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在不确定的市场环境下竞争
中国工程机械企业的五大战
略选择
过去十年，尤其是在2009年政府四万亿投资计划出台后，受益于基建投资的蓬勃发展，工程机械
行业经历了黄金十年。然而，在后全球金融危机的今天，虽然政府短期内尚无法改变对基建投资
的依赖，但拉动内需越来越受到政府和企业界的重视。在经济增长方式转变的背景下，工程机械
行业将面临整体保有量高，增长空间有限及产能过剩等多方面压力及挑战，未来五年的整体市场
前景存在不确定性。在低迷的市场环境下竞争，中国的工程机械企业究竟应该做出怎样的战略选
择？德勤咨询结合对全球和本土领先工程机械企业的实践研究，给出五大战略选择。
一. 当前我国工程机械行业市场面临的主要问
题和挑战
一系列事实表明，我国工程机械行业市场当前
主要面临三个方面的挑战：基建投资下降导致
市场整体收入增速放缓；机械保有量高导致未
来新增空间有限；产能过剩导致行业面临激烈
竞争。
挑战一： 市场需求回落导致整体行业规模增速
放缓
工程机械作为投资拉动型行业，在国家宏观经济
政策的驱动下，经历了黄金十年。进入2011年以
来，该行业受宏观政策调整影响，市场需求开始回
落。未来五年，在地方政府财力吃紧，中央政府转
变经济增长方式的影响下，大规模经济刺激政策
已经不是选择，工程机械行业全面高速增长的局
面亦将成为过去。根据我们的预测，十二五期间工
程机械行业将呈现总体低迷，局部增长的局面。
从2001年起，伴随我国城镇化及工业化进程
加快推进，对房地产、铁路、公路等基建的投
资总额持续扩大。我国固定资产投资以年均
23.6%的速度保持快速增长，工程机械也随之
开始经历高速发展。2009年4万亿投资的刺激
更推动行业爆发式增长，截至2011年工程机械
行业市场规模已经达到5,200亿，复合增长率高
达25%。
但2011 年以来，随着宏观调控政策持续偏紧，
银行信贷投放受到严格控制，再加上原材料、
人力成本的提高， 工程机械行业的发展态势急
转直下。2012年，在市场整体需求不断回落的
背景下，工程机械行业企业收入大幅度下滑；
与此同时，受到库存快速上升、应收账款激
增、经济环境萎靡等负面因素的影响，行业内
企业各方面财务表现都差强人意（见图1）。
数据来源：上市公司年报、德勤分析
-40.00%
-30.00%
-20.00%
-10.00%
0.00%
10.00%
20.00%
0
100
200
300
400
500
600
三一重工中联重科 徐工 柳工 山推股份 厦工
2012年龙头企业销售收入和增速 2012 年龙头企业净利润和增速
-380.00%
-330.00%
-280.00%
-230.00%
-180.00%
-130.00%
-80.00%
-30.00%
20.00%
三一重工中联重科 徐工 柳工 山推股份 厦工
单位：亿元 单位：亿元
0.00%
50.00%
100.00%
150.00%
200.00%
250.00%
300.00%
350.00%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
三一重工中联重科 徐工 柳工 山推股份 厦工
-20.00%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
0
40
80
120
160
200
三一重工中联重科 徐工 柳工 山推股份 厦工
2012年龙头企业应收帐款及增速 2012 年龙头企业财务费用及增速单位：亿元 单位：亿元
图1: 市场整体增速放缓，需求回落
受外部市场影响和营销不规范所致2012年国内企业陷入经营低谷，企业业绩出现负增长、盈利能
力下降、应收款上升、费用上升等问题
2
与此同时，全国地方财力吃紧，地方债务问题异常突出：地方融资平台负债快速上升、违约风险不
断提高。而新一届中央政府领导班子多次提出对经济增长放缓更高的容忍度及持续推进经济增长方
式的转变的决心，在各种不同场合明确表示了中国不会再有大规模经济刺激政策出台。在缺乏大规
模基础设施建设的背景下，十二五期间机械工程行业的总体需求将保持低迷状态。
在整体低迷的环境中，也不乏局部增长的希望，如涉及三四线城市乃至农村的新型城镇化建设的推
进，如对一些新兴行业的针对性刺激政策。部分区域性或者部分行业性的增长将是未来五年内整体
经济发展的亮点，也是在整体低迷的市场环境中带动工程机械行业未来增长的动力。
挑战二. 行业机械保有量高，未来新增空间有限
就目前中国市场的现状而言，主要工程机械产品无论从绝对保有量上还是相对保有量上而言都已
经相当庞大，未来新增空间有限
