ИМПЛАНТ-РЕКРУТМЕНТ...Имплант-рекрутмент: 103pro et contra Евгений МАМОНОВ История RPO 110 Рекрутер — это 114всегда

ИМПЛАНТ-РЕКРУТМЕНТ

103Имплант-рекрутмент: pro et contra

Евгений МАМОНОВ

110История RPO

114Рекрутер — это всегда консультант

Владимир ЯКУБА«Если говорить конкретно, то за десять лет услугой ̔ имплант” воспользовались шесть раз, а услугой ʽконкурентная разведка” — около пятнадцати раз. Вы понимаете, что это капля в море для бизнеса».

117В зоне особого внимания

Илона ИВАНС«… суть любого аутсорсинга, в том числе RPO, в том, чтобы передать поставщику ответственность за результат, выпол-ненный в оговоренный срок».

120Чужой среди своих

Карина ЛИМОНОВА«На цивилизованном западном рынке имплант заказчику обходится неде-шево, и это нормально — ведь он за эти деньги получает профессионала, а выигрывает в других вещах, он кон-центрируется на своем бизнесе».

123Партнерский подход

Елена СМИРНОВА

126Отдал и забыл

Нармина МАГЕРРАМОВА

В цивилизованном мире аутсорсинг добрался до HR, появилась, например, услуга имплант-рекрутмента (особо грамотные говорят RPO (Recruitment Process Outsourcing)). Только у нас почему-то в большинстве сфер бизнеса по-прежнему эффективнее держать штатного сотрудника.

Компании активно прибегают к помощи бизнес-консультантов в различных

сферах, включая управление человеческими ресурсами. Консалтинг имеет

разные степени включенности в тот или иной проект. Иногда внешние экс-

перты указывают, что надо делать, помогают в разработке регламентирующей

документации, таким образом направляя персонал компании-клиента. То есть они

не ловят заказчику рыбу, а дают удочку. В других случаях консультанты непосред-

ственно работают «руками» — проводят тренинги, составляют тесты, пишут поло-

жения. Одной из форм такого сотрудничества с организациями является имплант-

рекрутмент, когда консалтинговая компания сдает «в аренду» своего специалиста

на проект.

КОГДА ВЫГОДНО ПРИГЛАСИТЬ ВНЕШНЕГО РЕКРУТЕРА?

Пример 1

Городская сеть мебельных магазинов расширялась. Собственники решили увеличить

количество торговых точек в два раза. В отделе кадров работали две сотрудницы.

Одна занималась кадровым делопроизводством, а другая — начислением зара-

ботной платы, отпусками и другими вопросами. Рекрутингом занимались директора

магазинов, благо текучесть была очень маленькой: в среднем за три-четыре месяца

увольнялся один человек. В связи с расширением сети понадобилось срочно набрать

около двадцати сотрудников. Возник вопрос о новой штатной единице — менед-

жере по подбору персонала. Однако руководители посчитали затраты и оказалось,

103Кадровые решения № 7 июль 2017 г.


ИМПЛАНТ-РЕКРУТМЕНТ: PRO ET CONTRA

Евгений МАМОНОВ,

специалист по управлению персоналом

что овчинка выделки не стоит. Двад-

цать человек он мог набрать примерно

за два месяца, а потом начался бы

период, когда искать надо было бы по

одному кандидату в месяц, а все осталь-

ное время «простаивать». Директор

сети обратился в кадровое агентство

и попросил, чтобы ему предоставили

рекрутера на время. В итоге персонал

был набран в срок и организация вышла

в автономный режим — сотрудников

стали искать сами.

Таким образом, если нужно создать

временный поток кандидатов, а своих

ресурсов нет, лучший вариант — при-

гласить специалиста на время.

Пример 2

В связи с расширением IТ-отдела ком-

пании нужно было срочно найти двух

программистов и системного админи-

стратора по торговому оборудованию.

В организации была служба персонала,

ей-то и поручили набрать специалистов.

Однако в процессе подбора обнаружи-

лось, что у штатных рекрутеров дело

не идет. Кандидаты либо сами уходили

в процессе многочисленных собеседо-

ваний и тестирований, либо начальника

IТ-отдела не устраивали кандидатуры.

К слову, он обладал тяжелым характе-

ром и мало с кем мог ужиться.

Сроки поджимали, поэтому начальник

службы персонала обратился в рекру-

тинговое агентство, которое помимо

всего прочего предоставляло своих

сотрудников заказчикам на время, для

выполнения проектов. Агентство спе-

циализировалось именно на подборе

IТ-специалистов — программистов,

сисадминов и т. д. Рекрутера направили

только для выполнения заказа — подо-

брать нужных людей.

И рекрутеры, и рекрутинговые агент-

ства со временем специализируются.

Есть те, кто подбирает топов, финанси-

стов, айтишников. Это связано со мно-

гими обстоятельствами. Во-первых,

чтобы хорошо изучить рынок по про-

фессиональной группе, нужны годы.

Во-вторых, преимущество обычно у того

рекрутера, который знает специфику

работы кандидата, то есть сам немного

специалист, а это возможно, когда спе-

циализируешься достаточно долгое

время, а еще лучше, когда сам некото-

рое время работал в этой сфере.

В-третьих, чтобы успешно искать

кандидатов по наиболее востребован-

ным позициям, нужно иметь сеть кон-

тактов. Раньше эффективность рекру-

тера зависела от величины его личной

базы кандидатов, которая кропотливо

собиралась годами. Сейчас профес-

сиональные и непрофессиональные

социальные сети дали доступ к боль-

шому количеству претендентов, но на

первый план вышло умение устанав-

ливать коммуникации — «дружить»

в сети, создавать паблики, вести инте-

ресные страницы. Люди объединяются

на основе общих интересов. Так фор-

мируется круг знакомств — и у каж-

дого рекрутера он свой.

Пример 3

Руководство торговой компании по

продаже электротоваров решило соз-

дать отдел рекрутинга. Топ-менеджеры

хорошо представляли, какое подразде-

ление им нужно. По их замыслу, служба

должна была состоять из несколь-

ких подотделов — по подбору фронт-

персонала, топ-менеджеров и специа-

листов бэк-офиса. Первый этап — найти

руководителя отдела. Руководитель ком-

пании понимал, что на местном уровне

такого человека нет. Нанимать внеш-

него консультанта не хотелось, потому

что подобный опыт был неудачным:

компания заплатила деньги, а эксперт

составил план мероприятий по созда-

нию отдела, разработал рекоменда-

ции и был таков. Нужен был человек,

Кадровые решения № 7 июль 2017 г.104


который все сделает сам — и подберет команду, и заложит

основы кадровой политики, и разработает регламенты по

всем направлениям работы отдела.

Выход был — пригласить кандидата из столицы, но зар-

плату пришлось бы платить в два раза больше, чем в реги-

оне, плюс оплачивать жилье. Руководство приняло решение

пригласить на год по контракту специалиста из консал-

тинговой компании, чтобы он полностью провел проект.

По завершении работы, когда отдел рекрутинга был создан,

а процессы отлажены, консультант-руководитель покинул

компанию, а его место занял один из сотрудников отдела.

Таким образом, еще одна сфера применения имплант-

рекрутмента — стартапы, проектная деятельность по соз-

данию отделов подбора.

КОГДА ВНЕШНИЙ РЕКРУТЕР НЕ НУЖЕН?

Пример 4

В сети магазинов по продаже канцтоваров и товаров для

школы стали открывать копицентры — специализиро-

ванные отделы, занимающиеся ламинированием, печа-

тью, брошюровкой и прочими полиграфическими услугами.

Со временем понадобился менеджер по оперативной поли-

графии, который руководил бы всей сетью копицентров.

Сначала на должность приняли человека, который хорошо

знал производственный процесс. Однако через несколько

месяцев руководство разочаровалось. «Нам не нужен про-

изводственник, нам нужен универсальный администра-

тор», — сказал генеральный директор. Рекрутер подобрал

кандидатуру, но и новый сотрудник не оправдал ожиданий.

«Нужен продавец», — сделал заключение глава компании.

Поиски начались снова.

Хорошо, когда все разложено по полочкам, когда руко-

водитель знает, что ему нужно, и определены критерии под-

бора кандидатов. Однако бывают случаи, когда приходится

двигаться «на ощупь», фактически вырабатывая требова-

ния к кандидатам на ходу. В таких ситуациях работать лучше

с постоянными, штатными рекрутерами. Они менее требова-

тельны к входной информации — заданию на подбор пер-

сонала. Проектный рекрутер будет дотошно выяснять ком-

петенции кандидата, и если что-то будет неясно, он просто

не возьмется за работу либо потребует более высокое воз-

награждение, так как поиск с неопределенными услови-

ями — задача очень сложная.

