentran en condicionesóptimas de poder hacer frente.

“Ninguna empresa es inmune a lassituaciones de crisis o emergencia”

“Los riesgos empresariales españoleshan cambiado con respecto al pasado”

Nombre: Luis SánchezPeiró. Cargo: CEO deAnthelex International.

Anthelex International es una compañía española privada especializada en consultoría deInteligencia Empresarial y Gestión de Riesgos Corporativos, capaz de ayudar a las organizacionesempresariales a prevenir, gestionar o mitigar los riesgos de muy distinta naturaleza.

Un un contexto de crisiscomo el actual, gestionar demanera inteligente lainformación es hoy en día,un componente clave a lahora de obtener y mantenerla ventaja competitiva. Seríautópico pensar que unempresario pretendieraconocer los beneficios quepuede obtener de unadecisión u operaciónempresarial sin saber losriesgos que ésta conlleva.

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NTELIMONEDA ÚNICA OCTUBRE 2011 51

PARA LA PROMOCIÓN DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA

La Cámara Oficial de Comercio, Indus-tria y Navegación de Castellón albergarála primera edición del Congreso de Inte-ligencia Competitiva para la Internacio-nalización, Cinteligencia, que se cele-brará el jueves 20 de octubre en Caste-llón con la colaboración de la Diputa-ción Provincial. El Congreso, que está dirigido a empre-sarios, responsables de exportación einternacionalización, profesionales delcomercio exterior, organismos públicosy profesionales relacionados con la Inte-ligencia Competitiva, tiene como objeti-vo mostrar el enrome potencial que tie-ne la Inteligencia Competitiva como he-rramienta para la internacionalización.El Presidente de la Cámara de Comerciode Castellón, Salvador Martí Huguet,destacó en la presentación del encuen-tro que “muchas empresas se encuen-tran en estos momentos en pleno pro-ceso de internacionalización o estánpensando ponerlo en marcha próxima-mente. Este congreso quiere que losempresarios conozcan que existe infor-mación muy valiosa que, identificada yanalizada de forma correcta, puede serel mejor aliado a la hora de abordar sinriesgos esa aventura exportadora”.Los asistentes al Congreso podrán co-nocer de primera mano cómo la Inteli-gencia Competitiva puede ayudar a laempresa a conocer la actualidad deotros mercados, a vigilar a la competen-cia, incrementar la capacidad de inno-vación, detectar oportunidades de ne-gocio y tendencias, identificar a clientesy partners estratégicos, optimizar las ac-ciones de marketing y buscar nuevasfórmulas de acceso a los mercados.Entre los ponentes de Cinteligencia seencuentran empresas de renombre na-cional e internacional como Porcelano-sa, Mercadona o Google y organizacio-nes como Asepic y el Club de Exportado-res, que mostrarán sus experienciasconcretas en esta materia.

¿Qué puede ofrecer Anthelex Inter-national a la Alta Dirección empre-sarial en materia de InteligenciaEmpresarial?En relación con el conocimiento delentorno, la entrada en nuevos mer-cados o salida de los actuales elabo-ramos Informes de Riesgo–País, queademás de analizar y evaluar losriesgos potenciales asociados al en-torno jurídico, económico–financie-ro, empresarial, sociolaboral y políti-co, focalizan su atención sobre as-pectos relacionados con la geopolíti-ca que pueden afectar de manera di-recta o indirecta a futuras o actualesinversiones, como por ejemplo, elgrado de estabilidad política e insti-tucional, la influencia de las fuerzasarmadas y/o la religión en la vida delpaís, litigios sucesorios o luchas depoder, el terrorismo y la inseguridadpública, potenciales conflictos de ca-rácter regional o global, sanciones oembargos internacionales, etc.En relación con procesos de alianzasempresariales y decisiones de inver-sión, realizamos Due Diligence sobreantecedentes profesionales, reputa-ción, solvencia, integridad y relacio-nes con centros de poder y decisiónde consejeros, accionistas y ejecuti-vos principales de la empresa objetode adquisición o alianza. Tambiénelaboramos Due Diligence sobre laempresa objetivo verificando la in-existencia de vicio oculto latente queimplique a posteriori, una mayor in-versión o riesgo de lo previsto, verifi-cando que la información suminis-trada por sus responsables refleja lasituación actual del negocio de for-ma veraz.En relación con procesos complejosu hostiles de fusiones y adquisicio-nes (M&A) y disputas por el controlcorporativo, obtenemos informaciónsobre antecedentes, motivación, in-tenciones y posible estrategia de lasdiferentes partes involucradas, anti-

cipándonos o evaluando los posiblesmovimientos estratégicos o tácticosde éstas. También realizamos unanálisis de las vulnerabilidades pro-pias y contrarias, haciendo especialhincapié en aquellos puntos débilesen materia legal, judicial, financiera,comercial y reputacional.En relación con litigios empresaria-les, competencia desleal o fraudecorporativo, tratamos de obtener ele-mentos de juicio para el diseño deuna potencial estrategia de negocia-ción, elaboramos informes útiles enprocedimientos judiciales o de arbi-traje, identificamos activos para ha-cer efectivas resoluciones judicialeso realizamos investigaciones foren-ses para la obtención de evidenciasdigitales.¿Y desde el punto de vista de la Ges-tión de Riesgos Empresariales?Ninguna empresa o actividad empre-sarial es inmune a las situaciones decrisis o emergencia, ante las que lafalta de planificación conduce irre-mediablemente al fracaso. La Ges-tión de Riesgos Empresariales, cen-tra fundamentalmente su atenciónen analizar riesgos y vulnerabilida-des empresariales y en diseñar solu-ciones para prevenir, gestionar o mi-tigar, caso de materializarse dichasamenazas, especialmente en áreasgeográficas complejas o de riesgo. Amodo de ejemplo, algunos de losproductos más demandados por lasempresas son: Los análisis y audito-ría de riesgos, diseño de SistemasCorporativos de Gestión de Situacio-nes de Crisis, Manuales corporativosde gestión de crisis o emergencias,gestión permanente del riesgo de ex-patriados en países complejos, ela-boración de planes de contingen-cias, continuidad y recuperación denegocio, evacuación de trabajadoresubicados en zonas de riesgo con me-dios privados, seminarios de auto-protección y usos y costumbres a ob-servar en países de riesgo, simula-cros de gestión de situaciones de cri-sis, especialmente enfocados parala Alta Dirección, protocolos para eltratamiento de información sensible,robo de conocimiento y empleo se-guro de las comunicaciones.

Castellón acogerá el I Congreso deInteligenciaCompetitiva para laInternacionalización

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Un problema que vemos frecuentemente enlos planes de negocios de las empresas queanalizamos es que no consideran el accio-nar del competidor, ya que consideran unsolo curso de acción y, normalmente, implí-citamente se acepta que el competidor no

hará nada o no será efectivo en sus acciones, por loque la organización alcanzará sin problemas su objeti-vo. De más está decir que, generalmente, el competi-dor también juega en el partido y, seguramente, no sedejará robar participación de mercado sin hacer nadapara impedirlo.Esta falta de consideración del posible accionar de loscompetidores se debe, en nuestra experiencia a dos ra-zones:• Los practicantes, gerentes y directores carecen de una

metodología para realizarlo o• Lo consideran como muy complicado de realizar (mu-

chas veces también por falta de una metodología.La inteligencia competitiva puede ser de gran ayuda en es-te aspecto, ya que existen diversas metodologías para pre-ver el comportamiento del competidor. En este artículobrindaremos detalles acerca de uno de los métodos quese pueden utilizar para prever el accionar del competidor,los juegos de guerra, como manera de colaborar para ce-rrar la brecha en lo que respecta a la falta de metodología.

