第三章 IT 对战略和竞争的影响

第三章IT 对战略和竞争的影响

陈周宏博士管理信息系统教授

Gonzaga 大学工商管理学院

Spokane, WA 99223

[email protected]

系统的种类系统的种类所服务的团队所服务的团队

战略层次高级经理

(ESS,EIS,DSS)

管理层中层经理 (DSS, MIS)

生产运营层次生产运营

(TPS,OAS) 经理

知识层知识与数据工人

(KWS)

销售与生产制造财务会计人力资源市场营销

信息系统的种类信息系统的种类

信息系统的作用信息系统的作用

自动化自动化

创新 / 转型创新 / 转型信息化信息化

Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology TM -3

信息系统如何成为竞争的武器？

• 为了将信息系统当作竞争的武器，你必须首先了解在哪里可能找到公司的战略机会？

• 两种模式被用来帮助确定信息系统可以在公司业务的哪个方面提供给我们优于竞争对手的竞争优势：竞争力和价值链模式。


N

竞争力模式： (Michael Porter)

• 新进入者的威胁• 买方的议价能力• 供应商的议价能力• 替代商品和服务的威胁• 传统的业内竞争对手

竞争力模式新进入者

供应商买方

替代品

业内竞争对手

竞争的激烈程度

供应商的议价能力

买方的议价能力

替代品的威胁

新进入者的威胁

进入障碍规模经济自有的产品差异化品牌识别转换成本资本要求有否分销渠道政府政策预期的报复

供应商议价能力的决定因素数量对于供应商的重要程度替代原料的存在与否转换成本 ...

买方议价能力的决定因素议价的杠杆作用价格敏感度买方订货数量品牌识别转换成本产品差异买方信息买方利润 … .

替代品的威胁的决定因素替代品的相关价格 / 表现转换成本…

竞争决定因素行业增长品牌识别转换成本… .

(Source: Porter, 1980)

波特的竞争五力模型

公司传统的竞争对手

新的市场

进入者

供应商

替代产品

和服务

客户

威胁威胁

议价能力

N

Internal Forces1.customer focus2.communication3.core competencies4.complexity5.quality

战略优势和 IT

• 战略信息系统 (SIS)– 改变了组织的目标，运营，产品，服务，或环境关

系以帮助组织获得竞争优势的组织的各个层次上的计算机系统

– IS 改变一个公司业务的做法或它的产品和服务。– 服务，成本，速度，质量

• 战略管理要素– 长期计划，回应管理，创新


竞争战略竞争战略

成本战略成本战略

重点 / 创新战略重点 / 创新战略差异化战略差异化战略

图 3-3: 波特的一般战略框架


全行业 (广泛的目

标 )

仅在特定细分市场 ( 集中的目标 )

竞争

范围

竞争机制

较低成本位置被客户认为独特

竞争优势

N

波特模型的运用

1. 列出相关者2. 分析业务驱动力3. 制定战略4. 调查辅助的信息技术

N


竞争五力：沃尔玛实例


利用利用 ITIT 的又一个实例的又一个实例


利用 IT 获得优势的机会

1. IT 可以建立进入障碍吗 ?– 难于仿效– 随着时间的推移，强化产品并使服务增值– 加拿大航空公司的案例

2. IT 可否提高转换成本？– 选用简单– 越来越复杂和有用的程序– 常飞者计划 ( 航线，信用卡，电话服务 )

NDr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology TM -17

利用 IT 获得优势的机会

3. IT 可否改变竞争的基础 ?– 提供信息 – 降低成本

4. IT 可否改变供应商关系中的力量平衡？– 组织间的系统 : 电子数据交换（ EDI） , 计算机辅助设计（ CAD） , 环球网（ WEB）

5. IT 能否创造出新的产品？– 产品中的技术含量– 数据的分析：错帐 , 电子收款机系统（ POS）– 数据的挖掘


价值链模型• 这一模型将公司看作是为

该公司的产品或服务增加价值的基础活动的一个系列或“链条” 。它表明 IS可以最有效地应用在哪个环节以获得竞争优势。


价值链模型和它的活动

内部物流生产运营外部物流市场营销

和销售服务

行政的和其它间接的增值活动行政的和其它间接的增值活动

基本活动

辅助活动

价值链分析• 在内部的业务过程上的竞争• 将供应商和客户看作是价值链的一部分• 在时间上竞争：通过更快速地完成工作

来提供更多的价值– 给市场带来更多的产品– 快速地对客户的需求作出反应，及– 提供更快的服务

制造业的价值链产品和服务流程

研发工程生产

与

制造

市场营销销售与

分销服务

基本活动Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology

行政的和其它间接增值行政的和其它间接增值

辅助活动

N

价值链价值链

竞争

优势

( 价值 )

N

竞争

优势

( 价值 )

价值链的实例价值链的实例

NDr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology

价值链模型的目标• 价值链模型通过确定一

个公司具体的，关键的公司可以利用 IT 最有效地加强它的竞争地位的可发挥杠杆作用的点对竞争五力模型进行补充。

Dr. Chen, The Trends of the Information Systems Technology

成本领先

图 3-3: 波特的一般战略框架


成本重点

差异化

差异化重点

全行业

（广泛的目标）

仅在特定的细分市场 (

集中的目标 )

竞争

范围

竞争机制

低成本地位被客户看作独特

竞争优势

N

成本领先

业务战略及它的竞争优势


成本重点

差异化

差异化重点

全行业

（广泛的目标）

仅特定的市场细分 ( 狭窄的目标 )

