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사회복지행정론
1. 사회복지행정의 정의와 특수성
2. 사회복지행정의 역사
3. 사회복지 조직이론
4. 조직구조와 다양성
5. 리더쉽
6. 인적자원관리
7. 재정관리
8. 정보관리
9. 사회복지서비스 품질관리
10. 기획과 의사결정
11. 서비스전달체계와 활용
12. 사회복지평가와 책무성
13. 마케팅과 홍보
제7편
1
사회복지행정의 정의와 특수성
1.� 사회복지행정의�정의
사회복지정책� � � � � � � ⇨� � � � � � � � 사회복지서비스
� � � � � � � � � � � � � �사회복지행정
복지정책의�형성에서부터�일선조직에서�행하는�사례관리를�포함하는�관리영역까지�다양한�영역을�포함.
2.� 사회복지행조직의�특성
1)�원료는�인간이다� �사람을�다룬다
2)�기관�직원� � �⇆ 클라이언트� � � � � � � � � � � � � � � �3)�사용하는�기술이�다양하며�불확실하다.�
4)�목표가�모호하고�애매하며�효과성,�효율성�척도가�거의�없기�때문에�결과�평가에�논란이�많고,�변화와�
혁신에�대한�저항이�다른�조직보다�크다.
5)�주로�전문가와�사회적�환경에�의존한다.�
6)�사회복지�서비스가�전달되는�과정은�조직적�과정을�통해�이루어진다.
7)�공공의�이익을�위해서�사회적�물질적,�비물질적�후원을�받는다.�
8)�외부의�공공�민간조직과�관련을�갖고�활동하며�외부�재정원천에�주로�의존하므로�가치와�이해관계에
서�갈등을�일으킬�수�있고,�환경과의�관계에�많은�어려움이�야기된다.�
3.� 협의의�사회복지행정� (미시적�접근)
1)�사회사업실천방법의�하나로서�사회사업행정이다.
2)�사회복지조직의�목표달성을�위해�관리자에�의해�수행되는�상호의존적인�과업이다.
3)�사회복지조직의�목적과�특성에�의해�영향을�받는다.
4)�사회복지조직의�구성원들에게�개입하여�사회복지서비스의�개발을�촉진하고�전달될�수�있도록�하기�
위한�과정이다.
4.� 광의의�사회복지행정(거시적�접근)
1)�클라이언트의�기능향상과�같은�사회사업적�기술보다는�사회과학적�지식과�관리�과업을�강조한다.
2)�사회복지정책을�사회복지서비스로�전환시키는데�필요한�사회복지�조직에서의�총체적인�활동을�의미
한다.
3)�사회복지조직의�목표달성은�구성원�전체에�있으며�전체의�참여를�강조한다.
5.� 사회복지행정과�일반행정의�공통점
1)�관리운영의�객관화와�인적자원의�활용간에�적절한�균형을�유지함
2)�모두�기본적으로�문제해결�과정을�포함한다.
3)�관련�조직�내�개인과�집단이�목표를�달성할�수�있도록�서로�협력을�해야�한다.
4)�모두�공공의지(public� will)를�실행하는�것이다.
5)�정책으로�결정될�대안�선택에�있어서�가치의�판단과�창의적인�지식을�활용할�뿐만�아니라�인적,�물적�
자원을�동원하고�이를�조직화한다.�
6.� 사회복지�행정과�일반행정의�차이점
1)�사회복지행정은�지역사회�내의�인지된�욕구를�충족시킬�수�있도록�한다.
2)�사회복지행정은�손상된�사회적�기능의�회복,�효과적인�사회적�기능을�위해�사회적⋅개인적�자원의�제공,�사회적�역기능�예방(기능장애�예방)�등�크게� 3�가지�범주로�분류된다.
3)�사회복지행정은�일반적으로�지역사회를�대표하는�이사회를�갖는다.�즉�지역사회�내의�욕구�충족을�
위해�존재하며�지역사회를�대표하는�위원회가�존재하고�지역사회와�관련된�책임을�진다.
4)�사회복지행정은�일반행정과�관리에�관한�지식을�초월하는�범위를�가진다.�
5)�사회복지행정은�내부운영을�지역사회와�밀접하게�관련시킬�책임을�가지고�있다.
6)�자원활용에�관하여�부단히�선택을�내릴�필요성이�있다.�
7)�사회복지행정은�조직의�생존을�위해�자원의�적자운영을�피해야�한다.�
8)�사회복지행정의�서비스는�전문사회사업적인�성격이�점차로�증대되고�있다.
9)�사회복지행정은�행정가가�아닌�모든�구성원들이�행정에�참여하고�이들이�조직�목표�달성에�크게�영향
을�미친다.�
7.� 사회복지행정의�원칙
� 1)�사회사업�가치의�원칙�
� 2)�의도적�관계의�원칙(목적을�가지고�있는�관계)
� 3)�권한위임의�원칙� � ≠� �권한통제
� 4)�기관�전체성의�원칙(자원,�조직을�다�봐야�한다.)
� 5)�기관목적의�원칙�
� 6)�지역사회와�클라이언트�욕구의�원칙
� 7)�전문적인�책임의�원칙�
� 8)�참여의�원칙�
� 9)�문화적�장의�원칙
10)�커뮤니케이션의�원칙�
11)�지도력의�원칙�
12)�계획의�원칙
13)�조직의�원칙�
14)�조정의�원칙�
15)�자원활용의�원칙
16)� 변화의�원칙�
17)�평가의�원칙�
18)�성장의�원칙
8.� 사회복지행정의�이념�및�행정과정
사회복지행정의�이념은�사회서비스�제공의�기준과�목표를�분명하게�하기�위해�클라이언트의�
욕구를�명확히�파악하고�그에�적합한�서비스�전달과정에�있어�효과성,��효율성,�공평성,�편익성
을�고려하여�사회복지행정이�지향하고자�하는�정신과�실천적�방향을�제시하는�것.�
1)�이념
(1) 효과성 - ‘클라이언트의 욕구충족을 위해 제공된 서비스가 적합했는가?’
(2) 효율성 - ‘최소의 투입(input)으로 최대의 산출(output)을 달성했는가?’
(3) 공평성(형평성) - ‘동일한 욕구를 가진 클라이언트에게 동일한 서비스가 제공되었는가?’
(4) 접근성(편익성) - ‘클라이언트가 사회복지서비스를 쉽게 이용할 수 있는가?’
(5) 공평성(형평성)과 접근성(편익성)은 보편주의와 조화, 효과성과 효율성은 선별주의와 조화
2).�사회복지행정�과정(POSDCORBE)
(1) P – planning(계획)
목표의 설정과 목표를 달성하기 위한 과업 및 수행방법을 결정하는 단계
(2) O – organizing(조직)
조직구조를 설정하는 과정으로 과업이 할당되고 또는 조정된다.
(3) S – staffing(인사)
직원의 채용과 해고와 관련된 인사과정
(4) D – directing(지시)
합리적인 결정, 능동적인 관심, 헌신적인 태도, 직원의 공헌을 칭찬하고 책임과 권한을 효
과적으로 위임하며 개인과 집단의 창의성을 고려하여 지시하는 지도자가 되어야 한다.
(5) C – coordinating(조정)
사회복지행정가는 부서 간, 직원들 간의 효과적인 의사소통의 망을 만들어 유지, 조정.
(6) R – reporting(보고)
행정가가 직원, 이사회, 지역사회, 행정기관, 후원자 등에게 조직에서 일어나는 상황을 알려
주는 과정.
(7) B – budgeting(재정)
재정을 투명하게 사용할 수 있어야 하며 조직의 행정가는 중·장기적인 재정계획을 수립해
야 하고 회계 규정에 따라 재정 운영에 대한 책임을 갖는다.
(8) E – evaluating(평가)
클라이언트의 욕구나 문제의 해결에 적절성. 투입과 산출 과 관련된 효율성
9.� 사회복지�행정의�특성
1)�목표에�대한�모호성과�지지가�결여되어�있다.
2)�다양한�기대를�가지고�있는�업무환경으로부터의�지원과�협력이�된다.
3)�사회복지서비스�기술적�측면의�불확실성과�행정적�관리�통제에�한계가�있다.�
* 사회사업 행정의 기능(Boehm)① 손상된 기능 회복 ② 사회적 자원 제공③ 개인적 자원 제공 ④ 사회의 역기능 예방(기능장애 예방)
2
사회복지행정의 역사
1.� 미국복지행정
1)�형성기� (1870~1920년대� :�남북전쟁�이후부터�사회복지사가�전문적으로�출발하기�전)
(1) 시대적 배경
Ÿ 남북전쟁 이후 산업화, 도시화, 이민 급증, 빈곤, 실업 등 이 발생하면서 사회적 불안과 사회주의의
위험성을 제거하고자 민간복지사업의 확대
(2) COS(1877, Charity Organization Societies) (민간사회복지의 체계화)
(3) 지역공동모금회, 사회복지기관 협의회 창설
(4) 개별사회사업(case work) 치중, 사회복지행정의 인식은 미약한 수준(1920년대)
(5) 밀포드회의 (1929, Milford Conference)
Ÿ 사회복지행정이 개별사회사업, 집단사회사업, 지역사회 조직,사회복지 조사와 함께 기본적인 5大 실천방법으로 인정
2)�발전기� (1930~1960년대�경제공황에서�민권운동의�시기)
(1) 사회복지기관 행정 변화의 시기
(2) 경제공황(1920~30년대)
Ÿ 공공복지영역의 행정이 확대되었고 사회복지사가 급증
Ÿ 루즈벨트 대통령의 뉴딜정책의 성공과 함께 1935년에 사회 보장법이 제정 되어 사회보험, 공공부
조, 보건⋅복지서비스가 제도화가 됨
(3) 1950년대 : 사회복지 3대 가치인 가치, 지식, 기술의 기초 하에 일반 행정이론과 기법(리더
십과 동기부여 등) 접목 ➪ 사회복지행정 체계화 노력
(4) 1960년대
Ÿ 존슨대통령이 “빈곤과의 전쟁”을 선포하여 공공부조의 범위가 대도시에서 농촌으로 적용
Ÿ 행정의 중요성 인정 됨 ➪ 교과과정 반영, 학문적 연구 활발히 전개
3)�확립기(1970년~현재)
(1) 1970년대
Ÿ 사회복지 프로그램의 세분화와 다양화 – 사회복지행정가의 역할증대
Ÿ 지역사회보호를 기반으로 하는 사례관리 강조로 인한 서비스통합 및 효율화 방식 출현
(2) 1980년대
Ÿ 레이거노믹스 사회복지 예산 축소와 정부프로그램의 민영화
(3) 1990년대
Ÿ 경제 : 낮은 경제성장과 국제경쟁 심화, 사회계층간 소득불평등의 심화, 빈곤계층에 제공할 자원부
족현상으로 복지의 후퇴
Ÿ 행정 : 마케팅과 재정관리 강조, 관료제 조직구조(수직적) → 팀제(수평적), 거래적 리더십 → 변혁
적 리더십(외부지향적)
(4) 1990년대 이후
Ÿ 보수적 성향으로 지속적인 복지재정 긴축, 민간기관들의 규모 점차 확대
Ÿ 외부환경과 조직 내부사이의 경계를 모니터링하고 관리하는 역할에 관심
2.� 한국의�사회복지행정
1)�사회복지�전문적�활동의�태동(1900~1970년대)
(1) 1921년에는 서울에 최초의 사회복지관인 태화여자관(인보관)이 설립
(2) 1944년에 생활보호법(1961)의 모태인 조선구호령이 제정
2)�외원기관(KAVA)의�원조활동과�사회복지행정의�태동(1945~1970년대)
(1) 3년간(1945~48년)의 미군정 하에서 임시방편적인 복지행정이 시작. 전쟁고아나 부랑인 등
을 위한 긴급구호와 수용시설에 의한 보호사업이 위주
(2) 1947년 이화여자 대학교에 기독교 사회사업학과 개설, 1967년 한국사회사업가협회 창립,
1970년대에는 사회복지행정 분야가 대학 교과목으로 채택
(3) 1970년대에는 외원기관의 원조감소와 함께 민간사회복지시설은 자원의 부족현상이 나타남
3)�행정의�체계화� (1980년대�이후)
(1) 사회복지 전문요원제도(1987년)
(2) 사회복지사 윤리강령(1988년)
(3) 사회복지시설 평가제도 실시(97년 개정, 98년 시행)
(4) 1980년대 중반에는 사회복지관이 급증, 1990년 이후에는 사회복지 행정의 중요성이 인정
되어 연구 활동 활발 1987년 6월 29일 이후 민주화가 진행되어 사회복지요구도 증가하여
아동⋅노인⋅장애인 등에 관한 법이 제정⋅개정되었다.
