Федеральное государственное автономное ... · 2017-06-19 · ПРОМЫШЛЕННОСТИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «ПЕПСИКО

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего

образования

«Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

На правах рукописи

Постернакова Маргарита Ивановна

Межорганизационная логистическая координация в сети распределения

предприятий пищевой промышленности

Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством

(логистика)

Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Научный руководитель:

доктор экономических наук,

профессор

Дыбская Валентина Владимировна

Москва – 2017

2

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................................................. 4

ГЛАВА 1 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕЖОРГАНИЗАЦИОННОЙ

ЛОГИСТИЧЕСКОЙ КООРДИНАЦИИ В СЕТИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ ................................................................................................... 9

1.1Анализ актуальности проблем межорганизационной логистической координации в сети

распределения предприятий пищевой промышленности .................................................................. 9

1.2 Систематизация производственных предприятий пищевой промышленности с позиции

логистики на примере рынка снековой продукции .......................................................................... 21

1.3 Анализ типичных проблем логистической координации в сети распределения

производственных компаний пищевой промышленности. .............................................................. 39

ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

МЕЖОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ КООРДИНАЦИИ В СЕТИ

РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТЕННЫХ КОМПАНИЙ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

................................................................................................................................................................ 49

2.1 Проблема координации в рамках экономических и управленческих теорий .......................... 49

2.2 Анализ проблемы координации и основных подходов к ее решению в рамках управления

цепями поставок. .................................................................................................................................. 56

2.3 Способы осуществления межорганизационной логистической координации и их

классификация ...................................................................................................................................... 63

2.4 Разработка методических рекомендаций по совершенствованию межорганизационной

логистической координации ............................................................................................................... 73

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕЖОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ

КООРДИНАЦИИ В СЕТИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ПИЩЕВОЙ

ПРОМЫШЛЕННОСТИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «ПЕПСИКО ХОЛДИНГС» ......... 103

3.1 Анализ текущего состояния компании ООО «ПепсиКо Холдингс» и определение областей

для развития межорганизационной логистической координации................................................. 103

3.2 Выбор комплекса мер по совершенствованию межорганизационной логистической

координации на примере сети распределения компании ООО «ПепсиКо Холдингс» ............... 122

3.3 Оценка экономической эффективности от предложенных мер. ............................................. 173

ЗАКЛЮЧЕНИЕ .................................................................................................................................. 179

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ .................................................................................................................. 181

Приложение A ................................................................................................................................... 192

3

Бизнес-процесс выполнения заказов клиентов ............................................................................... 192

Приложение Б ..................................................................................................................................... 197

Типичные проблемы взаимодействия логистических звеньев при планировании и выполнении

заказов клиентов ................................................................................................................................. 197

Приложение В ..................................................................................................................................... 201

Сопоставление традиционного подхода к выполнению заказов клиентов и технологии

управления поставщиком запасами потребителя. .......................................................................... 201

Приложение Г ..................................................................................................................................... 211

Набор показателей стратегической карты поставщика в рамках процесса планирования и

выполнения заказов клиентов ........................................................................................................... 211

Приложение Д..................................................................................................................................... 218

Оценка альтернативных методов межорганизационной логистической координации

посредством частных критериев для каждого из участников сети распределения ..................... 218

4

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В условиях экономического кризиса перед

большинством компаний встает проблема повышения эффективности деятельности

посредством сокращения затрат или же вступления в стратегическое партнерство с ключевым

контрагентом цепи поставок, при этом совершенствование логистической деятельности

содержит в себе значительные резервы. Подтверждением служит закупочная политика

розничных сетей, которые предъявляют жесткие требования к производителям продукции в

разрезе качества логистического сервиса.

Большое количество исследований зарубежных ученых и специалистов консалтинговых

компаний подтверждает, что координация в цепях поставок позволяет сократить общие затраты

розничных сетей на 8%, а производителей – на 2%, что говорит о заинтересованности каждой

из сторон [52]. Причем именно пищевая отрасль характеризуется довольно высоким уровнем

эластичности спроса по цене, что подчеркивает целесообразность внедрения механизмов

межорганизационной логистической координации в данной сфере.

Степень разработанности проблемы. Проблема межорганизационного взаимодействия

компаний уже в течение довольно длительного периода времени интересовала представителей

различных научных школ: институциональной экономики, экономической социологии, общего

менеджмента, логистики, управления цепями поставок. Значительный вклад в изучение

проблем межорганизационного взаимодействия внесли российские и зарубежные ученые А.Б.

Виноградов, В.В. Дыбская, В.В. Радаев, В.И. Сергеев, К. Аршиндер, Дж. Барни, Д. Бауэросокс,

П. Бурдье, М. Бэрат, М. Грановеттер, Д. Дайер, И. Джекобсон, Дж. Джесно, А. Канда, Л. Кили,

Д. Клосс, К. Крокстон, Г. Кэтчен, М. Кристофер, Д. Корстен, Х. Ли, И. Макнейл, К. Марк, Н.

Мелви, М. Менцер, Р. Нельсон, Р.Румельт, Х. Сингх, , Р. Патнэм, К. Полмберг, А. Попп, С.

Уинтер, Р. Френкел, М. Хаммер, М. Хенсен, М.Чао.

Необходимо отметить работы российских ученых, прежде всего, В.В. Дыбской и А.Б.

Виноградова, в которых продемонстрировано, что межфункциональная логистическая

координация служит фундаментом для преодоления ограничений функционального подхода к

управлению и позволяет логистике выйти за пределы традиционного восприятия ее

управленческим персоналом как центра затрат и превратиться в центр прибыли компании, а

именно, в источник дополнительных доходов.

Однако несмотря на значительное количество исследований в данной области часть

вопросов остаются неосвещенными. Так, например, отсутствует единый подход к

идентификации и определению роли каждого из элементов межорганизационной координации.

5

Нередко такие ее вспомогательные элементы как разного рода информационные технологии

рассматриваются как самостоятельные методы межорганизационной координации. В рамках

своих исследований ученые выделяют разнообразные способы повышения эффективности

межорганизационной координации, однако отсутствует система, позволяющая связать их

воедино. Помимо этого, отсутствует единый подход к проблемам межорганизационной

координации, что не позволяет предложить последовательность действий для выхода на

принципиально новый уровень организации взаимоотношений в цепях поставок. И этим

фундаментом служит бизнес-процесс планирования и выполнения заказов клиентов, который

вобрал в себя внушительное количество заинтересованных сторон, а также связанные с ним

процессы управления взаимоотношениями с клиентами, их обслуживанием, а также спросом.

Целью исследования является разработка методических подходов к формированию

межорганизационной логистической координации в сети распределения производственной

компании пищевой промышленности.

В соответствии с указанной целью в работе будут решены следующие задачи

исследования:

1. Анализ и систематизация теоретических разработок отечественных и зарубежных

ученых для определения генезиса и формирования межорганизационной координации и роли

каждого из этапов.

2. Разработка классификации способов осуществления межорганизационной

координации.

3. Формирование методического подхода к определению межорганизационной

логистической координации, нахождению ее узких мест и областей для развития, а также

установлению связи с межфункциональной логистической координацией в процессе

планирования и выполнения заказов клиентов.

4. Разработка системы ключевых показателей эффективности (KPI), позволяющей

оценить влияние степени развития межорганизационной логистической координации на

экономическое состояние фокусного предприятия и его контрагентов в сети распределения

пищевой промышленности.

5. Разработка организационного подхода к распределению полномочий и

ответственности, а также системы мотивации персонала фокусной компании для повышения

эффективности межорганизационной логистической координации в сети распределения

предприятий пищевой промышленности.

Объектом исследования является сеть распределения предприятий пищевой

промышленности.

6

Предметом диссертационной работы служат способы формирования механизма

межорганизационной логистической координации производственной компании.

Область исследования. Диссертационная работа выполнена в соответствии с

Паспортом научной специальности ВАК Минобрнауки России 08.00.05 – «Экономика и

управление народным хозяйством»: раздел 4. Логистика, п. 4.4. Методология

межфункциональной и межорганизационной логистической координации.

Методология и методы исследования. Теоретической и методологической базой

исследования являются научные труды отечественных и зарубежных ученых в области

экономики, логистики, управления цепями поставок, общего и стратегического менеджмента.

Информационную базу исследования составили данные Федеральной службы

государственной статистики РФ, исследования консалтинговых компаний PWC, KPMG, Ernst &

Young, Deloitte, BCG, Bain & Company, McKinsey&Company, материалы конференции ECR,

результаты научных исследований, представленные в виде авторефератов и диссертаций,

материалы научно-практических семинаров, зарубежные источники периодических научных

изданий: EBSCO, Emerald, JSTOR, Taylor & Francis, Springer и др., а также отечественные

периодические издания «Логистика сегодня», «Логистика и управление цепями поставок».

Научная новизна исследования состоит в разработке новых методических подходов к

внедрению межорганизационной логистической координации в сетях распределения

предприятий пищевой промышленности в рамках процесса планирования и выполнения заказов

клиентов.

Наиболее существенные результаты исследования, обладающие научной новизной и

выносимые на защиту:

1. В результате анализа и систематизации теоретических разработок отечественных

и зарубежных ученых соискатель развил генезис понятия межорганизационная координация,

осуществив сравнительный анализ и соединив в рамках своего исследования лучшие идеи

различных научных школ, таких как институциональная экономика, экономическая социология,

общий менеджмент, логистика, управление цепями поставок.

2. Предложена авторская классификация различных способов межорганизационной

координации в сети распределения, которая позволила сформировать логику их взаимного

дополнения друг друга. Установлено, что межорганизационное взаимодействие должно быть

закреплено в контрактных взаимоотношениях, иметь организационную основу для своей

реализации, а также опираться на заранее сформированную логистическую структуру

операционной составляющей бизнеса.

3. Систематизированы особенности межорганизационной логистической

координации производственных компаний пищевой промышленности, которые необходимо

7

учитывать и на межфункциональном уровне, поскольку часть межорганизационных

конфликтов являются следствием отсутствия согласованности действий между смежными

подразделениями внутри каждой из взаимодействующих сторон.

4. Предложен новый подход к реализации механизма межорганизационной

логистической координации, который позволяет проводить детальный анализ бизнес-процесса

планирования и выполнения заказов клиентов и обосновывать направления для преодоления

узких мест во взаимоотношениях контрагентов с целью повышения операционной

эффективности бизнеса и, как следствие, доходов участников сети распределения.

5. Разработана универсальная система логистических KPI и организационный

механизм распределения полномочий и ответственности персонала, а также система мотивации

персонала предприятий пищевой промышленности для повышения эффективности

межорганизационной логистической координации.

Теоретическая значимость исследования. Предложен синтезированный подход к

понятию межорганизационной логистической координации на основе семантического анализа

определений в различных научных исследованиях, а также рассмотрения логистической

составляющей в рамках обсуждаемого понятия.

Рассмотрены и проанализированы исследования межорганизационной координации в

цепях поставок, которые были использованы в дальнейшем для разработки авторского подхода

к анализу и решению проблем межорганизационной логистической координации в рамках

макро-процесса цепи поставок «CRM – управления взаимоотношениями с потребителями»

предприятий пищевой промышленности.

Предложен новый методический подход, который позволяет связать воедино

потенциально узкие места межфункционального и, как следствие, межорганизационного

взаимодействия контрагентов в рамках бизнес-процесса планирования и выполнения заказов

клиентов. Он позволяет определить структуру межорганизационной логистической

координации, результаты взаимодействия участников, и направлен на повышение

операционной эффективности в цепях поставок.

Практическая значимость исследования Материалы диссертации Постернаковой

Маргариты Ивановны на соискание ученой степени кандидата экономических наук на тему

«Межорганизационная логистическая координация в сети распределения предприятий пищевой

промышленности» приняты к внедрению в практическую деятельность ООО «ПепсиКо

Холдингс».

Основные теоретические положения учтены при реинжиниринге бизнес-процесса

планирования и выполнения заказов клиентов, методические рекомендации по

совершенствованию межорганизационной логистической координации применяются при

8

подготовке и принятии решений по взаимодействию с контрагентами в сети распределения.

Система мотивации персонала, подразумевающая превентивные меры по преодолению

межфункциональных и связанных с ними межорганизационных конфликтов, активно

используется на предприятии, полученные результаты подтверждают ее экономическую

целесообразность.

Представленные в работе результаты имеют практическую значимость при организации

логистической деятельности предприятий пищевой промышленности с целью улучшения их

финансовых результатов и достижения долгосрочного конкурентного преимущества.

Апробация работы. Ключевые теоретические положения и результаты диссертации

были использованы в рамках учебных дисциплин школы логистики факультета бизнеса и

менеджмента НИУ ВШЭ: «Логистика» программы бакалавриата «Логистика и управление

цепями поставок» 2-й курс, «Управление запасами» программы бакалавриата «Логистика и

управление цепями поставок» 3-й курс, «Стратегии в менеджменте: стратегическое

планирование логистики и стратегии управления запасами» магистерской программы

«Стратегическое управление логистикой» 1-й курс, «Методология научных исследований в

менеджменте: теория логистической интеграции и методы исследований в логистике»

магистерской программы «Стратегическое управление логистикой» 1 курс.

Результаты диссертационного исследования были представлены и обсуждались на

следующих конференциях:

- IХ Международная конференция студентов и аспирантов «Инновационные технологии

в логистике и управлении цепями поставок», 21 апреля 2015 года, г. Москва, НИУ-ВШЭ.

- LVIII Международная научно-практическая конференция «Актуальные вопросы

экономических наук», г. Новосибирск, 04 апреля 2017 года, Центр развития научного

сотрудничества.

- VII Международная научная конференция «Перспективы развития логистики и

управления цепями поставок», 18 апреля 2017 года, г. Москва, НИУ-ВШЭ.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 7 научных работ общим объемом 5,95

п.л., в том числе 5 статей объемом 4,54 п.л. в журналах, рекомендованных ВАК при

Министерстве образования и науки РФ.

Структура и объем диссертации обусловлены поставленными научными и

практическими задачами. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка

литературы из 138 библиографических источников, 41 рисунка, 50 таблиц, 5 приложений.

Основной текст диссертации изложен на 192 страницах.

9

ГЛАВА 1

АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕЖОРГАНИЗАЦИОННОЙ

ЛОГИСТИЧЕСКОЙ КООРДИНАЦИИ В СЕТИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

1.1 Анализ актуальности проблем межорганизационной логистической координации в

сети распределения предприятий пищевой промышленности

Проблема координации и тесного сотрудничества с ключевыми партнерами уже на

протяжении последних двадцати лет активно обсуждается как академическим сообществом, так

и практиками бизнеса и в контексте отдельных функциональных областей любой коммерческой

организации, таких как логистика, маркетинг, и в целом в рамках совокупной эффективности

той или иной бизнес-единицы при ее взаимодействии с контрагентами. Все началось с

осознания необходимости перехода от функционального подхода к управлению компанией к

процессному, когда в рамках каждой функции оценивается не только ее продуктивность, но и

эффективность всей системы в комплексе. Одновременно с этим эксперты в области

маркетинга стали заявлять о необходимости трансформации транзакционного взаимодействия

между компаниями к совместному созданию ценности для конечного потребителя, что в свою

очередь предполагает построение более тесных взаимоотношений с ключевыми партнерами. В

этот же период возникла идея интегрированного подхода к управлению цепями поставок и

построения стратегического партнерства с ключевыми контрагентами в контексте

интегрированного планирования и прогнозирования. Причем направление интеграции с

позиции повышения эффективности бизнеса не имеет решающего значения. Так, представители

маркетинга убеждены, что распространение горизонтальных партнерств дает компаниям доступ

к обширной клиентской базе без значительных инвестиций [31]. В цепях поставок

горизонтальные партнерства – один из способов сокращения затрат на операционную

логистическую деятельность. Так, совместное использование конкурирующими компаниями

услуг одного и того же логистического посредника может позволить сократить транспортные

затраты в расчете на одно паллет место при условии, что эта активность не создает для

потребителя дополнительной ценности и не является конкурентным преимуществом одной из

взаимодействующих сторон. Вертикальные стратегические партнерства позволяют

минимизировать эффект хлыста за счет повышения уровня информационной открытости в цепи

поставок. Проблема координации обсуждается в научном сообществе в контексте

10

институциональной экономики, маркетинга, управления цепями поставок посредством

инструментов теории вероятностей и теории игр.

Что же явилось основной причиной роста интереса к проблеме координации? Прежде

всего, усложнение взаимоотношений между поставщиками и новыми крупными игроками

рынка – розничными сетями, которые смогли сместить центр влияния от поставщиков к

потребителям. В России этот трансформационный процесс начался лишь в девяностые годы

двадцатого века при переходе страны на рыночную систему хозяйствования, а за рубежом

сетевые формы организации розничной торговли стали возникать в конце 19 века. На

отечественном рынке этот процесс формально можно разделить на пять этапов. С 1994 по 1998

годы появились первые форматы сетевой торговли («Рамстор», «Седьмой континент»), в

основном направленные на представителей среднего класса и выше, по этой причине их доля на

рынке составляла порядка 1%. В период кризиса с 1998 по 2000 гг. возник формат

дискаунтеров, рассчитанный на потребителей с уровнем дохода ниже среднего («Копейка»,

«Пятерочка», «Дикси», «Магнит»). С 2000 по 2005 годы на российский рынок вышли

транснациональные иностранные сети с пониманием особенностей ведения подобного бизнеса

за рубежом и стремлением каждого из них стать лидером в сложившейся ожесточенной

конкурентной борьбе на новом рынке, что привело к усиленному давлению с их стороны на

поставщиков, поскольку именно розничные сети стали основным каналом сбыта для

производителей. C 2008 года начался пятый этап, на который оказал существенное влияние

мировой финансовый кризис, а именно консолидация отрасли в руках таких гигантов как «X5

Retail Group», ГК «Дикси», ОАО «Тандер» [32]. На текущий момент аналогичные стандарты

ведения рассматриваемого бизнеса имеет Восточная Европа. В 1995 – 1996 годах количество

супермаркетов в Польше, Чехии, Словакии и Венгрии составляло порядка 5% от общего числа

точек розничных продаж, на сегодняшний день –50-60%. Удельный вес оборота розничных

сетей пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия в общем обороте розничной

торговли аналогичных продуктовых категорий в 2015 году составил 27,8% [34]. По состоянию

на 2014 год оборот розничной торговли в фактически действовавших ценах составил 26,4

триллиона рублей, причем доля оборота пищевыми продуктами, включая напитки и табачные

изделия составила 12,4 триллиона рублей или 47% от совокупного оборота розничной торговли.

Если говорить о последнем показателе в ВВП страны, то он составляет 36,9% (объем ВВП –

71,4 триллиона рублей). При этом уровень запасов в организациях розничной торговли по

состоянию на конец 2014 года составлял 1,1 триллиона рублей или 29 дней продаж. Причем,

если анализировать данный показатель по состоянию на конец каждого месяца, то средний

уровень запасов по году в днях составляет 33,5 дня, что говорит о внушительных объемах

иммобилизации денежных средств в запасы в отечественной экономике.

11

Агрессивная политика розничных сетей связана с их стремлением обеспечить

собственную операционную эффективность посредством гарантии запланированного процента

маржинального дохода каждого товарного наименования. По этой причине розничные сети,

ориентированные на население со средним уровнем заработка и ниже, заинтересованы в высоко

оборачиваемых товарных позициях, а не в расширении ассортимента продукции, если речь не

идет о гастрономических бутиках. Причем требования в отношении поставщиков касаются не

только гарантии низкой отпускной цены, но и соответствия поставок согласованным объемам,

срокам, качеству логистического сервиса, а также специфических требований сети к

формированию отправок. Действующие контракты между производителями пищевой

промышленности и розничными сетями направлены на предоставление последним

возможности снизить риски потенциального оппортунизма контрагента. Поставщик в свою

очередь стремится максимизировать объем продаж и присутствие на полке и в локальных

рекламных буклетах в максимально возможном и постоянно обновляемом ассортименте для

вытеснения прямых конкурентов. Более того, поставщиков интересует наиболее актуальная

информация о динамике продаж конкурентов. Таким образом, «характер отношений продавца и

покупателя сам по себе имеет мотивирующее значение», что подчеркивали в своем

исследовании У.Бентон и М.Малони [24, c.13].

В силу описанных выше причин на текущий момент сотрудничество, приверженность и

доверие между производителями и розничными сетями формируются в очень слабой степени.

Во многом это обусловлено злоупотреблением собственной мощи розничными сетями,

требующими от производителя существенных инвестиций в сотрудничество, что заметно из

требований ценового и неценового характера, которые предъявляют розничные сети своим

поставщикам. Остановимся на некоторых из них более подробно:

1. Ценовые обязательства поставщика, связанные с необходимостью гарантии

доходов розничной сети, в том числе:

o гарантии по поставке товара на наилучших условиях;

o снижение цены, позволяющее при стандартной торговой наценке не превысить

минимальную розничную цену товара в регионе;

o отказ от повышения цены до определенной даты;

o отсрочка платежей за реализованный товар свыше 45 дней;

o гарантия торговой сети определенного маржинального дохода;

o обязательство не применять в своей деятельности (при перекредитовании)

договоров факторинга.

2. Бонусные обязательства поставщика, связанные с платой за присутствие и объем

продаж:

12

o оплата услуг по обеспечению входа в розничную сеть («входной бонус»);

o оплата дополнительных торговых мест;

o оплата услуг торговой сети по обеспечению присутствия нового товара в

магазинах;

o плата за согласование, изменение и расширение торгового ассортимента;

o оплата услуг по переводу каждой номенклатурной позиции из одного формата

магазина в другой;

o плата за приращение объема продаж («ретробонусы»).

3. Предоставление поставщиками за свой счет дополнительных услуг, в том числе:

o бесплатное предоставление упаковок или образцов нового товара;

o обеспечение сведений ежемесячного мониторинга цен на товар в регионе;

o предоставление поквартальных планов промо акций и фиксирование их

стоимости;

o дополнительные скидки на продукцию на период промо активностей;

o штрафы за несвоевременную поставку товара, ошибки в товаросопроводительной

документации, нарушение условий поставки;

o штрафы за несоблюдение требований к срокам годности товара.

4. Оплата производителем дополнительных услуг розничной сети:

o оплата услуг торговой сети по размещению рекламы товара в средствах массовой

информации;

o оплата рекламных изображений своего товара в рекламном буклете торговой

сети;

o оплата услуг торговой сети по информированию об открытии каждого нового

магазина;

o оплата услуг мерчендайзеров в магазинах торговой сети;

o оплата услуг торговой сети по замене товара, обеспечивающего низкий объем

продаж;

o компенсация потерь торговой сети, связанных с воровством в ее торговых

объектах [24].

Ретробонусы составляют порядка 9% розничной цены товаров. Доля маркетинговых

платежей как правило укладывается в рамки 5%. Помимо указанных выше ощутимых

требований к глубине скидки, розница создает прямую конкуренцию производителям, занимая

полки собственной брендированной продукцией. Ключевым предметом при исполнении

договоров со стороны поставщиков является несоблюдение условий поставки, а со стороны

розницы – несоблюдение сроков оплаты.

13

Для снятия напряженности в подобных отношениях многие транснациональные

компании уже внедряют практики интегрированного планирования и прогнозирования между

производителями пищевой промышленности и розничными сетями на территории Российской

Федерации. В данных инициативах принимают участие такие всемирно известные игроки

рынка, располагающие производственными площадками на территории России, как ООО

«Нестле Россия», ООО «Юнилевер Русь», а также розничные сети ЗАО «Тандер», ГК «X5 Retail

Group», ООО «Метро Кэш энд Керри», ООО «Ашан»

Однако не только изменение структуры власти в цепи поставок, но и

макроэкономическая и геополитическая ситуация по мнению экспертов побуждает фирмы к

поиску альтернативных путей повышения эффективности бизнеса. Согласно опросу

консалтинговой компании PwC, проведенному среди генеральных директоров ведущих

компаний потребительского сектора, в последние годы возникает большое экономических,

политических, социальных и экологических угроз, препятствующих спокойному течению

бизнеса. Так, например, главной угрозой в 2016 году в России, так же, как и в 2015, является

волатильность локальной валюты. С 2014 года число уверенных в этом респондентов возросло

почти вдвое и составило 92%. В большей степени это связано с использованием в производстве

сырья импортного происхождения. Следующими по значимости угрозами внешней среды

респонденты называют бюджетный дефицит с долговой нагрузкой и геополитическую

нестабильность. Чрезмерное государственное регулирование занимает четвертое место в списке

угроз. Более детально с основными угрозами внешней среды, отмеченными руководителями

ведущих компаний потребительского сектора, можно познакомиться на рисунке 1.

Рисунок 1 - Ключевые угрозы внешней среды, которые беспокоят руководителей ведущих

компаний потребительского сектора России [35]

Экономический кризис подталкивает коммерческие организации к оптимизации

структуры затрат, стандартизации и оптимизации бизнес-процессов, передаче непрофильных

14

видов деятельности на аутсорсинг, реструктуризации активов. В такой ситуации стратегические

альянсы рассматриваются как один из способов нивелирования рисков, поскольку они

позволяют получить дополнительную экспертизу ведения бизнеса и новые источники ресурсов,

а в отдельных случаях даже расширить базу контрагентов. Что касается ранжирования

предложенных мер повышения эффективности ведения бизнеса, то 64% из 107 опрошенных

руководителей отечественных компаний в 2016 году направили свои усилия на сокращение

затрат, что более детально представлено на рисунке 2.

Рисунок 2 – Способы повышения эффективности ведения бизнеса, используемые

большинством опрошенных руководителей компаний потребительского сектора [34]

При рассмотрении альтернативы построения стратегического альянса основным

ожиданием является расширение возможностей в области внедрения технологических

инноваций. «Если вы располагаете неограниченными ресурсами, то вы можете попытаться

решить все свои задачи самостоятельно. Однако, если вы хотите ускорить развитие своего

бизнеса, проще и надежнее найти партнера, который хорошо знает рынок».- Аллан Д. Вилсон,

председатель совета директоров, президент и генеральный директор компании McCormick &

Company [11]. Дополнительным аргументом в пользу создания стратегических альянсов служит

то, что ключевым индикатором эффективности ведения бизнеса служит способность

коммерческой организации демонстрировать положительную динамику финансовых и

операционных показателей в течение длительного времени [35].

Исследования консалтинговой компании KPMG подтверждают, что ключевой задачей

производителей пищевой промышленности является обеспечение прозрачности информации в

цепи поставок. 19% респондентов признают, что недостаточно информированы о своей цепи

поставок, 18% опрошенных считают, что это связано с несоответствием информационных

систем новым задачам совместного планирования и выполнения операций в цепях поставок.

15

Большая часть респондентов уверена, что в течение следующих 3–5 лет им удастся создать

глобальную интегрированную цепь поставок [8]. Более детально ключевые проблемы в цепи

поставок производственных компаний пищевой промышленности представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Ключевые проблемы в цепи поставок производственных компаний пищевой

промышленности [8]

Из представленного выше рисунка следует, что как минимум 54% проблем

производственных компаний связаны с неэффективной координацией или ее полным

отсутствием, что подтверждают следующие факты: 19% опрошенных испытывают нехватку

информации, 18% респондентов столкнулись со сложностями интеграции информационных

систем, 17% опрошенных отмечают длительное время реакции фокусной компании на

изменения запросов клиентов.

Интересен тот факт, что в одном из исследований консалтинговой компании KPMG в

условиях экономического кризиса генеральные директора компаний наряду со снижением

затрат (85% респондентов подтвердили эту инициативу) планируют инвестиции в

инновационные проекты по интегрированному планированию в цепи поставок (77%

опрошенных), называя это одним из ключевых приоритетов на 2017 год. Почти 90%

респондентов заявили, что будущее инноваций за партнерскими отношениями [22].

Последние годы все большее внимание уделяется повышению операционной

эффективности управления цепями поставок. Исследование 2016 года консалтинговой

компании KPMG, посвященное отчетности в области устойчивого развития,

продемонстрировало, что 64% из 250 крупнейших мировых компаний потребительского

сектора описывают в своих нефинансовых отчетах отдельные аспекты управления цепями

поставок. В создании устойчивых цепей поставок большинство компаний видят: удержание

16

старых и привлечении новых клиентов (34%), повышение операционной эффективности за счет

снижения издержек (12%) и эффективного управления рисками (19%), возможность улучшения

деловой репутации (16%). Более подробно выгоды от создания устойчивых цепей поставок,

отмеченные руководителями компаний потребительского сектора, представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 – Выгоды от создания устойчивых цепей поставок [22]

В отечественной практике выделяют четыре последовательных этапа взаимодействия

фокусных компаний с поставщиками в сфере устойчивого развития: определение ожиданий в

формате обсуждения и внесения их в контрактную документацию, мониторинг и аудит

соблюдения договоренностей, корректировка и улучшение реализуемых мер, а также

построение стратегического партнерства [8].

Для систематизации знаний о текущем опыте транснациональных компаний в сфере

взаимодействия производителей потребительских товаров и розничных сетей некоммерческое

партнерство ECR Европа и консалтинговая фирма McKinsey&Company провели совместное

исследование, в котором приняли участие 140 менеджеров стратегического уровня крупных

компаний из 13 европейских стран, среди них: 97 производственных компаний, 31 розничная

сеть и 12 логистических посредников.

При сопоставлении Европы и США в контексте внедрения практик по

совершенствованию межорганизационной логистической координации в цепи поставок, то

США являются лидером. Еще в начале 90-х впервые подобное сотрудничество было построено

между розничной сетью Wall - Mart и производителем Procter & Gamble. Интересен тот факт,

что руководители большинства компаний отмечают, что только 60% инициатив по

совершенствованию межорганизационной логистической координации в цепях поставок имеют

17

успех. 40 % неудач объясняют следующими тремя причинами: недостаточным объемом

ресурсов для данной инициативы, отсутствием поддержки со стороны высшего руководства,

нежеланием делиться частью конфиденциальной информации с контрагентами [53].

Истории успеха рассматриваемых инициатив подтверждают улучшение показателей

эффективности деятельности отдельных компаний. Интересен тот факт, что розница от

внедрения инициатив по совместному планированию и прогнозированию выигрывает больше,

получая 8% экономии затрат в отличие от производителя, который получает только 2 %

экономии. Компания McKinsey & Company совместно с некоммерческим партнерством ECR

систематизировала результаты инициатив межорганизационной логистической координации,

что представлено в таблице 1.

Таблица 1

Результаты внедрения инициатив межорганизационной координации ведущих

производственных и торговых компаний [53]

Влияние на коммерческую составляющую

бизнеса

Увеличение

продаж (%)


прибыли (%)

1 2 3

Совместное планирование промо активностей 7,3 4,2

Разработка единой стратегии и календаря промо

активностей

6,2 3,0

Совместные инновации в области

межорганизационной координации

5,8 4,2

Разработка маржинальной ассортиментной

матрицы

5,3 3,8

Согласование планограмм между контрагентами 5,2 4,4

Влияние на логистическую составляющую

бизнеса

Качество

логистического

сервиса (%)

Сокращение

затрат (%)

Внедрение процессного подхода к управлению 4,7 5,1

Совместные инициативы по планированию и

выполнению заказов клиентов

4,1 5,6

Оборачиваемость активов 3,3 3,1

Согласно исследованию компании Boston Consulting Group совокупные усилия по

совершенствованию координации, позволяют сократить затраты в цепи поставок на 15 – 25%

18

[123]. Даже в развитых странах на текущий момент уровень запасов существенно превышает

потребности, в 80% случаев обратная ездка для транспортных средств является холостой. По

мнению экспертов консалтинговой компании BCG использование совместных инициатив по

межорганизационной логистической координации в цепях поставок может сократить

совокупные затраты на 2% в расчете на единицу продукции.

Кроме того, в настоящее время в США инициативы по межорганизационному

взаимодействию между производителями и розницей довольно активно развиты в области

коммерческой составляющей, их отмечают порядка 15% респондентов, что же касается

развития инициатив в области логистики, то, по мнению большинства респондентов, оно

придется на ближайшее будущее, так считают 13% опрошенных. Наибольшие надежды они

возлагают на процессный подход и совместное планирование, прогнозирование и пополнение

запасов в управлении цепями поставок [123].

Все инициативы по совершенствованию межорганизационной логистической

координации в настоящее время сопряжены с использованием современных информационных

систем. Среди них электронная коммерция, инструменты интегрированного планирования в

цепях поставок, в частности в сети распределения.

Консалтинговая компания McKinsey&Company совместно с некоммерческим

партнерством ECR Europe в своем исследовании предложили пять шагов по

совершенствованию межорганизационной логистической координации и увеличению числа

успешных инициатив в данной области. По их мнению, сотрудничество должно быть основано

на дополняющих друг друга сильных сторонах каждого из контрагентов и взаимной выгоде.

Выбирать партнеров для сотрудничества необходимо на основе их фактических возможностей

и стремлении к взаимодействию. Необходимо вовлечение экспертов со знанием процессов в

деталях, как на стратегическом, так и операционном уровне. И, наконец, сотрудничество в

обязательном порядке должно быть нацелено на долгосрочную перспективу с тем, чтобы

инвестиции на ранних этапах могли быть возвращены.

В настоящее время цепь поставок и сеть распределения в частности рассматриваются не

только сквозь призму сокращения затрат, но и как источник сокращения оборота наличных

средств. Для пищевой промышленности с низкой операционной маржой данный вопрос стоит

особенно остро [41]. По состоянию на 2013 год 70% финансовых директоров и 63%

руководителей по управлению цепями поставок обратили внимание на то, что необходимо

более тесное взаимодействие между финансовой, логистической и коммерческой службами

компании [8].

Идея повышения эффективности сети распределения особенно актуальна для

развивающихся рынков, поскольку там представлено 82% мирового населения, внутренний

19

валовой продукт растет на этих рынках на 4-5% процентов быстрее, чем в развитых странах, к

2030 году 93% среднего класса будет жить в этих государствах, 70% мирового внутреннего

валового продукта в течение ближайших 10 лет придется на развивающиеся страны. В этих же

государствах в силу более низкого уровня жизни населения, эластичность спроса по цене более

высока, что неизбежно приводит к тому, что зачастую люди из среднего ценового сегмента

переходят в эконом. Например, локальная валюта ряда мировых стран в 2014 и 2015 годах

потерпела девальвацию относительно курса доллара, что привело к росту цен на

импортируемые товары и продукцию местного производства, в основе которой сырье

импортного происхождения. Так, например, за 2015 и 2016 годы в среднем цены в Казахстане

выросли на 20%, в Узбекистане на 23%, в Белоруссии на 30% и, наконец, в России на 27%.

Большая часть физических лиц стала переключаться на боле дешевую продукцию, все чаще

обращая внимание на различные промо активности, как следствие, все это привело к

ухудшению финансовых показателей каждого из контрагентов сети распределения.

Товары повседневного спроса обладают наиболее эластичным спросом по цене, что

обостряется при ухудшении общей экономической ситуации, по этой причине пищевой

промышленности необходимы меры по оптимизации операционной деятельности, что приведет

к сокращению затрат.

Согласно данным Росстата пищевая и перерабатывающая промышленность составляют

значимую долю в структуре промышленного производства (около 15%), что наряду с

металлургией и топливной промышленностью делает их лидерами по выпуску продукции.

Более 16% дохода федерального бюджета формируется за счет налоговых отчислений пищевой

и перерабатывающей промышленности [34]. Индекс производства пищевых продуктов

составлял 103,3% в 2014 году против 102,9% в 2013 году. В 2015 году тенденция сохранилась и

индекс составил 102% к 2014 году. Во многом «видимое» сохранение темпов роста связано с

динамикой курса валют, анализ этих же показателей, например, в долларах свидетельствует о

падении рынка в связи со снижением покупательской способности физических лиц [31].

Дополнительным сдерживающим фактором развития пищевой и перерабатывающей

промышленности является неразвитая инфраструктура продовольственного рынка, что

негативно отражается на формировании справедливых цен на социально важные виды

продовольствия. Физический износ и моральное устаревание основных фондов служат

основными причинами высокого уровня отходов производства, сброса неочищенных

производственных стоков в открытые водоемы и выбросов промышленных загрязнений в

атмосферу. Неэффективные процессы в сети распределения приводят к росту затрат и

снижению конкурентоспособности производителей.

20

Таким образом, актуальность темы данной диссертации может быть сформулирована

следующим образом:

1. В условиях экономического кризиса перед большинством компаний встает

проблема повышения операционной эффективности бизнеса. Для компаний с превалирующей

долей иностранного капитала это усугубляется необходимостью ведения отчетности в

иностранной валюте, как правило, в долларах США. Руководители производственных

компаний, ведущих деятельность на территории Российской Федерации, видят решение в

сокращении затрат, что напрямую касается операционной логистической деятельности. Это

связано с тем, что при функциональном подходе к управлению логистика служит центром

затрат. Второй альтернативой служит построение стратегического партнерства, которое в

обязательно порядке повлечет за собой внедрение процессного подхода к управлению и

внедрение инициатив по интегрированному планированию в сети распределения, что позволит

превратить логистику в источник дополнительной ценности, а значит создать конкурентное

преимущество производственной компании пищевой промышленности.

2. Переход власти в сети распределения к розничным сетям, особенно

обострившийся в России с начала 2000-х, вызван выходом на отечественный рынок

транснациональных компаний. Розничные сети в своих контрактах предъявляют

производителям жесткие требования ценового и неценового характера, несоблюдение которых

влечет за собой штрафные санкции. Так, например, группа компаний «X5 Retail Group» при

недопоставках продукции для промо акций выставляет своим поставщикам штрафы в объеме

100% стоимости размещенного заказа, при этом со своей стороны не обеспечивая

производителя необходимой информацией о планируемых параметрах отгрузки промо

продукции. Все это влечет за собой повышение требований к качеству работы такого

функционального подразделения компаний-производителей как отдел логистики.

3. Отечественные и зарубежные исследования консалтинговых компаний

подтверждают, что устойчивая цепь поставок может быть сформирована на основе

стратегического партнерства с наиболее рентабельным контрагентом. Так, например,

консалтинговая компания BCG подчеркивает, что стратегическое партнерство позволяет

сократить операционные затраты на 15-25%. Консалтинговая компания McKinsey & Company

также подтверждает улучшение таких показателей как объем продаж, величина прибыли,

упущенные продажи, объем общих затрат от предложенных инициатив.

4. Волатильность курса валют, экономический кризис, нестабильная

геополитическая ситуация служат дополнительным стимулом для отечественных

производителей к изменению операционной модели бизнеса, уделяя все больше внимания

инициативам по совершенствованию межорганизационной логистической координации в сети

21

распределения. Основными контрагентами служат розничные сети, поскольку они

обеспечивают 60- 70% совокупного объема продаж большинства производственных компаний

потребительского сектора. Причем пищевая промышленность является наиболее

показательной, поскольку здесь спрос более эластичен по цене в связи с низкой

маржинальностью бизнеса и менее выраженной лояльностью конечного потребителя к бренду.

1.2 Систематизация производственных предприятий пищевой промышленности с

позиции логистики на примере рынка снековой продукции

В рамках диссертации объектом исследования служат сети распределения

производственных компаний пищевой промышленности, а именно логистическая

составляющая взаимодействия производственных компаний и розничных сетей, поскольку в

ней скрыты наибольшие резервы для повышения операционной эффективности ведения

бизнеса, а розничные сети составляют 60-70% совокупного объема продаж в сети

распределения производителей потребительского товаров. В качестве типовой пищевой

отрасли выбрана снековая продукция, поскольку является довольно недорогим и

востребованным продуктом на отечественном рынке потребительских товаров, ее динамика во

многом повторяет общие тенденции пищевой промышленности Российской Федерации.

Ускорение ритма жизни неизбежно приводит к росту потребления снековой продукции,

которая служит довольно быстрым и недорогим способом удовлетворения голода. До

наступления валютного кризиса 2014 года рынок снековой продукции продолжал свое

насыщение в среднем на 0,7 – 3,5% в год. Однако в связи с волатильностью курса

отечественной валюты начиная с 2014 года рынок в натуральном выражении начал свое

стремительное падение на 4,5 – 2,2% в год, что совпадает со средними темпами падения

экономической активности в пищевой промышленности. В результате к концу 2015 года объем

рынка составил 316,1 тысяч тонн и характеризовался падением на 4,5% к аналогичному

периоду прошлого года [113]. Динамика продаж снековой продукции в период с 2010 по 2015

годы в натуральном выражении (тыс. тонн) представлена на рисунке 5.

22

Рисунок 5- Динамика объемов продаж снеков 2010 - 2015 (тыс. тонн)

Однако при анализе динамики объемов продаж рынка в стоимостном выражении

заметна положительная динамика в темпах роста объемов продаж за счет агрессивного

повышения цен производителями. Так сопоставление аналогичных периодов в стоимостном

выражении говорит о росте рынка на 10%, что подтверждает рисунок 6.

Рисунок 6 - Динамика объемов продаж снеков 2010 - 2015 (млрд. руб.)

Согласно прогнозам экспертов Euromonitor Group после 2016 года ожидается рост

объемов продаж в натуральном выражении и к концу 2020 года совокупный объем продаж

данной категории составит 338,4 тысячи тонн, что обеспечит прирост к докризисному 2014

году 2,2%. Более детально данный прогноз представлен на рисунке 7.

23

Рисунок 7 - Прогноз динамики объемов продаж снеков 2015 - 2020 гг. (тыс. тонн)

Поскольку компания Euromonitor Group в рамках своего прогноза предполагает, что рост

объемов продаж будет осуществляться за счет насыщения рынка, а не агрессивного повышения

цен, что по геополитическим и связанным с ними экономическим причинам происходило в

2015 – 2016 годах, то в стоимостном выражении ожидаются более агрессивные темпы роста, а

именно:в 2015 году 5,6% темп прироста к уровню 2014 года, что составит150,7 млрд рублей.

До 2013 года в натуральном выражении довольно стремительный рост демонстрировали

чипсы, экструдеры, а также соленые и мясные закуски. Наиболее крупными сегментами в

контексте соленых и сладких закусок эксперты считают чипсы, сухарики, орехи, рыбу и

экструдеры. По оценкам аналитиков, на долю чипсов приходится 47 и 44% рынка соленых

снеков в натуральном и стоимостном выражении соответственно, что представлено на рисунке

8.

24

Рисунок 8 - Структура рынка снеков в натуральном и стоимостном выражении [28]

На втором месте по объему рынка в натуральном выражении сухарики с долей в 25%,

тогда как в стоимостном выражении эта категория уступает рыбным снекам, доля последних

составляет 23% [18]. Необходимо отметить, несмотря на кризисную ситуацию сохраняется

устойчивый спрос на «традиционные» снеки – сухарики, семечки, снеки из морепродуктов [26].

Если говорить о таком сегменте в категории соленых снеков как чипсы, поскольку они

представляют собой большую долю в категории снеки, то в целом состояние данного рынка

представлено на рисунке 9.

Рисунок 9 - Объем рынка чипсов в натуральном и стоимостном выражении 2011 - 2013 гг.

В последние годы наблюдался значительное сокращение импортных поставок снеков в

натуральном выражении. Так, по данным Федеральной Таможенной Службы Российской

Федерации, в 2012 году, по сравнению с 2011, показатели импорта снеков сократились на

25

11,9%, а в 2013 снижение этого показателя составило 26,9%, по сравнению с 2011 годом. По

состоянию на 2013 год доля сухариков и чипсов из картофеля составляют 6,2% и 4,9% объема

импорта, что в натуральном выражении составляет 11,9 и 9,4 тысяч тонн. Все это говорит о

расширении возможностей для отечественных компаний по завоеванию большей доли рынка

при условии повышения эффективности бизнеса. Более детально информация о динамике

импорта снеков в 2011-2014 гг. представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 - Динамика импорта снеков 2011 - 2014 гг. в натуральном выражении (тыс. тонн)

По данным ФТС РФ за 9 месяцев 2014 года, структура импорта снеков по странам

происхождения выглядела следующим образом. В категории снеков из картофеля лидировала

Украина с долей 60% в натуральном выражении. Лидером по поставкам сухариков стала

Финляндия – ее доля в общем объеме импорта этого вида снеков составила 24,6%. В категории

«экструдированные снеки» ведущими импортерами были Литва и Польша с долями 31,3 и

27,4%, соответственно.

Показатели экспорта снеков, в отличие от импорта, имеют тенденцию постепенного

роста. За последние годы пик экспорта пришелся на 2012 год, когда вывоз продукции из страны

увеличился на 61,6% в натуральном выражении, по сравнению с 2011 годом (объем экспорта в

этот период составил 27,1 тысячи тонн), и составил, по данным Федеральной Таможенной

Службы Российской Федерации, 43,8 тысячи тонн. В 2013 году данный показатель увеличился

на 10,5%, достигнув отметки 48,4 тысячи тонн. Значительная доля экспорта приходится на

картофельные снеки (30,8%). Далее с заметным отставанием в процентном соотношении

следуют категории сухариков и экструдированных изделий – их доли составляют 17,4 и 8,7%

соответственно. По данным Федеральной Таможенной Службы Российской Федерации за 9

месяцев 2014 года, картофельные снеки российского производства в основном вывозились в

26

Белоруссию, на долю которой приходится 32,2% экспортных поставок. Таким образом, это

свидетельствует о возможности расширения рынка сбыта и увеличения присутствия

отечественных производителей снековой продукции не только на территории РФ, но и в

странах СНГ.

Если говорить о структуре рынка, то необходимо отметить, что на отечественном рынке

чипсов всегда присутствовали иностранные компании. В начале 2000-х российские

производители имели возможность ценовой конкуренции, в настоящее время произошло

значимое увеличение себестоимости производства. При этом стоимость российских чипсов –

например ТМ «Super Чипсы», «Наш картофель», «Русская картошка» (ООО «Русскарт,

Московская обл.), «Московский картофель» (ООО «Русский продукт»), «Три корочки»,

«Сибирский берег», «Бирка» (Холдинг «КДВ Групп») – практически сопоставима со

стоимостью таких мировых брендов, как Lay’s, Cheetos (ООО «ПепсиКо Холдингс»), которые

также производятся на территории Российской Федерации, и Estrella (ООО «Мон’дэлис

Интернешионал»), производство которых локализовано на Украине.

На долю основных производителей чипсов – ООО «Мон’дэлис Интернешионал», ООО

«ПепсиКо Холдингс», Холдинг «КДВ Групп», ООО «Русскарт» и ООО «Русский продукт» –

приходится около 70% рынка в натуральном выражении. По оценке экспертов, доля Холдинга

«КДВ Групп» составляет 10-12%.

Помимо чипсов среди соленых закусок еще одной значимой категорией являются

сухарики. Данный сегмент начал активно развиваться с начала 2000-х и каждый год

демонстрировал стабильный рост, что в свою очередь, привело к увеличению числа игроков в

сегменте. В 2012 году объем рынка составлял 39 тысяч тонн. Безоговорочным лидером

отечественного рынка сухариков является Холдинг «КДВ Групп», на долю которой приходится

около 65% рынка в натуральном выражении.

Таким образом, в сегменте соленых снеков лидерами среди иностранных компаний

являются ООО «ПепсиКо Холдингс», ООО «Мон’дэлис Интернешионал» и ООО «Келлог Рус»

[18]. Среди отечественных компаний лидерами являются ЗАО «Сибирский берег», которому

принадлежат наиболее популярные бренды в сегменте сухариков и рыбных снеков, а также

ЗАО «Бриджтаун Фудс» («Три корочки») и ООО «Русскарт» («Русская картошка»). Менее

известными узкоспециализированными, но относительно крупными компаниями являются

ОАО «Русский продукт» в сегменте чипсов, ГК «Золотой терем» в сегменте рыбных снеков

[18].

Структура данного рынка была систематизирована компанией Euromonitor Group, что

представлено на рисунке 11. Наиболее крупным игроком является компания ООО «Фрито Лей

27

Мануфактуринг»- снековое подразделение ООО «ПепсиКо Холдингс». Ее доля составляет

20,4%.

