Alkalmazott vezetéselmélet

Szigorlat

(4. félév)

Készítette: 11. tankör

Konzulens: Tornyosiné Nagy Éva

II. évfolyam

2014. április 14.

BME GTK

Műszaki Pedagógia Tanszék

Közoktatási vezető és pedagógus szakvizsga szakirányú továbbképzési szak

VÁZLAT

0. A vezetés, vezetéselméleti irányzatok

1. Klasszikus megközelítés

1.1 Taylor

1.2 Fayol

1.3 Max Weber

2. Emberközpontú irányzatok

2.1 Az emberi viszonyok tana - Elton Mayo

2.2 A kvantitatív irányzatok - Harsányi

2.3 A társadalmi rendszerek elmélete - Chester Bernard

3. Az integrációs irányzatok

3.1 A rendszerelmélet- Churchman és Bertalanffy

3.2 A kibernetika - Neumann János

4. A mai irányzatok

4.1 A stratégiai szervezés

4.2 A szervezeti kultúra

4.3 TQM

0. A vezetés, vezetéselméleti irányzatok

A vezetés definíciója:

A vezetés a vezető által tudományosan megalapozott vezetési ismeretek és módszerek tudatos

alkalmazásával - a változó környezeti feltételek között - a szervezet rendszerjellegű működtetése, valamint a

célkitűzés - folyamat – a szervezet egyensúlyi állapotának biztosítása mellett a hatékonyság kívánt mértékű

növelése.

Vezetéselmélet - fiatal szakterület

1. Klasszikus megközelítés

1.1 Taylor

a szervezet működésének optimalizálását a rendszerben és nem annyira az emberben

kereste

olyan szervezeti feltételek kialakítását tartotta szükségesnek, amelyben az egyén jól

teljesít

a vezető feladata a termelés hatékonyságának biztosítása

1.2 Fayol

i. jól megszervezett munkafolyamatok

ii. a szervezeti tevékenység szakterületekre történő bontása

iii. a vezetés legfontosabb funkcionális feladatai: tervezés, szervezés, közvetlen irányítás,

koordinálás és az ellenőrzés

iv. egyszemélyes vezetés

1.3 Max Weber

munkamegosztás (specializáció),

szabályozottság (pontos előírások, feladatokra és hatáskörökre),

hierarchia (szigorú ellenőrzés a felsőbb szintekről),

írásbeliség (mint a kommunikáció eszköze),

hivatástudat (kiválasztás csak szaktudás alapján),

személytelenség („szervezeti ember” megjelenése).

A tétel száma A tétel címe Összeállította Lektorálta

1. Mutassa be a vezetéselméleti

irányzatokat! Magyari Orsolya Bakos Erika

2. Emberközpontú irányzatok

2.1 Az emberi viszonyok tana - Elton Mayo

Human Relations – HR

az emberi tényező fontossága

csoportelmélet

a döntések centralizálása helyett a széles körű részvételre kell építeni,

a szervezet alapegységei inkább a csoportok, mint az egyének,

a kölcsönös bizalom az integráló erő, nem a tekintély,

a szervezet nemcsak formális, hanem informális csoportokból is áll,

az ember különleges termelési tényező, így eltérő bánásmódot igényel a

munkafolyamatban

2.2 A kvantitatív irányzatok - Harsányi

o korlátozott racionalitás

o rosszul strukturált problémák, az elérhető információk köre korlátozott,

o szervezeti rutinok, strukturált információk, döntési algoritmusok a racionalitást

növelik

o döntési folyamat, a heurisztika szerepe,

o maximalizáló döntések helyett kielégítően jó döntések.