* 아동복지법(81년), 노인복지법(81년), 장애인복지법(89년)
(5) 사회복지 전문요원으로 시작한 사회복지전담공무원의 지위는 1992년 개정된 사회복지사업
법에 법적 근거 및 배치기준이 명시되어 공공영역의 사회복지사 제도에 변화가 있었고
1999년에는 사회복지행정학회가 창립되었다.
(6) 2001년 사회복지사 윤리강령의 개정, 2003년에는 제1회 사회복지사 1급 자격국가시험이
시행, 2004년부터 사회복지사무소 시범사업이 실시되었다.
(7) 2006년 주민생활지원센터
3
사회복지 조직이론
1.� 고전모형(Classical� Model)� -� 폐쇄체계이론
1)�관료제이론:�막스베버� (Max�Weber)
막스베버에 의해 연구된 관료제이론은 고도로 전문화된 지식을 바탕으로 합법적이고 합리적인
규칙과 최대한의 효율성을 목적으로 한 통치체제이다.
(1) 특성
① 인간의 개성보다 공적인 지위에 기반을 둔 위계적인 권위구조
② 권위를 규정하는 규칙
③ 명확하고 고도로 전문화된 업무 분업
④ 비인간적인 인간관계
⑤ 실적과 기술이나 지식에 의한 신분보장과 관료의 충원
(2) 관료제의 역기능
① 동조과잉과 수단의 목표화 : 관료는 목표가 아닌 규칙 또는 절차에 지나치게 동조함으로써 창의성
결여
② 지나친 형식주의(Red tape) : 문서에 의한 업무처리 형식 강조
③ 인간성의 상실 : 조직 내의 대인관계의 지나친 몰인정성은 무관심과 냉담 등으로 표출
④ 전문화로 인한 무능 : 전문가는 타 분야에 대한 이해가 부족하여 조정과 협조 불가능
⑤ 무사안일주의 : 문제를 쇄신적인 태도로 해결하지 못하고 상급자의 권위와 과거 방식에 의존
(3) 사회복지행정조직에서 관료제 이론
① 사회복지서비스의 합리화와 효율성 증대, 개선된 서비스 기술을 가져다주긴 했지만 클라이언트를
소외하는 결과를 초래하였다. 사회복지행정조직에서의 관료제 이론은 상반된 영향력 사이의 균형
을 이루는 것이 과제이다.
② 사회복지조직에서 요원들의 법칙과 규제에 대한 과도한 의존, 서비스 전달과정에서 요원-클라이언
트 간의 비인간적인 관계, 서비스 제공 과정의 융통성 결여라는 점이 나타난다.
2)�과학적�관리론� :�테일러
(1) 기본가정
① 사람의 육체적 능력의 중요성을 강조한다.
② 과업수행에 필요한 시간과 동작에 초점을 둔다.
③ 고도의 분업화를 통한 합리성과 효율성을 강조한다.
(2) 특성
① 작업의 효율은 노동의 분업에 의해 얻어질 수 있다.
② 개인의 동작에 대한 소요시간을 표준화하여 적정한 일의 분업을 확립한 다음 과업의 성과와 임금을
관련시키는 것이다.
③ 과업을 달성한 정도에 따라 임금이 지불된다.
구분 과학적�관리론 인간관계론
인간관X이론,� 기계적�인간,�
합리적,� 경제적�인간Y이론,� 감성적,� 사회적�인간
④ 권한과 책임성은 행정 간부에게만 주어진다.
(3) 비판
① 조직을 폐쇄체계로 다룬다.: 과학적 관리론은 사회복지조직의 외부환경과 관계를 무시한다. 환경은
언제나 변하지 않는다는 전제를 하고 있지만 사회복지조직은 지역사회 등과의 호의적인 관계가 매
우 중요하며 클라이언트를 둘러싸고 있는 환경은 다변적이며 클라이언트는 환경의 영향을 받는다.
② 과학적 관리론-조직은 변하지 않고 중요성에 따라 우선순위를 정할 수 있는 뚜렷한 목적을 갖는다.
과학적 관리론에서는 사회복지조직의 애매한 목표를 다룰 수 없다. 사회복지조직은 인간을 대상으
로 하기 때문에 구성원 간, 클라이언트를 둘러싸고 있는 이해집단의 상이한 규범이나 가치체계에
따라 목표가 달라질 수 있기 때문에 사회복지조직의 목표는 모호하고 불확실한 특성이 있다.
③ 행정 간부에게만 조직의 목표를 설정할 수 있는 책임을 부여하므로 엘리트주의적이다. 그러나 사회
복지행정조직의 의사결정 과정은 전 직원의 참여를 통한 민주적 절차이다.
④ 조직을 갈등과 불화가 없는 협동체계로 본다.
⑤ 구성원들은 오로지 금전적인 요인에만 반응한다는 가정을 하며 인간에 대한 기계적인 견해를 갖게
한다.
3)�행정관리론(공공행정이론)� :� Gulick,� Urwick,� Fayol� -�분업과�통제의�통일을�주장하였다.
(1) 기본가정
① 과업의 분업을 강조한다.
② 집권화된 통제의 필요성(권한의 책임은 한 사람의 책임자 에게 있어야 한다)를 주장한다.
③ 클라이언트, 목적, 과정, 지리적 영역에 따른 조직 단위 간의 전문화를 강조한다.
(2) 사회복지조직에서 공공 행정이론의 적용
① 슈퍼비전과 연관하여 공공행정이론을 적용할 때, 슈퍼비전을 자주하게 되면 (1:1 책임의 통제범위)
생산성이 낮아지고 창의성이 떨어지고 의존성이 높아진다.
② 사회복지조직 단위 간의 전문화는 아동, 노인, 장애인과 같은 수혜계층에 따른 전문화로 바뀌어 가고
있다.
4)�인간관계이론� :�메이요(Elton�Mayo)
(1) 고전모형의 결점을 보완하기 위한 이론으로 호손의 실험을 통하여 생산과 관리에서 인간
적인 요소와 감정의 중요성, 인간의 사회적·심리적 욕구와 구성원의 사회적인 상호작용에
초점을 두었다.
(2) 사기와 생산성, 동기와 만족, 리더십, 조직 내 비공식집단의 역동성 등 구성원의 상호작용이
이 이론의 초점이다.
(3) 인간관계이론의 특성
① 작업능률과 생산성은 인간관계에 의해 좌우된다.
② 조직 내 비공식 집단은 개인의 생산성에 영향을 미친다.
③ 근로자는 개인으로서가 아니라 집단의 일원으로서 행동한다.
④ 집단 내의 인간관계는 정서적인 것과 같이 비합리적 요소에 따라 이루어진다.
� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � -� 과학적�관리론과�인간관계론� -
동기유인 경제적�자극 비경제적,� 인간적�자극
중심구조 공식적�구조 비공식적�구조
능률관 기계적�능률성 사회적�능률성
연구 시간과�동작�연구 호손(공장이름)실험
중점 직무중심 인간중심
X이론 : 맥그리거
Ÿ 인간은 본래 일을 싫어한다. 이러한 속성 때문에 인간은 통제와 지시가 필요하다.
Y이론 : 맥그리거
Ÿ 인간은 본래 일하기 좋아하는 존재이다.
Ÿ 조직의 목표가 주어지면 자기통제와 자기지시를 할 수 있다.
Ÿ 조직의 문제해결에 있어 창의력을 발휘할 능력이 있다.
Ÿ 헌신에 대한 보상은 자기만족과 자기실현을 갖게 한다.
Ÿ 조직의 효과와 생산성은 조직의 구조와 과정이 구성원들로 하여금 자아실현을 달성할 수 있게끔
이루어 질 때 극대화 될 수 있다.
Ÿ 인간은 책임을 받아들이고 책임성을 가지려고 노력한다.
Ÿ 인간의 무한한 잠재력을 인정한다.
5)� Z이론� -� X,Y이론의�보완� :�린드스테드
Z이론은 특수 분야에 종사하는 사람, 예를 들면 과학자나 학자들에 관한 관리이론이다. X와
Y이론에 포함시킬 수 없는 인간의 단면을 부각시키기 위해 사용한 이론으로 자유방임적이고
고도로 자율적이며 관리자는 구성원의 자유의지에 따라 행동하도록 분위기만 조성한다.
6)�W이론� -�신바람이론� (단점:�한국인의�특성에만�적용-�보편성�결여)� :�이면우
우리나라의 문화적인 특성을 감안한 한국인에게 적용될 수 있는 이론으로 지도자의 솔선수범
적인 노력과 구성원들 간의 유대감이 형성되면 전문지식과 기술보다 더 창의적이 될 수 있고
생산성을 향상시킬 수 있다.
� 7)�상황이론(개연성이론,�우연성이론)� :�로렌스⋅로쉬
2.� 체계모형� -� 개방체계이론
� 1)�기본가정�
(1) 고전모형 + 인간관계모형 + 구조주의 모형이 하나로 통합될 수 있다.
(2) 조직은 각각의 기능을 수행하는 하위체계로 구성된 복합체이다.
(3) 체계모형은 조직의 문제를 체계를 통해 분석할 수 있기 때문에 관리자에게 유리한 모형
(4) 하위체계간의 업적을 비교, 평가할 수 있다.
(5) 하위체계는 역동적이며 하위체계간의 갈등은 불가피 하다.
(6) 하위체계는 생산하위체계, 유지하위체계, 경계하위체계, 적응하위체계, 관리하위체계로 구
성된다.
(7) 관리체계가 하위체계들을 조정한다.
2)�주요개념�및�비판
(1) 생산하위체계 - 생산부, 영업부
① 기본철학은 고전모형이다.
② 모든 조직은 생산과 관련된 과업을 수행한다.
③ 조직의 과업 설계에 있어서 숙련성과 합리성을 요구한다.
④ 분업과 기술을 중요시하고 전문화의 원리가 요구된다.
<비판>지나친 분업과 전문화는 목적과 수단을 전도시킨다.
(2) 유지하위체계 - 인사부
① 기본철학은 인간관계모형이다.
② 조직의 목표와 개인의 목표의 통합을 강조한다.
③ 조직의 목적은 유지이며 조직의 계속성을 유지하기 위해서는 보상체계 확립, 새로운 직원의 선발
및 훈련이다.
<비판> 조직의 안정을 꾀하다 보면 진정한 목표인 클라이언트의 욕구충족이 뒷전이 될 수 있다.
(3) 경계하위체계 - 홍보부
① 기본철학은 구조주의 모형이다.
② 조직이 외부환경의 변화에 대해 이해하고 조직이 외부 환경에 영향을 미치는 것.
<비판> 외부환경의 간섭이 지나치면 오히려 비효율성을 초래한다.
(4) 적응하위체계 - 기획부
① 합리성(고전모형)과 환경(구조주의모형)을 중요시한다.
② 변화하는 환경을 직시하고 이에 대응하기 위한 프로그램을 계획, 연구활동.
<비판> 사회복지조직에서 환경과 관련하여 책임성의 문제를 들 수 있는데 사회복지조직은 평가 받기
싫어하고 연구하기를 꺼려왔다.
(5) 관리하위체계 – 임원
① 통제, 관리(고전모형)와 타협(인간관계모형)을 강조한다.
② 4가지 하위체계를 통합하고 조정하기 위해 리더쉽이 제공된다.
③ 체계간의 갈등을 해결하고 타협을 통해 하위체계를 조정하며 외부환경과의 조화도모.
<비판> 자신의 지위를 높이려고 해서 조직 간의 경쟁과 갈등이 발생한다.