DEFINICIÓN DE JUEGO DE GUERRABásicamente, un juego de guerra es una simulación deuna situación de negocios mediante la cual se trata deevaluar cuáles serán las probables reacciones de unaserie de jugadores al mismo tiempo, así como su posibleimpacto en el desempeño de la empresa con el fin de re-finar o mejorar la estrategia de la empresa. Es decir, nose prevé el comportamiento de los competidores y otrosactores puramente por un interés científico o anecdótico,sino con el fin de mejorar los resultados y las decisionesde la empresa.Pero, ¿Siempre se debe utilizarse un juego de guerra?La respuesta es que no siempre.

Situaciones en las que puede utilizarse un juego deguerra.Un juego de guerra debe utilizarse cuando otro actor, yasea competidor, regulador, proveedor, etc., pueda reaccio-nar ante un cambio en la estrategia de nuestra empresa oel entorno y tener un impacto elevado en el desempeño denuestra empresa o cuando nuestra empresa deba reaccio-nar ante una estrategia de un competidor que tenga unimpacto importante en el desempeño de la organización.Desarrollo un juego de guerra en la práctica.Todo juego de guerra comienza con el diseño del mismo,ya que si bien el juego de guerra normalmente no se llevaen más de dos o tres días, su diseño comienza, general-mente, dos o tres meses antes.De manera esquemática un juego de guerra se lleva a ca-bo de la siguiente manera antes de la práctica:

Durante la práctica el proceso es el siguiente:

A continuación veremos en detalle los principales pasos:Establecimiento de los objetivos.Los objetivos dependerán de lo que la Gerencia o la AltaDirección quieran obtener del juego de guerra. Básica-mente hay dos grandes tipos de juegos de guerra:• Los juegos de guerra que se realizan para determinar la

aptitud de una o varias estrategias (a veces se utiliza unjuego de guerra para ver cuál de un conjunto de estrate-gias es la que tendrá mayores probabilidades de éxito).

• Los juegos de guerra que se realizan para analizar cuáles la mejor respuesta a un cambio de escenario.

Entre los objetivos más comunes de los juegos de evalua-ción de estrategia tenemos:• Determinar las mejoras que puedan hacer más exitosa

la estrategia.

Juegos de Guerra, un método ideal paraperfeccionar la estrategia Empresarial

Adrián Álvarez es un experimentado coach y diseñador de juegos de guerra y Founding Partner deMidas Consulting, una consultora que realiza juegos de guerra e inteligencia competitiva enAmérica Latina, España y Portugal. Es también un frecuente expositor en temas de su especialidaden Argentina, Brasil, Chile, Panamá, España, EE.UU. e Italia y miembro del board de SCIP (Strategic& Competitive Intelligence Professionals) el sexto no estadounidense en los casi 30 años de lasociedad y ha sido galardonado con el Catalyst Award en 2010. Es profesor del MBA de laUniversidad de Belgrano en Buenos Aires, Argentina y profesor visitante del MBA de la Universidadede Sao Paulo (FIPE) en Brasil.

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• Estimar cuáles son los puntos fuertes y débiles de unaestrategia determinada.

• Conocer los puntos ciegos de nuestra/s estrategia/s yde los competidores. Algunos de los objetivos más co-munes en el análisis de escenarios son:

• Determinar cuál es la mejor respuesta a un escenario.• Evaluar cuáles son las respuestas más probables de

los competidores a un escenario.• Fortalecer la preparación del escenario.Diseño del Juego de Guerra.El aspecto fundamental en la etapa de diseño es la deter-minación de los objetivos que se quieren alcanzar con eljuego, ya que éstos son los que defini-rán el diseño del juego en términos decantidad de ruedas, los equipos queparticiparán y la forma en la que partici-parán los equipos.1.- Determinación de los actores que seincluirán en el juego de guerra.En principio, los únicos competidoresque nos interesan son aquellos que tie-nen recursos similares (podrían, en ca-so de desearlo, hacer lo mismo quenosotros) y mercados similares (podrí-an atacar los mismos clientes). Estosson nuestros competidores directos y más peligrosos. En-tre todos nuestros competidores directos, debemos consi-derar especialmente a aquellos que compiten en nuestromismo grupo estratégico (es decir, empresas que siguenuna estrategia similar a la nuestra). En efecto, el grado decompetencia siempre es mayor siempre dentro de un mis-mo grupo estratégico porque las empresas tienden a te-ner el mismo mercado objetivo.En el siguiente cuadro se explicitan las posibles relaciones:

Una vez que sabemos en qué competidor enfocarnos, de-bemos estimar si es necesario incluirlo en el juego deguerra, ya que sólo deberemos simular a los competido-res que reaccionen ante nuestra estrategia o ante el nue-vo escenario.1.1.- Determinación de los competidores que reaccionarán.

La reacción (o no) de cada competidor dependerá de lossiguientes factores:Percepción: El refrán popular dice: “ojos que no ven, cora-zón que no siente”. Evidentemente, si el competidor noconoce nuestro cambio, nunca podrá reaccionar. Losmercados en América Latina son, en general, poco trans-parentes. Así, en ocasiones, los competidores no se per-catan de un cambio de estrategia (hasta que es dema-siado tarde). En la Argentina, por ejemplo, el fabricantede alimento para mascotas Royal Canin creció duranteaños al concentrarse en el canal veterinarias que era po-co monitoreado por sus competidores con productos di-

señados por tipo de raza. Así, lo prime-ro que debemos preguntarnos es: ¿Elcompetidor se enterará de nuestrocambio de estrategia?Tamaño y recursos del competidor:Otro dicho popular reza que "no hayque gastar pólvora en chimangos (enArgentina y Uruguay), gallinazos (en Co-lombia y Centroamérica)". Evidente-mente, nuestros competidores realiza-rán un cálculo de costobeneficio a lahora de decidir su respuesta frente anuestro movimiento estratégico. Y, por

supuesto, no reaccionarán si no creen que merezca lapena. Esto es particularmente importante en los casosen que el jugador que decide un cambio de estrategiasea pequeño en relación con sus competidores. Cuandoesto ocurre, es posible que los competidores ni siquieralleguen a percibir el cambio de estrategia, ya que proba-blemente no acostumbren monitorear las acciones depequeños competidores. Como ejemplo de esta situa-ción podemos mencionar los comienzos de Wal Mart,quien, en sus inicios, se concentró en mercados periféri-cos (ciudades de 5.000 a 25.000 habitantes), por lo quesus competidores más grandes de ese momento comoKMart y Sears no respondieron a su avance en esos mer-cados, ya que consideraban que no merecía la pena in-vertir en reaccionar ante ese competidor pequeño quese concentraba en nichos de mercado no atractivos porsu tamaño. Así, para estudiar este factor, debemos pre-guntarnos: ¿El competidor nos considera lo suficiente-mente importantes como para que nuestro movimientoamerite una reacción de su parte?El tamaño de la apuesta: Cuanto más tenga que perder elcompetidor frente a nuestra nueva estrategia, más proba-ble es que responda. Así, si nuestro movimiento estratégi-co representa una seria amenaza hacia el negocio centralde un competidor, podemos dar casi por seguro que ha-brá una reacción. Knorr de Unilever, por ejemplo, respon-dió a la entrada anunciada de Kaiku en 2004, porque te-nía una alta apuesta en sopas y no podía darse el lujo dedejar que entrase un competidor. Así, para evaluar estefactor, debemos preguntarnos: ¿Nuestro competidor tienemucho/poco que perder, en caso de tener éxito nuestrainiciativa?

