POSLOVNO ODLUČIVANJE I

Poglavlje 3: FAKTORI ODLUČIVANJA

1.Faktori odlučivanja su:1) Ograničenja u odlučivanju 2) okolina odlučivanja 3) način odlučivanja i okolnosti o kojima se odlučuje 4) međusobni odnos različitih odluka 5) managerova osobina sposobnost za odlučivanje 6) subjektivni faktori odlučivanja

2. Ograničenja u odlučivanjuPrije donošenja bilo kakve odluke donositelj odluke suočava se s različitim ograničenjima u odlučivanju koja mora spoznati kako bi definirao prostor odnono područje djelovanja ili akcije koja ce poduzeti. Ograničenja u odlučivanju limitiraju i mogući broj alternativa rješavanja nekog problema. Među najvažnije prepreke djelotvornom odlučivanju spadaju: 1) vizija tunela koja prestavlja vrstu mentalnog slijepila i onemogućava uspješno odlučivanje zbog predrasuda donositelja odluke2) prebrzo izabiranje alternativa, koje ponekad dovodi i do pogrešne odluke koju donositelj ponovo istražuje pa je nije u stanju objektivno procjeniti3) uključivanje favorita prestavlja prepreku objektivnom odlučivanju jer donositelj odluka najprije izabire favoriziranu alternativu a nakon toga sve ostale alternative procjenuje na bazi kriterija favorizirane alternative koju izabere kao svoju odluku4) nedostatak kreativnosti kao najozbiljnija prepreka pri odnošenju odluka

Među najvažnija ograničenja u odlučivanju ubrajamo: 1) nedovoljna i ograničena sredstva, 2) informacije 3) vrijme koje nam stoji na raspolaganju za potrebe odlučivanja

3. Raspoloživa sredstvaBez obzira donosimo li doluke u osobnom životu, obitelji ili u poslovnom odlučivanju, na početku se uvijek suočavamo sa problemom raspoloživih sredstava koja nam stoje na raspolaganju za rješavanje problema. Ako raspoloživa sredstva ne korespondiraju sa željama donositelja odluka, tj. ako su želje u nerazmjeru s mogućnostima preduzeća, donositelj odluke će u odlučivanju izabrati prioritete budući ne može sve probleme rijšiti baš zbog nedostatka sredstava. Svaki donositelj odluka prije ozbiljnog angažiranja u rješavanju problema morao bi raspolagati s podacima o sredtvima koja se u tu svrhz mogu izdvojiti. Tek na bazi spoznaje o raspoloživim sredstvima može se pokrenuti odlučivanje jer je izbor mogućih alternativa rješavanja problema upravo limitiran tim sredstvima

4. Dostupne informacijeDrugo ogranićenje u odlučivanju su dostupne informacije potrebne za odlučivanje. U današnje vrijeme informacijske tehnologije, telekomunikacija i globalizacije poslovanja vrijednost infirmacije uopće, a za poslovno odlučivanje posebno, još je veća. Svako je preduzeće u interakciji s okolinom s kojom razmjenjuje robu ali i informacije. Informacije neprekidno kolaju u organizaciju i iz organizacije, a jednom kada uđu u organizaciju, kreću se vertikalno i hrizontalno. Za svako preduzeće važne su i interne, a još više eksterne informacije. Danas sve više uspjeh preduzeća ovisi o kvaliteti, pravovremenosti i dostupnosti informacija iz okoline preduzeća. Informacija je vrlo vrijedan resurs uopće, a za odlučivanje posebno. Informacija, kao i svaki drugi resurs, ima svoju cijenu koju treba platiti. Donositelj

1

odluka mora biti u stanju procjeniti odnos između vrijednosti odnosno korisnosti informacija potrebnih za odlučivanje i cijene koja se za te informacije mora platiti.Tri su moguća odnosa između vrijednosti odnosno korisnosti koje donositelj odluka ima od dodatnih informacija i njihove cijene. Taj odnos može biti: linearan, progresivan i degresivan.

Na slici prikazan je proporcionalan odnos između vrijednosti odnosno korisnosti informacija, u odnosu na njihovu cijenu. Taj je osnos proporcionalan. To znači da svaka dodatna informacija zahtijeva i dodatnu cijenu koju treba platiti za tu informaciju. U ovakvoj situaciji odlučivanja donositelj odluka mora odrediti trenutak kada će zaustaviti priliv dodatnih informacija. Naime, za odlučivanje je jednako nepoželjno previše, kao i premalo informacija. Donositelj odluka mora biti u mogućnosti odrediti trenutak kade će prestati priljev dodatnih informacija koje su , istina korisne, ali produžavaju proces odlučivanja u nedogled, što u nekim situacijama odlučivanja, ne samo da nije poželjno nego nije ni moguće. Pri odlučivanju o tome od pomoći su i ostala dva ograničenja u odlučivanju, tj. raspoloživa sredstva, kao i vrijeme.

2

Na slici prikazan je, nakon određne tačke prikupljanja informacija, progresivan rast cijene informacija u odnosu na vrijednost odnosno korisnost koja se dobiva za odlučivanje tim dodatnim informacijama. U onom trenutku kada cijena dodatne informacije postane veća od dodatne vrijednosti, odnosno korisnosti koja se dobiva tom informacijom, donositelj odluka treba prestati prikupljati informacije i mora otpočeti proces odlučivanja.

Na slici prikazan je trend degresivnog rasta cijena dodatnih informacija u donosu na njihovu dodatnu vrijednost odnosno korisnost. Međutim, i u takvim situacijama treba imati mjeru i znati kada prestati prikupljati dodatne informacije potrebne za odlučivanje, bez obzira što su one jeftinije od vrijednosti odnosno korisnosti koje pružaju donositelju odluka. S obzirom da se u ovakvoj situaciji odlučivanja isplati prikupljati dodatne informacije, a u budući da je njihova relativna cijena sve niža, dok je vrijednosti odnosno korisnost relativno sve viša, donositelj odluka ipak treba odrediti trenutak kada će prestati s prikupljanjem dodatnih informacija. Odluka o tome bit će odrežena dostupnim sredstvima za informacije, a još više raspoloživim vremenom za odlučivanje.

Ponekad je pravovremena informacija i suviše skupa pa u tom trenutku, s obzirom na svoju vrijednost, ne bi mogla poktiti troškove odnosno cijenu koja se za nju mora platiti. U takvoj situaciji donositelj odluka može postupiti na dva načina:

Prvi je odlučivanje bez te informacije uz rizik donošenja pogrešne odluke Druga je mogućnost sačekati neko vrijeme da padne cijena informacije. Ovo je

moguće koristiti ako je odluka takve prirode da joj vremenski pomak ne oduzima ništa od kvalitete.

5. Raspoloživo vrijemeVrijeme je jedini resurs koji se troši nezavisno od naše volje. Ne iskoristimo li vrijme na najbolji mogući način, naše će odlučivanje biti često puta nepotrebo.Jedna od teškoća menagerskog odlučivanja ogleda se i u odlučivanju pod vremenskim pritiskom kao i u odlučivanju u kriznim situacijama. U oba slučaja postoji velika vjerovatnost da se donose pogrešna odluka. Ako ste u vremenskom tjesnacu, vi ne možete vrednovati sve raspoložive alternative jer ste pod pritiskom da odluka mora biti donesena brzo što vas na određen način blokira u odlučivanju. To isto vrijedi i za kriznu situaciju u koj se odluka mora donijeti.

3

Tri su osnovna razloga zašto treba vremena, ako ograničavajućem faktoru u odlučivanju, posvetiti odgovarajuću pažnju:Jedan se tiče činjenice što su neki procesi prirodno vremenski limitirani i pojedine odluke odnosno poslovne u vezi s tim odlukama treba obaviti na vrijeme.Drugi razlog zbog kojeg treba vremenu, ako ograničavajućem faktoru, posvetiti znatnu pažnju jest što ponekad neku odluku moramo donjeti iznenada, neočekivano i u vremenskoj oskudici, kad nemamo mogućnosti ni za prikupljanje potrebih informacija niti za vrednovanje većeg broja alternativa rješenja problemaTreći je razlog zbog kojeg vremenu u kojem se odluka donosi treba posvetiti izuzetnu pažnju taj što u slučaju zakašnjenja u odlučivanju informacije, odnosno podaci na osnovi kojih se odlučuje, gube na vrijednosti odnosno zastarijevanju s vremenom.

Uticaj iskustva u odlučivanju i vremena, koje nam stoji na raspolaganju za odlučivanje, na proces odlučivanja

puno

Vrijeme

malo

malo Iskustvo puno

Različite konbinacije raspoloživog vremena i stečenog iskustva utiču i na različite načine odlučivanja.. Pa ako u određenoj situaciji odlučivanja imamo na raspolaganju:a) dovoljno vremena ali istovremeno ne posjedujemo i dovoljno iskustava u tom procesu, tada ćemo se odlučiti za racionalno odlučivanjeb) dovoljno i vremena i iskustva u procesu odlučivanja, odlučit će se za programirano odlučivanjec) nedovoljno i vremena i iskustva, tada nam preostaje intiutivno odlučivanje kao jedini mogući način odlučivanja u takvoj sitacijid) nedovoljno vremena a dovoljno iskustva, ada ćemo odlučivati na temelju prosuđivanja poučeni odlukama koje smo donjeli ranije

6. Okolina u kojoj se odlučujeOkolina je sve ono što se nalazi ivan preduzeća. Faktori oklonine utiču na odlučivanje u preduzeću, pa se razlikuje poslovno odlučivanje u uvjetima stabilne okoline od odlučivanja u uvjetima nestabilne okoline, odnosno promjenljive ili turbulentne okoline.Razlike u odlučivanju u uvjetima stabilne i nestabilne okoline ogledat će se u načinu odlučivanja, prioritetima u odlučivanju, brzini donošenja odluke, stepenu rizika i neizvjesnosti u odlučivanju kao i stepenu vjerojatnosti nastupanja očekivanog događaja.