4
조직구조와 다양성
1.� 조직의�구조�
조직이란�특정목표를�달성한�목적으로�의도적으로�구조화되고�계획된�단위
� 1)�공식조직의�구조적�요인
* Fulmer의 조직의 4가지 기본적인 요소① 분업 분업이란 과업의 수행에 있어서 구성원들 간에 업무를 분담하는 것. ② 위계질서조직의 구조적인 요소로서 위계적인 과정은 명령의 개선으로 상관→하부로의 위계질서 를 갖는 명령계통이 존재, 명령의 통일성, 권한위임으로 조직의 효율성 도모. ③ 구조조직의 구조는 업무의 역할과 범위를 명확히 구분 짓는 의사결정 통로이다. 서비스 부문(클라이언트를 대상으로 서비스나 프로그램을 제공하는 업무)과 관리부문(회계, 재정, 설비, 인사, 시설 등 운영과 관련된 업무)로 나뉜다.④ 통제범위 - 통제범위란 한 명의 상관이 효과적으로 통솔할 수 있는 부하직원의 수를 의미한다. 조직 내 빈번하게 접촉하는 구성원들 사이에서 자연적으로 발생한 소규모 집단
2)�비공식조직
조직 내 빈번하게 접촉하는 구성원들 사이에서 자연적으로 발생한 소규모 집단
(1) 유용성
① 비공식조직은 생각과 감정을 나눌 수 있는 의사소통 채널이다.
② 행정가는 비공식적인 자리에서 대화와 제의를 받아들여 집단의 응집력을 향상시킴
③ 비공식적 자리에서 구성원들은 지지하고 인정함으로써 직원의 자기존중을 향상
(2) 기능
① 비공식조직은 공식조직의 결함이나 약점을 보완하고 유지한다.
② 공식조직 내 약점을 평가하고 새로운 욕구에 대한 주의를 환기한다.
③ 공식조직의 긴장감을 완화한다.
④ 변화를 위한 프로그램이나 계획에 기여한다.
(3) 역기능
① 거대한 비공식조직은 비합리적 의사결정을 초래할 수 있다.
② 조직의 목적이 도치될 수 있다.
③ 공식적 조직의 분열을 초래할 수 있다.
3)�수직조직� (계선조직)
명령과 복종관계를 가진 수직적 구조를 형성하여 목표달성에 중심이 되기도 하는 구조로서 조
직 내 관장-부장-과장-팀장 등과 같은 계층적인 형태를 띤다. 조직의 목표달성에 결정권을 가
지며 서비스 대상자와 직접적인 참여를 가지고 조직의 목표달성에 기여한다.
(1) 장점
① 위계적인 구조로 권한과 책임이 분명하다.
② 결정권과 집행권을 가짐으로써 결정의 신속성을 꾀할 수 있다.
③ 통솔력을 행사할 수 있으므로 조직의 안정성을 확보할 수 있다.
(2) 단점
① 대규모 조직에서는 불리하다. 즉, 책임자의 총괄적인 지휘·감독으로 업무량이 과중됨
② 결정권에 있는 책임자의 독단적⋅주관적인 의사결정을 내릴 우려가 있다.
③ 특수분야에 전문적인 지식을 활용할 수 없으며, 조직이 경직될 우려가 있다.
4)�수평조직� (참모조직)
수직조직이 원활하게 기능을 수행할 수 있도록 지원하고 촉진하여 조직의 목표 달성에
간접적으로 공헌하는 구조이다. 자문, 정보수집, 기획, 인사, 회계, 연구등의 기능을
수행함
(1) 장점
① 책임자의 통솔범위가 확대되어 업무의 효율성을 가할 수 있다.
② 전문지식과 경험을 활용할 수 있다.
③ 독단적이지 않으며 참여적이고 객관적인 의사결정을 가능하게 한다.
④ 조직의 융통성이 있으므로 대규모 조직에 유리하다.
(2) 단점
① 조직 내 인사관계가 복잡해진다.
② 책임소재를 둘러싸고 갈등이 야기될 수 있다.
③ 운영과 행정의 지연이 야기될 수 있다.
④ 의사소통의 경로를 혼란에 빠뜨릴 수 있다.
� 5)�행렬조직(Matrix� organization,�수평,�수직�포함)
(1) 업무 세분화에 따르는 문제들에 대처하며 합리적인 수준의 분업과 통합을 강조
(2) 성격 - 수직적인 위계에 의해서 통제도 하며 팀 단위의 구분에 의해서도 나누어진다.
(3) 장점 - 구조화하는데 집중화, 분권화가 동시에 가능하며 수직적이고 정형화된 구조가 주는
장점인 안정성과 수평적 구조가 주는 장점인 탄력성을 동시에 갖는다.
(4) 단점 - 복잡성과 비용이 증가하고 역할과 권한이 명료하게 정의되지 않아 불협화음이 발생
하기 쉽다. 또한 이중적인 역할을 갖게 됨으로써 스트레스가 나타나며 업무수행 평가가 어
렵다.
2.� 조직화�방법
사회복지조직은�관리와�슈퍼비전을�받기에�적당한�형태로�부문화�하는�것이�필요하다.
� 1)�수(數)기준�부문화� :�같은�역할을�하는�사람들을�한�슈퍼바이저�밑에�소속시키는�방법.�
개인의�능력차를�고려하지�못한다는�단점이�있음.
� 2)�시간기준�부문화� :�하루�24시간서비스를�요하는�조직에서�2교대�또는�3교대,�격주�토요일근무의�
형태로�부문화�하는�것�
� 3)�기능기준�부문화� :�구성원의�선호도,�관심,�능력과�적성에�따라�업무를�부문화�하는�방법
� 4)�지리적�영역기준�부문화� :�클라이언트의�거주지역에�따라�업무를�부문화�하는�것.�
단점으로�지역�간의�업무량�차이가�있을�수�있고�어려운�지역�담당자는�소진하거나�사기가�떨어질�
우려가�있음
� 5)�서비스기준�부문화� :�사회사업�실천방법에�따라�부문화하는�방법으로�개별사회사업,�
집단사회사업�등의�형태.�이�방법은�통합적인�서비스�제공이�어렵다는�단점이�있다.
� 6)�고객기준�부문화�:�클라이언트에�따라�부문화�하는�것으로�아동복지,�청소년복지,�노인복지�등으로�
부문화�함.�한�개인의�문제에는�이점이�있으나�문제가�다양하고�복잡한�경우에�서비스�제공자의�기술
로�감당할�수�없다.
� 7)�서비스�접근통로기준�부문화�:�클라이언트가�서비스에�접근할�수�있는�통로별로�업무를�부문화하는�
방법.�서비스�개발과�시장을�개척하는�것으로�사회복지조직에서�이�기준은�별로�효과적이라�할�수�
없음
3.� 이사회와�위원회
1)�이사
(1) 조직과 조직 사업에 대하여 관심이 있는 사람
(2) 지역사회의 여러 집단의 대표자가 될 수 있는 사람
(3) 개인적으로 능력이 있는 사람
(4) 시간과 노력을 할애할 수 있는 사람으로서 자원봉사자
� 2)�위원�
(1) 능력이 있는 사람
(2) 해당 과업에 관심을 가지고 있는 사람
(3) 시간과 노력을 쏟을 수 있는 사람
(4) 여러 가지 측면에서 지역 대표가 될 수 있는 사람
(5) 소수집단의 권익을 대변할 수 있는 사람
4.� 조직의�일반적인�분류
1)�에치오니
에치오니의�조직유형
� � � � � � 관여의�종류
권력의�종류
소외적�관여
(복종은�강한�
부정과�같은)
타산적�관여
(획득한�보상에�
따른� 무관심을�
드러냄)
도덕적�관여
(강한긍정)
강제적�권력
(위협,� 신체적�탄압)
유형1(수용소,�
정신병,� 교도소�등)유형2 유형3
보상적�권력
(물질,� 금전)유형4
유형5
(산업조직,�
공리조직)
유형6
규범적�권력
(지위의�상징,� 존엄)유형7 유형8
유형9(종교조직,�
정치조직,�
사회복지조직,학교조
직,병원조직)
2)�블라우와�스콧
블라우와�스콧의�조직유형
� � � � � � � � � � � � 구� 분
조직유형
1차적인�클라이언트 조직의�종류
상호수혜조직 조직의�회원 정당,� 종교단체,� 노동조합�등
사업조직 사업체의�소유자 상업적인�회사,� 은행�등
서비스조직 클라이언트 사회복지조직
공공조직 일반�대중 행정기관,� 군대� 조직�등
3)�하젠펠드
하젠펠드의�조직유형
� � � � � � � 기술의유형
클라이언트유형
인간식별기술 인간유지기술 인간변화기술
정상기능
유형1 유형2 유형3
대학교
(신입생선발)
신용카드회사
사회보장청
요양시설
공립학교
YMCA
비정상기능
유형4 유형5 유형6
소년법원
진료소
공적부조사무소
요양시설
병원
수용치료센터
� 4)�길버트�스미스
길버트�스미스의�조직유형
구분 특성
관료제
-� 공시적인�조직과�규정� � 계층적인�권위구조
-� 명확하고�전문화된�분업� � 문서에�의한� 업무처리
-� 기술에�의한� 신분보장� � 합리적인�통제조직
일선조직
-� 주도권이�일선에�있는� 조직
- 각� 업무단위는�독립적으로�상호업무를�수행한다.
- 업무단위의�직접적인�통제가�어렵다.
전면적�통제조직- 관리자가�전면적으로�강한�통제를�갖는� 조직이다.
- 정신병원,� 기숙사,� 교도소,� 요양시설이�있다.
투과성�조직
- 조직�구성원,� 클라이언트의�자발적인�참여
- 가정과�사생활의�침해를�받지� 않음
- 조직의�통제가�약하며�조직의�활동이�노출되는�조직
- 자원봉사활동�조직이�해당된다.
5
리더쉽
1.� 리더십이란
� 1)�개념�
리더십(Leadership)이란 조직의 공동의 목표를 달성하기 위해 집단 구성원의 참여를 촉진하기
위한 영향력을 행사하는 능력으로서 집단과정의 초점이 되며 지시하거나 지도하고 구성원들의
복종을 유도하는 사회적 기술이며 능력이다.
� 2)�사회복지조직에서�리더십의�필요성� (Neugeboren,� 1985)
⑴ 환경의 변화에 대응
⑵ 조직목표와 구성원목표 일치 유도
⑶ 구성원들이 규칙과 규정을 준수하도록 동기부여
⑷ 조직 내부의 변화를 조직에 통합
2.� 리더십�이론
1)�특성�이론
⑴ 관점
1940-1950년대에 주장되었는데, 리더의 용모와 같은 신체적 특성과 판단력, 언어능력, 지능,
성격, 학력과 경력등의 사회적인 배경 같은 리더의 특성에 초점을 둔 이론. 성공적인 리더와
비성공적인 리더를 구분 짓는 중요한 특성이 존재한다는 기본가정을 하고 있다.
⑵ 비판
특성이론에서 말하는 성공적인 리더의 특성을 구체적으로 찾아내는 노력은 실패했고, 리더가
하위자들을 모으기 위한 행동유형을 제시하지 않았으며, 상황에 따른 리더십을 무시하고 보편
적인 특성만을 추구한다는 비판을 받고 있다.
2)�행동주의�이론
⑴ 관점
리더의 행동에 관심을 둔 이론으로 성공적인 리더와 비성공적인 리더의 차이점은 리더십의 행
동유형에 따라 구별된다는 관점이다.
⑵ 비판
행동이론은 리더십행동 유형이 리더십의 효과에 미치는 상관성에 대해 입증하지 못했으며 상
황에 따라 상이한 결과가 나타나는 한계점이 있다.
3)블레이크와�머튼의�관리격자�이론
높다
인간에
대한�관심
낮다
컨트리클럽형 팀형
중도형
무기력형 과업형
낮다� � � � � � � � � � 생산에�대한�관심� � � � � � � � � � 높다
4)�상황�적합�이론
⑴ 관점
상황적 요소와 리더 유형의 상관성에 초점을 두었으며 관계지향적 리더와 과업지향적 리더로
구분하였다. 상황요소를 리더-구성원의 관계, 과업구조, 지위권력으로 보았다.
가장 호의적인 상황범주로부터 가장 비호의적인 범주를 설정 한 후 각 상황에 적합한 리더유형
을 찾으려고 했는데 결과과업지향적 리더는 매우 호의적이거나 매우 비호의적인 상황에서 더
높은 성과를 올리는 경향이 있으며 관계 지향적 리더는 호의성이 중간 정도일 때 가장 높은
성과를 올릴 수 있다는 결론을 얻었다.
⑵ 비판
① 상황변수가 복잡하고 측정이 어려움
② 리더나 부하직원의 기술적 능력이나 변화를 간과한다.
③ 상황요소와 리더유형의 상관관계를 명확히 규명하지 못한다.
④ 이 연구에 사용한 측정도구가 불명확하다.