“En el juego deguerra hay quedecidir losobjetivos que sequieren alcanzar”


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El grado de certeza sobre el impacto del cambio: Si nues-tro competidor considera que nuestro cambio estratégicoes un error, seguramente no responderá. Por el contrario,esperará que fracasemos en nuestra iniciativa. No obstan-te, si cree que nuestra iniciativa es atinada, posiblementepresentará una reacción. Este aspecto debe ser analizadodesde el punto de vista del competidor intentando aprove-char los puntos ciegos (creencias infundadas acerca decómo funciona el mercado o la competencia) que tenga.Entonces, para evaluar este factor, debemos preguntar-nos: ¿El competidor considera quenuestro cambio estratégico tiene al-tas/bajas probabilidades de éxito?Precedentes: Algunas empresas tienenuna historia de responder siempre a losataques, aunque a veces no les resulterentable reaccionar en el corto plazo. Elmotivo por el que lo hacen es para sen-tar un precedente y hacer que, en el fu-turo, los posibles rivales lo piensen dosveces antes de entrar en esos sectores.Por ejemplo, Nutrasweet a mediados delos 80 y principios de los 90, y GeneralFoods con su marca Maxwel House en los 70 se ganaronuna reputación de responder siempre a los ataques y sebeneficiaron al disminuir significativamente el número deempresas que intentaron ingresar en sus mercados. Así,en este punto deberíamos preguntarnos: ¿El competidortiene reputación de responder siempre a los ataques?Capacidad de respuesta: En ocasiones, una empresa nopuede responder a cambios estratégicos de sus competi-dores por carecer de los recursos o de las capacidadesnecesarias. En este caso podemos mencionar el abando-no del mercado argentino de helados por parte de Unile-ver, ya que no podía competir con Arcor ni con Nestlé nien acceso al canal de distribución, ni en sus marcas yademás contaba con una desventaja en costos por no te-ner una fábrica local propia. Unilever estaba en el merca-do y lo tuvo que dejar porque no pudo responder al ata-que de Arcor.El análisis de estos puntos debe realizarse para cada unode los competidores. Para esto, podemos utilizar el si-guiente cuadro:

Factor Evaluación CompetidorPercepciónTamaño y recursos del contrincanteTamaño de la apuestaCerteza con respecto al efecto del cambioPrecedentesCapacidad para responder

TotalLa evaluación de cada factor se realizará de uno a diez.

En el cuadro, debemos asignar valores para cada criteriode cada competidor con una escala de uno a diez. En elprimer casillero, por ejemplo, el número 1 significa una

baja probabilidad de que el competidor perciba nuestromovimiento (quizá, porque se trata de un punto ciego dela empresa). El 10, por su parte, implica que es práctica-mente imposible que nuestro movimiento pase desaperci-bido para el competidor (porque, por ejemplo, ataca unode los productos que provee la mayoría de las gananciasde la empresa).Una vez completado el cuadro para cada uno de los com-petidores, podemos extraer algunas conclusiones:Competidores que obtienen un puntaje inferior a 30 pun-

tos: No es probable que respondan. Así,no es necesario profundizar en el análi-sis de respuesta.Competidores que obtienen entre 31 y40 puntos: Es posible que respondanpero no lo harán necesariamente. Engeneral, es aconsejable proseguir conel análisis. No obstante, si hay muchoscompetidores en esta situación, pode-mos enfocarnos en los prioritarios.Competidores que obtienen más de 40puntos: Muy probablemente responde-rán a nuestro ataque. Debemos enfocar

en ellos nuestro análisis.1.2.- Metodología a utilizar cuando el número de competi-dores es alto.En caso que los competidores sean numerosos, cosa queocurre en industrias fragmentadas, es posible asignar a loscompetidores grupos estratégicos. Un grupo estratégico esun conjunto de empresas que sigue una estrategia similar.Obviamente utilizando grupos estratégicos en lugar de lospropios competidores, en análisis perderá nivel de deta-lle, pero podremos alcanzar una ecuación razonable decosto-beneficio ya que no se puede trabajar con más de 6equipos/actores en un juego de guerra, ya que el mismose vuelve inmanejable, ya que las sesiones plenarias serí-an demasiado largas.1.3.- Otros actores a incluir en juegos de guerra.Es importante no limitar el análisis a los competidores, yaque algunos otros actores, dependiendo de la situación,pueden tener un impacto importante en el desempeño dela organización, como por ejemplo los entes regulatorios.Los entes regulatorios muchas veces son los que estable-cen las reglas de juego en el sector y, por ejemplo, puedendeterminar ganadores y perdedores. Una telefónica quedesee realizar un juego de guerra para mejorar su estrate-gia ante la introducción de la portabilidad numérica (posi-bilidad de mantener el número telefónico a pesar de cam-biar de proveedor), seguramente incluirá a la autoridad decomunicaciones del país en cuestión, ya que la manera enla que se regule este aspecto determinará, en cierta medi-da, quién saldrá ganando y quién saldrá perdiendo unavez que se implemente este cambio regulatorio.Un jugador que siempre se debe tratar de incluir son losclientes. De hecho, a veces se deben introducir más deun actor porque hay diferentes segmentos que tienen cri-terios de decisión y necesidades diferentes.

“Cuanto mástenga que perderel competidor,más probable esque responda”


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PARA LA PROMOCIÓN DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA

Los clientes son el equivalente de un referí/juez en elcampo de futbol, ya que son los que determinan la validezde los goles y quién gana y quién pierde en la competen-cia. En definitiva, cómo reaccionan los clientes es lo quedetermina el ganador en el mercado y no siempre gana lamejor estrategia, sino la estrategia que mejor satisfacelas necesidades de los clientes.2.- Determinación de la cantidad de ruedas que se reali-zarán.La cantidad de ruedas dependerá de los objetivos, nor-malmente se necesitan dos o tres ruedas como para verlo que sucederá en lo que sería el equivalente a dos otres jugadas del ajedrez y decidir cuál de las posibles ju-gadas es la que produce el mayor beneficio para la orga-nización.Una vez definidos objetivos, cantidad de ruedas, actores yla forma en la que se relacionarán, se deberán confeccio-nar los guiones de cada actor.Los guiones son el material que recopi-la la información de cada uno de los ac-tores, y que servirá de base a los parti-cipantes para jugar el rol que se les haasignado a cada uno.Designación de los participantes y for-mado de los equipos.La designación de los participantes de-be incluir, dentro de lo posible, a las si-guientes personas:• Las personas que decidirán acerca

de la situación de negocios a simular,ya que son las que debieran obtenerla mayor utilidad del ejercicio. De noser posible, es conveniente que participen como oyen-tes de las principales sesiones plenarias.