Рисунок 11 - Структура рынка снеков 2015 в стоимостном выражении [113]

Таким образом, ООО «ПепсиКо Холдингс» является наиболее крупным производителем

снековой продукции, который является типовым представителем данной отрасли и

характеризует ключевые особенности цепи поставок анализируемого сегмента. В связи с

низким уровнем развития отечественного сельского хозяйства в пищевой промышленности

используется импортное сырье, что влияет и на себестоимость готовой продукции, и на

длительность цикла выполнения заказов клиентов в случае возникновения сбоев в цепях

поставок.

С начала 2000-х годов компании все чаще стремились переместить производственные

мощности из Европы на территорию Российской Федерации или стран СНГ, что с одной

стороны позволяло им сократить операционные затраты, в связи с сокращением таможенных и

транспортных расходов, использованием более дешевой рабочей силы по сравнению с

европейскими странами, с другой - повысить реактивность цепей поставок. Более того,

инвестиции в развитие локальных поставщиков также позволяют в долгосрочной перспективе

повысить эффективность цепей поставок.

В связи с географическими особенностями Российской Федерации логистика

распределения предполагает наличие распределительных центров в различных регионах,

например: в Москве, в Северо-западном и Волжском регионе, на Юге и Урале, а также в

Сибири. Их количество зависит от числа розничных сетей в регионе и их требований к качеству

логистического сервиса, а также от локализации производственных мощностей фокусной

компании. Поскольку создание собственной складской инфраструктуры требует большого

28

объема инвестиций, что в условиях кризиса довольно затруднено, то производственные

компании используют услуги логистических посредников, поскольку за счет экспертизы

последние могут снизить операционные затраты на логистическую деятельность по сравнению

с реализацией стратегии инсорсинга производителем. Для сезонной продукции в период

«высокого спроса» производители привлекают дополнительные мощности логистических

посредников, которые обеспечивают их необходимой транспортной и складской

инфраструктурой.

Конечные потребители цепи поставок представлены розничными сетями,

предприятиями оптовой торговли, розничными ярмарками и агентами канала HORECA (Hotels,

Restaurants and Café - общественного питания). Как правило, производители выделяют два типа

клиентов в сети распределения: розничные сети и оптовые компании, последние занимаются

обеспечением продукцией как розничных сетей, так и других контрагентов в сети

распределения. По состоянию на 2015 год розничные сети в стоимостном выражении

составляют от 60% до 70% объемов продаж согласно сведениям внутреннего учета

производственных компаний пищевой промышленности. В отличие от производителей

алкогольной продукции представители пищевой промышленности взаимодействуют с каналом

общественного питания (HORECA) лишь опосредованно через дистрибьюторов. Агрегировано

цепь поставок производственных компаний пищевой промышленности представлена на

рисунке 12, границами обозначена сеть распределения производственной компании пищевой

промышленности.

29

Рисунок 12 - Типовая цепь поставок производственных компаний пищевой промышленности

30

Каждый производитель выбирает структуру цепи поставок на основе корпоративной и

маркетинговой стратегий, и выстроенной на их базе логистической. В рамках одного сегмента

рынка взаимоотношения производителей с поставщиками могут отличаться, что определяется

особенностями процесса производства. Но сети распределения производственных компаний

пищевой промышленности похожи друг на друга. Как уже было отмечено ранее, основным

каналом сбыта производственных компаний пищевой промышленности являются розничные

сети, которые стремятся к повышению операционной эффективности собственного бизнеса

прежде всего за счет снижения закупочных цен на реализуемую продукцию. Это возможно за

счет усиления «ценового» давления на поставщиков в типовых контрактах и сокращения числа

контрагентов в сети распределения, которые не служат созданию ценности для конечного

потребителя, а лишь снижают уровень операционной маржи. Таким образом, в настоящее время

в стандартной сети распределения производственных компаний пищевой промышленности

оптовое звено испытывает очень серьезное давление и в ряде случаев может быть

ликвидировано. Таким образом, объектом исследования данной диссертации будет

взаимодействие производственных компаний пищевой промышленности и розничных сетей,

что изображено на рисунке 13..

31

Рисунок 13 - Основной канал сбыта в типичной сети распределения производственной компании пищевой промышленности.

32

Среди показателей, которые в настоящее время применяют для оценки эффективности

операционной деятельности в сети распределения производственных компаний пищевой

промышленности, являются: уровень товарных запасов в днях продаж, доступность

продукции для клиентов, качество логистического сервиса, качество обслуживания

национальных розничных сетей и количество закрытых для заказа клиентов

наименований в рамках согласованной на этапе планирования ассортиментной матрицы.

Уровень товарных запасов в днях продаж представляет собой баланс между иммобилизацией

денежных средств в запасы и обеспечением оговоренного в контрактах уровня обслуживания

клиентов. Для удаленных регионов проблема состоит в том, что часть запасов находится

довольно длительное время в пути, так как до Сибири время доставки может занимать от 14 до

21 дня в зависимости от пропускной способности железнодорожной инфраструктуры. Однако

задача, каждого из специалистов, занимающихся распределением готовой продукции в сети

распределения, состоит в нахождении баланса между уровнем товарных запасов с учетом

ограничений складских мощностей и их графика работы, а также заявленным в контрактах с

розничными сетями уровнем логистического сервиса. Регионы сбыта делятся по

территориальному признаку: Москва, Северо-Запад, Волга, Юг, Урал, Сибирь, причем в

каждом регионе может быть нескольку складских мощностей, поскольку в Москве это

обусловлено объемами сбыта, а на Урале и в Сибири широтой географии региона. Доступность

продукции предполагает наличие продукта на складе в момент возникновения спроса на него.

Что касается уровня логистического сервиса, то он учитывает объем недопоставок в заказе

клиента, причем при работе с ключевыми клиентами недопоставками принято считать не

только фактическое отсутствие продукции в отправке, но и несоблюдение требований

контрагента по срокам годности продукции (остаточному сроку годности), к внешней таре и

упаковке – все те детали, которые оговариваются в контракте с каждой из розничных сетей в

индивидуальном порядке и имеют свои особенности. Очевидно, что уровень логистического

сервиса ключевых клиентов превышает аналогичный показатель для производственной

компании пищевой промышленности в целом. Так, в среднем на рынке потребительских

товаров он составляет от 89% до 99%. Причем этот показатель зависит не только от того,

насколько корректно специалист по распределению готовой продукции создал заказ на

пополнение запаса, насколько эффективно отработала транспортно-складская система

производственной компании пищевой промышленности, но и от того, насколько правильно и

достоверно был составлен прогноз и насколько точно были разбиты по неделям промо

активности розничных сетей. По этой причине специалисты по прогнозированию спроса стали

нести ответственность не только за точность предоставляемого прогноза, но и за качество

логистического сервиса, поскольку от того, когда в учетную систему производственной

33

компании попадет наиболее корректный прогноз будет зависеть время реакции сети

распределения на изменение запросов клиентов. Такой показатель как «закрытые

номенклатурные позиции», которые по инициативе сотрудников отдела по обслуживанию

клиентов для гарантии отгрузок розничным сетям становятся недоступны для размещения

заказов дистрибьюторов, то улучшение данного показателя предполагает тесное

взаимодействие между сотрудниками отдела по обслуживанию клиентов и специалистов по

распределению готовой продукции. В таблице 2 представлены ключевые показатели

эффективности макро-процесса «CRM – управления взаимоотношениями с клиентами» в сети

распределения производственных компаний пищевой промышленности.

Таблица 2 (начало)

Типовые показатели эффективности макро-процесса управления взаимоотношениями с

клиентами.

Показатель

эффективности

деятельности

Способ расчета

Операционный сотрудник,

несущий ответственность за

достижение целевого

значения показателя

1 2 3

Количество запаса в

днях продаж

Отношение текущего уровня

запасов к прогнозу продаж за

анализируемый период

Специалист по

распределению готовой

продукции

Доступность

продукции на складе

Наличие продукта на складе в

момент размещения заказа



продукции

Качество


сервиса

Отношение объема поставки,

удовлетворяющего требованиям

клиента к общему объему заказа



продукции, специалист по

прогнозированию спроса

Количество

«закрытых»

номенклатурных

позиций

Количество недоступных для

заказов дистрибьюторов

номенклатурных позиций,

деленное на общее количество

номенклатурных позиций в

ассортиментной матрице региона



продукции

34

Таблица 2 (окончание)

1 2 3

Точность прогноза Отношение разности

фактических продаж и

отклонений прогноза от

фактических продаж к

фактическим продажам


прогнозированию спроса

Движение материального потока в обязательном порядке должно информационное

сопровождение как внутри компании, так и за ее пределами при взаимодействии с

контрагентами. Для эффективной работы сети распределения необходима аналитическая

поддержка в виде учетной информационной системы и поддержки принятия решений. В

настоящее время любая производственная компания пищевой промышленности насчитывает от

100 номенклатурных позиций в своем портфеле, что затрудняет учет исключительно в формате

MS Excel. Выбор поставщика информационной системы производителем определяется его

финансовыми возможностями. Небольшие отечественные и зарубежные фирмы, как правило,

используют систему 1C, которая позволяет вести управленческий и бухгалтерский учет, однако

внедрение всевозможных программных продуктов для поддержки принятий решений других

разработчиков, располагающих собственной эвристикой, таких как, например, SAP APO, Oracle

будет затруднено. Однако для большинства транснациональных компаний, использующих

систему учетную систему SAP в каждом из своих регионов присутствия, внедрение SAP APO

не представляет проблем, возможно внедрение дополнительных модулей, позволяющих,

например, интегрировать информационные потоки отдела продаж и логистики – SAP

Commercial. Ключевыми препятствиями для внедрения продвинутых систем планирования и

прогнозирования служат невозможность синхронизации информационных решений различных

производителей, а также инертность и отсутствие мотивации сотрудников во внедрении и

использовании в повседневной практике подобных инноваций, что неизбежно ведет компанию

к финансовым потерям, поскольку дорогостоящие инвестиционные проекты такого характера

могут не окупиться вовсе. У тех производителей, где присутствует учетный модуль SAP ECC

(осуществление финансовых и логистических трансакций), упрощено внедрение APO DP

(прогнозирование спроса с поддержкой принятия решений специалистом), APO PP

(производственное планирование и распределение продукции на основе эвристики и целевых

показателей, заложенных в основу работы системы операционными сотрудниками) и в случае

необходимости других модулей. Их взаимодействие представлено на рисунке ниже.

35

Рисунок 14 - Взаимосвязь модулей учета и поддержки принятия различных решений

информационных систем

На текущий момент все большую популярность, как в научной среде, так и бизнес-

сообществе приобретает процессный подход к управлению. При этом большинство

производственных компаний используют функциональный подход, когда каждое из

подразделений несет ответственность только за специфическую процедуру или их набор,

каждая из которых детально описана в должностной инструкции сотрудника. По этой причине

среди производственных компаний пищевой промышленности преобладают линейно-

функциональные организационные структуры управления.

На текущий момент организационная структура департамента логистики

производственной компании пищевой промышленности включает в себя отдел транспорта,

отдел складского хозяйства, таможенный отдел, отдел управления запасами, который включает

в себя службу планирования производства и службу распределения, а также аналитический

отдел. Отделы транспортного и складского хозяйства нацелены на эффективное обеспечение

операционной логистической деятельности, а также обеспечение производственного процесса.

В связи с тем, что производственные компании, как правило, используют в своей деятельности

импортное сырье, а также экспортируют часть продукции, то в структуре департамента

логистики есть таможенная служба, которая отвечает за корректность и своевременность

оформления соответствующей документации. В связи с широтой отечественной географии сеть

распределения производственных компаний пищевой промышленности располагает более чем

одним распределительным центром в Московском регионе, а также охватывает северо-

36

западный регион, Юг, Урал и Сибирь. Поиском транспорта для перемещения продукции внутри

сети распределения, между производственными площадками, между собственными складами и

мощностями логистических посредников занимается транспортный отдел, который привлекает

как собственный подвижной состав, так и транспортные компании. Все перечисленные отделы

находятся в подчинении у руководителя по логистике. Помимо департамента логистики,

необходимо выделять завод, департамент продаж, департамент маркетинга, департамент

финансов, департамент информационных технологий и департамент человеческих ресурсов.

Преимуществом линейно-функционального подхода к организации бизнеса служит

согласованность действий исполнителей в рамках одного департамента, отсутствие

дублирования полномочий, единство и ясность распоряжений, оперативность в принятии

решений. Ключевым недостатком данной организационной структуры является недостаточный

объем коммуникации из-за большого количество вовлеченных специалистов, что приводит к

неэффективному управлению сквозными бизнес-процессами, такими как выполнение заказов

клиентов, планирование спроса, управление взаимоотношениями с клиентами. Укрупненная

схема типичной линейно-функциональной организационной структуры управления

производственной компании пищевой промышленности представлена на рисунке 15.

37

Рисунок 15 Укрупненная схема типичной линейно-функциональной организационной структуры управления производственной компании

пищевой промышленности

38

Ключевым бизнес-процессом в сети распределения производственной компании

пищевой промышленности является бизнес-процесс выполнения заказов клиентов. В пищевой

промышленности при массовом производстве применяется подход «изготовление на склад», в

рамках которого ответственность за выполнение данного процесса несет отдел по

обслуживанию клиентов, а среди исполнителей будут отдел складского хозяйства и транспорта.

Анализируемый бизнес-процесс начинается с получения информации от клиентов через

систему электронного документооборота (EDI), электронную почту или телефон. После чего

сотрудник отдела по обслуживанию клиентов анализирует заказы на предмет соответствия

минимально допустимому размеру, оговоренному в контракте. В случае если заказ

удовлетворяет всем необходимым критериям, то в учетной информационной системе создается

поставка, которая в случае необходимости может быть скорректирована. После этого заказ

отправляется на склад посредством учетной информационной системы или электронной почты.

Осуществляется подготовка к сборке заказа, которая включает получение расходной накладной

складом, операционное управление сборкой конкретного заказа, непосредственную подготовку

к физическому процессу комплектации, физический подбор заказа и его подготовку к отправке,

а также списание продукции в заказ. На следующем этапе происходит проверка заказов

водителем-экспедитором и ответственным кладовщиком и погрузка товара в транспортное

средство. Одновременно с этим осуществляется администрирование процесса отгрузки, которое

включает в себя печать, оформление и передачу товаросопроводительной документации

водителю-экспедитору. По завершению доставки происходит получение первичных документов

и оплата счета клиентом в зависимости от оговоренных в контракте условий. Более детально с

типовым процессом выполнения заказов клиентов производственных компаний пищевой

промышленности можно ознакомиться в приложении А.

Таким образом, сеть распределения большинства производственных компаний пищевой

промышленности состоит из фокусной компании, дистрибьюторов, логистических посредников

и розничных сетей, причем доля оборота последних в стоимостном выражении составляет 60 -

70% от совокупного объема, что и послужило причиной того, что дуальные отношения

«производитель – розничная сеть» являются объектом данного исследования. Большинство

контрагентов в сети распределения производственной компании пищевой промышленности

имеют линейно-функциональную организационную структуру. Процесс выполнения заказов

клиентов, как правило, представляет собой лишь операционный уровень ключевого бизнес-

процесса планирования и выполнения заказов клиентов.

39

1.3 Анализ типичных проблем логистической координации в сети распределения

производственных компаний пищевой промышленности

Как уже отмечалось ранее, проблема координации стоит довольно остро как в контексте

различных научных дисциплин, так и в реалиях бизнеса. Детально этот термин будет разобран

во второй главе. Определение, предложенное профессором В.И.Сергеевым звучит следующим

образом: «межорганизационная логистическая координация – согласование действий фокусной

компании цепи поставок с ее контрагентами (в том числе по разрешению конфликтных

ситуаций, связанных с параметрами логистики) для достижения запланированных целей цепи

поставок» [10].

В рамках данной диссертации проблема координации будет рассмотрена в рамках

логистической составляющей бизнес-процесса планирования и выполнения заказов клиентов, а

также смежных с ним бизнес-процессов, которые формируют макропроцесс цепи поставок –

управление взаимоотношениями с клиентами. Следовательно, коммерческая и маркетинговая

составляющие взаимодействия контрагентов в сети распределения не будут анализироваться в

рамках исследования. Тогда за счет межорганизационной логистической координации в

краткосрочной перспективе может быть сокращено число случаев отсутствия продукции в

момент размещения заказа клиентом, а в долгосрочной – укрепление деловой репутации

производственной компании.

Проблема координации имеет место как при линейно-функциональном, так и

процессном подходе к управлению. В первом случае вероятность перерастания

межфункциональных конфликтов на межорганизационный уровень существенно выше,

поскольку процессный подход позволяет сотрудникам комплексно взглянуть на проблему

планирования и выполнения заказов клиентов, сопоставляя требования последних и

возможности компании.

Для понимания сущности процессного подхода к управлению необходимо разобраться с

термином «бизнес-процесс». Позиции различных ученых на этот счет приведены в таблице 3.

На основе всех ниже изложенных определений автор пришел к заключению, что бизнес-

процесс представляет собой специфическую последовательность взаимосвязанных операций,

заданную в определенных пространственных и временных рамках, границами которой служат

заранее определенные ресурсы и создающие ценность для потребителя результаты в виде

продукта или услуги - иными словами, дорожная карта.

40

Таблица 3

Различные подходы к определению понятия «бизнес-процесс»

Определение понятия «бизнес-процесс»

Ученый,

предложивший

определение

Год

издания

книги

«Четко структурированный набор операций, направленных

на получение заранее определенного выхода для конкретного

потребителя или рынка» [60, c.101]

Т. Дэвенпорт 1993

«Набор взаимосвязанных последовательных или

параллельных операций, которые преобразуют ресурсы

предприятия в выход – продукт или сервис

К.Перечуда 2000

Набор взаимосвязанных операций, лежащих в основе

процесса по трансформации входов в выходы

С.Менгенелли,

И.Кляйн

1998

Набор операций, преобразующих один или более ресурсов в

продукт, представляющий ценность для потребителя

М. Хэммер,

Дж. Чемпи

1996

Ранее спланированная последовательность действий

(механического, электрического, химического,

контролирующего характера), которые добавляют конечному

продукту или услуге ценность

К. Блекстоун 2008

Повторяющаяся на регулярной основе деятельность,

имеющая в своей основе заранее определенную

последовательность операций, и нацеленная на достижение

определенного результата

Ю.Пеппар,

К.Роуленд

1997

Процесс – цепочка создания ценности. Каждая операция

разработки или производства продукта должна добавлять

ценность результату предшествующей операции» [105, c.261]

Т.Раммлер,

И.Брейч

2000

Для более глубокого понимания сути бизнес-процесса ученые Н. Мелао и М. Пидд

попытались дать понятию «бизнес-процесс» четыре характеристики: «детерминированная

машина, комплексная динамичная система, непрерывный цикл обратной связи и множество

социальных контрактов» [104, c.122].

Первая метафора сопоставима с предложенной Ф.

Тейлором идеей стандартизации операций, остальные сравнения опираются на гипотезы об

идеальном знании сотрудников, их рациональном начале, наличии релевантного опыта и

знаний, а также стандартов и лучших практик. Однако устойчивые бизнес-процессы должны

представлять собой баланс между использованием прошлого опыта и лучших практик и

адаптацией к новым условиям, между правилами и ограничениями с одной стороны и

гибкостью, и свободой с другой. Подтверждая последнее, в своей работе «Искусство и практика

обучающейся организации» ученый П. Сенж подчеркивал, что если организация ставит своей

целью удержать или улучшить свое положение на рынке в долгосрочной перспективе, ее

процессы должны быть гибкими и адаптивными [126]

41

Таким образом, процессный подход представляет собой практику управления, в рамках

которой компании имеют ориентированную на клиентов и на собственные процессы

организацию, где задачи, люди, технологии и знания объединены как на операционном, так на и

стратегическом уровне деятельности с целью повышения эффективности планирования и

управления компаний.

В рамках процессного подхода к управлению согласно позиции глобального форума по

управлению цепями поставок выделяют восемь ключевых бизнес процессов: управление

взаимоотношениями с клиентами, управление логистическим сервисом, управление спросом,

управление выполнением заказов, управление производством и операциями, управление

взаимоотношениями с поставщиками, управление разработкой продукта и доведением его до

коммерческого использования, управление возвратными материальными потоками [91].

В рамках сети распределения наиболее значимыми являются четыре бизнес-процесса,

которые оказывают непосредственное влияние на повышение межорганизационной

логистической координации между фокусной компанией – производителем и ее контрагентами

– клиентами и логистическими посредниками. Это управление взаимоотношениями с

клиентами, управление логистическим сервисом, управление спросом и управление

выполнением заказов клиентов. Бизнес-процесс управление взаимоотношениями с клиентами

предполагает формирование структуры для развития клиентов и управления ими [92].

Управление обслуживанием клиентов предполагает создание деловой репутация фокусной

компании среди потребителей, формируемой на основе доступности продукции, соблюдении

ожидаемых сроков поставок, своевременном уведомлении клиентов о статусе заказов.

Следовательно, данный процесс представляет собой администрирование соглашений по

продукту и сервису, заключенных в рамках управления взаимоотношениями с клиентами [137].

Бизнес-процесс управление спросом - операционное планирование выполнения соглашений по

продукту и сервису: уже в режиме реального времени предполагает нахождение баланса между

требованиями клиентов и возможностями компании по их реализации посредством вовлечения

сотрудников различных подразделений: закупок, производства и распределения [89]. Он также

напрямую связан с разработкой и активным использованием резервного плана на случай

нарушения нормально течения операционной деятельности. И, наконец, ключевым процессом в

сети распределения любой компании служит управление выполнением заказов, а именно четкое

соблюдение требований клиентов и соответствие их ожиданиям [47]. Для этого необходим

высокий уровень координации между функциональными подразделениями внутри фокусной

компании и между контрагентами в цепи поставок [91], что впоследствии позволит повысить

качество логистического сервиса и найти оптимальное значение общих логистических затрат

[99].

42

В сети распределения производственных компаний пищевой промышленности

ключевым является бизнес-процесс планирования и выполнения заказов клиентов, который

Глобальный Форум по Управлению Цепями Поставок (GSCF) выделил в качестве одного из

восьми ключевых процессов управления цепями поставок.

На стратегическом уровне он включает анализ маркетинговой стратегии, возможностей

цепи поставок и целей по обслуживанию отдельных категорий клиентов, на основе полученных

данных происходит определение требований к операционному уровню процесса и их

сопоставление с возможностями сети распределения с целью ее дальнейшей реорганизации и

ликвидации возникших разрывов [47] (по оценкам экспертов этот шаг позволяет сократить

логистические затраты в среднем на 11,6% [91, c.28], поскольку порядка 80% общих

логистических затрат зависят от структуры сети распределения [101]. Затем происходит

планирование процесса выполнения заказов (приоритизации клиентов, разработка алгоритма

для подборки заказов) и определение ключевых показателей оценки его эффективности:

длительность цикла выполнения заказов, общие логистические затраты, качество

логистического сервиса[64].

Операционный уровень подразумевает, что заказ клиента является «сообщением,

которое приводит в действие весь логистический процесс» [91, c.31] в рамках сети

распределения, что не зависит от структуры управления компанией. Начинается данный

процесс с внесения информации о заказе в информационную учетную систему производителя

для уточнения данных о кредитоспособности клиента, затем операционными сотрудниками

осуществляется подготовка документации и подбор заказа, его отгрузку со склада и доставку.

И, наконец, анализ платежных операций, за который, несут ответственность финансы и отдел

по обслуживанию клиентов [43]. Не менее значим анализ эффективности данного процесса для

сопоставления данных внутреннего аудита и информации клиента о качестве оказанного

логистического сервиса [64, c.48], поскольку это оказывает непосредственное влияние на объем

выплачиваемых компанией штрафов розничным сетям. Так, например, согласно стандартному

контракту «за факт несоблюдения срока поставки по заказу, размещенному компанией «Х5

Retail Group», поставщик уплачивает покупателю штраф в размере 12% стоимости заказа, в

отношении которого допущено нарушение»; «за каждый факт недопоставки товара поставщик

уплачивает 12% от стоимости недопоставленного товара, причем минимальный уровень

поставки 97%», «за каждый факт недопоставки товара по заказу под согласованную сторонами

промо-акцию, поставщик уплачивает покупателю штраф в размере 100% от стоимости

недопоставленного товара, причем минимальный уровень поставки 100%» [7, c.13]. Процесс

управления выполнением заказов клиентов схематично представлен на рисунке ниже.

43

Рисунок 16 - Бизнес процесс «Выполнение заказов клиентов» [91]

Проблемы межфункционального и межорганизационного взаимодействия контрагентов

в сети распределения производственных компаний пищевой промышленности при

планировании и выполнении заказов клиентов встречаются довольно часто, поскольку отвечая

за движение материального потока данный процесс предполагает большое количество

контрагентов, следовательно, проблемы межфункционального и межорганизационного

взаимодействия требуют детальной проработки. Без решения проблем межфункционального

уровня в части ситуаций, описанных в приложении Б, выход на межорганизационный

невозможен. Детально большинство проблем межфункционального и межорганизационного

характера описаны в Приложении Б.

Высокий уровень конкурентной борьбы в пищевой промышленности приводит к

необходимости повышения эффективности функциональных стратегий каждого из участников

44

сети распределения. В первую очередь сотрудники коммерческого стремятся повысить объем

продаж любой ценой, в том числе и, вынуждая сотрудников по работе с клиентами оформлять

заказы, которые существенно ниже оговоренных в контрактах минимальных требований.

Следствием является чрезмерная нагрузка как на сотрудников по работе с клиентами, так и на

складской персонал, что приводит к серьезным ошибкам при комплектации заказов, а также

увеличению длительности цикла выполнения заказов для неприоритетных клиентов. Еще одной

причиной неэффективности бизнес-процесса планирования и выполнения заказов клиентов,

является рост требований к качеству логистического сервиса, причем как со стороны

розничных сетей, что детально описано в первом пункте данной главы, так и дистрибьюторов,

вплоть до добавления товарных позиций в заказ, точно так же, как и отказ от них перед

непосредственной отгрузкой продукции со склада. В результате этого производственные

компании пищевой промышленности сталкиваются с рядом серьезных проблем, например, все

возрастающим количеством возвратов продукции.

Более того, часть клиентов, размещающих многокоменклатурные заказы на ежедневной

основе не готовы внедрять стандарт электронного обмена данными, что могло бы значительно

ускорить процесс передачи и обработки заказов по сравнению с размещением их с помощью

электронной почты и последующей корректировки по телефону. Такой подход увеличивает

трудозатраты специалистов по работе с клиентами и в отдельных случаях приводит к потере

части заказов. Согласно внутреннему учету отдела по работе с клиентами каждый из

сотрудников в связи с высокой интенсивностью нагрузки может упустить по одному заказу

ежедневно в период сезона, который длится в среднем три месяца. В связи с тем, что в среднем

в компании представлен двумя специалиста по работе с клиентами, то наиболее

пессимистичным вариантом является упущение 184 заказов, что в среднем по отрасли

составляет 2,2% от общего количества заказов клиентов по состоянию на 2016 год. Согласно

статистике, представленной за тот же период, средний размер заказа клиента составляет 31 623

рубля. Следовательно, каждый производитель сталкивается с проблемой упущенных продаж в

размере 5 818 632 рублей, в ряде случаев этот показатель может достигать критической отметки

6 000 000 рублей. Помимо всего прочего ситуация осложняется тем, что при некорректно

составленном договоре поставки с розничными сетями, компании вынуждены оплачивать

штрафы в связи с недопоставками, причем особенно жесткие условия касаются оплаты

недопоставок промо-активностей.

Внутренний учет также предоставляет сведения о том, что из всех штрафов компаний

55% приходится на оплату штрафов со стороны розничных сетей, связанных с недопоставкой

продукции. В натуральном выражении эта цифра за 2016 год составила 11 136 000 рублей.

Кроме того, ущерб от отсутствия стандарта EDI при взаимодействии с отдельными клиентами,

45

размещающими заказы на ежедневной основе, составляет 1 236 000 тысячи рублей (в основу

данного расчета положены трудозатраты сотрудников отдела по обслуживанию клиентов).

Более того, именно несоблюдение формализованных процедур и отсутствие

согласованных действий между всеми участниками процесса планирования и выполнения

заказов клиентов ведут к внушительному объему возвратов, большее число которых

происходит по причине неправильно оформленных документов, несоблюдения требований к

сроку годности продукции. В среднем эта цифра достигает уровня 3 297 894 рублей.

И, наконец, еще одной причиной отсутствия координации в сети распределения служит

отсутствие единой системы контроллинга, которая позволила бы своевременно и

унифицированно осуществлять анализ деятельности производственной компании пищевой

промышленности в целом и в контексте ее взаимодействия с контрагентами в сети

распределения.

При детальном анализе проблем планирования и выполнения заказов клиентов

становится очевидно, что завышенный уровень запасов, упущенные продажи, низкий уровень

логистического сервиса обусловлены сложностью прогнозирования спроса. Проведение

различных опросов и исследований позволило установить, что, по мнению практиков бизнеса,

на точность прогнозирования влияют три ключевые фактора: власть переговоров, наличие

технических ресурсов для прогнозирования и экспертиза персонала операционного и

тактического уровня [59].

Разработка новых соглашений и внедрение любого способа межорганизационной

логистической координации требует значительных изменений стандартных бизнес-процессов и

уместно лишь тогда, когда стимулы всех вовлеченных контрагентов сбалансированы, а также

звенья в сети распределения располагают дополняющей друг друга информацией.

Следовательно, наилучших результатов от внедрения различных способов

межорганизационной координации можно добиться за счет объединения усилий

производителей и розничных сетей при подготовке промо активностей и разработке новых

видов продукции. Metro Cash& Carry и Procter & Gamble сообщают о впечатляющих

результатах от совместного планирования промо-активностей на рынке Соединенных Штатов

Америки.[57].

Опыт большого количества производственных компаний по всему миру доказывает, что

информационная интеграция позволяет повысить точность прогнозирования в среднем на 13 %,

что улучшает качество логистического сервиса в среднем на 6%. Все это требует современных

продвинутых информационных технологий, поскольку корпоративные информационные

системы класса ERP не способны обеспечить необходимый уровень обмена информации, и, как

следствие, координации [80].

46

Исследования ученого К.Хермана продемонстрировали, что внедрение логистических

технологий интегрированного планирования, позволяет не только сократить затраты на 30%,

увеличить выручку на 40%, сократить время выполнения заказа на 37%, но и улучшить

лояльность клиентов на 35%. Увеличение выручки вызвано ростом точности прогнозирования,

что позволяет производителям иметь необходимый для удовлетворения спроса клиентов объем

запасов вблизи мест потребления [12]. Нередко у фокусной компании появляется несколько

контрагентов, выполняющих операционную логистическую деятельность, тогда

предпочтительно использование информационных технологий и услуг третьего независимого

участника, например, логистического интегратора для достижения синергетического эффекта

от усилий каждого из контрагентов [31].

В отечественной практике лишь с 2010-х возрос интерес к такому способу

межорганизационной логистической координации как технологии интегрированного

планирования. До этого момента предпочтение отдавалось исключительно стандартизации

контрактных отношений и организационному проектированию. Недостатком отечественного

ведения бухгалтерского учета является отсутствие анализа потерь от отсутствия

межорганизационной и межфункциональной логистической координации, что неизбежно ведет

к росту упущенных продаж, иммобилизации денежных средств в запасы, росту затрат на

операционную логистическую деятельность в расчете на операцию. Для преодоления

описанных проблем необходим управленческий учет.

Отсутствие процессного подхода к управлению, стандартизации бизнес-процесса

планирования и выполнения заказов клиентов, отсутствие стандарта EDI при работе с

розничными сетями, размещающими заказы на ежедневной основе, отсутствие системы

контроллинга для оценки эффективности работы системы в целом приводит не только к

ухудшению деловой репутации производственной компании пищевой промышленности, но и

при работе с розничными сетями влечет за собой потери в виде упущенных продаж, штрафов за

несоблюдение условий контракта, а также возвратов по причине ненадлежащего качества

логистического сервиса.

Так, например, в среднем потери от отсутствия координации в сети распределения в

течение года могут составлять порядка 21 488 526 тысяч рублей (более подробно расчеты

представлены выше в данной главе). Способы внедрения и совершенствования

межорганизационной логистической координации для преодоления описанных выше проблем в

сети распределения производственных компаний пищевой промышленности, а также детали их

реализация в рамках производственного предприятия ООО «ПепсиКо Холдингс» будут

предложены в следующих главах.

47

Таким образом, приведенные в первой главе диссертации исследования позволяют

сделать следующие выводы:

1. В период макроэкономической нестабильности производственные компании

пищевой промышленности, для которых характерен низкий уровень операционной маржи и

высокая эластичность спроса по цене, пытаются найти альтернативные способы увеличения

прибыли компании. Зачастую в силу стагнации экономики и насыщения рынка рост выручки

является трудно выполнимой задачей. Как следствие, производственные компании пищевой

промышленности пытаются анализировать свою операционную деятельность с тем, чтобы

повысить эффективность операций, а значит – сократить затраты. Исследования отечественных

и зарубежных консалтинговых компаний подтвердили, что построение стратегического

партнерства с наиболее значимыми с позиции рентабельности контрагентами позволяет

фокусной компании выйти на качественно новый уровень ведения бизнеса. Это происходит за

счет привлечения дополнительных финансовых и человеческих ресурсов, а также экспертизы

партнера, которая дополняет знание фокусной компании о внешней среде.

2. Логистика содержит в себе внушительные резервы не только для повышения

операционной эффективности бизнеса в краткосрочном периоде, но и для увеличения выручки

в долгосрочном за счет предоставления клиентам высокого качества логистического сервиса. В

комплексе с процессным подходом к управлению логистика позволяет налаживать

межфункциональную координацию внутри каждого контрагента в сети распределения, что в

ряде случаев будет способствовать совершенствованию межорганизационной логистической

координации в сети распределения.

3. Бизнес-процесс планирования и выполнения заказов клиентов является

связующим звеном между контрагентами в сети распределения производственной компании

пищевой промышленности, поэтому от эффективности его операций, наличия в нем

межфункциональной и межорганизационной логистической координации будет зависеть

структура и величина затрат производственной компании и ее контрагентов, а также качество

логистического сервиса, предоставляемого клиентам.

4. Основным каналом сбыта производственных компаний пищевой

промышленности на текущий момент являются розничные сети, составляя от 60 до 70

процентов совокупного объема продаж. Вследствие асимметрии власти в сети распределения,

розничные сети предъявляют завышенные требования к качеству логистического сервиса,

предоставляемого со стороны производственных компаний, при этом ожидая от последних

низкого уровня отпускных цен. Кроме того, в пищевой промышленности около 30% продукции

реализуется посредством промо активностей, которые происходят с периодичностью раз в два

месяца. Сложность состоит в том, что величина штрафа за недопоставку такого заказа

48

составляет 100%. В такой ситуации точного прогноза величины спроса в рамках недели

недостаточно – необходимо детальное понимание даты и объема отгрузки, поскольку

розничные сети предъявляют высокие требования и к срокам годности продукции.

49

ГЛАВА 2

ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

МЕЖОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ КООРДИНАЦИИ В СЕТИ

РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТЕННЫХ КОМПАНИЙ ПИЩЕВОЙ

ПРОМЫШЛЕННОСТИ

2.1 Проблема координации в рамках экономических и управленческих теорий

В настоящее время проблема межорганизационного взаимодействия является предметом

анализа внушительного количества дополняющих друг друга научных подходов, включающих

отдельные аспекты социологии, экономического анализа, стратегического управления и даже

психологии. Среди ученых нет ни единого подхода к определению сетей в бизнесе, ни единой

общепринятой методологии их изучения. Остановимся более подробно на организационных и

экономических подходах. Так, в основе организационного подхода к изучению сетей лежит не

анализ экономической природы сетевых структур, а формирование стратегий управления и

выявления источников конкурентных преимуществ, возникающих благодаря сочетанию

ключевых характеристик входящих в сеть контрагентов [15]. Организационные науки

анализируют и моделируют факторы, влияющие на внутриорганизационные и

межорганизационные процессы, которые являются результатом взаимодействия людей. Как

отмечают Т.Чои и Ю.Хонг, управление бизнес-процессами подразумевает разработку

некоторого механизма межорганизационной координации, направленного на согласование

стратегий, а также адаптацию и синхронизацию всех действий, выполняемых

взаимозависимыми участниками сети [54]. В рамках данного подхода выделяют три

направления исследований: ресурсный, эволюционный и построения взаимоотношений.

В рамках ресурсного подхода, представителями которого являются Дж.Барни, Р.Румельт,

так же как и в теории транзакционных издержек институциональной экономики, речь идет об

обеспечение межорганизационного взаимодействия, что, как правило, ведет к возрастанию

транзакционных и производственных издержек в краткосрочном периоде, однако в

долгосрочной перспективе позволяет достичь ощутимых выгод. Причина состоит в

рациональном использования дополняющих друг друга ресурсов, знаний о внешней среде,

опыте построения долгосрочных взаимоотношений, а также совместном создании ценности для

конечного потребителя

50

Теория заинтересованных сторон, представителями которой служат К.Митроф,

Н.Фриман, предполагает, что способность принимать во внимание разнообразные позиции всех

заинтересованных сторон служит одним из обязательных условий успеха в современных

условиях ведения бизнеса. Причем эффективность организации измеряется степенью

удовлетворенности всех вовлеченных контрагентов. В рамках любой сети есть распределение

властных полномочий и влиятельности контрагентов, поэтому управление взаимоотношениями

предполагает выделение и ранжирование партнеров по степени их значимости.

Подход построения взаимоотношений, представителями которого являются ученые

Д.Дайер и Х.Сингх, предполагает, что построение стратегического партнерства служит

источником «сверхприбыли, совместно извлекаемой в результате взаимоотношений обмена,

которую компаниям изолированно друг от друга невозможно получить» [66, c.665]. В основе

теории лежит идея о взаимосвязи специфических активов каждого из контрагентов, совместное

использование знаний и опыта. В рамках управления цепями поставок данный феномен

принято называть «синергетическим эффектом», дополняя его идеей ресурсного подхода,

предметом исследования которого служит оптимизации затрат.

Однако есть и так называемые теории межорганизационных отношений. Так, например,

в рамках теории социальных сетей (экономическая социология), анализируются формы

взаимодействия в контексте их устойчивости и влияния на поведение субъектов. Представитель

данной научной школы ученый М.Грановеттер впервые определил социальный капитал как

«совокупность отношений и активов, размещенных в конкретной сети» [15, c.79]. В рамках

своей теории его поддержал П. Бурдье, определивший «социальный капитал» как

«агрегирование ресурсов, которые напрямую связаны с прочными институциональными

отношениями взаимных обязательств» [15, c.95]. Ученый Р.Патнэм неоднократно подчеркивал,

что добровольные объединения являются «наиболее важной формой горизонтальных

взаимодействий и реципрокности», поскольку оказывают наиболее значимое влияние на

сотрудничество между контрагентами. В целом в рамках экономической социологии

неоднократно подчеркивают, что социальный капитал может принимать различные формы:

социальные сети, социальные нормы и доверие, обязательства перед партнерами. Более того,

базисом и необходимым условием возникновения межорганизационных сетей прежде всего

служат межличностные сети, которые являются предметом изучения социологии и психологии.

Важно учесть, что именно построение долгосрочных отношений, основанных на доверии, и

является одним из механизмов межорганизационной координации, которые рассматриваются в

контексте управления цепями поставок.

Идея же исторически обусловленного характера изменений и обмена опытом между

участниками сети рассматривается сквозь призму эволюционного подхода, представителями

51

которого служат Р.Нельсон и С. Уинтер. В рамках этого подхода подчеркивается

необходимость рассмотрения фирм в контексте «популяций - совокупности организаций,

схожих по характеру деятельности и степени уязвимости к изменениям среды». Развитие

отдельного контрагента в рамках этой теории зависит от того, как приспосабливаются к

изменениям другие организации данной и смежной популяции. Организационная экология

привнесла в теорию организации понятие «структурной инерции», которая формируется под

воздействием различных факторов таких как: инвестиции в специфические активы фирмы и

навыки персонала; ограниченные возможности сбора и обработки информации о клиентах,

конкурентах и контрагентах; негативные политические реакции на нарушения равновесного

состояния во внутриорганизационном распределении ресурсов; нормативные порядки

конкретной организации.

Еще одним научным подходом для анализа служат экономические направления

исследований в области межорганизационных взаимоотношений. Наиболее ярким

представителем данного направления является научная школа институциональной экономики,

которая анализирует влияние институтов и их взаимодействий на

общество и его структуры. В рамках этой теории в начале 70-х годов появились первые

работы, анализирующие контрактное взаимодействие сквозь призму формализации и

упорядочивания взаимодействий как внутри, так и между фирмами. Значимую роль в этом

анализе сыграли работы И. Макнейла, определившего контракт как «обещание или набор

обещаний, нарушение которых влечет за собой правовые санкции» [16,c.46]. В зависимости от

контекста условий осуществления обмена возникает необходимость в координации действий

агентов посредством разнообразных контрактов, таких как классические, неоклассические и

отношенческие. Классический контракт, в котором четко и исчерпывающе определены все

условия взаимодействия, производен от контракта о продаже. Имплицитный контракт,

напротив, исключает четкое определения условий взаимодействия, стороны контракта

рассчитывают на их спецификацию в самом ходе реализации контракта, откуда, собственно, и

происходит термин «имплицитный» (неоговорённый до конца) контракт». Такой контракт

производен от контракта о найме. Наконец, неоклассический, или гибридный «контракт на

основе взаимоотношений», объединяющий в себе элементы как контракта о продаже, так и

контракта о найме. Неоклассическое контрактное право и доктрина оправдания позволяют

сторонам контракта не придерживаться его буквы в случае наступления непредвиденных

обстоятельств [20].

Предложение использовать контрактный подход в качестве методологического

принципа анализа экономической организации стало важным шагом к анализу не только

фирмы, но и остальных форм организации на современных рынках. Интересен тот факт, что в

52

рамках институциональной экономики неоднократно подчеркивалось, что в долгосрочной

перспективе построение стратегического партнерства позволяет снизить производственные и

транзакционные издержки, которые «сопряжены с присвоением, спецификацией и защитой

прав собственности, построением управленческих схем, установлением и поддержанием правил

обмена» [1, c.51]. Если говорить об экономике соглашений, то существует три подхода,

объясняющие природу последнего понятия. Так, например, теория транзакционных издержек

обращает внимание на отсутствие полноты информации у каждого из контрагентов и

искаженность ценовых сигналов в силу высокой степени монополизации рынка и структурных

диспропорций. С позиции теории общественного выбора акцент сделан на незавершенность

формирования рынка и связанную с ней сложность нахождения замены контрагенту по сделке.

И, наконец, третьим подходом служит теория соглашений, согласно которой высокий уровень

трансакционных издержек связан с нестабильностью соотношений различных соглашений,

преобладанием фрагментации [18].

Так, в управлении цепями поставок соблюдение условий ранее заключенных между

контрагентами контрактов в контексте логистической составляющей может рассматриваться

как один из способов осуществления межорганизационной координации. В рамках своего

исследования «Основанный на взаимоотношениях обмен в цепях поставок и его составные

элементы» В.В. Радаев подчеркивает, что не стоит делать жесткого разграничения между

классическими и отношенческими контрактами в управлении цепями поставок [119].

Поскольку в этом контексте довольно часто встречаются гибридые формы взаимоотношений в

силу ассиметрии власти. В ряде случаев неформальные правила могут выступать альтернативой

контрактов, об этом в своей работе «Социология рынков» В. В. Радаев останавливается

довольно подробно [26].

Основные теоретические подходы в контексте межорганизационного взаимодействия

отражены в таблице 4.

53


Проблема координации в рамках научных школ экономической теории и стратегического управления

Научная школа Ученый Подход к межорганизационной координации Сопоставление с концепцией

УЦП

1 2 3 4

Теория социальных

сетей /

Экономическая

социология

Дж. Морено Термин «социограмма», создание теории

социометрии: все члены группы упорядочены в

видимом пространстве, им соответствуют

определенные позиции, а выборы отображены

стрелками.

Построение долгосрочных

отношений, основанных на

доверии, является одной из основ

для внедрения способов

межорганизационной

логистической

координации в сети

распределения

А. Бейвлас, Х.

Левитт

«Сеть – совокупность позиций, а не индивидов».

Связи между позициями – потоки ресурсов.

З.Найдел Любая социальная структура характеризуется

определенными типами взаимодействий, которые

поддерживаются всеми участниками сети

Дж. Митчелл «Сеть - специфическое множество связей между

агентами внутри определенной группы.

Характеристики этих связей могут служить для

интерпретации социального поведения вовлеченных

участников».

Н.Нориа, Р. Эклс «Сеть – обозначение структуры связей между

элементами социальной системы»

М. Грановеттер Сеть – комплекс совокупности позиций, связей

(отношений) и потоков ресурсов. Создание

инструментария теории графов.

П. Бурдье Социальный капитал – агрегация ресурсов, которые

связаны с включением в прочные сетевые или

институциональные отношения взаимных

обязательств или признаний

54

Таблица 4 (продолжение)

1 2 3 4

Эволюционная теория

М. Хэннан, Дж.

Фриман

Рациональность «естественного» отбора.

Коллективная рациональность господствует над

индивидуальной. Развитие носит интерактивный

характер и зависит от внешней среды. Структурная

инерция или зависимость от предшествующего

развития.

Синергетический эффект в цепях

поставок

Новая

институциональная

экономическая теория

Р.Коуз Фирма и рынок – альтернативные механизмы

управления хозяйственной деятельностью, критерием

выбора между которыми служат трансакционные

издержки. Фирма выступает инструментом экономии

средств на поиск информации, спецификацию прав

собственности, заключение договоров в теории

трансационных издержек.

Логистическая составляющая в

рамках контрактов может

выступать как самостоятельный

способ межорганизационной

координации в цепях поставок

О.Уильямсон Ограниченная рациональность экономических

агентов. Специфичность активов и

оппортунистическое поведение вовлеченных сторон.

Контрактные отношения – нечто большее по

сравнению с дискретными рыночными сделками и

иерархическими организациями. Анализ контрактных

взаимодействий, проблема структуризации

взаимодействия как внутри фирмы, так и за ее

пределами. Согласно его классификации выделяют

классические, неоклассические и отношенческие

контракты.

И. Макнейл Контракт – «набор обещаний, нарушение которых

несет за собой правовые санкции, иными словами,

право исполнения которых в ряде случаев

рассматривается как обязанность

55


1 2 3 4

Новая

институциональная

экономическая теория

В. Тамбовцев «Механизм координации – совокупность

дополняющих друг друга институтов и дискретных

решений индивидов, обеспечивающая регулирование

их взаимодействий и улучшающая условия обмена».

Логистическая составляющая в

рамках контрактов может

выступать как самостоятельный

способ межорганизационной

координации в цепях поставок

Э.Ричардсон Помимо «стандартных» способов координации

хозяйственной деятельности: «иерархического»

внутрифирменного планирования и «стихийной»

рыночной координации выделяет

механизм координации, основанный на

кооперативных взаимодействиях фирм.

Теории стратегического

управления

А. Чандлер Стратегия – установление ключевых долгосрочных

целей и задач предприятия и разработка программы

действий, а также распределение необходимых для

достижения целей ресурсов Стратегическое партнерство с

контрагентами через

рациональное использование

дополняющих друг друга

ресурсов и создание ценности

для клиента

К. Эндрюс Экономическая стратегия – соответствие

характеристик фирмы и рыночных возможностей.

Сетевая концепция

стратегического


Р. Майлз

Ч. Сноу

Сеть – новый этап в эволюции организационных

структур после матричной.

Отличие – одновременное использование

коллективных активов нескольких экономических

агентов

Маркетинг

взаимоотношений

Международное

объединение по

вопросам

маркетинга и

закупок

Сместили акцент с операционных составляющих

(отдельных функций) маркетинговых составляющих

(отдельных функций) маркетинговой деятельности

одной фирмы на построение

клиентоориентированной управленческой модели

Управление взаимоотношениями

предполагает выделение и

ранжирование партнеров по

степени их значимости.