4

1.1MALO ISKUSTVAPUNO VREMENA(racionalno odlučivanje)

1.2PUNO ISKUSTVAPUNO VREMENA(programirano odlučivanje)

2.1MALO ISKUSTVAMALO VREMENA(intuitivno odlučivanje)

2.2PUNO ISKUSTVAMALO VREMENA(odlučivanje na temelju prosuđivanja)

U uvjetima stabilne okoline promjene su spore i slabe pa će i odlučivanje biti lakše a dominirat će centralizirani način odlučivanja a odlučivanje u uvjetima nestabilne okoline u kojem su promjene brze pa će biti potrebo decentralizirano odlučivanje.U zavisnosti od stabilnosti odnosno nestabilnosti okoline ovisi i prioriteti u odlučivanju, koji se mijenjaju kao u osobnom životu tako isto i u poslonom odlučivanju. Nestabilna okolina za razliku od stabilne mijenja listu prioriteta od pojedinca preko obitelji, poduzeća vlade pa do države.U stabilnoj će se okolini odluke u pravilu donostiti s manjim stepenom neizvjesnoti i rizika za razliku od nestbilne okoline u kojo će postojati visoki stepen rizika i visoka razina neizvjenosti očekivanog rezultata.

Jednostavna i složena okolina Jednostavna okolina je takva u kojoj na odlučivanje utiče mali broj faktora za razliku od složene okoline u kojoj na odlučivanje utiče veliki broj faktora. Može se zaključiti da s obzirom na broj faktora koji utiču na odlučivanje, biti puno lakše donositi odluke u jednostavnoj nego u složenoj okolini.Konbiniranjem stabilnosti i nestabilnosti okoline s jedne strane te jednostavnosti i složenosti okoline s druge strane dobiva se matrica reda 2x2 čije svako pojedino polje karakterizira različita okolina što se orražava i na različito odlučivanje u takvoj okolini.Najlakše će biti donosti odluke u onim preduzećima koja psluju u stabilnoj i jednostavnoj okolini. Teže će biti odlučivanti u uvjetima stabilne i složene okoline dok je još teže biti u uvjetima jednostavne i nestabilne okoline a najteže u uvjetima nestabilne i složene okoline.

*Među najvažnijefaktore okoline koji utiču na poslvno odlučivanje ubrajamo institucionalne uvjete il kako se još nazivanju društveno-kulturno-političke i pravne faktore.

*Thomas Donaldson upućuje nas još jednu dimenziju okoline a to su kulturološke razlike između pojedinih zemalja. Zbog toga se događa da se odlučivanje o istim pitanjima i problemima razlikuje u pojedinim zemljama ovisno o kulturnim specifičnostima svake pojedine zemlje.

7.Tehnologija odlučivanjaNa kvalitetu poslnog odlučivanja utiče i tehnologija odlučivanjakoja je kod pojedinih vrsta odluka jako duga, neracionalna i skupa. Procedura odlučivanja morala bi biti što kraća i jednostavnija kako bi se odluka mogla donjeti u najkraćem mogućem roku.Na trajanje procesa dolučivanja u nvećoj mjeri utiču vrste odluka, donositelj odluka i razina na kojoj se odluke donose. U svezi s tehnologijom odnosno procedurom odlučivanja jest i pitanje optimalnog razmještanja donošenja odluka na ona mjesta odnosno razine i donositelja odluka koji bi doista trebali donositi te odluke.Nortkot Parkinson nazvao je zakonom trivijalnosti a što znači da pri donošenju odluka više vremena i energije utrošimo za, u osnovi, beznačajna i periferna pitanja i na tome se iscrpljujemo dok ona strateška pitanja nerijetko prođu bez ikakve diskusije ili primjedbe.. Možda je to u najvećoj mjeri prisutno na razini top managmenta preduzeća koji i suviše vremena troši na donošenje operativnih i rutinskih odluka a premalo za strateško odlučivanje.

8. Razlika između normativno određenog i stvarnog procesa odlučivanja može se uočiti po svim organima kao i po svim razinama odlučivanja. Na najveći raskorak između normativno određenog i stvarnog procesa odlučivanja ukuazuje dominantan utjecaj neformalne organizacije i neformalnih grupa u preduzeću.

5

9. Metode odlučivanjaJedan od faktora koji utiču na kvalitetu poslovnog odlučivanja jest sklonost odnosno nesklonost donositelja odluka da se u odlučivanju koristi suvremenim matematičko-statističkim metodama. Tu se posebo misli na metode operativnog istraživanja, linearnog i dinamičkog programiranja, teoriju redova čekanja, teoriju igara, metode simulacije, sistemsku analizu i druge koje mogu biti znatna pomoć donositelju odluka u objektiviziranju parametara koji utiču na donošenje neke poslne odluke. Kako kaže T.Lsaatty: Operativno istraživanje prestavlja umjetnost davanja loših rješenja za probleme, koji bi se inače rješavali još lošije. Odlučivanje bi bilo i suviše jednostavno kada bi djelotvorne odluke mogle donostiti isključivo i samo pomoću matematičih modela. Matematičke modele odlučivanja treba koristiti samo kao jedno od pomagala u prosecu odlučivanja, a nikako kao jedinu, definitivnu i nedvosmislenu istinu po kojoj treba postupiti u stvarnosti.

10. Međusobna povezanost odlukaJedan od faktora koji utiče na donošenje odluka jeste međusobna povezanost odluka u preduzeću o čemu svaki donositelj odluka mora voditi računa. Tako npr. jedna važna strateška odluka, da bi bila provedena, zahtijeva donošenje većeg broja taktičkih odluka , a ove opet na stotine pa i hiljade operativnih i rutinskih odluka. Realizacijom svih ovih odluka ostvaruju sa ciljevi preduzeća.

Iz ove slike je vidljivo da svaka od tri razine menadžmenta ima svoje specifične odluke koje donosi te da odluke svake razine menadžmenta predstavljaju okvir unutar kojeg se donose odluke niže razine menadžmenta, a što ukazuje na međusobnu povezanost svih odluka u preduzeću.

6

Iz ove slike je vidljivo da menadžeri svake pojedine poslovne funkcije koordiniraju svoje odluke unutar te poslovne funkcije po svim razinama menadžmenta, dok top menadžment preduzeća definira okvire u kojima će se kretati odluke svih poslovnih funkcija u preduzeću. Kod ovakvog tipa organizacijske strukture preduzeća nešto je teže horizontalno usklaživanje oduka pojedinih poslovnih funkcija, koje ipak funkcioniraju kao dijelovi jedne veće cjeline (preduzeća), a čijoj optimalizaciji odluka trebaju težiti menadžeri svih funkcija jedinica u preduzeću.

Kada govorimo o međusobnoj povezanosti odluka kao faktoru odlučivanja, tad naravno, mislimo na horizontalnu i vertikalnu povezanost odluka u preduzeću.Pod horizontalnom povezanošću odluka podrazumjevamo odluke koje se donose na istoj razini menadžmenta, a međusobno su uvjetovane.Pod vertikalnom povezanošću odluka mislimo na odluke koje se donose na višim i nižim razinama menadžmenta u preduzeću.

Na kvalitetu odlučivanja utiče i to je li postignut optimalan ili suboptimalan odnos između različitih odluka po važnosti na pojedinoj razini menadžmenta. To znači da menadžeri različitih razina donose različite odluke po važnosti, ali isto tako i to da na istoj razini menadžmenta ima važnijih i manje važnih odluka. Dakle, odlučivanje uopće, pa tako i poslovno odlučivanje je hijerarhijsko, te na kvalitetu poslovnog odlučivanja utiče i „hijerarhija“ u odlučivanju. Što se tiče međusobnog odnosa odluka kao faktora odlučivanja važnu ulogu igraju i različiti interesi subjekta odlučivanja, počevči od vlasnika preduzeća, preko menadžmenta do izvršnih radnika.

11.Sposobost menadžeraMenagerova osobna sposobnost najvažniji je faktor koji utiče na donošenje odluka i kod njega je bitno kolko je on stvarno sposobon donositi prave odluke. Menagerova sposobnost da donosi prave odluke ovisi o puno faktora. Važno mjesto među tim faktorima pripada menagerovom znanju i iskustvu, njegovoj sposobnosti razumjevanja i svaćanja problema te njegovoj sposobnosti analize i sinteze, ali i karakterisikama osobnosti i sl.Iskustvo menadžera, posebno onih s većim iskustvom, može biti važno za odlučivanje. Baziranje odlučivanja isključivo na iskustvu i osjećaju za situaciju gubi vrijednot kad treba odlučivati u ne poznatim situacijama. Baziranje odlučivanja ima nekoliko nedostatakai to:

a) učenje na iskustvu obično je prepuštena slučaju

7

b) iako imamo iskustvo, ne mora značiti da smo iz njega nešto naučilic) ono što možemo naučiti iz iskustva ograničeno je samim iskustvomd) uvjeti se mijenjaju i prošlost ne mora biti dobar pokazatelj sadašnjih i budućih uvjeta

Dobar menadžer u sebi mora spojiti iskustvo i intelekt jer, kako kaže Ralph.C.Davis, «Čovjek koji nema ništa osim obrazovanja je teoretičar. Čovjek koji nema ništa osim praktičnog iskustva je poslovni mehaničar. Dobro izvježbani manager u sebi spaja ova dva tipa iskustva konbinirana s određenom intelegencijom...»Sposobnost managera pri donošenju dobrih odluka, kao faktoe koji utiče na odlučivanje, ovisi i o spremnosti suradnika da prihvate i podrže managera. To vrijedi za managera koji se duže nalazi u nekom preduzeću kao i za još više, movog managera koji je tek došao u preduzeće. Svaki manager koji želi dobiti podršku od svojih suradnika mora puno investirati u njihov međusobni odnos, jer o tome ovisi i njihova budućnost u preduzeću.

12. Subjektivni faktori odlučivanjaSubjektivni faktori su:

1) dobra i objektivna informiranost donositelja odluke2) obrazovanost uopće a za poslvno odlučivanje posebno3) motiviranost za odlučivanje4) odgovornost za odluke koje se donose5) adekvatna raspodjela moći i utjecaja u preduzeću

Poglavlje 4: FAZE U PROCESU ODLUČIVANJA

13. U određivanju broja faza u procesu odlučivanja postoje 2 osnovne skupine1) Jednu skupinu čine oni autori za koje proces odlučivanja završava donošenjem odluke pa će takvo njihovo poimanje procesa odlučivanja uvjetovati određeni, manji broj faza u tom procesu.2) Drugu skupinu čine autori koji na proces odlučivanja gledaju šire pa odluke prate i nakon faze donošenja, tj. u fazi provođenja odluke kao i u fazi kontrole.