经历过去十年爆发式的增长，中国挖掘机、装载机等主要工程机械产品的绝对保有量已远高于美
国和日本，推土机略低于美国。其中，我国挖掘机与装载机总保有量为227.3 万台，为美国的1.8 倍，日本的4.3 倍水平（见图2）。
相对量上，单位建筑施工产值对应的工程机械保有量已高于日本、虽仍然低于美国，但也已经非
常接近。
总体来说，目前保有量已基本达到上限，未来的新增空间将会非常有限。
图2: 保有量高，未来新增空间有限
中国主要工程机械产品保有量高，挖掘机、装载机等主要产品的绝对保有量远高于中国、美国，
相对量高于低于日本、高于美国，总体未来新增空间有限
数据来源：英国工程机械咨询公司，中国工程机械工业协会，中金公司研究部
227
6
125
101
121
10
83
3853
110
43
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
240
挖掘机 推土机装载机 挖掘机/装载机
日本
美国
中国
2011年底我国挖掘机、装载机、推土机保有
量绝对量万台
1,248
35
693
555
1,554
122
1,0701,008
20
185
822
0
200
400
600
800
1,000
1,200
1,400
1,600
装载机 推土机 挖掘机/装载机
484
挖掘机
美国
日本
中国
台/十亿美元
2011年底我国单位建筑业总产值挖掘机
/装载机合计保有量
在不确定的市场环境下竞争—中国工程机械企业的五大战略选择 3
挑战三. 产能过剩导致行业将面临激烈竞争
经过自2001年以来产能的快速扩张，目前整体市场产能过剩现象已经非常明显。预计过剩的产能
势必会使得行业面临大量非良性竞争，总体情况不容乐观。
截止2012 年底（见图3），行业主要产品平均产能为2004 年同期的3.7 倍；具体就各细分产品
而言，挖掘机、装载机、汽车式起重机、推土机产品产能分别为2004 年同期产能的7.2 倍、2.4 倍、2.5 倍和2.7 倍。
通过产销对比我们可以发现，各产品当前平均产能是历史最高销量的1.55 倍，是2012 年销量的
2.3 倍。其中，最具代表性的挖掘机产能是2012年销量的3.0 倍，是历史最高销量的2.0 倍，由此
可见产能过剩情况已经极为严重。
图3: 产能过剩，行业将面临激烈竞争
2001 年起工程机械行业进入产能扩张通道，目前整体市场产能过剩现象非常明显。
数据来源：中国工程机械行业协会，中金公司研究部
各产品2012年产能是2004年产能的3.7倍
1.501.00
13.75
5.00 4.002.50
33.0036.00
0
5
10
15
20
25
30
35
40
装载机
+140%
+150%+167%
+620%
挖掘机 推土机汽车式起重机
20122004
四大产品产能与历史销量的对比情况
4.002.50
33.0036.00
2.281.02 3.55
1.39
18.35
24.66
0
5
10
15
20
25
30
35
40
挖掘机
17.37
推土机汽车式起重机
11.89
装载机
2012年预计销量 历史最高销量目前总产能万台 万台
4
二. 我国工程机械行业企业将面临一系列重要
的战略选择
上述分析显示，当前该行业已经面临发展的瓶
颈。若需要获取可持续发展的动力，企业必须
要做出一系列的关键战略选择。行业内企业应
当仔细思考自身的发展战略，做出适合自身发
展的正确选择，以便在未来的竞争中占得先
机。基于我们对国际和国内领先工程机械企业
的实践观察，企业可以从以下五个方面出发
进行战略思考：1）产品多元化及产品组合优
化；2）关键零部件研发创新；3）服务整体提
升；4）销售渠道创新；5）国际化战略。
战略选择一：产品多元化及产品组合优化
事实证明，发展多元化全系列产品比过度依赖
单系列产品更有助于帮助企业抵御周期风险。
下一代最值得重点开发的系列产品将是海工设
备等国家支持类工程机械产品，这些都值得国
内企业关注。
从国外相关企业的实际案例我们可以看出，那
些过度依赖单系列产品的企业抵御风险的能力
较弱，容易受市场环境的影响，而具有多系列
产品的企业在经济周期低谷时表现更佳。
以普斯迈斯特为例，它的产品组合较为单一，
基本都集中在混凝土设备领域（混凝土和砂浆
设备的销售收入占比超过94%），但因为混凝
土泵送机械只是工程机械市场中一个较小的细
分领域，容易受到住房和建筑市场波动的冲
击，当混凝土市场受到冲击时，单系列产品的
风险就体现出来，在这样的影响下，普斯迈斯
特经营出现危机并最终于2012年被三一重工收
购。
而卡特彼勒则不同，它的几大不同业务领域占比
比较平均，动力系统、工程机械和资源行业分别