2.3 A társadalmi rendszerek elmélete - Chester Bernard

a szervezet nem más, mint számos ember kölcsönös társadalmi viselkedésének rendszere, szociális

rendszer,

a vezetés feladata, hogy a hozzájárulás és a kielégülés egyensúlyának fenntartásával megteremtse a

szervezeti célok elérésének feltételeit,

mindegyik résztvevő ösztönzőket kap a szervezettől a végzett munkáért cserébe,

a tagok csupán addig vesznek részt a szervezetben, amíg az ösztönzők nagyobbak, vagy megfelelnek

a tőlük kért erőfeszítésnek,

a vezető hatalma nem elsősorban a pozícióból, hanem a beosztottak együttműködési szándékából

ered

a szervezeten belül a kommunikáció eszköz a szervezeti tagok együttműködésének koordinációjára,

a vezetés első számú feladata a hatékony kommunikáció megvalósítása,

a szervezet addig marad életképes, amíg a résztvevők munkája elegendő az eszközök biztosítására.

3. Az integrációs irányzatok

3.1 A rendszerelmélet- Churchman és Bertalanffy

rendszer: közös ismérvek alapján együvé tartozó, egymással kapcsolatban álló elemek, melyek

egészet alkotnak,

elem: a rendszer legkisebb önálló egysége,

folyamat: a rendszerben végbe ment állapotváltozások sorozata,

részrendszer: a vizsgált rendszer része, mely egyben önálló egészet alkot, de belső struktúrája van,

azaz további részekre bontható,

alrendszer: olyan részrendszer, mely egy adott funkcióterületet fog át

környezet: azon elemek, melyek nem fontosak a rendszerben, de működését befolyásolják

zavarójel: a környezetből érkező vagy a rendszerben keletkező hatás, mely a rendszer működését

zavarja,

struktúra: a rendszer adott pillanatbeli állapota (elemei és azok kapcsolatai)

3.2 A kibernetika - Neumann János

irányítás: beavatkozás a rendszer működésébe, a folyamatok fenntartása, módosítása, illetve

megállítása érdekében.

4. A mai irányzatok

4.1 A stratégiai szervezés

stratégiai célok megfogalmazása,

erőforrások elosztása,

adaptáció a dinamikusan változó környezethez,

integráció (az összhang megteremtése a környezeti lehetőségek és fenyegetettségek,

valamint a szervezet erős és gyenge pontjai között).

4.2 A szervezeti kultúra

a gazdasági környezet,

értékek

hősök

ceremóniák, szertartások

kulturális hálózat

4.3 TQM (teljes körű minőségbiztosítás)

A három minőségi alapelv:

1) középpontban a partner,

2) a folyamatok javítása,

3) a teljes elkötelezettség.

A hat kiegészítő elem a következő:

1. a vezetők kulcsfontosságú szerepe,

2. oktatás és képzés,

3. kiegészítő struktúrák,

4. a kommunikáció jelentősége,

5. jutalmazás és elismerés,

6. mérés.

Vezetéselméleti fogalmak tartalmi megközelítése:

Vezetés: változó környezeti feltételek között a szervezet rendszerjellegű működtetésére irányul, amelynek

célja a szervezet egyensúlyi állapotának biztosítása mellett a hatékonyság kívánt mértékű növelése. Ennek

eléréséhez a vezető által tudományosan megalapozott vezetési ismeretek és módszerek tudatos

alkalmazására van szükség.

Tartalmi jellemzők: a vezetés sajátos emberi cselekvés, amelyben az egyik ember másokat késztet a

közösségi cél eléréséhez, ehhez megteremti a legkedvezőbb feltételeket.

A vezetés olyan tevékenység, amelynek során meghatározzák a célokat és az azok eléréséhez vezető

utakat, módszereket.

Vezetés lényege: emberek befolyásolása

A vezetés nem más, változtatási tevékenység

A vezetés a hatalom gyakorlása

A vezetés az üzleti életben a sikergyártás tudománya

Irányítás: „Az irányítás olyan jogviszony, melyben a jogszabály által irányítási jogkörrel felruházott, az

irányítottól elkülönült szervezet az irányított szervezetek részére reális célokat, teljesíthető feladatokat

(magatartást) határoz meg, és az egyértelműen jogszerű akaratnyilvánítási (döntés) közvetíti az irányítottak

felé.” (Bosánszky Lajos)

Tartalmi jellemzők: az irányítás két szervezet közötti olyan hatalmi viszony, amelyben az egyik szervezet a

másik szervezetre meghatározó befolyást gyakorol. A befolyás az irányító akaratának érvényesülését jelenti.