14. U određivanju broja faza u procesu odlučivanja postoje 2 karakteristike:.a) Prvo, shvaćaju li proces odlučivanja u užem ili širem smislu, tj. Kao proces koji završava fazom donošenja odluka ili odluke prate i nakon njihova donošenja i u fazi provođenja odnosno kontrole.b) Drugo, sastoji li se za njih prva faza procesa odlučivanja tj. Faza pripreme odluka od jedne ili većeg broja podfaza.

15. Proces odlučivanja u širem smislu podrazumjeva da kao briga donositelja odluke za odluku inakon njezina donošenja, tj. u fazi provođenja i kontrole, tada opet možemo klasificirati u 2 podskupine:

1) Jednu podskupinu čine oni autori koji vide 3 temeljne faze u procesu odlučivanja i to: priprema odluke, donošenje odluke i provođenje odluke.

2) Drugu podskupinu čine oni autori koji vide 4 temeljne faze procesa odlučivanja; priprema odluke, donošenje odluke, realizacija odluke i kontrola.

16. Ako se Proces odlučivanja u užem smislu podrazumjeva kao proces koji zavrava fazom donošenja odluke, tada se on sastoji od 2 faze: a) faze pripreme odluke b) faze donošenja odluke.

8

17. Krug odlučivanja.

Iz ove slike vidljivo je da proces odlučivanja započinje s definisanjem problema, a završava s implementacijom rješenja te se cjelokupni proces “napaja” informacijama koje prožimaju sve faze procesa odlučivanja. O količini, kvaliteti i dostupnosti informacija ovisit će ne samo brzina odlučivanja, već I kvaliteta donesenih odluka..

18. Faze inegralnog procesa odlučivanja su: 1) Priprema odluka sa podfazama a) indentifikacija problema b) definiranje zadataka c)snimanje i analiza postojećeg stanja d)traženje alternativa rješenja problema e)vrednovanje svih alternativa rješenja problema2) Donošenje odluke3) Provođenje odluke4) Kontrola provođenja odluke.

19.Faze procesa odlučivanja

Analizirajući sam proces odlučivanja, možemo zaključiti kako sama faza donošenja odluka predstavlja određeni jednokratni čin kojem, istina, prethode neke aktivnosti odnosno neki posao kao što, takođe, iza njega slijede neke aktivnosti, a sve se to vidi na slici. Posmatrajući proces odlučivanja u užem smislu, on završava s fazom donošenja odluke,

9

međutim, ako odlučivanje shvatamo u širem smislu tada ono obuhvata i proces provođenja odnosno realizacije odluke kao i kontrolu provođenja odluke.

20. Faza pripreme odluka se realizira kroz sljedeće podfaze:a. indentifikacija problemab. definiranje zadatakac. snimanje i analiza postojećeg stanjad. traženje alternativa rješenja problemae. vrednovanje svih alternativa rješenja problema

Navedene podfaze faze pripreme odluka prestavljaju sandardni redosljed postupaka i koraka kojima se rješava svaki problem u organizaciji pa i problem donošenja odluka. a. Identifikacija problemaProces odlučivanja započinje « identifikacijom problema «. To je logičan, prvi korak procesa odlučivanja koji upućuje na suočavanje s nekim problemom u poslovanju i organizaciji. Te probleme treba otkriti, prepoznati i riješiti jer od toga zavisi uspjeh preduzeća kako ostaih faza u procesu odlučivanja tako i cjelokupnog procesa odlučivanja.Identifikacija problema se još zove i dijagnosticiranje problema. U fazi identifikacije problema važno je: procjeniti sam problem te odrediti i shvatiti uzorke problema. Bez jasnog dijagnosticiranja problema, kao i utvrđivanja razloga odnosno uzorka pojave problem, preostale faze u procesu odlučivanja bile bi nepotrebne i beskorisne.

b. Definiranje zadatakaKada smo problem identificirali, tj. Prepoznali, tada slijedi druga faza, tj. Definiranje zadataka, odnosno određivanje onoga što trebamo činiti, što je to što mi procesom odlučivanjaželimo postići? Zadatak je puno lakše odrediti kada je problem jasno identificiran i u zavisnoti od toga kao i realnih mogućnosti za ostvarenje zadataka utrošit će se, više ili manje, vremena u preostalim fazama odlučivanja. Rijetko će se u preduzeću dogoditi da se menagment «podjeli» oko toga šta treba uraditi, tj. Što je zadatak koji treba prioritetno ostvariti pa je važno postizanje konsensusa top menagmenta oko definiranja zadataka preduzeća. To je posebno važno kda je riječ o odlučivanju o kurcijalnim, vitalnim i strateškim pitanjima preduzeća..

c. Snimanje i analiza postojećeg stanjaU trećoj fazi provodi se snimanje i analiza postojećeg stanja tj. Utvrđuje se ono što imamo na raspolaganju za rješavanje problema koji želimo riješitiU ovoj fazi procesa odlučivanja suočavamo se s prepoznajavalnm ograničenja u odlučivanju s obzirom da za proces odlučivanja nije svejedno imamo li na raspolaganju dovoljno informacija, sredstava i vremena kako bismo mogi donjeti najbolju moguću odluku ili ne.Prepoznavanje ograničenja u odlučivanju prestavlja nezaobilaznu fazu u procesu odlučivanja, jer donositelj odluke mora voditi računa o ograničenjima koja prestavlja okvir unutar kojeg možemo tražiti alternative rješenja problema.Ograničenja u odlučivanju, kako ističe M.Mescon, M.Albert i F.Khedouri, ograničavaju izbor mogućih alternativa rješavanja problema. Ona reduciraju izbor na manji broj mogućih alternativa zbog čega je i potrebno odrediti okvir unutar kojeg se rješenje problema, s obzirom na prisutna ograničenja, može kretati.I kod ograničenja u odlučivanju postoji hijerarhija ograničenja tako što ograničenje više razine prestavlja okvir za ograničenje niže razine.

10

Ograničenja u odlučivanju kako navodi H.Koontz i H.Weihrich često puta i onemogućavaju postizanje željenog cilja.

Kad je riječ o poslovnom odlučivanju, ograničenja odlučivanja mogu biti:1. nepotpunost informacija donositelja odluka2. vremensko ograničenje unutar kojeg treba donjeti odluku3. nejasne okolnosti odlučivanja4. osobna ograničenja donositelja odluka5. nedovoljna sredstva za ostvarenje cilja

d.Traženje alternativa rješenja problemaU ovoj fazi provodi se postupak generiranja ideja, zbog čega treba napraviti inventarizaciju mogućih alternativa rješenja problema. Treba da se generira veći broj alternativa rješenja problema jer prestavljaju i veću mogućnost za izbor najboljeg rješenja, ali i povećava troškove u fazi vrednovanja alternativa.Ako i pored ograničenja, broj alternativa i dalje velik, ekstremna rješenja problema treba eliminisati, a broj alternativa rješenja problema svesti na razuman broj.Dobro je u fazi generiranja alternativa rejšenja problema navesti sve moguće alternative rješavanja problema, jer sve one prestavljaju i potencijalna rješenja problema. Generiranje većeg broja alternativa, kako ističu I.R:Gordon i drugi, potrebno je zbog toga što svaki problem ima nekoliko zadovoljavaljućih rješenja, a uvijek je samo jedno najbolje. Kako bismo mogli izabrati najbolje rješenje, potrebno ga je imati u «paketu» ponuđenih alternativa.Kod određiavnja broja alternativa rješenja problema postoje i određena ograničenja koja se odnose na vrijeme koje nam stoji na raspolaganju za rješavanje problema ali i na važnost same odluke kojom se određeni problem treba riješiti.

e. Vrednovanje alternativa rješenja problemaU ovoj se fazi procjenjuju, ocjenjuju odnosno vrednuju sve generirane alternative kao potencijalna rješenja nekog problema i nakon procjene pojedine sealternative prihvaćaju ili odbacuju. Procjena odnosno ocjena svake od alternativa trebale bi se temeljiti na kvalitativnim i kvantitativnim čimbenicima. Kvantitativni čimbenici mogu se izraziti matematičkim jezikom, tj.brojkama, što znači da se mogu izmjeriti, prestaljaju manji problem u ocjeni i u njih se ubrajaju vrijeme i troškovi.Kvalitativni čimbenici podrazumjevaju političko stanje i politička kretanja, stabilnost i nestabilnost okoline, rizik tehnoloških promjena, odnos s radinicama itd.Kvalitativni čimbenici prestavljaju okvir unutar kojeg, na bazi kvantitativne analize, možemo vrednovati svaku od ponuđenih alternativa.Svaka alternativa za rješavanje problema u pravilu ima svoje pozitivne i negativne aspekte. Svaka alternativa ima neke pozitivne aspekte zbog kojih biste se bas za nju opredjelili, ali i negativne koji vam sugeriraju da se ne opredjeljujete za nju, znaci ono što je prednost jedne alternative prestalja slabost kod druge.Procjena svake pojedninačne alternative može se vršiti i na bazi isplativosti svake od njih, s obzirom na troškove, koristi i vjerojatnosti da će se očekivana isplativost ostvariti.

21. Donošenje odlukeDonošenje odluka predstavlja izbor najprikladnije inačice uzimajući u obzir postojeće okolnosti i ograničenja. važno odabrati jedanu od inačica odnosno donijeti najbolju odluku, baš kao što je važno odrediti veći broj inačica unutar koji će mo moći odabrati najbolji.U izboru najbolje inačice, odnosno u donošenju optimalne odluke nije moguće uvijek izabrati najbolje odnosno maksimalno riješenje. Često ćemo se, kako kaže H. Simon, morati

11

zadovoljiti i sa zadovoljavajućim riješenjem. Treba izabrati onu inačicu koji obećava ostvarivanje najboljih rezultata. To, međutim, nije nimalo jednostavan posao, a još je teže donositi odluke pod vremenskim pritiskom i u kriznim situacijama.Ako ste u vremenskom tjesnacu, nemate dovoljno vremena za vrjednovati sve inačice jer ste pod stalnim pritiskom pa odluka mora biti donesena brzo što vas još više blokira u racionalnom odlučivanju tako da vam se vrijeme koje je na raspolaganju čini još i manjim odnosno kraćim. Krizna situacija koja vas dovodi u stanje panike, blokade pa i ono što biste mogli uraditi, radite pod pritiskom i griješite. Uspješni su oni menadžeri koji i u takvoj situaciji ne gube razum i pokušavaju u datim okolnostima izvući maksimum. Međutim mnogi to nisu u stanju.