贡献1/3左右的收入；而另一家巨头利勃海尔2011年收入产品结构也基本比较平均，几大业务板块
除土方工程和移动式起重机稍大外（分别占到收
入的25%和21%），其余板块如矿用设备、航空与
运输系统、国内产品应用等均占约10%，事实证
明，这两家巨头在市场整体较为低迷的时期也取
得了不错的业绩。
就国内企业的具体情况而言，相关企业已经意
识到了产品多样化战略的重要性，但与国外龙
头企业相比，产品结构仍相对单一，多样化产
品战略的实现任重而道远。
以三一重工为例，虽然已经建立起一定的多元
化产品系列，但目前混凝土机械仍占主导地
位（收入占比达到53%）。并且国内企业推出
的产品组合都较为类似，以至于产品过于同质
化，导致竞争加剧，对行业长期的发展不利。
事实上目前在工程机械领域有很多差异化的新产
品值得企业去关注。
根据国家工程机械行业十二五规划，八大新应用
领域的机械产品将得到国家的大力支持。这其中
包括：1）海洋工程施工机械；2）城市建筑垃
圾回收再利用；3）城市垃圾处理与综合利用装
备；4）城市垃圾处理与综合利用装备；5）建材
机械和混凝土制品机械；6）环保节能型仓储装
备；7）高空作业平台； 8）各类配附件、专用
属具的研发制造。
仅以其中的海洋工程施工机械为例，我们就可以发
现其中蕴含的市场潜力有多么巨大。
2011年全球海洋工程装备市场订单金额达690亿美
元，同比增长130%。随着海洋能源勘探需求的进
一步扩大、现有海洋工程设备临近更新周期等各
种利好因素的作用叠加，预计2013年该市场年均
合同金额将超过750亿美元，到2015年更是会超过
870亿美元。
从国内市场而言，一方面，国家已经将海洋工程装
备等高端装备制造业列为我国七大战略新兴产业
之一，该产业发展得到国家部委的大力支持；另一
方面海洋工程装备的制造目前已逐步从欧美移向
亚洲，我国相关企业若能从中挖掘机会，一定能够
克服目前发展的瓶颈，取得新的突破。
总体而言，产品多元化是工程机械企业强大之本。
唯有通过发展差异化产品、尽可能丰富重点领域的
产品组合，才能在行业低谷时抵住风险，同时也找
到突破企业发展瓶颈的新增长点。
在不确定的市场环境下竞争—中国工程机械企业的五大战略选择 5
图4: 工程机械产业链
战略选择二. 关键零部件研发创新
工程机械行业升级，产业链上下游整合，向“微笑
曲线”（见图4）两端延伸是大势所趋。而其中的
左端即为向上游的关键零部件自主研发创新方向
发展，率先在这一点上取得突破的企业就能够在
未来的行业竞争中占得极大的先机。唯有通过自
主创新、联合研发、并购等多种方式的突破才能
真正弥补我国企业目前在这方面的欠缺。
基础件
销售
售后服务
附加值
高
低
上游 下游
研制与开发
整机制造
发动机
液压元件
传动件
销售
融资租赁
售后服务
工程机械产业链
现状
我国目前整机制造能力与国际先进水平差距越
来越小，但关键功能零部件和基础工艺落后，涉
及高技术、高附加值的关键配套部件主要依靠进
口，整体产能过剩与结构性短缺反差强烈，严重
影响到了中国企业的利润水平，也严重制约了中
国工程机械向高端技术产品的发展。
从现有产品的成本结构分析，当前工程机械的核
心关键零部件在总成本中占比很高。仅以挖掘机
为例，以液压件和发动机为主要代表的核心零部
件占成本比重高达42%，而其他机型核心零部件
合计成本占比也至少在30%以上。
我们以液压件和发动机这两个最为关键的核心零
部件为例，通过国内外品牌的对比，我们可以发
现，国外大品牌大多能够自行生产液压件和发动
机，但是我国的品牌仍然严重依赖于进口或者依
靠其他国内企业。
现状1：国外大型工程机械整机厂商都有自己的
液压工厂，但我国整机厂商目前仍然缺乏独立制
造液压件的能力，国内液压件专业制造商的技术
也大多难以达到相应的标准，该部件基本依靠海
外品牌的本土化生产以及海外进口供给，自主研
发和产业链整合程度都明显偏弱
国外大型工程机械整机厂商，如卡特彼勒、小松、
现代斗山等都有自己的液压工厂，制造其所需要
的液压元器件，小松液压生产的专用液压缸不仅
提供给自身生产的机械使用而且还供应给其他的
工程机械公司。
而目前国内的整机厂商基本没有液压件工厂，它
们主要通过国内专业的液压缸制造企业来满足需
求。虽然国内目前有较多的本土液压缸制造商，
如镇江恒立液压缸等，他们也为三一、徐工、柳
工、卡特彼勒等大型企业提供服务，但这些本土
液压缸制造商的技术能力大多难以满足相应的标
准，它们仍然需要从海外进口相应零部件。国外
品牌商也正是看准中国市场的现状，纷纷在国内
设立自己品牌的生产基地，通过本土生产和海外
进口相结合的方式牢牢占据住中国市场的份额，
目前我国挖掘机液压缸市场国外品牌占据70%以
上市场份额，其中小松就占到约13%。
6
图5: 核心零部件研发创新