Не надо прибегать к помощи имплант-рекрутеров, когда

есть риск утечки ценной информации.

105


Удобство покупки и экономия

Оплачивайте удобным для вас способом

и экономьте — подписка на электронные

издания дешевле, чем на печатные

Мобильность

Больше не нужно носить книги

и журналы с собой — они всегда

доступны онлайн

Пример 5

Директор фармацевтической компа-

нии обратился в агентство по подбору

с просьбой предоставить ему на три

месяца внешнего рекрутера, который

займется поиском редкого специалиста.

Искать надо было маркетолога с опре-

деленной квалификацией, чтобы он воз-

главил новое направление.

Временный рекрутер, которая зани-

малась поиском, рассказала о своей

работе коллегам, поползли слухи.

В городе была другая фармацевтиче-

ская компания.

Ее сотрудники узнали о планах конку-

рентов и, чтобы сработать на опереже-

ние, тоже открыли новое направление.

У имплант-рекрутера должно быть

больше свободы, чем у штатного спе-

циалиста. Если в компании подробно

прописан процесс, то нет смысла брать

сотрудника со стороны. Лучше подгото-

вить своих.

Пример 6

Руководитель службы персонала ком-

пании описал процессы и процедуры,

составил регламенты подбора, вклю-

чая процесс собеседования, размеще-

ния вакансий на сайтах и т. д. Руковод-

ству показалось, что если пригласить

на работу обычного рекрутера, то он

может не справиться.

Обратились в агентство, чтобы оно

предоставило своего специалиста на

два месяца. Однако ничего путного из

этой затеи не вышло. Внешний рекру-

тер не хотел работать по инструк-

циям, поэтому порядок подбора посто-

янно нарушался. От проекта пришлось

отказаться.

Не стоит обращаться к имплант-

рекрутерам и в случаях, когда надо наби-

рать новых сотрудников «на потоке»,

квалификация которых не будет иметь

определяющего значения.

ЭТАПЫ СОТРУДНИЧЕСТВА

Заключая договор с временным рекру-

тером, надо оговорить все условия

«на берегу».

Определение критериев подбораЦель подбора должна учитывать два

параметра: количество и качество.

Количество — это число позиций, кото-

рые должен закрыть рекрутер, а каче-

ство — соответствие кандидатов эта-

лону, целевым параметрам. Если с пер-

вым все более или менее понятно,

то со вторым возникают серьезные

вопросы.

Формальные критерии (опыт работы,

образование и др., так называе-

мые анкетные данные) оценить легко,

навыки — гораздо сложнее. Договари-

ваясь с кадровым агентством, обычно

допускают ряд ошибок.

Ошибка 1. Подмена навыков опытом

Заказчику нужны люди с навы-

ками и умениями (например, управ-

лять проектом, рисовать графиче-

ские объекты, проводить собрания),

и рекрутеру поручают найти человека

с определенной строчкой в резюме

(в данном случае — «управлял проек-

том», «рисовал графические объекты»,

«проводил собрания»). Кандидата нахо-

дят, но не проверяют квалификацию.

В итоге недовольны все. Заказчик —

потому что вакансия не закрыта, рекру-

тер — потому что его работу «не при-

знают», хотя он вроде бы сделал все как

надо. Кандидат тоже не в восторге от

того, что его приняли, а потом предло-

жили либо уволиться, либо занять долж-

ность с более низкой квалификацией.

При этом он, возможно, ушел с про-

шлого места работы, где были более

интересные условия.

Ошибка 2. Подмена навыков зна-

ниями

Впрочем, иногда рекрутеру дают ори-

ентир, чтобы он мог оценить знания

потенциального сотрудника.



Но только знания. Например, заказчик может дать список

вопросов, задавая которые, рекрутер оценит знания в пред-

метной области.

Однако подготовленные кандидаты долго и красочно рас-

сказывают о том, что они должны делать, но при этом не имеют

в своем багаже реальных достижений.

Глобальная ошибка руководителей: они рассчитывают,

что внешний рекрутер обладает лучшими оценочными инстру-

ментами, чем внутренний.

Это не так. Преимущество имплант-рекрутмента только

в возможностях создать нужный поток кандидатов.

А оценка — это совсем другая история.

Мы рекомендуем снабдить внешних рекрутеров диагности-

ческим инструментарием, который позволяет оценить именно

навыки. К таковым относятся, например:

– пробная работа (слоган или рекламная листовка для спе-

циалистов по рекламе, демотренинг для бизнес-тренеров,

краткий текст для копирайтеров и т. д.);

– ролевая игра с видеофиксацией (менеджеры по про-

дажам воспроизводят ситуацию переговоров; руководи-

тели — беседу с подчиненным);

– анализ результатов работы кандидата (например,

он может показать свой сайт).

Критерии отбора для внешнего рекрутера должны быть

именно такими — конкретными и измеримыми, а не рас-

плывчатыми, вроде «набрать адекватных людей» или «обе-

спечить отдел продаж грамотными менеджерами».

Пример 7

Цель проекта: набрать в отдел продаж 5 менеджеров

(см. табл. 1 на с. 108).

Сроки проектаВнешние рекрутеры работают в компании лишь определен-

ное время для выполнения какой-либо задачи. Поэтому для

них важны сроки. Мы рекомендуем обозначать две оконча-

тельные точки завершения проекта:

– основная дата, если все идет как надо;

– резервная дата, если возникли форс-мажорные обсто-

ятельства.

Почему именно так?

Всегда могут возникнуть условия, которые не учли при пла-

нировании. Причем как у самой организации-заказчика, так

и у агентства, которое предоставляет специалиста по подбору

«напрокат».

Заболеет рекрутер, начальник подразделения, который

принимает окончательное решение, возникнут проблемы

с интернетом — и все, сроки отодвигаются.

107


Актуальность

Читайте свежие издания,

не дожидаясь их выхода из типографии

Больше возможностей

На компьютере или на планшете —

читайте, ищите, делайте закладки

Удобство покупки и экономия

Оплачивайте удобным для вас способом

и экономьте — подписка на электронные

издания дешевле, чем на печатные

Мобильность

Больше не нужно носить книги

и журналы с собой — они всегда

доступны онлайн

РесурсыДля временного рекрутера важно знать,

на что он может рассчитывать при под-

боре. Телефоном, интернетом, отдель-

ным кабинетом и прочими благами

цивилизации может обеспечить и агент-

ство, но чаще все-таки предполагается,

что условия для работы создает органи-

зация-заказчик.

В любом случае все эти моменты

необходимо обсудить заранее. Мы реко-

мендуем при переговорах использовать

чек-лист (см. табл. 2).

Порядок работДалее необходимо выстроить про-

цесс. Здесь нужно обсудить следую-

щие моменты: кто размещает объяв-

ления, проводит собеседования, кому

нужно передавать анкеты, кто прини-

мает окончательное решение.

Возможны разные схемы взаимо-

действия.

Заказчик — агентство

Рекрутер работает сам по себе,

самостоятельно размещает объявле-

ния, находит подходящие кандидатуры

и передает их своему руководителю

в агентстве. Тот, в свою очередь, ана-

лизирует результаты, проводит допол-

нительный отбор и предоставляет пакет

документов руководителю компании-

заказчика. Далее кандидатуры рассма-

тривают в организации, окончательное

решение выносит линейный менеджер.

Такая схема практически ничем

не отличается от обычного взаимодей-

ствия с рекрутинговым агентством, за

исключением того, что менеджер агент-

ства работает только на одного заказ-

чика и, возможно, на его территории.

Заказчик — рекрутер

Этот вариант предусматривает более

тесное взаимодействие с непосред-

ственным исполнителем. При этом все

контакты, передача резюме линейным

Таблица 1. Спецификация

№

п/пТребования к навыкам Как оценить

1 Уметь вести переговоры с клиентами по 5-шаговой модели Ролевая игра с видеосъемкой

2 Формировать отчеты в 1С (остатки, ценообразование, динамика продаж) Тестовые задания

3 Знать Excel (создавать сводные таблицы, пользоваться функцией ВПР) Тестовые задания

Таблица 2. Чек-лист

№

п/пВопросы Ответы

1 Помещение

1.1 Устраивает ли open-space?

1.2 Нужна ли комната с пониженным уровнем шума (тихое помещение)?

1.3 Нужно ли помещение для группового собеседования?

2 Компьютер

2.1 Нужен ли выход в интернет?