22. Provođenje odluke Problem kvalitetnog provođenja donesenih odluka jedna je od najvažnijih viještina po kojima se diferencira uspiješan od neuspiješnog i nesposobnog menagmenta. Menagment preduzeća mora biti sposoban uskladiti sve donesene odluke, koje se donose na različitim organizacijskim razinama i od različitih subjekata odlučivanja. Kod toga je potrebno voditi računa da je odlučivanje hijerarhijsko te da su odluke višeg reda okvir u koji se trebaju smijestiti odluke nižeg reda, a što treba imati na umu posebno u fazi implementacije odnosno provođenja odluke.

23. Kontrola provođenja odlukeKontrola provođenja odluke omogućava verifikaciju cijelog pređenog puta u procesu odlučivanja. Kontrola daje odgovor na pitanje o tome je li odluka uopće provedena a i sto tako, ako je provedena, kako je provedena i kakve rezultaste donosi organizaciji. Ako se kontrolom utvrde odstupanja, menagment mora provoditi promjene.Nerijetko se u preduzeću događa da se sve ili određeni broj doneđenih odluka ne provodi i upravo je tu važna funkcija kontrole provođenja odluka koja će to pravovremeno utvrditi.S tim se problemom suočavaju brojna preduzeća i njihov menagment.Kontrola provođenja odluka mora vršiti po određenoj vremenskoj dinamici, a koja ovisi o tome o kakvim je odlikama riječ i na koje je vrijeme, duže ili kraće, predviđena i implementacija odnosno provođenje odluka.Ukoliko kontrola provođenja odluka pokaže da se neke odlike uopće ne provode ili se ne provode u cijelosti i po predviđenoj dinamici, to može uzrokovati poteškoće u rešavanju problema koje smo uravo tim odlukama željeli riještit.

Poglavlje 5: NAČINI ODLUČIVANJA

24. S obzirom na probleme o kojima se odlučuje, možemo govoriti o programiranam i neprogramiranom odlučivanju. Sto se pak tiče subjekata odlučivanja, odnosno odgovora na pitanje tko odlučuje, možemo govoriti o pojedinačnom i skupnom odlučivanju.U pogledu načina odlučivanja treba također razlikovati intuitivno odlučivanje, odlučivanje na temelju prosuđivanja i racionalno odlučivanje. Kako bi donositelj odluke izabrao odgovarajući način odlučivanja, koji je primjeren prirodi problema o kojemu se odlučuje, donositelj odluke mora poznavati i okolnosti u kojima se odlučuje. Nije svejedno odlučuje li se u uvjetima sigurnosti, rizika ili nesigurnosti.

25. Programirano odlučivanje karakterizira poznata procedura, postupak odnosno koraci u odlučivanju. Taj naći« odlučivanja koristi se za rješavanje problema koji se ponavljaju.1

12

Programirano odlučivanje koristi se za rješavanje strukturiranih I problema,5 koji su poznati i jasni pa ne predstavljaju nikakve posebne teškoće donositelju odluka. Programirano se odlučivanje, u pravilu, odvija u uvjetima sigurnosti.Programirano odlučivanje, kako ističe R. L. Daft,a karakterizira: a) dobro strukturirani problemi koje treba riješiti; b) jasni kriteriji provođenja procesa odlučivanja; c) primjerena dostupnost informacija potrebnih za odlučivanje; d) lako određivanje inačica za rješavanje problema i e) postojanje relativne sigurnosti kako će izabrana inačica biti uspješna.

26. Neprogramirano odlučivanje primjenjuje se u situacijama koje nisu redovne i koje se ne ponavljaju," dakle, u novim situacijama odnosno u situacijama koje se javljaju prvi put. .U procesu, neprogramiranog odlučivanja nema poznatih postupaka, procedura i modela odlučivanja, već je svaka situac Neprogramirano odlučivanje, prema R. L. Daftu,0 karakterizira: a) slabo definiranje problema o kojem se odlučuje; b) primjena samo u izvanrednim situacijama; c) primjena u novim situacijama koje se ne ponavljaju; d) generiranje mjatag broja inačica za rješavanje problema, a najčešće samo jedne.Neprogramirano odlučivanje bavi se nestrukturiranim problemima koji su novi, nejasni i slabo definirani. Neprogramirano je odlučivanje najčešći oblik odlučivanja na višim razinama managementa, a posebno na razini top managementa. lako se radi o relativno manjem broju neprogramiranih odluka u odnosu na ukupan broj odluka koje se donose u poslovnom odlučivanju, ipak se radi o odlukama od najveće važnosti zbog čega neprogramiranom odlučivanju maksimalno treba posvetiti pažnju.

27. Međusobni odnos programiranog i neprogramiranog odlucivanja

Ključna diferencijacija između programiranih i neprogramiranih odluka temelji se na tome rješavaju li se odlučivanjem strukturirani ili ne- strukturirani problemi, a time je implicirana i razina odlučivanja na kojoj se odlučuje o pojedinim vrstama problema.Stoga bismo odnos između programiranog i neprogramiranog odlučivanja te prirode problema o kojima se odlučuje kao i razine na kojoj se donose odluke mogli prikazati kao na slici 5.2.

Iz slike je vidljivo da postoji znatna razlika u odlučivanju između razine top managementa i npr. najnižih razina managementa u poduzeću.Tako će top management najveći dio odluka koje donosi donositi po načelu neprogramiranog odlučivanja, a to će biti odluke koje se ,u najvećoj mjeri tiču nestrukturiranih problema. Nasuprot top mahagementu na nižim razinama managementa odlučivanje će biti

13

programirano i to za rješavanje strukturiranih problema, tj. takvih koji se javljaju u istom načinu izvođenja.Bez obzira na to je li odlučivanje programirano ili neprogrami- rano, sa strukturiranim ili nestrukturiranim problemima, svaki donositelj odluka nastoji iz procesa odlučivanja izaći s pozitivnim efektima. Nema procesa odlučivanja koji u sebi ne sadrži i pozitivne i negativne posljedice. Donositelj odluka mora izabrati onu odluku koja ima puno više pozitivnih nego negativnih efekata.

28. Pojedinačno i skupno odlučivanjeOdluke u poduzeću, kao uostalom i drugdje u životu, mogu donositi pojedinci ili skupine. U većini poduzeća pojedinci su u pravilu zaduženi za donošenje odluka. Najveći broj odluka donose manageri, koji se nalaze na različitim organizacijskim razinama u poduzeću. Tako odluke donosi direktor poduzeća ili predsjednik kompanije, ali i manageri po svim organiza-cijskim razinama u poduzeću. Međutim, odluke donose i izvršni radnici na svojim radnim mjestima. Isto tako svi oni mogu biti sudionici odnosno subjekti skupnog odlučivanja.Organizacijskim sredstvima u poduzeću propisuje se način na koji se donose pojedine odluke, tj. je li pojedinačno ili skupno.Hoće li odlučivanje biti pojedinačno ili skupno, ovisi o složenosti problema o kojima se odlučuje. U pravilu, ako se radi o jednostavnijim problemima, odlučivanje će biti pojedinačno, za razliku od složenijih problema kod kojih će dominirati skupno odlučivanje. Odgovor na pitanje kada je bolje koristiti pojedinačno, a kada skupno odlučivanje nije samo teorijsko već i praktično pitanje. Odgovor na to pitanje ovisi o:" a) vrsti odluka koje se donose, b) znanju i sposobnosti onih koji odlučuju, c) vremenu koje stoji na raspolaganju donositelju odluka i d) tipu odnosno vrsti procesa odlučivanja.Vrijeme koje stoji na raspolaganju donositeljima odluka važan je čimbenik opredjeljivanja u izboru između pojedinačnog i skupnog odlučivanja. U pravilu se pojedinačno odlučuje u situacijama kad donositelj odluke nema dovoljno vremena za odlučivanje jer odluku mora donijeti vrlo brzo odnosno u najkraćem mogućem roku. Nasuprot tome, kod svih onih odluka za koje nam ostaje dovoljno vremena za odlučivanje, opredijelit ćemo se za skupno odlučivanje jer raspoloživo vrijeme omogućava generiranje većeg broja inačica rješenja problema, kao i veću mogućnost izbora najboljeg rješenja.I konačno, ovisno o tipu odnosno vrsti odlučivanja za neka pitanja i probleme bit će bolje pojedinačno nego skupno odlučivanje. Nasuprot tome, u drugim situacijama, u kojima od određene odluke ovisi budućnost cijelog poduzeća, odlučivanje će biti skupno jer za takve odluke treba puno više znanja, sposobnosti i iskustva koje najčešće ne posjeduje jedna osobaS druge pak strane, odlučivanje o budućnosti kompanije teško može na sebe preuzeti samo jedan pojediriac jer to predstavlja veliki pritisak na tu osobu.

29. Ppjedinačno odlučivanjePojedinačno odlučivanje jedan je od dva osnovna načina odlučivanja s obzirom na nositelje procesa odlučivanja. Pojedinačno odlučivanje karakterizira činjenica da odluke donosi jedna osoba odnosno pojedinac. Zbog same tečinjenice pojedinačno odlučivanje u velikoj se mjeri razlikuje od skupnog odlučivanja. Razlika je najveća u pogledu broja sudionika u procesu odlučivanja (1. skupina), a iz nje proizlaze i razlike u načinu odlučivanja kao i u vremenu trajanja procesa odlučivanja. Pojedinačno odlučivanje u pravilu je brže i jednostavnije, mada ne mora biti i lakše s obzirom da odgovornost za pogrešne odluke snosi samo jedna osoba. Premda je pojedinačno odlučivanje, u pravilu, brže od skupnog odlučivanja, ako ga promatramo s aspekta različitih pojedinaca kao donositelja odluka, ono može biti brže i sporije. Hoće li pojedinačno odlučivanje biti brže ili sporije, u prvom redu ovisi o znanjima i sposobnostima koje posjeduje osoba koja odlučuje, ali i o značajkama pojedinca kao osobe.