海外龙头企业均拥有自己的发动机事业部
企业名称 发动机业务类型 所有柴油机品牌
卡特彼勒 发动机事业部 自身品牌产品+康明斯
小松 独立企业 自身品牌产品+康明斯
特雷克斯 发动机事业部康明斯、三菱、道依
茨等
沃尔沃 发动机事业部 自身品牌+康明斯
斗山 独立企业 自身品牌+康明斯
利勃海尔 发动机事业部 自身品牌
日立建机 独立企业五十铃、康明斯、洋马
日立建机
约翰迪尔 发动机事业部
国外产品采用自身品
牌，国内产品采用中国
一拖的“东方红”
凯斯纽荷兰 发动机事业部 自身品牌+康明斯
山特维克矿山
机械不生产 ———
国内企业基本不生产发动机
企业名称 发动机业务类型 所有柴油机品牌
三一重工 不生产
潍柴、上柴、康明
斯、沃尔沃、奔
驰等
中联重科 不生产 康明斯、潍柴等
徐工 不生产潍柴、上柴、杭发
等等
柳工与淮柴建立合资
公司生产柳工、上柴、潍柴
现状2：目前世界主要工程机械企业中除山特维克外，均拥有自己的发动机事业部或子公司，其工程机
械用发动机同时选择自身和外部品牌，而我国品牌企业大多不具备自主供应发动机的能力
世界主要工程机械企业其工程机械用发动机会同时选择自身和外部品牌，而中国的龙头企业则一般采
用国内潍柴、上柴等的发动机，也有部分公司进口康明斯等发动机（见图5）。
事实证明，整机制造商关键零部件无法自主供给这一事实极大地影响了其利润水平和产品的生产周
期。数据表明进口液压元件昂贵的价格基本侵蚀掉了我国企业将近70%的利润。而从产品生产周期角
度而言，国外企业给中国企业的供货周期都普遍比较长。以德国力士乐为例，它的供货周期长达88周，
因此中国企业不得不提前一年半来决定自己液压产品的采购量，这极大程度上增加了我国企业的生产
风险。这里需要指出的是，由于关键零部件供货周期决定了企业供应链对市场环境变化的响应度，对
于关键零部件的缺乏控制也意味着对整体生产计划管理、库存管理的缺乏效率，进而对控制整体供应
链成本以及提升客户响应度失去控制。
因此，国内企业应加强研发投入或研发创新，除满足自己整机生产需要之外，下一步更应将自产高端
零部件产品打入海外市场，实现出口拓展，这对于企业的全球化发展是极为有利的。
就具体实施计划而言，对于国产整机企业来说，短时间内国内环境不太可能马上满足目前的需求。除了
依靠自身强大的资本实力加大零部件研发投入外，与国外供应商进行良好合作可谓明智之举。
在不确定的市场环境下竞争—中国工程机械企业的五大战略选择 7
我们认为，国内企业可以从三个方面来整体提升
自己的研发能力。
一．自主创新
自主创新是生存之本，企业必须要加强研发投
入，构建技术研发平台，尤其是要突破液压元件
的国产化问题，争取早日完成液压泵、马达、液压
阀、液压油缸的产业化。
二．联合与协作创新
国内企业也可以与国际先进企业进行联合研发，
从而加强自身的技术水平。比如三一重工与日本
三菱扶桑就CKD项目展开的合作，专注于研发生
产工程机械动力设备，优化集团动力匹配，已经取
得了丰硕的成果。
三．并购消化
行业龙头企业具备相应的实力来实现通过并购消
化领先技术、实现业务发展之路，如安徽合力集
团收购宝鸡合力叉车厂就是一个很好的例证。
总之，未来只有那些能够向上游产业链延伸整
合、具备自主研发生产液压元件、发动机、机械传
动部件、信息化控制电子元件等核心零部件的企
业才能够在激烈的行业竞争中占得先机。
战略选择三：服务整体提升
我国工程机械企业服务收入占总体收入比重较
外资企业而言仍然较低，售后服务体系尚未完
全建立。如何提升服务水平，向“微笑曲线”
（见图4）的右端即下游后市场服务发展，从而
为企业带来新的利润增长点，是企业今后致胜
的又一关键。
在美国、日本等成熟市场，后市场服务收入（包括
保外服务、配件供应、大修和二手机业务）占到相
应企业总体收入的50%；而我国工程机械后市场
服务收入还处于发展初级阶段（仅占企业总体收
入的约15%），具有很大的增长空间。
随着整机销售利润日益降低，更多获利空间会转
移到服务领域。同时，由于我国工程机械保有量
极高（目前总量已经达到5.47亿台），相应的售后
服务是一个非常巨大的潜在市场，从而成为一个
新的利润增长点。
其实售后服务不仅对于企业利润的潜在贡献会非
常巨大，它对企业业务发展也同样重要。一方面，
售后服务的好坏会很大程度上影响国产品牌的
形象，另一方面，工程机械使用期限一般为6年左
右，相对较短，客户在选择设备时也会特别看重
设备故障后维修的及时性，这些服务的质量会很
大程度上影响企业的客户开拓和销量。
因此，如何基于前市场开拓后市场，转变经营理
念和发展模式，制定有效的策略，是企业在后市
场时代的致胜关键。
从具体如何加强服务体系建设的计划而言，我们
认为企业可以分两个阶段去努力。
第一个阶段，企业应首先建立起伴随产品整个后