56

Таким образом, научная школа управления цепями поставок в своем подходе к

межорганизационной координации находит много общего с различными научными теориями

описанными выше. Так, например, как и в теории заинтересованных сторон в обязательно

порядке необходимо удовлетворение всех контрагентов логистической сети. Как и в ресурсном

подходе к управлению, предметом исследования служит оптимизация затрат при решении

различных логистических задач. Как и в подходе к построению взаимоотношнений,

присутствует идея синергетического эффекта при интеграции усилий всех контрагентов сети

распределения. Современные технологии интегрированного планирования, так же как и

разнообразные эволюционные теории предполагают, что обмен лучшими практиками с

участниками рынка позволяет фирмам конкурировать не только на уровне фокусных компаний,

но и на уровне всей цепи поставок в комплексе. Более того, теория графов активно применяется

для анализа эффективности тех или иных конфигураций цепей поставок. А без контрактного

взаимодействия на текущий момент вообще немыслимо взаимодействие контрагентов ни в

одной из отраслей рынка, о специфике подобных взаимоотношений в своей работе довольно

подробно рассказал В.В. Радаев. Следовательно, существующий теоретико-методологический

базис организационных и экономических научных теорий позволяет создавать базовые

описательные модели различного уровня сложности, разъясняющие различные формы и

механизмы сотрудничества и поведения контрагентов в цепях поставок.

2.2 Анализ проблемы координации и основных подходов к ее решению в рамках

управления цепями поставок

В настоящее время проблема усиления конкуренции становится все более острой, что

связано с перенасыщением рынка и ростом требований со стороны клиентов не только к

качеству товаров и уровню логистического сервиса, но и к широте ассортимента продукции.

Сложность идентификации и последующего решения проблем координации во многом связана

с различием в восприятии своего окружения отдельными звеньями цепи поставок, поскольку в

зависимости от того, какова роль контрагента в ней, меняются его ожидания от внедрения

подобной практики и видение спектра проблем, которые этот механизм способен разрешить.

С течением времени стало понятно, что координации лишь на внутрифирменном уровне

недостаточно. Отсутствие координации на межорганизационном уровне приводит к

затариванию складов большинства контрагентов [84]. Основной драйвер внедрения

координационных механизмов в повседневную практику – конфликт интересов сторон и

высокий уровень неопределенности внешней среды. При отсутствии достаточного уровня

обмена критичной информацией в цепи поставок эффективное взаимодействие между

57

контрагентами затруднено, а достижение высокого уровня точности прогнозирования

становится невыполнимой задачей [81]. Однако даже преодоление этого «узкого места» не

гарантирует успеха, поскольку большинство участников рынка ожидают не сокращения уровня

неопределенности, а ее полную ликвидацию.

Дополнительной сложностью является отсутствие единого подхода к определению

понятия «координация». Лишь факт наличия негативных последствий ее отсутствия получил

всеобщее одобрение как со стороны академической среды, так и бизнес-сообщества. Среди них:

дивергенция целей;

недостаточный уровень взаимодействия и, как следствие, обмена информацией;

отсутствие управленческого учета затрат при анализе процессов;

асимметрия власти в цепи поставок, принятие субоптимальных решений в пользу

лидирующего контрагента.

В большинстве академических работ координация и продуктивное управление цепями

поставок неразрывно связаны между собой. Так, например, в научной литературе можно

встретить следующие определения «управление цепями поставок»:

«координация коммерческих операций, выходящих за пределы одной фирмы» (К.

Чендрешекар и М. Шери, 1999);

«систематическая стратегическая координация традиционных функций внутри

конкретной компании или между звеньями в цепи поставок с целью совершенствования

эффективности всей системы в целом и достижения синергетического эффекта каждым из

контрагентов» (М. Менцер, 1998) [49].

«…управление цепями поставок стимулирует координацию процессов и

отдельных операций…» (Совет по управлению цепями поставок, 2005) [39].

Однако четкого структурированного определения понятия «координация», на текущий

момент в академической литературе не представлено. Довольно часто его путают с термином

«взаимодействие» [39, c.89]. Ученый Дж. Браун определил взаимодействие как «обмен

информацией, материалами или финансовыми средствами между контрагентами в цепи

поставок посредством сети интернет» [39, c.98].

Помимо «взаимодействия» координацию довольно часто путают с понятиями

«кооперация, интеграция и сотрудничество» [102, c.258], о чем довольно подробно в своей

книге «Координация в цепях поставок» рассказали ученые Май Као и Кингю Зан. Так, согласно

их теории кооперация предполагает согласование стимулов, а значит: обмен информацией,

экспертной оценкой и вознаграждением. Однако преобладает оптимизация локальных

оптимумов. На следующем этапе эволюции – координации – участники цепи поставок

58

признают свою взаимозависимость, и на данном этапе уже происходит согласование действий,

однако локальные оптимумы по-прежнему играют решающую роль. Естественно, что

координация без кооперации невозможна. При согласовании целей уместно говорить об

интеграции и сотрудничестве, которые ряд ученых считают синонимами. Май Као и Кингю Зан

ассоциируют «интеграцию» с ярко выраженной вертикалью власти [96]. Сотрудничество же

представляет собой своего рода баланс между строгой иерархией и рыночным форматом

взаимоотношений, когда контрагенты в соответствии со своими ожиданиями находят оптимум

самостоятельно без наличия четко выраженной доминанты [102]. Многое зависит от специфики

бизнеса, но в бакалейной промышленности сотрудничество признано более эффективным.

Сотрудничество предполагает формат отношений не «один – один», а «один – многие», что

увеличивает объем выгод участников. Такую же форму взаимодействия ряд ученых называют

виртуальной интеграцией [82]. Очевидно, что без согласования стимулов и действий выработка

единой позиции относительно целей невозможна.

Однако, на наш взгляд, понятие «координация» является более емким, чем

предложенное учеными Май Као и Кингю Зан определение. Еще в начале 1990-х годов

координацию воспринимали, как согласованную деятельность поставщика и потребителя,

направленную на создание совместно разработанного продукта или услуги [80]. Уже в начале

2000-х годов этот подход был пересмотрен и термин воспринимался как «совместное создание

ценности» в контексте процессного подхода к управлению [59] . Это свидетельствует о

возрастающей роли координации в цепях поставок.

Различные определения термина «координация» приведены в таблице 5.


Различные подходы к формализации понятия «координация»

Ученый, давший


Год

издания Определение термина «координация»

1 2 3

К.Андерсон 1995 «Сотрудничество между взаимозависимыми компаниями

посредством обмена и разделения ресурсов и мощностей с

целью удовлетворения потребностей и ожиданий клиентов;

Д. Ламберт 1999 Определенный уровень взаимоотношений между звеньями в

цепи поставок, подразумевающий разделение рисков и выгод

и позволяющий существенно повысить эффективность

бизнеса каждого контрагента по сравнению с ситуацией

достижения ими локальных оптимумов за счет

синергетического эффекта;

59


1 2 3

М. Ларсен 2000 Сотрудничество в цепи поставок, включающее в себя

справедливое распределение рисков и вознаграждений,

совместное планирование, разработку продукции, обмен

критичной информацией, внедрение интегрированных

информационных систем, наличие межфункциональной

координации внутри каждого звена цепи поставок, а также

ориентацию на долгосрочные партнерские отношения;

М. Ларсен 2003 Синхронизированное прогнозирование и совместное

планирование двумя и более контрагентами в цепи поставок

различных промо активностей, положенное в основу расчета

ключевых параметров стратегической и операционной

деятельности в контексте производства и пополнения запасов

[100];

Дж.

Аршиндер

2008 «Идентификация взаимозависимых операций в цепи поставок и

выбор специфических координационных механизмов для

управления этими взаимосвязями» [41, c.131]

Дж.

Аршиндер

2011 «Управление взаимозависимостью звеньев в цепи поставок

посредством принятия ими совместных усилий для достижения

общих целей» [41, c.158];

Май Као и

Кингю Зан

2013 «Долгосрочный партнерский процесс, где контрагенты цепи

поставок совместно работают над достижением общих целей и

преимуществ, для чего обмениваются информацией,

сотрудничают в контексте внедрения лучших практик» [100,

c.207].

Современная научная школа рассматривает координацию сквозь призму процессов и

взаимоотношений. Первый подход предполагает экономическое обоснование необходимости

внедрения процессного подхода к управлению и обеспечиваемых им выгод, второй –аспект

взаимоотношений, основанный на длительности взаимоотношений и взаимном доверии.

Однако одного лишь согласования стимулов, действий и целей недостаточно, необходимо

создание стратегических союзов на основе предварительного сегментирования контрагентов.

Межорганизационная координация сводится не просто к повышению эффективности

трансакций, а к управлению взаимоотношениями с контрагентами в цепи поставок с целью

создания нового знания и его непрерывного совершенствования. Таким образом, идея того, что

«координация представляет собой регулирование связей между частями (звеньями) внутри

целого (системы)» [5, c.29] не вызывает никаких сомнений.

Более детально термин межорганизационная координация может быть сформулирован

как партнерское взаимодействие, направленное на формирование и непрерывное

поддержание эффективности бизнес-процессов в цепи поставок посредством согласования

рисков и вознаграждений, действий и целей контрагентов.

60

Сложность внедрения координации состоит в:

o завышенных ожиданиях от использования продвинутых информационных систем

[71];

o отсутствии сегментирования контрагентов в цепи поставок или неверный выбор

критерия для выделения ключевых партнеров;

o отсутствии доверия между звеньями в цепи поставок [100].

Перспективы внедрения способов межорганизационной координации впечатляют:

o согласование планов каждого из участников цепи позволяет приблизить их к

наиболее реалистичному сценарию развития событий [83];

o своевременное согласование промо-активностей позволяют укрепить позиции на

рынке [100];

o достижение необходимого уровня обмена данными минимизирует

«информационные шумы» [75, c.68];

o согласование ключевых показателей эффективности отдельных звеньев, что

сводит к минимуму противоречие целей [97].

Таким образом, наличие координации в цепи поставок позволяет достичь экономической

эффективности каждому контрагенту, минимизировать операции, не добавляющие ценность

для конечного пользователя, адаптировать процессы интра-уровня каждого звена к общим

целям всей цепи поставок и гарантировать заявленный потребителю уровень обслуживания.

Однако межорганизационый уровень координации предполагает достижение некоторого

согласования на межфункциональном уровне, так, например, переход от линейно-

функционального к процессному подходу к управлению необходимо начинать на уровне

отдельной компании [46]. В настоящее время межфункциональная координация зачастую

выборочна: отдельным фирмам удалось интегрировать логистику и маркетинг в рамках бизнес-

процесса управления спросом [66], немногие смогли объединить и синхронизировать все

функции одновременно в рамках фокусной компании [75]. Ученые К.Хен и М.Менцер

отмечали, что координация не может быть локализована исключительно на операционном

уровне, необходимо вовлечение менеджмента для оценки эффективности ее внедрения и

разделения полченных выгод [98].

Межорганизационная логистическая координация в цепях поставок позволяет повысить

эффективность бизнес-процессов, достичь большей гибкости предложения, повысить качество

продукции и услуг, увеличить количество инноваций, что в совокупности позволит выстроить

партнерство в цепи поставок [56]. Ученый С.Феррат утверждает, что конкурентное

преимущество является результатом взаимодействия, а не конкуренции за достижение

локальных оптимумов [73]. Ученый Л.Кэнтер рассматривает партнерство в цепи поставок как

61

живую систему, с развитием которой растут и ее возможности [88]. Следовательно,

преимущества от межорганизационной логистической координации в цепях поставок могут

быть не заметны в конкретный момент времени при выполнении операционной деятельности,

однако потенциальные долгосрочные выгоды от их использования имеют стратегическое

значение [107].

В 2002 году ученый М. Менцер разделил выгоды от внедрения координации на

финансовые: сокращение уровня запасов в цепях поставок, повышение качества логистического

сервиса, сокращение сроков доставки в условиях сокращения жизненных циклов продукции; а

также нефинансовые: повышение эффективности использования человеческого капитала,

ускорение выхода на рынок новой продукции, фокус на ключевых компетенциях каждого из

контрагентов цепи поставок, улучшение имиджа компании в глазах потребителей, повышение

доверия и взаимозависимости в цепи поставок, более полный обмен информацией, экспертизой

и технологиями, повышение ценности компании для владельцев бизнеса, больший фокус на

работу цепи поставок в комплексе [74].

Однако остался нераскрытым вопрос, из каких компонентов состоит

межорганизационная координация. Так, например, ученые М.Барат, Т.Симатупанг и

Р.Шридхаран выделяли следующие компоненты межорганизационной координации:

процессный подход;

вовлеченность высшего руководства [44];

совместное прогнозирование и планирование запасов [125];

внедрение показателей оценки эффективности цепи поставок;

культура взаимодействия: доверие, открытость и честность [44], прямая передача

информации без посредников[117], разделение рисков и выгод, согласование целей [128].

Ученые Май Као и Кингю Зан подошли к проблеме определения компонентов

межорганизационной координации иначе:

обмен емкой и исчерпывающей информацией;

согласование целей;

согласование стимулов, иными словами разделение выгод и рисков;

обмен ресурсами, поскольку «ресурсы не представляют ценности сами по себе, но

ценны, поскольку позволяют фирмам выполнять операции, которые создают их преимущества

в контексте того или иного рынка» [132, c.16] (М.Портер);

совместное создание знания: поиск нового знания и применение релевантного

опыта или лучших практик [105].

62

Представитель отечественной школы построения маркетинговых взаимоотношений

М.Ю. Шерешева компоненты межорганизационной координации определила следующим

образом:

единая информационная система;

соответствующая поставленным целям организационная структура;

определение принимающего решение контрагента;

единая стратегия формирования взаимоотношений с партнерами;

наличие системы мониторинга [14].

М. Менцер в своем исследовании в 2002 году укрупненно выделил три вида

компонентов в рамках координации, а именно экономические, технологические и культурные

[39].

Таким образом, на основе предложенных подходов составные элементы

межорганизационной координации могут быть представлены следующим образом:

доверие, открытость и честность;

обмен информацией;

лидирование со стороны высшего руководства;

согласование целей, стимулов и метрик;

разделение ресурсов и рисков;

синхронизация принимаемых решений и согласование действий;

вовлеченность проектных команд и обучение персонала;

совместное создание знания о внешней среде, позволяющее сделать цепь поставок

реактивной [47].

Следовательно, в рамках динамики современной внешней среды необходима

стратегическая коалиция партнеров в цепи поставок для улучшения результатов совместных

усилий и взаимодействия в процессе создания ценности для конечного потребителя в контексте

таких функций как исследование и разработка продукции, производство, маркетинг, продажи и

распределение [105]. Однако в рамках данного диссертационного исследования будет

проанализирована непосредственно межорганизационная логистическая координация, что

подразумевает «партнерское взаимодействие звеньев логистической сети, направленное на

формирование и непрерывное поддержание эффективности бизнес-процессов в цепи

поставок в контексте их логистической составляющей посредством согласования рисков

и вознаграждений, действий и целей контрагентов».

Схематично межорганизационная логистическая координация может быть

представлена следующим образом:

63

Рисунок 17- Межорганизационная логистическая координация

2.3 Способы осуществления межорганизационной логистической координации и их

классификация

Одним из обязательных условий внедрения межорганизационной логистической

координации в цепях поставок служит наличие информационной поддержки в формате

межорганизационных информационных систем. Ученый Н. Мелвиль делит информационные

ресурсы на информационную инфраструктуру, например, корпоративные информационные

системы, и специализированные бизнес-приложения, например, системы поддержки принятия

решений [104]. Эффективность использования информационных ресурсов определяется двумя

факторами: технологической гибкостью информационных систем, что подразумевает их

способность к адаптивной интеграции с различными бизнес-приложениями и сервисами, и

наличием экспертизы в данной области у сотрудников как операционного (доработка и

поддержка систем и приложений), так и стратегического уровня (умение перераспределять

ресурсы и управлять проектной командой) [62].

Ученые М.Кэш и Дж.Консинский определили межорганизационные информационные

технологии как «автоматизированные информационные системы, соединяющие воедино две и

более компании» [52, c.139]. Эксперты выделяют межорганизационные системы для

синхронизации, коммуникации и совместного создания знания [53]. Информационная

интеграция предполагает объединение собственных ИТ-систем контрагентами для обеспечения

информационной прозрачности за счет обмена критичной информацией и совместного

64

планирования. Как правило, это осложняется тем, что при функциональном подходе к

управлению информационные системы разрабатывались исключительно под внутренние нужды

компаний [39]. Ученые Дж.Кетчон и М.Фишер (2002) в рамках своей имитационной модели

установили, что экономия затрат, которую позволяет достичь емкий и исчерпывающий обмен

данными может составлять от 2,2 % до 12,1% [50, c.1040].

Однако информационные системы выступают необходимым условием для обеспечения

межорганизационной координации в цепях поставок, не являясь при этом самостоятельным

способом ее осуществления [43]. Аналогично и «соотнесение структуры логистической сети с

фазой жизненного цикла реализуемой продукции» [101, c.6] не служит самостоятельным

способом межорганизационной координации, а лишь является одним из методов контроллинга,

который включает в себя «процесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресация

производственной, финансовой и другой учетной информации), планирование,

ориентированное на единую цель, а также контроль достижения поставленных целей и

принятие управленческих решений» [101, c.7].

Под механизмом координации ученый М.Ю. Шерешева подразумевает «совокупность

действий и способов, позволяющих координировать все взаимоотношения компании со всеми

бизнес-партнерами и комплексно управлять ими для достижения общих стратегических целей»

[15, c.89]. В контексте данного исследования под способом межорганизационной

логистической координации необходимо понимать способ ее осуществления, иными словами,

применяемое для ее достижения средство.

Основой для преодоления межорганизационных конфликтов служит отсутствие

межфункциональных противоречий внутри каждой из компаний, о чем будет свидетельствовать

наличие в них «согласованной деятельности функциональных подразделений организации,

участвующих в продвижении материальных потоков, для достижения общеорганизационных

целей» [10, c.305].

В рамках своего труда «Структура в кулаке» анализируя внутреннюю среду компании Г.

Минцберг выделял пять ключевых координационных способов: прямой контроль, взаимное

согласование, стандартизация процессов, стандартизация результатов, а также стандартизация

знаний и навыков [17] . В рамках своего исследования Виноградов А.Б. рассматривает прямой

контроль как координацию средствами иерархии, что предполагает принцип единоначалия,

иными словами, ответственность за выполняемую персоналом работу, определение

должностных полномочий и контроль над их исполнением возлагается на одного человека.

Взаимное согласование в классическом восприятии Г. Минцберга рассматривалось как

координация труда посредством неформальных коммуникаций. Виноградов А.Б. назвал это

«горизонтальными» коммуникациями в рамках своего исследования. Более прогрессивным

65

способом координации служит стандартизация, которая позволяет координировать сотрудников

еще до начала той или иной операционной деятельности путем ее формализации в контексте

процесса труда, его результатов, а также требуемых знаний и навыков персонала, поскольку

зачастую «эффективность работы зависит от квалификации, которую получил сотрудник еще

до начала производственного процесса» [17, c.310]. Еще одним обособленным способом

координации Г.Минцберг называл «стандартизацию норм и ценностей», что предполагает

следование всеми участниками процесса этическим нормам, принятым в компании моделям

поведения. На интер-уровне, то есть на уровне цепи поставок, идея состоит в том, что фокусные

компании несут ответственность за каждого из контрагентов в своей цепи: насколько

легализована деятельность того или иного звена, используется ли детский труд на тех или иных

фабриках, соблюдаются ли базовые нормативы труда, насколько «зеленые» технологии

используют звенья логистической сети.

Таким образом, по мере усложнения деятельности организации выбор способов

координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации, что

и было сделано Г. Фордом, однако в определенный момент вновь возникает потребность во

взаимном согласовании. Условный цикл ключевых структурных способов координации может

быть представлен следующим образом.

Рисунок 18 - Цикл непрерывного совершенствования способов межорганизационной

логистической координации

Однако в рамках любой организации ни один из указанных способов координации не

встречается в чистом виде, всегда предполагается их комбинация. Причем качество принятия

управленческого решения в этом аспекте напрямую влияет на периодичность и глубину

Взаимное

согласование

Прямой

контроль

Стандартизация

результатов


процессов


знаний и навыков


норм и ценностей

66

конфликтов на межфункциональном уровне внутри компании. Аналогично и на уровне цепей

поставок, для поддержания их реактивности все контрагенты должны быть нацелены на

получение синергетического эффекта, что подчеркивает необходимость использования

системного подхода в управлении.

Если речь идет о классификации способов межорганизационной логистической

координации, то уместно говорить о централизованном регулировании взаимоотношений

между участниками цепи поставок, например, через прямой контроль в вертикально

интегрированных структурах, и децентрализованном, например, взаимное согласование, что

ярко выражено при использовании «виртуальных» цепей поставок.

Более того, укрупнено можно выделить общеотраслевые способы межорганизационной

логистической координации, которые характеризуют особенности работы отрасли как таковой

и экстраполируются на каждого игрока рынка, и специфические, детали которых

разрабатываются под каждого экономического агента индивидуально. К первой группе следует

относить контракты и стандартизацию, а ко второй – принципы организационной структуры и

ориентированные на спрос технологии, анализируемые сквозь призму логистики. Причем

каждая из групп важна и не может рассматриваться изолированно от второй, поскольку лишь в

комплексе они позволяют реализовать цикл Шухарта-Деминга (PDCA – Plan, Do, Check, Act),

который представляет собой простейший алгоритм управления любым процессом. Так,

например, без контрактов и стандартизации невозможно планирование, которое предполагает

определение целей функционирования и развития логистической системы. Но в то же время в

динамичной внешней среде достижению поставленных целей будут способствовать

ориентированный на спрос технологии и адаптированная под нужды конкретной компании

организационная структура, которые позволяют вносить коррективы в реализацию планов [49].

Теперь перейдем к детальной классификации способов межорганизационной

логистической координации, которая представлена на рисунке 19.

67

Рисунок 19 Классификация способов межорганизационной координации

68

Контракты в цепях поставок представляют собой один из способов регулирования

взаимоотношений между поставщиками и потребителями при разделении рисков. Они

представляют собой своего рода стандартизацию результатов. Контракты определяют такие

параметры как количество, цена, время, качество, в рамках которых потребитель размещает

заказы, а поставщик выполняет их. Цели использования контрактов в цепях поставок:

увеличить доход во всей цепи поставок, сократить затраты на затаривание складов или

нехватку продукции для покрытия спроса и разделить риски среди контрагентов [43].

При анализе контрактов выделяют те, которые регулируют взаимоотношения в цепи

поставок преимущественно на транзакционной основе с позиции цен и те, которые регулируют

иные характеристики в рамках взаимоотношений контрагентов. Так, например, к ценовым

способам межорганизационной координации необходимо относить оптовые скидки, политику

резервирования, обратную покупку, опционы. Остановимся детальнее на каждом из указанных

контрактов.

Оптовые скидки стимулируют всех участников цепи поставок к построению

долгосрочных отношений со своими поставщиками в случае предоставления оптовых скидок на

закупаемые объемы сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и готовой продукции.

Это позволяет повысить уровень доверия между контрагентами, а также снизить общие затраты

в цепи поставок. Иными словами, у всех участников цепи поставок появляется возможность

увеличения прибыли без повышая цен на реализуемый товар.

Политика резервирования или двуставочный тариф предполагают, что поставщик

предоставляет покупателю возможность приобрести заданное количество продукции по

фиксированной оптовой цене при заблаговременной оплате некоторого фиксированного взноса.

Таким образом, покупатель получает возможность на основе собственной структуры затрат,

оптовых цен и фиксированных взносов, оговоренных в контракте, принимать решение об

объемах размещаемых заказов. Однако в случае превышения заранее определенного объема

закупок покупатель может приобрести товар лишь по розничной цене.

Контракт обратной покупки предполагает, что поставщик дает свое согласие на полный

или частичный выкуп непроданного объема у розницы по заранее определенным ценам в конце

сезона или заданного контрактом периода. Это позволяет розничному торговцу вернуть часть

стоимости изначально размещенного заказа по заранее согласованной цене, что дает

возможность принимать более оптимальные решения в отношении ценовой политики и

закупаемых объемов скоропортящейся и сезонной продукции.

Приобретение опциона дает его владельцу право приобрести какое-либо количество

товара по фиксированной цене в конкретный момент или на протяжении определенного

периода времени в будущем, но в то же время не является его обязательством на приобретение.

69

Это дает потребителям большую гибкость для эффективной конкуренции на рынке и

адекватной реакции на изменения внешней среды, однако приводит к увеличению затрат во

всей цепи поставок, поскольку в ряде случае опцион позволяет потребителю выбирать

различных поставщиков и их разнообразные производственные площадки [80]

К неценовым контрактам стоит относить разделение доходов, торговую скидку или

возврат переплаты, гибкость закупаемых объемов, согласование рекламных кампаний и

разнообразных промо-активностей, эксклюзивные территории обслуживания и соглашения,

категорийное лидерство [80]. Остановимся на них немного подробнее.

Разделение доходов предполагает, что покупатель делится частью своей прибыли с

поставщиком в обмен на предоставление ему со стороны продавца оптовых скидок. Однако

серьезным ограничением данного контракта является то, что поставщик должен иметь доступ к

сведениям о выручке потребителя для проверки соответствующего контракту разделения

доходов [80].

Торговая скидка или возврат переплаты мотивирует продавца стимулировать рост

продаж, поскольку при продаже объемов, превышающих заданный контрактом уровень,

производитель возвращает покупателю определенную сумму [42]. Однако реализовать этот

способ на практике представляется довольно сложной задачей, поскольку в такой ситуации

поставщик должен иметь доступ к информации о финансовых результатах потребителя для

обеспечения открытости и уверенности в справедливом разделении доходов.

Гибкие по объему закупаемой продукции контракты предполагают обязательство

покупателя приобретать продукцию объемом не менее заданного процента от согласованного

прогноза продаж, и гарантию производителя поставлять продукцию не более заданного

процента от согласованного объема продаж. Такие контракты позволяют клиенту получить

больший по сравнению с ранее спрогнозированным объем продукции, но при этом

ограничивают пороговые значения условиями соглашения [80]. Иными словами, гибкие по

объему закупаемой продукции контракты позволяют клиенту получить отличный от ранее

спрогнозированного объем продукции.

Категорийное лидерство представляет собой аутсорсинг розницей управления

категориями поставщику, иными словами, в ряде случаев ритейлер делегирует ценообразование

и решения в отношении ассортимента одному из производителей в рамках той или иной

категории. Передавая на аутсорсинг управление категорией, ритейлер получает преимущества

от использования ресурсов поставщика, его экспертизы и знания потребителя. Однако, если

система стимулов для производителя и розницы не согласована тщательным образом,

производитель имеет соблазн влиять на прогноз спроса и действовать исключительно в

собственных интересах [99].

70

Помимо этого, ряд ученых рассматривают перераспределение заказов поставщиками в

условиях ограниченных ресурсов в качестве неценовых способов межорганизационной

координации. Однако данный метод скорее стоит относить к методам поставщика для

повышения эффективности его операционной деятельности. Безусловно, при решении

заявленной проблемы поставщик будет руководствоваться идеей сегментирования клиентов с

позиции их прибыльности или рентабельности. Однако попадание данной информации в руки к

потребителям может привести к искажению информации в цепи поставок, поскольку они будут

стремиться размещать у поставщиков завышенные объемы, что приведет к увеличению затрат в

цепи поставок.

Еще один координационный способ, который позволяет формализовать отношения в

цепи поставок до начала операционной деятельности – стандартизация. В обязательном

порядке этот способ должен иметь место, как на уровне отдельных звеньев, так и во всей цепи

поставок. При декомпозиции выделяют стандартизацию процессов, навыков и знаний, а также

норм и ценностей.

Но, как уже было отмечено ранее, указанные способы координации представляют собой

некоторые типовые форматы построения взаимоотношений между звеньями логистической

системы. Что же касается особенностей построения взаимоотношений между конкретными

звеньями в заданной цепи поставок с учетом специфики рынка и взаимной ценности

контрагентов друг для друга, то речь идет об особенностях организационного проектирования и

применения технологий интегрированного планирования. Как правило, выделяют прямой

контроль и взаимное согласование. Как отмечали в своих исследованиях, Виноградов А.Б. и

Минцберг Г. прямой контроль предполагает осуществление координации средствами

иерархии. Второй категорией координационных способов служат взаимное согласование или

горизонтальные коммуникации, среди которых Минцберг Г. выделял «связующие» позиции

внутри организационных структур звеньев цепи поставок, временные целевые группы или

проектные команды, а также менеджеров-интеграторов. «Связующие» позиции предполагают

отсутствие какой-либо вертикали власти, в этом контексте инструментом воздействия при

коммуникации могут быть лишь искусство убеждения и ведения переговоров и перед такими

сотрудниками, как правило, не стоит задача решения какой-либо конкретной проблемы, лишь

обмен информацией и предотвращение потенциальных конфликтов. Проектные команды в

свою очередь создаются для решения определенного вопроса, который может носить как

временный, так и постоянный характер, и предполагают вовлеченность представителей

различных департаментов и контрагентов цепи поставок. Менеджер-интегратор имеет

формальные координирующие полномочия и обладает возможностью принятия решений.

71

Появление менеджера-интегратора в структуре компании предполагает ее переход от

традиционного к матричному формату.

Еще одной категорией межорганизационных способов, регулирующих деятельность

звеньев цепи поставок в режиме реального времени являются технологии интегрированного

планирования, регулирующие движение материального потока в цепи поставок в режиме

реального времени. Координационные способы для контроля движения материального потока в

обязательном порядке предполагают анализ и управление информационными потоками, что в

совокупности позволяет улучшить скорость реакции цепи поставок на изменение спроса

потребителей. Остановимся немного подробнее на каждом из них.

Одними из первых технологий такого характера были размещение заказа в соответствии

с заранее определенными правилами (Rules Based Reorder (RBR), метод быстрого реагирования

(Quick Response (QR)), методы непрерывного (Continuous Replenishment (CR)) и

автоматического пополнения (Automatic Replenishment(AR)) запасов. Так, технология RBR

использует одну из методик контроля и управления запасами на основе точке заказа и

статистических параметрах спроса. Эта технология используется для определения и

оптимизации уровней страховых запасов в целях сглаживания колебаний спроса. Возрождение

этой технологии связано с развитием информационных систем, позволяющих получать

информацию о продажах в режиме реального времени, а также с появлением более гибких

производственных технологий, значительно сокративших длительность производственно-

логистических циклов [10].

Логистические технологии QR, CR и AR основаны на идее максимально быстрого

отклика на предполагаемый спрос посредством концентрации или быстрого пополнения

запасов в точках рынка, близких к прогнозируемому расширению спроса. Эти базовые

технологии предполагают сокращение времени выполнения заказа поставщиком и

предоставляют возможность рознице размещать небольшой заказ в начале продаж,

анализировать ранний спрос и выбирать оптимальные объемы для пополнения уровня запасов с

целью максимизации прибыли. В таких условиях поставщик получает возможность

совершенствовать точность прогнозирования и пересматривать производственный график на

основе раннего спроса.

Следующей по уровню своей прогрессивности технологией является управление

запасами потребителя поставщиком (VMI), которая позволяет последнему в режиме реального

времени отслеживать уровень запасов своих клиентов и принимать самостоятельные решения о

пополнении запасов в диапазоне заранее согласованных с клиентом параметров, среди них:

объем заказа, способ доставки и периодичность пополнения запасов. Иными словами, VMI

представляет собой «совместную стратегию поставщика и потребителя, целью которой

72

является оптимизация уровня доступности продуктов (товаров) посредством методики

непрерывного пополнения запасов в цепи поставок» [10, c.74].

Однако необходимо принимать во внимание, что существуют различные опции

реализации данного подхода к управлению запасами, поскольку для перехода от традиционного

подхода к пополнению запасов клиентов к управлению поставщиком запасами потребителя

необходимо пройти как минимум два шага в эволюции. Первый из них – совместное

управление поставщиком запасами потребителя – предполагает, что размещенный

поставщиком заказ является лишь рекомендацией, а размещенным заказом он становится

только после подтверждения клиентом. Также существует понятие «пополнение запасов

поставщиком», которая предполагает, что поставщик по заранее согласованному с клиентом

ассортименту и правилам размещает заказы на пополнение запаса клиента, с тем, чтобы

впоследствии доставить их клиенту. Если же речь идет о управлении поставщиком запасами

потребителя, то поставщик не только принимает решение о механическом пополнении запаса

на заранее согласованном ассортименте, но и о формировании ассортимента для заказа. Кроме

того, опциональным является и то, на каких локациях данная технология будет реализована:

распределительные центры розничной сети или неспосредственно торговые площадки, иными

словами, магазины. В любом случае для каждой номенклатурной позиции, участвующей в

данной программе, представляется информация о фактическом наличии продукции на

площадке, отгруженной продукции далее по сети распределения, а также о запасах в пути, а

также правило о максимальном и минимальном уровне запаса на складе. При условии

пополнения запаса на распределительных центрах очевидным является факт сокращения

транспортных затрат на перемещение продукции за счет полной загрузки транспортного

средства.

Еще более прогрессивными логистическими технологиями служат эффективное

реагирование на запросы клиентов (Effective Consumer Response (ECR)) и совместное

планирование, прогнозирование и пополнение запасов (Collaborative Planning Forecasting and

Replenishment(CPFR). Эти технологии предполагают объединение усилий контрагентов путем

интегрирования основных логистических и маркетинговых бизнес-процессов. Эффективное

реагирование на запросы клиентов (ECR) позволяет сократить время и затраты в ключевых,

добавляющих ценность для конечного потребителя процессах посредством четырех элементов:

эффективное управление ассортиментом магазина, эффективное пополнение запасов,

эффективное продвижение продукции и ввод новой продукции на рынок. Совместное

планирование, прогнозирование и пополнение запасов (CPFR) автоматизирует и

совершенствует прогнозирование спроса, а также пополнение запасов и позволяет участникам

сократить запасы на управление и содержание запасов в долгосрочной перспективе, улучшить

73

такие показатели как выручка и уровень обслуживания клиентов. Необходимо отметить, что

совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов является наиболее

прогрессивной логистической технологией, поскольку практики бизнеса все чаще приходят в

выводу о том, что управления поставщиком запасами потребителя и совместного

прогнозирования спроса недостаточно, в обязательном порядке необходимо совместно

планировать отгрузки со склада поставщика, поскольку только это позволит каждому из

контрагентов максимизировать как операционные, так и финансовые показатели

эффективности деятельности.

Интересен тот факт, что практики бизнеса рассматривают ценовые способы

координации как эффективное решение проблем лишь в краткосрочной перспективе, в

долгосрочном же ключе на их взгляд совокупные финансовые показатели контрагентов в цепи

поставок лишь ухудшаются. Наибольшее признание получили современные логистические

технологии, основанные на информации о спросе и интеграции информационного и

материального потока.

Более того, если встает вопрос о сопоставлении традиционного подхода к процессу

планирования и выполнения заказов клиентов и одного из наиболее продвинутых типовых

подходов, таких как управление поставщиком запасами потребителя, то даже в общем виде

сопоставлении затрат позволяет принять однозначное решение в пользу второго. Более

подробно с данным анализом можно ознакомиться в приложении В.

2.4 Разработка методических рекомендаций по совершенствованию межорганизационной

логистической координации

Для повышения эффективности бизнеса любой компании необходим переход от

функционального к процессному подходу в управлении, поскольку это позволит избежать

узкофункциональных силосов, которые приводят к достижению локальных оптимумов и

ухудшению работы всей цепи поставок в комплексе. Причем в любой компании независимо от

специфики ее деятельности, например, торговой или производственной, основой будет служить

процесс планирования и выполнения заказов клиентов, а также связанные с ним процессы

управления взаимоотношениями с клиентами, управления логистическим сервисом, а также

операционный уровень процесса планирования спроса, поскольку от точности прогнозирования

напрямую зависит эффективность выполнения заказов клиентов.

Логистическая координация содержит в себе резервы как для повышения эффективности

каждого из контрагентов посредством разрешения конфликтов на межфункциональном уровне

и перехода от локальной оптимизации внутри каждой функции к совокупному повышению

74

эффективности бизнеса всей компании в комплексе, так и для повышения эффективности

операций на межорганизационном уровне, когда вовлечено большее количество контрагентов,

располагающих определенными экономическими ресурсами и экспертизой рынка. Причем

выход на межорганизационную логистическую координацию невозможен без преодоления

проблем межфункционального уровня внутри каждой из взаимодействующих сторон.

Но возникает вопрос, каким образом межорганизационную логистическую координацию

можно обнаружить в процессе планирования и выполнения заказов клиентов и внедрить

методы межорганизационной логистической координации, которые были предложены ранее. С

этой целью автором была предложена методика, которая позволяет сквозь призму процессного

подхода к управлению и принятия во внимание межфункциональной координации на каждом

из этапов выйти на межорганизационный уровень.

Итак, в рамках любого бизнеса движущей силой, от которого напрямую зависит выручка

компании, является коммерческая составляющая, которая включает в себя отдел маркетинга,

специализирующийся на изучении потребительского поведения, предпочтениях клиентов и

текущей ситуации на рынке, а также отдел продаж, который занимается непосредственно

реализацией продукцией и непосредственным взаимодействием с клиентами в рамках данного

вопроса. Задача логистической составляющей любого бизнеса состоит в обеспечении

нормального течения бизнеса с тем, чтобы обеспечить заявленный клиентам коммерческой

службой уровень обслуживания. Однако достижение подобных результатов возможно лишь с

помощью предварительного согласования стремлений коммерческого департамента и

возможностей логистической сети. Более того, сам по себе логистический сервис служит

индикатором надежности поставщика, и, как следствие, содержит в себе резервы для

повышения доверия со стороны клиентов, а заначит, увеличения объемов продаж в

стоимостном выражении, как экстенсивным путем посредством увеличения натуральных

объемов, так и посредством увеличения получаемой прибыли вследствие готовности клиента

платить больше за предоставляемый логистический сервис.

Таким образом, первым шагом на пути идентификации резервов межорганизационной

логистической координации как для поставщика, так и для клиента будет служить анализ

корпоративной и лежащей в ее основе маркетинговой стратегии с тем, чтобы понять ожидания

самой компании от контрагентов. Более того, в рамках бизнеса всегда необходимо принимать

во внимание правило Парето, согласно которому 80 процентов продаж обеспечивают 20

процентов клиентов. По этой причине в обязательном порядке необходимо сегментировать

контрагентов, что предполагает оценку экономических агентов и перспектив взаимоотношений

с ним, анализ и модификацию критериев для сегментирования, а также определение степени

дифференцирования набора услуг. Так, например, если смотреть на данный вопрос со стороны

75

поставщика, то предложение высокого уровня логистического сервиса является

целесообразным только в том случае, если клиент готов за него платить, сохраняя при этом

поставщику желаемый уровень рентабельности бизнеса. Что касается функциональной

принадлежности данной процедуры, то в рамках такого экономического агента как поставщик

этим будет заниматься коммерческая служба, то есть отделы маркетинга и продаж. Очевидно,

что данная процедура является зеркальной и для клиента, поскольку отдел закупок в

обязательном порядке на регулярной основе должен давать оценку деятельности действующих

поставщиков, осуществлять мониторинг текущих предложений на рынке, сегментировать их по

определенным критериям и предъявлять требования к оказываемому с их стороны уровню


Следующим шагом для каждого из контрагентов в рамках описываемых дуальных

взаимоотношений будет служить сопоставление заявленного логистического сервиса и

возможностей компании. Так, например, логистическая функция поставщика в обязательном

порядке должна сопоставить заявленный маркетингом и продажами уровень логистического

сервиса и возможности логистической сети, в противном случае это приведет не только к

дополнительным издержкам в краткосрочном периоде, как например, выплата штрафов за

несоблюдение условий поставки, но и в долгосрочном – потере клиентов, что неизбежно

отразиться на финансовом состоянии поставщика, поскольку привлечение клиентов является

более дорогостоящей задачей нежели удержание уже имеющейся клиентской базы, что

неоднократно отмечал в своих исследованиях Ф. Котлер. В такой ситуации отдел продаж и

логистики поставщика должны придти к некоторому соглашению с тем, чтобы в последующем

при утверждении и корректировке политик обслуживания для каждого сегмента клиентов были

определены возможные диапазоны логистического сервиса и предприняты соответствующие

меры в случае необходимости в контексте логистической составляющей, как например,

привлечение услуг логистических посредников.

Аналогичным зеркальным шагом для клиента будет сопоставление требований

компании к уровню логистического сервиса для последующей реализации собственной бизнес

- стратегии. Так, например, розничные сети нередко предъявляют специфические требования к

комплектации заказов, например, в контексте высоты грузовой единицы, поскольку в силу

особенностей системы складирования на их распределительных центрах. Более того, компания

– клиент должна сопоставить желаемый уровень логистического сервиса и тот пороговый

уровень, который она готова платить за него с учетом действующей ситуации на рынке, что

предполагает вовлечение таких департаментов как закупки, продажи, логистика и финансы

клиента. При анализе и оценке действующей политики обслуживания клиент также ранжирует

своих поставщиков на основе ретроспективных предложений и формирует требованию к

76

уровню логистического сервиса, оказываемого с их стороны, что в обязательном порядке

предполагает вовлечение не только отдела закупок, но и отдела логистики.

На базе всех осуществленных процедур следующим шагом будет подготовка к

заключению договора и подписанию дополнительных соглашений. Со стороны поставщика в

данном процессе участвует коммерческая служба, в ведение которой будет относиться

определение приоритетности клиента, анализ требований клиентов в контексте

ассортиментного перечня, частоты поставок, объема партий, уровня логистического

сервиса. Далее в обязательном порядке должен быть определен минимальный размер заказа, а

также определен усредненный заказ и система замены ассортиментных позиций, что в

последующем будет согласовано с клиентом. В обязательном порядке на согласование условий

договора поставщик должен выходить с предложением графика размещения заказов, а также

предложений по возврату.

Что же касается клиентов, то они также определяют значимость контрагента, фиксируют

для себя такие критичные требования как ассортиментный перечень, частота поставки,

объем партии, уровень логистического сервиса. Кроме того, клиент должен определить для

себя оборачиваемость ассортиментных позиций, а также оптимальный диапазон времени

формирования заказа. Не менее значимым будет определение оптимальных условий возврата

тары и товара. Ответственным отделом за данный шаг в рамках организационной структуры

клиента будет отдел закупок.

И только после этого шага наступает первый этап межорганизационной логистической

координации, который включает в себя согласование условий договора, причем каждый из

описанных компонентов в рамках подготовки является принципиальным на данном шаге.

Возможно, при знакомстве с данным авторским подходом возникает вопрос, по какой

причине при согласовании условий договора так важно учитывать возврат товара, ведь в

большей степени это относится к ведению коммерческой функции. Однако это не совсем так.

Дело в том, что в рамках SCOR модели, которая представляет собой референтную модель

операций в цепях поставок, наряду с анализом прямого потока: планирование, производство,

снабжение, доставка выделяют и возвратные потоки. Более того, глобальный форум по

управлению цепями поставок также среди ключевых бизнес-процессов таких как управление

взаимоотношениями с контрагентами, управление спросом выделяет также и управление

возвратными потоками. Более того, даже в рамках модели лучших практик Supply Chain

Consortium Best Practice Framework, разработанной консорциумом Томпкинса по цепям

поставок (Tompkins Supply Chain Consortium) возвратным потокам уделяется особое внимание

[15]. Это связано с тем, что процесс возврата товара невозможен без операционной

логистической деятельности, которая включает в себя доставку, хранение и грузопереработку

77

возвратных потоков. И в ситуации, когда эта процедура осуществляется стихийно возможен

нецелесообразный рост операционных логистических затрат.

На следующем этапе предполагается согласование логистических параметров каждого из

контрагентов, которое включает в себя согласование условий поставки, согласование условий

возврата и системы расчета тары и упаковки, а также товара. Если речь идет о согласовании

условий поставки, то со стороны поставщика это предполагает определение базиса поставки с

учетом месторасположения клиентов, наличия погрузо-разгрузочного фронта, технической

поддержки погрузо-разгрузочных работ, времени поставки и формы продажи товара. Клиент

же должен определить требования к транспортным средствам и товароносителям при поставке,

диапазону времени поставки, а также идентифицировать систему приемки заказа и его

размещения на складе.

Проблеме согласования условий и системы расчета возврата тары и упаковки

необходимо уделять особое внимание со стороны каждого из контрагентов. И это связано не

только с требованиями «зеленой логистики» и все усиливающимся негативным воздействием

промышленных предприятий на окружающую среду, но и стремлением поставщика к

сокращению расходов на приобретение и переход к использованию многооборотной тары и

упаковки, которые являются обязательным условием при осуществлении поставок товаров

согласно статье 481 Гражданского Кодекса Российской Федерации. Как уже отмечалось ранее,

рынок пищевой промышленности характеризуется низким уровнем рентабельности, что

предъявляет высокие требования к операционной эффективности бизнеса. По этой причине

проблема повторного использования многооборотной тары является довольно острой,

поскольку позволяет компаниям сократить свои логистические затраты в объеме до 5%

согласно исследованию Food Market Industries [123]. Продуманная и согласованная система

возвратных потоков позволяет компании существенно сократить операционные затраты,

поскольку ни возврат тары и упаковки, ни возврат самого товара в случае несоблюдения

условий поставки по любой из таких причин как несоответствие товарной документации,

несоответствие ассортиментного состава, несвоевременность поставки или доставка товара

ненадлежащего качества невозможны без операционной логистической деятельности, которая

включает в себя доставку, хранение и грузопереработку возвратных потоков. По этой причине

обязательным условием построения эффективной межорганизационной логистической

координации является согласование процедур возвратных потоков, что в обязательном порядке

подразумевает вовлечение департаментов логистики как со стороны производственной

компании, так и со стороны розничной сети.

Итак, для перехода к такому формату межорганизационной логистической координации

как согласование условий возврата тары и упаковки поставщик должен определить:

78

1) наличие помещения под хранение тары и упаковки у клиента и у самого

поставщика;

2) возможность повторного использования тары и упаковки сразу после возврата

или после необходимого ремонта;

3) возможность утилизации не подлежащих восстановлению единиц;

4) наличие мест для временного хранения возвратной тары;

5) дополнительные ограничения;

6) систему расчета издержек возврата тары и упаковки.

Со стороны клиента предполагается анализ предложений поставщика. Единственным

критичным отличием является поиск мест для временного хранения возвратной тары. Этот

вопрос является злободневным в связи с тем, что с одной стороны многооборотная тара будет

занимать место на складе клиента и сокращать его мощности для хранения запасов, которые

могут принести компании определенный доход и экономическую выгоду. Но в то же время

категорический отказ клиента от участия в инициативах по сокращению затрат на

многооборотную тару и упаковку в обязательном порядке приведет к росту отпускных цен

поставщика, поскольку по законодательству производитель обязан выполнять поставку с

использованием многооборотной тары в контексте потребительских товаров.

Помимо этого межорганизационная логистическая координация возникает при

согласовании условий и системы расчета возврата товара. Очевидно, что в рамках данной

процедуры в обязательном порядке должен быть вовлечен отдел продаж, поскольку причиной

возврата может служить не только ненадлежащий уровень логистического сервиса, но и

качество самого продукта, а также отдельные аспекты ведения коммерческой деятельности,

которые не являются следствием каких-либо логистических проблем на операционном уровне.

Однако становления самого процесса недостаточно, необходимо оценить насколько

эффективным он является. Как следствие, для оценки результатов необходимо разработать

систему контроллинга обслуживания клиентов при выполнении заказа. Причем на данном этапе

важен не только внутренний аудит. Наибольший интерес представляет собой получение

обратной связи от контрагента, поскольку в фокусе данного исследования находится процесс

планирования и выполнения заказов клиентов. Очевидно, что она должна быть построена не

только в вербальном формате, но и иметь некоторое численное выражение в рамках

согласованной системы показателей для оценки эффективности выполнения условий договора

и дополнительных соглашений к нему. В такой ситуации необходимо унифицировать

интересующие каждую из сторон показатели и согласовать подход к системе их расчета.

