제6장 조직의 유형

1. 과업중심의 설계 ▶ 기업형 설계 키맨(keyman)설계 스컹크(skunkworks) ▶ 권력분립형 설계 ▶ 기능/부문 설계

2. 기능별 조직

(1)기능별 조직의 특성

사 장

기획총괄

생산부 판매부 총무 •인사부 경리•회계부

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• 부서와 부서 간의 의존성

• 상호작용이 많이 필요

• 상급자가 계획, 감독, 조정

• 표준화된 일반규정

•전문지원집단의 조정과 연결

간단한 기술, 안정적 환경, 동질적 시장상황에 효과적

조직에 필요한 특정 활동의 전문성을 확보

각 부서별로 전문적으로 일할 수 있는 분위기

시설을 공유하고 정보축적이 쉽다

규모의 경제성(economy of scale)

전문지식 공유, 새로운 기술 습득

장 점

연결․조정이 어렵다

환경변화에 대응 속도가 느리다

최고경영층의 권한이 증대, 관료적 독재조직 가능성

이질적인 타부서에 관한 관심과 상식의 부족

한 부서의 문제가 조직 전체에 영향

최고경영자나 전반적 관리자의 양성이 어렵다

고객중심의 시대에 가장 부적합

단 점

3. 부문별 조직

사 장

1사업부 2사업부 3사업부

중앙 서비스부 기능별 지휘본부

구매 생산 판매 인사 재정

(1) 부문별 조직의 특성 ▶ 사업별 조직구조 전략사업단위(SBU: strategic business unit) 필요한 기능과 자원을 자체 조달 생산, 회계, 판매기능이 모두 존재 하나의 조그만 회사 ▶ 지역별 조직구조 지역별 단위조직에서 제품과 서비스를 만들어 제공 본부조직에서는 홍보나 사원훈련 같은 공통적 업무

기능 간의 연결과 조정이 잘 됨 외부환경에 유연하게 적응 소기업으로서 할 수 없는 것은 본사담당 부서원들에게 의사결정권이 분권화 규모의 비경제(중복시설, 중복 관리자 비용) 사업부 간의 협조문제 전문성 한계(자기들 제품라인과 관련된 것만 안다)

단 점

장 점

1. 매트릭스 조직 (1) 매트릭스 조직의 특성 사업별로 나누고 이를 다시 기능별로 묶어서 두 구조를 포개어 놓은 유형 부문과 기능 간의 수평적인 연결 제품별 관리자와 기능별 관리자가 동등한 권한

기능별 매트릭스 : 기능관리자가 주요 권한을 보유 제품별 관리자는 생산활동을 단순히 조정하는 역할

제품별 매트릭스 : 프로젝트 관리자나 제품별 관리자가 주요 권한 기능별 관리자는 단순히 전문가들을 배치하고 전문지식에 대한 지원만 하는 방식

매트릭스 조직의 두 유형

▶ 매트릭스 조직

사 장

연구개발 판 매 회 계 인 사 제 조

제품A

제품B

제품C

제품D

제품라인과 기능별 전문성이 모두 필요한 경우

고객이 요구하는 이중적 요구사항을 충족

인력과 시설 같은 중앙의 자원을 유용하게 사용

구성원들도 관심사에 따라 전문 노하우를 학습

이중보고체계로 혼선, 인간관계의 갈등

토론과 회의에 소모하는 시간비용

단 점

장 점

2. 프로세스 조직

(1) 프로세스 조직의 의미

고객을 중심으로 고객의 가치를 가장 이상적으로

반영할 수 있도록 전체 업무 프로세스를

근본적으로 재설계

생산자 중심이 아님

(2) 프로세스 조직의 설계

▶ 팀단위의 업무수행

▶ 스탭기능의 축소와 변화

▶ 단순연결, 다기능 과업

▶ 팀단위의 업무수행 하나의 완결된 과업을 수행하기 위해 서로 다른 기술과 기능을 보유한 사람들로 구성 개별적으로 흩어져 있던 종업원들을 함께 모아 서로 의논해가며 과업을 완수하도록 배치 팀원들은 프로세스 결과물(outputs)에 대해 단체 책임

▶ 스탭기능의 축소와 변화

• 스탭기능이 포함된다.