生命周期的全方位服务体系。产品整个后生命周
期包括设备维修及保养、配件供应、租赁、二手机
流通、再制造等一系列循环，这中间的每个环节
都应建立起相应的服务体系。
第二个阶段，当服务已经覆盖了产品整个后生命
周期的时候，从加强相应服务的质量和效率的角
度而言，企业也有很多值得努力的地方。比如加
强服务网络覆盖率、提升员工能力、信息化管理、
加强采购配件管理、加强下游渠道配件库存管理
等等。
企业应当充分意识到建立服务体系的长期性和艰
巨性，尽早布局，争取主动。
8
战略选择四：销售渠道创新
经过多年销售模式的演进，目前以信用销售为主的多元化销售模式是大势所趋，但其中所蕴含的
信用风险十分值得警惕。如何通过销售渠道创新，有效进行信用风险控制是又一重要的战略问
题。
回顾中国工程机械行业的发展历程，我们可以看到，整个销售渠道的发展会经历三个阶段：以直
销为主、代理商模式以及目前的多种销售模式并存。
80年代以前，因为制造商是直接面对终端用户开展销售和服务工作，所以直销模式比较适宜。这
一阶段销售的主要特点在于主要都是以施工单位集体购买为主，相对风险较小。
而90年以后，代理模式逐渐取代直销模式占据主导地位。装载机、挖掘机两个销量最大的工程机
械产品几乎全部采用代理模式。这一阶段的销售对象的主要特点在于从集体大客户向单位、小团
体、私人多层次发展，与此伴随的是销售的成本和风险都开始显著增加。
而到了目前，销售主要是直销、代理、融资租赁等混合的营销模式。这一阶段销售对象的主要特
点在于采用信用赊购的现象极为普遍。伴随国内金融市场发展，小额信贷条件放宽，金融租赁开
始发展，信用赊购也已经成为机械行业的大势所趋，但这种模式本身蕴含的风险极大，值得警
惕。
案例分析：三一重工
三一重工经历了从完全依赖直销到试点代理直至全面代理的过程，其本身可以称为中国机械行业
销售模式转变的一个典型案例。通过这个案例剖析，我们可以更具体地了解中国机械行业的销售
模式发展历程（见图6）。
目前，三一集团拥有负责涉及挖掘机械、汽车起重机械、路面机械、混凝土机械等产品在内的170多家
代理商。除公司内部转制代理商外，部分是外部加盟，三一代理商将集“整机销售、维修服务、配件供
应、租赁、二手机交易、培训、再制造”于一体。
图6: 三一重工销售模式发展历程
如何提升代理商的服务能力，如何发展海外的代理商是需要重点考虑的问题。
• 三一最早、最主打的产
品为泵送产品，泵送产
品客户群相对集中，主
要是一些建筑单位；
• 直销使三一能够与客户
直接接触，深刻了解客
户需求，进而创新产
品，形成自己研发与服
务的核心竞争力
• 2006年在公司高
层决策下，三一
重机开始试行代
理商或经销商体
制，鼓励分公司
转为独立的代理
商或经销商，自
负盈亏；三一分
公司经理可投资
成立代理公司或
经销公司，出任
公司董事长，其
他普通员工也均
可参股
• 2011年8月全面
推动代理商转制
完成转制，代理
商将获得生产力
的解放，负责销
售和服务，三一
集中精力推进战
略目标的实现，
做好品牌维护
• 2012年初，代理
制在集团全面铺
开。在转制过程
中，分公司营销
服务人员是整体
转入代理商，而
部分职能部门人
员也充实到了代
理商队伍中
2006年之前 2006年~2010年
完全直销 面向代理商或经销商的体制转型
在不确定的市场环境下竞争—中国工程机械企业的五大战略选择 9
国内企业目前仍然大多处于大力发展代理商的
阶段。如何提升代理商的服务能力以此来提高利
润，如何发展海外的代理商都是需要重点考虑的
问题。
国际龙头企业普遍都非常注重代理商网络的建
设。卡特彼勒在全球140多个国家建立了188家经
销商，不仅如此，卡特彼勒同时也非常注重代理
商提供相应后市场服务的能力。成熟的欧美工程
机械代理商，主要的利润70%甚至是80%来自于
后市场，后市场服务提供的能力不仅会影响代理
商网络的利润，更会对卡特彼勒自身产品的销售
产生直接的影响。他们目前在全球设有5个总裁
级别职位专门负责代理商后市场考核，考核指标
涵盖配件销售、维修服务的提供等多个方面。
而小松在海外市场的拓展上也由纯粹的外贸出
口逐渐转向以境外代理商销售为主，而小松自己
则注重对出口的产品进行属地化的指导和维修
服务。
中国企业目前在这方面还处于起步阶段，对于后
市场服务的重视程度也不够，国际企业的先进经
验有很多值得我们学习的地方，例如：在未来进
一步多元化的销售模式下，如何处理信用风险问
题等。
2012年我国的工程机械行业除了继续大力发展代
理商模式之外，也在不断尝试采取包括信用赊购
等在内的多元化混合销售模式。但在信用销售上
存在的一个很大的问题是不断出现零首付、低首
付，免息等营销方式，企业依靠不断放低成交条