• Las personas que tendrán que implementar la decisión,ya que las mismas conocerán de manera acabada lasoportunidades, amenazas y riesgos que se corren.

• Antiguos empleados de los competidores, ya que losmismos podrán indicar cuando el equipo se esté ale-jando de los patrones establecidos de los competido-res. Aquí, sin embargo, debe hacerse una salvedad, yaque se debe tener en cuenta también cuánto tiempohace que la persona dejó de trabajar para el competi-dor, ya que, a veces, los patrones a los que se refiere lapersona ya no se encuentran vigentes.

• Personas que tengan buen conocimiento sobre otrosparticipantes como clientes, distribuidores, regula-dores, etc. Ya que podrán aportar cómo pueden re-accionar.

• Debe haber diversidad en funciones en los equipos,ya que la toma de decisión en las empresas es, en lamayoría de los casos colegiada, ya que se deben con-templar aspectos financieros, comerciales, producti-vos, etc.

• Debe haber personas con diferentes personalidades,ya que los equipos deben estar balanceados.

En general puede decirse que los grupos deben tener por

lo menos tres personas (porque de lo contrario no hay lasuficiente interacción) y no más de 10 personas (ya quese dificulta la coordinación). Además, de ser posible sedebe tratar de que los grupos tengan un número impar departicipantes, ya que de esa manera pueden resolversepor votación temas donde no haya un consenso natural.Elaboración de guiones para los actores.Los guiones deben confeccionarse de manera que le per-mitan a los equipos imitar la manera de pensar del actoren cuestión. En este aspecto cada consultora tiene supropio método, pero la mayoría de las veces se basan envariaciones del método de las cuatro esquinas de Porter.En esta etapa también se diseñan planillas, agendas ymaterial auxiliar para ayudar a los participantes a ponerseen rol, facilitar y enfocar el análisis y hacer más predecible(en términos de tipo de entregables) el trabajo de los gru-pos en la realización del juego de guerra en sí mismo.

Cuando ya se han escrito los guiones,los mismos se envían a los participan-tes para que los lean, analicen y asimi-len antes de realizar el juego de guerraen la práctica. Si es la primera vez quelos participantes se verán expuestos ala situación y/o al mercado, es reco-mendable hacer un ejercicio previo conel fin de que los participantes lleguen alejercicio con el material sabido.Proceso en el juego de guerra en sí mismo.El juego de guerra en la práctica co-mienza cuando se plantea una situa-ción de negocios que se quiere analizara través del mismo, por ejemplo, el lan-

zamiento de un producto. Normalmente es convenienterealizar el juego de guerra en un hotel, como manera deaislar a los participantes de las obligaciones del día a díay lograr que se enfoquen completamente en el ejercicio.Luego, los distintos equipos, que representan a cada unode los actores que tendrán una influencia significativa enla performance de la empresa, se reúnen por separadopara definir su respuesta más probable tratando de maxi-mizar los objetivos del jugador que están simulando.Esta separación física es importante porque trata de si-mular lo que ocurre en el mercado (los competidores nor-malmente no se reúnen para coordinar su estrategia).Una vez que los equipos han trabajado por separado, pre-sentan los resultados de su labor en una asamblea plena-ria, es decir con todos los equipos, donde un equipo pre-senta los resultados de su trabajo y los demás equiposdesafían la presentación de cada actor como ocurriría re-almente en el mercado en la realidad.Finalmente los equipos analizan las estrategias planteadasy extraen las primeras conclusiones de esta interacción.De acuerdo a los objetivos planteados y al diseño del jue-go la etapa de trabajo por separado y sesión plenaria(que el autor denomina rondas) se puede repetir variasveces para evaluar cómo evolucionará el mercado con lasdistintas reacciones de los actores simulados.

“El juego deguerra comienzacuando se planteauna situación denegocios que sequiere analizar”


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Factores clave del éxito en la implementación.Hay tres factores clave del éxito en la implementación deJuegos de Guerra:a) La persona que lo implementa debe tener experienciareal en la realización de este tipo de ejercicios, por lo quese aconseja la utilización de una consultora experimenta-da en este tipo de ejercicios, al menos en las dos o tresprimeras veces que se realice.b) La mayoría de los participantes deben estar motivadospara participar en el ejercicio. El consultor aportará metodo-logía, guías de trabajo y motivación, perosi la mayoría de los participantes perci-ben al ejercicio como algo que debencompletar para tener contenta a la geren-cia, entonces el ejercicio carecerá de va-lor. Normalmente hay uno o dos partici-pantes que no están interesados en elejercicio y preguntan dónde se realizaráel ejercicio o cuál será el menú, evidente-mente se tiene que evitar ese tipo de per-sonajes porque no sólo no aportan, sinoque restan al realizar el ejercicio.c) Debe existir voluntad de introducircambios si los mismos se demuestrannecesarios. Si no existe esta voluntad, entonces el juegode guerra no tiene sentido, ya que si no se implementansus recomendaciones, entonces se convierte en un des-perdicio de tiempo y dinero. En una ocasión se nos pidiórealizar un juego de guerra para demostrarle a la Geren-cia que la estrategia seguida por la compañía era la mejorestrategia posible. En ese caso tuvimos que advertirle alpromotor del juego de guerra que no podíamos garantizarese resultado porque el consultor no controla el resultadodel juego, ya que el mismo surge de la interacción de losequipos, pero que creíamos que era mejor hacer el juegode guerra y evitar que si la estrategia no era la adecuadala Gerencia no se diese cuenta en la realidad del merca-do, sino durante el ejercicio. En ese caso, afortunada-mente, luego del juego de guerra la Gerencia se conven-ció que con algunos cambios menores, la estrategia elegi-da era la mejor posible.Principales fortalezas de los juegos de guerra.La principal virtud del método de los juegos de guerra essu flexibilidad. En efecto, como vimos anteriormente, suformato permite tratar prácticamente cualquier tipo deescenarios y situaciones. Aunque obviamente estamos li-mitados a situaciones donde hay más de un jugador y,por el trabajo requerido, situaciones que tienen un impac-to importante en el desempeño de nuestra organización.Otro beneficio de este método es que exige la conside-ración de los puntos de vista de varios jugadores simul-táneamente, como ocurre en el mundo de los negociosreal, por lo que brinda un pantallazo completo de loque puede suceder en el mercado una vez que, porejemplo, se lance el producto al mercado y permite, deesa manera, sacar los puntos ciegos que tenga nuestraorganización acerca del comportamiento de otros acto-

res como competidores, autoridades regulatorias oclientes.Principales debilidades de los juegos de guerra.La principal debilidad de los juegos de guerra radica en eltiempo que insume su correcta ejecución. El juego en sílleva, como máximo, dos o tres días. Sin embargo, la reco-pilación de información sobre los diferentes jugadores yla redacción de los guiones es una tarea de dos o tresmeses. Este tiempo de preparación, sin embargo, puededisminuirse considerablemente si la empresa realiza un