3.� 리더십�수준
1)�최고관리층�리더십
⑴ 개념
최고관리층이란 사회정책을 사회복지행정으로 전환하고 필요한 재정을 획득하며 정치적 지지
를 얻어내는 책임을 지고 있는 계층으로서 조직 외부의 다양한 이익집단과 지역사회와 상호연
관을 가져야 하며 조직 내,외부 환경의 변화에도 적절히 적응하여 조직을 이끌어나가야 한다.
⑵ 리더십 기술
① 조직의 기본적인 임무를 설정한다.
② 외부의 이해관계 집단과 교섭하고 중재하여 조직의 정체성을 확립한다.
③ 임무 수행을 위한 서비스 기술을 선정한다.
④ 내부구조를 발전시키고 유지한다.
⑤ 변화를 주도하고 수행한다.
2)�중간관리층의�리더십
⑴ 개념
중간관리층이란 조직의 한 부서를 책임지고 있는 계층으로서 이들은 최고관리층의 지시를구체
적인 프로그램으로 전환하고 필요한 인적, 물적자원을 확보하고 프로그램을 관리, 감독, 조정,
평가하는 일을 담당한다.
⑵ 리더십 기술
① 수직적, 수평적 연결자로서의 역할을 한다.
② 직원들이 욕구를 조직의 목표에 통합시키는 인간관계기술이 있어야 한다.
3)�하위관리층의�리더십
⑴ 개념
일선 사회복지사들을 관리하고 접촉하는 슈퍼바이저로서 일선 요원들의 프로그램 수행을 감독
하고 업무를 위임하거나 분담하고 일선 요원들에게 충고와 지침을 제공하고 부족한 지식과 기
술을 지적해주며 개인적인 성과를 평가한다.
⑵ 리더십 기술
① 전문기술 : 슈퍼바이저가 직원과 자원을 효율적으로 사용하도록 도움을 주는 기술로써 일선 요원들
의 업무를 조직화하고 조정하는 데 도움을 준다.
② 공평에 대한 관심 : 승진과 보상이 윗사람에게 아첨하고 비판을 하지 않음으로써 윗사람을 위협하지
않는 등의 공평을 가져오려는 슈퍼바이저의 책임은 일선 요원들의 동기부여 및 조직의 일체감을
발전시키는데 필요하다.
6
인적자원관리
1.� 인사관리
1)�직무�평가를�통한�성과관리
(1) 직무분석 : 한 사람의 조직구성원이 수행하는 일을 직무라고 하고 인사관리나 조직 관리의
기초를 세우기 위하여 직무내용을 분석하는 것이다.
(2) 직무기술서 : 직무자체에 대한 기술 (직무명칭, 개요, 장비, 환경, 활동)
(3) 직무명세서 : 직무분석의 결과를 인사관리의 특정한 목적에 맞도록 세분화시켜서 구체적으
로 기술한 문서.(직무명칭, 소속, 교육수준, 기능기술 수준, 능력)
2)�직원�개발�관리
(1) 개념
직원들의 소양과 능력을 개발하고 직무수행에 필요한 지식과 기술을 향상시킨다. 또한 가치관
과 태도를 바람직한 방향으로 변화시키기 위한 교육과 훈련활동을 말한다.
(2) 직원개발 목적
지속적인 교육과 훈련을 통해 전문지식과 기술, 태도의 수준을 향상시켜 사회복지조직이 제공
하는 서비스의 효과성을 높이는 것이다.
� 3)�직원개발�종류
(1) 신규 채용자 훈련 - 새로운 직원에게 조직과 조직의 서비스 및 지역사회를 소개하는 과정
으로 적응훈련 또는 기초한다. 조직의 역사와 미션, 목적, 기본정책, 규정, 조직 구조, 급여,
보상체계 등이 소개된다.
(2) 일반 직원 훈련 - 직무수행 개선을 위한 교육 훈련, 현재근무하고 있는 직원들에게 필요한
새로운 기법을 습득하게 되는 등의 직무수행 능력을 향상시키는 것을 목적으로 한다. 장기
적이고 지속적으로 실시되어야 한다.
(3) 감독자 훈련 - 슈퍼바이저에 대한 훈련으로 업무수행에 필요한 지식과 리더십, 의사전달,
인간관계, 인사관리 등이 있고, 훈련방법으로는 강의, 토의, 사례발표 등이 이용 되고 있다.
(4) 관리자 훈련 - 최고 계층에 속하는 중, 고급 관리자에 대한 훈련으로 정책수립에 관한 것과
리더십에 관한 훈련을 받게 된다. 교육 방법으로는 사례발표, 회의, 토의 방법, 신디케이트
(Syndicate)가 이용될 수 있다.
(5) OJT(On the Job Training) : 선임자가 피훈련자에게 업무수행의 지식, 기술을 학습하게
하는 것이다.
� 4)�보상관리
(1) 보상 : 재정적 보상, 복리후생 등으로 내적 일관성과 외적경쟁력을 갖추고 기여에 기초한
것이어야 한다.
욕구
종류 동기 내용
고전이론 경제적인�요소(돈)금전적인� 보상만이� 직원의� 동기를� 유발하
여�생산성을�향상�시킨다고�주장
매슬로의
욕구이론직원들의�개인의�욕구
매슬로는� 인간의� 욕구를� 5단계로� 나누고,�
이� 욕구들은� 단계적으로� 충족되는데� 충족
되지� 않는� 욕구에� 대해� 사람들은� 충족시
키기�위해�노력한다.
알더퍼
ERG
이론
존재,� 관계,� 성장욕구존재의� 욕구,� 관계의� 욕구,� 성장의� 욕구의�
3단계로�구분.� 단계별�욕구� 충족� 설명.
인간관계
이론인간관계와�상호작용
행정가는� 동기부여가� 되고� 직원들에게� 동
기를� 유발하기� 위한� 핵심적인� 역할을� 해
야� 한다고�주장
X,Y
이론
(X이론)
규제와�지시
(Y이론)
인간의�자율성
X이론의� 인간은� 일하기� 싫어하고� 통제가�
있어야� 작업의� 동기부여가� 된다는� 가정을�
하고� 있으며,� Y이론은� 인간은� 창의적이고�
지지를� 받고� 싶어하므로� 근로자를� 의사결
정에� 참여시키고� 규제와� 통제는� 최소화해
야�한다는�관점을�가지고�있다.
허즈버그
동기∙위생이론
일의�내용과�심리적�
만족� 위생요인
일의� 내용과� 심리적인� 만족에� 의해� 작업
의�동기가�부여된다는�입장.� 결핍� 시� 불만
의�요인이�됨.
직무만족요인
동기요인
성취,� 책임,� 인정� 및� 승진,� 향상(발전),� 직
무� 그� 자체,� 성장가능성�등� 심리적�요인으
로서�사람과�직무의�관계를�의미.
(2) 보상관리체계의 운영은 효율성, 형평성, 법과 규칙에의해 순응(투명성 요구)등의 원칙에 따
라야 함.
� �
* 엽관(獵官)주의와 실적주의① 엽관주의 : 공무원의 인사관리나 공직임용에 있어서 그 기준을 당파성이나 인사권자에 대한 개인적 충성, 혈연, 지연, 학연 등에 두는 제도② 실적주의 : 공무원의 인사관리나 공직임용에 있어서 그 기준을 개인의 능력, 성적 등에 두는 제도
2.� 동기부여와�직무수행�평가�측정도구
1)�동기부여
근무의욕을 북돋고 사기를 진작시켜 업무의 생산성을 향상시키며 나아가 사회복지서비스 제공
에 있어 효과성과 효율성을 높이기 위한 중요한 요소이다.
(1) 동기부여 관련 이론
(2) 동기부여 요소
① 개인적 관심- 과업에 대한 관심은 능률이 향상되는 것은 물론, 생산성 향상에 지대한 영향을 미친다.
행정책임자는 운영의 중요한 과정에 직원을 참여시킴으로써 개인적인 관심을 높일 수 있다.
② 시간 관리- 최소의 시간을 활용하여 최대의 효과를 낼 수 있도록 직원 개인의 시간가치를 존중하는
조직에서 사기와 생산성이 높다.
③ 승진과 칭찬- 직원이 성취감을 갖게 하고 새로운 동기유발하며 사기를 진작시키는데 매우 중요한
요소가 된다.
④ 책임과 권한의 명확화-직원들에게 일정한 권한을 부여하고 책임을 명확히 인식시켜 줄 때 자신의
업무에 주인의식을 가질 수 있고 자율성을 가지고 업무를 수행할 수 있다.
(3) 동기부여 관련 이론 (과정이론-인지과정에 대해 설명하는 이론)
① 형평 이론(Adams)
형평성을 강조하는 이론으로 자신이 투입한 것과 비교하여 보상의 결과가 어느정도인가 살펴보고, 다른
사람과 비교하여 인지되는 형평의 상태가 동기에 큰 영향을 미친다고 주장. 형평성이 보장되는 시스템구
축이 조직구성원들에게 긍정적 동기요인이 될 수 있고 관리자는 형평성에 대한 인지에도 개입하는 노력
이 요구된다.
② 기대이론(Vroom)
기대를 강조하는 이론. 인간은 일의 결과와 이익 등에 대한 기대에 기초해서 행동하고 이런 기대가 사람
들의 동기에 영향을 미친다. (예- 영업사원) 조직구성원에게 동기를 부여할 때 일을 수행할 수 있게
지지하고 일을 이끌어 주며 그 일이 가져올 결과의 가치 (비전제시) 등에 기대하고 인식시키는 것이 중요
하다.
(4) 직무수행 평가 측정도구
① 도표평정식-왼쪽 평가 기준이 되는 요소 나열/ 오른쪽 직무수행의 등급을 나타내는 척도단점 :
평가자가 각각의 수행등급을 표시하는 것으로 직위간에 직무의 차이 구별하지 못함.
② 개조서열식-평가자들이 모든 직원들에 대해 최상에서최하까지 등급을 매기는 척도
단점 : 직원들이 평가에 따라 서열이 매겨지므로 직원들이 지나치게 경쟁으로 몰아간다는 점
③ 이분 비교식-등급을 매기거나 서열을 정하는 것이 아닌 자신을 제외한 나머지 같은 서열내의 다른
직원들과 비교하여 평가가 이루어지는 척도. 다른 척도에 비해 다소 구체적임.
④ 강제배분식-일반적인 평가의 경우 최상이거나 최하의 등급이 매겨지는 그룹은 소수인 것을 적용하
여 다수의 직원들이 중간에 집중하도록 강제로 분산시켜 사실에 가까운 평가를 얻을 수 있다는 척도
⑤ 중요사건평가식-직원이 직무수행 시 과정이나 결과가 좋은 업무와 나빴던 업무를 기록하게 하여
좋은 업무는 강화하고 나빴던 업무는 교정하여 검토하는 척도로서 직원들에게 피드백 제공
⑥ 행동계류 평정식(관련전문가의 분석)-업무와 업무들과 관련된 행동의 효과성에 대한 평점을 매기는
델파이 기법을 사용하여 전문가들에 의해 등급을 매기는 방식.
가장 높은 점수를 받은 업무와 관련된 행동이 바로 직무평가의 기대치가 된다.
시간이 많이 소요되고 비용이 많이 든다는 단점이 있지만 직무평가도구로서 타당성이 가장 높다.
3.� 슈퍼비전�
슈퍼비전이란�슈퍼바이저의�도움으로�개인이나�소집단의�업무수행과�관련한�어려움을�상담,�지
도�해�주는�업무이다.�장기목표는��클라이언트에게�효율적인�사회복지서비스를�제공하는�것이
다.
1)�슈퍼비전의�기능(카두신,� Kadushin)
(1) 교육적 : 일선사회복지사가 업무를 효과적으로 수행할 수 있도록 교육을 하여 능력을 향상
시킴 (종류 : 지식, 기술, 제공-전수, 교수)
(2) 행정적 : 사회복지사가 업무를 질적⋅양적으로 잘 분배하고 기관의 행정규정에 대한 이해
를 잘 할 수 있도록 돕는다. (종류 : 직무관리, 사례할당)
(3) 지지적 : 사회복지사가 자신의 업무에 자신을 가지고 활기찬 업무수행을 할 수 있도록 돕는
다. (종류 : burn-out(소진) 유발방지, 정서적지지(신뢰형성 , 성공기회 제공))
2)�슈퍼바이저의�지위
(1) 중간관리자에 속한다.
(2) 일선 사회복지사와 행정가 양쪽에 대해 책임을 진다.