• 스탭기능(통제부서)의 거대화로 인한 비용을 축소

• 엄격한 통제로 인한 지나친 관리비용을 최소화

• 팀과 팀 사이에 연결 조정이 자연적으로 완성

• 스탭이 담당했던 계획, 확인, 조정, 통제, 검토를 팀이 처리

▶ 단순연결, 다기능 과업

•복잡한 결재라인과 정보전달을 위한 서류가 불필요

•복합적인 과업을 완수하는 다기능 보유자 요구됨

(3) 프로세스 조직의 장ㆍ단점 고객을 위한 조직 고객욕구에 신속하게 대응 수평적 구조, 유연성 스탭부문의 업무를 현장 팀이 직접 수행 간접인력의 감축 불필요한 업무단계 축소 담당자들이 자기 목표아닌 전체적 관점에서 활동 전체 목표의 완성에 전력 구성원의 팀웍을 유도, 의사결정 참여 인사제도, 조직분위기, 경영철학, 정보시스템의 혁신 필요 높은 지위의 관리자들의 권한축소, 사기저하

단 점

장 점

3. 네트워크조직

(1) 네트워크조직의 출현배경과 유형

거래비용

관련 타 부서(조직)들을 흡수하여 내부조직화

규모의 확대 조정과 갈등의 부담

조직실패(organizational failure)

시장실패(market failure)

• 상호의존적

• 상대조직을 흡수하면 추가 부담

• 서로 독립성을 유지한 채

• 상대방 자원을 자신의 자원처럼 활용

• 수평적 혹은 수직적인 신뢰관계로 연결

네트워크조직이란

1상한: 거래비용 축소 내부비용이 추가발생 2상한: 자본적 흡수(merge) 3상한: 한두번 거래하고 단절 조직 간 일상거래 4상한: 밀접한 상호작용 신뢰를 바탕으로 조정, 협력

네트워크조직 유형

(2) 가상 네트워크조직

• 부서 간 경계를 초월

• 수평적 조정과 협력을 강조

• 조직이 필요기능을 아웃소싱

▣ 가상 네트워크조직의 특징 - 보이는 유형자산은 별로 없음. - 지리적으로나 물리적으로 넓은 지역으로 분산되어 있음. - 물리적인 조직구조도 설계도 없음. - 주로 정보통신기술에 의존하여 연결되고 정보를 주고받음. - 업무는 유동적, 이동적인 업무임(mobile work). - 다양한 이종(異種)업종들이 전략적 제휴로 통합된 형태 - 조직형태와 인력의 배치 등이 매우 유연함.

(3) 가상 네트워크조직의 장ㆍ단점 어디서나 필요자원 공급가능 자체자원 없이 고객이 원하는 제품/서비스 생산가능 막대한 투자 없이 대량생산 가능 변화적응이 쉬움 전문가/스탭/관리지원부문 불필요→관리비 절약 필요한 기능의 통제가 쉽지 않다. 한 업체만 문제가 발생해도 조직전체에 악영향 한 곳이 어긋나면 전체 악영향 충성심, 소속감, 응집력의 문제

단 점

장 점

(4) 수평ㆍ수직의 혼합형 조직

▶ 하이브리드 조직

• 혼합형 구조(hybrid structure)

• 기능별, 부문별, 지역별, 매트릭스, 프로세스, 네트워크

• 영업기능은 단위별로 분리

• 홍보, 채용, 훈련,, 자금, 전략은 본부에서, 집권화

4. 팀조직 (1) 팀조직이란?