monitoreo constante de las actividadesde la competencia y cuenta con un de-partamento de inteligencia competitiva.Es por esa inversión en recursos y tiem-po que los juegos de guerra se utilizanúnicamente para decisiones y situacio-nes que tienen un impacto significativoen el desempeño de la organización.Principales conclusiones.De acuerdo a Sun Tzu (para algunos elmayor estratega de todos los tiempos)"Si conoces al enemigo y te conoces a timismo, ni en cien batallas correrás peli-gro. Si te conoces a ti mismo pero no

conoces al enemigo, perderás una batalla y ganarás otra.Si no conoces al enemigo ni te conoces a ti mismo, corre-rás peligro en cada batalla".Los Juegos de Guerra son el vehículo ideal para obtenerel conocimiento del que habla Sun Tzu para ganar las ba-tallas, ya que nos obligan a ponernos en los zapatos delos competidores y otros actores como autoridades regu-latorias, por ejemplo y que, de esa manera, veamos cuá-les son sus fortalezas y debilidades y observemos la reali-dad desde su punto de vista.Además, por la comparación con los competidores y pordeterminar los propios puntos ciegos terminaremos cono-ciéndonos mejor.Una conclusión común en la realización de los juegos deguerra es que la empresa se da cuenta que aunque tengacompetidores formidables, esos competidores tienen de-bilidades y que esas debilidades pueden explotarse parasacarle una ventaja a la competencia.Espero que esta breve introducción sirva para que estaútil técnica se haga más conocida y las organizacionesdel mundo hispano comiencen a emplearla con la mismafrecuencia que sus pares en el mundo anglosajón y que,por lo tanto, disminuyamos la brecha que nos separa delos líderes en esta disciplina a nivel mundial.

Bibliografía:ALVAREZ, ADRIAN (2010), Conociendo al Enemigo. INCAE Busi-ness Review.MING-JER CHEN, (1996). Competitor Analysis and InterfirmRivalry. Academy of Management Review.PORTER, MICHAEL, (1982). Estrategia Competitiva. CECSA,México DF, México.SUN TZU, (1997). El Arte de la Guerra. Editorial Coyuntura SAC,Buenos Aires, Argentina.

“Si conoces alenemigo y teconoces a timismo, ni en cienbatallas correráspeligro”



Ante la importancia de la educacióncomo base de la competitividad en unaeconomía basada en el conocimiento,las universidades han incrementado suatención en la calidad de sus progra-mas de doctorado.Sin embargo, se aprecia que aún son escasas las institucioneseducativas que tienen en su programa, una asignatura desti-nada a cómo escribir y publicar una tesis doctoral.Este libro es el resultado de varios años de experiencia ensupervisión de tesis doctorales en programas de diversasuniversidades. Los contenidos y la estructuración de los mis-mos han sido contrastados con alumnos y académicos devarios países. Por ende, se ofrece una guía práctica queorienta la motivación de las personas interesadas en iniciaruna carrera académica, y que para ello, requieren elaboraruna tesis doctoral.

Autores: Jaime Rivera-CaminoEditorial: ESIC EditorialPrecio: 15 eurosPáginas: 181

Cómo escribir y publicaruna tesis doctoral

LIBROS

Diviértete en tu intento por dominarel mundo.Nunca ha sido más fácil que en laactualidad poder ganarse la vidahaciendo lo que más te guste. Peropara conseguirlo, primero tienes quetener un PLAN DIABÓLICO. Cada uno de nosotros necesitaescaparse de jefes estúpidos y de trabajos aburridos y sinfuturo, y comenzar a hacer algo que REALMENTE importe.La vida es corta.Freud dijo que para ser verdaderamente felices se necesi-tan dos cosas: la capacidad de trabajar y la de amar. PLA-NES DIABÓLICOS busca cumplir con ambas al mismo tiem-po. El efecto secundario de conseguirlo es que los demáste odiarán por haberlo logrado.Los pensamientos de MacLeod son sabios, irónicos ydivertidos.

Autores: Hugh MacleodEditorial: Empresa ActivaPrecio: 13 eurosPáginas: 192

Planes diabólicos

En un solo mes más de 130 millonesde personas visitan y ven millones devídeos en YouTube. Con estas cifrasde usuarios, YouTube es un blancotentador para cualquier empresa o profesional del marke-ting. Esta obra nos presenta de forma clara y sencilla cómohacer de YouTube parte de nuestra estrategia de marketingonline, promoviendo nuestro negocio y mejorando nuestramarca, dirigiendo esa audiencia a la web de nuestra empre-sa para vender nuestros productos y servicios. Ademáscuenta con numerosos casos de estudio de empresas queutilizan YouTube con éxito. Michael Miller es un reconocidoescritor y comentarista sobre tecnología y estilo de vidadigital. Es autor de más de 75 libros que han sido traduci-dos a más de una docena de idiomas. Más sobre los librosy proyectos de Michael en http://www.molehillgroup.com

Autora: Michael MillerEditorial: ANAYAPrecio: 35,10 eurosPáginas: 336

Marketing con Youtube

Facebook tiene más de 500 millones deusuarios en todo el mundo y ofrece un mer-cado mucho mayor que los medios tradi-cionales, pero también se muestra comoun nuevo escenario lleno de retos desco-nocidos. Es un lugar importante en el que hay que estar, ya sea comousuario o desde una perspectiva de búsqueda, pero sólo con eso noes suficiente. ¿Cómo puede ayudarle Facebook a promocionar sumarca, sus productos y servicios? En este libro encontrará métodosprobados que puede utilizar de forma inmediata para construir sumarca y atraer a posibles clientes. También obtendrá una visióngeneral pero exhaustiva y fácil de entender sobre los perfiles, gru-pos, páginas, aplicaciones, anuncios y etiquetas de Facebook. Noimporta si es usted un profesional del marketing o de las relacionespúblicas, un empresario o el propietario de una empresa pequeña:descubrirá herramientas y características que le ayudarán a llegar agrupos específicos de Facebook. Aprenda a aprovechar al máximoesta red social y a evitar inconvenientes no tan obvios.

Autora: Dan Zarella y Alison ZarellaEditorial: ANAYAPrecio: 17,79 eurosPáginas: 208

Marketing con Facebook


FORMACIÓNDE LO PARTICULAR Y LO UNIVERSAL

Un motín siempre es algodesagradable, algo sucioy deshonroso, más propiode la canalla que de unleal soldado de su Católi-ca Sacra Real Majestad,

nuestro buen Rey, a quien Dios guar-de muchos años, Don Felipe II. ¿Enserio, amotinarse? Maldición, séque no deberíamos, pero esta situa-ción nos va a llevar a una muertelenta y sin sentido. Los hombres van

cayendo poco a poco, víctimas de ladisentería, de las picaduras de losmosquitos y de las serpientes, de lasflechas envenenadas de los indios,que acechan siempre en la maleza,en los bordes de este río infecto queno lleva a ninguna parte. Nos enga-ñaron para seguir por el río Marañony por el Amazonas, prometiendo unaciudad cuyas calles estaban empe-dradas con oro, y aquí sólo hay vege-tación sin fin, olor a orín, camisasempapadas por el sudor, hombresmuriendo de hambre y enfermedad.Malditos sean mil veces. Sobre todoese noble melifluo y sin temple, ese