2.2 Нужны ли специальные программы? Если да, то какие?

2.3 Что лучше — стационарный компьютер или ноутбук/планшет?

3 Телефон

3.1 Нужен ли выделенный прямой номер?

3.2 Достаточно ли мобильного телефона?

4 Видео- и аудиотехника

4.1 Что из видео- и аудиоаппаратуры необходимо для работы?



руководителям осуществляются через одного человека

(директора предприятия или начальника службы персонала).

С ним же решаются и вопросы, связанные с объявлениями

(текст, бюджет на расходы).

Рекрутер — внутренний заказчик

Временный рекрутер работает напрямую с линейным руково-

дителем. Они обсуждают каждого кандидата, корректируют кри-

терии подбора, если необходимо, решают другие оперативные

вопросы. Такое взаимодействие более плодотворно при условии,

если у рекрутера немного вакансий и, соответственно, мало пря-

мых заказчиков (линейных руководителей). В противном случае

у него не будет времени работать в тесном контакте с каждым.

ОплатаПроектный рекрутер хоть

и работает в организации, но

зарплату ему платит агентство,

которое, в свою очередь, полу-

чает вознаграждение от заказ-

чика. Для многих компаний это

оптимальный вариант сотрудни-

чества. Для проектного работ-

ника не нужно разрабатывать

специальную мотивационную

схему, думать об отпуске, начислять заработную плату и т. д.

Все это — заботы агентства.

В то же время в некоторых случаях такого сотрудника при-

ходится временно оформлять в штат из-за политики безопас-

ности (например, чтобы он подписал положение о коммер-

ческой тайне) или по каким-то другим соображениям. Тогда

рекрутера принимают на половину или четверть ставки по

срочному договору, и он получает зарплату и в компании-

заказчике, и по основному месту работы — в агентстве.

Нестандартные ситуацииЖизнь, как известно, полна сюрпризов. Все учесть невозможно,

однако стоит прикинуть наиболее вероятные. Например:

– закрытие проекта или отдела, в связи с чем отпадет

потребность в персонале;

– смена курса компании в отношении подбора персонала

(например, функции решат передать «стационарным» рекрутерам);

– резкое сокращение бюджета.

Следует оговорить форс-мажорные обстоятельства

и ответные действия. Возможно, временный рекрутер захо-

чет перейти на постоянную работу в организацию-заказчик.

При определенных обстоятельствах вероятна и другая модель

поведения, к примеру, отбор начнет вести сама компания без

помощи агентств и внешних рекрутеров.

109


для кадровиков, менеджеров по персоналу

и руководителей кадровых служб

«Управление персоналом»

«Вестник исполнительного

производства»

«Разъединенные штаты: увольнение работников в связи с сокращением

численности и (или) штата работников организации

(для коммерческих организаций)»

«Кадровые решения»

Читайте книги и журналы

в электронном виде на сайте

www.kiosker.ru

Аутсорсинг процессов рекрутмента (RPO) — разновидность аутсорсинга биз-

нес-процессов (BPO1). Союз RPO, который входит в Ассоциацию аутсорсинга

функций HR (HROA), в феврале 2009 г. утвердил следующее определение:

«Аутсорсинг процессов рекрутмента — когда работодатель передает частично или

полностью организацию процесса поиска и подбора персонала внешнему провай-

деру. RPO-провайдер может предоставить свои или использовать имеющиеся у рабо-

тодателя персонал, технологии, методики и отчетность». В любом случае RPO отли-

чается от кадровых агентств и отдельных поставщиков услуг рекрутмента тем, что

встраивается в имеющиеся структуру и принципы управления процессами в компа-

нии и функционирует в соответствии с ними.

Эпизодическая рекрутинговая поддержка (например, временная, с оплатой по

факту, или executive search) более схожа с ауттаскингом2, косорсингом3 или про-

сто сорсингом4. При этом поставщик — просто ресурс для выполнения определен-

ного вида услуг. Различие между RPO и другими видами поиска и подбора персо-

нала в том, что в случае RPO контроль за процессом провайдер возлагает на себя.

ИСТОРИЯ

В то время как компании по поиску персонала функционируют десятилетиями,

частичный или полный аутсорсинг рекрутинга впервые появился в 1970-х. Компа-

ниям Кремниевой долины было сложно найти и нанять технических специалистов,

ИСТОРИЯ RPO

1 BPO (Business Process Outsourcing) — аутсорсинг бизнес-процессов.2 Ауттаскинг — передача «на сторону» конкретных задач. В отличие от аутсорсинга, когда «на сторону»

передается целый «фронт работ», ауттаскинг подразумевает передачу небольших заданий, которые подряд-чику или фрилансеру выполнить легче (и в которых легче проконтролировать как сам процесс выполнения, так и конечный результат).

3 Косорсинг — одновременное выполнение бизнес-функций как внутренним персоналом компании, так и ресурсами извне.

4 Сорсинг — проактивная идентификация, привлечение и оценка талантов, ориентированные исключи-тельно на не-кандидатов (как правило, пассивные таланты) с целью подготовки квалифицированных, заинте-ресованных и доступных кандидатов.



поэтому они были вынуждены платить

крупные комиссионные вознагражде-

ния специализированным внешним

рекрутерам.

Со временем компании задумались

о том, как сократить расходы и дро-

бить процесс рекрутинга на составля-

ющие с прицелом на аутсорсинг только

тех частей, с которыми испытывали наи-

большие трудности и которые имели для

них наибольшую ценность.

Первоначально RPO представлял

собой процесс покупки компаниями

списков потенциальных кандидатов

у поставщиков RPO.

С помощью функции «поиск/иссле-

дование» выявлялись имена сотрудни-

ков конкурентов, что увеличивало пул

потенциальных кандидатов, из кото-

рых компания могла бы нанять себе

специалистов.

По мере того как бизнес все больше

увлекался аутсорсингом в целом, RPO

укрепился в HR, экономя HR-бюджеты

и улучшая конкурентные преимущества

компаний на рынке труда.

Кроме того, благодаря появлению

в 1980–1990-х гг. компаний по аут-

сорсингу HR-функций (HRO5), которые

начали брать на себя процессы, связан-

ные с бонусами, налогами и заработ-

ной платой, компании начали понимать,

что рекрутинг также может быть пере-

дан на аутсорсинг. В начале 2000-х гг.

все больше компаний рассматривали

аутсорсинг процессов рекрутмента как

способ удовлетворить основные потреб-

ности по подбору персонала.

Фундаментальные изменения на

рынке труда США также способство-

вали усилению использования RPO:

он становился все более динамич-

ным, работники меняли работодателей

чаще. Такой рынок стимулировал кон-

трактную форму найма, неполную заня-

тость и краткосрочность пребывания

в должности. Эти тенденции повышают

активность рекрутмента и служат стиму-

лом использования RPO.

Первым разработчиком RPO (1990-е гг.)

стал Джеймс Каан (Великобритания).

Он и сегодня предлагает глобальные

решения RPO вместе со своими дело-

выми партнерами Джоном Беннетом

и Рэйчел МакКензи в рамках компа-

нии HB Retinue. Считается, что RPO

в Великобритании находится уже в тре-

тьем поколении своего развития.

Благодаря более гибкому и консуль-

тативному подходу провайдеры RPO

увеличивают возможности внедрения

изменений с гораздо меньшими нару-

шениями в системах и процессах ком-

паний-клиентов, снижая риски и сохра-

няя ценности такого внедрения.

RPO перешагнул этап развития

и превратился в высококонкурентную

среду с несколькими поставщиками

услуг и более сложными формами RPO,

такими как многонациональное RPO

и смешанное RPO (управление наймом

постоянных и временных сотрудников

в рамках одного и того же соглашения).

Услуга RPO включает размещение

вакансий, поиск, фильтрацию резюме,

5 HRO (Human Resources Outsourcing) — аутсорсинг функций HR.



Ричард БРЭНСОН и Джеймс КААН

составление графика собеседований

и логистики, исполнение оффера, соот-

ветствие требованиям системы и ввод

данных в HRIS (информационные

системы по персоналу).

Выгоды RPO:Качество и скорость. Благодаря

команде опытных профессиональ-

ных рекрутеров вы повысите качество

найма и скорость закрытия вакансий.

Ожидаемая или непредвиден-

ная потребность в боль-

шом количестве персо-

нала. RPO-партнер может

удовлетворить сезонные

или циклические нужды

в сотрудниках, а также уве-

личить или уменьшить ваш

штат (аутстаффинг).

Постоянное отслежи-

вание и проверка на соот-

ветствие требованиям.