После прохождения каждого из описанных выше этапов межорганизационной

логистической координации, которые включают в себя согласование условий договора,

79

поставки, возврата товаров, а также тары и упаковки наступает следующий шаг – заключение

договора. Здесь осуществляется межорганизационная координация между поставщиком и

клиентом с вовлечением таких департаментов как отдел продаж и юридический департамент

объекта исследования, однако в обязательном порядке принимаются во внимание все

логистические договоренности между экономическими агентами, которые были достигнуты на

предшествующих этапах.

На следующем этапе происходит непосредственный переход к процессу планирования и

выполнения заказов клиентов, который и является кровеносным сосудом, который связывает

воедино поставщиков и клиентов в сети распределения любой компании. Так, например,

межорганизационная логистическая координация возникает в рамках согласования графика

размещения заказов. Со стороны поставщика происходит повторный анализ логистической

инфраструктуры в рамках удовлетворения требований частоты, объема партий,

ассортиментного перечня и уровня логистического сервиса каждого из сегментов и происходит

перераспределение логистических резервов и мощностей в соответствии с директивами

политики обслуживания, которая была согласована с коммерческой функцией компании. Со

стороны клиента данный шаг предполагает анализ текущих потребностей бизнеса и

возможностей логистической инфраструктуры по приемке и размещению заказов, а также

доставке в случае ее выполнения силами клиента при наличии такой договоренности в рамках

контрактов. Как правило, для придания подобной дискуссии конкретного экономического

выражения в ее основу положен краткосрочный прогноз (от 0 до 3 месяцев), который

предоставляет либо отдел логистики, либо отдел маркетинга поставщика. Результатом

согласования возможностей и ограничений каждой из сторон отделом закупок и логистики

клиента, а также отделом продаж и логистики поставщика в сети распределения появляется

зафиксированный график размещения заказов.

Как уже неоднократно отмечалось ранее, все логистические вопросы

межорганизационного характера в обязательном порядке должны быть решены на

стратегическом и тактическом уровне, поскольку ни одна из инициатив взаимодействия

различных экономических агентов не может быть решена без вовлечения высшего руководства

и согласования ими системы контроллинга координационных инициатив.

Что же касается операционного уровня процесса выполнения заказов клиентов, то все

начинается с приема заказа. Причем инициатором данной операции выступает отдел закупок

клиента, поскольку сотрудники данного департамента определяют потребность клиента в той

или иной продукции и размещают заказ. Поскольку в рамках цепи поставок довольно острым

является не только вопрос движения материального, но и финансового потоков, то особое

внимание следует уделять кредитоспособности клиента. В настоящее время все чаще встает

80

проблема высвобождения денежных средств и сокращения периода между вложением средств

в запасы и получением оплаты от клиента после реализации продукции. В такой ситуации

каждый из контрагентов преследует локальную цель, состоящую в том, чтобы увеличить свою

кредиторскую задолженность, требуя от поставщиков большей отсрочки платежа, но в то же

время сократить дебиторскую задолженность с тем, чтобы клиенты как можно раньше

производили оплату товара после перехода права собственности. Если речь идет о сети

распределения, то, безусловно, оптимальным вариантом будет нахождение некоторого среднего

значения для каждого из участников. Это связано с тем, что на инициативы по

совершенствованию межорганизационной логистической координации требуются денежные

средства и в ситуации преднамеренного оппортунистического поведения и лишения одного из

контрагентов свободных денежных средств вся сеть распределения будет нести потери от

невозможности внедрения подобных инициатив. Безусловно, подобные вопросы должны

решаться на стратегическом уровне. Однако даже на операционном уровне на этапе приема

заказа финансовый отдел поставщика должен проверить кредитоспособность клиента с тем,

чтобы оценивать риски по получению денежных средств при выполнении заказа.

В рамках приема заказа предполагается тесное взаимодействие как отдела по

обслуживанию клиентов поставщика, который может подчиняться отделу продаж или отделу

логистики, так и отдела закупок клиента. Подобная коммуникация позволяет предпринять

превентивные меры во избежание возвратов по причине несоответствия ассортиментного

состава поставки заказу клиента. В рамках данного этапа межорганизационная координация

возникает при согласовании правильности заполнения заявки на заказ, а также корректировки

заказа в случае отсутствия запрашиваемого товара на складе. Однако на данном этапе

межорганизационная логистическая координация также необходима с целью согласования

времени выполнения заказа, поскольку поставщик исходит из текущей пропускной

способности действующей логистической инфраструктуры, а клиент ориентируется на

собственные возможности. Это особенно актуально еще и в связи с тем, что при использовании

услуг логистических посредников для доставки продукции последние могут выставлять

штрафы за ожидание транспортных средств под разгрузку, что неизбежно приведет к

увеличению затрат в сети распределения. В рамках действующей практики бизнеса, как

правило, поставщики отгружают розничные сети в первой половине дня и только после этого

склад поставщика приступает к обработке заказов дистрибьюторов и тех клиентов, которые

согласно предложенной коммерческой функцией сегментации являются менее значимыми для

компании.

Необходимо отметить, что практически на каждом этапе операционного уровня

процесса выполнения заказов имеет место межорганизационная логистическая координация и

81

выполнение заказа не является исключением. Безусловно, за надлежащее выполнение данной

операции ответственность несет отдел логистики поставщика, но от того, насколько

своевременно аналогичная функция клиента будет сообщать поставщику о корректировке или

появлении дополнительных требований к формированию заказа, таких как специальная

маркировка, упаковка и этикировка продукции, будет зависеть уровень логистического сервиса

в сети распределения и объем возвратов в случае несоблюдения условий поставки продукции.

После того как партии отправки сформированы и оформлены сопроводительные

документы поставщик осуществляет отгрузку продукции, которая включает в себя

транспортировку заказа к местам отгрузки, сверку сопроводительных документов, загрузку

транспортных средств и закрепление груза, поставку заказов в соответствии с маршрутом

доставки, разгрузку заказа, его передачу и в случае соблюдения всех договоренностей

получение подписанных сопроводительных документов от клиента. При этом от отдела

логистики клиента требуется сверка сопроводительных документов, непосредственно приемка

товара, разгрузка товара, в случае отсутствия претензий или с отображением последних

подписание сопроводительных документов, а также внутрискладская транспортировка

продукции к местам хранения или в зону торгового зала. На данном этапе в контексте

межорганизационной логистической координации происходит согласование сопроводительных

документов.

Как уже отмечалось ранее на стратегическом уровне особое внимание в обязательном

порядке необходимо уделять возвратным потокам, причем как самим товарам, так и

многооборотной таре и упаковке. Безусловно, неструктурированное формирование обратных

материальных потоков неизбежно приведет к росту затрат на операционную логистическую

деятельность. По этой причине логистические отделы каждой из взаимодействующих сторон в

обязательном порядке должны согласовать графики возврата товаров, а также тары и упаковки.

Как правило, данные материальные потоки должны быть синхронизованы с целью

минимизации транспортных затрат.

Кроме того, по результатам каждого заказа для построения эффективной

межорганизационной логистической координации в обязательном порядке поставщиком

должна быть получена обратная связь от клиента как в формате отдельных заранее

определенных экономических показателей эффективности, так и рекламаций. Причем в такой

ситуации аналитической стороной данного вопроса будет заниматься отдел логистики клиента,

а формирование и передача информации о претензиях и текущих показателях будет находиться

в ведении отдела закупок клиента. Что касается поставщика, то отдел логистики также на

основе доступной статистической информации осуществляет анализ текущего положения дел.

Департамент продаж при поддержке отдела логистики в случае работы с рекламациями должен

82

дать обратную связь клиенту, поскольку от того, насколько эффективно выстроена процедура

поставщика по работе с претензиями будет зависеть его успех среди клиентов, возможности по

совершенствованию присутствия на рынке и дальнейшие перспективы по построению

стратегического партнерства с некоторыми из потребителей.

И наконец, завершающим этапом процесса планирования и выполнения заказов

клиентов и межорганизационной логистической координации в его контексте будет служить

анализ и оценка эффективности данного процесса на конкретном временном отрезке. Как

правило, подобные мероприятия необходимо проводить с периодичностью раз в месяц. И

снова аналитика будет предоставляться со стороны отдела логистики каждой из сторон, а также

будут вовлечены стороны, которые принимали непосредственное участие при согласовании

коммерческой составляющей договора, а именно отдел продаж поставщика и отдел закупок

клиента.

Визуально межорганизационная логистическая координация в процессе планирования

и выполнения заказов клиентов может быть представлена на рисунке 20.

Рисунок 20 - Межорганизационная логистическая координация в процессе планирования и

выполнения заказов клиентов в сети распределения (начало)

83


выполнения заказов клиентов в сети распределения (продолжение)

84


выполнения заказов клиентов в сети распределения (продолжение)

85


выполнения заказов клиентов в сети распределения (окончание)

Таким образом, предложенная выше процедура позволяет идентифицировать

межорганизационную координацию в рамках бизнес-процесса планирования и выполнения

заказов клиентов как на стратегическом, так и на операционном уровне.

Однако при агрегированном подходе довольно трудно идентифицировать взаимосвязь

межфункционального и межорганизационного уровня каждой из взаимодействующих сторон.

По этой причине как для стратегического, так и операционного уровня процесса

планирования и выполнения заказов клиентов предложена схема построения взаимоотношений.

Так, например, если речь идет о поставщике, то отдел маркетинга в обязательном порядке

86

принимает участие в таких этапах как анализ корпоративной стратегии, сегментация клиентов,

анализ и оценка действующей политики обслуживания, а также подготовка к заключению

договора. Если говорить об отделе продаж поставщика, то данный департамент принимает

участие не только в указанных выше этапах, а также в сопоставлении возможностей желаемого

уровня логистического сервиса и возможностей логистической инфраструктуры, разработке и

согласовании системы контроллинга, заключении договора и согласовании графика

размещения заказов. Что касается логистической функции поставщика, то она выступает в

качестве инструмента, который позволяет коммерческой службе понять реальные возможности

компании и сопоставить их с желаниями клиента, в соответствии с тем, к какому из сегментов

он принадлежит. Помимо всего, обязательным является участие указанного департамента в

согласовании условий поставки, а также условий и системы расчета возврата товара,

многооборотной тары и упаковки, согласовании системы контроллинга обслуживания

клиентов при выполнении заказов и графика размещения заказов. Это необходимо по той

причине, что коммерческая служба, будучи локомотивом компании и стремясь

максимизировать объем продаж, может не располагать информацией о фактических

возможностях операционного организма фирмы и недооценивать потенциальные риски от

согласования в контрактах заведомо невыполнимого уровня логистического сервиса. При

заключении договора в обязательном порядке должен быть вовлечен юридический отдел с тем,

чтобы согласовать не только особенности построения взаимоотношений между контрагентами,

но и то как они встраиваются в общую структуру гражданско-правовую систему государства.

Со стороны клиента на стратегическом уровне в межорганизационную логистическую

координацию при планировании и выполнении заказов поставщиком вовлечены отдел закупок,

логистики, а также финансов и юридическая функция. Отдел закупок принимает участие в

анализе корпоративной и маркетинговой стратегии, сегментации поставщиков, сопоставлении

желаемого уровня логистического сервиса и возможностей компании по его оплате, анализе и

оценке действующей политики обслуживания, подготовке к заключению договора, а также

разработке системы контроллинга для процесса планирования и выполнения заказов клиентов и

заключении договора. Отдел финансов необходим для понимания возможностей компании по

оплате того уровня логистического сервиса, который необходим отделу логистики для

реализации операционной деятельности компании. Если говорить о том, в какие этапы

вовлечен отдел логистики клиента, то без него невозможно понимание желаемого уровня

логистического сервиса, анализ действующей политики обслуживания поставщиков,

согласование условий поставки, анализ предложений поставщика об организации и системы

учета возврата товара, а также многооборотной тары и упаковки, а также разработка системы

контроллинга и анализ текущих потребностей бизнеса и возможностей логистической

87

инфраструктуры по приемке и размещению заказов. Юридический отдел клиента также

предназначен для того, чтобы заключенный контракт соответствовал требованиям гражданско-

правового законодательства.

Взаимодействие сторон представлено на рисунке ниже.

Рисунок 24 - Межорганизационное и межфункциональное взаимодействие при планировании и

выполнении заказов клиентов на стратегическом уровне

Если говорить об операционном уровне межорганизационной логистической

координации процесса планирования и выполнения заказов клиентов, то отдел закупок клиента

и отдел продаж поставщика в лице отдела по обслуживанию клиентов взаимодействуют в

вопросе приема и передачи заказа, а затем лишь на этапе контроля качества выполнения

отдельного заказа, а также эффективности всего процесса в комплексе. Департаменты

логистики каждой из сторон вовлечены на этапе согласования времени выполнения заказа,

своевременного выполнения заказа и предоставления новых требований со стороны клиента,

согласования сопроводительных документов, графика возврата товаров, а также

многооборотной тары и упаковки, сопоставлении результатов контроля качества отдельно

взятого заказа и эффективности всего процесса в комплексе. Более детальное взаимодействие

сторон на операционном уровне межорганизационной логистической координации при

планировании и выполнении заказов клиентов представлено на рисунке ниже.

88

Рисунок 25 - Межорганизационное и межфункциональное взаимодействие при планировании и

выполнении заказов клиентов на операционном уровне

Таким образом, благодаря формализации межорганизационной и межфункциональной

логистической координации при планировании и выполнении заказов клиентов стало ясно, где

именно при процессном подходе к управлению могут быть применены такие логистические

технологии, как размещение заказов в соответствии с заранее определенными правилами,

передача заказа посредством технологии EDI, логистические технологии быстрого

реагирования, автоматического и непрерывного пополнения запасов, управления поставщиком

запасами потребителя, эффективной реакции на запросы клиента, совместное планирование,

прогнозировании и пополнение запасов, а также стратегическое партнерство с контрагентами в

сети распределения. Однако сами по себе данные способы межорганизационной логистической

координации не встречаются в чистом виде, поскольку в обязательном порядке необходима их

стандартизация с тем, чтобы появилось понимание не только того, как они могу быть внедрены

и использованы, но и того, каким образом может быть измерена их эффективность и то, каким

образом посредством принципов организационной структуры управления они могут быть

внедрены в повседневную практику бизнеса.

Необходимо отметить, что и другие исследователи также приходили к заключению о

том, что для развития координации в сети распределения недостаточно лишь

89

усовершенствования бизнес-процессов, в обязательном порядке необходимы еще четыре

компонента: согласованная система оценки эффективности деятельности, обмен информацией,

согласование принимаемых решений, а также согласование стимулов [133]. Необходимо

отметить, что не существует единой автоматической структуры для мотивации участников сети

распределения таким образом, чтобы в обязательном порядке они приходили к согласованным

скоординированным целям. Взаимосвязь этих пяти элементов представлена на рисунке ниже.

Рисунок 26 - Взаимосвязь между пятью ключевыми компонентами координации в сети

распределения

Что же представляет собой каждый из пяти элементов:

1) согласованная система показателей – уточнение показателей эффективности

деятельности, а также их целевых значений;

2) обмен информацией в контексте планирования, ведения операционной

деятельности и контроллинга;

3) согласование принимаемых решений, что позволяет всей сети распределения

двигаться в заданном направлении, которое было согласовано на стратегическом уровне;

4) согласование стимулов направлено на улучшение совокупной эффективности

деятельности сети распределения;

5) совершенствование операционной деятельности в соответствии с динамикой и

новыми вызовами внешней среды.

При анализе процедуры планирования и выполнения заказов клиентов детально

представлено, каким образом будет осуществляться согласование принимаемых решений,

поскольку этот как раз те «узкие места», где возникает необходимость координации. Что

90

касается совершенствования операционной деятельности, то это как раз те логистические

технологии, которые обсуждались в рамках пункта 2.3, который посвящен классификации

способов межорганизационной координации.

Теперь остановимся на каждом из трех компонентов: согласование системы оценки

показателей и создание сбалансированной системы показателей, связанное с ней согласование

стимулов, а также составляющий основу всего - обмен информацией.

Подход к оценке эффективности текущих операций играет решающую роль в

совершенствовании процессов [116]. Необходимо отметить, что предложенная учеными

Нортоном и Капланом система сбалансированных показателей ориентирована на

внутрифирменные перспективы фокусной компании, в то время как управление цепями

поставок – на межорганизационное взаимодействие. Следовательно, основная задача

эффективной системы метрик координации состоит в сочетании как интегральных показателей,

позволяющих оценить цепь поставок в комплексе, так и локальных, оценивающих состояние

каждого из звеньев.

Рассмотрим каждую из перспектив сбалансированной системы показателей как на

уровне отдельно взятого контрагента, так и всей цепи поставок в комплексе. Эффективность

бизнес-процессов предполагает со стороны цепи поставок сокращение финансовых и

временных потерь, улучшение показателей реактивности при изменении запросов клиентов,

сокращение затрат в расчете на единицу продукции. Клиентская перспектива, ориентированная

на создание ценности для клиентов, предполагает повышение качества как продукции, так и

логистического сервиса, сокращение длительности цикла выполнения заказа. Финансовая

перспектива предполагает повышение оборачиваемости активов. Перспектива обучения и

роста, ориентированная на непрерывные инновации и развитие, предполагает построение

партнерских взаимоотношений со стратегически значимыми контрагентами, улучшение

качества информационных потоков, а также анализ внешних угроз и потенциальных областей

для развития [120].

Следовательно, концепция управления цепями поставок может быть успешно внедрена в

рамках сбалансированной системы показателей. При таком подходе менеджмент компании

сможет оценить межфункциональную и межфирменную природу взаимосвязей в цепи

поставок. Что касается конкретных показателей в рамках каждой из этих перспектив, то все

зависит от специфики конкретного бизнеса [121], для производственных и торговых компаний

пищевой промышленности данный набор показателей будет предложен в третьей главе.

Анализ зарубежной литературы в области оценки эффективности управления цепями

поставок в период с 1995 по 2004 гг. продемонстрировал, что большее внимание уделяется

оценке внутренних процессов компании, а также клиентам, поскольку именно эти призмы,

91

оказывают наибольшее влияние на операционную эффективность как отдельных компаний, так

и всей цепи поставок в комплексе. Следующей по значимости является финансовая

перспектива, поскольку затраты по-прежнему играют решающую роль в управлении цепями

поставок, а их высвобождение оказывает непосредственное влияние на финансовую

устойчивость каждого из контрагентов. Необходимо отметить, что в большей степени

показателям эффективности деятельности уделяется внимание на операционном уровне, что

приводит к тому, что координация, которая в обязательном порядке требует вовлечения

менеджмента и построения долгосрочных планов, не влияет на результаты деятельности лиц,

принимающих решения [39]. Если обозначить проблемы, которые возникают в отношениях

поставщика и розницы, то к ним следует отнести уровень запасов и доступность продукции на

полке [63].

Более того, при составлении системы показателей в обязательном порядке часть из них

должны быть направлены на анализ конечного результата, а часть на эффективность процессов,

поскольку именно последние позволяют компании избрать направление для совершенствования

проблемных областей. Среди потенциально значимых показателей могут быть отмечены:

1) затраты – расходы на осуществление той или иной операции или их набора;

2) время – длительность отдельной процедуры или операции;

3) мощность – максимально возможный объем производства в нормальных условиях

(например, производственные или транспортные мощности);

4) производительность или эффективность - достижение поставленной цели;

5) надежность – способность выполнять поставленную задачу в заданных условиях

и установленный период времени;

6) доступность – способность приносить результаты в момент возникновения

потребности;

7) гибкость – способность адаптироваться к изменениям во внешней или внутренней

среде [71].

Для оценки операционной эффективности также необходимы уровень запасов и их

оборачиваемость, качество логистического сервиса, длительность логистических циклов,

степень удовлетворенности клиентов, для оценки экономической эффективности – затраты,

окупаемость различных инициатив [39].

Таким образом, показатели для оценки эффективности процесса планирования и

выполнения заказов клиентов должны включать в себя как финансовые, отражающий конечный

результат, так и нефинансовые параметры для оценки эффективности процессов, причем

необходим как операционный, так и на стратегический уровень.

92

Для последующего создания сбалансированной системы показателей необходимо

принять во внимание систематизацию рассматриваемых показателей сквозь призму уровня

принятия решения, в чем может помочь исследование ученого А.Гунасекарана, что

представлено в таблице 6.

Таблица 6

Примеры показателей для оценки эффективности процесса выполнения заказов клиентов [38].

Уровень принятия

решения

Показатель оценки

эффективности деятельности

Финансовый

показатель

Нефинансовый


1 2 3 4

Стратегический Совокупное время оборота

денежной наличности

+

Длительность полного цикла

выполнения заказов

+

Уровень сотрудничества между

потребителями и поставщиками

в сети распеделения

+ +

Тактический Качество логистического

сервиса

+

Общие логистические затраты +

Точность прогноза +

Операционный Производственные затраты +

Оборачиваемость

активов

+

Затраты на содержание запасов +

Однако, на наш взгляд, все вышеизложенные показатели позволяют оценить лишь

конечный результат и ни один из них не направлен на оценку эффективности самого процесса.

Для любого производственного предприятия основная задача состоит в обеспечение

заявленного в контрактах качества логистического сервиса, при этом буферов, способным

гарантировать определенное значение данного показателя могут служить либо объем запасов в

системе, либо информация. Поскольку все что связано с информацией и доверием в сети

распределения измерить довольно сложно, то единственным показателем остаются запасы. В

своем стремлении к достижению желаемого клиентом качества логистического сервиса

зачастую производственные компании создают излишний уровень страхового запаса, что

93

оказывает негативное влияние на финансовые показатели предприятия. Но в то же время,

поскольку розничные компании выставляют поставщикам штрафы за недопоставку, то дефицит

продукции также оказывает влияние на величину прибыли компании. По этой причине я

предлагаю использовать показатель эффективности управления запасами, который

представляет собой модифицированный показатель рентабельности затрат. Логика данного

показателя состоит в том, что необходимо оценить полученную компанией выручку за вычетом

возвратов продукции, производственных затрат компании (поскольку в рамках пищевой

промышленности, которая, как правило, приближена к местам потребления, данный показатель

составляет наибольшую долю в структуре затрат), а также затраты связанные непосредственно

с эффективностью управления запасами, что является следствием точности прогнозирования

спроса и согласования фактических отгрузок клиентом. Так, переменные затраты, связанные с

эффективностью управления запасами представляют собой балансировку между затратами

компании на хранение продукции при существенном превышении продукции на складе по

сравнению со спросом, а также потерями от отсутствия товара на полке, которые несет

компания в случае если спрос существенно превысил предложение. В общем виде данный

показатель может быть записан следующим образом:

, (1)

где

Di – объем реализованной продукции (т.е. объем продаж рознице),

Ri – объем возвратов,

SPi – стоимость продажи единицы продукции,

Pi – объем производства,

PCi – производственные затраты,

OVCi – прочие переменные затраты (затраты на содержание запаса или потери от

дефицита),

TCi – совокупные затраты.

Прочие переменные затраты в рамках данного анализа представляют собой затраты на

содержание запаса или ущерб от дефицита.

, (2)

где

HCi – затраты на содержание запаса,

SCi – потери от отсутствия продукта в момент возникновения спроса. Эта категория

затраты представляет собой штрафы со стороны розничных сетей в адрес поставщиков,

вследствие невыполнения последними условий договоров.

94

Размерностью коэффициента эффективности управления запасами будут служить

проценты. Согласно анализу проведенному в рамках пищевой промышленности на базе таких

компаний как ООО «ПепсиКо Холдингс», ООО «Нестле Россия», ООО «Марс Россия», как

правило, данный показатель изменяется в диапазоне от 35% до 45%.

Помимо сбалансированной системы показателей для каждого из участников сети

распределения необходимо разобраться и с согласованием выгод, поскольку зачастую

оппортунистическое поведение каждой из сторон связано в большей степени с инерцией

высшего руководства, причинами которого по мнению ученых Симатупанга и Шридарана

могут служить некорректно подобранные показатели оценки эффективности деятельности,

устаревшие политики взаимодействия с конрагентами.

Ученые выделяют три типа стимулов. Первый из них предполагает продуктивное

поведение каждого из контрагентов: контрагенты получают вознаграждение не только по

результату достижения какой-либо цели. Но и в процессе движения к ней. Это создает

культуру непрерывного развития и мотивирует контрагентов к достижению общих целей.

Второй тип согласования стимулов – плата за результат. В таком случае

устанавливаются целевые показатели эффективности деятельности и по мере их достижения

вовлеченные стороны получают или не получают вознаграждение. В этом контексте может

помочь расчет себестоимости по видам деятельности для понимания того, какое

вознаграждение может получить каждый из контрагентов. Цель состоит в стремлении к

достижению желаемого результата при контроле затрат.

И, наконец, третий тип – справедливая компенсация, которая предполагает, что

взаимодействующие стороны согласуют показатели для оценки эффективности деятельности, а

также предлагают некоторую формулу для разделения полученных в результате

взаимодействия выгод [134].

Ученые К. Нарайян и Дж. Раман выделяют два ключевых способа, с помощью которых

компании могут избежать потенциальных проблем с согласованием стимулов. Первое –

проведение аудитов на постоянной основе, второе – наличие экспертов с необходимой

квалификацией и знаниями.

Однако применение стимулов имеет ряд ограничений. Первое - человеческий фактор,

второе – сложность оценки ответной реакции динамической системы на внешние изменения,

третье – использование только финансовых показателей, поскольку они измеряют только

конечный результат, а операционные направлены на оценку эффективности процессов, что

крайне важно при построении координации в сети распределения.[115]

В текущей кризисной ситуации для предприятий пищевой промышленности с низкой

операционной маржой наиболее рациональным будет такой тип согласования стимулов как

95

плата за результат, поскольку для всей сети распределения становится критичным получение

желаемого уровня результата при контроле затрат.

И, наконец, последним компонентом в построении эффективной межорганизационной

логистической координации служит обмен информацией.

Прежде всего, необходимо остановиться на том, каким образом информационная

поддержка принятия решений устроена на уровне каждого из контрагентов сети распределения,

для того, чтобы лучше понимать необходимые изменения для обеспечения координации в сети

распределения.

Рисунок 27 - Программный компонент архитектуры интегрированной логистики фокусной

компании

Как видно из рисунка, большинство компаний на межфункциональном уровне достигли

довольно высокого уровня информационной интеграции, поскольку информационная

поддержка принятия решений сопровождает материальный поток с момента его приобретения в

форме сырья или готовой продукции до момента реализации конечному потребителю.

Построение эффективной цепи поставок требует обязательного развития

информационных систем, поддерживающих все уровни принятия решений, причем глобальное

состояние рынка данной категории услуг подтверждает этот факт.

В период с 2014 по 2015 год данный рынок вырос на 2,8% или 10,145 миллиардов

долларов. Причем структура динамики по сегментам такова: поддержка операционной

96

деятельности в цепях поставок +3,4%, поддержка планирования +3%, поддержка закупочной

деятельности +1,9%. Эксперты ожидают, что данный рынок будет расти и к 2020 году его

объем составит 16,283 миллиардов. Согласно опросам, проведенным среди экспертов данной

области все больше инициатив приходится на развитие технологий по управлению

взаимоотношениями с клиентами [127]. В рамках данного рынка имеет место монополия – 5

лидеров рынка составляют 49% от его совокупного объема, среди них: SAP, Oracle, JDA

Sowtware, Manhattan Associates и Epicor. Если говорить о структуре самих программных

приложений, то в большей степени в настоящее время поставщики программного обеспечения

сосредоточены на системах планирования в цепи поставок. Традиционным ERP системам

начинают составлять серьезную конкуренцию облачные технологии, причем поставщики

такого рода услуг демонстрируют впечатляющий рост. Так, например, поставщик NetSuite год

от года растет на 30 и 40 процентов. Что касается планирования в цепи поставок, то

классические приложения становятся все менее востребованными, а текущие тренды

предполагают пристальное внимание на таких аспектах бизнеса как планирование продаж и

оптимизация запасов.

Проблемы логистики распределения также не остаются без внимания. Теперь

управление заказами включает в себя не только передачу информации о заказе, но и анализ

наличия запаса, а также транспортных ресурсов по его доставке. Особенно это актуально, когда

для выполнения заказов клиентов необходимо вовлечь несколько контрагентов, а значит и

несколько ERP систем.

Кроме того, если речь идет об информационных системах на уровне сети

распределения или цепи поставок, то помимо источника данных и наличия некоторой облачной

технологии в обязательном порядке необходимы элементы управления рисками, включающие в

себя создание и анализ всевозможных сценариев. В общем виде информационная система

поддержки принятия решений для управления цепями поставок может быть представлена


97

Рисунок 28 - Структура информационной системы поддержки принятия решений для

управления цепями поставок

Если говорить о более структурном представлении поддержки принятия решений при

управлении цепями поставок, то необходимо принимать во внимание, что на текущий момент

любой из контрагентов в сети распределения располагает информационной учетной системой

ведения собственной коммерческой деятельности, причем каждая из таких систем, как правило,

дополнительно содержит в себе модуль поддержки принятия решений. Однако необходимость

создания хаба или единого информационного пространства возникает вследствие того, что

только локальной информации для принятия решений наиболее полно соответствующих

состоянию внешней среды уже не хватает. Поэтому хаб представляет собой некое хранилище

данных, а также выполняет роль фильтра, предоставляющего каждой из вовлеченной сторон

только запрашиваемую информацию без создания «информационных шумов». Таким образом,

цель хаба состоит в объединении статистических данных и знаний / экспертизы для проработки

и анализа различных сценариев развития событий и последующего принятия наиболее

качественных и взвешенных решений. Схематично интегрированная информационная система

в цепи поставок может быть представлена следующим образом:

98

Рисунок 29 - Интегрированная информационная система в цепи поставок

Очевидно, что уровень охвата данной интегрированной информационной системы вовсе

не обязательно будет включать всю цепь поставок, возможна концентрация усилий и на

отдельном участке, например, в сети распределения между несколькими контрагентами.

Что же включает в себя каждая из функциональных областей хаба по интеграции цепей

поставок будет представлено в таблице ниже:


Структурные компоненты интегрированной информационной системы управления цепями

поставок [52]

Компонент Функции

1 2

Компонент управления изменениями

Разработка и подготовка сценария для анализа;

Реализация разработанного сценария в тестовом

режиме;

Синтез отдельных операций по моделированию;

Анализ и дальнейшее применение полученных

результатов

99


1 2

Приложение для концептуального

моделирования

Создание и разработка сценариев на агрегированном

уровне

Управление данными Предоставление данных по запросу;

Поддержка данных в необходимом формате;

Преобразование данных в запрашиваемый формат

Управление знаниями Сбор и хранение в надлежащем виде лучших

практик, а также смоделированных или уже

реализованных сценариев

Приложение по оптимизации Формулировка оптимизационной задачи;

Решение поставленной задачи;

Анализ полученных результатов

Визуализация данных Презентация задач и показателей уже

смоделированного сценария;

Визуализация полученных результатов;

Визуализация мониторинга текущего состояния

системы

Приложение по координации Коммуникация между вовлеченными сторонами;

Обмен результатами моделирования и сделанными

на их основе выводами

Кроме того, дополнительные возможности для высвобождения денежных средств

компаний появляются в ряде случаев благодаря тому, что в настоящее время происходит

переход от традиционных информационных систем к облачным технологиям, которые

существуют трех форматов: программное обеспечение как сервис, платформа как сервис и

инфраструктура как сервис. Если не акцентировать внимание на системах поддержки принятия

решений на стратегическом и тактическом уровне, то необходимо отметить, что даже для

повышения эффективности операционной деятельности в рамках бизнес-процесса

планирования и выполнения заказов клиентов используются облачные технологии для

электронного обмена данными (Electronic Data Interchange – EDI). Причем существует два

подхода к реализации данного программного обеспечения:

Использование Web – клиента, когда взаимодействие с EDI платформой

происходит за пределами учетной системы клиента. Однако эффективность данного подхода

вызывает сомнения, поскольку необходимо вовлечение человека для приема и передачи

документов.

100

Полная интеграция учетной системы клиента с EDI платформой провайдера, что

предполагает автоматическую обработку входящих и создание исходящих сообщений в

учетной системе предприятия [65].

Причем изначально данная платформа рассматривалась только для ускорения

операционного уровня процесса планирования и выполнения заказов клиентов, но поскольку с

течением времени стали появляться ориентированные на спрос логистический технологии, то

данная система помимо всего прочего дополнительно в случае соответствующих настроек

способна передавать отчеты о продажах и остатках в заранее формализованном стандарте

передачи данных.

Таким образом, для совершенствования логистической координации в сети

распределения предприятий пищевой промышленности в обязательном порядке необходимо

наличие пяти компонентов: совершенствование текущих бизнес-процессов каждой из

вовлеченных сторон, понимание «узких мест» в каждом из них и заранее подготовленный

набор превентивных мер, наличие согласованной системы показателей и стимулов, которые

при соответствующей информационной поддержке позволят согласовывать принимаемые в

сети распределения решения. Следовательно, для того, чтобы установить межорганизационную

логистическую координацию в сети распределения необходимо выполнить следующую

последовательность действий.

1. Определение контрагентов в сети распределения, которые будут непосредственно

вовлечены в межорганизационную логистическую координацию при планировании и

выполнении заказов клиентов.

2. Определение набора показателей для каждого из контрагентов, которые позволят

оценить эффективность внедрения того или иного способа межорганизационной логистической

координации. Причем необходимо отметить, что этот набор показателей будет одинаковым для

всех, поскольку, только имея сопоставимую статистическую базу, у принимающего решение

лица появится возможность сравнить альтернативные сценарии.

3. Согласовать процессы и операции каждого из контрагентов с тем, чтобы

понимать, как это отразиться на совокупной эффективности сети распределения.

4. Сравнить полученные результаты по каждой альтернативе и выбрать наиболее

эффективный с позиции принимающего решения лица вариант. [114]

Проведенные во второй главе диссертации исследования позволяют сделать следующие

выводы:

1. Проблема координации довольно активно обсуждается в рамках экономических и

управленческих теорий. Как научное сообщество, так и практики бизнеса отмечают негативные

101

последствия отсутствия координации в сети распределения, однако не существует единого

подхода к определению данного понятия. По этой причине предложено определение понятия

«межорганизационная логистическая координация».

2. В результате анализа сформулирован подход к определению необходимых

компонентов межорганизационной логистической координации, которые включают в себя

совершенствование бизнес-процессов, согласование системы показателей для оценки

эффективности деятельности, согласование стимулов и принимаемых решений, а также в

обязательном порядке обмен информацией.

3. Совершенствование межорганизационной логистической координации требует

использования множества способов, которые в комплексе позволяют повысить эффективность

бизнеса. Это связано с тем, что любая логистическая технология по совершенствованию

координации может быть грамотно внедрена только при условии реинжиниринга текущих

бизнес-процессов, то есть их стандартизации, наличия соответствующего организационного

механизма, а также в обязательном порядке закрепления связанных с ней рисков и

вознаграждений в приложении к основному договору поставки между контрагентами в сети

распределения. Разработана классификация, которая позволяет сопоставить различные способы

межорганизационной координации и решаемые с их помощью задачи в сети распределения.

4. Бизнес-процесс планирования и выполнения заказов клиентов является основой

взаимоотношений поставщиков и их клиентов. Именно данный процесс предполагает

наибольшее количество вовлеченных сторон, как на межфункциональном, так и на

межорганизационном уровне, а значит – он представляет собой источник наибольшего

количества конфликтных ситуаций. В рамках предложенной процедуры совершенствования

межорганизационной логистической координации рассмотрены как стратегический, так и

операционный уровни бизнес-процесса планирования и выполнения заказов клиентов с точки

зрения «узких» мест во взаимодействии сторон, расшить которые позволяют различные

способы межорганизационной логистической координации, формализованные в рамках

предложенной классификации.

5. Фундаментом построения межорганизационной логистической координации

является информационная поддержка, которая предполагает не только обмен информацией и

учетную систему, но и поддержку принятия решений.

6. Все способы межорганизационной логистической координации, как правило,

направлены на измерение конечного результата и во многом опираются лишь на данные

бухгалтерского баланса. Для производственного предприятия пищевой промышленности

материальный поток формируется до момента возникновения спроса на него, как следствие,

грамотное управление запасами служит одним из ключевых вызовов внешней среды таких

102

компаний. Следовательно, недостаточно идентифицировать наличие или отсутствие запасов

готовой продукции в системе, необходимо понять качественную структуру запаса: какие

продукты систематически оказываются недопрогнозированными, а какие – перезатаривают

склады. С этой целью был разработан показатель - индекс эффективности управления запасами.

103

ГЛАВА 3

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕЖОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ

КООРДИНАЦИИ В СЕТИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ПИЩЕВОЙ

ПРОМЫШЛЕННОСТИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «ПЕПСИКО ХОЛДИНГС»

3.1 Анализ текущего состояния компании ООО «ПепсиКо Холдингс» и определение

областей для развития межорганизационной логистической координации

В рамках любой коммерческой организации бизнес-процесс планирования и выполнения

заказов клиентов является связующим звеном движения материальных и финансовых потоков

компании, положенных в основу функционирования любой компании. Ведь именно данный

процесс лежит в основе взаимосвязи клиентов и производственных компаний в рамках сетей

распределения последних.

При подготовке, планировании и выполнении заказов клиентов в обязательном

порядке предполагается интерактивность. Так, например, на этапе согласования условий

договора предполагается обсуждение желаний клиента в отношении уровня логистического

сервиса, его финансовых возможностей и готовности платить за тот или иной уровень сервиса,

а со стороны фокусной компании в обязательном порядке должен быть проведен анализ и

оценка возможностей и ограничений сети распределения, на его основе разработаны стандарты

логистического обслуживания и их тарификация. И только в такой ситуации возможно

построение долгосрочных партнерских взаимоотношений, в противном случае это будет в

больше степени похоже на взаимоотношения небольших компаний-производителей

потребительских товаров с крупными розничными сетями, когда размеры штрафов довольно

внушительны, и розничная сеть диктует поставщику свои условия, поскольку обеспечивает

последнему большую долю присутствия на рынке. Условия поставки в такой ситуации:

«за поставку некачественного товара, а том числе несоответствующего санитарно-

эпидемиологическим требованиям и/или создающего угрозу жизни и здоровью потребителей

Поставщик уплачивает штраф в размере 60% стоимости поставки некачественного товара,

товара, несоответствующего санитарно-эпидемиологическим требованиям и/или создающего

угрозу жизни и здоровью потребителей»;

«за каждый факт несоблюдения срока поставки по заказу, размещенному

покупателем, поставщик уплачивает покупателю штраф в размере 12% от стоимости заказа, в

отношении которого допущено нарушение»;

104

«за каждый факт недопоставки товара по заказу, размещенному покупателем,

поставщик уплачивает покупателю штраф в размере 12% стоимости недопоставленного товара,

где минимальный уровень сервиса составляет 97%»;

«за каждый факт недопоставки товара по заказу под согласованную сторонами

промо-акцию, поставщик уплачивает покупателю штраф в размере 100% от стоимости

недопоставки товара, где минимальный уровень сервиса составляет 100%» [7, c.19]

В такой ситуации отсутствие межфункциональной логистической координации внутри

бизнес структуры поставщика неизбежно приводит к тому, что подписание подобных

контрактов не только не обеспечивает желаемой доли присутствия на рынке, а, напротив,

истощает финансовые ресурсы. Вследствие ограниченных логистических мощностей компания

не имеет возможности обеспечить заявленный в контрактах уровень логистического сервиса, а

для привлечения логистических посредников, располагающих большей экспертизой, или

развития собственной инфраструктуры поставщик не располагает необходимым уровнем

свободных денежных средств, что является следствием высокого уровня ставок по кредитам в

банковской среде для коммерческих предприятий, отсутствием международной головной

бизнес-структуры, располагающей возможностью перераспределения средств между

различными рынками, а также специфическими условиями оплаты счетов крупными

розничными сетями, которые, используя свою власть на рынке стремятся улучшить свой

финансовый поток наличных средств. Как следствие, в стандартных контрактах с крупными

розничными сетями прописаны следующие условия оплаты контрактов:

«срок оплаты продовольственных товаров со сроком годности менее десяти дней

не должен превышать 10 рабочих дней со дня приемки товара покупателем»;

«срок оплаты продовольственных товаров со сроком годности от десяти до

тридцати дней не должен превышать 30 календарных дней со дня приемки товара

покупателем»;

«срок оплаты продовольственных товаров со сроком годности от 30 дней не

должен превышать 45 календарных дней со дня приемки товара покупателем» [7, c.25].

Однако как уже было отмечено ранее, в рамках данного исследования рассматриваются

лишь те проблемы, которые входят в область влияния департамента логистики фокусной

компании. В такой ситуации, безусловно, ведение переговоров и убеждение контрагентов в

следовании тем или иным условиях контрактов не входит в должностные инструкции

менеджеров и специалистов отдела логистики, поскольку развитием клиентской базы,

увеличением доли присутствия фокусной компании на рынке, ее локомотивом в наращивании

объемов выручки в обязательном порядке служит отдел продаж. Отдел логистики в свою

очередь может играть не только обеспечивающую роль, но и при грамотном построении

105

межфункционального и, как следствие, межорганизационного взаимодействия позволяет

создавать для клиента ценность в обеспечении заявленного в контрактах уровня логистического

сервиса, и тем самым развивать бренд компании, удерживать текущую клиентскую базу и

развивать новую благодаря созданию имиджа «надежного» поставщика.

Этот факт в своих исследованиях неоднократно подтверждали Дыбская В.В.,

Виноградов А.Б., а также Сток и Ламберт. Так, например, в книге «Стратегическое управление

логистикой» Сток и Ламберт подчеркивают, что «основная задача маркетинга состоит в

распределении ресурсов по элементам маркетинг - микса таким образом, чтобы добиться

максимальной долгосрочной рентабельности компании» [28, c.139], а цель логистики состоит в

нахождении оптимума совокупных логистических затрат, в число которых входят «затраты на

грузопереработку у производителя, расходы на доставку на склад, складские затраты, среди

которых затраты на хранение и грузопереработку, затраты на поддержание запасов, затраты на

доставку продукции потребителям»[10, c.239].

В связи с описанными выше особенностями построения бизнеса коммерческих

организаций в наши дни логистика может оказать решающую роль в процессе переговоров с

отделами маркетинга и продаж при подготовке к согласованию условий поставки и обсуждении

действующих стандартов логистических услуг и их тарификации на основе текущего

потенциала собственной логистической инфраструктуры и возможностей логистических

посредников, с которыми на сегодняшний день заключены контракты.

В настоящее время довольно активно развиваются вопросы «зелёной логистики», что

позволяет не только сократить негативное влияние компаний на состояние окружающей среды,

но и сократить расходы поставщика на приобретение тары и упаковки, которые являются

обязательным условием при осуществлении поставок товаров согласно статье 481

Гражданского Кодекса Российской Федерации. При анализе рынка потребительских товаров

необходимо обратить внимание на то, что рентабельность продаж в среднем по отрасли

составляет от 15 до 30% вследствие невысокой цены реализации продукции, при этом данная

категория продукции характеризуется большими объемами, по этой причине проблема

эффективности бизнеса стоит довольно остро. И экономия на многооборотной таре позволяет

достичь экономии затрат до 5% от общих логистических затрат согласно данным исследования

Food Market Industries [122].

Согласование возврата товара также играет значимую роль, поскольку при

согласовании товара значимую роль играет не только сам факт возврата товара и проведения

экспертизы для анализа достоверности причин, но и логистическая составляющая, которая при

работе с низкомаржинальными продуктами может составлять до 40% от совокупного объема

затрат.

106

В такой ситуации результатом согласования различных функций внутри компании, а

также с контрагентами является заключение контрактов, которые согласно позиции Минцберга

будут служить одновременно и стандартизацией процесса, и стандартизацией результата, что

позволит заключить взаимоотношения контрагентов в жесткие рамки.

Более того, как уже отмечалось ранее основным каналом сбыта в сети распределения

производственных компаний потребительского сектора служат розничные сети, требования

которых ужесточаются от года к году. Так, например, согласно данным компании P&G –

лидером рынка потребительских товаров США в области инноваций в повышении

эффективности взаимоотношений с клиентами, в 1990-е годы приемлемым считался уровень

сервиса 70% [20], в то время как сейчас минимальный порог составляет 90%.

Однако все указанные выше этапы подготовки и планирования заказов в большей

степени касаются стратегического уровня, в рамках данного исследования больший фокус на

тактическом и операционном уровне, который будет касаться непосредственно планирования и

выполнения заказов клиентов.

Необходимо отметить, что Сток, Ламберт, Кристофер, Сергеев В.И., Левина Т.В. в

своих работах довольно подробно рассматривают логистические технологии, цель которых

состоит в повышении эффективности планирования фокусной компании и снижении эффекта

хлыста за счет повышения уровня открытости информации в системе. Однако никто из авторов

не рассматривает данные системы сквозь призму повышения эффективности процесса

выполнения заказов клиентов посредством сокращения времени реакции логистической

системы на изменения спроса, как правило, внимание полностью акцентируется на финансовых

результатах за счет сокращения среднего уровня запасов в сети распределения. Более того,

подобные технологии позволяют повысить финансовую ликвидность, а также избежать

ситуации нехватки запасов и дефицита, что приводит не только к потере «рейтинга

надежности» поставщика и фактических продаж клиентов, а также к выплате штрафов

розничным сетям в случае недопоставок.

Необходимо отметить, что одним из интегральных показателей оценки эффективности

деятельности сети распределения служит длительность полного цикла заказа. Данный

показатель особенно важен еще и потому что в восприятии клиента и в восприятии поставщика

это понятие существенно отличается. С точки зрения продавца цикл заказа – время между

получением заказа от покупателя и доставкой его покупателю. В то время как с точки зрения

клиента цикл заказа – время, начиная с отправки заказа и заканчивая его получением. Согласно

позиции Стока и Ламберта время полного цикла заказа включает в себя время подготовки

заказа и его передачи, приема заказа и его учета, обработки заказа, комплектация и упаковка на

складе, транспортировка заказа, доставка потребителю и разгрузка.

107

По этой причине особое внимание следует уделять проблеме подготовки заказа и его

передачи клиентом, а также приема заказа, поскольку, как правило, со стороны поставщика

данное время не включается в полный цикл заказа. Более того, в ситуации, когда временные

затраты на доставку продукции составляют больше среднего показателя по отрасли, то

альтернативным решением может стать передача данной процедуры на аутсорсинг или

пересмотр выбора действующего поставщика услуг.

Также необходимо обратить внимание, что поставщик при сокращении длительности

цикла выполнения заказа в большей степени должен ориентировать не на математическое

ожидание данного показателя, а на стандартное отклонение, поскольку клиент выберет

сокращение максимального цикла выполнения заказа, ведь это позволит сократить страховой

запас в его системе. Более детальная взаимосвязь между динамикой математического

ожидания и стандартного отклонения длительности выполнения заказа и среднего уровня

запасов в системе представлена в таблице ниже:

Таблица 8

Взаимосвязь длительности цикла заказа и среднего уровня запасов в системе

Показатели взаимосвязи

длительности цикла заказа и

среднего уровня запасов


математического

ожидания цикла заказа

Сокращение стандартного

отклонения цикла заказа

1 2 3

Длительность цикла 10 20

Страховой запас в днях 10 10

Среднесуточное потребление

[шт/день]

50 50

Страховой запас [шт] 500 500

Средний уровень запаса [шт] 250 250

Сокращение стабильного цикла 8 20




Сокращение максимального цикла

заказа

10 18




108

Следовательно, приоритетной областью для развития любого поставщика служит

сокращение стандартного отклонения полного цикла выполнения заказа посредством

привлечения более надежных контрагентов для осуществления операционной логистической

деятельности, а также внедрения электронного документооборота, позволяющего сократить

время приема заказа от нескольких дней до нескольких часов, о чем более подробно рассказано

во второй главе. Что касается поставщика, то сокращение времени цикла заказа приводит к

повышению оборачиваемости денежных средств и снижению операционных и финансовых

издержек. Более того, ускорение процесса обработки заказов приводит к росту интереса

текущих клиентов, привлечению новых и, как следствие, к увеличению выручки.