Don Pedro de Úrsua, con su amantedoña Inés, con la que yace fuera delos mandamientos de nuestra SantaMadre Iglesia y cuyas ofensas noshan llevado a este callejón sin sali-da. O con una salida. Una única ydesagradable salida. Que se nombrea otro jefe de la expedición entre loscapitanes, alguien como yo. Aunquepara eso, primero hay que hacer jus-ticia y apuñalar a ese malnacido, porel bien de los hombres, el bien deEspaña y del Rey nuestro señor. Apu-ñalándolo cien veces si es preciso.Ese ambiente de locura de los hom-bres llevados al extremo en ese in-

El motín de Lope deAguirre en el río Marañón

Texto: Jesús Centenera Ageron Internacional


fierno tropical de la Amazonía ha si-do muy tentadora para el cine. Mu-chos años después de la turbadorapelícula de Werner Herzog, “Aguirreo la cólera de Dios” con un KlausKinski realmente enloquecido fusio-nándose en su papel con el propioAguirre, se filmó la española “El do-rado”, por Carlos Saura, con una ex-celente puesta en escena. En ésta,cuando el capitán Lope de Aguirrese decide finalmente a llevar a caboel motín, empieza preguntando auno de sus hombres de confianza,que no le responde ni sí, ni no, sinoun seco: “De Olite somos”. Así, sinmás. Una indicación del origen co-mún que no necesita de otras expli-caciones, según el director. Paradarnos cuenta de hasta dónde llegael localismo de la supuesta frase,debemos recordar que Don Pedroes de Baztán, también en Navarra,a tan sólo 99 km. de Olite. En un mundo cada vez más globali-

zado puede parecer que ya se hanperdido sentimientos como esos,del contraste entre el “nosotros” yel “ellos” pero perviven mucho másde lo que podamos imaginar. Unasveces son de “sim-patía”, en el sen-tido etimológico de la palabra; otrosson de afinidad, real o imaginada;finalmente, otros son excluyentes,pasando de un sentimiento maravi-lloso de pertenencia común, a otrode rechazo al que no es de la “tri-bu”, sea de lengua, religión, raza,país, comunidad o grupo étnico. Poreso es tan importante en estudiosde mercado internacionales saberdesentrañar esas claves culturales,sociales y personales tan específi-cas, porque siguen vivas de unamanera o de otra, cubriendo desdela afinidad personal e íntima, hastarasgos colectivos de distintas ma-neras de ver el mundo, la economíay los negocios. El mundo se ha he-cho más pequeño, pero llevábamosmilenios separados tras habernosextendido por el planeta. Entre los muchos libros monográfi-cos que he ido adquiriendo duranteaños sobre este tema de la diversi-dad cultural y su impacto en las di-ferentes perspectivas y en la mane-ra de hacer negocios, me gustaríadestacar el excelente trabajo reco-pilatorio del gran maestro OlegarioLlamazares, “Como negociar conéxito en 50 países”, (que, por cier-to, debe andar ahora ya por los 70países, ya que sigue sacando edi-

ciones aumentadas del mismo). Esuna delicia revisar los detalles queaporta, por lo que tienen de ajusta-dos a la realidad, al menos en lospaíses que conozco con algo de pro-fundidad, como Argentina, EstadosUnidos, Filipinas, Marruecos, Méxi-co, Rusia y varios países Europeos.Es una mirada respetuosa y acerta-da sobre la diversidad, imprescindi-ble para poder llevar a cabo estu-

dios de mercado internacionales enun mundo que es más variado pordebajo de lo que los signos exter-nos y las multinacionales nos pue-den hacer creer.A finales de este verano, de caminohacia Puente de la Reina para asis-tir a un seminario sobre “Valores enMarketing y Generación de Valor”organizado por el doctor José MaríaCubillo de ESIC, en las casa de losPadres Reparadores, he tenido lasuerte de pasar y de detenerme enOlite. Con su iglesia de San Pedro,la de Santa María la Real o su Casti-llo de los reyes de Navarra. Es unabella tierra en la que debe de ser unprivilegio haber nacido. Con buenagente, antes como ahora, aunquesiempre puede salir un hijo de suvientre que olvide la diferencia en-tre el amor a la patria chica y el lo-calismo más cerril. Como el loco deLope de Aguirre, quién, tras habercausado gran mortandad entre losindios y los cristianos, en las islasde la mar océana y en la tierra fir-me, y provocado la ruina a muchashaciendas, se acabo rebelando con-tra el propio Rey nuestro señor, alque decía servir. Finalmente, rodea-do por los marañones en la locali-dad de Barquisimeto, mato apuña-lando a su propia hija doña Elvira,unos dicen que para que no se tu-viera luego que acostarse con per-sonas ruines, mientras que otrosafirman que era para que murieracomo hija del “rey de América”, en

lugar de tener que vivir como la hijade un traidor. Murió de un tiro de ar-cabuz, decapitado luego, y siendosu cadáver descuartizado y arrojadoa los perros, cerrando de manerainnoble la vida miserable de unhombre que puso por delante laambición y la traición, por encimade la resolución de conflictos conlos que consideraba que no eransus iguales.

“Llevábamos milenios separados trashabernos extendido por el planeta”


Un edificio blanco, de for-mas puras y simples, ubi-cado en el moderno barriode Lakua, alberga uno delos secretos mejor guarda-dos de Vitoria-Gasteiz. Tras

estos muros, el viajero encuentra unespacio armónico, formado por líneassutiles y volúmenes puros que jueganen constante equilibrio. Madera y cris-tal, materiales nobles que se combi-nan hábilmente para crear la atmósfe-ra que buscan los viajeros más exigen-tes. Mobiliario exclusivamente diseña-do para este alojamiento y una suce-sión de obras de arte de pintores loca-les, encabezadas por el espectacular‘Tríptico de las Civilizaciones’, obra deMiguel González de San Román, hacendel Gran Hotel Lakua algo más que un

hotel de cinco estrellas, toda una expe-riencia para los sentidos. Ya en las habitaciones, las tonalidadesempleadas invitan al descanso y el re-lax, facilitado en gran medida por suacertada iluminación. De nuevo, los

materiales como la madera y la piel,especialmente presente en los cabece-ros de los dormitorios, hacen de las es-tancias un perfecto ejercicio de estilo ybuen gusto. Todos ellos están equipa-dos con teléfono directo, climatización,

Ubicado en el norte de la ciudad de Vitoria, elGran Hotel Lakua está perfectamente conec-tado con las autovías de Bilbao, Madrid,Pamplona y San Sebastián, así como con elaeropuerto de Vitoria-Gasteiz y el centro dela ciudad mediante autobús urbano y tranvía.Se trata del único cinco estrellas de la capi-tal alavesa, circunstancia que se transmite

en la gran calidad de sus instalaciones,desde las amplias habitaciones y aparta-mentos, hasta su Restaurante Margoa, espe-cializado en cocina tradicional vasca, sin olvi-dar su coqueto Spa Relais Lakua, que permi-te acoger a tan solo ocho personas comomáximo cada hora, lo cual resulta ideal pararelajarse en un ambiente exclusivo.