件，吸引原本不具备相应经济条件的客户购买产
品，此类金融服务就逐渐蜕变为一场“以现金流
换市场”的冒险游戏。在此背景下，客户贷款违约
不断增多，2012年平均违约率达到25%-30%，这
已经对整个行业造成了空前的负面影响。
然而，信用销售本身并不存在问题。根据国外的
经验，信用销售已经是工程机械行业销售的主流
模式之一，在发达国家，信用销售比例通常高达
90%左右。但是在这一过程中能够有效的控制风
险是该模式持续发展的重要保证。在这方面，建
立融资服务平台已经成为了行业内龙头企业解决
信用风险问题的主要手段。
行业内著名的外资企业如卡特彼勒、斗山重工、
小松重工等，均建立了自己的融资租赁公司，且运
作模式已相对成熟。
案例分析：卡特彼勒
卡特彼勒早在1981年就成立了全资子公司“卡
特彼勒金融公司”，1983年开始正式提供金融服
务。
经过多年的发展，卡特彼勒的金融服务业务已经
成为一个重要的业务板块。2012年该项业务的收
入达到26.9亿美元，约占其全球收入的5%，净利
润4.32亿美元。
卡特彼勒也早早在中国这个最重要的海外市场进
行金融服务的布局。2004年，作为中国商务部批
准成立的建筑设备行业内首家融资租赁企业，卡
特彼勒（中国）融资租赁有限公司（CCFL）正式进
入中国，开始通过完善的代理网络为不同类型的
企业提供世界级水平的融资租赁服务，通过灵活
的融资方案解决企业所遇到的挑战。
卡特彼勒在这里提供的主要服务包括：1）为购
买其产品的客户提供设备融资服务（零售金融
服务）；2）为经销商提供应收款或存货融资服
务（批发金融服务）；3）借助产业部门强大的
设备维修、翻新、认证和再分销服务能力，减
缓设备在使用过程中的衰减速度，尽可能增加
其使用价值，以此管理整个融资过程的风险。
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我们认为工程机械行业的销售渠道建设未来有四
大重要发展趋势
趋势一：转变代理模式以进行风险控制
企业可能会从两个方面对代理商模式进行改进。
一方面，企业可能将代理商最终发展成为制造商
的战略合作伙伴。比如以资本为纽带，让代理商
投资入股，风险共担等，或者使代理商成为品牌
专营商、专卖店等，而另一方面则是着手加强对
代理商的引导与管理，主要包括对代理商资信状
况、销售能力、执行销售政策的管理与控制，对代
理商的资格评定与考核淘汰制度等。
趋势二：采用多种营销模式，将风险降到最低
一方面，企业可能会非常有针对性地在不同时期
和不同市场采用不同的营销模式，
而另一方面，即便在针对同一个市场内，也有可能
采取多种营销模式并存的方式，采取包括直销、
内部代理、外部代理、特许加盟、混合销售、融资
租赁和组建施工公司、网络销售等在内的多元化
营销模式。
趋势三：模式创新和调整
企业将会进行差异化营销或整合营销等新型模
式。其中差异化营销是指针对那些在核心技术、
品质、可靠性和作业效率等方面具有与众不同的
竞争优势的产品根据其不同特点采取不同的销
售策略。而整合营销则是指在整体营销方面创造
特色，产品本身不一定具有优势，但与服务或付
款方式等其他方面结合之后，形成自己独特的竞
争优势。
趋势四：建立风险管理机制
企业将通过明确界定各种模式下的销售条件来
有效控制风险。通过细化对分期期限、首付款额
度、担保制度和买断界定等的规定，以及运用账
款回收系统、用户档案信息管理系统、信用管理
系统和市场监管系统等辅助手段来有效控制风
险。
战略选择五. 国际化战略
对于工程机械企业而言，由于该行业的强周期
性，因此如何通过布局全球市场以通过国际化战
略来有效应对周期影响是企业发展到一定的阶
段必然会面临的课题。我国企业应克服采取各类
国际化方式时面临的问题，根据不同海外市场的
特点采用不同的策略。
全球龙头企业在行业进入低迷期时仍能保持高
速发展，正是得益于他们强大的全球网络，这也
足以体现实现国际化战略对于工程机械企业的
重要性。
以卡特彼勒为例，海外市场与本土市场的均衡发
展（北美、亚太、欧洲等均占其收入约30%）有助
于其抵御单一市场经济波动对产品销售的影响，
在美国1929-1932年和1974-1975年的两次经济
衰退中，正是其海外市场业务帮助其抵御住了冲
击。而在2012年，卡特彼勒实现逆势增长，也同样
得益于其全球化网络中中国之外的亚洲市场所实
现的快速增长。
反观我国，我国工程机械行业龙头企业出口金额
在总体收入中占比较低，远远不及卡特彼勒70%和小松80%的海外收入占比。不过，中国企业例
如三一、中联重科等目前都正在加大对海外市场
的投资力度，三一重工更是将海外市场拓展看作
是第三次创业，三一表示将充分利用现有的海外
四大基地，重点拓展印度、巴西等潜在市场。