Таким образом, одними из ключевых параметров для выбора методов

межорганизационной логистической координации будут служить математическое ожидание

длительности полного цикла заказа, а также стандартное отклонение данного

показателя, поскольку первый показатель определяет реактивность цепи поставок, в то время

как последний - средний уровень запасов в системе.

Как уже отмечалось ранее, еще одним значимым показателем «здоровья» логистической

системы компании служит средний уровень запаса в системе. Так, например, средний уровень

запаса в системе клиента напрямую связан с математическим ожиданием длительности цикла

заказа, стандартным отклонением данного параметра и особенностями спроса «конечного

потребителя». В то же время средний уровень запаса поставщика определяется стабильностью

спроса клиента и точностью прогнозирования отдела маркетинга. Так, например, согласно

данным форума ECR нестабильность спроса в 5% в секторе потребительских товаров приводит

к необходимости роста среднего запаса в системе поставщика на 10% [9].

Кроме того, еще одним значимым показателем эффективности процесса планирования и

выполнения заказов клиентов служит качество логистического сервиса, который, как

правило, представляет собой интегральный показатель, который включает в себя

ассортиментное соответствие или полноту заказа, т.е. соответствие перечню и количеству

товарных позиций размещенному в заказе требованию клиента, своевременность выполнения

заказа, т.е. время подготовки заказа, точность поставки заказа, т.е. соблюдение времени

поставки, места поставки, а также сохранность груза, а также точность оформленных

документов. В ряде случаев в зависимости от специфики деятельности компании качество

логистического сервиса может рассчитывать только как один из описанных выше показателей.

Отчасти следующий параметр коррелирует с качеством логистического сервиса и

направлен на сокращение числа возвратов по причине несоответствия заявленного в

контрактах качества логистического сервиса фактическому исполнению заказа. Формула

расчета данного показателя может быть представлена следующим образом:

109

, (3)

где

PPn,i – производственный план i-ой партии n-го продукта

PF n,i – фактический объем производства i-ой партии n-го продукта

n – количество продукции.

Для повышения экономической эффективности бизнеса фокусной компании данный

показатель должен стремиться к 100 %.

Может возникнуть вопрос, почему данный показатель также критичен. Это связано с

тем, что логистический сервис позволяет понять общее состояние поставки, в то время как

данный параметр имеет однозначную трактовку и позволяет идентифицировать возврат

продукции вследствие ошибок на складе, поскольку и несоблюдение требований к срокам

годности, ненадлежащая комплектация и упаковка товара говорят о недостаточном уровне

вовлеченности в операционную деятельность складского персонала.

Необходимо отметить, что задачей логистики всегда служит нахождение оптимального

баланса между уровнем логистического сервиса и суммарными логистическими затратами.

При выборе метода межорганизационной координации в условиях кризиса критерий

минимизации логистических затрат необходимо считать ключевым. В ситуации, когда

компания выполняет логистические операции не самостоятельно, а передает их на аутсорсинг

обязательным условием является анализ логистических затрат по составляющим: затраты на

транспортировку, затраты на хранение и грузопереработку, затраты на размещение

заказа.

Более того, как в Российской Федерации, так и в США и Европе снековая продукция

относится к той категории товаров, для которой продажи промо продукции являются довольно

регулярными и к тому же именно за счет данных акций реализуется больший объем продукции,

по этой причине согласование не только прогнозов, но и отгрузок данной продукции является

критичным. В Европе примерно 35% продаж приходится на промо акции [82].

Если речь идет о качестве планирования, то оценить его позволит индекс

напряженности плана продаж промо продукции, поскольку он демонстрирует насколько

эффективно были проведены переговоры внутри фокусной компании между отделом продаж и

отделом логистики, а также отделом производства в контексте возможностей логистической

инфраструктуры по производству запрашиваемого со стороны клиента промо-объема, особенно

в ситуации, когда это требует создание какой-либо специализированной формы упаковки.

Однако это также напрямую касается эффективности переговоров отдела продаж

производственной компании с отделом закупок розничной сети в контексте согласования

объемов, а также согласования графика размещения заказов, что в обязательном порядке

110

требует вовлеченности отделов логистики каждой из взаимодействующих сторон. Во многом

это определяется условиями договора между розничной сетью и производителем в контексте

заявленного уровня сервиса 100% и штрафов розничной сети в случае недопоставки, как

правило, в размере 100% от недопоставки заявленной в промо объемах продукции. Расчет

данного показателя может быть представлен следующим образом:

, (4)

где

FAp – индекс напряженности плана продаж промо продукции,

FS – фактические продажи промо продукции,

PS – планируемые продажи промо продукции.


показатель должен стремиться к 100 %, причем в большей степени на него влияет согласование

фактических дат отгрузок, поскольку согласно обычаям делового оборота менеджер по работе с

ключевыми клиентами (Key Account Manager) согласует с розничной сетью примерные недели

отгрузок промо, с учетом текущих условий контрактов с данной категорией контрагентов это

может привести к внушительным объемам штрафов.

Таким образом, математическое ожидание и стандартное отклонение длительности

цикла выполнения заказа, средний уровень запасов в системе, качество логистического сервиса,

количество возвратов по причине несоответствия заявленного в контрактах качества

логистического сервиса, совокупные логистические затраты, а также индекс напряженности

плана продаж промо продукции являются показателями, позволяющими как поставщику, так и

клиенту оценить влияние внедрения способов межорганизационной логистической

координации на операционную эффективность бизнеса каждой из вовлеченных сторон.

Поскольку в фокусе данного исследования будет находиться производственная

компания, а также согласно исследованиям ECR сообщества поставщики получают меньшую

величину прибыли от внедрения координационных инициатив, то оценке операционной

эффективности их деятельности необходимо уделить более детальное внимание. По этой

причине необходимо выделить еще три показателя, один из которых более тщательно

обсуждался в четвертом пункте второй главы.

Так, нестабильность спроса клиента оказывает непосредственное влияние на уровень

загрузки производственных мощностей и коэффициент их использования. Очевидно, что

повышение рентабельности активов возможно только с повышением эффективности их

использования. Так, от стабильности спроса клиента и точности его прогнозирования отделом

маркетинга во многом зависит эффективность формирования партий продукции. Поскольку

111

частые колебания спроса приводят к необходимости изменения мастер-плана, что в свою

очередь приводит к росту потребности переналадки оборудования и промыванию станков.

Показателем, который позволяет это измерить служит стандартное отклонение размера

различных партий производства от среднего размера партий. Формула будет выглядеть


, (5)

где

CU – использование производственных мощностей,

Pi – размер i-ой партии производства n-го продукта,

μi – средний размер партии производства n-го продукта,

n – количество продуктов, произведенных на данном оборудовании.



Так же как и в ситуации с анализом стабильности цикла выполнения заказа очень важна

стабильность или ритмичность производства или производственного цикла, которая не

имеет прямого воздействия на длительность цикла выполнения заказа, поскольку в большей

степени в секторе потребительских товаров, которые являются низкомаржинальными, но

высокооборачиваемыми происходит производство продукции на запас, как следствие, для

отгрузки продукции клиенту используется уже сформированный буфер запасов.

, (6)

где

PPn,i – производственный план i-ой партии n-го продукта;

PF n,i – фактический объем производства i-ой партии n-го продукта.



Что касается экономической оценки эффективности бизнеса, то наиболее емким

способом в контексте совершенствования межорганизационной логистической координации

будет измерение индекса эффективности управления запасами.

В общем виде данный показатель может быть записан следующим образом:

, (7)

где

Di – объем реализованной продукции (т.е. объем продаж рознице),

Ri – объем возвратов,

SPi – стоимость продажи единицы продукции,

112

Pi – объем производства,

PCi – производственные затраты,

OVCi – прочие переменные затраты (затраты на содержание запаса или потери от

дефицита),

TCi – совокупные затраты.

Прочие переменные затраты в рамках данного анализа представляют собой затраты на

содержание запаса или ущерб от дефицита.

, (8)

где

HCi – затраты на содержание запаса,

SCi – потери от отсутствия продукта в момент возникновения спроса. Эта категория

затраты представляет собой штрафы со стороны розничных сетей в адрес поставщиков,

вследствие невыполнения последними условий договоров.

Размерностью коэффициента эффективности управления запасами будут служить

проценты. Согласно анализу проведенному в рамках пищевой промышленности, как правило,

данный показатель изменяется в диапазоне от 35% до 45%.

Таким образом, для принятия решения о целесообразности применения той или иного

способа межорганизационной логистической координации производитель может использовать

следующие критерии: матматическое ожидание длительности полного цикла выполнения

заказа, его стандартное отклонение, средний уровень запаса, который в случае поставщика

будет зависеть от стабильности потребления клиента и точности прогнозирования сотрудников

компании, индекс напряженности планов промо акций, поскольку текущие условия контрактов

с розничными сетями устроены таким образом, что штрафы оказывают непосредственное

воздействие на финансовое положении фирмы, коэффициент использования производственных

мощностей и стабильность цикла производства, суммарные логистические затраты,

качество логистического сервиса, сокращение числа возвратов по причине несоответствия

требованиям клиента к качеству логистического сервиса и индекс эффективности управления

запасами. Итого для производителя можно выделить 10 показателей.

Однако, как уже отмечалось ранее необходимо принимать во внимание не только

интересы поставщика, ведь речь идет о межорганизационной координации в процессе

планирования и выполнения заказов, но и о выгодах и потенциальных рисках клиента.

По мнению автора, для клиента наиболее критичными будут математическое ожидание

длительности полного цикла заказа, поскольку это характеризует время реакции поставщика на

изменение запросов клиентов согласно стандартной процедуре, стандартное отклонение

113

данного показателя, поскольку от этого зависит средний уровень запаса в системе клиента,

качество планирования промо акций также оказывает влияние на клиента, потому что

отсутствие продукции в ситуации напечатанных каталогов также несет для клиента негативные

последствия в форме упущенных продаж и потери имиджа «надежной розничной сети», а также

суммарные логистические затраты и качество логистического сервиса. Для клиента будут

значимыми 6 показателей, причем 4 из них будут иметь одинаковое значение для каждого из

анализируемых контрагентов при условии согласования методики расчета: математическое

ожидание длительности полного цикла заказа, стандартное отклонение данного параметра,

точность прогнозирования промо акций и качество логистического сервиса.

Очевидно, что в зависимости от текущих коммерческой и маркетинговой стратегий

компании и особенностей приоритетности того или иного клиента будет меняться решение,

поскольку упор может делаться и на сокращение длительности цикла заказа, повышение уровня

его стабильности, уровня логистического сервиса, что неизбежно приводит к росту

логистических затрат. По этой причине необходимо применять методологию системного

анализа, согласно которой принимающее решение лицо самостоятельно выбирает критерий,

который позволяет ему придти к выбору того или иного решения. Безусловно, ситуация

осложняется тем, что к идее выбора того или иного способа межорганизационной координации

при планировании и выполнении заказов клиентов должны прийти оба контрагента.

Рассмотрим на практическом примере, как может быть реализована данная задача.

В рамках данного исследования объектом будет служить снековое подразделение

компании ООО «ПепсиКо Холдингс», а именно: ООО «Фрито Лей Мануфактуринг», которая

является крупнейшим игроком на рынке снековой продукции основным поставщиком данной

категории продукции в розничные сети. Эта фирма является одним из направлений бизнеса

американской корпорации ООО «ПепсиКо Холдингс». В портфель данного холдинга помимо

снекового направления входят молочная продукция, безалкогольные газированные и

негазированные напитки, а также соки. Согласно учредительным документам 100% в доле

уставного капитала компании имеет «СВИ Россия Холдингс ГмбХ», зарегистрированная в

Германии. Объем уставного капитала составляет 11,6 млрд рублей (11 633 942 244 руб) .

Миссия компании ООО «Фрито Лей Мануфактуринг» в точности повторяет миссию

головной компании ООО «ПепсиКо Холдингс» и состоит в том, чтобы «быть лучшей в мире

компанией-производителем продуктов питания, сфокусированной на готовых продуктах и

напитках», при этом руководствуясь такими принципами как «честность, последовательность и

справедливость». Видение компании состоит в том, чтобы фокусироваться на разумном

использовании ресурсов окружающей среды, на действиях, приносящих пользу обществу, а

114

также на обязательстве по увеличению доходов акционеров, что позволит сделать PepsiCo по-

настоящему стабильной и устойчивой компанией [19].

Торговая марка «Pepsi» была зарегистрирована на территории Советского Союза в 1938

году, однако только в 1974 году открылся завод в Новороссийске, и только в 1979 году в

предверии Олимпиады начались массовые продажи данного напитка в фирменных киосках в

Москве. Что касается непосредственно снекового направления, то только в 1992 году начались

поставки чипсов «Lays» в Россию. в 1995 году было открыто российское представительство.

Первый же отечественный завод «Frito Lay» по выпуску соленых закусок открылся в 2002 году

в Кашире в Московской области. В связи с ростом данного сегмента рынка в России и успехом

самой компании было принято решение о строительстве второго завода «Frito Lay», который

начал свою работу в 2010 году в Азове в Ростовской области.

В портфеле «Frito» представлен довольно широкий ассортимент соленых закусок. В

целом в мире, и в России наблюдается положительный тренд в потреблении закусок. Отличие

состоит лишь в том, что за рубежом это связано с нехваткой времени потребителей и

рассматривается исключительно как отдельный прием пищи, в рамках же отечественной

практики это «закуска» в классическом понимании данного слова как дополнение к

употреблению слабоалкогольных или безалкогольных газированных напитков. Несмотря на то,

что доля компании «Frito Lay» в своем сегменте составляет 20,4% рынка в стоимостном

выражении [112], все же она теряет свои позиции в связи с укреплением в снековом сегменте

рыбных и мясных снеков, а также орехов, которые не представлены в портфеле компании.

Причем необходимо отметить, что «рыбные» снеки являются скорее «изюминкой»

отечественного рынка, поскольку их употребление за границей скорее воспринимается как

некоторая экзотика, а не норма. В связи с динамичным ростом данных сегментов укрепление

позиций компании довольно затруднено [111].

В портфеле данной компании представлено 5 брендов, среди которых чипсы «Lays»,

экструдеры «Cheetos», сухарики и крекеры «ХрусTeam», кукурузные чипсы «Doritos», а также

до некоторого момента были представлены овсяные хлопья «Чудо», однако в настоящий

момент они выведены из портфеля компании. В рамках каждой из категорий представлены

различные вкусовые характеристики и формы продукции, а также вес потребительской

упаковки. Так, например, «Lay’s» – пример успешной адаптации всемирно известного бренда к

вкусам жителей тех стран, где он производится. «Lay’s» изучает местные вкусовые

предпочтения, и поэтому в ассортименте бренда в России присутствуют вкусы, ставшие

популярными именно у российских потребителей: от краба до малосольных огурчиков.

Классические чипсы «Lay’s» представлены весом 35, 80, 150 и 200 грамм. Что касается

вкусовых характеристик, то среди ароматизаторов представлены зеленый лук, сметана и травы,

115

огурец, бекон, сыр, сметана и сыр, натуральные, краб, грибы и сметана. Одновременно на

производстве можно делать восемь разных вкусов чипсов. Некоторые вкусы производят только

для России — например, «Белые грибы со сметаной», «Малосольные огурчики» и «Краб». Уже

не первый год самый популярный вкус у россиян — «Молодой зелёный лук».

В российском портфолио «Lay’s» также существуют отдельные линейки: чипсы к пиву

«Lay’s Strong» (с коммуникационной платформой «В мужской компании вкуснее с «Lay’s

Strong») и ультра-рифленые чипсы с яркими вкусами «Lay’s Max» (с коммуникационной

платформой «Улетное веселье вкуснее с «Lay’s Max»).

С 1948 года Cheetos производится в США, а с 1996 года — продается в России.

Кукурузные снеки Cheetos отличаются разнообразием вкусов и форм. В России Cheetos

представлен 5 вкусами — сыр, кетчуп, пицца, сырно-ветчинный тост и Cheetos спирали

со вкусом сметаны и лука. В рамках бренда Cheetos была предпринята попытка повторить опыт

зарубежных коллег и внедрить экструдеры со вкусом ванили и клубники, однако эта идея не

была встречена с энтузиазмом со стороны отечественного потребителя, что, возможно, связано

с ценовой политикой данной продукции относительно основных конкурентов, таких как «Кузя»

(производитель ООО «Русскар»т), а также «Кукурузник» (производитель ООО «Русский

продукт»). Также Бренд Хрусteam представлен двумя основными категориями продуктов:

сухарики Хрусteam, одни из лидеров рынка российской категории сухариков, а также крекеры

Хрусteam® . Сухарики Хрусteam® впервые появились на полках в 2006 году. Это продукт,

разработанный специально для российского рынка. В ассортименте Хрусteam® — нескольких

линеек и большое разнообразие вкусов. Так, в основной продуктовой линейке сухариков сейчас

присутствуют такие вкусы, как «Сыр» «Томат», «Телятина на гриле», «Сметана», «Лесные

грибы». В линейке «К Пенному» — яркие насыщенные вкусы, созданные специально

в дополнение к пиву: «Чеснок», «Шашлык», «Кальмар», «Копченый сыр», «Холодец с хреном».

В изысканной, аппетитной и необычной для сегмента сухариков линейке Хрусteam® Багет,

выпущенной в 2012 году, три вкуса: «Томат и зелень», «Сырное ассорти», «Королевский краб».

В 2014 году бренд вышел в новую для себя категорию крекеров с линейкой

Хрусteam®Крекер, созданной специально для перекусов в течение рабочего дня и включавшей

вкусы «Сыр», «Сметана и укроп», «Томат и зелень». А осенью того же года в продаже появился

натуральный вкус «Хрусteam Крекер с солью». До ноября 2014 года данная категория

продукции импортировалась на территорию Российской Федерации из Польши, затем на заводе

Лебедянский была открыта линия для производства крекеров.

До кризиса конца 2014 в планы компании входило в течение ближайших двух лет запуск

премиальных снековых продуктов аналогичных «Pringles» пшенично-картофельной закуске в

форме параболоида, производимой компанией «Kellog’s». Однако в связи с резким ослаблением

116

валютного курса рубля и падения операционной прибыли кампании в долларах, а именно в этой

валюте регион отчитывается перед головной компанией, расположенной в Нью-Йорке, и как

следствие перехода отечественного филиала в режим сокращения затрат – проект по запуску

нового продукта был заморожен на неопределенный срок.

Рисунок 30 - Структура продаж снекового подразделения компании ООО «ПепсиКо

Холдингс»

В рамках бизнес «ПепсиКо Холдингс» Россия доля выручки, приносимой компанией

«Фрито Лей» среди упакованных продуктов составляет 22%, остальную долю занимает

продукция компании «Вимм Билль Данн».

На бизнес компании в целом рост доли данной компании на отечественном рынке и

стран ближнего зарубежья за счет категории соленых снеков, в результате чего бренд «Lays»

вырос почти на 200 млн долларов по сравнению с 2014 годом и в 2015 году составил 1,7 млрд

долларов [111].

Потенциально слабым местом снековой категории продукции служит то, что в

настоящее время достаточно популярным становится «здоровый образ» жизни и «правильное

питание». Более того, снижение употребления алкоголя на душу населения за 2015 год

снизилось с 13,5 литоров до 11,5 литров, что также потенциально может привести к

сокращению объемов данного рынка, поскольку в России и странах ближнего зарубежья логика

употребления снеков сводится к «закуске» в контексте употребления алкогольной продукции,

как правило, пива. Следовательно, областью для развития служат инвестиции в «здоровые»

снеки», которые через какое-то время позволят сбалансировать портфель чипсов и соленых

крендельков. Также можно рассмотреть развитие такой продуктовой линейки как мюсли с

сухофруктами и орехами, а также в рыбные и мясные снеки, которые помимо России также

приобретают свою популярность и в Соединенных Штатах Америки [111].

117

Необходимо отметить, что как на мировом рынке, так и на отечественном пепси является

безоговорочным лидером в области хрустящих чипсов и экструдеров. Результаты на мировой

арене представлены на графике ниже.

Рисунок 31 - Мировые продажи в рознице снековой категории 2015 и ССТР 2010-2015 [111]

Благодаря своим сильным снековым брендам, таким как Lays, Doritos и Cheetos

компания сохраняет свои лидирующие позиции на мировом рынке в течение нескольких

последних лет, являясь лидером в 43 из 80 стран и занимает порядка 50% доли рынка на 20

рынках по всему миру. Наибольшее присутствие приходится на Латинскую Америку с долей

рынка 64%, затем Аргентина и Мексика с долей 70%, а также Северная Америка с долей 45%.

Для укрепления своих позиций необходимо расширять экспансию в развивающихся странах,

особенно перспективны азиатские регионы, такие как Филиппины, Южная Корея и Китай, где

доля компании составляет порядка 10%, что означает наличие перспектив для роста. Пепси

необходимо рассмотреть варианты поглощения или создания совместных предприятий с

локальными производителями снеков. Так, например, компания Mondelez, например, уже

начала стратегию поглощения 80% пакета акций компании Vietnamese Kinh Do Corp в конце

2014 года [19].

Поскольку бизнес PepsiCo начинался в России именно с безалкогольной продукции, то

данная операционная модель как эталон была заложена в основу бизнеса снековой и соковой

продукции. Причем в данном контексте речь идет о сети распределения компании.

Остановимся на ней немного подробнее.

Сырье и материалы для данной компании поставляют поставщики из Польши, Китая,

Египта и стран СНГ. Основным сырьем данной продукции служит картофель, который, как

правило, стараются отыскать у отечественных поставщиком, но также используют потенциал

118

сельского хозяйства Белоруссии, а в период засухи в рамках широт России и стран СНГ

привлекали потенциал поставщиков картофеля из Египта, что усложняло процесс подготовки

данного сырья к производству, поскольку методологии промывания картофеля от земли и песка

принципиально отличаются друг от друга. Двумя категориями продукции, которые

поставлялась из-за рубежа служили кукурузные чипсы «Doritos» и крекеры «Хрусteam», однако

несмотря на это дальнейшее их перемещение по сети распределения не отличалось от прочей

готовой продукции, произведенной уже на территории Российской Федерации.

Отправной точкой в рамках сети распределения ООО «ФритоЛей Мануфактуринг»

служат производственные площадки, расположенные в г. Кашира и г. Азов, поскольку данная

компания относится в рынку потребительских товаров, то производственная модель построена

по толкающему типу, что подразумевает создание некоторого буферного стока под

прогнозируемые объемы продаж, что позволяет повысить уровень логистического сервиса и

сократить время реакции сети распределения в случае изменений потребностей клиентов.

Необходимо отметить, что складские мощности склада готовой продукции при

производственной площадке г. Кашира рассчитаны на 10 500 паллетомест, в то время как

мощности склада готовой продукции Азова предполагают возможность вместить 6 500

паллетомест. Поскольку с течением времени доля присутствия данного игрока на рынке растет

и имеет место сезонность в потреблении данного вида продукции, то возникла необходимость

привлечения логистических посредников недалеко от производственной площадки в г. Кашира

в Малино на 7 000 паллетомест, а также неподалеку от второй производственной площадки в г.

Батайск на 4 500 паллетомест. Складские мощности логистических посредников указаны в

среднем по году, в период сезона рост потребности в дополнительных мощностях может

достигать 40% от среднемесячного объема. Необходимость использования складов

логистических посредников связана с тем, что изначально производственные мощности

компании были рассчитаны на меньшие объемы и перед сотрудниками, занимающимися

межскладскими перемещениями, стоит задача балансировки стока между производственными

площадками и логистическими посредниками, чтобы с одной стороны не допустить

перезатаривания производственных площадок и остановки производства, а с другой стороны –

излишего использования услуг логистических посредников и неоправданных затрат на

привлечение дополнительных мощностей при наличии собственных.

В настоящее время компания ООО «Фрито Лей Мануфактуринг» располагает двумя

производственными площадками, расположенными в г. Кашира и г. Азов. В связи с

ограниченными мощностями Азова, как правило, осуществляются межзаводские перемещения

с готовой продукцией, а также импортной продукции, которая согласно особенностям

транспортных путей в первую очередь попадают на московскую локацию, а затем

119

распределяются по всей сети распределения. Как уже отмечалось ранее, в сети распределения

производственная кампания использует операционную модель сети распределения бизнеса

«ПепсиКо», специализирующего на производстве безалкогольных напитков. Так, компания

располагает 33 распределительными центрами, расположенными в Европейском, Южном,

Северо-Западном, Волжском, Сибирском и Уральском регионах, распределенных согласно

внутренним нормативам компании. На этих складских площадках одновременно

обрабатываются грузы трех категорий: безалкогольные напитки, соки, а также снековая

продукция. Благодаря наступлению сезона в различные периоды времени возможна

балансировка складских мощностей между данными категориями без привлечения

посредников, однако, в Московском регионе, о котором и будет идти речь дальше, происходит

привлечение дополнительных складских мощностей, как и на припроизводственных

площадках. Согласно внутренним документам компании продажи в данном регионе составляют

порядка 30% совокупного объема продаж снекового бизнеса. Пополнение стока на этих

распределительных площадках осуществляется с заводов, которые наиболее приближены к

тому или иному региону. Компания располагает как собственным подвижным парком, так и

привлекает для осуществления своей деятельности транспортные компании. Поскольку доля

собственных автомобилей составляет порядка 20% от общего объема транспортных перевозок

компании, то компания имеет возможность влиять на траснпортную составляющую как в

контексте затрат, так и времени посредством выбора логистического посредника в случае

изменения ситуации на рынке.

Как уже неоднократно отмечалось в рамках данного исследования фокус необходимо

делать на работе с розничными сетями, поскольку они обеспечивают основной объем продаж и

присутствие производственных компаний на рынке. Естественно, что в каждом регионе

присутствуют как национальные, так и локальные ключевые клиенты. Автор считает, что для

понимания основной идеи предложений достаточно рассмотреть лишь наиболее крупных

игроков среди данной категории клиентов, которые обеспечивают компании порядка 80%

объемов продаж. В фокусе исследования находятся три ключевых национальных клиента для

большинства производителей сектора потребительских товаров, а именно: «X5 Retail Group»,

«Metro C&C», ЗАО «Тандер», это подтвердило сегментирование клиентов компании,

проведенный на основе внутренних данных. Поскольку власть в цепи поставок переместилась в

сторону розничных сетей, то единственным критерием, по мнению менеджмента компании, для

сегментирования клиентов служит их прибыльность. Фрагмент данной процедуры представлен

в таблице ниже:

120

Таблица 9

Сегментирование клиентов снекового подразделения комании ООО «ПепсиКо Холдингс»

Наименование клиента

Стоимость_нетто

(тыс. руб.)

Прибыльнос

ть клиента

(%)

Кумулятивная

прибыльность(%)

1 2 3 4

ЗАО ТД Перекресток 2 187 903 12,7% 12,7%

ООО Метро Кэш энд Керри 1 867 445 10,8% 23,5%

ЗАО Тандер 1 788 607 10,4% 33,9%

ЗАО НЕСКО МОСКВА 1 052 974 6,1% 40,0%

ООО Фирма Лотос Лэнд 950 870 5,5% 45,5%

ООО АШАН 883 172 5,1% 50,6%

ООО Лента 625 871 3,6% 54,2%

ООО Регион 50 564 468 3,3% 57,5%

ООО Москваторгсервис 429 989 2,5% 60,0%

ООО АСТ-Интернэшнл

Инваэронмэнт 416 151 2,4% 62,4%

ООО Водолей 388 268 2,2% 64,6%

ОАО Краслесторг 345 070 2,0% 66,6%

ЗАО «Красное и Белое» 344 532 2,0% 68,6%

ООО Мастер Вин 297 018 1,7% 70,4%

ООО «О'КЕЙ» 282 155 1,6% 72,0%

ООО Ива 226 319 1,3% 73,3%

ООО ПКФ НВТ 224 785 1,3% 74,6%

ООО Альтаир-2 208 293 1,2% 75,8%

ООО «Реал-Гипермаркет» 197 653 1,1% 77,0%

ООО Стрелец-95 197 574 1,1% 78,1%

ООО «Арсенал» 188 423 1,1% 79,2%

ООО Кедр 185 773 1,1% 80,3%

ООО «Море пива» 183 631 1,1% 81,3%

ООО АгросЭко М 173 478 1,0% 82,3%

Для формального анализа достаточно в качестве способа ранжирования потребителей

воспользоваться законом Парето, согласно которому 80% продаж обеспечивают 20% клиентов,

поскольку подобрать цифры настолько точно не удалось, то выбраны клиенты, которые

обеспечивают для ООО «Фрито Лей Мануфактуринг» 82,3% продаж. Более того, для

понимания перспектив взаимоотношений с клиентом, его вклада в бизнес компании

необходимо создать карточку клиента, куда может быть добавлена информация по

логистическим затратам в рамках оказания услуг, что впоследствии может быть

экстраполировано на такой показатель как качество логистического сервиса. Пример такого

документа приведен в таблице ниже:

121

Таблица 10

Пример карточки клиента «ЗАО ТД Перекресток»

№ Наименование клиента ЗАО ТД Перекресток

1 Стоимость_нетто (тыс. руб.) 2 187 903

2 Себестоимость (тыс. руб.) 1 302 746

3 Затраты на обработку заказов (тыс. руб.) 135 536

4 Постоянные складские затраты (тыс. руб.) 119 207

5 Переменные складские затраты (тыс. руб.) 145 786

6 Доставка (тыс. руб.) 202 733

7 Прибыльность клиента (%) 12,7

Что касается текущей организации бизнеса при взаимодействии с ключевыми

клиентами, то, прогнозирование потребности по ключевым клиентам находится в ведении

специалистов по прогнозированию спроса, которые осуществляют свой прогноз на основе

статистических данных, также есть отдел, который занимается прогнозированием спроса для

ключевых клиентов, а именно, в его ведение входит повышение точности прогнозирования

промо активностей, что особо критично при величине штрафов 100% за недопоставки данной

категории отгрузок.

Для повышения уровня сервиса ключевых клиентов фокусная компания занимается тем,

что в рамках учетной системы SAP ECC занимается формированием резервного стока, что

нивелируют риски отгрузки запаса, предназначенного ключевым клиентам, дистрибьюторам.

Как правило, прием заказов от клиентов осуществляется с помощью систем

электронного документооборота лишь частично, особенно это касается ЗАО «Тандер», который

по-прежнему предпочитает передавать заказы клиентов с помощью электронной почты и

дополнять их посредством телефонных звонков. Лишь компании «X5 Retail Group» и «ООО

Метро Кеш энд Керри» перешли на данную систему полностью, причем в настоящее время

компания не имеет возможности интегрировать EDI платформу полностью в свою учетную

систему, по этой причине используется только Web-браузер. После приема заказа от

представителей ЗАО «Тандер» обработка заказа, передача его на склад осуществляется силами

объекта исследования. Грузопереработка на складе также осуществляется собственным

персоналом компании, поскольку склады готовой продукции при производственных площадках

ООО «Фрито Лей Мануфактуринг» находятся в собственности объекта исследования. Для

осуществления транспортировки привлекают услуги логистического посредника, поскольку в

отличие от бизнеса Coca-Cola компании не хватает собственных резервов. Снабжение

ключевых клиентов осуществляется либо на распределительные центры, либо непосредственно

в магазины – гипермаркеты, где уже осуществляется приемка продукции клиентом. Что

122

касается документооборота с компанией ЗАО «Тандер», то поскольку он осуществляется не в

электронном виде, то, как правило, тратится до трех дней на подписание финансовых

документов и начала ожидания поступления финансовых средств на счет фокусной компании.

Поскольку взаимодействие именно с этим клиентом является наиболее архаичным, то именно

он выбран в качестве базы для оценки потенциала внедрения различных механизмов


Согласно внутренним документам компании в период с 2015 по 2016 год выручка от

продаж компании увеличилась на 17,3%, в то время как коммерческие расходы возросли на

16,8%, как следствие, прибыль от продаж компании увеличилась только на 0,5%. Все это

лишний раз подчеркивает необходимость повышения операционной эффективности бизнеса, по

этой причине фокус данного исследования сосредоточится именно на планировании и

выполнении заказов клиентов и возможных альтернативных способах межорганизационной

логистической координации.

3.2 Выбор комплекса мер по совершенствованию межорганизационной логистической

координации на примере сети распределения компании ООО «ПепсиКо Холдингс»

ЗАО «Тандер» является тем контрагентом, в рамках работы с которым будет

предпринята попытка повышения эффективности межорганизационной логистической

координации. Причина этому состоит в том, что координация с данным клиентом при

планировании и выполнении заказов клиентов осуществляется на довольно невысоком уровне,

поскольку даже информационная интеграция на базовом уровне отсутствует.

Перейдем к перечню альтернатив, которые возможны при внедрении логистических

способов межорганизационного взаимодействия. Разберем пять ключевых опций, которые

возможны при работе любого производителя пищевой промышленности и розничной сети.

A1. Внедрение механизмов межорганизационной логистической координации не

происходит и формализация информационного пространства между контрагентами также

остается без изменений. Фактически эта альтернатива представляет собой формат

взаимоотношений «как есть» в рамках текущего взаимодействия объекта исследования и

компании ЗАО «Тандер», то есть это традиционная практика пополнения запаса клиента,

основанная на размещенном им заказе. Иными словами, имеет место лишь согласованный

объем продаж в контрактах, базовые условия поставки, закрепленные в контракте, а в рамках

самого заказа передача осуществлялась с помощью формализованных MS Excel форм по

электронной почте. Таким образом, покупатель рассчитывает параметры заказа и отправляет

123

его поставщику. Поставщик подготавливает заказ и отправляет его. С заказом клиент получает

счет-фактуру, и в случае ее соответствия полученному объему продукции отправляет клиенту.

Наиболее классической и довольно стандартной альтернативой традиционному подходу

к процедуре планирования и выполнения заказов клиентов будет служить управление

поставщиком запасами потребителя, в основу которой положена идея того, что владельцем

данной процедуры уже будет служить не клиент, а поставщик. Причем для поставщика помимо

традиционных покакзателей, таких как длительность цикла заказа и качество логистического

сервиса, добавится оборачиваемость запасов клиента. Клиент со своей стороны обеспечивает

лишь директивы, закрепленные в приложениях к контракту, такие как минимальный и

максимальный уровень запасов в системе, допустимые диапазоны отклонений и желаемый

уровень логистического сервиса. Причем в контрактах также будут закреплены обязательства

клиента по предоставлению актуальной информации об объемах продаж и текущем уровне

запасов. Однако данная альтернатива может быть предсталена не только в классической форме.

Возможны различные трансформационные формы взаимодействия, которые уже разбирались в

пункте 2.3 и будут рассмотрены далее в формате различных альтернатив.

В рамках традиционного подхода к анализируемому процессу процедура приема и

выполнения заказа будет выглядеть как это представлено на рисунке ниже:

Рисунок 32 - Поток информации при классическом подходе к процедуре приема и выполнения

заказов клиентов

A2. Совместное управление запасами клиентом и поставщиком. В такой ситуации на

основе полученных от клиента данных (объем продаж и текущее состояние запасов) поставщик

размещает заказ на пополнение запаса, однако он не является финальным заказом на

пополнение до тех пор, пока не будет подтвержден клиентом. В такой ситуации

предполагается, что контрагенты постепенно начинают внедрять некоторые информационные

технологии, которые могут позволить повысить эффективность их бизнеса. Так, например,

размещение заказа может происходить с помощью интернет-платформы, которая

124

интегрирована с системой SAP ECC, что в свою очередь дает возможность сотруднику отдела

по обслуживанию клиентов не вводить информацию о заказе вручную, а корректировать те

данные, которые были внесены с помощью системы EDI и автоматически попали в учетную

систему. Этот способ позволяет сократить время обработки заказа за счет нивелирования

необходимости внесения заказа клиента вручную в систему SAP ECC. Снижается уровень

запаса, как у поставщика, поскольку минимизируется эффект хлыста и появляется понимание

причин размещения заказа заданного объема клиентом, соответственно снижается уровень

неопределенности спроса, так и у клиента, поскольку сокращается стандартное отклонение

времени выполнения заказа, а значит, уровень страхового запаса розничной сети. Что касается

среднего значения длительности цикла выполнения заказа, то данный показатель в ряде случаев

может остаться таким же, как и в рамках первой альтернативы, поскольку необходима двойная

проверка размещаемого заказа, что требует довольно большого объема временных затрат.

В такой ситуации информационный обмен между контрагентами может быть

представлен следующим образом:

Рисунок 33 - Поток информации при внедрении системы электронного обмена данными между

контрагентами (EDI)

A3. Пополнение поставщиком запасов клиента в рамках заданного ассортимента.

Данный метод является переходом между совместным управлением запасами клиента и

управлением поставщиком запасами потребителя. Отличие от последнего состоит в том, что

125

поставщик не принимает решение в рамках всей ассортиментной матрицы, которую клиент

заказывает у поставщика, а размещает заказы лишь на заданные номенклатурные позиции и

работает над повышением уровня логистического сервиса только в их контексте. В такой

ситуации открытие информации позволяет снизить уровень запасов в системе, как поставщика,

так и клиента.

A4. Стратегическое партнерство производителя и клиента в обязательном порядке

будет предполагать тесное взаимодействие партнеров и высокий уровень доверия между ними.

Ярким примером стратегического партнерства в его классическом представлении будет

управление поставщиком запасами потребителя. Причем одной из форм может служить

управление запасами на уровне распределительного центра. Иными словами, поставщик и

клиент располагают согласованными минимальным и максимальным уровнем запаса для

каждой номенклатурной позиции на каждом из распределительных центров. На ежедневной

основе поставщик получает информацию о состоянии запасов и объемах продаж каждого из

участков сети распределения данного типа. По каждой номенклатурной позиции есть

информация о том, какой объем продукции хранится на распределительном центре, какая

величина запланирована к отгрузке в магазины клиента, какой объем продукции находится в

транзите. На основе принятого ранее соглашения о минимальном и максимальном уровне

запасов в системе поставщик будет принимать решение о пополнении запаса, с одной стороны -

пытаясь обеспечить доступность продукции, а с другой - оптимизировать транспортные

отправки с целью максимальной загрузки транспорта. Однако в ситуации компании ООО

«Фрито Лей Мануфактуринг», которая является частью бизнеса ООО «ПепсиКо Холдингс»

повышение эффективности использования транспортных средств может быть достигнуто

посредством отправки в одном автомобиле нескольких товарных категорий, таких как снековая

продукция, безалкогольные напитки и соки.

A5. Стратегическое партнерство между производителем и клиентом также может

представлять собой управление поставщиком запасами клиента на уровне точек продаж

последнего. В такой ситуации отдельные магазины отправляют на регулярной основе

поставщику информацию с мест продаж об отгрузках, а также текущее состояние уровня

запасов. Между поставщиком и клиентом также существует соглашение о минимальном и

максимальном уровне запасов, что регулируется соответствующим дополнительным

соглашением к контракту. На основе информации клиента о ежедневных отгрузках поставщик

принимает решение о пополнении запаса и отправляет продукты в соответствующие магазины,

обеспечивая доступность и оптимизируя необходимый уровень запасов в системе. Как

правило, розничные сети в рамках заданного ассортимента позволяют поставщику иметь

доступ к планограммам и самостоятельно осуществлять выкладку продукции на полке. Таким

126

образом, это уже начинает приобретать форму некоторого категорийного лидерства. Иными

словами, поставщик получает возможность контролировать все решения по выкладке

продукции на полке в каждом из подотчетных ему магазинах, руководствуясь при этом не

только повышением показателей эффективности бизнеса своей компании, но и бизнеса своего

контрагента – розничной сети в рамках анализируемой категории. В такой ситуации вместо

сокращения транспортных затрат, что более вероятно при пополнении запаса на

распределительном центре, возможен их экспоненциальный рост. Однако увеличение

доступности продукции, улучшение ее сроков годности и, как правило, объемов продаж может

привести к тому, что данный метод будет выбран, поскольку объем продаж будет расти более

высокими темпами по сравнению с затратами. Такой метод будет требовать более продвинутых

информационных технологий со стороны каждого из контрагентов, в то время как со стороны

поставщика это будет требовать большего уровня вовлеченности.

A6. Однако для построения стратегического партнерства в истинном выражении

необходимо выйти за грани операционного пополнения запасов на основе текущих процедур и

перейти на тактический уровень, когда речь идет о совместном планировании разнообразных

промоактивностей и подходе к их реализации, поскольку, как отмечалось ранее, продажи промо

продукции составляют порядка 30% от общего объема продаж снековой продукции. На

текущий момент основная проблема состоит в том, что даже в ситуации, если объемы промо

активностей согласованы, они могут востребованы клиентом к отгрузке не в те сроки, которые

были оговорены заранее. И только в ситуации, когда поставщик управляет запасами клиента на

основе согласованного объема промоактивностей возможно достижение наилучшего

результата. Поскольку эффективность управления запасами напрямую связана с точностью

прогнозирования, то по мнению автора начать необходимо с точности прогнозирования промо

активностей. Эту идею также подтверждают исследования отечественных и зарубежных

консалтинговых компаний. Причем все больше зарубежных исследователей апеллируют к тому,

что недостаточно обмениваться информацией о запасе и прогнозировать спрос в

агрегированном виде – в обязательном порядке необходимо прогнозировать и заказы,

следовательно, тактический и операционный уровень бизнес-процесса планировании и

выполнения заказов клиентов должны находиться в тесной взаимосвязи друг с другом. Таким

образом, в качестве шестой альтернативы предлагается совместное планирование,

прогнозирование и пополнение запасов клиентом и поставщиком с особым акцентом на промо

продукции.

Таким образом, ключевыми альтернативами для анализа будут служить:

1) Традиционный подход к самостоятельному размещению заказа клиентом у

поставщика;

127

2) Совместное управление запасами клиентом и поставщиком;

3) Пополнение поставщиком запасов клиента в рамках заданного ассортимента;

4) Управление поставщиком запасами потребителя на уровне распределительного

центра;

5) Управление поставщиком запасами потребителя на уровне точек продаж;

6) Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов

контрагентами, причем особое внимание необходимо уделить промо продукции, поскольку их

величина значима в совокупном объеме продаж.

После определения ключевых альтернатив необходимо понять, каков набор частных

критериев принятия решений для каждой из вовлеченных сторон.

Как уже отмечалось ранее, частными критериями для поставщика будут служить:

К1. Математическое ожидание длительности полного цикла выполнения заказа;

К2. Стандартное отклонение длительности полного цикла выполнения заказа или

максимальная длительность полного цикла выполнения заказа.

К3. Средний уровень запаса в системе поставщика.

К4. Качество планирования и согласования промо активностей между поставщиком и

розничной сетью.

К5. Коэффициент использования производственных мощностей поставщика напрямую

влияет на такой показатель как рентабельность активов, что отражается на финансовых

показателях бизнеса фокусной компании.

К6. Ритмичность производства оказывает влияние на рентабельность активов.

К7. Суммарные логистические затраты в целом отражаются на прибыли компании.

К8. Качество логистического сервиса влияет как на увеличение объема продаж в

долгосрочной перспективе, так и на сохранение указанного финансового показателя, который

служит символом «здоровья» любого бизнеса.

К9. Сокращение количества возвратов по причине ненадлежащего качества


К10. Индекс эффективности управления запасами.

Однако для розничной сети набор показателей будет выглядеть иначе, поскольку нет

необходимости повышения эффективности активов, вовлеченных в производство продукции.

Более того, внедрение любой из предложенных альтернатив за исключением первой

предполагает, что часть материальных и человеческих ресурсов розничной сети будут

высвобождаться. Поскольку розничные сети не осуществляют отгрузку юридическим лицам, то

перед ними не встает проблема сокращения количества возвратов по причине ненадлежащего

качества логистического сервиса. Более того, в рамках современного бизнеса розничные сети

128

все больше тяготеют к тому, чтобы переместить ответственность за размещение заказов и

управление запасами на плечи поставщика, поэтом проблема эффективности управления

запасами отчасти перекладывается на плечи первого.

Набор частных критериев при выборе альтернатив розничной сетью может быть

представлен следующим образом:

К1. Математическое ожидание длительности полного цикла выполнения заказа;

К2. Стандартное отклонение длительности полного цикла выполнения заказа или

максимальная длительность полного цикла выполнения заказа.

К3. Средний уровень запаса в системе клиента. Как уже отмечалось ранее, дана

проблема отчасти ложится на плечи поставщика при внедрении логистических технологий

межорганизационной координации.

К4. Качество планирования и согласования промо активностей между поставщиком и

розничной сетью.

К5. Суммарные логистические затраты в системе клиента.

К6. Качество логистического сервиса.

Причем такие показатели как математическое ожидание длительности полного цикла

выполнения заказа, стандартное отклонение данного параметра, качество планирования и

согласования промо активностей между поставщиком и розничной сети и качество

логистического сервиса являются идентичными для каждой из сторон.

Часть из указанных показателей являются разнонаправленными, поскольку повышение

уровня логистического сервиса невозможно без увеличения затрат, поскольку даже смена

поставщика транспортных услуг будет стоить компании определенных финансовых затрат.

Необходимо отметить, что в рамках данного анализа будут рассматриваться только

операционные финансовые затраты без каких-либо дополнительных инвестиций.

После выбора альтернатив необходимо определиться со значениями частных критериев

для оценки каждого из альтернативных вариантов.

Начнем с математического ожидания и стандартного отклонения полного цикла

выполнения заказов при традиционной организации цикла выполнения заказа. Для удобства

речь будет идти о максимальной длительности полного цикла выполнения заказа, поскольку он

оказывает непосредственное влияние на средний уровень запаса в системе клиента. Как

правило, оно составляет 9 дней, что включает в себя: 2 дня на передачу заказа клиентом с

помощью заполнения бланка заказа, 2 дня на внесение данной информации в систему SAP ECC

сотрудником отдела по обслуживанию клиентов и обсуждение с отделом закупок компании

ЗАО «Тандер» информации о достоверности трактовки заказа и замене ассортиментных

позиций в случае их отсутствия наличия на складе, 2 дня на передачу информации на склад, 1

129

день на обработку заказа, его комплектацию и размещение в зоне отгрузки, 2 дня на доставку

заказа клиентам, поскольку даже незначительное опоздание машины на час на загрузку, может

привести к формированию внушительной очереди, это же касается и аспекта разгрузки машины

у клиента. В связи с невысоким уровнем надежности транспортной компании период доставки

может занимать до 3 дней, поскольку в последнее время участились задержки подачи машины

для отгрузки. Более того, в период сезона и высокого объема заказов прием заказа может также

занимать до 4 дней. В такой ситуации математическое ожидание полного цикла выполнения

заказа может занимать 9 дней. Стандартное отклонение составляет 3 дня. Следовательно,

максимальная длительность полного цикла заказа может достигать 12 дней.

При второй альтернативе, когда речь идет о совместном управлении запасами клиента

контрагентами заказ передается с помощью электронного обмена данными. По этой причине

математическое ожидание полного цикла заказа может быть сокращено на 1 день, поскольку на

один день может быть сокращена передача информации о заказе клиентом, а также прием

заказа поставщиком, поскольку исчезает необходимость ручного переноса заказов из печатных

или MS Excel бланков в систему SAP ECC. Однако, необходимо согласование между

контрагентами параметров размещаемого заказа, что может также занимать до двух дней

Следовательно, математическое ожидание полного цикла выполнения заказа будет составлять 9

дней. Проблема с транспортной компанией по-прежнему будет иметь место, а в период сезона

длительность приема заказа может возрасти до двух дней. Следовательно, математическое

ожидание равно 9 дней. В то время как максимальное значение полного цикла выполнения

заказа может достичь 11 дней.

При третьей альтернативе, когда речь идет о пополнении запасов поставщиком в рамках

заранее определенного ассортимента на уровне распределительных центров клиента, то в такой

ситуации будут сокращены такие компоненты полного цикла выполнения заказа как передача

информации заказа, ее прием и внесение в информационную систему поставщика по той

причине, что все эти операции будет выполнять одно и то же как юридическое, так и

физическое лицо. Однако в связи с тем, что при текущей организации бизнеса компании ООО

«Фрито Лей Мануфактуринг» специалист отдела по работе с клиентами взаимодействует с

внушительным количеством поставщиков, то период внесения информации о заказе в

информационную систему в среднем будет занимать два дня, остальные параметры при этом

останутся без изменений. Таким образом, математическое ожидание полного цикла выполнения

заказа в такой ситуации будет составлять 7 дней. Проблема доставки и повышения

загруженности сотрудников в период сезона также имеет место, по этой причине максимальная

длительность полного цикла выполнения заказа может достичь 9 дней.