竞争

范围

竞争机制

低成本地位被客户看作独特

N

工业经济以知识为基础的经济

创

新

联

合

增

长

力量含义对 IT的潜在利用以遏制力量

新进入者的威胁新的生产能力大量的资源降低的价格和现有成本的膨胀

提供进入障碍：规模经济转换成本产品差异化可获得分销渠道

买方的议价能力价格被迫降低高质量更多服务鼓励竞争

买方选择转换成本差异化进入障碍

供应商的议价能力提高的价格降低的质量和服务（劳动力）

选择反方向（向上游）整合的威胁

替代产品和服务的威胁潜在回报受到限制价格封顶

改善价格/表现重新确定产品和服务

传统的行业竞争对手竞争：价格产品分销及服务

有效成本市场准入差异化：产品服务公司

表 3-1: 竞争五力的影响


D’Aveni’s 扰乱理论及 7-S’s扰乱的愿景

通过理解下列各项确定并创造暂时优势的机会：• 利益相关着的满意度• 战略前瞻目标是确定为现有客户更好地服务的新的方式和为现在是其他公司的客户的新客户的服务方式。

扰乱市场

扰乱的能力通过开发以下的灵活的能力保持势头：• 速度• 惊异可以在所有建立暂时优势的行动中应用

扰乱的战术抓住获得优势的主动，通过：• 改变规则• 发出信号• 同时和渐进的战略攻击与形成，定型，或影响竞争对手的反应方向或特点的行动一起。

D’Aveni’s 7-S’s

利益相关者的超级满意度Superior stakeholder satisfaction

战略前瞻Strategic soothsaying

速度的定位Positioning for speed

惊异的定位Positioning for surprise

改变竞争规则Shifting the rules of competition

发出战略意向的信号Signaling strategic intent

同时和渐进的战略攻击Simultaneous and sequential strategic thrusts

方法定义

理解如何通过策略地增加价值以使客户满意度最大化

探寻可以预测或创造新的机会的新知识

使组织作好尽快作出反应的准备

使组织作好在对市场作出反应的方式上令竞争对手惊异的准备

寻找改变行业的为客户服务的新方式

将一个公司的行动意向进行沟通，以便使竞争对手作出反应

采取一系列设计好用来令竞争对手惊谔和糊涂的步骤以破坏或阻止他们的努力

保持一个战略优势的方法

• 内向系统：高效率，有效• 全面的，有创新的，昂贵的系统：很难复制

N


管理的问题• 实施战略信息系统可能是有风险的• 战略信息系统需要计划• 保持竞争优势具有挑战性• 道德伦理问题


用波特的模型进行的分析和内部的组织问题

1. 传统的竞争对手

2. 新的市场进入者3. 替代产品和服务4. 客户 / 买方的议价能力5. 供应商的议价能力

1. 产品差异化 2. 成本领先 3. 创新 - 生产运营和市场营销方面的创新

两个战略弱点 :1. 没有一个真正大的，处在中心位置的中转站2. 没有与一个欧洲的航空公司建立的运营或市场营销方面的联盟

以 IT 为基础的•SABRE•AA 优势 ( 常飞者俱乐部 )•产量管理系统：定价•Hub-and-spoke (由 Delta Air 最先使用 )•保持灵活性 - no Jumbo Jets•成本意识 - 除非 NPV 为正，否则不会采取这样的行动

竞争五力：竞争战略：


战略重点• 战略分析的转变

战略分析( 例如，波特的竞争五力模型 )

内部组织问题 -- 有关灵活的，可适应的以及学习很快的组织的创造及维护（例如，第五章和 Frito-Lay 案例 )


N

竞争市场的关键驱动力• 对于任何一种业务来说在一个全球性的

市场竞争都是非常激烈的。• 成本（利润）及质量（或满意度）是这

个市场的关键驱动力。• 波特的竞争五力模型是作为公司的外部影响而适用，但单独它自己本身不足以为在市场上的公司提供信息。

Source: Knowledge: the key to organisational survival, Raeside and Walker – The TQM Magazine, Vol. 13, 2001

内部力量• 下列的五种内部力量应该加进波特的模

型中（ 4C’s 及 1Q)：– 客户重点；– 沟通；– 核心竞争力；– 复杂性；及 – 质量

Source: Knowledge: The key to organisational survival by Raeside and Walker – The TQM Magazine, Vol. 13, 2001

业务技巧

人力资源战略

顾问技巧

高效的自动化质量管理惯例周期时间缩短 JIT 战略

客户服务质量员工满意度利润率

业务战略 / 目标

发挥 IT 竞争力的杠杆作用

技术技巧

提问题，倾听，运用，分析的能力（说服的艺术）

奖励 /认可

系统

衡量

正在解决什么问题和需要

解决方案和有勇气提出解决方案的建议

决定设计 ( 有能力 )

最终用户

Discussion 问题

1. 我们真正所做的业务是什么？

2. 我们今天和将来的最大的竞争对手是谁？还有谁在或可能提供与我们一样的产品或服务？

3. 我们可否利用技术来整合我们自己的价值链以提高运营的效率和有效性？

4. 我们能否利用 IT 来创造进入和撤出障碍？ *


问题

5. 我们所在的行业是否正在酝酿什么大的变化？技术可否帮助我们在新的形式下竞争？

6. 在相关的行业将要发生的变化是否会影响竞争形势？ IT 可否帮助我们在新的环境中有效地竞争？

7. 在由 IT 激活的战略主动性方面涉及什么风险？这些风险可否管理？


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第三章 IT 对战略和竞争的影响