当前企业的国际化战略一般有两种流行的方式：
产品出口和国际收购。中国企业虽然在这两个方
面已经做出了大量实质性的举措，但在过程中有
很多的经验教训值得吸取。
现状1. 工程机械行业海外出口业务近几年发展
迅速，重点出口市场为非洲、拉美等新兴市场，
但同时，在这些市场所面临的竞争也越发激烈
我国工程机械进出口贸易目前保持高速增长，2001-2012年间出口业务复合增长率达到34.9%，进口业
务达到12.5%，出口业务增速远远高于进口业务。
目前出口仅在2009年由于金融危机出现较大下
滑，其余阶段都表现良好，因此我们判断未来出
口业务仍将保持高速增长态势。
我国工程机械出口能够保持强劲增长的主要原因
在于尽管受美债和欧债危机影响，对美国欧洲的
出口量下滑，但新兴经济体需求依然非常旺盛。
不过由于这些新兴经济体国家的巨大市场潜力已
经成为各国工程机械企业的共识，因此在这些市
场企业之间的竞争也与日俱增。
在不确定的市场环境下竞争—中国工程机械企业的五大战略选择 11
现状2.我国企业越来越多地参与国际收购，收购
主体进一步多元化。不过收购目的仍以获取技术
为主，并且收购活动与国际同行相比依旧偏少，
其中还需面对各种风险与挑战
我们可以看到，随着并购需求的上升，有越来越多
的中国企业参与海外并购，并且发起方显得越来
越多样化，其中不仅有国企、民企，甚至还有很多
中国的私募基金，比如中信基金参与三一重工对
普茨迈斯特的收购就是一例。但总体而言，中国
工程机械企业海外并购数量和金额在全球占比中
仍较小（分别只占到5%和10%）。
另一方面，我们也注意到中国企业与海外企业并
购方向上有显著区别。不同于发达国家企业以区
域扩张、渠道整合、丰富产品线为主要诉求，我国
企业目前的海外收购主要以获取技术为主，以德
国等技术强国为主要目标国（见图7）。
就收购的整体效果而言，我国企业目前表现并不
理想，主要源于三方面的挑战。
首先，海外并购将会面对更多元化的客户需求、
更复杂的产品组合以及更多来自组织结构和运营
层面的挑战。由于各国的市场需求、各国企业的
文化传统都有着显著差异，因此中国企业是否能
够有效完成对外国企业收购后的整合，是否能够
洞悉外国市场不同于中国市场的需求，都是海外
并购中中国企业面临的巨大挑战。
其次，在进行海外并购时，中国企业还要面对当
地政府和企业对其持续经营能力的顾虑以及所
谓关系“国家安全”的政治敏感。这点已在最近
诸多中国企业海外并购被外国政府以各种理由否
决的案例中多有体现。
最后，企业还需要面对并购不成功的风险，即没
有为股东创造足够价值或没有达到预期的并购
目标。根据德勤《中国装备制造业海外拓展新
阶段》报告中对全球装备制造业近十年的跨国
并购的研究分析，只有23%的海外并购表现优
异，47%表现一般，更是有30%的并购表现不佳。
企业在未来进行并购活动时，这是一个需要着重
考虑的问题。
从整体收购策略而言，我们建议企业在并购时应
该更加关注那些“国外具有良好口碑，销售市场
良好，企业产供销经营链完整，拥有重要核心技
术的企业”。在并购时同时要立足于自身全球化
战略目标，积极形成在海外的第二生产基地，以
达到可持续发展的目的。
数据来源：公司年报，德勤分析
图7: 2011-2012年工程机械行业代表性并购
通过并购实现能力建设和战略转型是很多中国机械制造企业走向海外的诉
求，但中国工程企业海外并购但数量和金额占比全球较小，且并购主要以技
术获得为目的
并购方 年份 被并购方/合资被收购方所
在国收购股权
交易金额
（百万美元）
三一重工2012 普茨迈斯特 德国 100% 698
2012 帕尔菲格集团 奥地利
中联重科
2012 ELECTROMECH 印度
2008 CIFA 意大利 100% 325
徐工
2012 施维英 德国
2011 FT 德国
2011 AMCA 荷兰
柳工 2012 HSW 波兰
山东重工 2012 法拉蒂 意大利 75% 484
太重机械 2012 威利朗沃 澳大利亚 100% 135
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虽然我国企业目前和国际领先企业相比还有很多的不足，但是行业内国内外企业所需经历的发展阶段
多有类似，只是有时间先后而已。
我国企业的发展阶段、成长路径与小松1960s-1970s更为接近。目前我国企业正处于追赶技术质量，保
障国内市场地位向发展中国家进军的阶段。预计从2020年开始，将进入占领发达国家市场，技术推陈
出新的新阶段（见图8）。
图8: 中国企业与小松国际化发展路径对比
1960年以前
1990年以前 2015 2020目前
小松
国内企业
1960s 1970s 1980s 1990s
政府保护下的