130

При управлении ассортиментом на уровне распределительных центров математическое

ожидание длительности цикла выполнения заказа будет увеличено до 8 дней по причине того,

что поставщик также принимает решение в рамках ассортиментного состава заказа.

Максимальная длительность может достичь 11 дней в связи с сохранением проблем с

транспортной компанией и со сложностью формирования заказа поставщиком в период сезона.

Пятая альтернатива неизбежно приведет к тому, что будут требоваться большие

временные усилия со стороны поставщика в связи с размещением заказов на уровне магазинов.

Тогда математическое ожидание достигнет 9 дней, а максимальное значение – 12 дней.

Если речь идет о согласовании промо активностей, то по длительности полного цикла

заказа это будет мало чем отличаться от управление поставшиком запасами клиента на уровне

распределительных центров. Следовательно, будет составлять 8 и 11 дней соответственно.

Резюмируя, математическое ожидание и максимальная длительность полного цикла

выполнения заказа будут составлять:

Таблица 11

Значения частных критериев, характеризующих длительность полного цикла заказа, для всех

описанных альтернатив каждого из контрагентов

Альтернативы К1. Математическое ожидание

полного цикла выполнения заказа

К2. Максимальная длительность

полного цикла выполнения заказа

A1 9 12

A2 9 11

A3 7 9

A4 8 11

A5 9 12

A6 8 11

Поскольку речь идет об одной и той же сети распределения, то эти данные будут

актуальны как для поставщика, так и для клиента.

Теперь перейдем к третьему критерию, который представляет собой средний уровень

запасов в системе каждого из контрагентов. Для поставщика средний уровень запасов во

многом будет зависеть от точности прогнозирования спроса клиента и при открытии

информации от клиента об актуальной динамике спроса без дополнительного уровня

страхового запаса в произвольном порядке, определяемом клиентом.

Средний уровень запасов в системе поставщика для каждой из альтернатив составит:

131

Таблица 12

Значения частного критерия «средний уровень запасов поставщика» для каждой из альтернатив

Альтернативы К3. Средний уровень запасов в

системе поставщика (тыс. руб.)

A1 48 922

A2 47 259

A3 44 621

A4 46 272

A5 47 951

A6 45 429

Средний уровень запасов в системе клиента для каждой из альтернатив будет

определяться стандартным отклонением длительности полного цикла выполнения заказа, а если

быть более точным, то речь идет о максимальной длительности полного цикла выполнения

заказа, поскольку средний уровень страхового запаса может быть определен как среднее

дневное потребление системы, умноженное на стандартное отклонение длительности полного

цикла выполнения заказа.

Таблица 13

Значения частного критерия «средний уровень запасов клиента» для каждой из альтернатив

Альтернативы К3. Средний уровень запасов в

системе клиента (тыс. руб.)

A1 44 926

A2 42 507

A3 40 008

A4 42 507

A5 44 926

A6 42 507

Качество планирования и согласования промо активностей между поставщиком и

розничной сетью во многом связано с эффективностью планирования. Так, в рамках любого

бизнеса размещение заказов на промо активности по-прежнему является прерогативой клиента.

По этой причине точность прогнозирования промо акций может быть представлена следующим

образом, как для поставщиков, так и для клиентов:

132

Таблица 14

Значение частного критерия «качество планирования и согласования промо активностей»

между поставщиком и розничной сетью

Альтернативы К4. Точность прогнозирования промо активностей

A1 80%

A2 85%

A3 87%

A4 89%

A5 89%

A6 95%

Также необходимо обратить внимание на такие показатели, как коэффициент

использования производственных мощностей и ритмичность цикла производства поставщика.

Естественно, что с повышением уровня координации в сети распределения данные показатели

улучшаются:

Таблица 15

Значения частных критериев «коэффициент использования производственных мощностей» и

«ритмичность цикла производства»

Альтернативы К5. Коэффициент использования

производственных мощностей

К6. Ритмичность цикла

производства

A1 85% 89%

A2 85% 89%

A3 86% 91%

A4 87% 92%

A5 88% 94%

A6 89% 95%

Что касается суммарных логистических затрат, то стоит немного подробнее

остановиться на данном частном критерии для каждого из контрагентов.

Для поставщика логистические затраты будут складываться из затрат на размещение

заказа, хранение, грузопереработку и комплектацию заказов, а также их транспортировку,

поскольку в рамках действующих соглашений с ЗАО «Тандер» доставка продукции со склада

поставщика на распределительный центр розничной сети является зоной ответственности

поставщика. Суммарные логистические затраты включают в себя затраты на обработку заказа,

постоянные складские затраты, переменные складские затраты и доставку.

133

Таблица 16

Значение частного критерия «суммарные логистические затраты поставщика»

Альтернативы К7. Суммарные логистические затраты поставщика (тыс. руб.)

A1 447 921 (117 672 + 58 495 + 121 307 + 150 447)

A2 447 921 (117 672 + 58 495 + 121 307 + 150 447)

A3 456 753 (129 439 + 52 646 + 109 177 + 165 492)

A4 466 364 (135 323 + 55 326 + 114 737 + 160 979)

A5 470 823 (143 559 + 50 182 + 104 067 + 173 015)

A6 459 901 (135 323 + 56 254 + 107 345 + 160 979)

Для клиента логистические затраты будут складываться из затрат на размещение заказа у

поставщика и совместное планирование, затраты на складирование, включая приемку и

хранение запаса.

Таблица 17

Значение частного критерия «суммарные логистические затраты клиента»

Альтернативы К5. Суммарные логистические затраты клиента (тыс. руб.)

A1 268 976 (117672 + 50 435 + 100 869)

A2 257 209 (105 905 + 50 435 + 100 869)

A3 233 925 (94 136 + 46 597+ 93 192)

A4 186 858 (47 069 + 46 597 + 93 192)

A5 199 212 (70 603 + 42 870 + 85 739)

A6 205 780 (72 857 + 43 578 + 89 345)

Еще одним показателем, который будет являться общим, как для поставщика, так и для

его клиента является качество логистического сервиса. Частный критерий К8 для поставщика и

критерий К6 для клиента.

Таблица 18

Значение частного критерия «качество логистического сервиса»

Альтернативы К8 (поставщик) / К6 (клиент). Качество логистического сервиса

A1 89%

A2 90%

A3 91%

A4 93%

A5 95%

A6 97%

134

Что касается частного критерия поставщика сокращения числа возвратов по вине

логистической функции, то во многом этот показатель перекликается с уровнем логистического

сервиса, поскольку причинами возвратов в рамках таких критериев служат: некорректно

оформленные документы, несоответствие ассортиментного состава поставки заказу,

несвоевременность поставки в контексте сроков и места доставки, повреждение продукции в

процессе транспортировки или поставка продукции без соблюдений требований к срокам

годности.

Таблица 19

Значение частного критерия «сокращение числа возвратов по вине логистической функции»

Альтернативы К9 Сокращение числа возвратов

A1 8,1%

A2 6,5%

A3 6,2%

A4 5,1%

A5 4,7%

A6 4,5%

Что касается интегрированного финансового показателя, который во многом

перекливается с рентабельностью клиента, внедрение технологий, направленных на повышение

уровня межорганизационного взаимодействия позволяют повысить этот показатель, поскольку

несмотря на незначительный рост суммарных логистических затрат, количество возвратов

существенно сокращается, в результате совместного планирования снижается средний уровень

запасов в системе и в то же время сокращаются риски дефицита продукции.

Таблица 20

Значение частного критерия «индекс эффективности управления запасами» поставщика,

характеризующий его финансовое состояние

Альтернативы К10 Индекс эффективности управления запасами

A1 35,2 %

A2 36,7 %

A3 36,9 %

A4 37,5 %

A5 38,5 %

A6 39,1%

Таким образом, если матрицу значений частных критериев поставщика для каждой из

альтернатив представить в агрегированном виде, то она будет выглядеть следующим образом:

135

Таблица 21

Значения частных критериев поставщика для каждой из альтернатив

К1. К2. К3. К4. К5. К6. К7. К8. К9. К10.

A1 9 12 48 922 80% 85% 89% 447 921 89% 8,1% 35,2 %

A2 9 11 47 259 85% 85% 89% 447 921 90% 6,5% 36,7 %

A3 7 9 44 621 87% 86% 91% 456 753 91% 6,2% 36,9 %

A4 8 11 46 272 89% 87% 92% 466 364 93% 5,1% 37,5 %

A5 9 12 47 951 89% 88% 94% 470 823 95% 4,7% 38,5 %

A6 8 11 45 429 95% 89% 95% 459 901 97% 4,5% 39,1%

Матрица значения частных критериев клиента для каждой из альтернатив будет

выглядеть следующим образом:

Таблица 22

Значения частных критериев клиента для каждой из альтернатив

К1. К2. К3. К4. К5. К6.

A1 9 12 44 926 80% 268 976 89%

A2 9 11 42 507 85% 257 209 90%

A3 7 9 40 008 87% 233 925 91%

A4 8 11 42 507 89% 186 858 93%

A5 9 12 44 926 89% 199 212 95%

A6 8 11 42 507 95% 205 780 97%

В рамках полученных матриц, необходимо отметить, что в силу особенностей каждого

из критериев они представлены в разных единицах измерения, среди которых дни, проценты и

деньги. Как следствие, напрямую применять методы системного анализа не представляется

возможным, поскольку матрица полезностей не может быть представлена в универсальном

виде. Для этих целей необходимо преобразовать имеющиеся значения в более универсальный

вид для удобства их дальнейшего сравнения. Наилучшим подходом для данных целей служит

метод анализа иерархий Саати, который основан на парных сравнениях альтернативных

вариантов по различным критериям с использованием девятибалльной шкалы. После чего

данный подход предполагает ранжирование набора альтернатив по всем критериям и целям.

Взаимоотношения между критериями учитываются путем построения иерархии критериев и

применения парных сравнений для выявления важности каждого из них.

Преимуществом данного метода является применение экспертного мнения лица,

принимающего решение. К основным процедурам данного метода необходимо относить:

создание пула альтернативных вариантов, формирование множества критериев для оценки

136

альтернативных вариантов и представление его в виде иерархий, выявление предпочтений

экспертов на множестве альтернатив по различным критериям, установление относительной

важности влияния критериев на общую цель и другие критерии, получение ранжированных

наборов альтернатив по всем критериям и целям.

Элементы одного уровня попарно сравниваются друг с другом с тем, чтобы оценить

степень влияния на более высокий уровень. Для этого используется матрица попарного

сравнения, причем при сравнении элемента с самим собой ставится оценка «1», то есть главная

диагональ матрицы состоит из единиц. Для составления матрицы сравнений используется 9-

бальная шкала.

Таблица 23

Значения для сопоставления альтернатив в рамках метода аналитической иерархии Саати

Интенсивности относительной

важности

Определение

1 Равная важность

3 Умеренное превосходство одного над другим

5 Существенное или сильное превосходство

7 Значительное превосходство

9 Очень сильное превосходство

2,4,6,8 Промежуточные значения между двумя соседними

суждениями

Идея состоит в том, что лицо, принимающее решение должно проранжировать частные

критерии между собой, а также каждую из альтернатив по каждому из частных критериев.

Таким образом, для поставщика необходима таблица сопоставления частных критериев, а также

десять таблиц для сопоставления значения альтернатив для каждого из критериев.

Следовательно, для понимания предпочтительной альтернативы поставщика необходимо

составление одиннадцати таблиц и одной итоговой. Для розничной сети необходимо составить

также матрицу попарных сравнений частных критериев, шесть таблиц сопоставления

альтернатив по каждом критерию, и, наконец, итоговую таблицу для выбора альтернативы.

Итак, поскольку в рамках данного исследования объектом анализа является сеть

распределения производственной компании, то прежде необходимо изучить ее как фокусную

компанию.

Начнем с попарного сравнения частных критериев для последующего выбора метода

межорганизационной логистической координации при взаимодействии ООО «Фрито Лей

Мануфактуринг» и ЗАО «Тандер»

137

Таблица 24

Попарные сранвния частных критериев для последующего выбора межорганизационной

логистической координации при взаимодействии ООО «Фрито Лей Мануфактуринг» и ЗАО

«Тандер»

К1. К2. К3. К4. К5. К6. К7. К8. К9. К10. Собств.

вектор

Вес

критерия

(wi)

К1. 1,00 6,00 0,50 4,00 3,00 2,00 0,50 0,33 5,00 2,00 1,61 0,11

К2. 0,17 1,00 0,14 0,50 0,33 0,25 0,13 0,11 0,50 0,20 0,26 0,02

К3. 2,00 7,00 1,00 5,00 4,00 2,00 0,50 0,33 6,00 2,00 2,02 0,14

К4. 0,25 2,00 0,20 1,00 0,50 0,33 0,14 0,13 1,00 0,25 0,39 0,03

К5. 0,33 3,00 0,25 2,00 1,00 0,50 0,17 0,14 3,00 0,33 0,60 0,04

К6. 0,50 4,00 0,50 3,00 2,00 1,00 0,20 0,17 3,00 0,50 0,89 0,06

К7. 2,00 8,00 2,00 7,00 6,00 5,00 1,00 0,50 8,00 4,00 3,19 0,22

К8. 3,00 9,00 3,00 8,00 7,00 6,00 2,00 1,00 9,00 5,00 4,35 0,30

К9. 0,20 2,00 0,17 1,00 0,33 0,33 0,13 0,11 1,00 0,20 0,34 0,02

К10. 0,50 5,00 0,50 4,00 0,33 2,00 0,25 0,20 5,00 1,00 0,98 0,07

Полученная матрица является согласованной, поскольку отношение согласованности

составляет 0,014, что удовлетворяет критерию ОС < 0,15

После сопоставления частных критериев необходимо последовательно сопоставить

альтернативы, то есть методы межорганизационной логистической координации по каждому из

критериев. Как это необходимо осуществлять рассмотрим на примере К1 «Математическое

ожидание длительности полного цикла заказа». Сопоставление альтернатив поставщика по

оставшимся 9 критериям будет приведено в приложении Д данного диссертационного

исследования.

Таблица 25

Оценка альтернатив поставщика по частному критерию К1 «Математическое ожидание

длительности полного цикла заказа»

К1. А1. А2. А3. А4. А5. А6.

Собственный

вектор

Вес критерия

(wi)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

А1. 1,00 1,00 3,00 2,00 1,00 2,00 1,43 0,23

А2. 1,00 1,00 3,00 2,00 1,00 2,00 1,43 0,23

А3. 0,33 0,33 1,00 0,50 0,33 0,50 0,45 0,07

А4. 0,50 0,50 2,00 1,00 0,50 1,00 0,76 0,12

А5. 1,00 1,00 3,00 2,00 1,00 0,50 1,43 0,19

А6. 0,50 0,50 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 0,15

138

Отношение согласованности данной матрицы составляет 0,035, что также удовлетворяет

критерию ОС < 0,15.

На основе оценки альтернатив по каждому из критериев и сопоставления самих частных

критериев можно определить приоритет альтернативу по методу аналитической иерархии,

которые будут определяться как сумма произведений веса каждого критерия и значимости

каждой из альтернатив в рамках рассматриваемого критерия.

Vj= ∑(wi*Vajki), (9)

где wi – вес частного критерия, Vj – значимость показателя j-ой альтернативы по i-му

критерию.

Таблица 26

Расчет приоритетности выбора метода межорганизационной логистической координации

компанией ООО «Фрито Лей Мануфактуринг» при взаимодейтсвии с клиентом ЗАО «Тандер»

Wi 0,11 0,02 0,15 0,03 0,04 0,06 0,22 0,30 0,02 0,06

К1 К2 К3 К4 К5 К6 К7 К8 К9 К10 Vi

А1. 0,23 0,06 0,04 0,03 0,06 0,05 0,36 0,04 0,04 0,06 0,13

А2. 0,23 0,16 0,07 0,06 0,06 0,05 0,36 0,07 0,07 0,09 0,14

А3. 0,07 0,40 0,40 0,14 0,10 0,09 0,16 0,11 0,10 0,09 0,15

А4. 0,12 0,16 0,17 0,24 0,16 0,16 0,07 0,17 0,16 0,15 0,13

А5. 0,19 0,06 0,11 0,24 0,26 0,26 0,04 0,27 0,25 0,23 0,17

А6. 0,15 0,16 0,27 0,37 0,39 0,52 0,09 0,40 0,50 0,38 0,27

В общем виде метод аналитической иерархии для поставщика ООО «Фрито Лей

Мануфактуринг» в агрегированном виде может быть представлен следующим образом:

Рисунок 34 - Метод аналитической иерархии для выбора поставщиком ООО «Фрито Лей

Мануфактуринг» альтернатив межорганизационного взаимодействия с розничной сетью ЗАО

«Тандер»

139

Таким образом, по мнению лица принимающего решение наилучшей альтернативой для

производителя ООО «Фрито Лей Мануфактуринг» будет совместное планирование,

прогнозирование и пополнение запасов клиентов с особым акцентом на промо продукции.

Теперь необходимо определиться с тем, какую альтернативу предпочтет клиент ЗАО

«Тандер». Количество частных критериев для него было определено ранее, а их попарное

сравнение представлено в таблице ниже.

Таблица 27

Попарные сранвния частных критериев для последующего выбора межорганизационной

логистической координации при взаимодействии ЗАО «Тандер» и ООО «Фрито Лей

Мануфактуринг»

К1. К2. К3. К4. К5. К6. Собств.

вектор

Вес

критерия

(wi)

К1. 1,00 5,00 4,00 4,00 2,00 2,00 2,62 0,35

К2. 0,20 1,00 0,50 0,33 0,25 0,20 0,34 0,05

К3. 0,25 2,00 1,00 0,50 0,33 0,25 0,52 0,07

К4. 0,25 3,00 2,00 1,00 0,50 2,00 1,07 0,14

К5. 0,50 4,00 3,00 2,00 1,00 2,00 1,70 0,23

К6. 0,50 5,00 4,00 0,50 0,50 1,00 1,16 0,16

Полученная матрица является согласованной, поскольку отношение согласованности

составляет 0,052, что удовлетворяет критерию ОС < 0,15

После сопоставления частных критериев необходимо последовательно сопоставить

альтернативы, то есть методы межорганизационной логистической координации по каждому из

критериев. Как это необходимо осуществлять рассмотрим на примере К1 «Математическое

ожидание длительности полного цикла заказа». Сопоставление альтернатив розничной сети

по оставшимся 5 критериям будет приведено в приложении Д данного диссертационного

исследования.

Таблица 28

Оценка альтернатив клиента по частному критерию К1 «Математическое ожидание

длительности полного цикла заказа»

К1. А1. А2. А3. А4. А5. А6.


вектор

Вес критерия

(wi)

А1. 1,00 1,00 5,00 3,00 1,00 3,00 1,89 0,27

А2. 1,00 1,00 5,00 3,00 1,00 3,00 1,89 0,27

А3. 0,20 0,20 1,00 0,33 0,25 0,33 0,32 0,05

А4. 0,33 0,33 3,00 1,00 0,33 1,00 0,69 0,10

А5. 1,00 1,00 4,00 3,00 1,00 0,33 1,26 0,18

А6. 0,33 0,33 3,00 1,00 3,00 1,00 1,00 0,14

140

Отношение согласованности данной матрицы составляет 0,088, что также удовлетворяет

критерию ОС < 0,15.

На основе оценки альтернатив по каждому из критериев и сопоставления самих частных

критериев можно определить приоритет альтернативу по методу аналитической иерархии,

которые будут определяться как сумма произведений веса каждого критерия и значимости

каждой из альтернатив в рамках рассматриваемого критерия.

Таблица 29

Расчет приоритетности выбора метода межорганизационной логистической координации

клиентом ЗАО «Тандер» при работе с поставщиком ООО «Фрито Лей Мануфактуринг»

Wk 0,35 0,05 0,07 0,14 0,23 0,16

К1 К2 К3 К4 К5 К6 Vi

А1. 0,27 0,05 0,06 0,03 0,04 0,05 0,12

А2. 0,27 0,17 0,16 0,06 0,06 0,06 0,15

А3. 0,05 0,41 0,40 0,15 0,10 0,10 0,12

А4. 0,10 0,16 0,16 0,20 0,16 0,16 0,14

А5. 0,18 0,06 0,06 0,23 0,25 0,25 0,20

А6. 0,14 0,16 0,16 0,34 0,38 0,38 0,27

Таким образом, по мнению лица принимающего решения наилучшей альтернативой для

клиента будет выбор метода совместного планирования, прогнозирования и пополнения

запасов клиентов с особым акцентом на промо продукции.

В общем виде метод аналитической иерархии для клиента ЗАО «Тандер» в

агрегированном виде может быть представлен следующим образом:

Рисунок 35 - Метод аналитической иерархии для выбора клиентом ЗАО «Тандер» альтернатив

межорганизационного взаимодействия с производителем ООО «Фрито ЛейМануфактуринг»

141

Следовательно, в рамках дуальных взаимоотношений поставщик ООО «Фрито Лей

Мануфактуринг» и розничной сети ЗАО «Тандер» наилучшим методом межорганизационной

логистической координации, по мнению каждой из сторон, будет служить совместное

планирование, прогнозирование и пополнение запасов с особым акцентом на промо

продукции.

Все это приведет к тому, что изменятся бизнес-процессы каждой компании особенно

процесс планирования и выполнения заказов клиентов. Так, например, теперь не только

представители отдела продаж поставщика и отдела закупок клиента будут согласовывать

совокупный объем промо активностей, но и отделы логистики в обязательном порядке

согласуют конкретные даты отгрузок данной категории продукции. Очевидно, что далеко не

всегда в процедуру согласования на уровне межорганизационной логистической координации

возможно непосредственное вовлечение отдела логистики, тогда данная информация будет

доноситься до контрагента через классические каналы, такие как отдел закупок клиента и отдел

продаж поставщика при непосредственной поддержке логистического направления бизнеса.

В рамках отдела закупок клиента теперь нивелируется необходимость наличия

сотрудника, передающего на ежедневной основе информацию о потребностях компании

поставщику. Безусловно, необходим человек, который будет на ежедневной основе

контролировать совместное планирование, прогнозировании и пополнение запасов при

тщательном планировании и прогнозировании промо активностей.Однако это не будет

требовать вовлечения дополнительных ресурсов со стороны клиента, поскольку в данном

проекте должны принять участие сотрудники операционного, тактического и стратегического

уровня, которые располагают глубоким пониманием текущих бизнес-процессов компании

розничной сети и особенностей взаимоотношений с конкретным производителем. Поставщик в

обязательном порядке, как это уже было отражено в теоретической части, а именно главе 2.4,

создаст департамент по внедрению и поддержанию инициатив межорганизационной

логистической координации. Это будет сделано с той целью, чтобы соответствующие

сотрудники на основе информации о текущем состоянии запаса клиента, требуемых со

стороны клиента минимальных и максимальных уровнях запасов каждой из ассортиментных

позиций, желаемом качестве логистического сервиса принимали совместное с клиентом

решение о размещении заказа. Как правило, внедрение подобных инициатив для поставщика

будет означать дополнительное привлечение человеческих ресурсов, поскольку теперь его

задачи выходят за рамки традиционного подхода к процессу планирования и выполнения

заказов клиентов.

Изменение бизнес-процессов в обязательном порядке влечет за собой изменение

сбалансированной системы показателей и мотивации сотрудников. Поскольку при любых

142

инициативах по межорганизационной логистической координации больший акцент делается на

производителях, то и в рамках данной работы фокус будет остановлен на нем. Изменение

бизнес-процесса в обязательном порядке повлечен за собой изменение организационной

структуры производственной компании. В заключительной третьей главе будет

продемонстрировано, каким образом, внедрение выбранного способа межорганизационной

логистической координации повлияет на эффективность бизнеса каждой из вовлеченных

сторон.

Итак, одного лишь выбора и принятия решения о переходе к той или иной альтернативе

взаимоотношений с контрагентом недостаточно. Любой проект в обязательном порядке требует

прохождения определенных этапов для своей реализации в бизнесе. Так и в рамках данного

проекта по внедрению межорганизационной логистической инициативы по совместному

планированию, прогнозированию и пополнению запасов с акцентом на промо активностях

необходимо выполнить следующую последовательность действий:

Оценить перспективность анализируемой инициативы для каждой из сторон,

что в обязательном порядке предполагает:

o Оценку перспектив внедрения данной инициативы межорганизационной

логистической координации;

o Оценку затрат на внедрение данной альтернативы;

o Презентацию проекта высшему руководству и получение одобрения с его

стороны;

Планирование данной инициативы с четким распределением временных,

финансовых и человеческих ресурсов:

o Определение руководителя и всех участников проекта, поскольку совместное

планирование, прогнозирование и пополнение запасов требует детального понимания

операционной деятельности каждого из вовлеченных контрагентов, а именно логистической

составляющей бизнес-процесса планирования и пополнения запасов, то ответственность за

реализацию данного проекта со стороны каждого из звеньев сети распределения будет нести

отдел логистики;

o Четкое распределение ролей внутри проекта;

o Распределение ресурсов на каждом из этапов: временных, финансовых и

человеческих;

Определение целевого ассортимента продукции для участия в данной

инициативе:

o Выбор конкретных продуктов (по критерию их оборачиваемости, сезонности,

регулярности участия в промо проектах);

143

o Определение максимальных и минимальных пороговых значений для каждого

продукта в выбранной ассортиментной матрицы;

o Обновление мастер данных о логистических параметрах каждой номенклатурной

позиции;

Определение целей проекта, условий дополнительного соглашения к контракту:

o Определение общих целей и требований для участников данной инициативы;

o Достижение соглашения в вопросе ассортиментного перечня, участвующего в

проекте, установление пороговых максимальных и минимальных уровней, правил совместного

прогнозирования, планирования и пополнения запасов, а также требований к информационной

поддержки данной инициативы (электронный документооборот и прочие облачные сервисы);

o Подписание дополнительного соглашения к основному контракту, которое

уточняет права и обязанности каждой из вовлеченных сторон.

Согласование информационной поддержки инициативы по совместному

планированию, прогнозированию и пополнению запасов с акцентом на промо активностях:

o Реинижиниринг действующих бизнес-процессов в случае необходимости,

изменение коммуникационных процессов в соответствии с ним.

o Формализация нового бизнес-процесса, определение формата новых сообщений

EDI и способов их передачи;

o Изменение отдельных приложений учетной системы с тем, чтобы появилась

возможность внедрения нового решения.

Внедрение и реализация анализируемой инициативы:

o Выбор наиболее подходящего партнера из всего набора контрагентов;

o Обсуждение проекта с каждой из вовлеченных сторон;

o Вовлечение ключевых пользователей, их обучение и начало проекта;

o В случае успеха данной инициативы и положительной оценки ее экономической

целесообразности необходимо вовлечение новых стратегических партнеров в аналогичную

инициативу.

Необходимо принимать во внимание, что любой подобный проект требует довольно

много времени – он может занимать от 6 до 8 месяцев, причем его успех во многом

определяется наличием экспертизы у участников проекта. Среди вовлеченных функциональных

областях каждого из контрагентов, то ими являются: отдела маркетинга и продаж как

поставщика, так и розничной сети, отдел информационных технологий каждого звена, а также

отдел по обслуживанию клиентов поставщика. Отделы логистики каждой из вовлеченных

сторон будут нести ответственность за реализацию данного проекта.

144

При распределении задач в рамках проекта по внедрению CPFR, необходимо отметить,

что менеджер проекта в обязательном порядке должен располагать значимой экспертизой в

области логистики, поскольку именно логистика играет роль координатора, который несет в

себе добавленную ценность для конечного потребителя. В таблице 30 представлено

распределение ролей участников проекта в инициативе межорганизационной логистической

координации – совместному планированию, прогнозированию и пополнению запасов с

акцентом на промо активностях, внедряемому между производственной компанией пищевой

промышленности и розничной сетью.

145

Таблица 30

Распределение задач в рамках проекта по внедрению совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов клиентов

Задача Менеджер

проекта Клиент IT Маркетинг Продажи

Обслуживан

ие клиентов

Определение целевых категорий

для работы

Исполнитель/

участник

Консультант Консультант Консультант

Сопоставление мастер-данных по

каждому продукту


информируемое

лицо

Участник Консультант Консультант Консультант

Определение бизнес-процесса Исполнитель/

участник

Консультант Консультант

Определение операционной

составляющей процесса


консультант

Консультант Участник

Формирование технического

задание для информационной

инфраструктуры

Участник Информируемое

лицо

Исполнитель

Регулирование конфликтных

ситуаций в момент доставки

продукции


информируемое.

лицо

Исполнитель Консультант

Определение ключевых

показателей эффективности и

анализ проекта


участник

Консультант Консультант

146

Если говорить о тех ключевых компетенциях, которыми должен располагать лидер

данного проекта, то в обязательном порядке это:

Детальное понимание процесса планирования и выполнения заказов клиентов;

Понимание того, каким образом различные промо активности влияют на

эффективность бизнеса каждой из вовлеченных сторон;

Умение приоритизировать задачи и мотивировать сотрудников.

Этот человек должен иметь детальное представление об операционной

составляющей бизнеса, то есть логистических процессах компании

Что же касается показателей, которые позволят оценить эффективность данного проекта,

то это сокращение затрат, средний уровень запасов в системе, качество логистического сервиса,

а также увеличение объемов продаж. Иными словами, это все те же пока, что и

рассматривались в рамках анализа инициативы по совершенствованию межорганизационной

логистической координации.

Относительно структуры дополнительного соглашения к контракту между

производителем и розничной сетью необходимо отметить, что он должен содержать в себе

следующие обязательные пункты:

1. Цели и условия дополнительного соглашения к контракту, где должно быть

отражено требуемое качество логистического сервиса для применяемого ассортимента и

инициатив, а также необходимая информационная поддержка со стороны клиента (отчеты о

фактических продажах и текущем состоянии запасов);

2. Соглашение по продукту и сервису для сопоставления ожиданий каждого из

контрагентов и соответствующих им показателей. Кроме того, в обязательном порядке должны

быть освещены не только выгоды вовлеченных сторон, но и потенциальные санкции в случае

несоблюдения условий договора;

3. Согласованный ассортимент и промо активности, в рамках которых ожидается

применение согласованной инициативы по совершенствованию межорганизационной

логистической координации, где должна быть согласована частота пересмотра ассортиментной

матрицы и специфика управления ситуацией в случае проведения промо активностей;

4. Условия поставки, а именно: обмен информацией в случае совершения отправки,

срочные поставки, определение стандартов взаимодействия;

5. Детали обмена информацией, а именно использование стандартов электронного

документооборота (EDI) и прочих облачных сервисов и технологий.

6. Прочие условия соглашения при необходимости учета специфики

взаимоотношений контрагентов.

147

Теперь перейдем непосредственно к реализации инициативы по совершенствованию

межорганизационной логистической координации, а именно совместному планированию,

пополнению и прогнозированию при акценте на согласование промо активностей. В общем

виде внедрение данной инициативы может быть представлено следующим образом:

Рисунок 36 - Последовательность действий для внедрения инициативы CPFR в рамках

дуальных отношений ООО «Фрито Лей Мануфактуринг» и ЗАО «Тандер» [10]

148

Теперь остановимся немного подробнее на каждом из этапов, которые представлены в

указанной выше блок-схеме.

1. Разработка правил взаимодействия. Предполагает формализацию правил

взаимодействия контрагентов в рамках данного подхода к совершенствованию

межорганизационной логистической координации. Идея состоит в том, чтобы обучить каждого

из партнеров бизнес-процессам и прийти к некоторому соглашению. Как следствие, каждая из

вовлеченных сторон будет иметь представление о том, что делать, когда и каким образом.

Формально в рамках данного этапа можно выделить 10 шагов, а именно:

Формирование миссии;

Определение целей и задач;

Определение требований к компетенциям, ресурсам и системам;

Определение областей взаимодействия и ответственных звеньев в сети

распределения;

Определить требования к той информацией, которая необходима для нормального

течения данного способа межорганизационной логистической координации;

Определить требования к параметрам качества логистического сервиса;

Определить необходимый набор ресурсов и распределить источник между

взаимодействующими сторонами;

Определить превентивные меры для борьбы с потенциальными конфликтами;

Определить процесс оценки результатов деятельности, а также каким образом и с

какой регулярностья данный способ межорганизационной логистической координации будет

корректироваться;

Согласовать и подписать основу предстоящего соглашения.

2. Создание совместного бизнес-плана. Цель данного шага состоит в обмене

информацией о корпоративных стратегиях каждой из сторон, бизнес-планах, промо

активностях и других видах деятельности, направленных на повышение спроса со стороны

клиентов и доступности продукции на полке магазинов розничной сети. Задача состоит в

понимании потребностей и возможностей каждой из вовлеченных сторон для повышения

спроса на продукцию со стороны конечных потребителей, а также поддержания качества

логистического сервиса на высоком уровне.

3. Разработка совместного прогноза продаж. Цель состоит в создании надежного

прогноза, который может служить основой для последующего пополнения запасов розничной

сети. Этот шаг является чрезвычайно важным, поскольку большинство производителей

пищевой промышленности оказываются неспособны выполнять свои обязательства перед

149

контрагентами по причине того, что точность прогноза является невысокой. Формально данный

этап можно представить в виде шести последовательных шагов:

Анализ совместного бизнес-плана с тем, чтобы появилось понимание, каким

образом сформирован текущий прогноз и какие коммерческие активности уже включены в его

основу;

Анализ различных факторов, которые оказывают непосредственное влияние на

спрос, а именно: сезональность, промо активности, а также получение единого понимания

того, каким образом на их основе может быть скорректирован текущий прогноз;

Сбор и анализ статистической информации о продажах из магазинов розничной

сети с тем, чтобы сформировать статистическую базу и исключить нестандартные всплески

продаж на всем историческом горизонте;

Определить планируемые коммерческие активности по стимулированию спроса

конечных потребителей, включая всевозможные промо активности и другие инициативы,

связанные, например, с новыми магазинами розничной сети;

Определить всплески продаж на планируемом горизонте для дальнейшего

понимании причин и согласования наиболее вероятного сценария;

Сформировать итоговый прогноз продаж, в который будут включены все

дополнительные факторы, оказывающие влияние на действующую статистическую базу,

согласовать его с каждой из заинтересованных сторон.

4. Определение позиций с нестабильным спросом. Цель состоит в идентификации

позиций с нестандартным спросом с тем, чтобы на последующем этапе вместе с контрагентами

придти к некоторому заключению по данному вопросу.

5. Согласование позиций-исключений. Задача состоит в том, чтобы посредством

коммуникации определить исключения и согласовать действия по работе с данными

продуктами ассортиментной матрицы.

6. Планирование заказов. Как уже неоднократно отмечалось, для оказания высокого

качества логистического сервиса недостаточно иметь точного недельного прогноза, поскольку

необходимо детальное понимание того, каком образом клиент планирует отгружать

продукцию. Цель данного этапа состоит в создании и обсуждении проекта расписания

размещения заказов на основе сформированного на прошлом этапе прогноза. Идея состоит в

том, что используя прогноз спроса, действующие стратегии управления запасами и совместные

бизнес планы должен быть создан план размещения заказов.

150

7. Определение позиций с нестабильным спросом. Идея состоит в том, что отдельные

ассортиментные позиции в силу особенностей технологического процесса не всегда могут быть

в наличие на складе, что приводит к необходимости корректировки плана заказов.

8. Разработка мероприятий для позиций-исключений. Согласование позиций-

исключений предполагает достижение некоторой единой позиции между контрагентами в

отношении того, какой алгоритм необходимо использовать при работе с данными

ассортиментными позициями. Иными словами, должны быть согласованы исключения на

основе предоставленной на прошлом этапе информации, рекомендованы определенные

поправки к процедуре планирования заказов, а также должно быть сформулировано некоторое

соглашение.

9. Размещение заказов является операционным уровнем бизнес-процесса планирования

и выполнения заказов клиентов. Его цель состоит в формировании заказа на основе заранее

согласованных сторонами плана заказов. Как следствие, размещенные заказы будут

согласованы с прогнозом спроса и с совместным бизнес планом.

Теперь перейдем к календарному плану-графику разработки и внедрения такого способа

межорганизационной логистической координации как совместное планирование,

прогнозирование и пополнение запасов клиентов:

151


Календарный план-график внедрения инициативы CPFR между поставщиком ООО «Фрито Лей Мануфактуринг» и ЗАО «Тандер»

Операция Длительность Стоимость (тыс. руб.) Результат

1 2 3 4

Этап 1. Подготовка к началу проектной деятельности

1.1 Создание проектной группы 1 месяц 2 250

Распределение ответственности внутри проекта

1.2 Обучение проектной группы Понимание сути проекта каждым участником

Этап 2. Разработка политики взаимодействия сторон

2.1 Разработка правил взаимодействия

3 месяца 11 400

Формализация и согласование ответственности

сторон в рамках проекта

2.2 Определение целей и задач проекта Формализация и согласование целей и задач

проекта

2.3 Разработка правил взаимодействия

при операционной реализации данного

метода координации

Формализация и согласование ответственности

сторон после внедрения проекта

2.4 Определение требования к

стандарту и содержанию передаваемой

информации

Формализация требований к данным (содержание,

формат, адресаты, периодичность)

2.5 Определение временных рамок для

осуществления контроллинга

Согласованная периодичность анализа

эффективности внедренной инициативы

152


1 2 3 4

Этап 3. Создание общего бизнес-плана

3.1 Создание общего бизнес-плана 1 месяц 3 800 Согласованный документ, где формализованы

цели и задачи контрагентов, способы и критерии

их достижения, определение показателей

эффективности деятельности и согласование

подхода к их расчету, определение роли каждого

вовлеченного сотрудника, распределение ресурсов

Этап 4. Разработка прогноза продаж

4.1 Создание прогноза спроса 0,5 месяца 1 900 Сопоставление статистических данных каждой из

вовлеченных сторон, исключение случайных

всплесков продаж, включение в прогноз

коммерческих инициатив розничной сети по

привлечению новых клиентов

Этап 5. Определение позиций исключений и их согласование

5.1 Согласование позиций-исключений 0,5 месяца 1 900 На основе заранее определенных допущений

необходимо согласовать прогноз на отдельные

ассортиментные позиции, которые не могут быть

оценены с помощью стандартного алгоритма

153


1 2 3 4

Этап 6. Планирование заказов

6.1 Согласование плана закупок

розничной сети и возможностей

логистической и производственной

инфраструктуры поставщика

0,5 месяца 1 900 Согласование плана размещения заказов на основе

предпочтений клиента и возможностей

поставщика

Этап 7.Определение позиций-исключений и разработка мероприятий по ним

7.1 Согласование решения в отношении

обеспечения спроса по позиция с

нестандартным прогнозом

0,5 месяца 1 900 На основе возможностей логистической и

производственной инфраструктуры поставщика

внесение корректировок в план заказов

Этап 8. Размещение заказов

8.1 Размещение заказов на закупку 0,5 месяца 1 900 Размещенный заказ на закупку на основе текущей

потребности клиента

ИТОГО 7,5 месяцев 26 950

154

Таким образом, на основе среднеотраслевых данных внедрение данного проекта займет

7,5 – 8 месяцев. Что касается финансовых затрат, то они составят 26 950 тысяч рублей, что

будет в первую очередь связано с привлечением консультантов, которые не только донесут до

сотрудников каждой из вовлеченных сторон основные идеи внедряемого способа

межорганизационной логистической координации и поделятся лучшими практиками, но и

осуществят реинжиниринг действующих бизнес-процессов компании и направят операционных

сотрудников в их деятельности. Кроме того, в связи с ростом квалификации персонала в

обязательном порядке возникнет необходимость увеличения оплаты труда. Таким образом, на

внедрение данного проекта и услуги консультантов понадобится 20 350 тысяч рублей согласно

данным компании McKinsey [22]. Кроме того, увеличение фонда оплаты труда щтатных

сотрудников в годовой перспективе составит 6 600 тысяч рублей.

Кроме того, для того, чтобы создать надлежащую систему мотивации персонала

фокусной компании и связать показатели эффективности деятельности отдельного сотрудника

с целями компании по повышению межорганизационной логистической координации в сети

распределения должна быть разработана стратегическая карта производителя, поскольку все

аналогичные инициативы в большей степени будут ложиться на его плечи.

Разработку сбалансированной системы показателей любой компании пищевой

промышленности необходимо начать с формулировки стратегических целей логистики

компании по четырем перспективам – финансы, клиенты, процессы, развитие, как представлено

на рисунке ниже. Целью объекта исследования является увеличение прибыли за счет

увеличения выручки и снижения издержек. Как уже отмечалось ранее, повышение выручки в

условиях кризиса довольно затруднено, однако его можно достичь в ситуации, если компания

сумеет сохранить качество логистического сервиса, тем самым продемонстрировав

устойчивость своей сети распределения. Естественно, что улучшение данного показателя будет

служить только дополнительным преимуществом. Более того, сохранение логистического

сервиса является первоочередной задачей, поскольку привлечение новых клиентов будет стоить

компании гораздо больших затрат по сравнению с удержанием уже существующих. Однако в

кризисный период большинство компаний сфокусированы на сокращении затрат и повышении

эффективности использования логистических активов. Следовательно, пристальное внимание

необходимо уделять данным параметрам. Причем если речь идет о межорганизационной

логистической координации, то всевозможные оптимизационные инициативы в сети

распределения позволят сократить совокупные логистические затраты, которые включают в

себя затраты на обработку заказа, затраты на содержание запаса, затраты на транспортировку.

Кроме того, анализируемые в рамках данного исследования подходы к планированию и

выполнению заказов клиентов позволят повысить эффективность управления запасами, то есть

155

повысить оборачиваемость активов, что оказывает положительное влияние на объем продаж

компании. Кроме того, более пристальное внимание к запасам и внедрение всевозможных

инициатив по их оптимизации неизбежно приводит к сокращению среднего уровня запасов

компании, что означает позитивное влияние на величину затрат компании, что может быть

измерено посредством коэффициента эффективности управления запасами, детальная формула

расчета которого представлена в пункте 2.4. Кроме того, повышение оборачиваемости активов

оказывает позитивное влияние на величину выручки и позволяет сократить затраты компании

за счет снижения среднего уровня запасов.

Если говорить о клиентской перспективе, то посредством более эффективного

управления ассортиментом клиента в рамках технологии CPFR, поставщик сможет увеличить

присутствие на полке, а, следовательно, с помощью увеличения ширины охвата повлиять на

увеличение выручки. Кроме того, повышение степени удовлетворенности покупателей

позволит производителю увеличить присутствие свою долю рынка. Более того,

совершенствование такого показателя как качество логистического сервиса позволит повысить

степень удовлетворенности покупателей, что в свою очередь приведет к тому, что розничные

сети будут стремиться расширить ассортиментный перечень продукции, закупаемой у

поставщика. Более того, любая производственная компания в обязательном порядке должна

стремиться к сокращению количества возвратов, как по причине ненадлежащего качества

товаров, так и несоблюдения отмеченных в договоре условий поставки. Все цели клиентской

базы в обязательном порядке последовательно приведут к увеличению такого финансового

показателя как выручка.

В рамках процессной перспективы необходимо сфокусироваться на совместном

планировании, прогнозировании и пополнении запасов клиентов. Так, особое внимание

необходимо уделять повышению точности обработки заказов, которое в обязательном порядке

предполагает повышение точности оформления сопроводительных документов. Еще одной

критичной целью при совершенствовании межорганизационной логистической координации

служит сокращение совокупного времени выполнения заказа, причем как его математического

ожидания, так и стандартного отклонения, поскольку последний параметр оказывает

непосредственное влияние на уровень среднего запаса в логистической системе, причем в

большей степени он влияет на клиента, который посредством наращивания буфера запасов

будет стремиться к нивелированию рисков недопоставки. Формально существует три

параметра, которые могут оказывать влияние на данный показатель: время обработки заказа,

время комплектации заказа и время доставки. Если речь идет о производителях пищевой

промышленности, то данный рынок характеризуется проведением совместных с розничными

сетями промоактивностей на регулярной основе. При этом общеотраслевой проблемой является

156

то, что планируемое и фактическое размещение заказов под промо активности довольно

существенно отличаются друг от друга, как правило, размещение заказа происходит ранее

ожидаемого срока, что может привести к недопоставкам со стороны поставщика, что ощутимо

отражается на финансовом положении последнего при условии 100% величины штрафов при

несоблюдении требований к поставке хотя бы единицы продукции. Более того, для

производственных компаний помимо повышения эффективности логистических мощностей

злободневной является проблема повышения эффективности использования производственных

площадок.

И, наконец, последней перспективой, которую необходимо рассмотреть в рамках

стратегической карты служит развитие, которое в большей степени будет касаться персонала

компании, а также в ряде случаев затрагивает инновационные инициативы поставщика. Так,

например, повышение эффективности работы комплектовщиков в обязательном порядке

окажет позитивное влияние на сокращение комплектации заказа, а следовательно, приведет к

снижению совокупного времени выполнения заказа. Более того, повышение мотивации

сотрудников, позволит улучшить процесс планирования и выполнения заказов клиентов в

рамках каждой из целей процессной перспективы, поскольку постановка перед сотрудниками

процессных задач позволяет заставит их задуматься и улучшить процессы, поскольку никто как

операционный персонал не знает о существующих проблемах бизнеса лучше. Более того,

развитие сотрудников как с помощью привлечения сторонних организаций в рамках

всевозможных тренингов по развитию аналитических и коммуникативных способностей, так и

внутреннего ознакомления персонала с целью получения общего представления о бизнесе

позволят последним более эффективно выстраивать те процедуры непосредственными

владельцами или участниками которых они являются. Что касается инновационных инициатив

компании, то, например, предоставление клиенту информации о статусе его заказа в режиме

онлайн также позволит повысить рейтинг надежности производственной компании и в

перспективе увеличить ее объемы продаж.

На представленном ниже рисунке можно более детально ознакомиться о статегической

картой стандартной производственной компании, нацеленной на совершенствование

межоранизационной логистической координации в сети распределения.

Для лучшего понимания необходимо разъяснить обозначения:

Увеличение прибыли - стратегическая цель компании;

Рентабельность

продаж- показатели для оценки степени достижения поставленной цели.

157

Рисунок 37 Стратегическая карта стандартной производственной компании в сети распределения, направленной на совершенствование

межорганизационной логистической координации

158

На базе построенной стратегической карты, необходимо определить минимально

возможный набор KPI по каждой перспективе и цели, а также представить формулу для расчета

этих KPI. Ключевые из них представлены на стратегической карте, с деталями их расчета можно

ознакомиться в приложении Г. Базой для расчетов значений показателей будут служить

внутренние документы компаний, а также унифицированная финансовая документация, как,

например, отчет о прибылях и убытках, откуда можно получить информацию о выручке компании,

себестоимости ее продукции и коммерческих расходах, в число которых входят логистические

затраты.

Далее уже необходима работа с данной стратегической картой на уровне отдельной

компании, поскольку во многом принятие решений, связанных с балансировкой целей и

последующей мотивацией персонала напрямую связано с принимающим решение лицом. В общем

виде необходима процедура бенчмаркинга с тем, чтобы компания оценила свое положение на

рынке. Как правило, в качестве ориентиров по отрасли могут быть: фокус на лидера, лучшая

практика, ближайший конкурент, среднеотраслевой показатель, в целом: эталонная модель, фокус

на лидера, определение стандартов на основе ранее достигнутого уровня, фокус на клиента,

ориентация на зарубежные компании.

Для отечественной практики применение первых трех ориентиров затруднено в связи с

нежеланием компаний делиться своей внутренней информацией друг с другом. Однако

среднеотраслевой показатель можно определить с помощью исследований консалтинговых

компаний. Такой вариант, как фокус на клиента затруднен, поскольку в настоящее время

потребители стали все более требовательны к уровню логистического сервиса и ожидают от своих

контрагентов достижения 100% значения этого показателя.