(3) 행정가와 달리 슈퍼바이저는 기관 내 업무환경, 기관에서 이루어져야 하는 업무 등과 관련
되어 있다.
(4) 사회복지사를 통하여 클라이언트와 간접적으로 접촉한다.
(5) 일선사회복지사가 클라이언트를 보다 잘 돕도록 원조한다.
(6) 상호작용과정으로 정의될 수 있으며 슈퍼바이저는 초기, 중기, 종결의 일련의 단계적이고
계획적인 활동에 참여하며 각 단계마다 활동 내용이 달라진다.
4.� 직무만족�및�소진�
1)�직무만족� :�직무수행�과정에서�경험하거나�직무수행�결과로�얻게�되는�성취감�등의�욕구충족
2)�소진� :�대인서비스�분야에�종사하는�전문가에게�흔히�발생하는�신체적,�정신적,�정서적�고갈상태를�
지칭하는�것으로�성취감의�결여,�무력감,�부정적인�자아개념,�근무태만�등의�현상이다.
3)소진의�단계
(1) 열성 단계 : 희망과 열정을 가지고 많은 시간과 노력을 투입
(2) 침체 단계 : 보수, 근무시간 등 환경에 예민. 개인의 욕구 충족에 더 관심을 둠
(3) 좌절 단계 : 자신의 능력에 좌절, 클라이언트와 접촉회피, 피로 및 통 증 호소
(4) 무관심 단계 : 정신적⋅신체적으로 에너지 고갈상태. 클라이언트에게 무관심, 이직
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재정관리
1.� 예산의�원칙
� 1)�공개성의�원칙� -�국민에게�공개되어야�한다.�
� 2)�명료성의�원칙� -�수입과�지출은�명료하게�계상되어야�한다.
� 3)�완전성(포괄성)의�원칙� -�수입과�지출이� �모두�예산에�계상되어야�한다.�
� 4)�단일성의�원칙� -�예산이�구조면에서�단수이어야�한다.�
� 5)�한정성의�원칙� -� 1년�동안�명확히�한계가�있어야�한다.�
� 6)�정확성(엄밀성)의�원칙� -�예산과�결산이�정확하게�일치해야�한다.�
� 7)�사전의결의�원칙�-�예산을�집행하기�전에�입법부에�의하여�입법�절차로�우선�심의,�의결되어야�한다.�
� 8)�통일성의�원칙� -�전체�세입을�전체�세출에�충당해야�한다.�
모든�수입이�한데�합쳐지고�모든�세입은�일반�기금으로�납부되고�여기에서�모든�세출이��나와야�하며�
이것이�특별회계로�연결되어서는�안된다.�
2.� 예산�형식
� 1)�항목별�예산(� Line-Item� Budget:LIB� )
가장 기본적인 예산 형식이며 가장 많이 사용되는 형식. 지출항목별 회계와 전년도에 기초하여
작성되며 액수의 점진적인 증가에 기초를 둔 점진주의적 특성을 가진다.
(1) 장점
Ÿ 지출 근거가 명확하므로 예산 통제에 효과적이다.
Ÿ 예산 항목별로 지출이 정리되므로 회계에 유리하다.
(2) 단점
Ÿ 전년도 예산을 기준으로 점진주의적 특성을 갖기 때문에 예산 증감의 신축성이 없다.
Ÿ 전반적인 인상률을 적용하므로 예산 증감 기준의 타당성이 희박하고 효율성을 무시한다.
Ÿ 프로그램 목표나 내용, 결과를 고려하는 것이 부족하다.
지출항목 전년도�예산 금년도�예산
급여 93,580 102,290
임대료 5,500 6,300
총지출
2)�성과주의�예산(Performance� Budget:� PB)� -� 기능적�예산(Functional� Budget:� FB)�
활동을�기능별�또는�프로그램별로�구분한�후에�이를�다시�세부�프로그램으로�나누고�각�프로그램의�
단위원가와�업무량을�계산하여�편성하는�관리지향의�예산제도이다.
(1) 장점
Ÿ 프로그램의 목표와 운영에 대한 모니터링이 가능하다.
Ÿ 예산 할당의 기준이 성과물에 근거를 두기 때문에 프로그램의 효율성을 기할 수 있다.
Ÿ 단위비용을 계산하여 자금배분을 합리적으로 할 수 있다.
(2) 단점
Ÿ 직접 비용과 간접비용을 계산해야 하므로 범위를 정하는 것이 쉽지 않다.
Ÿ 비용산출의 단위(시간, 회수, 클라이언트 수)설정과 단위비용 책정의 어려움이 있다.
예산항목 전년도�예산 금년도�예산
집단식사제공프로그램
단위비용이� 3,000원인
1000회의�식사
.......
.......
3,000,000
........
총지출
3)�프로그램�기획�예산�관리� � � (Planning-Programming-Budgeting� System:� PPBS)
목표와�목적,�프로그램이�예산�체계의�중요한� �부분이다.�프로그램�목표들과�장기적인�사업계획을�
수립,�프로그램을�기획하고�예산을�수립하는�과정으로�프로그램과�예산을�통합하는�것이�특징이다.�
“프로그램�중심”이다.�
(1) 장점
Ÿ 목표와 프로그램을 명확히 알 수 있고 재정 자원을 합리적으로 배분할 수 있다.
Ÿ 프로그램 계획과 예산 수립의 괴리를 막을 수 있고 프로그램의 효과성을 높일 수 있다.
(2) 단점
Ÿ 장기적인 계획에 의해 프로그램 목표와 재정 계획이 뒷받침되어야 한다.
Ÿ 결과에만 치중하여 과정을 무시하고 권력과 의사결정이 중앙집권화 될 경향이 있다.
예산항목 전년도�예산 금년도�예산
집단식사제공프로그램
100만원의�성과당�비용과�
50만원의�프로그램�
총비용으로�노인�
클라이언트에�대한�영양을�
유지하거나�개선하는�것
....... .......
200명의�노인에�대한�
영양,� 사회화,� 오락,� 건강�
및� 기타� 사회적�서비스를�
제공하는�것
총지출
4)�영기준�예산(Zero-Base� Budget� :ZBB)
전년도�예산과는�무관하게�영의�상태에서�기존의�프로그램이나�신규�프로그램의�정당화를�역설하고�
프로그램의�우선순위에�따라�예산을�편성하는�형식으로�현재의�프로그램�효과성과�효율성,�시급성에�
따라�예산의�증감을�결정
(1) 장점
Ÿ 예산 절약과 프로그램 쇄신에 기여한다.
Ÿ 재정자원을 합리적으로 배분하고 탄력성에 기여한다.
Ÿ 프로그램의 효과성, 효율성 기여한다.
(2) 단점
Ÿ 의사소통, 의사결정, 프로그램 평가에 대한 관리자의 전문성과 객관성이 필요하다.
Ÿ 합리성만을 강조, 심리적인 요인을 무시하는 경향, 장기적인 프로그램의 예산 계획으로는 부적절하
다.
3.� 재정원천으로부터�쉽을�추정하는�방법
1)�자동예측법
가장 최근의 수입액으로 수입을 측정하여, 산정
2)�평균예측법�최근� 3~5년간의�평균으로�수입을�추정하여� �산정
3)�경험적�판단법�개인의�경험과�판단에�의해�수입을�추정�하는�방법
4)�체계적�자료�분석�방법
과거의 부과했던 세금 및 경제 상태와 관련한 상관성 분석, 기부를 할 것으로 예측되는 사람이
나 일반인에 대한 설문조사 등 보다 과학적 분석을 통해 수입을 측정하는 방법
5)�조건적�판단법�
체계적 자료 분석 방법과 경험적 방법을 결합하는 형태로 수입을 측정
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정보관리
1.� 정보체계�구축의�필요성
� 1)�공공복지�영역
공공복지 영역의 수급자에 대한 데이터베이스를 구축하여 체계적으로 수급자 관리업무를 정보
화하기 위함이며, 수급자 선정⋅급여지급⋅취업 알선 등 자활중심으로 목적을 달성하기 위하
여 제반 업무를 통합하여 수급자들의 편익과 만족도를 향상시키기 위함이다.
� 2)�민간사회복지�영역�
기관의 효과성과 효율성을 증진하고 복지수요자들의 편익과 만족도를 높이기 위함이며, 복지대
상자 관리업무의, 정보화와 기관의 책임성 강화 및 사회복지조직에서 수평적 구조의 보편화를
이루기 위함이다.
2.� 정보관리시스템(MIS,� Management� Information� System)
1)�개념
조직관리와 기본적인 정보를 처리하기 위해 컴퓨터를 응용하는 것. 전산화와는 다르며 정보관
리체계는, 사회복지조직의 목적과 목적달성에 초점을 두고 활용하는 방법이다.
2)�목적
조직의 기본적인 관리업무의 통합 및 사회복지사업의 효율성 제고, 조직성과를 대내적 뿐만 아
니라 대외적으로 나타내 책임성을 입증하기 위함이다.
3)�사회복지조직에서�정보관리�시스템(MIS)이�필요한�이유
(1) 사회복지서비스와 관련한 방대한 자료의 효율적인 관리.
(2) 현실에 근거한 지식과 기술을 개발.
(3) 사회복지 행정업무 처리의 효율성을 높이고 서비스제공의 효과성 제고.
(4) 사회복지 조직의 책임성을 높임.
4)�정보관리체계의�유형
(1) 자료처리 응용 : 일상 업무처리로 인한 시간⋅비용절감.
(2) 정보관리체계⋅관리정보체계 : 많은 정보자료를 통합시켜 관리함으로 단계별로 조직에게
보고 형식으로 정보를 만듦.
(3) 지식기반 체계 : 자료⋅정보 등을 포함하여 보다 복잡하고 어려운 처리기술을 요구한다.
(4) 의사결정 지원체계 : 복잡한 의사결정을 보다 쉽게 할 수 있도록 정보검색에 도움.
(5) 업무수행 지원체계, 전문가 지원체계 : 업무수행능력 향상을 위해 업무성과 제고에 중점.
3.� 정보관리�체계를�위한�과정
1)�현재�상황에�대한�사정
2)�기존�정보체계에�대한�분석
지역사회와 직원 및 클라이언트 정보, 서비스 정보, 자원할당 정보, 업무의 흐름도, 프로그램의
목적, 직원과 외부 당사자의 정보욕구에 대한 이해와 분석을 필요로 하며 모든 영역의 정보를
수집하고 분석한다.
3)�세부적�설계
4)�정보관리�체계�검증과�준비
5)�전환�테스트�기간을�통하여�새로운�정보관리체계를�기존�정보관리체계와�같이�사용하면서�혼동이�
없이�정보관리체계의�대체에�대한�확신을�가질�수�있도록�한다.� �
6)�평가� :�업무성,�효율성�등�평가
* 사회복지기관의 전산화 작업에서 고려해야 할 사항① 정보의 보안에 관한 사항② 기존 체계와의 양립상 문제③ 직원들의 정보 시스템 수용 여부④ 업무 효율성을 위한 직원들의 훈련
9
사회복지서비스 품질관리
1.� 사회복지서비스의�품질이란?
사회복지서비스�품질이란�서비스의�목적달성을�하기�위해�가장�최선의�방법⋅기술⋅절차�등을�담당자들이�적절히�활용하였는가를�나타낸�것이다.�보이지�않는�서비스분야에서�이용자들의�만
족도를�측정하는�것이므로�제조업분야에서의�생산품에�비해�훨씬�어렵다.�
보다�질�좋은�서비스향상을�위하여�한정된�자원과�제한된�양을�가지고�관리와�전략을�통하여�
일선�업무자가�적절하게�활용할�수�있도록�계획⋅측정⋅평가의�절차를�걸쳐�활용하도록�해야�한다.
2.� 서비스품질의�특성�
1)�첫째로�서비스는�무형적(intangible)이다.
사회복지서비스는 만질 수도 맛볼 수도 없다.
2)�두�번째로�서비스는�이질적(heterogeneous)이다.�
서비스의 제공행위가 같은 사회복지기관 내에서도 제공자에 따라서 다를 뿐만이 아니라 심지
어 같은 제공자라도 시간에 따라서 서비스대상에 따라서 달라질 수가 있다 – 표준화의 문제
有.
3)�세�번째로�서비스는�클라이언트와�제공자가�상호작용적(interactive)이다.�
서비스전달의 본질이 클라이언트와 서비스 제공자 모두 인간 사이에서 이루어지는 상호작용에
있다.