14

Prema tipu karaktera, pogledu na život i slično razlikovat će se pojedini donositelji odluka. Tako će npr. ljudi s čvrstim stavovima i pogledima na život odlučivati brzo i sigurno, a u odlučivanju će razmatrati samo manji broj alternativa, za razliku od onih koji su nestrpljivi i koji će donositi odluke brzo, ali često puta na temelju nedovoljnog broja informacija i ne trudeći se potražiti dodatne informacije. Pored ovih tipova karaktera postoje i stabilni odnosno mirni ljudi koji su najprikladniji za dugoročno odlučivanje.Ako pojedinačno odlučivanje, kako navodi R. L. Daft, promatramo s pozicije managera koji odlučuje, onda se ono može opisati na dva načina:

Prvi je racionalan pristup, koji sugerira način na koji bi manadžeri trebali donositi odluke.

Drugi bi se mogao nazvati ograničena racionalna perspektiva, koja opisuje način donošenja odluka u kraticom vremenu i uz ograničena sredstva.

Prema drugom mišljenju" (s obzirom na pristupiodlućivanju), postoje četiri tipa pojedinačnih donositelja odluka. Jedan je tip iracionalna osoba koja predlaže određenu odluku unatoč strahovima i tjeskobi. Takve su odluke vođene nesvjesnim motivima u pozadini kojih su već navedeni strahovi. Drugi tip donositelja odluka predstavlja kreativna (samoaktualizirajuća) osoba koja u odlučivanju slijedi potpuni razvoj svog unutarnjeg »ja«. Odluke su vođene željama za vlastitim razvojem i afirmacijom pa i na račun vanjskih faktora. Treći tip donositelja odluka jest klasični ili racionalni odnosno ekonomski tip koji predstavljaju donositelji odluka koji su potpuno informirani i ekonomski motivirani da donesu odluku u uvjetima objektivnosti. Poznajući sve moguće ifiačice i njihove posljedice, oni izabiru racionalno najbolju odluku. I konačno, četvrti tip donositelja odluka jest administrativni odnosno bihevioristički tip koji donosi odluku u uvjetima ograničene racionalnosti, a u odlučivanju teži prihvaćanju, ne najbolje inačice, već prve prihvatljive inačice rješavanja problema.S obzirom na sklonost i nesklonost riziku pojedinačni donositelji odluka dijele se na: izbjegavatelje problema, rješavatelje problema i tragatelje za problemima. Izbjegavatelji problema imaju nisku toleranciju prema neizvjesnosti i riziku pa, s obzirom da ne vole riskirati, izabiru inačicu rješavanja problema sa sigurnim posljedicama. Rješavatelji problema oni su koji imaju srednju razinu tolerancije prema neizvjesnosti i riziku, a kad se suoče s problemima, ne pokušavaju ih spriječiti. Tragatelji za problemima ljudi su koji toleriraju nesigurnost i rizik u odlučivanju, što za njih predstavlja izazov, a zadovoljstvo nalaze u suprotstavljanju neizvjesnosti.Pojedinačno odlučivanje, baš kao i skupno, ima neke svoje prednosti i nedostatke. Najvažnija je prednost pojedinačnog odlučivanja ta što je to brz proces odlučivanja s obzirom na činjenicu da je pojedinac brži od skupine. Druga prednost pojedinačnog odlučivanja ogleda se u tome što se kod nekih važnih odluka preferira mišljenje jedne osobe, jednog stručnjaka.koji jc najmeritorniji kod odlučivanja o nekom problemu. Nadalje, prednost pojedinačnog odlučivanja ogleda se i u tome što se time izbjegavaju problemi skupnog odlučivanja, kao što je skupno mišljenje, što inače otežava i osporava proces odlučivanja. Za razliku od prednosti najveća slabost pojedinačnog odlučivanja ogleda se u tome što pojedinac objektivno može generirati manji broj ideja, kao i manji broj inačica za rješavanje problema nego skupina, što je razumljivo s obzirom da se skupina sastoji od većeg broja pojedinaca koji kao skupina, u pravilu, više znaju nego pojedinac.

30. Skupno odlučivanjeSkupno odlučivanje predstavlja način poslovnog odlučivanja ili odlučivanja uopće u kojemu odluke donose skupine ljudi strukturirane po različitim osnovama. Osnova za formiranje skupina može biti vlasništvo, managerske funkcije, zajednički rad na nekom poslu i slično.

15

Znatan broj odluka u poduzeću donosi se po načelu skupnog odlučivanja. Skupne odluke donosi veći broj pojedinaca koji zajednički rade na rješavanju nekog problema. O skupnom odlučivanju možemo govoriti kao o odlučivanju skupštine dioničara, nadzornog odbora, neke veće ili manje skupine managera odnosno zaposlenih. Skupno odlučivanje angažira veći broj sudionika u procesu odlučivanja, a u pravilu i traje duže od pojedinačnog odlučivanja baš zbog većeg broja sudionika u tom procesu. Veći broj sudionika u skupnom odlučivanju s jedne strane demokratizira odlučivanje, a s druge ga čini sporijim i skupljim.Skupno odlučivanje ne bi trebalo miješati s participacijom radnika u procesu odlučivanja, jer skupno odlučivanje podrazumijeva uključivanje manjeg ili većeg broja članova organizacije, najčešće managera različitih razina u proces odlučivanja, za razliku od radničke participacije koja podrazumijeva uključivanje radnika u proces donošenja odluka.

Naime, radnici ne moraju biti uključeni u sve faze procesa odlučivanja. Oni mogu znatnije sudjelovati u fazi identifikacije problema, kao i u fazi generiranja alternativa za rješavanje problema, ali ponekad ili uopće ne moraju sudjelovati u fazama vrednovanja alternativa i donošenja odluka.

31.Značajke skupnog odlučivanja.Osnovna je značajka skupnog odlučivanja to što odluke donose dvije ili više osoba odnosno manja ili veća skupina. Te skupine karakterizira sljedeće: povezuju ili zajednički interesi; članovi skupine moraju međusobno komunicirati; članovi skupine dijele međusobno uloge za ostvarivanje zajedničkih ciljeva skupine; svaka je skupina u pravilu podskupina neke veće skupine, a isto tako i sama može imati svoje podskupine; radi uspjeha odlučivanja u skupini članovi skupine moraju se pridržavati utvrđenih normi ponašanja u skupini.Da bi članovi skupine mogli djelotvorno odlučivati, moraju biti informirani o problemu o kojem se odlučuje. Koliko će skupina biti uspješna u odlučivanju, ovisi o ponašanju njezinih članova, a posebno vođe, koji mora biti u mogućnosti kombinirati njihove pojedinačne snage u jednu zajedničku snagu orijentiranu na ostvarivanje zajedničkog cilja.Najvažnije čimbenike koji utječu na uspješnost skupnog odlučivanja prikazujemo na slici 5.5.

Dakle, za uspjeh skupnog odlučivanja važan je sastav skupine koja donosi odluke, veličina te skupine, norme ponašanja u skupini te postojanje kohezije između članova skupine koja odlučuje o nekom problemu. Svaki od ovih čimbenika u većoj ili manjoj mjeri određuje uspješnost i kvalitetu skupnog odlučivanja.

16

S obzirom da u skupnom odlučivanju odluke donosi veći broj članova, skupno odlučivanje bit će različito od pojedinačnog, jer svaka osoba kao član skupine sa svojim znanjima, sposobnostima, osobnim značajkama i temperamentom utječe na odlučivanje.Skupno odlučivanje u pravilu je sporiji i složeniji način odlučivanja od pojedinačnog odlučivanja, jer u njemu sudjeluje veći broj; članova zbog čega proces odlučivanja i traje duže vrijeme. Ipak je na odiređeni način skupno odlučivanje za donositelje odluka i lakši način odlučivanja s obzirom da odgovornost za odluke na sebe preuzima skupina, a ne pojedinci. A uvijek kad se odgovornost za odluke dijeli, posebno kad se radi o promašenim odnosno pogrešnim odlukama, pojedincima je lakše sudjelovati u tom procesu jer nije sva odgovornost, odnosno pritisak od moguće pogrešne odluke, samo na njima kao pojedincima.Hoće li odlučivanje u skupini biti brže ili sporije, ovisi o znanjima i sposobnostima članova skupine, ali i o tome jesu li njihova znanja komplementarna, konkurentna ili istovrsna.Na slici 5.6. prikazujemo različite skupine donositelja odluka s obzirom na znanja njihovih članova.

U skupnom odlučivanju postići će se najbolji rezultati ako su znanja članova skupine komplementarna, a najslabiji ako su ona konkurentna odnosno istovrsna. Kod konkurentnih znanja članova skupine homogenost skupine bit će slaba ili nikakva, odlučivanje će trajati duže, a pitanje je i kakva će odluka biti donesena. Kod istovrsnih znanja članova skupine odlučivanje će biti relativno brzo, ali je pitanje hoće li biti donesena najbolja odluka, s obzirom na manju mogućnost generiranja različitih inačica rješenja problema kod članova istovrsne (homogene) skupine.Značajke skupnog odlučivanja ovisit će i o tipovima ljudi koji čine skupinu, s obzirom na to jesu li slični ili isti po karakteru odnosno stilu odlučivanja i načinu gledanja na problem. Istovrsni ili slični tip ljudi olakšava odlučivanje, dok različiti tipovi ljudi u skupim koja odlučuje, doduše, usporavaju proces odlučivanja, ali zato generiraju veći broj inačica rješavanja problema i donose, u pravilu, bolje odluke.Na skupno odlučivanje utjecat će i status i moć pojedinih članova skupine. Oni pojedinci koji iz ovih ili onih razloga uživaju veliki autoritet, a uz to imaju i odgovarajuću moć u organizaciji, snažno će upecati na sve članove skupine kao i na odlučivanje u skupini. Nerijetko će se preostali članovi skupine povesti za njihovim mišljenjem i zauzimat će se odnosno podržavat će onu inačicu rješavanja problema koju predlaže vodeći član skupine. To je ujedno i jedna od opasnosti skupnog odlučivanja s obzirom, na to što član skupine s najvećim autoritetom ne mora uvijek biti i najbolji u odabiranju inačica rješavanja problema.Problem odlučivanja u skupini postaje još složeniji ako skupina ima dva podjednako jaka člana nasuprot ostalim članovima, s dijametralno suprotnim gledanjima na rješavanje

17

problema o kojem se odlučuje. Stoga se preporučuje da se kod formiranja skupine vodi računa o tome imaju li svi članovi skupine podjednak status, autoritet i moć u organizaciji.Skupno odlučivanje razlikuje se od pojedinačnog i po tome što u skupini postoji veća spremnost za donošenje riskantnih odluka baš zato što se rizik za pogrešno donesene odluke dijeli na sve članove skupine pa se svaki član skupine osjeća osobno manje odgovornim.