Az irányítás mindig az irányított szerven kívül álló szervezet joga, ő az irányítás egyik alanya, a másik pedig

az irányított szervezet, közöttük hierarchikus viszony van.

Az irányító döntési hatáskörrel bír, mely kiterjed:

A cél meghatározása

A cél felé haladás és a haladás módjának előírása

A célszerű magatartás ellenőrzése

A célnak reálisnak, a feladatnak teljesíthetőnek kell lennie, az erőforrások biztosításáról az irányítónak

kell gondoskodnia.

Az irányító feladata: célokat, feladatokat, magatartásformákat részekre bontva meghatározza,

formába foglalja.

Az irányítás tárgya: az irányított szervezet szervi és szakmai ügyei. Szervi ügyek: a szervezet létével

kapcsolatos viszonyok (pl.: alapítás, pénzügyek…), szakmai ügyek: tevékenységek, amelyek

ellátására a szervezetet létrehozták (pl.: közoktatás).

Az irányítás kötelezettségeket is tartalmaz: erőforrások biztosítása a célok, feladatok eléréséhez,

teljesítéséhez.

Az irányítás jogi eszközei: az irányítás cselekmények útján valósul meg, melyek jogilag

szabályozottak. Az irányítás nem jogi eszközei: olyan cselekmények, melyekre nincs jogszabályi

előírás.

Irányítási hatáskör: az irányító szervezet cselekvéseinek összessége, mellyel az irányított szervezet

működését befolyásolja.

Ellenőrzés: az irányító szerv információkat gyűjt az irányított szerv működéséről, arról, hogy

feladatait milyen mértékben valósítja meg. Az ellenőrzés formái: beszámoltatás, jelentéskérés,

adatszolgáltatás kérés, helyszíni ellenőrzés, vizsgálat.

A tétel száma A tétel címe Összeállította Lektorálta

2.

A vezetéselméleti fogalmak tartalmi megközelítése, kölcsönhatásaik: - a vezetés és az irányítás, - a vezetés és az igazgatás, - vezetés/menedzsment, ezek megjelenése a

közoktatás rendszerében.

Lukács Sándorné Magyari Orsolya

Irányítás típusai: TOTALITÁRIUS (hierarchián túli):

TELJES KÖRŰ

(hierarchikus): KORLÁTOZOTT (hierarchián kívüli):

korlátlan és

megkérdőjelezhetetlen hatalmon

nyugvó irányítás

az irányító beavatkozhat az

irányított működésébe, egyedi

utasításokat adhat, szervezetét,

tevékenységét befolyásolhatja

rendelkezhet az erőforrásokkal

vezetési jogkört elvonhatja.

az irányítót megilleti a az

irányítás tartalmát képező minden

jogosítvány.

az irányító beavatkozhat a

működésbe, korlátozhatja a vezetési

jogkört, egyedi utasításokat adhat,

kényszereszközöket alkalmazhat,

tevékenységet, szervezetet, működést

meghatározhatja.

jóváhagyja az SZMSZ-t

kinevezi a vezetőt , munkáltatói

jogkört gyakorol

célokat és feladatokat határoz

meg

teljes körű ellenőrzésre jogosult

dönt az erőforrásokról, szakmai

és szervi ügyekben is rendelkezik. .

az irányítót megilletik az irányítás

tartalmát meghatározó részelemek, de

azokat csak korlátozásokkal

alkalmazhatja

az irányítás nem terjed ki a szervi

ügyekre és szakmai ügyekben is csak

kivételesen élhet utasítással, egyedi

döntéssel

az irányítás a szakmai ügyek

ellenőrzésére és a döntések

felülvizsgálatára terjed ki.