3.� 품질관리를�위한�총체적�품질관리� (TQM� :� Total� Quality� Management)
TQM은�‘조직에서�산출하는�재화�및�서비스의�품질을�향상시키기�위해�조직�내의�전체구성원이�
참여하여�업무수행방법을�개선하는�조직운영방식’을�의미한다.�TQM의�가장�큰�특징은�고객의�
욕구나�필요에�기초하여�목표를�설정하는� ‘고객중심의�관리’를�지향한다는�점이다.
1)�고객에�대한�서비스의�질을�높이기�위한�관리기법
2)�생산물의�품질결정이�소비자에�의해�이루어지고�투입과�산출에�대한�계속적인�환류가�강조되는�이론
3)�고객의�욕구나�필요에�따라�조직의�목표가�설정되며(고객중심주의)�조직운영과�서비스의�지속적인�
개선을�통해�양질의�서비스를�산출하여�조직의�경쟁력�증대
4)�목적을�달성하기�위해�전�조직구성원들이�참여하며�노력하는�관리체계
4.� 목표관리제(MBO� :� Management� by� Objectives)
1)�상하구성원의�참여과정을�통하여�조직의�공동목표를�명확히�한다.
2)�조직�구성원�개개인의�목표를�합의하고�그�수행결과를�사후에�평가하여�환류함으로써�궁극적으로�
조직의�효율성을�향상시키고자�하는�관리기법
3)�구성원�참여�강조,�전체�구성원의�협조�강조,�결과�지향적,�수량적�목표�중시,�환류의�중요성�강조.
4)�장점�:�조직원�참여로�조직의�민주화를�실현하며�사기를�진작시키고�조직�활동을�조직의�목적성취에�
집중시킴으로써�조직의�효과성을�높인다.
5)�단점�:�실현가능성에�대한�욕구에�치중하여�장기적⋅질적�목표보다�단기적⋅양적�목표에�치중한다는�것이다.
5.� 애드호크러시(adhocracy)
� 1)�앨빈토플러는�전통적인�계층구조(hierarchy)에�대신할�조직으로서�임시적(ad� hoc)이고도�민주적
(democracy),� 쇄신적인�조직으로�애드호크러시(adhocracy)조직을�제시하였다.
� 2)�급변하는�상황에서는�다방면에�경험이�있거나�유능한�사람이�조직상�업무분장에�얽매이지�않고�일
을�하는�것이�요구된다.
� 3)�애드호크러시�조직은�새로운�프로젝트�위주로�임시로�조직(또는�팀)을�구성하여�운영되며�각�프로젝
트는�그�것이�요구하는�지식⋅기술⋅경험�등에�따라�조직�내에서�가장�적절한�사람들로�구성되어�추진된다.�
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기획과 의사결정
1.� 기획
1)�기획의�필요성
미래의 불확실성의 감소, 문제 해결을 위한 합리성 증진, 효율성 증진, 효과성 증진, 책임성 증
진, 조직성원의 사기진작, 사회복지 조직의 목표의 모호성 감소
2)�기획의�특징
(1) 미래지향적, 지속성, 결정을 내려야 하는 의사결정과 연관성, 목적지향성, 목표달성을 위한
수단적 과정
(2) 기획의 원칙
(3) 목적성, 경제성, 장래예측성, 안정성, 단순성, 표준화, 신축성, 포괄성, 균형성, 계속성 등
3)�프로그램�기획�기법
(1) Gantt Chart (시간별 활동 계획법)
목표 기간
프로그램 3 4 5 6 7
1 독거노인�긴급구호�시스템�운영팀�구성
1-1� 책임자�및� 실무자�임명
2 긴급구호�장비�및�비품� 확보
2-1� 긴급구호�호출�펜던트�구입
Ÿ 세로 : 세부 목표와 활동 및 프로그램을 기입
Ÿ 가로 : 시간을 기입 사업의 소요시간을 막대로 나타내는 도표
(2) PERT 프로그램 평가 검토기법
Ÿ 목표달성을 위하여 설정된 주요 세부목표와 프로그램의 상호 관계와 시간 계획을 연결시켜 도표화
한 것으로 활동과 행사 사이의 상관관계와 활동에 기대되는 시간까지 나타내서 전반적인 계획을
이해하기 쉬운 장점이 있어 매우 유용한 기법이다.
Ÿ 임계경로 : 시작에서 종료까지 소요되는 시간 중 가장 긴 시간의 경로
Te=10Te+8
Te=28긴급구호
장비 완료
대상자 파악 완료
(3) Shed – U (월별 활동 계획 카드)
모금사업공보계획
0월 0월 0월 0월
정보수집 기획작성 내용수정보완
프로그램공모
(4) 방침관리계획
Ÿ PDCA = Plan - Do - Check – Act
Ÿ Hoshin Kanri(호신칸리) - 일본기업의 기획방법에 기초한 것
Ÿ 기획 - 실행 - 확인 - 조정하는 기획관리 과정
2.� 의사결정�모형
� 1)�합리�모형
인간은 이성과 합리성에 따라 결정짓고 행동함으로써 고도의 합의점을 찾아낼 수 있다는 전제.
이 방법은 가장 이상적이지만 인간의 능력으로는 사실상 어려우며 현실적인 제약점을 고려하
지 않으므로 예측한 결과를 가지고 오는데 많은 문제점이 있다.
� 2)�점증적�모형
인간의 능력은 한계가 있고 현실적인 제한점이 따르므로 고도의 합의점을 찾아내기란 어려운
일이 아니라는 전제. 이 방법은 현재의 상황에 저항을 가장 적게 받고 대부분의 문제를 효율적
으로 해결할 수 있다는 측면에서 많이 이용되고 있지만 급변하는 환경에 점진적인 모형으로
대응하는 것은 무리가 있다.
� 3)�혼합�모형
합리모형과 점증 모형을 절충한 방법으로서 인간의 정보수집능력과 처리 능력의 한계점을 고
려하면서도 문제를 전체적으로 검토하여 문제가 된다고 판단되는 것에 전제, 이 방법은 사회복
지조직의 기획과 의사결정에서 가장 바람직.
� 4)�만족�모형
제한된 합리성에 기초, 결과예측에 한계를 알고 현실적인 정책결정 모형을 설명 지나치게 주관
적인 단점이 있고 보수적 성격을 띰.
� 5)�레기통모형
선택기회, 정책문제, 정책대안, 정책결정과정 참여자 등이 우연한 시점에서 이루어 짐. 조직화
된 무정부상태에서 이루어짐.
� 6)�최적모형
초합리성+경제적 합리성. 정책형성 체제 전체가 최적화를 달성하게 할 수 있도록 합리적인 운
영방법에 관심을 둠. 정책 최적화를 위해서 경제적 합리성, 직관, 판단, 창의성 등 초합리적 요
인을 동시에 고려해야 함.
3.� 의사전달
1)�개념
(1) 한 사람이 다른 사람에게 자신의 사고와 감정을 전달하는 쌍방의 과정(skidmore, 1990)
(2) 한 사람 이상의 사람들 사이에 사실, 생각, 의견 또는 감정의 교환을 통하여 공통적 이해를
이룩하고 수용자 측의 의식이나 태도 또는 행동에 변화를 일으키게 하는 일련의 행위이다.
2)�의사전달�원칙�
(1) 의사전달은 피전달자가 정확히 이해할 수 있어야 한다.
(2) 의사전달은 양과 질이 적절해야 한다.
(3) 의사전달은 적시에 이루어져야 한다.
(4) 의사전달은 적응성과 통일성이 조화로워야 한다.
(5) 피전달자의 반응을 얻어야 한다.
3)�의사전달�유형
⑴ 공식적 의사전달
관리자가 직원에게 지시하고 전달하며 직원은 관리자에게 보고하는 형태. 문서뿐만 아니라
구두로도 전달할 수 있다.
⑵ 비공식적 의사전달
소문, 풍문, 메모 등으로 나타나는 형태로서 조직 내 비공식적인 집단에서 발생하며 공식적
인 의사전달이 제약된 조직일수록 활발하게 나타난다.
⑶ 수직적 의사전달
조직 내 상하계층 간에 쌍방적으로 일어나는 의사전달 형태.
① 상의하달 : 명령, 일반정보
② 하의상달 : 보고와 품의제도, 의견조사
⑷ 수평적 의사전달
상하관계에 있지 않는, 수평적 관계에 있는 동일계층간의 의사전달을 의미하는데 회의,회
람 등이 있으며, 조직의 규모가 전문화되어 있는 집단에 유용하다.
⑸ 언어적 의사전달
말이나 글로써 표현되는 의사전달의 형태로서 개인-개인, 개인-집단, 집단-집단 간의대화
에서 교환될 수 있는 메시지. 직원들의 언어를 통해 자신의 생각이나 감정, 계획, 기술 등을
교환할 수 있다.
⑹ 비언어적 의사전달
몸짓, 눈짓, 말의 속도, 높낮이 등 경우에 따라 언어적 전달보다 더욱 비중 있고 효과적으로
전달될 수 있다.
� 4)�의사전달�과정과�장애요인
⑴ 메시지간의 경쟁(불신분위기)
불신, 적대의 분위기에서는 의사전달을 왜곡시킬 수 있다. 직원들은 책임감을 상실하게 된
다.
⑵ 계층제의 역기능
하의상달에서 부하직원은 상관에게 보고할 때 자신의 과오보다는 업적에 대해 보고하게 되
고 윗사람의 구미에 맞도록 조금씩 변형되어 올라가게 된다. 이러한 계층제에 의한 역기능
은 계층이 복잡할수록 더욱 심해진다.
⑶ 비공식 통로
부적절한 비공식적 의사전달은 조직 내 파벌 집단을 형성하여 조직에 영향력을 발휘하기도
하고 갈등과 사기저하가 나타날 수 있다.(풍문, 소문)
⑷ 집단충성
같은 부서 내의 집단적인 충성심은 다른 부서와의 경쟁을 불러와서 필요한 정보를 붙잡아
두거나 실수를 숨기려 하다가 의사전달을 왜곡시키는 결과를 초래한다.
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서비스전달체계와 활용
1.� 사회복지서비스�전달체계의�성격�및�유형
1)�성격
(1) 구조·기능적 성격
① 행정체계 : 서비스 전달을 기획, 지원, 관리, 지시한다.
(보건복지부, 특별시·광역시·도, 시·군·구)
② 집행체계: 클라이언트와 직접 접촉을 가지면서 서비스를 직접 전달한다.
(읍·면·동,클라이언트)
(2) 운영주체별 성격
① 공공 전달체계
* 정부(중앙⋅지방)나 공공기관이 관리⋅운영
* 행정체계적 성격 (예: 보건복지부를 중심으로 한 중앙 및 지방정부)
② 민간 전달체계
* 민간(단체)이 운영⋅관리
* 집행체계적 성격
(예: 민간복지재단, 자원봉사단체, 사회복지협의회, 이용 및 수용시설 등)
2.� 공적�사회복지�전달체계의�기능,�현황,�문제점
1)�현황과�문제점
상의하달식 수직 전달체계
보건복지부→지침 하달→중간 및 하부기관 형태의 수직적 전달체계 내에서 중간 및 하부기관
은 클라이언트의 욕구에 능동적, 자율적인 대처가 어렵다.
(적절성, 통합성, 포괄성문제)
2)�사회복지행정을�지방�일반행정체계에�편입
서비스 전달을 위한 행정체계가 행정안전부의 지방행정 체계에 편입되어 사회복지전문성을 살
리지 못하고 있으며 일선전문요원의 경우 일반 행정업무를 겸함으로써 전문성을 발휘하기 어
려워지고 따라서 서비스 전달 업무의 효과성, 책임성, 업무만족도가 저하되고 쉽게 소진 될 수
있으며 결국 서비스의 효율성도 저하될 것이다.
3)�전문인력�관리�미흡
사회복지전담공무원은 승진의 기회가 적어서 사기가 저하되고 일반공무원의 사회복지 전문직
으로 전환되고 있는 실정이라 서비스의 효과성을 악화시킬 수 있다.
4)�전문인력�부족
국기법 실시 이후 사회복지전담공문원의 업무는 더욱 과중되었으나 인원의 보충은 부족한 상
태이므로 결국 서비스의 질을 저하시키고 효과성을 악화시킬 것이다.
5)�서비스�통합성�결여
공적 사회복지 전달체계의 관련 부서들은 분리되어 설치되어 있으며 통합성아 낮고 결국 서비
스의 단편성을 초래하여 서비스 효과성을 악화시킨다.