На следующем этапе следует сбалансировать цели для того, чтобы определить те, которые

наибольшим образом оказывают влияние на конечный результат. В основе так называемого дерева

целей будет лежать стратегическая карта компании. Веса для каждой цели определены с помощью

совещания менеджеров отделов, принимающих непосредственное участие в процессе

планирования и выполнения заказов клиентов, а именно: на базе их экспертной оценки.

Следующий завершающий шаг состоит в разработке системы мотивации.

Если речь идет о конкретной компании ООО «Фрито Лей Мануфактуринг», которая служит

объектом исследования, то в качестве бенчмарка могут быть использованы показатели компании за

2014 год, когда они были признаны лучшими за весь период присутствия компании на рынке. Что

касается применения лучшей практики ОООО «Фрито Лей Мануфактуринг» на других рынках, то

159

это затруднено несмотря на то, что рынок США довольно схож с отечественным. Сложность

состоит в том, что логистические аспекты имеют свою специфику. Однако еще одной

альтернативой для проведения бенчмаркинга служит среднеотраслевые значения. Таким образом,

ориентирами выбраны среднеотраслевые показатели и показатели деятельности ООО «Фрито Лей

Мануфактуринг» за 2014г.

160


Определение стандартов KPI

KPI Единицы

измерения

Среднеотраслевой


Показатели

компании за 2014

Целевое

значение

Фактическое

значение

Разрыв

1 2 3 4 5 6 7

Рентебельность

продаж (%)

% 5,5 4,9 5,5 4,7 -0,8

Выручка Тыс. руб. 19 968 353 20 005 693 20 005 693 19 975 898 - 29 795

Индекс роста

объема продаж

(%)

% 0,5 2,1 0,5 0,1 -0,4

Средний уровень

запасов в системе

Тыс. руб. 48 526 49 526 48 526 48 922 -396

Коэффициент



запасами (%)

% 34,5 36,4 36,4 35,2 -1,2

Совокупные

затраты

Тыс. руб. 272 569 274 326 272 569 268 976 0

Доля новых

клиентов за

отчетный период

(%)

% 5 2 5 3 -2

161


1 2 3 4 5 6 7

Качество логистического сервиса (%) % 89 90 90 89 -1

Коэффициент возврата продукции (%) % 8,9 8,3 8,3 8,1 0

Математическое ожидание времени

выполнения заказа

дни 9 8 8 9 -1

Коэффициент использования

производственных мощностей (%)

% 84 82 84 85 0

Доля заказов, статус которых сообщен

клиенту онлайн (%)

% 35 15 35 36 0

Процент скоплектованных заказов в

соответствии с требованиями клиентов

(%)

% 89 90 90 89 -1

162

На следующем этапе следует сбалансировать цели для того, чтобы определить те,

которые наибольшим образом оказывают влияние на конечный результат, как представлено на

рисунке 38. В основе так называемого дерева целей будет лежать стратегическая карта

компании. Основная цель состоит в повышении прибыли, следовательно, ей соответствует

единица. Для ее достижения необходимо увеличение выручки и снижение затрат, поскольку

речь идет о кризисном периоде, то затраты имеют коэффициент 0,4, а прибыль – коэффициент

0,6. Качество логистического сервиса при этом также должно оставаться на заявленном в

контрактах уровне, несмотря на стремление компании к сокращению затрат, поскольку в

противном случае это неизбежно приведет к росту затрат. Увеличению выручки даже при

сохранении текущего объема продаж будет способствовать сокращение возвратов продукции.

Так при сопоставлении данных альтернатив качество логистического сервиса будет иметь вес

0,5, а сокращение количества возвратов – вес 0,1. Сокращение затрат возможно с помощью

сокращения логистических затрат и среднего уровня запасов в системе, причем вес этих

альтернатив одинаков и составляет 20%. На уровень логистического сервиса будут оказывать

влияние повышение точности планирования промо активностей – 0,2, и одниковый вес 0,1

будут иметь сокращение длительности цикла выполнения заказов, повышение точности

обработки документов, повышение точности комплектации заказов. Таким образом,

балансировка целей может быть представлена следующим образом.

Рисунок 38 - Балансировка целей компании

Итоговые веса определены следующим образом: сокращение длительности цикла

выполнения заказов – 0,1; повышение точности оформления документов 0,1; повышение

эффективности работы комплектовщиков – 0,1; повышение точности планирования промо

активностей – 0,2; сокращение среднего уровня запасов в системе – 0,2; сокращение

логистических затрат – 0,2.

Следующий шаг состоит в разработке системы мотивации, как это представлено в

таблице 34. Необходимо вновь подчеркнуть, что в фокусе исследования находится процесс

планирования и выполнения заказов клиентов. Следовательно, владельцем данного процесса

является менеджер отдела по обслуживанию клиентов. При этом директор по логистике также

163

несет ответственность за качественное исполнение этого процесса. На этапе принятия и

обработки заказов исполнителями являются специалисты по работе с розничными сетями, в

сумме количество этих сотрудников составляет 4 человека. На следующем этапе комплектации

исполнителями будут операторы погрузчиков, в каждой смене их представлено по 12 человек.

На этапе подготовки документов к заказу ключевыми сотрудниками будут специалисты по

документообороту, которые оформляют для каждого клиента товаросопроводительную

документацию. Для всех упомянутых сотрудников департамента логистики будут внедрены

целевые показатели, достижение которых будет отражаться на возможности получения

мотивационной части заработной платы.

Вес показателей определяется на основе дерева целей. Доля значимости цели

определяет пропорционально сумме значимостей целей для конкретного сотрудника. Принято

решение о начислении бонусов единожды – один раз в год. Мотивационная часть определена в

размере 30%.

Как видно из стратегической карты, среди способов, связанных с корректировкой

системы показателей были предложены меры по совершенствованию межорганизационной

логистической координации, которые влияют на большую часть представленных в ней

показателей. Помимо имеющихся показателей для операционных сотрудников будут добавлены

некоторые новые индикаторы при условии вовлеченности сотрудника в логистическую

координацию. Так, например, для специалиста по работе с клиентами дополнительным будет

показатель - процент заказов принятых вне графика их размещения (%), поскольку это

напрямую отразится на эффективности работы комплектовщиков. Очевидно, что во всех

компаниях этот показатель должен быть равен нулю, в то время как в ООО «Фрито Лей

Мануфактуринг» при работе с ЗАО «Тандер» на сегодняшний день заказы принимаются вплоть

до момента отгрузки как минимум в 20% случаев. Поскольку это напрямую пересекается с

целью повышения эффективности работы комплектовщиков, то значимость данного критерия

соответствует 0,1. Еще одним показателем может стать процент заказов, принятых к обработке

в размере меньше одного короба (%). Этот показатель, как и предыдущий, напрямую связан с

эффективностью работы комплектовщиков, поэтому его значимость также соответствует 0,1.

Данный индикатор должен быть приближен к 0%, однако в настоящее время примерно 2%

принятых в обработку заказов меньше короба. При формулировке стратегических целей в

рамках процесса выполнения заказов специалист по документообороту отвечает только за свой

функционал, соответственно ему будет предложен один KPI. Что касается операторов

погрузчиков, то для совершенствования межорганизационной координации необходимо ввести

такой показатель как процент своевременно подготовленных отправок к моменту прибытия

транспортной компании (%), поскольку этот показатель напрямую связан с качеством их

164

работы, то коэффициент составит 0,1. Относительно ориентиров следует отметить, что в

среднеотраслевой показатель составляет 90%, а на текущий момент в компании он равен 89%.

165


Система мотивации сотрудников отдела логистики снекового подразделения компаниии ООО «ПепсиКо Холдигс»

Система мотивации сотрудников отдела логистики Д

олж

ност

ь

Раз

мер

ф

икси

рован

ной

час

ти, руб

.

Раз

мер

м

оти

вац

ион

ной

час

ти, руб

.

Показ

ател

ь

Зн

ачи

мост

ь п

оказ

ател

я

Вес

по

каз

ател

я

Норм

ати

вн

ое

знач

ени

е

Фак

тичес

кое

знач

ени

е

Коэф

фи

ци

ент

вы

полн

ени

я

Раз

мер

м

оти

вац

ион

ной

час

ти, руб

.

Директор по

управлению

цепями поставок

2 160 000 648 000

Выручка, руб. 0,8 0,72 16 756

000

15 121

059 0,90

601 344

Совокупные

затраты на 1 руб.

выручки, руб.

0,2 0,18 0,22 0,21 1,00

Доля

логистических

затрат в

коммерческих, %

0,1 0,10 10,3 9,8 1,00

Итого в год, руб 2 761 344

Итого в месяц, руб 230 112

166


Долж

ност

ь

Раз

мер

ф

икси

рован

ной

час

ти, руб

.

Раз

мер

м

оти

вац

ион

ной

час

ти, руб

.

Показ

ател

ь

Зн

ачи

мост

ь п

оказ

ател

я

Вес

показ

ател

я

Норм

ати

вн

ое

знач

ени

е

Фак

тичес

кое

знач

ени

е

Коэф

фи

ци

ент

вы

полн

ени

я

Раз

мер

м

оти

вац

ион

ной

час

ти, руб

.

Менеджер

отдела по

обслуживанию

клиентов

960 000 288 000

Процент

«совершенных

заказов», %

0,8 0,9 89 85 0,95

267 840


длительности

цикла выполнения

заказа, дн.

0,05 0,05 1 1 1,00

Процент ошибок

при обработке

заказа, %

0,05 0,05 6 3 0,5

Итого в год, руб 1 227 840


167


Долж

ност

ь

Раз

мер

ф

икси

рован

ной

час

ти, руб

.

Раз

мер

м

оти

вац

ион

ной

час

ти, руб

.

Показ

ател

ь

Зн

ачи

мост

ь п

оказ

ател

я

Вес

показ

ател

я

Норм

ати

вн

ое

знач

ени

е

Фак

тичес

кое

знач

ени

е

Коэф

фи

ци

ент

вы

полн

ени

я

Раз

мер

м

оти

вац

ион

ной

час

ти, руб

.


работе с

клиентами

660 000 198 000

Процент ошибок

при обработке

заказа, %

0,05 0,2 6 3 0,5

1 980

Процент заказов

принятых вне

графика их

размещения, %

0,1 0,4 0 20 0

Процент заказов,

принятых к

обработке в

размере меньше

одного короба, %

0,1 0,4 0 2 0

Итого в год, руб 661 980


168

Долж

ност

ь

Раз

мер

ф

икси

рован

ной

час

ти, руб

.

Раз

мер

м

оти

вац

ион

ной

час

ти, руб

.

Показ

ател

ь

Зн

ачи

мост

ь п

оказ

ател

я

Вес

показ

ател

я

Норм

ати

вн

ое

знач

ени

е

Фак

тичес

кое

знач

ени

е

Коэф

фи

ци

ент

вы

полн

ени

я

Раз

мер

м

оти

вац

ион

но

й

час

ти, руб

.


документообороту 420 000 126 000

Процент

корректно

оформленных

документов, %

0,05 1 98 96 0,98 123 480



169


Долж

ност

ь

Раз

мер

ф

икси

рован

ной

час

ти, руб

.

Раз

мер

м

оти

вац

ион

ной

час

ти, руб

.

Показ

ател

ь

Зн

ачи

мост

ь п

оказ

ател

я

Вес

показ

ател

я

Норм

ати

вн

ое

знач

ени

е

Фак

тичес

кое

знач

ени

е

Коэф

фи

ци

ент

вы

полн

ени

я

Раз

мер

м

оти

вац

ион

ной

час

ти, руб

.

Оператор

погрузчика 456 000 136 800

Процент точно

скомплектованных

заказов, %

0,1 0,2 98 95 0,96

51 437

Количество


в смену заказов,

шт

0,1 0,2 12 11 0,92

Процент

своевременно

подготовленных

отправок к

моменту прибытия

транспортной

компании, %

0,3 0,6 95 92 0



170


Долж

ност

ь

Раз

мер

ф

икси

рован

ной

час

ти, руб

.

Раз

мер

м

оти

вац

ион

ной

час

ти, руб

.

Показ

ател

ь

Зн

ачи

мост

ь п

оказ

ател

я

Вес

показ

ател

я

Норм

ати

вн

ое

знач

ени

е

Фак

тичес

кое

знач

ени

е

Коэф

фи

ци

ент

вы

полн

ени

я

Раз

мер

м

оти

вац

ион

ной

час

ти,

руб

.


работе с

транспортной

компанией

480 000 144 000

Процент

неповрежденной

в процессе

доставки

продукции, %

0,3 0,5 99 95 0,95

68 400

Процент

задержанных

поставок, %

0,3 0,5 1 3 0



171

И, наконец, следующим этапом будет корректировка действующей на текущий момент

организационной структуры ООО «ПепсиКо Холдингс» подразделения ООО «Фрито Лей

Мануфактуринг» с тем, чтобы она была больше ориентирована на текущие потребности

бизнеса. На наш взгляд, в связи с особым акцентом компании на повышении эффективности

планирования в обязательном порядке необходимо создание подразделения для выполнения

планово-аналитических функций. Более того, для повышения качества логистического сервиса

необходимо создание отдела по обслуживанию клиентов внутри департамента логистики,

чтобы перед сотрудниками данного отдела стояла цель не в «слепом» увеличении объемов

продаж, а в согласовании желаний клиентов и возможностей производственной компании.

Кроме того, необходимо создать проектную группу для внедрения инициативы по

совершенствованию межорганизационной логистической координации – совместному

планированию, прогнозированию и пополнению запасов с акцентом на согласовании промо

активностей с клиентом ЗАО «Тандер»,. Новая организационная структура представлена на

рисунке 39.

172

Рисунок 39 - Скорректированная организационная структура производственной компании пищевой промышленности, направленной на

повышение качества межорганизационной логистической координации с наиболее значимым контрагентом сети распределения - розничной

сетью

173

3.3 Оценка экономической эффективности от предложенных мер

Безусловно, для понимания результатов предложенных альтернатив необходимо

разобраться с тем, каким образом подобные изменения окажут влияние на отдельные

показатели компании.

Так, например, в долгосрочной перспективе улучшение такого параметра как качество

логистического сервиса с 89% до 97% может привести к увеличению объемов продаж компании

как при работе с клиентом ЗАО «Тандер», так и при работе с другими клиентами, поскольку

уже будет создана лучшая практика по улучшению процессов компании в контексте

планирования и выполнения заказов клиентов. Во многом это связано с ростом качества

планирования промо активностей с 80% до 95%. При росте выручки более стремительными

темпами по сравнению с затратами это может привести к положительному экономическому

эффекту по сравнению с классической моделью планирования и выполнения заказов других

клиентов объекта исследования. Естественно, что другой критичный показатель

эффективности бизнеса поставщика будет иметь другую направленность. Для поставщика

суммарные логистические затраты возрастут с 447 921 тысяч рублей до 459 001 тысяч рублей,

поскольку теперь от поставщика будут требоваться большие затраты на «прием заказа»,

поскольку теперь есть необходимость не только в приеме заказа и проверке ассортиментных

позиций на наличие, но необходимо самостоятельное принятие решение в рамках ограничений,

обозначенных клиентов в соответствующем дополнительном соглашении между поставщиком

и клиентом. Однако увеличение прозрачности информации неизбежно приведет к снижению

среднего уровня запасов в системе поставщика, так, данный показатель достигнет уровня

45 429 тысяч рублей по сравнению с классическим подходом, когда он был равен 48 922 тысяч

рублей. Что касается другого не менее значимого параметра, то математическое ожидание

длительности полного цикла выполнения заказа сократится с 9 до 8 дней, а максимальное его

значение достигнет 11 дней по сравнению с 12 днями, что говорит о сохранении значения

стандартного отклонения данного параметра, поскольку в текущих условиях наибольшая

волатильность приходит от ненадежности поставщика транспортных услуг. По этой причине в

перспективе для улучшения данного показателя необходимо сменить поставщика транспортных

услуг. Более того, производственная компания ООО «Фрито Лей Мануфактуринг» благодаря

принятым мерам сумеет повысить коэффициент использования производственных мощностей с

89% до 85%, а ритмичность производства с 89% до 95%, поскольку теперь производственные

планы все реже будут подвержены изменениям, поскольку о пополнении запаса клиента

поставщик принимает решение самостоятельно. Количество возвратов по вине логистической

функции при использовании предложенного метода межорганизационной логистической

174

координации будет сокращено с 8,1% до 4,5% от общего объема продаж. Более того, индекс

эффективности управления запасами поставщика также улучшится с 35,2% до 39,1%.

Если речь идет о клиенте ЗАО «Тандер», то данный клиент также отметит сокращение

математического ожидания длительности полного цикла заказа с 9 дней до 8 дней. Стандартное

отклонение данного показателя по-прежнему останется на уровне 3 дней. Средний уровень

запасов в системе клиента сократится с 44 926 тысяч рублей до 42 507 тысяч рублей. Поскольку

качество планирования промо активностей является зеркальным показателем, то клиент также

отметит улучшение данного параметра с 80% до 95%. Что касается суммарных логистических

затрат, то они могут быть сокращены с 268 976 до 205 780 тысяч рублей, поскольку теперь

исчезает необходимость размещения заказа клиентом. Качество логистического сервиса

является также зеркальным показателем, как следствие, клиент также ощутит его улучшение с

89% до 97%.

Таким образом, использование такого метода межорганизационной логистической

координации как совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов клиентов с

одной из довольно крупных розничных сетей ЗАО «Тандер» при детальном планировании и

согласовании контрагентами промо активностей приведет к существенному улучшению

финансовых показателей каждого из контрагентов.

Как уже отмечалось ранее, инвестиции в данный проект составят 26 950 тысяч рублей.

Согласно текущей расстановке сил в сети распределения в большей степени их понесет

производитель. Необходимо отметить, что на текущий момент чистая прибыль поставщика

составляет 6 358 420 тысяч рублей. Это говорит о том, что инвестиции в данный проект

окупятся уже в первый год.

Ниже представлены модели стратегической прибыли для каждой из вовлеченных сторон,

которые позволяют наилучшим образом оценить полученные финансовые результаты.

Необходимо отметить, что внедрение такого способаа межорганизационной

логистической координации как совместное планирование, прогнозирование и пополнение

запасов с акцентом на промо активностях позволило снековому подразделению компании ООО

«ПепсиКо Холдингс» увеличить доходность собственного капитала с 79% до 90%. При этом

основная нагрузка по реализации данной инициативы будет ложиться на плечи производителя.

Кроме того, розничная сеть ЗАО «Тандер» благодаря открытию информации по части

продукции для поставщика и минимальных вложениях в данную инициативу получит

возможность увеличить доходность своего капитала с 88% до 97%.

175

Рисунок 40 - Влияние внедрения предложенного способа межорганизационной логистической координации на ключевые финансовые

показатели снекового подразделения компании ООО «ПепсиКо Холдингс»

176

Рисунок 41 Влияние внедрения предложенного способа межорганизационной логистической координации на ключевые финансовые

показатели ЗАО «Тандер»

177

Проведенные в третьей главе диссертации исследования позволяют сделать следующие

выводы:

1. Предложен универсальный набор показателей, которые позволяют оценить

целесообразность внедрения инициатив по совершенствованию межорганизационной

логитической координации. Для розничной сети необходимо принимать во внимание:

математическое ожидание и стандартное отклонение длительности полного цикла заказа,

средний уровень запасов в системе, качество планирования и согласования промо активностей,

суммарные лоогистические затраты и качество логистического сервиса. Для производителя

дополнительно необходимо учитывать коэффициент использования производственных

мощностей, ритмичность производства, сокращение числа возвратов по причине

ненадлежащего качества логистического сервиса, индекс эффективности управления запасами,

поскольку от эффективности операционной деятельности производственной компании

напрямую зависят как операционные, так и финансовые показатели эффективности бизнеса

клиента.

2. На примере снекового подразделения компании ООО «ПепсиКо Холдингс» и

розничной сети ЗАО «Тандер», с которой выявлено наибольшее количество проблем в рамках

бизнес-процесса планирования и выполнения заказов клиентов, с помощью метода

аналитической иерархии осуществлен выбор наиболее выгодного для каждой из вовлеченных

сторон способа совершенствования межорганизационной логистической координации.

3. Большая часть логистических технологий по совершенствованию

межорганизационной логистической координации устроены таким образом, что большая часть

усилий по внедрению и последующей реализации подобных инициатив ложится на плечи

производителя. По этой причине для поставщика пищевой промышленности была создана

стратегическая карта, которая учитывает специфику поставленных перед объектом

исследования задач по совершенствованию межорганизационной логистической координации,

а также предложен набор показателей для достижения заявленных целей. На основе

предложенных инструментов усовершенствована система мотивации персонала

производственной компании для улучшения показателей эффективности ее бизнеса.

4. Кроме того, описан проект внедрения инициативы по совместному

планированию, прогнозированию и пополнению запасов с акцентом на промо активности,

который был выбран согласованно каждым из анализируемых участников сети распределения.

В рамках проекта представлены затраты на его реализацию, предложен составной проектной

команды, определена необходимая последовательность действий и учтены потребности во

временных и финансовых затратах на перечисленные мероприятия.

178

5. Представлено экономическое обоснование предложенной инициативы по

совершенствованию межорганизационной логистической координации для каждой из

вовлеченных сторон, которое подтверждает рациональность выбора как ЗАО «Тандер», так и

снекового подразделения компании ООО «ПепсиКо Холдингс» логистической технологии

совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов с акцентом на согласование

промо активностей. Компания ЗАО «Тандер» благодаря предложенным инициативам увеличила

доходность собственного капитала с 88,3% до 96,5%, а производитель ООО «ПепсиКо

Холдингс», в свою очередь, - с 79,1% до 90,2%.

179

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель диссертации достигнута за счет комплексного решения организационных и

методических проблем осуществления межорганизационной логистической координации в

рамках макро процесса управления взаимоотношениями с клиентами.

В процессе выполнения данной работы были достигнуты следующие результаты:

1. В результате анализа и систематизации теоретических разработок отечественных

и зарубежных ученых соискатель развил генезис понятия межорганизационная координация,

осуществив сравнительный анализ и соединив в рамках своего исследования лучшие идеи

различных научных школ, таких как институциональная экономика, экономическая социология,

общий менеджмент, логистика, управление цепями поставок.

2. Предложена авторская классификация различных способов межорганизационной

координации, которая позволила сформировать логику их взаимного дополнения друг друга.

Показано, что межорганизационное взаимодействие должно быть закреплено в контрактных

взаимоотношениях, иметь организационную основу для своей реализации, а также опираться на

заранее сформированную логистическую структуру операционной составляющей бизнеса.

3. Систематизированы особенности межорганизационной логистической

координации производственных компаний пищевой промышленности, которые необходимо

учитывать и на межфункциональном уровне, поскольку большинство межорганизационных

конфликтов являются следствием отсутствия согласованности действий между смежными

подразделениями внутри каждой из взаимодействующих сторон.

4. Предложен новый подход к реализации межорганизационной координации,

который позволяет проводить детальный анализ бизнес-процесса планирования и выполнения

заказов клиентов и обосновывать направления для преодоления узких мест во

взаимоотношениях контрагентов с целью повышения операционной эффективности бизнеса и,

как следствие, доходов участников сети распределения.

5. Разработана универсальная система логистических KPI и организационный

механизм распределения полномочий и ответственности персонала, а также система мотивации

сотрудников предприятий пищевой промышленности для повышения эффективности


Внедрение разработанных методов дает возможность предотвращать и разрешать

конфликтные ситуации межорганизационного характера между контрагентами в сети

распределения производственных компаний пищевой промышленности с целью сокращения

общих логистических издержек и повышения качества обслуживания клиентов. Апробация

180

предложенных мер по совершенствованию межорганизационной логистической координации

происходила на предприятия ООО «ПепсиКо Холдингс», что подтверждено справкой о

внедрении. Основные теоретические положения учтены при реинжиниринге бизнес-процесса

планирования и выполнения заказов клиентов, методические рекомендации по

совершенствованию межорганизационной логистической координации применяются при

подготовке и принятии решений по взаимодействию с контрагентами в сети распределения.

Система мотивации персонала, подразумевающая превентивные меры по преодолению

межфункциональных и связанных с ними межорганизационных конфликтов, активно

используется на предприятии. Полученные результаты подтверждают экономическую

целесообразность предложенной инициативы по совершенствованию межорганизационной

логистической координации для каждой из вовлеченных сторон: как производственной

компании пищевой промышленности, так и розничной сети.

181

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анализ рынков в современной экономической социологии / Отв. ред. В.В. Радаев,

М.С. Добрякова. М.: ГУ-ВШЭ, 2007

2. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. «Логистика: интегрированная цепь

поставок» 2-е изд. / Пер. с англ. Н.Н. Барышниковой, Б.С. Пинкера. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес»,

2008. – 640 с.

3. Дыбская В.В. «Проектирование системы распределения в логистике:

монография» - М.: ИНФРА-М, 2017 – 235 с.

4. Виноградов А.Б. «Межфункциональная координация при управлении цепями

поставок (на примере процесса управления взаимоотношениями с клиентами» //Логистика и

управление цепями поставок, №1 (42) февраль 2011 с. 20 – 29

5. Виноградов А.Б. «Взаимосвязь межорганизационных и межфункциональных

конфликтов в сфере логистики, а также способы их совместного разрешения»// Логистика

сегодня, №1, 2004, с. 27 - 35

6. Виноградов А.Б. «Управление межфункциональными конфликтами, связанными с

логистической деятельностью» // Логистика и управление цепями поставок, №2 (31) , 2009. - с.

41- 48

7. Внутренние документы компании ООО «Фрито Лей Мануфактуринг». Договор

поставки между объектом исследования и компанией «X5 Retail Group».

8. В фокусе: корпоративное управление и устойчивое развитие// Вестник №5

сентябрь 2014 [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.kpmg.com/RU/ru/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/GS_Magazine_sep_

2014_FIN.pdf

9. ECR форум 2015 «Эффективная реакция на запросы клиента» [Электронный

ресурс]. Режим доступа: http://ecr-forum.com/materials-2015.php

10. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. и научн. ред. проф.

В.И. Сергеева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2013 – 634 с.

11. Краткий отраслевой обзор. Потребительские товары // 18-й ежегодный опрос

руководителей крупнейших компаний мира, 2015. [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.pwc.ru/ru/retail-

consumer/publications/assets/18th_ceo_survey_consumer_goods_snapshot_rus.pdf

12. Логистика и управление розничными продажами: ведущие эксперты о

современной практике и тенденциях/ Под ред. Джона Ферни, Ли Спаркса. – Новосибирск: Сиб.

Унив. Изд-во, 2006. – 263 с. Перевод с анлийского Воронкова С.А. – стр. 48 – 70

http://www.kpmg.com/RU/ru/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/GS_Magazine_sep_2014_FIN.pdf

http://www.kpmg.com/RU/ru/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/GS_Magazine_sep_2014_FIN.pdf

http://ecr-forum.com/materials-2015.php

http://www.pwc.ru/ru/retail-consumer/publications/assets/18th_ceo_survey_consumer_goods_snapshot_rus.pdf

http://www.pwc.ru/ru/retail-consumer/publications/assets/18th_ceo_survey_consumer_goods_snapshot_rus.pdf

182

13. Лукинский В.В., Шульженко Т.Г. «Оценка эффективности логистической

деятельности компании на основе ключевых показателей» // «Аудит и финансовый анализ», №

4,2011

14. Мерзляк А.В. «Роль информации и стратегии в моделях управления цепями

поставок: референтные модели лучших практик, Ментцера, GSCF, CPFR, SCOR. Cанкт-

Петербургский государственный экономический универсистет // Российское

предпринимательство, 16 (22), 4099 – 4118 [Электронный ресурс]. Режим доступа:

https://bgscience.ru/lib/34666/

15. Методология исследования сетевых форм организации бизнеса: колект. моногр.

М.А.Бек, Н.Н.Бек, Е.В.Бузулукова и др. под науч. ред. М.Ю.Шерешевой – М.: Изд. Дом

Высшей школы экономики, 201.–446 с.

16. Минцберг Г. «Структура в кулаке: создание эффективной организации» / Пер. с

англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского Спб.: Питер, 2001 – 512 с.

17. Никонорова И. «Обзор российского рынка снеков: исследование «Маркет

Аналитика»// отраслевой портал unipack.ru 10.03.2011 – [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://article.unipack.ru/33751/

18. Обзор российского рынка несладких снеков// Система межрегиональных

маркетинговых центров - [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.marketcenter.ru/content/doc-2-11087.html

19. Олейник А.Н. Институциональная экономика: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М,

2002. – 416 с.

20. Официальный сайт компании PepsiCo Россия – [Электронный ресурс]. Режим

доступа: http://www.pepsico.ru/

21. Официальный сайт Procter&Gamble [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://news.pg.com/

22. Перспективы мирового промышленного сектора: оценка эффективности работы

предприятий// KPMG [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.kpmg.com/RU/ru/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/S_GMO_1r.pdf

23. Проект McKinsey по внедрению технологии CPFR [Электронный ресурс]. Режим

доступа: http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/implementing-

change-with-impact

24. Радаев В.В. «Как объяснить конфликты в российском ритейле: эмпирический

анализ взаимодействия розничных сетей и их поставщиков»// Препринт WP1/2009/03 Серия

WP1 Институциональные проблемы российской экономики – Москва, Государственный

университет – Высшая школа экономики, 2009.

https://bgscience.ru/lib/34666/


http://www.marketcenter.ru/content/doc-2-11087.html

http://www.pepsico.ru/

http://news.pg.com/

http://www.kpmg.com/RU/ru/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/S_GMO_1r.pdf

http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/implementing-change-with-impact

http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/implementing-change-with-impact

183

25. Радаев В.В. Социология рынков: к формированию нового направления. М.: ГУ-

ВШЭ, 2003

26. Российский рынок снеков // Отраслевой портал unipack.ru, 17.01.2012 –

[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://article.unipack.ru/38292/

27. Системы менеджмента качества. Требования (ISO 9000:2001)//

Межгосударственный стандарт

28. Соловьева А. «Все бегут, жуют, хрустят» //Российский продовольственный

рынок, №1 2015 – [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.foodmarket.spb.ru/search.php?article=2094

29. Сток Д.Р., Ламберт Д.М. «Стратегическое управление логистикой» / Перевод с 4-

го английского издания под научной редакцией Сергеева В.И. – Москва: «ИНФРА-М», 2005 –

830 с.

30. Стратегическое управление цепочками поставок: теория, организационные

принципы и практика эффективного снабжения: учебно-практическое руководство/ П. Кузинс,

Р.Ламминг, Б.Лоусон, Б. Сквир; [пер. с англ. и науч. Ред. В.М. Дудникова]. – М.: Дело и Сервис,

2010. – XVIII, 302 с..

31. «Торговля в России 2015. Статистический сборник» / Федеральная служба

государственной статистики (Росстат). Москва, 2015. – [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.gks.ru/free_doc/doc_2015/torg15.pdf

32. Третьяк О.А., Ребязина В.А., Рожков А.Г. «Современные маркетинговые

практики в России» - [Электронный ресурс]. Режим доступа:

https://www.hse.ru/pubs/share/direct/document/111209717

33. Фетисова О.В., Курченков В.В., Матина С.Е. «Роль сетевых компаний в развитии

регионального потребительского рынка» Монография. Волгоград 2013.

34. Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]. Режим

доступа: http://www.gks.ru/

35. Чаяния российского бизнеса // Российский выпуск 19-го Ежегодного опроса

руководителей крупнейших компаний мира 2016 год. [Электронный ресурс]. Режим доступа:

https://rg.ru/pril/article/121/55/93/19th-CEO-survey-ru.pdf

36. Шерешева М.Ю. «Формы сетевого взаимодействия компаний» // Курс лекций. –

М.: Издательский дом Государственного университета Высшей Школы Экономики, 2010. –

46с.

37. A.Gunasekaran, C. Patel, E.Tirtiroglu Performance measures and metrics in a supply

environment // International Journal of Operations and Production Management Vol 21 № ½ , 2001,

71 - 87


http://www.foodmarket.spb.ru/search.php?article=2094

https://www.hse.ru/pubs/share/direct/document/111209717

http://www.gks.ru/

184

38. Al Baharmast A decision framework for the adoption of business process collaboration

in supply networks//George Mason University 2004

39. Angappa Gunasekaran, Bulet Kobu «Performance measures and metrics in logistics and

supply chain management: a review of recent literature (1995 – 2004) for research and applications» //

International Joutnal of Production Research Vol.45 №12, 15 June 2007, 2819 – 2840

40. Ann Lindsay, Denise Downs, Ken Lunn «Business process – attempts to find a

definition» // Information and Software Technology № 45, 2003, pp. 1015- 1019

41. Appetite for growth. Assessing the critical success factors in the rapidly changing food

sector // EY building better working world [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Appetite_for_growth/$FILE/Appetite_for_growth.pdf

42. Arshinder K. Kanda A. Deshmukh «A review on supply chain coordination:

coordination mechanisms, managing uncertainty and research directions» // Supply chain coordination

under uncertainty Springer 2011

43. Ballou R. Business logistics/supply chain management - Pearson Education, 2004. –

789 p

44. Bang Nguyen, Dilip S. Mutum «A review of customer relationship management:

successes, advances, pitfalls and futures»//Business Process Management Journal Vol.18 №3 2012

pp.400 - 419

45. Baratt M.A. Green M. The cultural shift the need for a collaborative culture //

Conference Proceedings of Supply Chain Knowledge 2001 Cranfield School of Management,

November

46. Baratt M Oliveria A Exploring the experiencies of collaborative planning of initiatives //

International Journal of physical distribution and logistics management 31 (4) 2001 pp 266 – 289

47. Beth Davis-Sramek, Richard Germain, Theodore P. Stank The impact of order

fulfillment service on retailer merchandising decisions in the consumer durables industry//Journal of

Business Logistics, Vol. 31, №2 - 2010 - pp. 215 – 230

48. Brian Fugate, Funda Sahin, John T. Menzer «Supply chain management coordination

mechanisms»// Journal of business logistics vol 27 №2 2006 pp.129 – 161

49. Cachon G P, Fisher M Supply chain inventory management and the value of shared

information / Manage Sci 46 (8) pp1032 - 1048

50. Cash, J. I., Konsynski, B. R. (1985). IS redraws competitive boundaries. Harvard

Business Review, 63(2), 134–142.

51. Chandra, Janis Grabis Supply Chain Configuration: Concepts, Solutions and

Applications Second edition Chapter 10 Information Technology Support for configuration problem

solving. Charu / Springer Science + Business Media New York 2007, 2016

http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Appetite_for_growth/$FILE/Appetite_for_growth.pdf

185

52. Chi, L., & Holsapple, C. W. (2005). Understanding computer-mediated

interorganizational collaboration: A model and framework. Journal of Knowledge Management, 9(1),

53–75.

53. Choi T.Y., Hong Y. Unveiling the structure of supply networks: case studies in Honda,

Acura and Daimler Crysler// Journal of Operations Management, 2002. Vol. 20 №5 pp.469-493

54. Chunguk Ryu An investigation of impacts of advanced coordination mechanisms on

supply chain performance consignment, VMI I, VMI II and CPFR. Department of operations

management & strategy school of management State University of New York at Buffalo, January,

2006.

55. Collaboration today and tomorrow – taking the right steps on the path to impact // Joint

ECR Europe/McKinsey&Company Survey

56. Corsten, D., Gruen, T. W., & Peyinghaus, M. (2011). The effects of supplier-to-buyer

identification on operational performance: An empirical investigation of inter-organizational

identification in automotive relationships. Journal of Operations Management, 29(6), 549–560.

57. Cris A. Miller The nature and design of supply chain performance measurement

systems – an empirical study // The Pensilvania State University May 2001

58. Cristopher M. and Towill D.R. «Developing market specific supply chain strategies» //

International Journal of logistics management Vol 13 1 pp 1 -14 2002

59. Daniel Corsten Jan Felde, (2005), «Exploring the performance effects of key-supplier

collaboration», International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 35 Iss 6

pp. 445 – 461

60. Darapin G P Hogarth – Scott Are co-operation and trust being confused with power? An

analysis of food retailing in Australia and the UK International Journal of Retail and Distribution

Marketing 31 (5) pp 256-67

61. Davenport T. «Process Innovation» Harvard Business School Press, Cambridge, 1993.

62. Dehning, B., & Richardson V. J. (2002). Returns on investments in information

technology: A research synthesis. Journal of Information Systems, 16(1), 7–30

63. Dimitris Papakiriakopoulos, Katerina Pramatari «Collaborative performance

measurement in supply chain» //Industrial Management & Data Systems vol.110 iss.9 2010 pp. 1297 -

1318

64. Douglas M. Lambert, Sebastian J. Garcia – Dastugue An evaluation of process-oriented

supply chain management metrics// Journal of business logistics, Vol. 26, № 1 - 2005 - pp. 25 – 51

65. Douglas M. Lambert «Customer relationship management as a business process» //

Journal of Business and Industrial Marketing 2010 Vol. 25/1 pp.4 – 17 [Электронный ресурс].

Режим доступа: http://www.emeraldinsight.com/loi/jbim

http://www.emeraldinsight.com/loi/jbim

186

66. Dyer J.H., Singh H. The relational view: cooperative strategy and sources of

interorganizational competitive advantage // Academy of Management Review 1998. Vol. 23 № 4

pp.660-670

67. EDI guidance for new users. Everything you need to know if you’re new to EDI

(Electronic Data Interchange) // GS1 UK The Global Language of Business

68. Ellinger A.E. «Improving marketing/logistics cross-functional collaboration in the

supply chain»// Industrial Marketing Management Vol.25 2002 pp 85-96

69. Ellis C.A., Wainer J. «Goal-based models of collaboration»// Collaborative Computing

Vol.1, 1994, pp.61–86

70. Eriksson H., Penker M. «Business Modeling with UML» Wiley, 2000

71. Fawcett S.E. Magnan G.M. «Supply chain integration: rhetoric or reality?» //

International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 32 № 1 pp.339 – 361

72. Felix T.S. Chan, H.J. Qi «Feasibility of performance measurement system for supply

chain: a process-based approach and measures» // Integrated Manufacturing Systems Vol. 14 iss 3

2003 pp.179-190

73. Ferratt, T. W., Lederer, A. L., Hall, J. M., & Krella, J. M. (1996). Swords and

plowshares: Information technology for collaborative advantage. Information and Management, 30(3),

131–142.

74. Flynn, B. B., Huo, B., & Zhao, X. (2010). The impact of supply chain integration on

performance: A contingency and configuration approach. Journal of Operations Management, 28(1),

58–71.

75. Frankel R. Goldsby T.G. Whipple J.M. «Grocery industry collaboration in the wake of

ECR» // International Journal of logistics management Vol. 13 № 1 pp 57 -72

76. Garvin, D. (1988). Managing quality. McKinsey Quarterly, 3, 61–70.

77. Gulla J.A., Lindland O.I. «Modelling Cooperative Work for Workflow Management»,

CaiSE’94, Utrecht, The Netherlands, 1994.

78. Hammer M., Champy J. «Re-engineering the Corporation» A Manifesto for Business

Revolution, Harper Business, New York, 1993

79. Hansen, M. T., & Nohria, N. (2004). How to build collaborative advantage. MIT Sloan

Management Review, 46(1), 22–30.

80. Hing K. Chan Dedix T.S. Chan A review of coordination studies in the context of

supply chain dynamics// International Journal of Production Research Vol. 48 №10 15 May 2010

2793 - 2819

81. Horvath L. Collaboration: the key to value creation in supply chain management //

Supply Chain Management Vol.6 №5 pp. 205 – 207

187

82. Hwang, B.N.J. and Lu, T.P. «Key Success Factor Analysis for e‐SCM Project

Implementation and a Case Study in Semiconductor Manufacturers» // International Journal of

Physical Distribution and Logistics Management, 2013 Vol. 43, No. 8, pp 4‐24.

83. Ireland R. Bruce R. «CPFR: only the beginning of collaboration»//Supply Chain

Management Review September pp 80-88

84. Ireland, Ronald K. Supply Chain Collaboration J. Ross Publishing, Incorporated, 2004

[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ebookcentral.proquest.com/lib/hselibrary-

ebooks/detail.action?docID=3319440.

85. Jacobson I. «The Object Advantage» Addison-Wesley, 1995.

86. Jeston, J. and Nelis, J. «Business Process Management: Practical Guidelines to

Successful Implementations», Butterworth-Heinemann, Oxford, 2006

87. Joosten S., Trigger «Modelling for Workflow Analysis: Workflow Management—

Challenges», Paradigms and Products, Con’94 Linz, Austria, 1994

88. Kanter, R. (1994). Collaborative advantage: The art of alliances. Harvard Business

Review, 72(4), 96–108.

89. Keely L. Croxton Douglas M. Lambert Sebastián J. García-Dastugue «An evaluation of

rocess-oriented supply chain management frameworks» // Journal of business logistics vol.26 #1 2005

pp 25 – 53 [Электронный ресурс]. Режим

доступа:https://proxylibrary.hse.ru:2063/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=21&sid=b01edec4-b2f5-4f92-

8418-552dc27f9cc1%40sessionmgr105&hid=112

90. Keely L. Croxton Douglas M. Lambert Sebastián J. García-Dastugue Dale S. Rogers

«Demand Management Process»// The International Journal of logistics management vol.13 iss 2 pp

51 – 66 2002 [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/09574090210806423

91. Keely L. Croxton The Order Fulfilment Process// The International Journal of Logistics

Management, Vol. 14, Number 1 – 2003 - pp.19-32

92. Keely L. Croxton, Sebastian J.Garcia – Dastugue and Douglas M. Lambert, Dale S.

Rogers «The supply chain Management Processes»//The International Journal of Logistics Vol.12 №2

2001 pp. 13-36

93. Keely L. Croxton Douglas M. Lambert Sebastián J. García-Dastugue The role of

logistics managers in the cross functional implementation of supply chain management // Journal of

business logistics vol.29 #1 2008 pp 113 – 134 [Электронный ресурс]. Режим доступа:

https://proxylibrary.hse.ru:2063/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=20&sid=b01edec4-b2f5-4f92-8418-

552dc27f9cc1%40sessionmgr105&hid=112

http://ebookcentral.proquest.com/lib/hselibrary-ebooks/detail.action?docID=3319440

http://ebookcentral.proquest.com/lib/hselibrary-ebooks/detail.action?docID=3319440

https://proxylibrary.hse.ru:2063/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=21&sid=b01edec4-b2f5-4f92-8418-552dc27f9cc1%40sessionmgr105&hid=112





188

94. Khan K.B. Mentzer J.T. «Logistics and inter-departamental integration» // International

Journal of Physical Distribution and Logistics Management Vol.26 №8 pp 6 -19 1996

95. Kohlbacher, M. «The effects of process orientation: a literature review» //Business

Process Management Journal, Vol. 16 No. 1, 2010, pp. 135-52.

96. Lee, H.L.; Padmanabhan, V.; and Whang, S. «Information distortion in a supply chain:

The bullwhip effect»// Management Science, 43, 4 (1997), 546–558.

97. Lengnick-Hall C.A. «Customer contribution to quality a different view of the customer-

oriented firm» // Academy of management review Vol. 21 № 3 1998 pp 791 - 824

98. Lucia Aparecida da Silva , Ieda Pelogia Martins Damian and Silvia Ines Dallavalle de

Padua «Process Management tasks and barriers: functional to process approach» // Business Process

Management Journal Vol. 18 № 5 2012 pp. 762 – 776

99. Mark A. Wilkinson Collaboration in decentralized supply chains// Stanford University

August 2004

100. Mark Baratt «Understanding the meaning of collaboration in the supply chain» //Supply

chain management: An International Journal Vol.9 №1 2004 pp 30-42

101. Matthew A. Walker, Dennis Woolsey, Robert Seaker Reengineering order fulfillment //

The international Journal of Logistics Management, Volume 6, Number 2, 1995 – pp.1-10

102. Mei Cao, Qingyu Zhang «Supply chain collaboration. Roles of interorganizational

systems, trust and collaborative culture» Springer 2013

103. Melao N., Pidd M. «A conceptual framework for understanding business processes and

business process modelling»// Information Systems Journal 10, 2000, pp. 105–129.

104. Melville, N., Kraemer, K., & Gurbaxani, V. (2004). Information technology and

organizational performance: An integrative model of it business value. MIS Quarterly, 28(2), 283–322.

105. Michael A.Sanchez Torres Determinants of the quality in the relationship of the supply

chain // School of Business and Entrepreneurship Curabo Puerto Rico December 2011

106. Michal Adamczak, Roman Domanski, Piotr Cyplik, Zaneta Pruska «The tool for

evaluating logistics processes»// Scientific Journal of Logistics Vol. 9 №4, 2013, pp. 255-263

107. Min, S., Roath, A., Daugherty, P. J., Genchev, S. E., Chen, H., & Arndt, A. D. (2005).

Supply chain collaboration: What’s happening? International Journal of Logistics Management, 16(2),

237–256.

108. Neubauer, T., «Um estudo empı ´rico sobre o estado da gesta ˜o dos processos de nego

´cio»// Business Process Management Journal, Bingley, Vol. 15 No. 2, 2009, pp. 166-83

109. Ould, Martyn «Business Processes: Modelling and Analysis for Reengineering» Wiley,

1995, p.57-71

189

110. Paim, R.C.S., Caulliraux, H. and Cardoso, R. «Process management tasks: a conceptual

and practical views»// Business Process Management Journal, Vol. 14 No. 5, 2008, pp. 694-723.

111. Palmberg, K. «Experiences of implementing process management: a multiple-case

study» // Business Process Management Journal, Vol. 16 No. 1, 2010, pp. 93-113

112. Passport. Frito-Lay Co in packaged food //Euromonitor International, December 2015 –

[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://proxylibrary.hse.ru:2143/portal/analysis/tab

113. Passport. PepsiCo Inc in packaged food (world), April 2016 – [Электронный ресурс].

Режим доступа: http://proxylibrary.hse.ru:2143/portal/analysis/tab

114. Passport. Sweet and savoury snacks in Russia // Euromonitor International, November

2015 – [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://proxylibrary.hse.ru:2143/portal/analysis/tab

115. Pasi Kuparinen «Incentives and revenue sharing in networks» // Tampere university of

technology

116. Peter C. Brewer, Thomas W. Speh «Using the balanced scorecard to measure supply

chain performance» // Journal of business logistics Vol 21 (1), 2000 p. 75 - 93

117. Popp A. «Swamped in information, but starved of data: information and intermediaries

in clothing supply chains» // Supply chain management vol 5 3 pp 28 – 36 2000

118. Pouloudi, A. (1999). Information technology for collaborative advantage in healthcare

revisited. Information and Management, 35(6), 345–356

119. V. Radaev «Relational exchange in supply chains and its constitutive elements»

//Journal of Economic Sociology vol.16 №1 January 2015

120. Rajat Bhagwat, Milind Kumar Sharma Performance measurement of supply chain

management: a balanced scorecard approach // Computers and industrial engineering volume 53 issue

1 August 2007 pages 43 – 62

121. Rajat Bhagwat, Milind Kumar Sharma , Performance measurement of supply chain

management using the analytical hierarchy process// Production Planning & Control, Vol. 18, No. 8,

December 2007, 666–680

122. Ravesteyn, P. and Batenburg, R. «Surveying the critical success factors of BPM-

systems implementation» // Business Process Management Journal, Vol. 16 No. 1, 2010 pp. 492-507.

123. «Retailers’ Supply Chains Follow Suit with Industry Transformation» // Progressive

Grocer March 9,2016 Food Market Institute [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://prestohost23.inmagic.com/Presto/collections/BrowseContentCollection.aspx?ccID=Ng==&iCatI

D=MjI=

124. Retailer – supplier collaboration in the supply chain. Lessons from private label

relationships//bcg perspectives [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://proxylibrary.hse.ru:2143/portal/analysis/tab



http://prestohost23.inmagic.com/Presto/collections/BrowseContentCollection.aspx?ccID=Ng==&iCatID=MjI

http://prestohost23.inmagic.com/Presto/collections/BrowseContentCollection.aspx?ccID=Ng==&iCatID=MjI

190

https://www.bcgperspectives.com/content/articles/retail_consumer_products_retailer_supplier_collabo

ration_in_the_supply_chain/

125. Sabath R. Fontanella J. The unfulfilled promise of supply chain collaboration // Supply

Chain Management Review July/August pp 24 - 29

126. Seethamraju, R. and Marjanovic, O. «Role of process knowledge in business process

improvement methodology: a case study»// Business Process Management Journal, Vol. 15 No. 6,

2009, pp. 920-936

127. Senge P.M. «The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization»,

Century Business, 1990.