32. Vrsta skupinaU skupnom odlučivanju sudjeluju različite skupine koje možemo klasificirati u sljedeće vrste: a) formalne i neformalne, b) privremene i trajne, c) homogene i heterogene i d) velike i male.Tako je kod podjele na formalne i neformalne skupine bitan status članova skupine u organi-zacijskoj strukturi poduzeća. Podjela na privremene i trajne skupine govori o tome jesu li skupine trajno etablirane u organizacijskog strukturi poduzeća ili se one formiraju ad hoc, tj. po potrebi. Podjela na homogene i heterogene skupine temelji se na značajkama članova skupine, dok podjela na velike i male skupine polazi od broja članova koji čine neku skupinu.Formalne i neformalne skupine u najbližoj su vezi s formalnom i neformalnom organizacijskom strukturom poduzeća. Unutar svake formalne organizacije u pravilu postoji složeno tkivo neformalnih skupina, koje su jače ili slabije međusobno povezane. Neformalne skupine, s obzirom na motive formiranja, dijele se na dva osnovna tipa: a) interesne skupine i b) prijateljske skupine. Interesne su skupine one koje nastaju kao rezultat prirode posla koji obavljaju članovi skupini, dok su prijateljske skupine najčešće rezultat, zajedničkog druženja članova organizacije izvan poduzeća.

Podjela skupina na trajne i privremene u najužoj je vezi s podjelom na formalne i neformalne skupine pa bismo mogli reći kako su trajne skupine ujedno i formalne skupine, za razliku od privremenih skupina koje su najčešće formalne, ali mogu biti i neformalne skupine.Dakle, trajne skupine one su koje su trajno postavljene u organizacijskoj strukturi poduzeća kao donositelji odluka pa se one potpuno poklapaju s formalnom organizacijskom strukturom poduzeća koja jasno odreduje odnose nadređenosti i podređenosti pa, prema tome, i trajne skupine koja odlučuje o određenim pitanjima i problemima u poduzeću.Privremene skupine u uskoj su vezi s ad hoc organizacijom, tj. formiraju se po potrebi za realizaciju nekog konkretnog, određenog zadatka ili projekta. Privremene skupine u pravilu se formiraju za rješavanje nestruk- turiranih problema.Hoće li skupina koja odlučuje biti privremena ili trajna, ovisi o jednostavnosti odnosno složenosti problema koje ta skupina rješava, kao što to pokazuje slika 5.7

Iz slike 5.7. vidljivo je da za rješavanje i odlučivanje o jednostavnim svakodnevnim problemima na poslu postoje trajne skupine, konkret- nije, odgovarajuće organizacijske jedinice koje po prirodi svakog posla i odlučuju o odredenom krugu pitanja. Ako je pak riječ o

18

odlučivanju o složenijim pitanjima i problemima, tada se formiraju stalni konferencijski timovi.Nasuprot tome, za rješavanje jednostavnih problema, koji se javljaju povremeno od slučaja do slučaja, koristit će se mali timovi za projekte, a za rješavanje novih složenijih, pitanja i problema, formirat će se ad hoc timovi za posebne svrhe.Homogene i heterogene skupine predstavljaju klasifikaciju skupina odlučivanja sa stajališta značajki njihovih članova. Homogene skupine predstavljaju takve skupine donositelja odluka koji su po mnogim svojim značajkama isti ili slični. Članovi homogenih skupina imaju iste ili slične interese, stavove, znanja i sposobnosti, formalno obrazovanje, položaj u organizacijskoj strukturi poduzeća, iskustvo, stil odlučivanja pa čak i osobne značajke. Za razliku od homogenih skupina heterogene skupine, kao što im i sam naziv govori, sastoje se od različitih članova koji se međusobno razlikuju po interesima, stavovima, znanjima i sposobnostima, formalnom obrazovanju, položaju u organizacijskoj strukturi poduzeća, radnom iskustvu, stilu odlučivanja, kao i po osobnim karakteristikama. Što se tiče kvalitete donošenja odluka, ne može se a priori reći koje su skupine bolje. I homogene, kao i heterogene skupine imaju neke svoje prednosti i slabosti. U pravilu, ono što je prednost homogenih skupina, predstavlja slabost heterogenih skupina i obratno.Jedna od podjela koja polazi od broja članova koji čine jednu skupinu odlučivanja jest podjela na velike i male skupine. Naime, skupine koje broje od 5 do 7 članova mogu se smatrati naj-poželjnijim skupinama za odlučivanje. One skupine koje broje između 1 i 10 članova mogu se smatrati prihvatljivim skupinama za odlučivanje. I konačno, svaka skupina koja broji manje od 4 člana a više od 10 članova smatra se kako nije dobra odnosno nije poželjna za odlučivanje. Naravno, veličina skupine koja odlučuje utječe na kvalitetu poslovnog odlučivanja, a što je odrcdeno samim brojem članova skupine. Razliku u načinu odlučivanja između velikih i malih skupina prikazujemo na slici

Iz ove je slike vidljivo da male skupine, unatoč nekim slabostima, imaju brojne prednosti u odlučivanju u odnosu na velike skupine, u prvom redu zato što je kod velikih skupina teško postići poželjnu komunikaciju između svih članova skupine. A bez intenzivne komunikacije

19

nema ni razmjene mišljenja i ideja pa, prema tome, ni generiranja većeg broja inačica rješenja problema. Stoga treba imati pravu mjeru kod određivanja veličine skupine da bi bilo moguće donositi najbolje odluke.

33. Problemi skupnog odlučivanjaU skupnom odlučivanju suočavamo se s brojnim problemima. Međutim, ipak bi se mogla izdvojiti tri problema kao osnovna odnosno ključna problema skupnog odlučivanja. Ti su problemi: a) polarizacija između članova skupine, b) skupno mišljenje i c) participacija u procesu odlučivanja.a) Prvi je problem skupnog odlučivanja polarizacija između članova skupine. U procesu odlučivanja, odnosno u postupku rješavanja problema, članovi skupine moraju zastupati različita pa i ekstremna stajališta u odnosu na druge članove skupine. Do polarizacije odnosno podjele između članova skupine dolazi ako: 1) Npr. mišljenjei nekog člana skupine dijele i drugi članovi skupine, tada taj pojedinac još jaše zastupa svoje mišljenje jer uočava da dobro misli, da je »na pravom putu«, s obzirom da i drugi članovi skupine imaju isto mišljenje kao i on, bez obzira na to je li to mišljenje ispravno. 2) Neki član skupine nema dovoljno jasno izraženo svoje mišljenje, a neki drugi član vrlo sugestivno i uvjerljivo obrazlaže svoje mišljenje; može se dogoditi da se njemu priklone i oni članovi skupine koji su do tada bili u dilemi. 3) Neki se jaki pojedinac pasivizira u odlučivanju u skupini s obzirom na to što nije dovoljno motiviran odnosno stimuliran za odlučivanje, a znajući pritom kako je za sve odluke koje donosi skupina ona i odgovorna. Ovaj bi pojedinac kao jaki pojedinac sasvim sigurno drugačije odlučivao da sam odlučuje.b) Drugi je problem skupnog odlučivanja skupno mišljenje. To je jedinstveno i unisono mišljenje svih članova skupine koje se javlja kao antipod polarizaciji između članova skupine. Do skupnog mišljenja dolazi iz dva osnovna razloga. Jedan je sam način mišljenja u skupini, a drugi je međusobna povezanost članova skupine. Za kvalitetno odlučivanje u skupini vrlo je opasno unisono mišljenje svih članova skupine. Na pojavu skupnog mišljenja veliki utjecaj ima lider odnosno vođa skupine, posebno ako je riječ o autoritetu koji je »nedodirljiv«.Na pojavu skupnog mišljenja utječu i sljedeći razlozi: a) jaka povezanost članova skupine, b) osjećaj neranjivosti članova skupine, c) veliki optimizam koji vlada među članovima skupine, d) odbacivanje svih novih informacija koje mogu dovesti u pitanje ranije donesene odluke članova skupine, e) neograničena vjera članova skupine u moral skupine koji se ne dovodi u pitanje, f) veliki pritisak na nekog člana skupine koji ima suprotno mišljenje od članova skupine, g) minimaliziranje protuargumenata za neku odluku kako bi odluka koju predlaže većina izgledna Sto bolje, h) fokusiranje skupine na jednu inačicu i odbacivanje ostalih, i) izostanak evaluacije odnosno vrjednovanja inačica koje se odbacuju i j) odbacivanje (od strane skupine) meritornog mišljenja stručnjaka, ako je ono u suprotnosti s onim što je skupina odlučila.Skupno mišljenje predstavlja svojevrsno industrijsko sljepilo kojega bi se skupina trebala osloboditi ukoliko želi donositi dobre odluke. U protivnom će donositi nekvalitetne odluke.Da bi se oslobodili skupnog mišljenja kao jedne od slabosti u procesu skupnog odlučivanja, treba: a) dati slobodu svim članovima skupine da slobodno kritiziraju odluke koje se kude, a po potrebi, s vremena na vrijeme, mišljenje skupine treba dati na provjeru stručnjacima izvan poduzeća, b) formirati više paralelnih skupina, koje bi odlučivale o istom problemu i c) ohrabriti pojedince, članove skupina da u procesu odlučivanja budu kritični, a ne poslušni.c) Treći je problem skupnog odlučivanja participacija radnika u procesu odlučivanja. Participacijom radnika u odlučivanju proces odlučivanja se produžava, što ponekad može ugroziti i sapi proces odlučivanja kad se odluka mora donijeti vrlo brzo odnosno u kratkom roku. S druge pak strane moderna teorija managementa inzistira na sve jačem uključivanju radnika u proces odlučivanja.