В процессе поиска, рекрутинга и найма

RPO-партнер может предпринимать

все необходимые меры для обеспече-

ния соответствия установленным тре-

бованиям.

Бренд работодателя. Опыт канди-

дата, который подает заявку и проходит

собеседование в вашей организации,

напрямую влияет на бренд работода-

теля. Скорее всего, ваш HR-отдел раз-

рывается по многочисленным направ-

лениям, а специально назначенный

RPO-партнер может сфокусироваться

на том, чтобы кандидаты получали

именно положительный опыт. Только

одно преду преждение: если внутренняя

стратегия рекрутинга вашей компании

не работает, нельзя рассчитывать, что

аутсорсинг разрешит проблемы.

Чтобы быть действительно успеш-

ными, отношения в RPO должны быть

партнерскими во всех смыслах этого

слова. Все ключевые заинтересован-

ные лица компании должны быть вовле-

чены в общую работу для достижения

целей компании по поиску и подбору

персонала.

ВЫГОДЫ

RPO-провайдеры утверждают, что

использование их услуг снижает

издержки, поскольку экономия за

счет эффекта масштаба6

позволяет предлагать про-

цессы рекрутмента по

более низкой цене, а эко-

номия за счет эффекта

диверсификации — рабо-

тать на уровне высоко-

качественных специа-

листов. Такая экономия

обусловлена большим

числом сотрудников, зани-

мающихся рекрутингом, базами дан-

ных резюме кандидатов, инвести-

циями в инструменты рекрутмента

и полезными контактами. Считается,

что RPO-решения позволяют пере-

вести постоянные инвестиционные

затраты в переменные7, гибкие по

отношению к колебаниям рекрутин-

говой деятельности. Компании могут

платить по числу выполненных опера-

ций, а не по количеству сотрудников,

6 Экономия за счет эффекта масштаба — это ценовые преимущества, которые предприятия получают благодаря размеру, объему производства или масштабам деятельности, при этом затраты на единицу выпуска обычно снижаются с увеличением масштаба.

7 Переменные затраты — затраты, которые изменяются в зависимости от объема товаров или услуг, производимых компанией.



избегая недоиспользования или доро-

гостоящего увольнения персонала

в периоды низкой активности.

При этом они претендуют на более

высокое качество, потому что отноше-

ния между RPO-провайдером и клиен-

том, вероятнее всего, будут основаны

на конкретных целевых показателях

эффективности. Поскольку вознаграж-

дение зависит от достижения таких

целей, RPO-провайдер будет концентри-

ровать свои ресурсы наиболее эффек-

тивным образом — периодически

исключая непрофильную деятельность.

В то же время у внутреннего отдела

рекрутмента таких четко определенных

целевых показателей обычно нет.

РИСКИ

Успех RPO возможен только при наличии

четкой корпоративной HR-стратегии.

Для достижения результата компания

должна управлять своими действиями

в рамках RPO, проводя постоянный

мониторинг. RPO-решение не работает,

если рекрутинг персонала некачествен-

ный или у поставщика услуг отсутствуют

необходимые процедуры для работы

с клиентом.

Стоимость и качество могут вызвать

вопросы. Стоимость привлечения RPO-

провайдера может быть выше, чем

работа штатных рекрутеров.

RPO может снизить эффективность

рекрутмента, если провайдер не пони-

мает особенности бизнеса. Провайдеры

услуг могут не справиться с обеспе-

чением качества или объема требуе-

мого персонала, особенно в тех отрас-

лях промышленности, где чувствуется

его нехватка. RPO-провайдеры не обя-

зательно выступают в роли хранителей

бренда своих клиентов, как это делают

кадровые агентства и внутренние

HR-отделы. Многие RPO-организации

выполняют свои функции и осущест-

вляют обслуживание вне офиса или

офшора, что отделяет их от страте-

гии роста и найма персонала компа-

нии и рассеивает импульс и энергию

быстрого наращивания рабочей силы.

Кроме того, передача всех процессов

рекрутмента в руки только одного внеш-

него провайдера может препятство-

вать конкуренции, возникающей при

привлечении нескольких поставщиков

рекрутинговых услуг.

Перевод: Ольга Рыбакова



Да

Нет

%

12 11

77

Я думал, это что-тоиз стоматологии

Знаете ли вы, что такое имплант в рекрутинге?

ОНИ ЭТОНАЗЫВАЮТ

RPO, ТО ЕСТЬАУТСОРСИНГПРОЦЕССА

РЕКРУТМЕНТА.

Оп

ро

с п

ро

во

ди

лся

на

са

йт

е h

ttp

://

ka

dro

vik-

info

.ru

«СУПЕР»: Почти десять лет назад Вы, будучи партнером Tom Hunt, предложили рынку услугу «имплант». Как оцениваете ее значимость по прошествии вре-мени?

Владимир Якуба: В Tom Hunt я как был, так и остался в статусе партнера. Изме-

нилось только то, что я стал единственным владельцем, немного сместились акценты

деятельности — теперь я больше занимаюсь обучением.

Что касается направления «имплант», то компания действительно его предложила

десять лет назад, так сказать, на заре своего существования.

«СУПЕР»: Молодая компания предложила малоизвестную услугу. Зачем Вам это было нужно?

В.Я.: Любой компании, чтобы позиционировать себя на рынке, необходимы

«фишки», или конкурентные преимущества. Проще говоря, необходимо отстро-

иться от конкурентов. В Tom Hunt такими фишками были две услуги: одна называ-

лась «имплант», а вторая — «конкурентная разведка». И они позволяли нам логично

и емко себя позиционировать.

«СУПЕР»: Чего удалось достичь?В.Я.: Если говорить конкретно, то за десять лет услугой «имплант» воспользо-

вались шесть раз, а услугой «конкурентная разведка» — около пятнадцати раз.

Вы понимаете, что для бизнеса это капля в море.

Тем не менее услуга приносила нам пользу с точки зрения позиционирования

компании и «захода» нашего сотрудника на территорию клиента.

«СУПЕР»: Из упомянутых Вами шести раз, когда клиент воспользовался услу-гой, было что-то серьезное, интересное? Например, «Анкор» хвалится имплант-проектом для Unilever.

Кадровая компания Tom Hunt одной из первых предложила услугу имплант-рекрут-

мента на российском рынке еще в 2007 г. Как все было и что произошло за десять

лет, нам рассказал владелец компании, хедхантер Владимир ЯКУБА.

РЕКРУТЕР — ЭТО ВСЕГДА КОНСУЛЬТАНТ



В.Я.: «Анкор» — это крупный игрок, и они,

скорее всего, брались за большой масштаб

работ в Unilever, а мы посылали по имплант-

проектам одного-двух человек. Поэтому хва-

литься чем-то именно в этом направлении мне

сложно. В рамках услуги «конкурентная раз-

ведка» были интересные проекты. Например,

для одного клиента мы делали хедхантинговую

разведку и были уникальны в этом смысле.

Многие рекрутинговые и хедхантинговые

агентства просто стеснялись этим заниматься.

При закрытии позиций, требующих хед-

хантинга, многие агентства требовали пре-

доплату, а когда человек выходил на работу,

сразу брали финальный платеж. Мы делали

иначе: говорили клиенту, что нам не нужен

финальный платеж, вы платите нам фикси-

рованный платеж, который был меньше, чем

предоплата, даже при серьезных вакансиях,

а мы мониторим рынок и готовим список

из 100–150 имен.

«СУПЕР»: Серьезные вакансии — это ред-кие специалисты?

В.Я.: Да, например, маркшейдер1 или руко-

водитель отдела МСФО2 какого-нибудь ред-

кого направления. Мы собирали информацию

о кандидатах, узнавали их мобильные теле-

фоны, чем конкретно каждый из них занима-

ется на своей должности, и предлагали инфор-

мацию-отчет клиенту. Он мог самостоятельно

выходить на кандидата или мы проводили

переговоры, а клиент нам доплачивал.

«СУПЕР»: Хорошо, вернемся к имплантам. Мы в рамках работы над темой обращались в несколько агентств (их довольно много с такой услугой), но энтузиазма рассказать об успехах мы так и не увидели. Сложилось впечатление, что услуга эта не «пошла» за время ее существования и что ее указы-вают как бы для солидности.

В.Я.: Для нас это тоже, честно говоря, был

больше маркетинговый ход. А если говорить

о ресурсах, то тут обычно проблема в готовно-

сти рекрутеров-консультантов работать на тер-

ритории клиента. Ведь это, по сути, новое место

работы, новый коллектив. Этот человек должен

быть очень гибким.