(2) 팀조직 도입의 원인

▶ 관료제의 한계

▶ 성과향상

▶ 환경변화 대처

▶ 구성원 능력개발

관리지원부문의 비대화 수정

자격과 직책을 분리할 수 있는 팀제(승진적체 해소)

소수정예의 인력운영으로 기동성과 유연성 확보

구성원 참여와 아이디어 개발

한국에서의 팀제도입 이유

(3) 팀의 유형

ㆍ대부대과제

ㆍ문진형

ㆍ태스크포스팀

ㆍ프로젝트팀

ㆍ혼합형

▶ 문진형 팀 결재시간이 빨라짐 소수 정예화 간부가 실무담당 ▶ 대팀제 대부대과제(大部大課制) 영업직, 생산직 공장 계층구조 유지 ▶ 프로젝트 팀 특수 업무를 위한 별도 조직 업무종료 후 팀 해체 사내 분사(分社)형 사내 벤처팀

팀 조직

팀 조직

팀 조직

(4) 다기능팀 조직 왜 다기능인가? one stop service ▶ 일인 다기능화 한 개인을 다기능인(多技能人)으로 개발 ▶ 집단 다기능화 팀을 이룬 상태에서 다기능을 수행 ▶ 조직 다기능화 조직자체가 다기능화된 상태

5. 민쯔버그의 조직유형

(1) 조직의 다섯 가지 기본부문

ㆍ실행담당 부서(operating core)

ㆍ전략최고 부서(strategic apex)

ㆍ중간관리 부서(middle line)

ㆍ전문연결 부서(technostructure)

ㆍ간접지원 부서(support staff)

5. 민쯔버그의 조직유형

(1) 조직의 다섯 가지 기본부문

(2) 단순 구조

단순구조 조직의 특성

비 공식화, 비 조직화

한 사람의 절대권자

최고경영자 권한 집중

초창기 조직

(3) 기계적 관료제

기계적 관료제의 특성

많은 규정과 규칙

분업화, 공식화, 수직계층

라인과 스탭의 구분

공식화 강조

의사결정을 위로 미룸

단순/안정 환경에서 효율적

업무수행이 정확하고 일관성

인간적 오해나 갈등 없다.

합리성

과업의 지나친 세분화

단순노동, 비인간화

관료제의 병폐

기계적 관료제의 장ㆍ단점

(4) 전문적 관료제 병원, 대학 표준화, 규칙적 중간관리자나 최고경영층이 불필요

기술은 복잡하고 동시에 환경은 안정적인 상황

구성원들에게 폭넓은 재량권

실무진(평교수)과 관리층의 갈등

지원스탭들(행정직원)과의 조정문제

전문적 관료제의 장ㆍ단점

(5) 사업부 구조 전사적(全社的) 단위의 자금 융통 시장 및 생산제품과 서비스의 다양성 사업부 특성에 따른 영업활동

제품, 고객별 차이를 고려하여 자원배분

독립채산제 : 한 쪽의 실패가 다른 쪽에 영향 주지 않음

전반관리자 혹은 최고 경영자의 훈련기회가 많음

환경변화에 적응하는 유연성

성과중심/ 이익과 매출액 같은 양적 성과만을 중시

사업부구조의 장ㆍ단점

(6) 혁신 구조

임시적․즉흥적 조직

경계가 불분명

불확실한 시장 환경

혁신구조의 특성

애드호크래시(adhocracy) 조직

프로젝트 팀을 신속하게 구축하여 유연하게 대처

프로젝트팀 간의 갈등과 권력투쟁

팀원들도 자신의 책임, 역할, 권한의 경계가 모호

짧은 소속기간

조직몰입 등한함

혁신구조의 장ㆍ단점

운영애드호크래시

컨설팅회사나 광고회사처럼 고객과의 계약을 통해

프로젝트를 수행하는 조직

관리애드호크래시

화학공장이나 항공우주회사의 경우처럼 조직 자체의

문제를 해결하기 위해 프로젝트를 수행하는 조직

1. 현대의 이상적 조직유형들

▶ 버츄얼 조직

▶ 모듈형 조직

▶ 오케스트라조직

▶ 모래시계 조직

▶ 꽃송이 조직

▶교차다기능(cross functional) 조직

물리적인 공간이나 장벽이 없는 무경계(boundariless) 조직

핵심역량 유지 기타부문은 외주(outsourcing)