Igazgatás: a vezetés folyamatának megszervezése. Rendelkezési jogot jelent emberek és eszközök felett

meghatározott feladatok megvalósítása és a kitűzött célok elérése érdekében.

Tartalmi jellemzők: az igazgatás az irányítónak, vezetőnek az a tevékenysége, mellyel másokat

meghatározott magatartásra rávesz. Mozzanatai:

akaratnyilvánítás

az akarat hatalom birtokában történő kikényszerítése

az akaratnak megfelelő tényleges cselekvés

Befolyásoló tényezők:

vezetési stílus

szervezeti kultúra

vezetők társadalmi szerepvállalása

Menedzsment:

az erőforrások szervezésével és azok irányításával foglalkozó tevékenységek összefüggő sorozata,

amelynek célja, hogy az erőforrások által végzett munka eredményeként egy adott idő- és költségkereten

belül teljesüljenek a szervezet céljai.

Vezetés és az irányítás

Az irányító irányít, a vezető vezet; a vezető úgy vezet, ahogy őt irányítják. A vezetés nem kívülről hat a

szervezetre, hanem a vezetés az irányított szervezeten belül működik, vagyis a vezetés belső irányítási

jogviszony. IRÁNYÍTÁS VEZETÉS

információgyűjtés, feldolgozás, szelektálás

feladatok, célok kialakítása, lebontása

folyamattervezés

erőforrások mozgósítása, hatékony felhasználása

végrehajtás ellenőrzése

beavatkozás a folyamatokba, intézkedés

irányító az irányított szervezeten kívül helyezkedik

el

vezető az irányított szervezeten belül helyezkedik el

irányító jogi státusa különbözik az irányított

státusától

vezető státusa azonos e vezetett személyekével

irányító a tevékenységével nem hagyhat fel vezető bizonyos feltételek mellett lemondhat

irányító a célon, feladaton módosíthat vezető a célon, feladaton nem változtathat

irányító az irányított státusán változtathat vezető csak kezdeményezheti a változást

munkatársak egyedi ügyeiben nem dönthet vezető munkáltatói jogot gyakorol

Vezetés, irányítás és az igazgatás

Közös jellemzők: valakik más emberek tevékenységét bizonyos célok elérésére szervezik. A célokat a

munkatársak egybehangolt tevékenységével valósítják meg. Az igazgatás alanya az, aki igazgat, tárgyai

azok, akiket igazgatnak. Az igazgatás ezért a vezetés, az irányítás folyamatának megszervezése,

személyekre irányuló tevékenység. Az irányítónak és a vezetőnek rá kell vennie a személyeket, hogy a

vezető, az irányító akaratának megfelelő cselekvést elvégezzék.

A vezetés és az irányítás a szervezet egészére vagy folyamataira irányul, az igazgatás pedig az adott

feladatnak meghatározása és annak a megvalósítása között helyezkedik el, amelynek teljesítésére az

adott tevékenység irányul. Az igazgatás tehát az irányítás és a vezetés eszköze.

Vezetés/menedzsment

Az, hogy vezetésről vagy menedzsmentről beszélünk, attól függ, hogy a szervezet milyen piacon

működik

Az éles piaci versenyben résztvevő szervezetnél menedzsment van, hiszen ott létkérdés a tevékenység

optimalizálása. Képes követni a piac törvényszerűségeit, reagálni annak változásaira.

A piac változásainak kevésbé kitett területeken működő szervezeteknél a vezetés a jellemző, hiszen a

folyamatok optimalizálása a fennmaradás tekintetében nem létkérdés. De nem zárja ki a piacorientált

szemléletmód jellemzőit.

A fentiek megjelenése a közoktatás rendszerében

Vezetés:

Az iskola közoktatási intézmény: az iskolában folyó munka tartalma, stílusa, az igazgató tevékenysége,

mind olyan természetű feladat, amelyet egyértelműen a vezetés fejez ki.