Servicio de atención personalizado al cliente y cuidada gastronomía hacen deeste alojamiento la referencia del buen gusto y la calidad en Vitoria-Gasteiz

TURISMO

Texto: Víctor Marcos - RV Edipress

Gran Hotel Lakua, estilo y personalidad de cinco estrellas


caja de seguridad, mini-bar, carta dealmohadas, TV vía satélite, conexión ainternet. Los cuartos de baño, elegan-temente rematados en mármol, dispo-nen de secador de pelo, teléfono y ra-dio, además de un amplio surtido deamenities.Gran Hotel Lakua cuenta con 147 ha-bitaciones, entre las que destacantres junior suites y dos suites presi-denciales de más de 100 metros cua-drados; así como 24 apartamentos yocho estudios de hasta 55 metroscuadrados, completamente equipa-dos para estancias prolongadas (coci-na con menaje, vajilla y cubertería).Tres de esas habitaciones y un apar-tamento, además, están adaptadospara clientes con discapacidad físicay toda la señalítica del hotel está dis-ponible en braille. Estas instalacionesson anualmente evaluadas y revisa-das por la consultora especializadaEqualitas Vitae, quien ha otorgado alGran Hotel Lakua la certificación deLocal Accesible.

Restaurante Margoa, sensacionesque inundan el paladarEnsaladas templadas, carnes y pesca-dos, y productos de temporada confor-man la propuesta culinaria del Restau-rante Margoa, que tiene su culmina-ción en una gran variedad de postres.Una carta especializada en cocina tra-dicional vasca, cocina de mercado re-diseñada por la creatividad e innova-ción del chef Fernando Etxebarri, quepropone, además, un menú de hotel,un menú degustación y un plato deldía Gran Gourmet. Todo ello realizadoa partir de los mejores productos, mari-dado con una completa carta de vinosy unos precios mucho más asequiblesde lo que podríamos pensar para un

establecimiento de esta categoría. Si-guiendo la línea de vocación de servi-cio y atención al cliente propia del esta-blecimiento, el Restaurante Margoapermanece abierto al público hasta las12 de la noche.Si prefiere algo más informal, Café Gar-nier ofrece pinchos, bocadillos, racio-nes, platos combinados y un completomenú de Lunes a Viernes. El serviciode habitaciones 24 horas completa laoferta gastronómica, sin olvidar el des-ayuno buffet con show cooking y el Pia-

no Bar, ideal para la sobremesa o unavelada tranquila, y donde encontramosuna amplia carta de coctelería, licoresy cervezas. Permanece abierto todoslos días de 19.00 a 02.00 h. (viernes ysábado hasta las 03.00 h.).El Gran Hotel Lakua es idóneo para lacelebración de todo tipo de reuniones,convenciones y banquetes. Cuenta consalones panelables que permiten crearespacios adaptados a las necesidadesdel cliente. En ellos se pueden celebrarcualquier clase de actos con las másmodernas instalaciones audiovisualesy el apoyo de un experto equipo de pro-fesionales. El Hotel cuenta, ademásdel aparcamiento gratuito exterior, conun amplio parking cubierto, y está per-

fectamente conectado con las autovíasde Bilbao, Madrid, Pamplona y San Se-bastián, así como con el aeropuerto deVitoria-Gasteiz y el centro de la ciudad,mediante la línea 4 de autobús y la lí-nea de Abetxuko del tranvía.

Spa Relais Lakua, relax con vistasal cielo de VitoriaEn el ático del Gran Hotel Lakua se en-cuentra el Spa Relais Lakua, un exclu-sivo espacio gestionado por el GrupoSasoibide, que acoge un máximo deocho personas por hora, dotado de ba-ño turco, sauna finlandesa y dos jacuz-zis, así como zona de tratamientos desalud y bienestar, y un completo gim-nasio. Todo ello, gestionado por unequipo de profesionales expertos entratamientos de estética, masajes, en-volturas y tratamientos exfoliantes.Una vez relajados y descansados, elcliente no puede dejar de visitar la ciu-dad de Vitoria-Gasteiz, declarada Capi-tal Verde Europea 2012, y que cuentacon magníficos restaurantes donde po-der degustar la mejor gastronomía vas-ca. Tal es el caso del Restaurante DosHermanas, todo un símbolo de la res-tauración alavesa, que lleva más de100 años -concretamente desde1887- ofreciendo a sus comensalescalidad y tradición en los fogones, com-binados ahora con ciertos toques devanguardia.

Información y Reservas:www.granhotelakua.com


Un encantador escondite en elcorazón del Parque Nacional PicoBonito, Honduras, para entusias-tas de la naturaleza y el ecoturis-mo, con el atractivo adicional deestar a muy pocos kilómetros delas paradisíacas playas de aguascristalinas de La Ceiba. El lodge,construido a base de tradicionalesedificios de madera que respetanel entorno local y la arquitecturadel lugar, cuenta con un amplio yconfortable vestíbulo que da pasoa una espectacular terraza concómodos sofás para poder con-templar placida y relajadamenteel impactante y sobrecogedor"Pico Bonito", un cerro de mas de2.300 metros de altura, de difícilascensión y cuya conquista hacostado alguna que otra vida. Unacogedor bar y un excelente res-taurante permanentemente abier-tos para los clientes, y unascoque-tas habitaciones de madera enforma de cabañas o villas de alta

montaña, amplias y con toda clasede comodidades conforman elespacio donde se ubica Pico Boni-to; establecimiento está conside-rado como uno de los de mayorcategoría del país hondureño. Perosi confortable y acogedor resultael lugar, al que no le falta unaamplia piscina, salón de conferen-cias y zona ajardinada, muchomas interesante resulta su entor-no, donde la naturaleza es ladueña del espacio. El caminantepuede realizar toda clase de excur-siones por un sinfín de senderos

en función de subsistencia y ganasde caminar. Desde sencillos pase-os por la montaña a complicadasrutas de dos y tres días de dura-ción con expertos guías. Pero tam-bién puede nadar en las calidasaguas del río Coloradito o darse unrelajante masaje con el fondo delruido de las aguas de los dos ríosque atraviesan el lugar. Todo unparaíso vacacional, en el que lagastronomía constituye otro ali-ciente. Entrada Rio Coloradito Km. 175Aldea El Pino El Porvenir. Honduras