모든 참여조직의 핵심역량만 연결

버츄얼 조직

버츄얼 조직

조직설계를 고정시키지 않고 즉흥적으로 조합 다양한 모듈형 구조(modular structure) 각 모듈을 유연하게 조합/해체 장점 - 필요한 곳만 부분적 혁신 가능 - 환경의 신속한 인지와 환경감수성의 제고 - 특수한 상황에 처한 지엽적인 경우에도 적응이 가능 - 현지에 맞게 자율적 결정이 가능 - 다양한 시스템이 분열되는 것을 방지 - 창의적 해결책 모색 가능 - 부서 간 조정비용 절약 - 각 부서의 정체성과 독립성 유지

모듈형 조직

• 지휘자 • 단원들의 자율적 연주 • 악보(중앙의 가이드라인) • 중간관리자가 적고 실무자가 많음 • 낮은 계층의 플랫한 조직 • 정보기술의 발전 • 중앙정보처리시스템 • 중간관리층 축소 • 승진대신 능력급여, 구성원 개발 • 교차다기능(cross functional) 조직 • 핵심이 되는 중앙부서를 중심 • 필요에 따라서 부서신설과 폐지

오케스트라조직

모래시계 조직

꽃송이 조직

기타 유형들

◆ 모래시계 조직

중간관리층이 적음

승진대신 능력과 업적

기타 유형들

기타 유형들

◆ 꽃송이 조직

구성원들이 여러 팀 넘나들며 다양한 업무에 참여

교차다기능(cross functional) 조직

중심조직은 모든 연결망을 갖고 진두지휘

구성원들 각자는 다기능 소유자

2. 이상적 조직유형에 관한 논의 ▶ 이상적 조직설계는 가능한가? • 인간의 한계 • 환경이 조직마다 모두 다양 • 서로간의 이기적 정치게임 • 시차(時差)의 문제. ▶ 이상적 조직을 추구하는 이유 - 실제의 조직들을 이상적 유형에 비춰보고 대비시키면서 분석 - 구성원들에게 이상적 기준제시 = 바람직한 행동이 무엇인지

1. 조직화 이론 (1) 과정으로서의 다이나믹한 조직 조직은 • 인간관계 속에서 형성되는 규범, 가치, 신념 등에 의해 통제 • 조직화 이론의 연구대상은 조직화(organizing) • 관리자나 구성원의 상호작용은 가변적 규정, 제도 - 형식적 가이드라인 가이드라인 참조하면서 상호 연결된 행동들 합리성에 근거한 규정 무시

(2) 변화하는 상호작용 ▶ 정치적 행동 정치적 거짓행동 상대방에 따라 대응행동이 달라짐 규정화되고 고정화된 행동은 없음 : 정태적 유형 불가 ▶ 공통적 상호작용들의 패턴 상호작용의 공통된 수단과 방식 - 조직의 실체

2. 제도화 이론 상호작용에 관한 상식이나 행동패턴, 가치관이 조직 안에서 정착되고 굳어진 것 - 구성원들 사이에 지켜지고 전수됨 - 개인과 집단의 행동에 대한 외적인 제약 - 장기간에 걸친 인간행동의 정형화된 패턴 - 개인들 간의 관계를 구조화하는 공식적 규범, 규칙, 개인의 순응절차, 지켜야 할 관행

제도(institutions)