Az iskola pedagógiai intézmény: speciális nevelési igényeket elégít ki. A vezető alapvető feladata a jó

munkavégzéshez szükséges feltételek megteremtése, a munka megtervezése és megszervezése, döntések

sorozata, a folyamatos segítő ellenőrzés és a végzett tevékenység elemzése. Nem elég a pedagógusokat

hatékonyabb munkára bíztatni, hanem meg kell teremteni a vezetés folyamatában a szükséges

feltételeket, a pedagógiai segítségnyújtást, alkalmazni kell motivációs módszereket.

Irányítás:

A közoktatásban érvényesülő intézményirányításban a teljes körű irányítás mellett a korlátozott

irányítás van jelen és döntően ez utóbbi érvényesül. Az irányított szervek alávetettsége nem korlátlan,

hiszen az intézményi autonómia, a jogszabályi keretek között, biztosítja a szakmai, a szervezeti, a

működési, a személyzeti és az igazgatási önállóságot.

Menedzsment:

Nálunk még mindig nem indokolt a vezetés helyett a menedzsment elnevezés használata. Az

oktatásügyben a vezetés fogalmát használjuk akkor is, ha ebben jelen vannak a menedzselés jellemzői is.

A piac törvényei úgy érvényesülnek a közoktatás intézményeiben, hogy szolgáltatásait el tudja adni „a

piacon”. Abban az iskolarendszerben, amelyben verseny folyik a gyerekekért, ismertté, keresetté kell

tenni az intézményt a szülők között, meg kell mutatni az intézmény miben sikeres, miért érdemes ezt az

intézményt választaniuk. El kell fogadtatni az intézmény céljait, programját az iskolafenntartóval is.

Forrás: Dr. Kalicz Éva – Dr. Mezei Gyula: Alkalmazott vezetéselmélet

8-10. oldal, 11-22. odal

VÁZLAT:

A laedership fogalma

Jellemzői:

˗ team

˗ közös siker

˗ interaktív kapcsolat

A menedzsment és a leadership összehasonlítása

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

„egyre inkább különbséget tesztnek a menedzsment és a leadership fogalma között – kifejezve, hogy

voltaképpen az igazi vezetést a leadership-hez tartozó tevékenységek jelentik.”

A vezetés a vezető által tudományosan meghatározott vezetési ismeretek és módszerek tudatos

alkalmazásával a szervezet rendszerjellegű működtetése, a szervezet egyensúlyi állapotának biztosítása

mellett a hatékonyság kívánt mértékű növelése.

A LEADERSHIP

A tartalma alapján a leadership egy olyan vezető – beosztott kapcsolat, ami az együttműködésen,

együttdolgozáson, egymás segítésén, egy valós kapcsolaton alapul. A leadership személyek és

csoportok befolyásolási folyamata a célok meghatározása és megvalósítása érdekében. A leader

funkciói a nevelés, tanácsadás, ítéletalkotás, képviselet.

˗ Teamben dolgoznak, nem csoportban. Azért nem, mert a csoport az embereknek egy egyszerű

társulása valamilyen alapon, valamilyen formában. A team pedig azt jelenti, hogy van egy közösen

megfogalmazott cél, amit mindenki elfogad, magáénak vall, és közösen dolgoznak a cél realizálásán,

nem rivalizálnak.

˗ Nem az egyéni célok halmazából jön létre a közös cél és nem az egyéni sikerekből a közös siker,

hanem fordítva, a közös siker segít az egyéni sikerben, az egyéni célok megvalósításában.

˗ Mind a leadership, mind a team működési forma egy interaktív kapcsolat a vezető és a beosztottak

között.

A menedzsment és a leadership összehasonlítása:

Szervezetek vezetése

(menedzsment)

Emberek vezetése

(leadership)

A vezetés tárgya szervezet emberek

A vezetés célja szervezeti eredmény elégedett ügyfelek, dolgozók

Legfőbb értékeik teljesítmény, eredmény kreativitás, vállalkozás,

atmoszféra

Jellemző koordináció strukturális személyközi

Jellemző viszonyok formalizált informális

Vezetési módszere szabályozás, hatalom vezetői egyéniség, karizma,

befolyásolás, kooperáció

A leader hosszú távon gondolkodik, az irányvonalat és a megvalósításhoz szükséges stratégiákat vázolja fel.