6)�각종�위원회�활동�부진
전달체계 내에 자문위원회, 심의위원회 등 다양한 위원회들이 존재하지만 형식적으로 운영이
되고 있어 서비스의 효과성, 효율성 향상에 도움이 되지 못하고 있다.
3.� 민간�사회복지�전달체계의�기능,�현황�문제점
1)�기능
(1) 정부 제공 서비스 비해당자에게 서비스 제공 정부에서 제공하는 서비스의 대부분은 클라이
언트의 자격기준을 심사하여 선별하기 때문에 서비스가 필요함에도 불구하고 누락되는 경
우가 있는데 이들을 위한 서비스를 제공하기 위하여 존재한다.
(2) 정부가 제공할 수 없는 서비스 제공
클라이언트의 욕구가 날로 다양해지는 현실에서 정부는 서비스의 1차적인 욕구충족에 목
표를 두고 있는 만큼 민간사회복지전달체계에서 보다 다양하고 질 높은 서비스를 제공할
수 있다.
(3) 동종 서비스에 대한 선택 기회 제공
정부에서 제공하는 서비스와 동일할 경우 지리적으로 기호적으로 시간상 편리한 여건을 선
택할 수 있게 하여 공사기관의 경쟁을 유발함으로써 서비스의 질을 높일 수 있다.
(4) 사회복지서비스의 선도적 개발과 보급
사회적 체계는 행정적으로 융통성이 있고 의사결정 라인이 신속하므로 환경의 변화와 클라
이언트의 새로운 욕구를 민감하게 파악하고 새로운 프로그램을 개발, 보급하는 데
유리하다.
(5) 민간의 사회복지 참여 욕구 수렴
지역사회 내 인적, 물적 자원을 쉽게 동원할 수 있고 자원봉사자, 후원자의 형태로 민간의
사회복지 참여를 유도할 수 있다.
(6) 정부의 사회복지활동에 대한 압력단체 역할
민간기관의 경우 연합체를 형성하여 정부의 서비스를 감시하거나 건의할 수 있고 새로운
서비스를 위한 영향력을 행사할 수 있다.
(7) 국가의 사회복지 비용 절약
국민의 복지욕구는 나날이 높아가지만 서비스의 공급은 한정되어 있는 실정에서 민간 사회
복지전달체계가 대신 하므로 비용의 절약을 가져올 수 있다.
* 공공의 장점 - 안정적, 지속적, 프로그램상호조정하고 통합가능, 평등성, 사회의 적절성, 관료성* 민간의 장점 - 접근성, 전문성, 창의성, 융통성, 신속성, 대응성cf) 지방정부 - 민간과 유사함(관료성이 팀제(수평)으로 변화됨)
4.� 사회복지�역할분담�유형
� 1)�국유화�모형� :�대부분�중앙정부�부분이�서비스�전달체계가�차지하며,�비영리�및�영리�민간부분은�
극소수를�차지한다.�
� 2)�정부주도�모형�:�중앙�및�지방정부가�대부분의�서비스를�제공하고�있으며�민간�비영리�부분은�정부
의�역할을�보충하기�위해�필요하다.
� 3)�실용적�동반자�모형�:�정부는�기본적�서비스를�제공을�지속적으로�추구하며�서비스의�전달�과정에서�
비영리�민간부분에게�자금을�지원하고�운영권을�위탁하는�형태
� 4)� 민간강화� 모형� :� 비영리� 민간부문� 등에� 대한� 신념� 하에� 자원봉사단체,� 종교조직,� 근린지역,� � � � �
� 비공식적�사회�체계의�활용을�강조한다.�
� 5)�민영화�모형� :�가능하면�영리부분을�활용하고�가장�합리적인�비용으로�양질의�서비스를�제공하고�
시장경제의�경쟁을�강조한다.
5.� 중앙정부와�지방정부간의�역할�분담의�원칙
1)�분권성(현지성)�:�지방분권의�원칙하에�기초자치단체가�주민들의�욕구를�가장��근접한�거리에서�가장�
정확히�파악�할�수�있을�뿐만�아니라�행정의�능률성을�향상시킨다.� (집권성� X)
2)�현실성� :�현실적으로�지방정부의�규모,�능력,�재원확보�능력에�맞추어�기능배분�되어야�함.
3)�전문성� :�담당�행정인력의�전문성이�확보되어야�한다.
4)�종합성� :�계획으로부터�집행까지의�분업체계가�확보
5)�책임성� :�행정책임을�명확화�한다는�개념으로�권한과�이에�부합한�책임을�주어야�한다.
6.� 사회복지서비스�전달체계�원칙
1)�전달체계�구축의�원칙
(1) 전문성
사회복지서비스 전달에 있어 효과성⋅효율성을 위한 핵심 업무는 반드시 사회복지전문가
가 담당해야 한다.
(2) 적절성
클라이언트의 욕구를 해결하기 위해 서비스의 충분한 양과, 질 충분한 기간의 서비스 제공
이 적절하게 이루어지고 있는지를 파악하는 것이다.
(3) 포괄성
클라이언트의 욕구는 다양한 문제와 관련되어 있으므로 다각적인 접근과 서비스 제공이 필
요하다.
(4) 지속성
클라이언트에게 서비스가 지속적으로 제공될 수 있어야 하며 복합적인 욕구에 대해서는 지
역사회 내 연계를 통해 지속적으로 제공되어야 한다.
(5) 통합성
조직 내의 의사소통과 협력이 없을 때 서비스는 중복될 수도있고 아예 제공되지 않을 수
있으므로 지역사회 내 사회복지 서비스들은 상호 통합적으로 제공되는 것이 바람직하다.
(6) 평등성
클라이언트의 연령, 성별, 소득, 지역, 종교나 지위에 관계없이 모든 국민에게 사회복지 서
비스를 평등하게 제공해야 한다.
(7) 책임성
클라이언트의 욕구와 문제해결을 위해 얼마나 목표달성을 이루었는가에 대한 효과성과 최
소한의 투입과 최대한의 산출에 의한 효율성의 문제이다.
(8) 접근성
클라이언트가 사회복지서비스를 이용하는 데 지리적인 거리, 경제적인 이유, 개인적 동기
와 인식 등 클라이언트의 사회복지조직이나 서비스에 대한 접근성이 높아야 한다.
� 2)�전달체계�원칙
(1) 행정적인 측면
① 기능분담의 체계성 원칙
② 전문성에 따른 업무분담의 원칙
③ 책임성의 원칙
④ 접근용이성의 원칙
⑤ 통합 조정의 원칙
⑥ 지역사회 참여의 원칙
⑦ 조사연구 및 평가의 원칙
(2) 서비스 제공 측면
① 평등성의 원칙
② 포괄성의 원칙
③ 적절성의 원칙
④ 계속성(지속성)의 원칙
⑤ 자활과 재활목표의 원칙
⑥ 가족 중심의 원칙
7.� 서비스�배분방법
� 1)�공급억제�전략
(1) 클라이언트에 대한 수혜자격 제한 강화
Ÿ 수혜자격 요건을 강화하여 수혜자격이 있는 클라이언트의 서비스 이용률을 저하
(2) 서비스의 희석화 - 서비스의 양과 질을 감소시킨다.
Ÿ 양 : 접촉시간 단축, 사례조기종결
Ÿ 질 : 전문가 질 하양, 자원봉사자 대체
� 2)�수요억제�전략� :�장애설치,�장애�비�제거
서비스의 접근성에 문제를 일으켜서 수요를 억제하는 것으로 물리적, 시간적 및 사회적 장애를
제거하지 않거나 또는 장애를 생기게 하는 것 등이 여기에 있다.
8.� 사회복지서비스�전달체계의�통합
1)�개념� :�클라이언트들의�욕구를�종합적으로�다루기�위해�둘�이상의�서비스�공급자들을�함께�묶는�것
2)�통합의�방법
(1) 단일화된 인테이크(접수창구)
전달체계 내의 조직들이 접수를 전담하는 창구를 개발하며 이 창구는 클라이언트의 다양한
욕구에 대해 종합적으로 평가하여 적절한 서비스를 계획을 개발한다.
(2) 종합적인 정보와 의뢰(I and R, Information&Reference )
조직들간 구조적인 통합은 시도하지 않고 각각 조직의 독립성을 유지한 채로 클라이언트의
의뢰나 서비스들 간의 연결을 목적으로 종합적 정보와 의뢰 시스템을 강화하는 방법이다.
(3) 트레킹(Tracking
기존에 서로 다른 각각의 기관과 프로그램에서 다루었던 클라이언트에 대한 정보를 서로
공유하는 시스템이며 이는 클라이언트가 이전에 받은 서비스의 경로를 추적해서 정보를 알
수 있는 방법이다.
(4) 사례관리
개별사례들을 중심으로 서비스들 간의 조정 효과를 나타낼 수 있는 방법
(5) 종합서비스센터
여러 가지 서비스들을 모두 한곳으로 모아 제공될 수 있게 하는 것이다.
12
사회복지평가와 책무성
1.� 욕구�조사의�자료수집�방법
1)�지역�사회�공개토론회
2)�주요�정보제공자�조사� -�토박이
3)�사회지표조사��양적조사방법의�하나로서�개인의�집합체의�어떤�면에�대한�계량적�측정치인�사회지
표를�분석하는�방법
4)�서베이�조사�-�전체를�대표할�수�있는�표본을�선정하여�이들로부터�질문지�또는�면접을�통하여�자료
를�수집하는�방법
5)�델파이법(개방형�질문)�-�질적조사방법의�하나로서�어떤�문제에�대하여�우편조사를�통해�전문가들의�
합의점을� �찾는�방법
6)�이차적�자료�분석�-�지역�주민�및�전문가들로부터�직접�자료를�수집하는�것이�아니라�지역사회�내의�
사회복지�기관의�클라이언트에�관련된�기록을�검토하여�욕구를�파악하는�것
7)�일반설문조사� =�일반�인구조사� -�전체주민�대상
8)�표적인구조사� -�특정집단에�초점
2.� 평가조사�
개별적인�개입기술이나�프로그램이�그�목표하는�바를��어느�정도�달성하였는지를�측정하는�조
사
1)�목적
(1) 프로그램 과정상 환류적 정보제공
(2) 기관운영의 책임성 이행
(3) 이론형성
(4) 효과성 검증(제1차적 목적)
(5) 합리적인 자원배분의 기준
2)�중요성� -�사회복지분야의�책임성
사회복지분야에 투입된 공적 자원과 민간자원의 투명성과 서비스의 효과성, 효율성 등에 대한
책임성이 지속적으로 요구되고 있다.
(1) 사회복지프로그램의 관리능력 향상
(2) 사회복지 프로그램의 자원을 조정하고 개발
(3) 평가에 대한 사회적 요구
3)�평가원칙
(1) 클라이언트의 욕구와 서비스 간의 관계는 매년 전문적으로 조사되고 평가되어야 한다.
(2) 기관은 프로그램과 서비스의 성과 측정, 모든 이용자에 대한 대표적인 표본, 평가에 대한
사후관리, 6개월 동안 실시된 프로그램에 대해 클라이언트의 경과 측정 등의 평가시스템을
갖추고 있어야 한다.
(3) 프로그램 평가 시스템은 이용자 선정기준, 제공된 서비스의목록, 측정 가능한 목표들, 측정
일자, 목표의 우선순위, 효과성과 효율성 측정, 프로그램에 대한 만족도 측정 등을 포함해
야 한다.
(4) 프로그램 평가체계에서 얻어진 정보는 프로그램의 중단, 지속, 향상을 위한 의사결정에 활
용될 수 있어야 한다.
3.� 프로그램�평가의�종류
1)�목적에�따른�분류
형성평가
Ÿ 프로그램�운영�도중에�이루어지는�평가
Ÿ 프로그램�형성에�초점을�둔� 평가
Ÿ 서비스�전달체계�향상�및� 서비스�효율성�증진을�도모
총괄평가
Ÿ 프로그램�종료�후� 실시되며
Ÿ 프로그램의� 지속,� 중단,� 확대� 등에� 관한� 총괄적인� 의사결정을� 할�
경우
통합평가
Ÿ 형성평가� +� 총괄평가
Ÿ 총괄평가적� 접근으로� 평가를� 한� 후� 과정� 평가적� 접근을� 통해� 평
가
2)�기관평가와�개인평가
기관평가 Ÿ 프로그램을�평가하고�서비스�전달의�진행상황을�확인
개인평가Ÿ 프로그램� 운영자� 개인에� 대한� 평가로� 자기평가,� 동료평가,� 행정가
에�의한�구두평가�등이�있다.