«СУПЕР»: Были случаи, когда теряли имплантов?

В.Я.: Были. Я сам такой случай. Я тогда

работал в рекрутингово-консалтинговой ком-

пании Human Power Strategic и был вроде

удаленного импланта компании МТС. Была

поставлена задача создать структуру, я искал

топ-менеджеров, в т. ч. закрыл вакансию

HR-директора, который потом сделал мне пред-

ложение, от которого невозможно было отка-

заться.

«СУПЕР»: Время от времени такая тема в разговоре с агентствами всплы-вала — риск потери импланта, потому что компании их перекупают. Почему так происходит?

В.Я.: Я согласен, это должен быть человек

с особой психологией — кочевник, который

работает то здесь, то там, я бы даже сказал,

с предпринимательской психологией человек.

Если недостаточно мотивировать этого специ-

алиста, риск того, что он уйдет, довольно высо-

кий. Обычно речь идет о 10–20 % за каж-

дую закрытую вакансию. Но если ты закрыва-

ешь много позиций, то это 5–7 % за каждую

закрытую позицию или вообще речь идет про-

сто о повышенном окладе. Заказчик тоже

умеет хорошо считать деньги, и если он видит,

что имплант хорошо справляется с работой,

то выгоднее его переманить на постоянную

работу, чем доплачивать агентству, тем более

если компания видит перспективу различных

задач для такого специалиста.

1 Маркшейдер — специалист, который работает при разведке месторождений полезных ископаемых на строящихся и действующих горных предприятиях, на строительстве подземных сооружений. Он занимается геодезическими измерениями и разметкой, и от их точности зависит качество работы проходчиков, строителей.

2 МСФО — Международные стандарты финансовой отчетности. Представляют собой набор документов, с помощью которых регламентируется составление финансовой отчетности, которую могут получить внешние пользователи. Цель представления финансовой отчетности внешним пользователям — дать им возможность принимать финансовые и управленческие решения.



«СУПЕР»: Каков обычный срок работы импланта у заказчика?

В.Я.: Обычно 3–6 месяцев. Если же более

полугода, то что-то в работе с клиентом про-

исходит не так, клиент попался на рекламную

удочку и у него очень много денег.

Имплант — это специалист, который

работает на временной основе, в т. ч. под-

бирает команду рекрутеров, которые будут

в дальнейшем закрывать вакансии для

компании. Речь, конечно, идет о массовом

рекрутинге.

«СУПЕР»: Почему имплан-тов называют рекрутерами-консультантами?

В.Я.: Рекрутер — это всегда

консультант. Он как сваха, кото-

рая сводит мужчину и женщину

(подбор персонала), наблю-

дает, как у них складывается

семейная жизнь первое время

(испытательный срок), как они

проходят дальнейшие этапы

жизни. Это консультант, который помогает кли-

енту принимать решения.

Очень часто у заказчика есть различные пси-

хологические барьеры, например, не брать кан-

дидата, который закончил определенный вуз,

потому что опыт работы с прежним кандидатом

из того же вуза был неудачным. Или, напри-

мер, еще такой стереотип, что человек, имею-

щий опыт работы только в отечественных ком-

паниях, не сможет работать в западной из-за

другой ментальности. Иногда так и бывает, но

далеко не всегда.

Необходимо также работать и со стереоти-

пами кандидатов, которые готовы взять само-

отвод только потому, что их попросили подо-

ждать 30 минут. Поэтому он и рекрутер, и кон-

сультант, и даже немного психолог.

«СУПЕР»: Модный нынче Нассим Талеб3 троллит аутсорсинг. Например, пишет, что владение сотрудником (порой называет его рабом) выгоднее компании, поскольку она покупает таким образом надежность. Это как покупка дома — мы хотим им владеть, а не брать в аренду. Может быть, эффектив-ность аутсорсинговых вещей, в т. ч. имплант-рекрутмента, слегка преувеличена?

В.Я.: Вообще это довольно модно — трол-

лить то, к чему люди уже привыкли, потому что

это вызывает волну обсуждения, возмущения.

Бенджамин Франклин4 создал модель рабо-

чего дня, описал ее в книге, а потом отрекся

от нее. То есть суть в том, что только глупец

не пересматривает свои убеждения, принципы,

соответственно, не развивается, не проявляет

гибкость ума.

А что касается аутсорсинга, в частности

имплант-рекрутмента, то широкой популярно-

сти у этого инструмента не будет. Но это не зна-

чит, что он малоэффективен. Важно приме-

нять его к месту. Имплант выгоден, прежде

всего, как временная услуга при стечении мно-

гих обстоятельств. Для клиента это большой

вызов. Представьте, что к вам приходит новый

человек, который должен решить в определен-

ный срок важные задачи по подбору персо-

нала, причем ключевого. Другой вариант — вы

сотрудничаете с компанией, которая предостав-

ляет услуги импланта, и на договорной основе

прописываете условия, в т. ч. замену импланта

в случае необходимости. На мой взгляд, для

заказчика риск становится меньше.

Поэтому Нассим Талеб прав, если мы гово-

рим о среднесрочной и долгосрочной перспек-

тиве. Но когда мы говорим о краткосрочных

задачах, то имплант будет выгоден.

А если в целом говорить об аутсорсинге, то

он не нуждается в защите, поскольку во многих

бизнесах он доказал свою состоятельность.

3 Нассим Талеб — американский экономист и трейдер. Основная сфера научных интересов — изучение влияния случайных и непредсказуемых событий на мировую экономику и биржевую торговлю.

4 Бенджамин Франклин — выдающийся политический деятель, дипломат и ученый, создатель одной из основополагающих методик 3-го поколения современного тайм-менеджмента. Он определил ряд моральных принципов, получивших позже название «13 добродетелей Франклина». Этот легендарный список хороших привычек включал воздержание, молчание, порядок, реши-тельность, бережливость, трудолюбие, искренность, справедливость, умеренность, чистоту, спокойствие, целомудрие и смирение.



Нассим ТАЛЕБ

«СУПЕР»: На глобальном сайте компании указано, что она обеспечивает решения по RPO по всему миру. Насколько популярен инструмент в локаль-ном офисе?

Илона Иванс: Аутсорсинг процесса рекрутинга — услуга, весьма востребован-

ная в регионе. Хотя, безусловно, большинство клиентов — международные компа-

нии, многие из которых уже практикуют RPO в других странах присутствия, поэтому

хотят перенести такой опыт в Россию и СНГ.

«СУПЕР»: В чем суть инновационного подхода, о котором Вы говорите?И.И.: Инновации — одна из глобальных ценностей нашей компании. Мы при-

меняем знания и опыт в RPO так же, как, например, в индустриальном или опе-

рационном аутсорсинге. Инновационность методов работы обеспечивают: широ-

кие возможности технически выстраивать и структурировать каждый проект инди-

видуально, будь то разработка специальной программы по запросу клиента или

чиповой пропускной системы на крупные мероприятия; гибкость в предложении

RPO-решений (по каждому проекту ведется отдельная работа, компонуются раз-

ные решения и возможности для его реализации — от этого и зависит стоимость

услуг); открытость системы построения стоимости и методики реализации проекта

для клиента; и конечно, использование глобальных практик. У нас работает спе-

циальная международная команда, которая ведет исключительно RPO-проекты,

Илона ИВАНС, руководитель направления подбора персонала в России и СНГ кад-

ровой компании ManpowerGroup Russia & CIS, ответила на наши вопросы, связан-

ные с аутсорсингом подбора персонала.

В ЗОНЕ ОСОБОГО ВНИМАНИЯ



поэтому клиенты могут быть уверены

в том, что эта сфера деятельности нахо-

дится в зоне особого внимания.

«СУПЕР»: Из каких компонентов состоит RPO?

И.И.: RPO может быть полного

цикла — end-to-end (комплексное реше-

ние) или фрагментарным — в зависи-

мости от задач клиента. Осуществляются

медиа-активность, поиск, подбор и трудо-

устройство персонала, адаптация новых

сотрудников, проводятся тренинги, кон-

троль KPI, разрабатываются системы

бонусов и карьерного роста, ведется

кадровое делопроизводство, проводятся

внешние и внутренние мероприятия.

«СУПЕР»: Какие факторы, на Ваш взгляд, негативно действуют на под-бор персонала? Чем может помочь RPO?

И.И.: RPO очень поможет в случае,

если: требуется нанять большое коли-

чество сотрудников; сжаты сроки реа-

лизации проекта; необходимо трудо-

устроить сотрудников проекта в штат

консалтинговой компании; не хватает

внутреннего ресурса для подбора про-

фильных сотрудников или внутренний

ресурс занят решением стратегических

вопросов; бренд еще недостаточно

узнаваем на рынке, особенно среди

молодых специалистов; структура нахо-

дится в стадии стабилизации.