20

Hoće li i u kojoj mjeri radnici participirati u procesu odlučivanja, ovisi o tome prakticira li management poduzeća demokratski ili autokratski stil odlučivanja kao i o tome je li organizacijska struktura poduzeća centralizirana ili decentralizirana. Ako management u većoj mjeri prakticira demokratski stil odlučivanja te alco je organizacijska struktura podu-zeća decentralizirana, radnici će tada u većoj mjeri participirati u procesu odlučivanja nego kod centralizirane organizacijske strukture i autokratskog rukovođenja od strane managementa, koje će rezultirati malom odnosno slabom participacijom radnika u procesu odlučivanja.

34. Tehnike skupnog odlučivanjaMeđu brojnim tehnikama skupnog odlučivanja najpoznatije su: a) »oluja mozgova« (Brainstorming), b) Tehnika nominalne skupine (No- minal Group Technique) i c) Delphi tehnika (Delphi technique).a) Brainstorming ili, kako bismo to u slobodnom prijevodu mogli nazvati, »oluja mozgova«, predstavlja tehniku odnosno metodu odlučivanja koja se temelji na intenzivnoj diskusiji odnosno raspravi među članovima skupine. To je, zapravo, tehnika stvaranja ideja u kojoj članovi skupine generiraju inačice rješenja problema bez obzira na to jesu li one realne od-nosno praktički izvodive.Kod ove tehnike odlučivanja,treba naglasiti kako je svaka ideja dobrodošla pa Sak i one koje su možda besmislene, jer je to znak da se skupina potpuno oslobodila kompleksa »što će reći drugi«, ako je nečija ideja besmislena.b) Tehnika nominalne skupine jedna je od mogućih' telinika'kdje se koriste u skupnom odlučivanju. Ima određenu prednost pred Brainstorra- ingom zbog toga što je pogodna za sve faze procesa odlučivanja, dok je Brainstorming najkorisnija tehnika odlučivanja u fazi generiranja ideja.I tehnika nominalne skupine odlučivanja ohrabruje pojedinačnu kreativnost članova skupine. Naziv »nominalna« proizlazi iz toga što članovi skupine djeluju neovisno, čak ni ne moraju biti .zajedno na istom mjestu, a skupine formiraju samo imenom.U tehnici nominalne skupine ideje generiraju pojedinci, članovi skupine, a skupina samo pomaže u objašnjavanju prezentiranih ideja, zatim ih ocjenjuje i na kraju izabire najbolju ideju kao rješenje problema o kojemu se odlučuje.Odlučivanje pomoću Tehnike nominalne skupine odvija se kroz nekoliko faza: a) U prvoj fazi vođa skupine opisuje problem koji skupina treba riješiti, b) U drugoj fazi svaki član skupine generira vlastite ideje za rješavanje problema, koje se zapisuju, c) U trećoj fazi (nakon određenog vremena) svaki član skupine iznosi svoje ideje skupini, d) U četvrtoj se fazi sve ideje popisuju, a svaki član skupine želi tom popisu dodati jednu svoju ideju više, e) U petoj se fazi, nakon što su ideje popisane, o njima raspravlja, f) U šestoj se fazi pristupa preliminarnom glasanju o idejama. Svaki član skupine rangira nekoliko ideja prema vlastitom viđenju rješavanja problema, g) Sljedeća, sedma faza jest rasprava o tako revidiranoj listi ideja. Ukoliko se ne donese odluka, faze f) i g) se ponavljaju toliko puta dok se ne donese konačna odluka. Ona ideja koja ima najviši rang se usvaja i ona predstavlja konačnu odluku.

21

c) Delphi tehnika jedna je od tehnika skupnog od\uoivanja koja se tefuelji na postizanja konzensusa između stručnjaka - donositelja odluka uporabom serije upitnika. Postupak odlučivanja kod Delphi tehnike sličan je odlučivanju kod. tehnike nominalne skupine, s tom razlikom što se članovi skupine ne susreću licem u lice na jednom mjestu, a idealno je kad među- spfeno ni ne znaju tko je sve uključen u proces odlučivanja.Tu metodu odlučivanja, koliko je poznato, prvi su put upotrijebili u »Rand Corporationu« u SAD-u kako bi predvidjeli kakav bi utjecaj imao nuklearni napad na SAD. Inače se Delphi tehnika kao metoda skupnog odlučivanja najčešće koristi u ovim situacijama: a) kad se u rješavanju nekog problema ne koriste specijalne analitičke tehnike, b) kad osobe koje su po-trebne za provođenje istraživanja nemaju mogućnost adekvatne konkurencije, c) kad u donošenju odluka treba ispitati više osoba nego što ih može komunicirati licem u lice d) kad vrijeme i troškovi odlučivanja onemogućavaju česte sastanke skupine i e) kad se u odlučivanju želi izbjeći dominantan utjecaj jedno osobe.

Delphi tehnika je dosta skupa, ali i dugotrajna metoda odlučivanja l:oja se koristi u odlučivanju o najvažnijim pitanjima odnosno o predvidanju budućnosti.Odlučivanje pomoću Delphi tehnike odvija se kroz nekoliko faza: a) U prvoj fazi op'aj koji provodi istraživanje o nekom problemu priprema upitnike u kojima prezentira problem koji želi riješiti. Upitnici se ša'lju odabranim stručnjacima za dotično područje koji su, prema izboru onoga tko provodi istraživanje, uključeni u skupinu. Od stručnjaka se traži određivanje mogućih rješenja problema u upitniku, b) U drugoj fazi stručnjaci ispunjavaju upitnik i vraćaju ga na adresu organizatora istraživanja, c) U trećoj se fazi vrši obrada prispjelih upitnika s rezultatima koji se sada prezentiraju u novom izmijenjenom upitniku koji se opet dostavlja svim stručnjacima, članovima skupine, d) U četvrtoj fazi stručnjaci odgovaraju i na drugi upitnik. Ovaj postupak odlučivanja ponavlja se toliko puta dok se ne postigne konsenzus.

22

35. Prednosti i nedostaci skupnog odlučivanja.Skupno odlučivanje, baš kao i pojedinačno, ima brojne prednosti i. alabouti. U pravilu, ono što je prednost jednog načina odlučivanja predstavlja slabost kod drugog. To znači da su ova dva načina odlučivanja komplementarna i. da ih u odlučivanju treba koristiti istovremeno i paralelno. Svaki od ova dva načina odlučivanja treba koristiti za rješavanje onih problema za koje je taj način odlučivanja najprihvatljiviji.Skupno odlučivanje ima brojne prednosti u odnosu na pojedinačno odlučivanje. Jedna je od najvažnijih prednosti to što skupina u pravilu donosi bolje odluke od pojedinaca. Druga je velika prednost skupnog odlučivanja ta što je lakše provesti u djelo odluku koju je donijela skupina nego pojedinac, jednostavno zato što veći broj članova skupine kao donositelja odluka znači i veći broj onih koji tu odluku prihvataju. (fali-dopuniti ovo pitanje)

36. Intuitivno odlučivanje, odlučivanje na temelju prosuđivanja i racionalno odlučivanje.Svaka je odluka spoj tri faktora: intuicije, procjene i racionalnosti pa se može govoriti o: intuitiunom odlučivanju, odlučivanju na temelju prosuđivanja i racionalnom odlučivanju.

37. Intuitivno odlučivanjeIntuitivno odlučivanje je, kao što mu i sam naziv govori, odlučivanje na temelju intuicije odnosno osjećaja donositelja odluka. Donositelj odluka koji odlučuje na ovaj način, dakle intuitivno, nije u mogućnosti objasniti razloge zašto je u odlučivanju postupio tako kako je postupio. Naime, racionalno je to i nemoguće objasniti, jer kod intuitivnog odlučivanja donositelj odluka jednostavno izabire između više mogućih inačica. Ukoliko je broj inačica manji, veća je vjerojatnost kako će se intuitivnim odlučivanjem izabrati prava inačica.Dakle, moglo bi se reći kako na kvalitetu intuitivnog odlučivanja utječe, u prvom redu, broj mogućnosti za rješavanje problema, kao i vjerojatnost nastupanja svake od mogućnosti.Intuitivni mislioci puno su fleksibilniji i spontaniji, a mogu biti i vrlo kreativni. Na probleme odgovaraju intuitivno, na temelju brzog i globalnog pogleda na situaciju te na to pokušavaju dati moguće inačice rješenja problema. Njihova je prednost i u tome što se istovremeno mogu baviti i s više aspekata problema. Intuitivno odlučivanje dobro je koristiti u situaciji velike nesigurnosti, gdje su informacije ograničene i gdje postoji samo nekoliko uporišta na koja se

23

možemo eventualno osloniti. Intuitivno odlučivanje može se koristiti u svim fazama procesa odlučivanja, a posebno u fazi identifikacije problema kao i u fazi odlučivanja o načinu rješavanja problema.

38. Odlučivanje na temelju prosuđivanja.Odlučivanje na temelju prosuđivanja, gledajući ga vrijednosno u skali načina odlučivanja, ima veću vrijednost od intuitivnog odlučivanja, a manju od racionalnog odlučivanja. Ovaj način odlučivanja bliži je intuitivnom nego racionalnom odlučivanju.To je, dakle, odlučivanje na temelju prijašnjih iskustava i znanja za iste ili vrlo slične situacije.Mogućnost korištenja odlučivanja na temelju prosuđivanja ovisi o tome hoće li se ponovljena odluka donositi u istim ili barem približno istim uvjetima. Ukoliko su se okolnosti bitno izmijenile u odnosu na prijašnju situaciju, tada nam iskustva od ranije puno ne vrijede pa odlučivanje, u takvim izmijenjenim uvjetima, ima sve elemente intuitivnog odlučivanja.Odlučivanje na temelju prosuđivanja relativno je jeftino i brzo, ali ograničenog dometa jer se odnosi samo na situacije koje se ponavljaju. U novim izmijenjenim uvjetima odluka se može donijeti ili na bazi intuicije ili racionalnim odlučivanjem. Međutim, to ne znači kako ovaj način odlučivanja nema važno mjesto u poslovnom odlučivanju. Dapače, mogio bi se reći da je broj odluka koje se odnose na repetitivne situacije (gdje je ovaj način odlučivanja najpogodniji) velik.Odlučivanje na temelju prosuđivanja jedan je od najčešćih načina odlučivanja managera, a temelji se na njihovom iskustvu, dok mu je velika prednost i to što se odlučuje brzo i bez nekih dodatnih troškova.