3)�평가규범에�따른�분류
효과성�평가 Ÿ 프로그램의�목적�달성� 정도의�평가
효율성�평가 Ÿ 투입과�산출을�비교�평가,� 즉� 비용최소화와�효과극대화를�평가
공평성�평가Ÿ 프로그램의� 효과와� 비용이� 사회집단� 간에� 공평하게� 배분되었는지�
평가
4)�평가의�평가(=�메타평가)
평가의�평가
Ÿ 평가계획서나�평가결과를�다른�평가자에�의해�점검� 받는� 것
Ÿ 평가의� 신뢰도,� 타당도,� 유용도,� 평가의식,� 보고의� 문제,� 적정성,�
평가비용�등
4.� 책무성
1)�사회복지조직�변화의�외부요인과�변화방향
(1) 외부요인
① 사회복지공급주체의 다원화
② 사회복지서비스의 민영화 경향
③ 사회복지기관, 시설의 평가제도
④ 급격한 사회변화와 다양한 사회문제 대두
⑤ 사회복지조직의 책임성과 전문성에 대한 요구 증대
⑥ 국민기초생활보장법 제정
(2) 사회복지조직 변화 경향
① 소비자주권의 인식
② 사회복지 조직의 개방화
③ 창의적 프로그램 개발
④ 혁신적인 사회복지조직 모델 개발
⑤ 전문성과 전문직 강화
⑥ 유관기관과 협력체계 구축, 사회복지조직의 기능과 책무성
2)�변화에�대한�수용과�저항
(1) 과거 경험
과거의 비슷한 프로그램 수행에 있어서 여러 가지의 이유로 좋지 않았던 경험은 표면적인
동의는 얻을 수 있으나 내면적으로 변화에 대한 저항을 가져온다.
(2) 매몰 비용
매몰비용이란 업무를 개발하고 유지하는 데 드는 비용, 시간, 노력 등을 의미하는데 매몰비
용이 클수록 변화에 대한 직원들의 저항이 크다.
(3) 사회관계
소속감이나 정서적 지지 등의 집단 내 사회적 관계를 통해 비공식적 규범이 발생하여 변화
가 비공식적 규범들에, 어긋나면 저항을 유발시킬 수 있다.
(4) 권력과 자원분배
권력이나 자원의 불공평한 배분을 초래하는 변화에는 개인과 집단의 이익을 위해 변화에
저항하게 된다.
(5) 의사소통
변화에 대한 협조와 정보, 의사소통이 충분히 이루어지지 않은 상태에서 오는 변화는 소외
감을 느끼게 하여 강한 저항을 불러온다.
� 3)�책임성에�미치는�요인
(1) 내부적 요인 : 서비스의 다양성, 기술의 복잡성, 목표의 불확실성
(2) 외부적 요인 : 공급주체의 다원화, 민영화 경향, 법률정비
� 4)�책임성�평가
(1) 책임성 평가의 기준
① 노력성 : 얼마나 많은 양의 서비스가 제공되었는지 프로그램 참여도는 어떠했는지, 수행된 활동들의
양과 질은 어떠했는지 투입된 자원의 정도는 어떠했는지 등을 평가
② 효과성 : 프로그램에 의해 의도된 결과의 성취를 평가
③ 효율성 : 프로그램이 주어진 자원들을 효율적으로 적절하게 활용했는지, 서비스들은 비용과 비교해
보았을 때 적합한 것인지 등을 평가
④ 영향성 : 주어진 프로그램이 다양한 사회문제 해결에는 어느 정도의 영향을 미쳤는지 평가
⑤ 프로그램의 질 : 직원들의 전문적 교육과 경험의 수준은 어떠했는지 평가
⑥ 공평성 : 클라이언트 집단에 공평하게 분배되었는지를 평가
5)�효율성�측정방법
(1) 비용편익분석
① 한 개의 정책대안에 대해 그것에 투입될 비용과 그 대안이 초래할 편익을 추정하여 비교
② 모든 비용과 편익을 화폐가치로 환산하여 기간별로 추정하고 할인율을 적용하여 전 기간에 걸친
비용과 편익의 현재가치를 계산하는 방법
③ 사회복지 정책에서 서비스를 화폐가치로 계량화할 수 없고, 사회적 형평성 등의 기준을 적용할 수
없으며 화폐적 가치로 표현하기 힘든 클라이언트 반응성 등의 기준은 적용하기 어렵다.
(2) 비용효과분석
① 비용효과분석은 성과에 대한 화폐단위 환산을 시도하지 않는다.
② 정책목표를 달성하기 위한 대안의 선택과정에서 여러 대안 중 최소비용으로 최대 효과를 내는 것이
가장 효율적이라고 판단한다.
13
마케팅과 홍보
1.� 비영리조직�마케팅
� 1)�개념
사회복지조직을 포함한 비영리조직이 조직의 목적을 달성하기 위해 클라이언트 관리, 서비스의
개발. 전달, 비용, 홍보, 자금 확보 등에 있어 영리조직의 마케팅기법을 도입하여 다변화하는
사회적 환경에 부응하여 경쟁력을 확보하는 활동
� 2)�비영리조직�마케팅의�필요성
(1) 책임성 측면
정부의 보조금이나 기타 단체의 기부금으로 운영되기 때문에 서비스 제공에 있어서 효율성
과 효과성을 달성할 책임을 가지고 있다. 이러한 책임성의 요구에 부응하려면 비영리조직
의 운영도 전략적인 마케팅의 도입이 절실하다.
(2) 대상자 관리 측면
클라이언트, 기관의 이용자, 기부자. 지역사회를 고객으로 인식하여 욕구를 세분화하고 관
리에 있어 궁극적으로 고객만족을 이끌어내는 마케팅 접근이 필요
(3) 서비스 개발 측면
사회복지조직의 특성상 외부환경의 강한 영향을 받게 되는데 급변하는 정치적․ 사회적․법적․ 문화적 환경을 세분화하고 분석하여 서비스의 개발에 있어 상품의 가치를 높여야 한다.
(4) 재정 확보 측면
목표를 달성하기 위해 필요한 재정자원의 계획과 동원, 배분, 효율적인 사용과 책임성 있는
관리는 필수적이다.
� 3)�사회복지�마케팅의�특성
(1) 사회복지마케팅의 특성
① 클라이언트를 능동적, 주체적 존재라는 Y이론의 관점에서 보며 클라이언트의 자기 결정권 존중과
연관성이 있다.
② 고객인 클라이언트의 욕구에 맞는 서비스를 제공하는 고객지향성의 특성이 있다.
③ 경제적, 사회적 관계 강화로 클라이언트 깊이 이해하고 장기적 유대를 촉진하는 관계지향성의 특성
이 있다.
④ 기업의 사회적 책임을 강조하고 기업이 살아남기 위해 기업의 외부와의 긴밀한 관계를 유지하여
WIN- WIN 전략의 사회적 마케팅이 강조되고 있다.
2.� 비영리조직의�마케팅�전략-�마케팅�믹스(Marketing�Mix)� 4Ps
마케팅�믹스란�마케팅의�모든�요소를�통합하여�그�효과를�최대한�발휘하는�것을�말한다.�
1)�상품(Product)�전략� -�어떤�상품을�제공할�것인가?
비영리조직의 상품은 프로그램과 서비스라고 할 수 있는데, 영리조직의 브랜드와 같은 상품의
구성요소를 강조함으로써 마케팅을 더욱 효과적으로 할 수 있다.
2)�가격(Price)�전략� -�가격을�어떻게�결정할�것인가?
비영리 조직의 가격: 수익사업의 이용료, 모금프로그램에 대한 가격
3)�유통(Place)�전략
비영리조직의 유통전략이란 서비스의 전달과 입금 경로, 접근성과 관련 있으며 지역사회 네트
워크 형성과 관계있다. 비영리조직의 유통경로는 상품(서비스)이 기관에서 클라이언트에게 직
접적으로 전달되는 형태로서 중간상의 개입이 없는 비교적 짧은 것이 특징이다. 즉 고객을 직
접 접촉
� 4)�촉진(promotion)�전략
비영리조직에서 가장 익숙해 잇는 마케팅믹스 요소가 촉진인데 서비스의 홍보와 보다 많은 기
부금을 확보하기 우한 인쇄물 제작이나 언론⋅방송 매체를 통한 홍보, 인터넷을 이용한 홍보,
판매촉진, 인적 판매등과 같은 커뮤니케이션 수단들을 오래 전부터 사용해 왔다.
3.� 비영리조직�전략적�마케팅�계획�절차와�모금�기법
1)�전략적�마케팅�계획�절차
(1) 소명헌장 작성 - 기관이 궁극적으로 지향하고자 하는 목적과 사업의 나아갈 방향과 비전
을 제시함으로써 구성원들이 조직과 사업을 이해하고 소속감을 갖도록 한다.
(2) 목적과 목표 작성 - 목적은 기관의 소명헌장을 이룩하기 위한 궁극적 방향을 제시한다. 목
표는 목적 달성을 위한 구체적인 실행계획과 방향을 설정하며 목표의 범주에 따라 상위목
표와 세부목표로 구분하여 세운다.
(3) 마케팅 조사 - 대상자와 욕구를 찾아내는 작업으로 상품 (서비스)개발, 어떤 경로를 통해서
지불(후원금 입금, 서비스 이용)할 것인지 어떻게 대금(후원금, 이용료)을 받을 것인지 어떻
게 알릴 것인지를 전략적으로 분석하는 작업
(4) 외부환경 조사와 자원 분석 -‘SWOT'(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)분
석을 실시하는 단계로서 우리의 강점과 약점, 우리 앞에 놓인 기회와 위협 등이 무엇인지
하나씩 점검해 보는 일이다.
(5) 마케팅 목적과 목표 - 단체의 목적과 목표를 달성하기 위한 하나의 하부 목표라고 볼 수
있다. 목표를 세울 때는 전체 속에서 부분적인 것을 보아야 한다. 그리고 목표에는 작성에
서부터 과정과 결단을 체크 할 수 있는 지표가 반드시 있어야 한다.
(6) 전략적 마케팅 계획 - 어떻게 하면 우리가 지닌 자원과, 시장 개발의 기회를 가지고 우리의
목표를 달성할 수 있겠는가를 세우는 일
(7) 실행계획 - 여기에는 누가, 무엇을, 언제, 어디에서, 어떻게 등에 대한 자세한 방법과 마케
팅 믹스의 요소인 상품, 가격, 유통, 촉진 등이 기술되어야 한다.
(8) 평가 작업 - 얼마나 잘 전략 마케팅 계획이 목표에 접근하고 있는가? 그리고 무엇을 수정
해야 하는지를 평가 작업을 통해 알 수 있다.
2)�모금�기법
(1) 인터넷 모금- 이용자 중심의 기관 홈페이지를 개설. 이용자가 많은 포탈 사이트와 협력하
여 배너교환이나 공익 연계 캠페인 등을 통해 후원자를 개발, mailing list를 이용한
E-MAIL을 통한 후원자 개발 등이 있다.
(2) 연중 모금-매월 일정한 금액을 후원하는 연중 소액 기부나 유산의 기부, 부동산의 기부 등
이 있다.
(3) ARS모금-ARS(Audio Response System)모금은 모 방송사의 사랑의 리퀘스트나 연말 불우
이웃 돕기, 수재의연금 모금 등 TV 프로그램을 통해 실시되는 모금 방법
(4) 캠페인 모금-캠페인 모금운동의 성공여부는 언론과 이벤트를 통해 일반 시민들의 관심과
참여를 얼마만큼 유발하느냐에 달려 있다. 이벤트가 성공하기 위해서는 사업 상품의 높은
욕구와 시기의 적절성이외에도 이벤트에 따른 흥미유발이 반드시 따라야 한다.
(5) 이벤트 모금-이벤트를 통해 홍보를 할 수 있으며 장기적인 측면에서 정기후원자를 모집할
수 있는 장기적인 측면에서 정기후원자를 모집할 수 있는 데이터를 얻을 수 있다.
(6) 정기 후원-시민사회단체의 모금 방법 중 가장 바람직한 방법으로 시민 단체들의 안정적이
면서 장기 적인 자원 개발 방법이다.