«СУПЕР»: Если сравнить RPO с in house, то какие есть преимуще-ства и недостатки?

И.И.: Можно выделить несколько

преимуществ работы с RPO по сравне-

нию с внутренней службой персонала.

RPO помогает сократить Cost to Hire

Talent (стоимость найма). Внутренняя

стоимость подбора сотрудника крайне

редко подсчитывается самим работода-

телем, тем не менее, внешний постав-

щик обеспечивает экономию внутрен-

него, в т. ч. финансового, ресурса.

Доступ к большому количеству кан-

дидатов позволяет быстрее закрывать

вакансии (безусловно, зависит от слож-

ности профиля), экономить время вну-

тренних сотрудников, в т. ч. на induction

(ознакомительных программах).

Координирует весь процесс руково-

дитель проекта, он же обеспечивает

единое информационное поле для всех

участников.

Опыт RPO-структуры значительно

больше у поставщиков, так как они реа-

лизуют именно проекты, а не отдельные

направления (только подбор или KPI).

Мы реализовывали проекты, где требо-

валось собрать для заказчика команду

из нескольких тысяч специалистов.



Нет-нет,Поликарпыч,,

твоядолжностьедет в Рио,

не ты.

Но в отличие от внутренней службы

персонала сотрудники RPO не могут

в полной мере прочувствовать корпо-

ративную культуру, понять стандарты

заказчика, даже рабо-

тая на его территории.

Также следует отметить,

что кандидаты могут

ассоциировать новую

работу не только с ком-

панией-клиентом, но и с

компанией, предостав-

ляющей услуги RPO.

«СУПЕР»: Часто гово-рят о пользе RPO для малых и средних ком-паний. А есть удачные примеры крупных компаний? Что их мотивирует на RPO? По идее, у них есть отдельные департаменты по рекрутингу.

И.И.: Наиболее частыми заказчи-

ками RPO являются как раз крупные

компании и корпорации, которые стал-

киваются или с определенным проек-

том (мероприятием, запуском стар-

тапа), или с необходимостью постоянно

поддерживать сформированный спектр

задач. Отдельные департаменты пер-

сонала внутри компании тратят на дан-

ную задачу больше времени и финансов

в связи с диверсифицированностью

обязанностей. Не стоит также забы-

вать, что суть любого аутсорсинга, в т. ч.

RPO, в том, чтобы передать поставщику

ответственность за

результат, полученный

в оговоренный срок.

Заказчик имеет воз-

можность влиять на

его работу с помощью

штрафов или поощре-

ний.

«СУПЕР»: Могли бы Вы привести в каче-стве примера какой-нибудь кейс, связан-ный с RPO?

И.И.: Среди наших RPO-клиентов

есть крупнейшая глобальная компания

в области транспортного сервиса. Была

поставлена задача открыть центр экс-

пертизы, связывающий компанию с ее

клиентами, и поддерживать его в даль-

нейшем. Как и на любой RPO-проект,

мы выделили проектную команду, под-

ключенную исключительно к нему. Была

разработана и согласована с клиентом

прозрачная система KPI, также на еже-

недельной основе осуществлялся обмен

результатами деятельности, обсужда-

лись успехи и проблемы.



Обучение

Рекрутинг

Кадровое делопроизводство

Корпоративные мероприятия

Увольнение

Оценка персонала

%40

21

16

10

85Какую из HR-функций

вы отдали бы на аутсорсинг?

Опрос проводился на сайте http://kadrovik-info.ru

«СУПЕР»: Карина, в чем преимущество импланта?Карина Лимонова: Услугу имплант-рекрутмента обычно предоставляют кадро-

вые агентства. Это должен быть рекрутер с опытом работы уровня старшего консуль-

танта, самостоятельно закрывающий позиции, в т. ч. топовые, если появляется необ-

ходимость. Иногда заказчику важна специализация. В принципе, лучшие кадровые

агентства имеют специализацию — IT, продажи, строительство и т. д. Отсюда зна-

ние особенностей рынка, кандидатов, наработанная база в соцсетях. Специализа-

ция дает большой плюс для закрытия тех или иных позиций.

Есть и финансовая выгода для заказчика, поскольку он платит фиксированную

ставку, как сотруднику на аутсорсинге. Заказчик оплачивает услуги непосредственно

агентству — затраты на зарплату, налоги, на рабочее место, отпускные, больничные

и т. п. Также минимизируются риски потери сотрудника. Для штатного необходимо

искать замену, а в нашем случае это забота агентства.

Когда имплант приходит в компанию под конкретные задачи, он глубже погру-

жается в корпоративную культуру, в требования компании. А когда персонал под-

бирают сотрудники агентства — это дистанционное взаимодействие, не позво-

ляющее понять особенности, требования собственника и компании, если только

это не годами развивающееся партнерство.

Руководитель отдела управления персоналом компании MOLGA Consulting Карина

ЛИМОНОВА в прошлом работала имплантом от кадрового агентства. На ее взгляд,

каждая вакансия для имплант-рекрутера — это мини-проект с четко поставленной

задачей. Для ее выполнения важно построить в компании заказчика бесконфликт-

ные отношения и лояльно относиться к запросам руководства.

ЧУЖОЙ СРЕДИ СВОИХ



«СУПЕР»: В чем выгода для агент-ства — в конце концов, оно предла-гает эту услугу?

К.Л.: На цивилизованном запад-

ном рынке имплант заказчику обхо-

дится недешево, и это

нормально — ведь он

за эти деньги полу-

чает профессионала,

а выигрывает в других

вещах, концентрируясь

на своем бизнесе. Поэ-

тому там агентство полу-

чает солидный гоно-

рар за предоставление

имплантов. У нас мотивы

агентств несколько

иные. Например, из-за

кризиса у агентств бывают простои, а в

случае с имплантом идет речь о гаран-

тированной занятости этого специали-

ста. К тому же агентство таким образом

повышает профессионализм рекруте-

ров — не секрет, что имплант решает

куда более серьезные задачи, чем

рекрутер, работающий в агентстве. Но

существуют и риски — компания-заказ-

чик может переманить импланта. Такие

случаи на рынке не редкость. На Западе

это практически невозможно — слиш-

ком дорого это обойдется компании. На

нашем еще не вполне цивилизованном

рынке такое переманивание реально.

«СУПЕР»: Каким компаниям стоит пользоваться услугой?

К.Л.: Такая услуга подходит старта-

пам. На этапе становления компании

очень нужен квалифицированный пер-

сонал. Когда нужно создать команду

численностью 100–200 человек в крат-

чайшие сроки, стоит нанять импланта.

В таком случае стартап избежит затрат

на поиск и адаптацию сотрудников

по рекрутменту. Чтобы набрать такой

большой штат, возможно, понадобятся

2–3 рекрутера, которые в дальнейшем,

вероятнее всего, компании не будут

нужны. Опытные импланты способны

сформировать штат любого стартапа.

Бизнес некоторых компаний связан

с сезонностью. Например, ресторан-

ной сети надо набрать 100 официантов

на летние площадки.

Закрытие одним рекру-

тером порядка 10

вакансий в месяц —

это максимум. Держать

в штате 5 рекрутеров,

чтобы они два месяца

в году подбирали 100

человек, не всегда

целесообразно. Или же

компании надо в крат-

кие сроки сформиро-

вать проектную коман-

ду. Иногда сделать это усилиями отдела

персонала компании невозможно,

поскольку на сотрудниках лежит много

ежедневных задач. Импланты могут

взять на себя подбор и адаптацию

персонала для проекта. Также имплант

может справиться с задачами тестиро-

вания кандидатов, первичной оценки,

мотивации.

«СУПЕР»: Как оценить эффектив-ность импланта?

К.Л.: В основном контролирует

работу импланта агентство. Если заказ-

чику что-то не нравится, то он имеет

право на замену.



Карина ЛИМОНОВА

«СУПЕР»: Имплант — это чужой среди своих. Как быстро адаптиро-ваться в коллективе заказчика?

К.Л.: Репутацию можно создать

количеством закрытых вакансий, ведь

импланта берут под конкретные задачи.

Взаимодействовать придется в основ-

ном с руководителем по направлению

и HR-департаментом (если таковой име-

ется) или непосредственно с руково-

дителем, если компания небольшая.

Выстраи вать отношения необходимо,

поскольку кандидат будет проходить

этапы согласования. Часто и служба безо-

пасности участвует в этом процессе.