(1) 제도화의 의미와 속성 ▶ 조직의 구성체로서의 제도 조직 - 제도들의 집합 자체 • 현조직의 제도 - 역사적 산물 • 과거의 선택, 과거에 지나온 경로의 제약 • 지속성(안정적 고착성) • 오늘의 제도는 내일 다른 제도를 선택할 때 제약조건 ▶ 기존 제도의 정당화에 근거한 신제도 탄생 제도화된 조직은 또 다른 제도화를 탄생 기존의 제도가 새로운 제도화 과정에 영향을 미침

경로의존적 제도화

(2) 이해관계자의 영향 이해관계자 = 제도적 환경(institutional environment) 제도는 이해관계자들의 바람과 기대에 따라 형성/변형 이해관계자들이 원하는 규범, 문화, 가치관, 관습, 상징체계 따라서 제도는 조직에 알 맞는 합리적인 것이 아니라, 구성원들의 정치적인 의사결정의 산물도 포함하고 있음 조직 규범과 가치관이 환경으로부터 정당하다(legitimacy)고 인정받으면 그것이 제도로 변한다.

이해관계자의 기대와 정당화

▶ 효율성 차원과 제도화 차원 조직자체에서 합리적으로 정한 행동규범과 외부 (환경: 이해관계자)에서 기대하는 행동규범이 다를 수 있다 환경의 기대를 저버릴 수 없다 조직은 정당성을 인정받기 위해 합리성ㆍ효율성과 무관하게 설계되기도 함 따라서, 조직은 합리적 존재가 아니라 제도적 존재

(3) 제도의 동형화 현상과 원인

동일지역 조직들의 형태가 유사해지는 경향

제도적 유사성(institutional similarity)

▶ 제도적 동형화의 원인

제도적 환경(이해관계자)이 유사하기 때문

(4) 제도적 동형화를 촉진하는 힘

모 방 강 압 규 범

(5) 비판점 ▶ 비영리조직과 영리조직의 차이 민간기업이나 영리단체는 외부환경의 압력에 저항 자신들의 이윤을 위해 이기적으로 행동 공공의 압력을 묘하게 회피하면서 적당히 대응 ▶ 조직의 창의성 상실 자기만의 아이디어로 남다른 고유의 조직을 만들려는 동기 동형화의 힘에 밀려 창의성을 펴지 못하는 결과 ▶ 조직의 효율성 상실 이해관계자의 기대에 맞추어야 함 따라서 조직 자체의 효과성, 효율에 무관심 ▶ 일반화의 한계 동형화된 조직들 중 성공한 조직과 실패한 조직?

3. 비판조직이론 기존의 조직론 : 자본주의 기업의 성장과 효율화를 지원 자본가의 잉여물 재생산과 부가가치 창출에 공헌 조직의 기술적 측면보다 사상적 측면, 즉 윤리성, 규범성, 당위성, 공정성 ▶ 합리적 지배도구로서의 조직에 대한 비판 ▶ 전통적 조직이론의 편협성에 대한 비판 ▶ 전통적 조직이론들의 일반화에 반대

▶ 합리적 지배도구로서의 조직에 대한 비판

연구대상 : 자본주의 사회에서만 존재하는 조직

사용자 아닌 근로자의 행동관리ㆍ조정에만 초점

자본이 노동을 통제하려는 편협한 계급적 이해관계 기반

자본주의적 조직을 정당화시키고 영구화시키는 역할

▶ 전통적 조직이론의 편협성에 대한 비판 사회 전체의 역사적 흐름과 변동의 관점에서 보지 않고 편협된 자본주의가 지배하는 20세기 100년 정도 기간만 존재한 조직 따라서 일반화할 수 없다 ▶ 전통적 조직이론들의 일반화에 반대 조직이론은 영원불변의 것도 아니며 기업을 제외한 종교단체나 학교 같은 조직에 통용되는 것도 아니다.

▶ 비판조직이론의 한계 기능주의 조직이론의 한계를 지적하는 데에는 성공적 독립적인 이론체계를 확립하지는 못함 항상 다양한 시각을 가지고 대상을 살피는 습관 무조건적으로 이론을 신봉하지 말아야 함