本土老大
追赶技术质量，保障
国内市场地位
占领发达国家市场，
技术推陈出新
强化新产业，降
本增效向发展中国家进军
• 1921年小松钢铁厂从Takeuchi 矿业公司独立出来，此前主要为母公司生产矿业机械设备配套
• 1931年，生产出第一台农用拖拉机，二战以及战后重建对推土机等土方机械的需求推动公司发展
• 1960年以前，占据日本土方机械50%的市场份额，但使用寿命不及国际标准一半
• 日韩品牌占领中国，三一、中联等企业在政府扶持下，从单一产品立足，逐步发展
• 1980年日本开放工程机械行业，1982年Cat在日本成立合资公司
• 小松实施A计划，不计成本提高产品质量，1983年推出的新型号推土机，使用寿命是以前的2倍
• 引进国外技术，1963年与美国Bucyrus-Erie公司签订关于挖掘机合作协议；1984年与美国international harvest 成立装载机合资公司
• 1970年国内市场份额达到70%，CAT为30%
• 国内企业综合竞争力大幅提升，迅速占领市场份额
• 实施B计划， 提高主要用于出口的大型推土机质量并降低成本
• 增加五大类产品型号，1976年-1981年间，（推土机、挖掘机等）型号大幅增加
• 对前苏联、亚洲、拉美等发展中国家出口大幅增长。与日本大型贸易公司密切合作，使其产品直接销售给当地政府机构和大型项目，还成立专门部门，为发展中国家项目提供免费咨询
• 出口收入从1970年11%上升到1975年55%
• 将重点向海外拓展，以新兴市场为主，凭借性价比优势，出口收入占比有望大幅提升
• 80年早期，在挖掘机等产品的技术超越CAT，随后大力发展机电一体化产品
• 解除与两家美国公司的技术关系，加紧对美国市场渗透，设立5个区域销售公司，以低于CAT30%价格销售
• 1984年在美国市场占有率19%，全球市场份额25%
• 1985年之后日元大幅升值，本地化生产，1988年在美国设立仅次于CAT的第二大工厂，在意大利和德国收购公司
• 通过一系列兼并收购提升技术实力，进攻发达市场，实现全球化
• 强化矿业机械业务，产品大型化、多元化，以满足矿业巨头公司一站式采购要求
• 1997年成立具备全产品系列和服务功能的美国小松矿用设备西通公司，同时收购2家公司强化GPS技术，为矿企提供全方位支持服务
• 产品开发更加注重信息技术、环境友好和安全性
在不确定的市场环境下竞争—中国工程机械企业的五大战略选择 13
综合考虑，从小松和卡特彼勒两大国际龙头企业
之于我国企业的借鉴意义而言，结合我国企业自
身的特点，我们判断在全球化浪潮中，中国工程机
械企业在国际化路径、经销体系、生产体系建设
方面都将遵循小松的发展路径，而在金融体系的
建设方面则会学习卡特彼勒，走产融结合之路。
总体而言，国际化战略已经是大型工程机械企业
的共识，关键问题是采取怎样的方式进行全球
化，如何进行全球生产布局，选择哪些目标市场
进行深耕等。
产品出口 国际收购 直接投资
优势
是消化国内产能的一种最简
单的方式，但是面对国际贸
易保护和高成本问题
可以直接完成全球布局，利
用被收购方的产能、渠道、
技术等
另起炉灶，一切从头开始，
但便于内部控制
不足面对国际贸易保护和高成本
问题
收购成本较高，后续整合难
度较大
本土化是决定成败的关键因
素之一
根据德勤咨询的全球经验，对于欧美等成熟市场，收购成本较高，但是可以迅速获得技术、产能
和渠道，前提是需要充分调研收购对象、时机、价格以及双方整合的难度。而对于巴西、印度、
南非这样潜力巨大的新兴市场，除了出口以外，在当地直接投资建厂也是一种很好的补充方式，
决定成败的关键则在于本土化，涉及合作伙伴选择、销售渠道布局、销售策略调整、产品结构调
整等等。
图9: 不同国际化方式优劣势对比
产品出口、国际收购和直接投资各有优劣，后续企业应当谨慎选择最符合自身发展战略的国际化
方式。
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作者简介
张天兵先生为德勤管理咨询战略与运营业务，制造行业服务组合伙人，他具有在亚太地区市场逾20年的行业及战略管理咨询经验。您可以通过电子邮件与他联系[email protected]。
宋旭军先生为德勤管理咨询战略与运营业务，制造行业服务组资深副总监，他具有在大中华地区逾15年的行业及战略管理咨询经验。您可以通过电子邮件与他联系[email protected]。
陈隽伟先生为德勤管理咨询战略与运营业务，制造行业服务组副总监。您可以通过电子邮件与他联系
在不确定的市场环境下竞争—中国工程机械企业的五大战略选择 15
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