Имплант должен как можно лояльнее

относиться к запросам руководителей.

А руководители бывают разные. Часто

люди из кадрового агентства с руково-

дителем не сталкиваются. Только попа-

дая непосредственно в корпоративную

среду, можно понять запросы и ожи-

дания руководства. Когда ты знаешь

руководителя в лицо, когда ты с ним

взаимодействуешь в подборе, это

может помочь в работе или, наоборот,

усложнить ее. Но зато есть возможность

аргументировать и корректировать тре-

бования к кандидатам сразу в процессе

взаимодействия с руководителями.

Имплант должен вести статистику,

собирать аналитику по подбору той или

иной позиции. Когда вы представили

20 человек и никто из них не подошел,

нужно проанализировать причины.

Возможно, это недостаточные навыки,

опыт, завышенные требования и/либо

заниженные финансовые предложения

собственника. Конечно, немалую роль

играет личностный фактор. Но в этом

случае собственник должен честно при-

знать, что дело не в навыках, не в опыте

кандидата, а в том, что он не подходит

по личностным качествам.

«СУПЕР»: Как вы оцениваете спрос на эту услугу?

К.Л.: Аутсорсинг будет развиваться,

а значит, потребность в услуге будет мед-

ленно, но расти. «Сезонным» компаниям

и стартапам импланты нужны будут как

разовая услуга. Крупный бизнес тоже

постепенно осознает, что какие-то функ-

ции можно отдавать на аутсорсинг, в т. ч.

подбор персонала, причем на регуляр-

ной основе. Пока рынок слабо инфор-

мирован об услуге. Удивляет, что агент-

ства не очень-то ее продвигают, хотя

и заявляют среди остальных услуг. Подо-

зреваю, что им выгоднее точечно закры-

вать позиции.

Опрос проводился на сайте http://kadrovik-info.ru



Готова ли ваша компанияотдавать HR-функции

на аутсорсинг?

Да

Нет %

Не знаю

70

5

25

Часто в компаниях возникают ситуации, когда собственными силами непросто

подобрать персонал, а бюджета на работу с кадровым агентством просто нет. На

помощь приходит аутсорсинг. Консультанты по подбору и кадровые агентства со-

ревнуются в высококонкурентной борьбе за каждого клиента и готовы выполнять

индивидуальную работу по поиску персонала. Имплант-рекрутмент — услуга в ка-

дровом бизнесе, позаимствованная у западных кадровых агентств.

На вопросы отвечает Елена СМИРНОВА, директор компании «Кадросервис».

ПАРТНЕРСКИЙ ПОДХОД

«СУПЕР»: В чем суть RPO?Елена Смирнова: Главная идея

заключается в том, что кадровое агент-

ство выделяет компании-клиенту сво-

его сотрудника по подбору персонала

и он полностью погружается в проект.

Рабочее время имплант проводит вну-

три компании-клиента, вникает в детали

процесса подбора, познает особенности

корпоративной культуры.

«СУПЕР»: А связь с агентством?Е.С.: Конечно, имплант пользуется

поддержкой из офиса агентства, исполь-

зует ресурсы для выполнения работы.

«СУПЕР»: Насколько плотно заказ-чик готов работать с агентством?

Е.С.: Все зависит от задач. Можно

ограничиться так называемым про-

ектным рекрутером, когда речь идет

о конкретном периоде. Наша задача

в таком случае — выбрать специали-

ста под определенный проект, который

владеет необходимой специализацией

и квалификацией.

Если задачи масштабнее, то можно

говорить о частичном или полном RPO.

В первом случае это передача агент-

ству отдельных участков подбора пер-

сонала (организация процесса под-

бора, обработка входящих откликов,

поиск и организация отбора канди-

датов, организация индивидуальных

и групповых интервью).

Во втором — реализация «под ключ»

всех задач по подбору персонала

в рамках всей компании: заказчик

использует для решения задач по под-

бору персонала ресурсы агентства,

которое, со своей стороны, берет ответ-

ственность за выделенный бюджет



на подбор, организацию и управле-

ние всем процессом поиска и подбора

персонала.

«СУПЕР»: В Вашей практике такие примеры есть?

Е.С.: Да. Например, нам была

поставлена задача обеспечить персо-

налом крупный промышленный объ-

ект. Вместе с заказчиком мы разра-

ботали стратегию привлечения пер-

сонала, создали профили должностей,

определились с ресурсами по поиску

персонала. Нужно было привлечь

на проект 1500 специалистов в тече-

ние года. На этапе подготовки проекта

работали сначала только импланты

нашей компании. На стадии реализа-

ции проекта мы выделили других спе-

циалистов, которые смогли обеспечить

высокий темп и необходимое каче-

ство подбора персонала. Четкая, сла-

женная работа двух сторон позволила

добиться результата.

«СУПЕР»: Что обычно волнует кли-ента-заказчика?

Е.С.: Главный вопрос — в чем

выгода для компании от этой услуги?

Клиент получает гарантии четких сро-

ков выполнения заказа. При этом

команду консультантов можно увели-

чивать или сокращать, не задумыва-

ясь о нюансах. Клиент ставит задачи,

а имплант — выполняет. Все четко, без

эмоций — только партнерский подход.

Клиентам важно разобраться, как

заключается контракт по внедрению

нашего сотрудника в компанию — юри-

дически, формально, организационно.

Импланта-рекрутера оформляют по

гражданско-правовому договору как

представителя нашей компании, обяза-

тельное условие — работа на террито-

рии клиента. При этом клиент не несет

дополнительных издержек при оплате

данной услуги и ведении документо-

оборота, не отчисляет за специалиста

деньги в фонды. Для клиента это аут-

сорсинг одного или нескольких специа-

листов по подбору персонала.

Каждый клиент хочет понять, когда,

в каких именно проектах эффектив-

нее использовать импланта. Как пра-

вило, он необходим в нескольких слу-

чаях. Например, стартап. Работа

компании только запускается, HR-а нет

или ему не до рекрутинга. Другой слу-

чай — в компании рекрутер есть, но нет

HR-отдела. Имплант помогает в подборе

и выполняет функции, возложенные на

HR-отдел, а самое главное — выстраи-

вает процессы для эффективного функ-

ционирования HR-отдела в будущем.

Еще один случай — появление новых

проектов (открытие филиала в новом

регионе). Обычно в таких ситуациях ком-

пании привлекают кадровые агентства.

Но если клиент выбирает импланта, то

и сроки подбора значительно сокра-

щаются, и качество персонала будет

намного выше.



Клиенты часто спрашивают, в чем кон-

кретно заключается помощь импланта:

он силен только в подборе персонала

или и в других направлениях HR?

«СУПЕР»: И что Вы отвечаете?Е.С.: Импланты бывают разные,

не только в области подбора персо-

нала. Имплант проводит аудит процес-

сов в каждом проекте, составляет спи-

сок мер по увеличению эффективно-

сти HR-функций компании. У нас есть

опыт по разработке систем мотивации

персонала, сопровождению кадрового

документооборота. Многие агентства

силами имплантов эффективно разра-

батывают системы оценки персонала,

профили должностей и модели ком-

петенций. Наивно полагать, что после

закрытия вакансий у клиента не возник-

нет больше вопросов. Хотя большинство

проектов при участии имплантов все же

в области подбора персонала.

«СУПЕР»: Нарисуйте образ импланта.Е.С.: Имплант-рекрутер — связую-

щее звено между кадровым агентством

и внутренним рекрутером компании.

Такой подход гарантирует заинтересо-

ванность и вовлеченность импланта. Он

предоставляет, собирает, структурирует

обратную связь, взаимодействует с кан-

дидатами на протяжении всего проекта,

назначает и проводит профессиональ-

ное интервью.

Как правило, имплант работает

в офисе агентства со второй декады

проекта. В офис клиента приезжает для

сопровождения кандидатов на разных

этапах отбора (например, проведение

второго, третьего и финального этапов

интервью).

Важно уделять особое внимание ком-

петенциям: мобильность, ответствен-

ность, коммуникабельность, стрессо-

устойчивость — это важные качества

для таких специалистов. Импланты

достаточно часто участвуют в адаптации

новых сотрудников и наставниче-

стве, а также в проектах по оценке

персонала.

«СУПЕР»: Как оценить эффектив-ность работы импланта?

Е.С.: Обычно оценивают по коли-

честву закрытых вакансий, учитывая,

конечно, что трудоустроенные сотруд-

ники успешно прошли испытатель-

ный срок. Однако я считаю, что нельзя

эффективность импланта-рекрутера

оценивать только по количеству и каче-

ству закрытых вакансий. Эти показа-

тели нужно в обязательном порядке

детализировать. И они индивидуальны

для каждой конкретной компании.