39. Racionalno odlučivanje.U skali načina odlučivanja racionalnom odlučivanju pripada najveća vrijednost. Za razliku od prethodnih načina odlučivanja racionalno se odlučivanje temelji na analitičkom postupku koji se sastoji od određenih faza i koristi se u situacijama koje se ne ponavljaju.Jedan od najutjecajnijih zastupnika ideje racionalnosti u odlučivanju bio je Max Weber. Racionalno odlučivanje zahtijeva informiranog donositelja odluka i predstavlja onaj dio managementa koji je najizravnije povezan sa znanstvenim metodama odlučivanja, posebno u onim fazama procesa racionalnog odlučivanja u kojima se te metode mogu uspješno koristiti. To je jedan od razloga zbog kojeg se racionalno odlučivanje naziva i znanstvenim odlučivanjem. Racionalno odlučivanje najpogodniji je način odlučivanja ukoliko se u međuvremenu parametri odnosno faktori utjecaja iznenada ne promijene. Ovaj je način odlučivanja, zbog svog analitičkog postupka, relativno spor, a ujedno i skup. Međutim, koristimo ga u situacijama u kojima su troškovi tog načina odlučivanja manji od učinka koji se postiže donošenjem odluka na ovaj način. U racionalnom odlučivanju potrebno je dobro poznavanje samog cilja, Međutim, u stvarnosti je teško donositi odluke na racionalan način zato jer se kao prepreke racionalnosti javljaju mnoga ograničenja u procesu odlučivanja, bilo u obliku nedovoljnih informacija ili nedostatku vremena odnosno znanja potrebnih za racionalno odlučivanje.Racionalno se odlučivanje odvija kroz sljedeće faze: a) dijagnosticiranje problema, b) prepoznavanje ograničenja u odlučivanju, c) prepoznavanje mogućnosti odnosno određivanje inačica, d) procjena mogućnosti odnosno ocjena inačica i e) izbor određene inačice odnosno donošenje najbolje odluke.Pojednostavljen prikaz faza u procesu racionalnog odlučivanja mogli bismo prikazati kao na slici 5.12

24

40. Okolnosti u kojima se odlučuje.Odlučivanje u poduzeću, kao i inače u svim područjima rada i života bez obzira na to na koji se način odluke donose, odvija se u'različitim okol nostima. Te okolnosti mogu biti povoljne i nepovoljne. Hoće li biti riječi o povoljnim ili nepovoljnim okolnostima, ovisi o tome s kakvom se vjerojatnošću odnosno pouzdanošću može procijeniti očekivani rezultat.Da bi manageri, kao osnovni nositelji procesa poslovnog odlučivanja, izabrali najpovoljniju inačicu rješenja problema odnosno donijeli najbolju odluku, oni moraju dobro poznavati situaciju odnosno okolnosti u kojima se odlučuje. U ovisnosti od poznavanja odnosno nepoznavanja situacije u kojoj se odlučuje, ovisit će i kvaliteta donesenih odluka. Ako je situacija u kojoj se odlučuje potpuno poznata i jasna, tada je lako odlučivati pa u tom slučaju govorimo o determinističkom odlučivanju. Međutim, nažalost, u poslovnom odlučivanju znatno su češće one druge situacije odnosno okolnosti u kojima većina elemenata situacije u kojoj se odlučuje ili nije poznata ili je samo djelomično poznati. U takvim je okolnostima znatno teže odlučivati pa, prema tome, i donijeti dobru poslovnu odluku. Odlučivanje u takvim uvjetima, s obzirom na neizvjesnu odnosno nesigurnu situaciju u kojoj se odlučuje, nazivamo stohastičkim odlučivanjem. Dakle, s obzirom na okolnosti u kojima se odlučuje, može se govoriti o odlučivanju u uvjetima: a) sigurnosti, b) rizika i c) nesigurnosti.Okolnostima u kojima se odlučuje ovisi i managerova vjera odnosno sigurnost u odluku i njezino ostvarenje, a što je moguće pokazati na slici 5.13

25

Iz slike 5,13. vidljivo je kako je vjera donositelja odluke u realizaciju odluke vrlo visoka za odluke koje se donose u uvjetima sigurnosti, znatno niža odnosno manja za odluke koje se donose u uvjetima rizika, a najniža za odluke koje se donose u uvjetima nesigurnosti. Dakle, kako se mijenjaju okolnosti u kojima se odlučuje, od sigurnih do nesigurnih, tako isto pada i vjera donositelja odluke u realizaciju odluke koja se donosi u takvim okolnostima.

41. Odlučivanje u uslovima sigurnosti.S obzirom da se okolnosti u kojima se odlučuje kreću u rasponu od potpune sigurnosti do potpune nesigurnosti, naravno da su za donositelja odluke najprihvatljivije okolnosti odlučivanja one u sigurnim uvjetima.' Odluka se donosi u uvjetima sigurnosti kad se može točno predvidjeti rezultat svake od mogućnosti odnosno inačice rješavanja problema.Odlučivanjem u uvjetima sigurnosti donositelj odluke točno zna što će se dogoditi s odlukom izabere ili bilo koju od mogućnosti. Međutim.nezgoda je odlučivanja u tome što se najmanji broj odluka (a još manje onih najvažnijih, strateških odluka) donosi u uvjetima sigurnosti.Što se više udaljavamo od operativnih odnosno rutinskih odluka prema taktičkim i strateškim odlukama, to su uvjeti odlučivanja sve rizičniji odnosno nesigurniji. Isto tako, što se više penjemo u hijerarhiji od nižih prema višim razinama managementa, to je veći broj odluka koje se donose na tim višim razinama managementa u uvjetima rizika i nesigurnosti.

42. Odlučivanje u uslovima rizika.Odlučivanje u uvjetima rizika karakterizira činjenica što su manadžeru kao donositelju odluka, poznate moguće alternative rješavanja problema, međutim nisu mu sa sigurnošću poznate posljedice svake od alternativa. Dakle, odlučivanje u uvjetima rizika jest odlučivanje u okolnostima u kojima rezultati nisu sigurni, ali su poznate vjerojatnosti za različite rezultate. Stupanj vjerojatnosti da će se određeni događaj dogoditi rangira se od »0« do »1« tako da je zbroj vjerojatnosti za sve mogućnosti »1«. Kod odlučivanja u uvjetima rizika poželjno je da donositelj odluka odredi vjerojatnosti za svaku mogućnost. Odlučivanje u uvjetima rizika uobičajena je okolnost odlučivanja. Vjerojatnost da će se određena mogućnost ostvariti, odnosno da će rizik biti manji, ovisi i o iskustvu, ali i o informacijama s kojima donositelj odluka raspolaže. Ako se određena pojava promatra kroz duže razdoblje, mogu se utvrditi određene zakonitosti u njezinu ponašanju pa je onda i s većom vjerojatnošću odnosno sigurnošću moguće izvršiti izbor odluke odnosno najpovoljnije mogućnosti.U utvrđivanju vjerojatnosti svake pojedine inačice možemo se koristiti matematičkim modelima, ali isto tako i procjenom odnosno iskustvom. Vjerojatnost realizacije određene alternative koju utvrđujemo matematičkim putem, a na temelju historijskih podataka, naziva se objektivna vjerojatnost, za razliku od subjektivne vjerojatnosti do koje dolazimo pro-cjenom na temelju prošlih iskustava odnosno sudova.

43. odlučivanje u uslovima nesigurnosti.Najnepoželjnija, nažalost ne tako rijetka, situacija odlučivanja jest odlučivanje u uvjetima nesigurnosti. Nesigurnu situaciju karakterizira: nedostatak informacija; nesigurnost dostupnih informacija; nedostatak spoznaje o mogućnostima procjene situacije odlučivanja kao i nepoznavanje povezanosti između različitih varijabli koje utječu na odluku odnosno na vjerojatnost njezina ostvarivanja.Odlučivanju u uvjetima nesigurnosti govorimo u dva slučaja: a) u prvom, kad donositelj odluke ne zna sve moguće inačice za rješavanje problema i b) u drugom, kad donositelj odluke zna moguće inačice rješenja problema, ali ne zna vjerojatnosti svake od mogućnosti. Dakle, odluka se donosi u uvjetima nesigurnosti kad se uopće ne mogu odrediti vjerojatnosti

26

svake od mogućnosti, odnosno kad se ne može odrediti vjerojatnost za moguće rezultate. Lakše je odlučivati u uvjetima poštojnja makar i nesigurnih informacija nego u uvjetima nepostojanja nikakvih informacija. Nesigurnost odlučivanja najveća je upravo u uvjetima nepostojanja nikakvih informacija o vjerojatnostima mogućnosti rješenja problema.lako su u praksi rijetke situacije kad se odluka mora donijeti u uvjetima totalne nesigurnosti, donositelj odluka morao bi nastojati dodatnim odnosno sigurnim informacijama ovo odlučivanje pretvoriti barem u odlučivanje u uvjetima rizika. Ako nema drugih mogućnosti, potrebno je na bazi iskustva odnosno intuicije procijeniti subjektivnu vjerojatnost za svaku od mogućnosti.Rezimirajući sve prethodno navedeno o okolnostima u kojima se odlučuje, odlučivanje u uvjetima sigurnosti, rizika i nesigurnosti mogli bismo prikazati kao na slici 5.14.

Intenzitet zatamnjenja slike, koji se povećava polazeći od izvjesnih prema neizvjesnim okolnostima odlučivanja, na najplaatičniji način sugerira teškoće, i probleme s kojima se donositelj odluka suočava u uvjetima neizvjesnosti.

27