128. Simatupang T.M. Sridharan R. The collaborative supply chain // International Journal of

Logistics Management Vol. 13 № 1 2002 pp. 15 – 30

129. Special Report Top 20 supply chain management software suppliers // Logistics

management, September 2016

[Электронный ресурс]. Режим доступа:

https://proxylibrary.hse.ru:2876/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=6ed25c09-4ba7-4825-9720-

73c84ae8515c%40sessionmgr4009&vid=0&hid=4105

130. Steve Gates «The negotiation book: your definitive guide to successful negotiating»

Wiley, 2011

131. Tanriverdi, H. (2006). Performance effects of information technology synergies in

multibusiness firms. MIS Quarterly, 30(1), 57–77.

132. Thomas F. Espino – Rodriguez, Manuel Rodriguez-Dias «Determining the core

activities in the order fulfillment process: an empirical application» // Business Process Management

Journal Vol.20 №1 2014 pp. 2 – 24 p 10

133. Togar M. Simatupang, Ramaswami Sridharan «Design for supply chain collaboration»

// Business Process Management Journal Vol. 14, № 3, 2008, pp. 401 – 418 [Электронный ресурс].

Режим доступа: www.emeraldinsight.com/1463-7154.htm

134. Togar M. Simatupang, R. Sridharan «The collaborative Supply Chain» // International

Journal of Logistics Management, 2oo2, Volume 13, № 1 pp.16 - 31

135. Trkman, P. «The critical success factors of business process management»,

International Journal of Information Management, Guilford, Vol. 30, 2010, pp. 125-134.

136. Xiaole Wu, Panos Kouveils, Hirofumi Matsuo, Hiroki Sano «Horizontal coordinating

contracts in the semiconductor industry»//European Journal of Operational Research Vol. 237 Issue 3

16 september 2014 pp.887-897

https://www.bcgperspectives.com/content/articles/retail_consumer_products_retailer_supplier_collaboration_in_the_supply_chain/

https://www.bcgperspectives.com/content/articles/retail_consumer_products_retailer_supplier_collaboration_in_the_supply_chain/

https://proxylibrary.hse.ru:2876/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=6ed25c09-4ba7-4825-9720-73c84ae8515c%40sessionmgr4009&vid=0&hid=4105

https://proxylibrary.hse.ru:2876/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=6ed25c09-4ba7-4825-9720-73c84ae8515c%40sessionmgr4009&vid=0&hid=4105

http://www.emeraldinsight.com/1463-7154.htm

191

137. Yu E., Mylopoulos J., «From E-r to A-R modelling strategic actor relationships for

business process reengineering», Proceedings of Conference on Entity Relationship Approaches

ER’94, 1994, pp 548–565

138. Yemisi A. Bolumole, A. Michael Knemeyer, Douglas M. Lambert «The Customer

Service Management Process»//The International Journal of logistics management vol.14 iss 2 pp 15 –

31 2003 [Электронный ресурс]. Режим доступа:



192

Приложение A

Бизнес-процесс выполнения заказов клиентов


Бизнес-процесс выполнения заказов клиентов

№ Этапы процесса Описание действий Ответственный Документ

1 2 3 4 5

1 Получение и анализ заказа клиента

1.1. Получение информации от

клиентов через EDI или

посредством e-mail

Клиент заполняет стандартную форму в EDI/другую

информационную систему или отправляет стандартную

форму заказа по e-mail сотруднику отдела по работе с

клиентами (CS)

Представители компании-

клиента; сотрудник отдела

CS

Учетная запись в EDI;

бланк заказа

дистрибьютора

1.2 Проверка наличия заказов Сотрудник отдела CS посредством просмотра заказа в

системе EDI или проверки e-mail осуществляет проверку

наличия заказов

Сотрудник отдела CS Транзакция SAP

1.3 Анализ заказа клиента Сотрудник отдела CS дифференцирует заказы по

наименованию клиентов.

Он также проверяет заказ на соответствие минимально

допустимому размеру, оговоренному в контракте.

Необходимым условием принятия заказа является наличие

подписанного прайс-листа с указанием действующих цен,

в противном случае оформление заказа необходимо

приостановить.

Сотрудник отдела CS Транзакция SAP;

Согласованный

сторонами прайс-лист

193


1 2 3 4 5

2 Создание поставки в системе SAP и ее корректировка

Создания поставки в

системе SAP / другой

информационной системе

и ее корректировка

Сотрудник отдела CS осуществляет транзакцию в

системе SAP / другой информационной системе и в

случае необходимости выполняет ее корректировку

Сотрудник отдела CS Транзакция в системе

SAP/ другой

информационной

системе

3 Отправка заказа и информации по отгрузкам на склад

3.1 Отправка расходной

накладной на склад

Расходная накладная сотрудником отдела CS

посредством информационной системы или

электронной почты должна быть направлена на

печать на склад.

Сотрудник отдела CS Расходная накладная.

3.2 Получение обратной связи

от сотрудников склада

Сотрудники склада могут связаться с

представителями отдела CS для удаления/изменения в

системе SAP отдельных данных:

Задвоенность позиций в расходных накладных;

Заказ не помещается полностью в машину

дистрибьютора;

Другие проблемы.

Изменения вносятся в поставку с помощью

транзакции в системе SAP / другой информационной

системе

Сотрудники склада;

Сотрудники отдела CS

Телефонные

переговоры

3.3 Отправка информации по

отгрузкам на склад

Сотрудник отдела CS:

Отправляет информацию по отгрузкам на

склад;

Отправляет информацию по отгрузкам части

клиентов в транспортную компанию

Сотрудник отдела CS

194


1 2 3 4 5

4 Подготовка к сборке конкретного заказа

4.1 Получение расходной

накладной складом Старший кладовщик ранжирует расходные

накладные по требуемой дате отгрузки клиенту.

«!» Приоритет у заказов ключевых клиентов

(розничных сетей)

Старший кладовщик Расходная накладная

4.2 Операционное управление

сборкой конкретного

заказа

Старший кладовщик назначает и записывает в

журнал складского учета ответственного за сбор

заказа комплектовщика и время выдачи заказа для

подбора товара.

Получение и проверка расходной накладной на

предмет ошибок и задвоенных позиций

комплектовщиком.

В случае их обнаружения необходимо

уведомить старшего кладовщика, начальника смены,

который обратится за разъяснениями в отдел CS

Кладовщик

Комплектовщик

Кладовщик, начальник

смены, сотрудник отдела

CS

Запись в журнале

складского учета

4.3 Непосредственная

подготовка к физическому

процессу комплектации

Получение сведений о требованиях

конкретных клиентов к сборке заказа

Подбор транспортной тары и расходных

материалов для сокращения внутрискладских

перемещений

Комплектовщик Требования клиентов

к комплектации

заказов

195


1 2 3 4 5

5 Подбор заказа и его подготовка к отправке

5.1 Физический подбор заказа

и его подготовка к

отправке

Комплектация заказа осуществляется на

основе требований к порядку комплектации клиента

По окончании сборки комплектовщик

расписывается, ставит время окончания сбора заказа

и количество собранных паллет в этом заказе

Проверка кладовщиком соответствия

скомплектованного заказа расходной накладной и

подтверждение факта корректности подписью

Комплектовщик

Кладовщик

Расходная накладная

с подписями,

подтверждающими

завершение

комплектации

5.2 Списание продукции в

заказ Координатор SAP / другой информационной

системы на основе расходной накладной

осуществляет списание продукции в учетной

системе.

Координатор SAP Транзакция в SAP

6 Проверка заказов и их отгрузка

6.1 Проверка заказа

В-Э по качеству и

количеству

Ответственный кладовщик совместно с водителем-

экспедитором (В-Э) осуществляют проверку заказа согласно

расходной накладной;

При отсутствии претензий по количеству и качеству

В-Э и кладовщик ставят свою подпись в расходной накладной

– подтверждение факта сдачи-приемки заказа.

Ответственный

кладовщик и В-Э.

Расходная накладная

6.2 Погрузка товара в

ТС Оператор погрузчика осуществляет физический

процесс погрузки

В-э при отсутствии претензий к качеству погрузочных

работ подписывает соответствующий акт (РоПКпр) и

передает ответственному кладовщику

Оператор погрузчика

В-Э

Расписка об

отсутствии претензий

к качеству погр работ

196


1 2 3 4 5

7 Администрирование процесса отгрузки

7.1 Печать,

оформление и

выдача

товаросопроводит

ельной

документации

Специалист по документообороту комплектует полный пакет

сопроводительных документов на отгрузку:

Товарная накладная по форме ТОРГ12 и №1-Т (2 или

более экземпляров);

Счет-фактура (2 или более экземпляров);

Счет (по требованию клиента);

Сертификаты;

Бланк доверенности;

(*) Экспедиторская расписка для транспортной

компании;

Прочие документы в случае необходимости.


документообороту

Полный пакет

сопроводительных

документов на

отгрузку

8 Получение первичных документов от клиента и оплата им счета

8.1 Отслеживание

получения сканов

и оригиналов

первичных

документов

Специалист по документообороту отдела CS после отгрузки

заказа клиенту занимается отслеживанием получения по

каждому заказу сканов и оригиналов первичных документов

(ТТН, Торг 1, Торг 12)


документообороту

отдела CS

ТТН, Торг 1, Торг 12

8.2 Оплата счета

клиентом

Подписание оригиналов документов клиентом без внесения

туда каких-либо поправок подтверждает факт приема им

товара. Следующий шаг - оплата счета клиентом в

зависимости от кредитных условий контракта

Представители компании

клиента

Платежное поручение

197

Приложение Б

Типичные проблемы взаимодействия логистических звеньев при планировании и выполнении заказов клиентов Таблица 35 (начало)

Типичные проблемы взаимодействия логистических звеньев при планировании и выполнении заказов клиентов.

Уровень

процесса

Субпроцесс

№ Объект конфликтной ситуации Подразделения-участники/

контрагенты в сети распределения

1 2 3 4 5

Стр

атег

ичес

ки

й

Анализ

маркетинговой

стратегии,

структуры цепи

поставок и


требований к

процессу

выполнения

заказов

1 Определение ассортимента реализуемого товара Службы маркетинга и

закупок, отдел складского хозяйства /

логистический посредник, поставщик, клиент

2 Несогласованная с возможностями логистической

инфраструктуры компании политика обслуживания

клиентов

Служба маркетинга, служба продаж, отдел

складского хозяйства/ логистический

посредник, транспортный отдел /

логистический посредник, служба финансов,

клиент

3 Определение технологий товародвижения в

логистических цепях

Транспортный отдел / логистический

посредник, отдел складского хозяйства /

логистический посредник, служба продаж,

клиент

4 Определение уровня товарных запасов на складах Службы маркетинга и продаж, служба

финансов, отдел складского хозяйства /

логистический посредник, клиент

Анализ


сети

5 Выбор мест размещения складских мощностей Службы маркетинга и продаж, служба

финансов, транспортный отдел/ логистический


логистический посредник

198


1 2 3 4 5 С

трат

еги

чес

ки

й

Анализ


сети

6 Увеличение числа звеньев в цепи поставок Службы логистики и финансов, клиент

7 Определение мест осуществления предпродажной

подготовки (упаковка в подарочные пакеты,

штриховое кодирование)

Служба продаж, отдел складского хозяйства/

логистический посредник, поставщик

8 Отсутствие системы учета логистических издержек Службы финансов и маркетинга, транспортный

отдел / логистический посредник, отдел

складского хозяйства / логистический

посредник, клиент

Планирование

процесса


заказов

9 Несоответствие планов продаж и планов поставок Службы маркетинга, продаж, закупок,

производство, клиент

10 Несоответствие маркетингового плана и планов

использования транспорта и складов

Службы маркетинга, финансов, транспортный


складского хозяйства/


11 Определение вида транспорта и типа транспортного

средства

Служба продаж, транспортный отдел /

логистический посредник, отдел складского

хозяйства / логистический посредник

12 Определение срока поставки (длительности цикла

выполнения заказа)

Службы продаж и маркетинга, транспортный


складского хозяйства/ логистический

посредник, служба финансов, клиент

13 Определение частоты и ритмичности поставок Транспортный отдел / логистический



клиент

199


1 2 3 4 5 С

трат

еги

че

ски

й Планирование

процесса


заказов

14 Определение минимального размера заказа Служба продаж, служба маркетинга, отдел

складского хозяйства / логистический

посредник, клиент

15 Определение ассортимента грузовой единицы

поставки

Отдел складского хозяйства/ логистический

посредник, служба продаж, клиент

Оп

ерац

ион

ны

й

Передача и ввод

информации о

заказе

16 Отсутствие уведомления клиента о превышении им

кредитного лимита

Службы продаж, отдел складского хозяйства /


17 Допущение ошибок при оформлении заказа Службы продаж, складского хозяйства /


Обработка

заказа

18 Принятие поправок к заказам от клиентов до момента

их отгрузки

Службы продаж, складского хозяйства /


19 Неверная расстановка приоритетов в отношении

принятия заказов к рассмотрению

Службы продаж и маркетига

Ведение

документации

20 Подбор неверного комплекта документов Службы продаж, служба финансов

(бухгалтерия), отдел складского хозяйства /


Выполнение

заказа

21 Длительность цикла комплектации заказа Службы продаж, отдел складского хозяйства /

логистический посредник, служба финансов

22 Длительность выполнения погрузо-разгрузочных

работ



логистический посредник, служба финансов

23 Пересортица при комплектации заказов, что

отражается на качестве логистического сервиса

Отдел складского хозяйства / логистический

посредник, службы продаж и финансов, клиент

200


1 2 3 4 5 О

пер

аци

он

ны

й Доставка заказов

24 Разработка графика поставок со склада клиентам Служба продаж, отдел складского хозяйства /

логистический посредник, транспортный отдел

/ логистический посредник

25 Простой транспорта при отгрузке товара со склада

клиентам




клиент

26 Несвоевременный приход транспорта на склад

предприятия торговли




Работа с заказом

после доставки

27 Выставление адаптированного счета потребителям Службы продаж и финансов

Оценка


всего процесса

28 Отсутствие или недостаточная точность

(своевременность) информации о текущих

логистических издержках

Службы финансов и маркетинга,

транспортный отдел / логистический



201

Приложение В

Сопоставление традиционного подхода к выполнению заказов клиентов и технологии

управления поставщиком запасами потребителя

Как уже неоднократно отмечалось кровеносным сосудом взаимоотношений любых

компаний служит процесс выполнения заказов клиентов, причем его операционный уровень

напрямую связан с тем, насколько эффективно происходит стратегическое планирование

данного процесса и взаимодействие с другими ключевыми бизнес-процессами цепи поставок,

такими как: управление взаимоотношениями с клиентами и управление спросом. Кроме того,

данный вопрос на операционном уровне неразрывно связан с бизнес-процессом

прогнозирования, поскольку логистический сервис, который компания способна предложить

своим клиентам, напрямую связан с точностью прогнозирования.

Среди методов межорганизационной координации в рамках данного диссертационного

исследования было предложено внушительное количество логистических технологий,

направленных на удовлетворение спроса. В рамках сопоставления затрат наиболее подробно

будут разбираться «классический» подход к выполнению заказов и технология VMI -

управления поставщиком запасами потребителя, поскольку именно в них прослеживается

наиболее принципиальное различие в подходе поставщика и клиента к процессу планирования

и выполнения заказов. Закономерно возникает вопрос, по какой же причине не

рассматриваются такие подходы как размещение заказов в соответствии с заранее

определенными правилами, технологии быстрого реагирования, непрерывного и

автоматического пополнения запасов. Дело в том, что все они в некоторой степени

представляют собой «становление» технологии VMI, что подразумевает во многом схожую

логику распределения затрат на выполнение заказов в дуальных взаимоотношениях «поставщик

– клиент».

В рамках данной диссертации объектом исследования служит сеть распределения

производственных предприятий пищевой промышленности в период кризиса,

характеризующегося нестабильной как геополитической, так и неразрывно связанной с ней

экономической обстановкой. В таких условиях основной задачей фокусной компании, на

первый взгляд, должна стать логистическая стратегия сокращения затрат, поскольку в ситуации

стагнации рынка повышение объема продаж затруднено, следовательно, подобного источника

увеличения прибыли компания автоматически оказывается лишенной. Но поскольку в фокусе

находятся взаимоотношения с розничными сетями, которые являются наиболее властным

экономическим агентом в сетях распределения потребительских товаров, в том числе и

пищевой промышленности, то перед предприятием встает вопрос решения задачи сохранения

заявленного в контрактах уровня логистического сервиса, поскольку в противном случае

202

фокусная компания столкнется с необходимостью выплаты штрафов розничным сетям за

невыполнение уже подписанных договоров, включая дополнительные соглашения об условиях

поставки.

Таким образом, говоря о выборе логистической стратегии в обязательном порядке

необходимо избрать нахождение баланса между логистическим сервисом и логистическими

затратами при сохранении стремления фокусной компании к минимизации затрат.

Необходимо отметить, что уровень логистического сервиса в обязательном порядке

позволяет создать добавленную ценность для клиента, что в свою очередь предопределяет

готовность последнего платить поставщику больше, чем за стандартный набор услуг. В таких

условиях, безусловно, растут затраты поставщика на оказание той или иной услуги,

отличающейся от среднего по рынку запроса, но в то же время возникает возможность

получения большей выручки. В таких условиях задача отдела продаж состоит в искусном

ведении переговоров и заключении контракта при поддержке аналитики со стороны отдела

логистики таким образом, чтобы при тарификации услуг добавленный логистический сервис

позволял не только возместить затраты компании, но и заработать на этом определенные

средства. Так, если возвращаться к проблеме, которая обсуждается в рамках данной главы, то

задача состоит в сохранении уровня входящего финансового потока при одновременном

сокращении затрат, которого позволят достичь анализируемые логистические технологии.

Рисунок 42 Взаимосвязь уровня логистического сервиса и финансовых потоков в расчете на

единицу продукции

В своих исследованиях Лукинский В.В. неоднократно подчеркивал, что интегральный

критерий эффективности функционирования логистической системы формально может быть

представлен системой уравнений:

203

(9)

где - суммарные логистические затраты;

– один из видов логистических затрат k-ой поставки;

- размер заказа k-ой поставки;

- вероятность совершенного заказа для k-ой поставки;

– уровень обслуживания или коэффициент удовлетворенности спроса [13].

Поскольку в рамках данного исследования речь идет о необходимости фиксации

оказываемого клиентам уровня логистического сервиса, то далее будут предприняты шаги для

сопоставления совокупных логистических затрат при управлении заказами в рамках различных

подходов.

Возникает вопрос, из каких компонентов в обязательном порядке должны состоять

совокупные логистические затраты. Существуют различные подходы к данной проблеме.

Впервые данная идея стала предметом анализа в 1934г., когда в журнале Harvard

Business Review было опубликовано исследование Уилсона, согласно которому совокупные

издержки включают в себя затраты на размещение заказа и затраты на хранение, что позволяет

найти оптимальный размер заказа, который позволит привести данную величину к минимально

возможному значению.

, (10)

где - суммарные логистические затраты;

– затраты на размещение заказа;

- затраты на хранение, которые включают в себя затраты на содержание склада

(амортизационные отчисления на машины, оборудование и технические средства; основная и

дополнительная заработная плата работников склада, стоимость аренды складского

помещения), затраты на обеспечение движения запаса (расходы на погрузочные работы,

затраты на упаковку, внутрискладские перемещения), расходы на обслуживание запаса

(стоимость страхования, процент за полученные кредиты), стоимость рисков, связанных с

содержанием запаса (порча товаро-материальных ценностей в результате хранения, потери от

естественной убыли), альтернативные затраты.

Основная идея подхода Уилсона состояла в том, что элементы модели логистических

затрат независимы друг от друга, причем данная парадигма существовала вплоть до 1940 года.

Однако с течением времени ученые стали приходить к заключению о необходимости принятия

во внимание и других видов затрат.

204

Так согласно работам К. Эрроу, Т. Харриса и Дж. Маршана совокупные логистические

затраты должны быть рассчитаны по формуле:

, (11)

где

- суммарные логистические затраты;


- затраты на хранение;

– затраты на приобретение товара;

- потери от дефицита.

Однако существовал и альтернативный подход к учету совокупных затрат, который дает

возможность рассмотрения затрат на приобретение как на коммерческую составляющую,

поскольку эта величина лишь косвенно зависит от логистических параметров. Так, например,

еще при заключении контракта коммерческая служба поставщика согласует с отделом закупок

клиента предполагаемый объем заказов, следовательно, прямого влияния логистики на данную

компоненту нет. Однако опосредованно оказанный клиенту уровень логистического сервиса

может побудить последнего к увеличению объемов потребления продукции данного

поставщика или вызвать стремление к созданию стратегического партнерства с последним.

Альтернативной идеей расчета совокупных логистических затрат служит подход учета

затрат на хранение сквозь призму текущего и страхового запаса.

, (12)

где


- затраты на хранение текущего запаса;

– затраты на хранение страхового запаса;

- потери от дефицита.

Данный подход позволяет более тщательно подойти к проблеме логистической

составляющей процесса выполнения заказов, поскольку такой параметр как длительность цикла

выполнения заказа напрямую влияет на средний уровень запаса в системе. Причем его

математическое ожидание оказывает влияние на объем текущего запаса, а стандартное

отклонение напрямую влияет на величину страхового запаса.

Следовательно, затраты на хранение текущего запаса могут быть рассчитаны по

следующей формуле:

, (13)

где

205


- математическое ожидание длительности цикла выполнения заказа [дн];

– длительность цикла выполнения заказа;

– среднее дневное потребление единиц продукции [ед /дн];

- затраты на хранение единицы продукции [руб /ед];

Затраты на хранение страхового запаса могут быть рассчитаны по формуле:

,где

- затраты на хранение страхового запаса;

– стандартное отклонение длительности цикла выполнения заказа [дн];

– длительность цикла выполнения заказа;

– среднее дневное потребление единиц продукции [ед /дн];

- затраты на хранение единицы продукции [руб /ед].

Однако с 1970 г. все чаще стали обращаться к проблеме того, что есть и другие

категории затрат, которые необходимо относить к совокупным логистическим издержкам.

Среди них затраты на транспортировку и погрузо-разгрузочные работы, издержки, связанные с

нарушением условий поставки, т.е. штрафы от клиентов в случае наличия соответсвующих

договоренностей в контракте, а также «латентные» затраты, к которым в своих исследованиях

Лукинский В.В. относит, например, естественную убыль. Тогда совокупные затраты могут быть

представлены в следующем виде:

, (14)

где

– затраты на транспортировку;

- скрытые затраты;

- штрафы за ненадлежащее выполнение поставки;



– затраты на хранение страхового запаса;

- потери от дефицита;

– затраты на приобретение товара [13].

Поскольку в рамках данного исследования акцент делает на логистической

составляющей межорганизационной координации при планировании и выполнении заказов

клиентов, то при сопоставлении затрат различных альтернатив такой параметр как затраты на

приобретение продукции не будет принят во внимание, поскольку в большей степени от

зависит от коммерческой функции и от искусства ведения переговоров.

206

Что касается остальных параметров, то большая их часть являются стохастическими

переменными и зависят от оговоренных в контрактах параметров, таких как уровень

логистического сервиса и величина штрафов в случае недопоставок. В такой ситуации по

мнению автора они имеют лишь опосредованное отношение к величине совокупных затрат,

поскольку имеют отношение скорее не к операционному уровню процесса планирования и

выполнения заказов клиентов, а к стратегическому. И в большей степени будут зависеть от

эффективности межфункциональной координации при согласовании условий контрактов и

планировании выполнения заказа, в том числе составления графика пополнения запасов.

По этой причине при сопоставлении различных альтернатив планирования и выполнения

заказов клиентов я предлагаю остановиться на «классическом» подходе Уилсона, согласно

которому при учете логистических затрат в большей степени необходимо уделять внимание

затратам на размещение заказа и содержание запаса, поскольку именно от этих параметров

напрямую зависит оптимальный размер заказа.

, (15)

где

D – потребность в запасе [ед.];

Q – оптимальный размер заказа;

A – затраты на размещение одного заказа [руб. /ед.];

I – затраты на хранение единицы продукции [руб. /ед.].

Так, оптимальный размер заказа представляет собой минимум функции совокупных

затрат. В общем виде проблема нахождения оптимального размера заказа может быть

представлена в следующем виде:

, (16)

где

- суммарные логистические затраты;

Q – оптимальный размер заказа.

Теперь перейдем непосредственно к анализу альтернатив: традиционного подхода к

процессу выполнения заказов и технологии управления поставщиком запасами потребителя.

Традиционная система управления заказами предполагает, что решения поставщиками

и потребителями принимаются независимо. Так, поставщик осуществляет прием заказа и его

обработку, потребитель занимается операциями по передаче заказа, а также приемке

продукции и ее размещении на складских площадках, находящихся в ведении его или

связанного с ним контрактными взаимоотношениями логистического посредника. Иными

словами, клиент берет на себя ответственность сразу после перехода права собственности и в

207

его ведении находится вся сеть распределения. А в зону ответственности поставщика входит

склад сырья и материалов, производство, незавершенное производство, склад готовой

продукции.

Материальный поток начинается, когда сырье и материалы приходят на склад

производителя от поставщика. Затем эти материалы используются непосредственно для

производства. Естественно, в процессе производства появляется незавершенное производство.

Готовая продукция поступает на склад и хранится там до тех пор, пока не поступит заказ от

клиента. Затем покупатели приобретают продукты с целью реализации конечным

потребителям.

Информационный поток начинается от конечного потребителя, на основе чего розница

формирует прогноз спроса и на его основе размещает заказы у поставщика. Вслед за

полученной информацией поставщик формирует производственный план. Затем производитель

размещает у поставщика сырья и материалов заказ на данную категорию материалов. Таким

образом, только заказ является связующим звеном между потребителем и поставщиком.

Денежный поток идет по традиционной схеме. Поставщик и потребитель платят за то,

что перешло в их собственность. Поставщик платит за производство, содержание запасов и

дефицит на своем складе. Потребитель также платит за продукцию, полученную от поставщика.

Оплата за ту или иную операцию проходит только после того, как она осуществлена. Плата за

хранение осуществляется тогда, когда продукт находится на складе поставщика или

потребителя. Когда возникает ситуация с дефицитом, сразу же возникают связанные с ним

затраты. Поставщик получает оплату за продукцию только тогда, когда она оказывается на

складе клиента. Распределение ответственности в рамках данного подхода детально

представлено на рисунке.

Рисунок 43 Традиционная цепь поставок. Материальные, финансовые и информационные

потоки

Другой альтернативой служит управление поставщиком запасами потребителя. В

рамках данной системы поставщик управляет запасами потребителя. Иными словами,

поставщик принимает решения о размещении заказа и влияет на затраты клиента на

208

содержание запаса. В то же время клиент теперь отвечает только за распределение продукции

со склада. Спорным моментом в рамках данной модели является то, в какой момент происходит

переход права собственности на продукцию, и в какой момент клиент начинает ощущать

материальную нагрузку от запасов, находящихся на его складе. Иными словами, открытым

является вопрос консигнации, поскольку среди ученых нет единого мнения на этот счет.

Информационный поток для поставщика также изменяется, поскольку теперь имеет место

доступ к непосредственному спросу клиентов, а не размещаемым клиентами заказам.

Распределение ответственности в рамках данного подхода представлено на рисунке ниже.

Рисунок 44 Управление поставщиком запасами потребителя. Материальные,

финансовые и информационные потоки

Теперь перейдем к непосредственному анализу и сопоставлению затрат представленных

моделей.

В рамках традиционной цепи поставок контрагенты действуют независимо друг от

друга, по этой причине совокупные затраты клиента могу быть представлены следующим

образом:

, (17)

где

D – годовой спрос на продукцию,

- затраты потребителя на размещение одного заказа,

- затраты потребителя на содержание единицы запаса,

Q- оптимальный размер заказа.

Оптимальный размер заказа клиента экстраполируется и на поставщика, причем

поскольку речь идет о классических производственных компаниях, которые изготавливают

продукцию «на сток», то годовой план производства должен превышать спрос клиента с тем,

чтобы обеспечить страховой уровень запаса для нивелирования рисков аномального роста

спроса клиентов. Тогда совокупные затраты поставщика могут быть представлены следующим

образом:

209

(18)

где

D – годовой спрос на продукцию,

- затраты потребителя на размещение одного заказа,

- затраты потребителя на содержание единицы запаса,

Q- оптимальный размер заказа,

X- годовой объем производства.

В ситуации, когда решения принимаются изолированно, то клиент ставит перед собой

задачу оптимизации своих затрат, как следствие, оптимальный размер заказа будет

соответствовать формуле Уилсона:

(19)

Тогда совокупные затраты цепи поставок составят:

(20)

При анализе метода управления поставщиком запасами потребителя, необходимо

отметить, что фактически затраты на размещение заказа и на его хранение будут переложены

на плечи поставщика, тогда затраты поставщика в сети распределения будут представлены


(21)

В такой ситуации оптимальный размер заказа может быть представлен:

(22)

Тогда затраты в сети распределения при реализации метода управления поставщиком

запасами потребителя могут быть представлены следующим образом:

(23)

210

И, наконец, решающим моментом в рамках данного анализа будет сопоставление

совокупных затрат как при традиционном подходе, так и при методе управления поставщиком

запасами потребителя.

Тогда в общем виде сопоставление описанных методов будет выглядеть следующим

образом:

(24)

Следующим шагом для сопоставления совокупных затрат каждой из альтернатив будет

служить составление разности между и . В общем виде она будет представлена


(25)

Очевидно, что в такой ситуации , следовательно, даже в общем

виде идея состоит в том, что метод управления поставщиком запасами потребителя является

более выгодным при сопоставлении с классическим подходом и сопоставлении только

ключевых затрат при выполнении заказов клиентов, а именно: затрат на размещение заказа и

затрат на содержание запаса каждого из контрагентов [53].

211

Приложение Г

Набор показателей стратегической карты поставщика в рамках процесса планирования и выполнения заказов клиентов Таблица 36

Пер

спек

ти

ва

Цел

ь

Аббр

еви

атур

а

KP

I

Ед

ин

иц

ы

изм

ерен

ия

Расч

ет

Пер

иод

ич

ност

ь

изм

ерен

ия

Нап

рав

лен

ие

оп

ти

ми

зац

ии

1 2 3 4 5 6 7 8

Фи

нан

сы


прибыли

Ф1 Рентабельность продаж % (Выручка от продаж – Совокупные

затраты) / Выручка от продаж) *

100%

Ежемесячно Максимизация


выручки

Ф2 Выручка Тыс

руб.

***

[Отчет о прибылях и убытках]

Объем реализованной

продукции*цена реализации

продукции



выручки

Ф3 Индекс роста объема

продаж

% (Выручка текущего периода/

Выручка аналогичного периода

прошлого года)*100%


Повышение

оборачиваемости

активов

Ф4 Коэффициент


активов

% Выручка / среднегодовая

стоимость активов


Повышение


активов


оборачиваемости запасов

% Себестоимость реализованной

продукции / Средний уровень




среднего уровня

Ф6 Объем запасов в системе Тыс

руб.

***

[Отчет о прибылях и убытках]


212



среднего уровня



управления запасами

% [(Цена реализации продукции *

(Объем реализованной продукции

– объем возвратов за отчетный

период) – затраты на производство

единицы продукции) –

переменные логистические

затраты (затраты от дефицита или

от содержания излишнего

запаса)]/совокупные затраты

системы

*Более детальный расчет данного

показателя приведен в п. 2.4

диссертационного исследования



затрат

Ф8 Рентабельность затрат % (Выручка от продаж – Совокупные

затраты)/ Совокупные затраты



затрат

Ф 9 Совокупные затраты на 1

руб. выручки

% Совокупные затраты / Выручка от

продаж




затрат

Ф10 Доля логистических

затрат в коммерческих

% (Логистические затраты /

Коммерческие затраты) * 100%

Ежемесячно Минимизация



затрат

Ф 11 Доля административных

затрат в составе


% (Административные затраты /

Логистические затраты) * 100%



затрат на прием

заказа

Ф12 Затраты на прием заказа

клиента

Тыс

руб.

Средние временные затраты на

прием одного заказа клиента *

Количество заказов за отчетный

период * Оплата труда сотрудника

отдела по обслуживанию клиентов



затрат на

обработку заказа

Ф13 Затраты на обработку

заказа клиента

Тыс

руб.


обработку одного заказа клиента *

Количество заказов за отчетный

период * Оплата труда сотрудника


213

отдела по обслуживанию клиентов


затрат на доставку

продукции

Ф14 Затраты на доставку Тыс

руб.


доставку одного заказа клиента*

Оплата труда сотрудников

транспортного отдела*Количество

заказазов за отчетный период



затрат на

складирование

Ф15 Затраты на

грузопереработку

продукции

Тыс

руб.


грузопереработку одного заказа

клиента* Количество заказов за

отчетный период * Оплата труда

операционных сотрудников склада


Фи

нан

сы


затрат на


Ф16 Затраты на отбор

продукции с мест

хранения

Тыс

руб.


отбор продукции с мест хранения

за отчетный временной период*

Количество отобранных с мест

хранения номенклатурных

позиций * Оплата труда

операционных сотрудников склада



затрат на


Ф17 Затраты на

комплектацию

продукции

Тыс

руб.


комплектацию заказа за отчетный

временной период* Количество

отобранных с мест хранения

номенклатурных позиций *

Оплата труда операционных

сотрудников склада


Кл

иен

ты


присутствия на

рынке

К 1 Доля новых клиентов,

пришедших за отчетный

период

% Количество новых клиентов /

Общее количество клиентов


Удержание

клиентов

К 2 Доля клиентов,

продолжающих

сотрудничество с

компанией с прошлых

отчетных периодов

% Количество старых клиентов /

Общее количество клиентов


Повышение К 3 Доля совершенных % Доля заказов без повреждений в Ежемесячно Максимизация

214

качества


сервиса

заказов общем количестве заказов * Доля

заказов полной комплектации в

общем количестве заказов * Доля

своевременно доставленных

заказов в общем количестве

заказов * Доля заказов с корректно

оформленной документацией в

общем количестве заказов

Повышение

качества


сервиса

К 4 Доля заказов без

повреждений

% Количество заказов без

повреждений / Общее количество

заказов


Повышение

качества


сервиса

К 5 Доля заказов в полной


% Количество заказов полной

комплектации / Общее количество

заказов


Повышение

качества


сервиса

К 6 Доля своевременно

доставленных заказов

% Количество заказов доставленных

вовремя / Общее количество

заказов


Повышение

качества


сервиса

К 7 Доля заказов с корректно

оформленной

документацией

% Количество заказов с корректно

оформленной документацией /

Общее количество заказов



количества

возвратов

продукции

К 8 Коэффициент возврата

продукции

% Общий объем возвратов за

отчетный период / Общий объем

реализованной продукции за

отчетный период


Повышение

степени

удовлетворенност

и покупателей

К 9 Доля ассортиментной

матрицы поставщика в

заказах клиента

% Количество ассортиментных

позиций поставщика в заказах

клиента / Общее количество

ассортиментных позиций



Повышение К 10 Средний заказ клиента Тыс Совокупный объем заказов Ежемесячно Максимизация

215

степени



руб. /

заказ

клиента в стоимостном выражении

/ Общее количество заказов

клиента за отчетный период

Повышение

степени



К 11 Минимальный заказ

клиента

Тыс

руб.

Минимальный заказ клиента в

биллинговой системе комапнии


Повышение

степени



К 12 Доля заказов клиента

меньше закрепленного в

контракте минимального

размера заказа

% Количество заказов клиента

меньше закрепленного в контракте

минимального размера заказа /

Общее количество заказов клиента


Пр

оц

ессы

Повышение

точности

обработки заказов

П 1 Доля корректно

заведенной информации

о заказах

% Количество номенклатурных

позиций корректно заведенных в

заказах клиентов / Общее

количество номенклатурных

позиций в заказах клиентов


Повышение

точности

оформления


П 2 Доля корректно

оформленных


% Количество корректно

оформленных документов / Общее

количество документов



времени


заказа

П 3 Совокупное время


дн Время на обработку заказа + время

на комплектацию заказа + время

на доставку заказа



времени


заказа

П 4 Соответствие сроков


нормативам

% Фактическое время выполнения

заказов / нормативное время

выполнения заказа



времени

обработки заказа

П 5 Время обработки заказа дн Время ввода информации о заказе

в систему + время передачи заказа

на грузопереработку



времени


П 6 Время комплектации

заказа

дн Дата завершения комплектации

заказа – дата передача заказа на

комплектацию


216

заказа


времени доставки

заказа

П 7 Время доставки заказа дн Дата приемки заказа клиентом –

дата отгрузки заказа со склада




времени доставки

заказа

П 8 Соответствие сроков

доставки заказов

нормативам

% Фактическое время доставки

заказов / нормативное время

доставки заказа


Повышение

сохранности груза

в процессе

доставки

П 9 Доля грузов,

доставленных без

повреждений

% Количество грузов, не

поврежденных в процессе

доставки / Общее количество

грузов


Повышение


использования

производственны

х мощностей

П 10 Коэффициент


производственных

мощностей

% Объем произведенной продукции

в течение отчетного периода /

Производственная мощность в

течение отчетного периода


Повышение




мощностей

П 11 Коэффициент



мощностей

% Объем обработанной продукции с

использованием логистических

мощностей компании течение

отчетного периода / Общая

логистическая мощность

компании в течение отчетного

периода


Повышение


планирования

промо

активностей

П 12 Индекс напряженности

плана продаж промо

продукции

% Отклонение фактических объемов

продаж промо активностей от

планируемых / Планируемый

объем промо активностей


Разв

ити

е

Повышение


работы

комплектовщиков

Р 1 Процент


заказов в соответствии с

требованиями клиентов

% Количество заказов

скомплектованных в соответствии

с требованиями клиентов / Общее

количество заказов за отчетный

период


Повышение Р 2 Процент выполнения % Количество выполненных задач / Ежемесячно Максимизация

217

мотивации

сотрудников

поставленных задач Общее количество поставленных

задач

Повышение

квалификации

персонала в

области

понимания задач

бизнеса

Р 3 Вовлеченность

персонала в кросс-

функциональные

проекты

% Количество сотрудников,

вовлеченных в кросс-

функциональные проекты / Общее

количество сотрудников


Развитие

технологий для

повышения

уровня

обслуживания

клиентов

Р 4 Предоставление клиенту

онлайн информации о

статусе заказа

% Количество заказов с онлайн

сопровождением / Общее

количество заказов


218

Приложение Д

Оценка альтернативных методов межорганизационной логистической координации

посредством частных критериев для каждого из участников сети распределения

Таблица 37

Оценка альтернатив поставщика по частному критерию К2 «Максимальная длительность цикла

выполнения заказа клиента»

К2. А1. А2. А3. А4. А5. А6.


вектор Вес критерия (wi)

А1. 1,00 0,33 0,20 0,33 1,00 0,33 0,44 0,06

А2. 3,00 1,00 0,33 1,00 3,00 1,00 1,20 0,16

А3. 5,00 3,00 1,00 3,00 5,00 3,00 2,96 0,40

А4. 3,00 1,00 0,33 1,00 3,00 1,00 1,20 0,16

А5. 1,00 0,33 0,20 0,33 1,00 0,33 0,44 0,06

А6. 3,00 1,00 0,33 1,00 3,00 1,00 1,20 0,16

Отношение согласованности данной матрицы составляет 0,012

Таблица 38

Оценка альтернатив поставщика по частному критерию К3 «Средний уровень запаса в системе

поставщика»

К3. А1. А2. А3. А4. А5. А6.



А1. 1,00 0,50 0,17 0,25 0,33 0,20 0,33 0,04

А2. 2,00 1,00 0,20 0,33 0,50 0,25 0,51 0,07

А3. 6,00 5,00 1,00 3,00 4,00 2,00 2,99 0,40

А4. 4,00 3,00 0,33 1,00 2,00 0,50 1,26 0,17

А5. 3,00 2,00 0,25 0,50 1,00 0,33 0,79 0,11

А6. 5,00 4,00 0,50 2,00 3,00 1,00 1,98 0,27


Таблица 39

Оценка альтернатив поставщика по частному критерию К4 «Качество планирования промо

активностей»

К4. А1. А2. А3. А4. А5. А6.



А1. 1,00 0,33 0,20 0,14 0,14 0,11 0,23 0,03

А2. 3,00 1,00 0,33 0,20 0,20 0,25 0,46 0,06

А3. 5,00 3,00 1,00 0,50 0,50 0,33 1,04 0,14

А4. 7,00 5,00 2,00 1,00 1,00 0,50 1,81 0,24

А5. 7,00 5,00 2,00 1,00 1,00 0,50 1,81 0,24

А6. 9,00 4,00 3,00 2,00 2,00 1,00 2,75 0,37


219

Таблица 40

Оценка альтернатив поставщика по частному критерию К5 «Коэффициент использования

производственных мощностей»

К5. А1. А2. А3. А4. А5. А6.



А1. 1,00 1,00 0,50 0,33 0,25 0,20 0,45 0,06

А2. 1,00 1,00 0,50 0,33 0,25 0,20 0,45 0,06

А3. 2,00 2,00 1,00 0,50 0,33 0,25 0,74 0,10

А4. 3,00 3,00 2,00 1,00 0,50 0,33 1,20 0,16

А5. 4,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,50 1,91 0,26

А6. 5,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 2,90 0,39


Таблица 41

Оценка альтернатив поставщика по частному критерию К6 «Ритмичность цикла производства»

К6. А1. А2. А3. А4. А5. А6.



А1. 1,00 1,00 0,50 0,33 0,25 0,11 0,41 0,05

А2. 1,00 1,00 0,50 0,33 0,25 0,11 0,41 0,05

А3. 2,00 2,00 1,00 0,50 0,33 0,14 0,68 0,09

А4. 3,00 3,00 2,00 1,00 0,50 0,33 1,20 0,16

А5. 4,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,50 1,91 0,26

А6. 9,00 9,00 7,00 3,00 2,00 1,00 3,88 0,52


Таблица 42

Оценка альтернатив поставщика по частному критерию К7 «Суммарные логистические затраты

поставщика»

К7. А1. А2. А3. А4. А5. А6.



А1. 1,00 1,00 3,00 4,00 6,00 5,00 2,67 0,36

А2. 1,00 1,00 3,00 4,00 6,00 5,00 2,67 0,36

А3. 0,33 0,33 1,00 3,00 4,00 2,00 1,18 0,16

А4. 0,25 0,25 0,33 1,00 2,00 0,50 0,52 0,07

А5. 0,17 0,17 0,25 0,50 1,00 0,33 0,32 0,04

А6. 0,20 0,20 0,50 2,00 3,00 1,00 0,70 0,09


220

Таблица 43

Оценка альтернатив поставщика по частному критерию К8 «Качество логистического сервиса»

К8. А1. А2. А3. А4. А5. А6.



А1. 1,00 0,50 0,33 0,25 0,20 0,17 0,33 0,04

А2. 2,00 1,00 0,50 0,33 0,25 0,20 0,51 0,07

А3. 3,00 2,00 1,00 0,50 0,33 0,25 0,79 0,11

А4. 4,00 3,00 2,00 1,00 0,50 0,33 1,26 0,17

А5. 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,50 1,98 0,27

А6. 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 2,99 0,40


Таблица 44

Оценка альтернатив поставщика по частному критерию К9 «Количество возвратов по вине

логистической функции»

К9. А1. А2. А3. А4. А5. А6.



А1. 1,00 0,50 0,33 0,25 0,20 0,14 0,33 0,04

А2. 2,00 1,00 0,50 0,33 0,25 0,17 0,49 0,07

А3. 3,00 2,00 1,00 0,50 0,33 0,20 0,76 0,10

А4. 4,00 3,00 2,00 1,00 0,50 0,25 1,20 0,16

А5. 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,33 1,85 0,25

А6. 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 1,00 3,69 0,50


Таблица 45

Оценка альтернатив поставщика по частному критерию К10 «Индекс эффективности

управления запасами»

К10. А1. А2. А3. А4. А5. А6.



А1. 1,00 0,50 0,50 0,33 0,33 0,20 0,42 0,06

А2. 2,00 1,00 1,00 0,50 0,33 0,25 0,66 0,09

А3. 2,00 1,00 1,00 0,50 0,33 0,25 0,66 0,09

А4. 3,00 2,00 2,00 1,00 0,50 0,33 1,12 0,15

А5. 3,00 3,00 3,00 2,00 1,00 0,50 1,73 0,23

А6. 5,00 4,00 4,00 3,00 2,00 1,00 2,80 0,38


221

Таблица 46

Оценка альтернатив клиента по частному критерию К2 «Максимальная длительность цикла

выполнения заказ»

К2. А1. А2. А3. А4. А5. А6.



А1. 1,00 0,20 0,14 0,33 1,00 0,33 0,38 0,05

А2. 5,00 1,00 0,33 1,00 3,00 1,00 1,31 0,17

А3. 7,00 3,00 1,00 3,00 5,00 3,00 3,13 0,41

А4. 3,00 1,00 0,33 1,00 3,00 1,00 1,20 0,16

А5. 1,00 0,33 0,20 0,33 1,00 0,33 0,44 0,06

А6. 3,00 1,00 0,33 1,00 3,00 1,00 1,20 0,16


Таблица 47

Оценка альтернатив клиента по частному критерию К3 «Средний уровень запасов в системе

клиента»

К3. А1. А2. А3. А4. А5. А6.



А1. 1,00 0,33 0,20 0,33 1,00 0,33 0,44 0,06

А2. 3,00 1,00 0,33 1,00 3,00 1,00 1,20 0,16

А3. 5,00 3,00 1,00 3,00 5,00 3,00 2,96 0,40

А4. 3,00 1,00 0,33 1,00 3,00 1,00 1,20 0,16

А5. 1,00 0,33 0,20 0,33 1,00 0,33 0,44 0,06

А6. 3,00 1,00 0,33 1,00 3,00 1,00 1,20 0,16


Таблица 48

Оценка альтернатив клиента по частному критерию К4 «Качество планирования промо

активностей»

К4. А1. А2. А3. А4. А5. А6.



А1. 1,00 0,33 0,20 0,14 0,14 0,11 0,23 0,03

А2. 3,00 1,00 0,33 0,20 0,20 0,25 0,46 0,06

А3. 5,00 3,00 1,00 1,00 0,50 0,33 1,16 0,15

А4. 7,00 5,00 1,00 1,00 1,00 0,50 1,61 0,20

А5. 7,00 5,00 2,00 1,00 1,00 0,50 1,81 0,23

А6. 9,00 4,00 3,00 2,00 2,00 1,00 2,75 0,34


222

Таблица 49

Оценка альтернатив клиента по частному критерию К5 «Суммарные логистические затраты в

системе клиента»

К5. А1. А2. А3. А4. А5. А6.



А1. 1,00 0,50 0,33 0,25 0,20 0,17 0,33 0,04

А2. 2,00 1,00 0,50 0,33 0,25 0,20 0,51 0,06

А3. 3,00 2,00 1,00 0,50 0,33 0,25 0,79 0,10

А4. 4,00 3,00 2,00 1,00 0,50 0,33 1,26 0,16

А5. 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,50 1,98 0,25

А6. 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 2,99 0,38


Таблица 50

Оценка альтернатив клиента по частному критерию К5 «Качество логистического сервиса»

К6. А1. А2. А3. А4. А5. А6.



А1. 1,00 1,00 0,33 0,25 0,20 0,17 0,37 0,05

А2. 1,00 1,00 0,50 0,33 0,25 0,20 0,45 0,06

А3. 3,00 2,00 1,00 0,50 0,33 0,25 0,79 0,10

А4. 4,00 3,00 2,00 1,00 0,50 0,33 1,26 0,16

А5. 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,50 1,98 0,25

А6. 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 2,99 0,38