LUGARES CON ENCANTO Texto: Mariano Palacín

El paraíso del marisco para palada-res perdidos en las dunas del des-ierto del Namib. Un restaurantesituado a orillas del Atlántico, convistas impresionantes, un especta-cular embarcadero para los aman-tes de las cenas románticas y unaexquisita cocina basada en los pro-ductos mas frescos del océano, queson muchos y excelentes en la costasudoeste africana.Con una decoración salpicada deimpresionantes pinturas de artistaslocales, óleos de la antigua ciudad,toda clase de objetos marinos y unaagradable terraza exterior donde sepuede cenar contemplando lasestrellas con el murmullo del batirde las olas, el Tug, es uno de losgrandes establecimientos de Nami-

bia donde el cliente puede satisfa-cer todas sus apetencias gastronó-mico-marineras como en su día lohicieran Angelina Jolie o DennisQuaid por citar alguno de susmuchos afamados clientes.Desde unas deliciosas ostras de lacercana Bahía de Walvis, de sabor ytextura impecable, a la especialidadde la casa: sopicaldo de marisco abase de mejillones, calamares,gambas y los secretos del chef.Hay que dejarse aconsejar por elsimpático maitre Nicolás y probaralguna de sus sugerencias, a cualmás tentadora. Como los cangrejosde más de medio kilo a la parrilla,enormes langostas, arroz de cala-mar, bogavantes, "gambas del capi-tán", que poco o nada tienen que

envidiar a las de Palamós, origina-les y sabrosísimos anillos de cala-mar, mejillones y muchos otrosexcelentes productos de la mar.Y todo ello, regado con los excelen-tes caldos del país vecino (Africa delSur) y los Rieshling alemanes quedominan la carta de blancos; aun-que para paladares mas exquisitos,la bodega del Tug cuenta con losclásicos Moet Chandon, Taittinger yVeuve Clicquot.Embarcadero Swakopmund.Swakopmund, Namibia.Tel.: 2644402356email: [email protected]

Pico BonitoHonduras

PARA DORMIR

The Tug Swakopmund, Namibia

PARA COMER


ARTE Y CULTURA

Las nuevas (¿) tecnologías ya son invisibles. Y soninvisibles porque su uso está normalizado. Lo sor-prendente es cuando alguien se niega a utilizarlas.Una gran variedad de actividades diarias no seentenderían sin el uso de redes sociales o dispositi-vos móviles. La empresa encuentra en este contex-

to un enorme potencial para incrementar su visibilidad, sureputación, sus ventas, su productividad. También para ayu-dar a la sociedad. Ejemplos hay para todos los gustos.El comparador de precios de hoteles, Trivago, pone enmarcha su campaña “agua para todos” en su perfil de Fa-cebook. El objetivo es recaudar dinero con el que ayudaráa construir pozos de agua potable en países en vías dedesarrollo. Charity: Water es una ONG que trabaja para lle-var agua potable a pueblos, colegios y hospitales en paí-ses en vías de desarrollo y será la encargada de coordinarel proyecto. Trivago donará un dólar por cada nuevo usua-rio que haga click en “me gusta” en su página de Facebo-ok a esta organización, dinero que se sumará a un importeinicial de 5.000 dólares. La empresa ha habilitado un con-tador que indica el importe acumulado y donde se incluyemás información sobre la organización Charity: Water y losproyectos que ésta lleva a cabo.

El conocido whisky Johnnie Walker da un salto en surelación con el consumidor, con una evolución naturaldel progreso personal (Luis Tosar, Chema Madoz oJuanjo Oliva) al colectivo, lanzando una innovadoraplataforma de participación internacional: el nuevo Ke-ep Walking Project. Johnnie Walker propone tres pro-yectos innovadores e inéditos en España. En las áreasde tecnología (con Pavegen, una apuesta por las ener-gías renovables), arte (con la convocatoria viral onlinedel artista multidisciplinar Ze Frank) e innovación em-presarial (con la red de conocimiento global Hub Cultu-re, que reúne a más de 25.000 expertos). Será el pú-blico, a través de sus votos en una aplicación propiapara iPhone y Facebook quien determine cuál de ellosse implantará en Madrid.¿Qué no se venden tebeos en España? Desde luego noserá por dinero. Koomic.com es la primera tienda decómics digitales de España. La descarga de la aplica-ción es gratis en iPhone, iPad, iPod Touch o en koo-mic.com y posibilita a un módico precio leer tus cómicscuando quieras y donde quieras. Desde luego muchomás barato que en papel. Y mucho más ecológico. Elpropio David Vela, autor del magnífico dibujo que ilus-tra este artículo, cuenta entre sus clientes revistas yempresas de medio mundo gracias a su blog. Y es quehoy las ciencias adelantan que es una barbaridad.

Texto: Juan RoyoIlustración: David Vela

Las nuevas tecnologíasya son invisibles


Supongo que los momentos de crisis son pro-pensos a los cambios; cambios que procedende la ruptura con las prácticas y los principiosvigentes hasta esos momentos y que puedenacabar generando una auténtica catarsis. Es-tos momentos de duda, de cuestionarlo todo,

favorecen que aparezcan voces cuestionando temas quehasta entonces formaban parte del Olimpo de lo intocable.Tal vez sea esa la explicación deque últimamente sean cada vezmás frecuentes las opiniones,desde distintos orígenes y en dis-tintos medios, reclamando uncambio, incluso constitucional, denuestro marco autonómico.No creo que nadie pretenda volveratrás, desandar lo andado. Es incues-tionable la infinidad de aspectos positi-vos que las Autonomías han aportadoal Estado en general y a los ciudada-nos en particular. Entiendo que setrata de poner coto a ciertos aspec-tos cuya racionalidad es más quedudosa.Curiosamente la mayoríade los comentariosque aparecen criti-can el modelo auto-nómico en relacióncon el control delgasto, el déficit y elendeudamiento en clara vinculación con el problemadel estado.No obstante, aparecen pocas voces que expongan el queprobablemente sea el gran problema de fondo y que noresponde a una situación coyuntural de crisis sino al en-démico daño que el modelo autonómico ha hecho y estáhaciendo al tejido empresarial español.Una de las consecuencias más dañinas que han genera-do las Autonomías ha sido la fragmentación del mercado.Diferentes normativas de producción, etiquetado, impactoambiental, fiscalidad… nos han llevado a que para lasempresas españolas hayamos pasado de un mercado de

44 millones de potenciales clientes a 19 mercados conuna media de 2 millones.No es casual que el ranking de las mayores empresas delmundo esté cuajado de compañías cuyos mercados natu-rales son poblaciones de gran tamaño.Tampoco es casual que las mayores empresas españolas,aquellas que se han convertido en auténticas multinacio-nales, procedan de entornos monopolíticos o de sectores

poco regulados localmente, es decir, seanaquellas cuyo mercado es la totalidad del

territorio nacional.En un contextode pérdida decompetitividaden el que losparadigmas delas políticas pú-blicas preten-den impulsar lainnovación y lainternacionaliza-

ción, la realidad de-muestra que la situa-

ción autonómica va en di-rección contraria.

En España más del 90% denuestras empresas son PYME. Su di-

mensión se ve limitada por el mercadoal que atienden y su capacidad para innovar o expor-

tar es casi nula. En esta situación su posibilidad de sobre-vivir a una crisis marcada por un profundo descenso delconsumo interno es dudosa.Desde el Club de Exportadores e Inversores Españoles ve-nimos denunciando esta situación desde hace muchotiempo. De hecho, en la Cumbre de Internacionalizaciónorganizada por le Club hace un año fue uno de los temasque surgió de manera recurrente en varias de las ponen-cias allí presentadas.Esperamos que todas las recomendaciones y sugeren-cias que hemos venido realizando se incorporen al con-junto de otras voces que reclaman actuaciones parecidasy consigamos mejorar las condiciones de desarrollo de to-das nuestras empresas.

Unidad del mercado nacional ycompetitividad: Costes Adicionales

AL CIERRE

Luis Villarroya Vicepresidente del Club de Exportadores

e Inversores Españoles

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Octubre 2011