Например, клиент оценивает результат

работы импланта по тому, сколько кан-

дидатов прошли испытательный срок.

Но имплант не только нанял кандида-

тов, он разрабатывал точки контроля

прохождения испытательного срока

и прописывал вместе с клиентом обя-

зательные процедуры, которые влияют

на оценку этого показателя. Например,

оценка кандидата на входе по профилю

компетенций, введение в должность

и оценка промежуточных результатов

работы кандидата во время испытатель-

ного срока. Если у заказчика эти проце-

дуры не разработаны и не прописаны,

мы помогаем клиенту формализовать

и разработать эти показатели.



«СУПЕР»: Какие HR-функции чаще всего передаются на аутсорсинг?Нармина Магеррамова: Из моего опыта работы наиболее востребованная

услуга — расчет и начисление заработной платы (за рубежом это называют payroll).

Для кадрового администрирования необходим сотрудник, разбирающийся в трудо-

вом законодательстве и документообороте. Далеко не каждый HR-специалист готов

заниматься подобной работой (иногда функция возлагается на отдел бухгалтерии,

который не в восторге от этого), поэтому ее передают на аутсорсинг.

«СУПЕР»: Каким компаниям это интересно?Н.М.: Особенно охотно прибегают к аутсорсингу небольшие компании, пред-

ставительства иностранных компаний, предпочитающие не держать в штате

HR-менеджера. Некоторые компании, имеющие штатного HR-а, полностью освобож-

дают его от текущей рутинной работы, оставляя лишь составление стратегии и конт-

роль. Я не считаю эту политику правильной, так как во всем хороша мера.

«СУПЕР»: Что еще отдают на аутсорсинг?Н.М.: Последние годы международные компа-

нии все чаще отдают на аутсорсинг подбор пер-

сонала целиком — это называется RPO, или под-

бор уникальных специалистов, или, как говорят

на Западе, talent. В Европе и США это привыч-

ная практика для крупных компаний, и наи-

более трудоемкие или рутинные обязанности

HR-специалистов обязательно передаются на

аутсорсинг. В СНГ аутсорсинг используется, но он

популярен пока среди международных компаний.

Нармина МАГЕРРАМОВА, HR-эксперт, поделилась своими соображениями относи-

тельно использования HR-аутсорсинга. Прежде чем пользоваться подобной услу-

гой, необходимо взвесить все «за» и «против».



ОТДАЛ И ЗАБЫЛ

Некоторые исследователи рынка кон-

салтинга прогнозируют значительное

увеличение спроса на HR-аутсорсинг

в ближайшие годы.

«СУПЕР»: Предложение не отлича-ется разнообразием?

Н.М.: Нет большого спроса, нет

и предложения. Многие компании зада-

ются вопросом: как оценить эффектив-

ность аутсорсинга? Исполнитель RPO

должен быть профессионалом высокого

класса, что на территории СНГ встреча-

ется не так уж часто. Настоятельно реко-

мендую перед заключением договора

не только изучить резюме исполнителя,

но и пообщаться с ним лично, проверить

рекомендации. Также специалист дол-

жен иметь узкопрофильный опыт. Выби-

рая компанию-подрядчика, руководи-

тель должен в первую очередь понять,

чего он хочет добиться передачей функ-

ции. Это основной и самый важный

вопрос, ответ на который даст понима-

ние, какие конкретно функции можно

и нужно передавать, а какие категори-

чески не рекомендуется. Важно также

понять степень зрелости компании —

в зависимости от этапа развития аут-

сорсинг может быть как плюсом, так

и минусом.

Предварительная оценка компании-

подрядчика — очень важный момент:

недобросовестность может иметь

печальный результат. Известность ком-

пании-подрядчика — не залог 100 %-го

успеха.

Первым делом вам нужно изу-

чить отзывы о компании, пообщаться

с потенциальными исполнителями,

чтобы выявить профессиональную под-

готовку, соответствие личностных дело-

вых качеств. Необходимо определить

для себя критерии, по которым будет

осуществляться выбор компании или

просто консультанта.

В каждом конкретном случае пере-

чень будет совершенно разный, но ряд

общих критериев существует:

стоимость услуг;

специализация и опыт именно

в необходимом сегменте рынка;

рекомендации от руководителей

компаний, где когда-то подобные про-

екты были реализованы;

достаточное колличество сертифи-

цированных и квалифицированных кон-

сультантов;

общая репутация компании и про-

должительность работы на рынке.



Уважаемые коллеги,наш корпоративный клиентсделал заказ на еще одного

имплант-рекрутера.Кто готов выполнить

эту миссию?

«СУПЕР»: Какие минусы у аутсорсинга?Н.М.: Основная угроза — недобросовест-

ные исполнители. Профессионалов, оказываю-

щих услугу RPO, достаточно мало, так же как и в

других отраслях консалтинга. Далее — утечка

информации. Следующее — ошибки в понима-

нии самого бизнес-процесса.

Работа с консультантом или с консал-

тинговой компанией по принципу «отдал

и забыл» не приносит желаемых результатов.

Обе компании должны постоянно поддер-

живать правильно выстроенные партнер-

ские отношения. Ошибок можно избежать

за счет обсуждения деталей, назначения

ответственного лица из числа сотрудников

для постоянного контроля.

«СУПЕР»: Какие перспективы у этой услуги?

Н.М.: Наличие такой услуги на рынке очень

сильно двигает бизнес вперед. И прежде всего

потому, что сейчас HR — это целая серия тру-

дозатратных мероприятий, требующих наличия

отдельного специалиста, а в крупной компа-

нии — отдела или департамента. Наем в своей

активной фазе занимает в среднем от 4 до 6 ча-

сов рабочего времени в день. И этим уже

не получается заниматься «между делом одному

из сотрудников». Поэтому у большинства ком-

паний есть только два варианта: внутренний

HR-специалист или имплант-рекрутер.

Когда необходимо RPO?

Наибольший успех RPO приносит тогда, когда

осмыслению и анализу подвергаются четыре

момента:

1. Убедитесь в том, что вы понимаете, что

представляет собой RPO. Аутсорсер берет на себя

весь процесс рекрутинга/найма от составления

должностной инструкции до разработки программы

адаптации нового сотрудника в компании, исполь-

зуя для этого свой штат сотрудников, свои техно-

логии, методы и систему отчетности. Уникальным

обстоятельством здесь является то, что организа-

ция, которую вы нанимаете, действует так, как если

бы этим занимались вы сами.

Еще один вопрос состоит в том, примет ли

аутсорсер на работу тех рекрутеров, которые в

данный момент находятся в вашем штате, чтобы

они продолжали быть вашими рекрутерами.

Если ваши рекрутеры недостаточно квалифициро-

ванны, может быть, вы решите уволить кого-то из

них и попросите аутсорсера привести вместо них

своих рекрутеров.

Вам придется обеспечить аутсорсеру контакт

с нанимающими менеджерами и открыть доступ

к внутренней, часто конфиденциальной, информации.

2. Определите, почему вы решили прибегнуть

к аутсорсингу. Одна из возможных причин — жела-

ние повысить эффективность поиска и найма каче-

ственных кандидатов. Другая причина — желание

сэкономить деньги, заключив контракт на мень-

шую сумму, чем вы тратите на заработную плату,

накладные расходы и аренду офисных помещений.

Третья причина — стремление сосредоточить вни-

мание организации на ее непосредственном деле.

3. Определитесь с тем, где именно вы будете

использовать аутсорсинг. Планируете перевести на

аутсорсинг весь процесс рекрутинга или только его

часть? Если часть, то какую именно?

Бывает, что организация неудачно выбирает

задачи, передаваемые на аутсорсинг. Не стоит

отдавать «на сторону» функции, требующие глу-

бокого знания технической или какой-то иной

специфики компании, имеющие большое страте-

гическое значение, представляющие ее интеллек-

туальный капитал.

4. Уточните, можете ли вы контролировать

деятельность аутсорсера и может ли эта компания

работать с вами на постоянной основе. Управление

работой внешней фирмы требует навыков, отличных

от тех, какими обычно обладает большинство рекру-

теров. Вам придется договариваться о расценках

и сроках выполнения работ и поддерживать посто-

янную связь с рекрутинговой компанией.



Documents

ИМПЛАНТ-РЕКРУТМЕНТ...Имплант-рекрутмент: 103pro et contra Евгений МАМОНОВ История RPO 110 Рекрутер — это 114всегда