A menedzser a felállított célnak megfelelően tervez, és költségvetést készít, az erőforrások kialakításakor

ellenőrző rendszert épít ki. Míg a menedzserek eredményességén azt értjük, hogy folyamatosan elérik a

megkívánt eredményeket, addig a leadership szemléletű eredményesség kiemelkedően hasznos változások

létrehozását, új termékek, új piacok, új módszerek felfedezését jelenti.

A tétel száma A tétel címe Összeállította Lektorálta

3.

A leadership. Az intézményvezetés feladatai

abban, hogy a projektmunkában (pályázatok,

szakmai teamek) a leadership vezetés

érvényesüljön.

Laboda Vivien Kis Róbert

1

dr. Kalicz Éva – dr. Mezei Gyula - alkalmazott vezetéselmélet – BME jegyzet 42. – 43. o

VÁZLAT:

1. Vezetés a köznevelésben

2. A vezető hatalmának forrásai

3. Vezetési szintek

4. Saját intézmény vezetési szintjei, hatáskörök, felelősségek

4.a) Helyi felsőbb vezetési szintek:

4.b) Helyi felsőbb vezetési szintekhez kapcsolódó hatáskörök, felelősségek

------------------------------------------------------------------------------------------

1. Vezetés a köznevelésben

A vezetés az a folyamat, amelyben a vezető a kívánt szervezeti célok elérése érdekében befolyásolja a

vezetetteket. E folyamatban a vezetésnek figyelembe kell vennie a szervezet állapotának hullámzásait, a

teljesítmények növekedését vagy csökkenését és a feladat végrehajtásához rendelt időbeni keretet.

A szervezet egyrészt az a terület (tér), amelyben a vezető a tevékenységét kifejti, másrészt a szervezet a

vezetés tárgya, amely /és legfontosabb jellemzői/ a vezetői tevékenység eredményeképpen változik.

2. A vezető hatalmának forrásai

A vezetési folyamat különböző tevékenységeket foglal magában, amelyek végrehajtásához

forrásokra van szükség.

A vezetés forrásai:

- anyagi erőforrások (pl. épület, berendezés, gép, stb.),

- emberi erőforrások (alkalmazottak),

- pénzügyi erőforrások (napi működés biztosítása, hatékony elosztása a célok között),

- információs erőforrások (a versenyképesség fenntartásának nélkülözhetetlen eszköze).

Az erőforrások felhasználásával biztosítható a vezetési folyamat végrehajtása, melynek szintjét az

erőforrások közül a legszűkebb keresztmetszetű erőforrás fogja meghatározni.

3. Vezetési szintek

Fontos, hogy az adott szervezetben kik a vezetők és hol helyezkednek el a szervezeti hierarchiában. A

vezetési szintek közötti megkülönböztetés elsősorban azért szükséges, mert a hierarchia különböző szintjein

lévő vezetők eltérő feladat- és hatáskörökkel rendelkeznek.

Az egyes vezetési szinteken elhelyezkedő vezetők eltérő súlyú és típusú vezetési, szervezési feladatokat

oldanak meg. A vezetési szinteket és az egyes vezetési szinteken tevékenykedő vezetők jellemzése.

A tétel száma A tétel címe Összeállította Lektorálta

4.

A vezető hatalmának forrásai, a vezetési

szintek. Intézménye szervezeti és

működési szabályzata alapján mutassa

be a helyi vezetési szinteket, az azokhoz

kapcsolódó hatásköröket,

felelősségeket!

Vámosiné Vitáris

Márta

Berthóty László

Gergely

2

Vezetési szintek a szervezeti hierarchiában:

Vezetési szintek Vezető Feladat Példa

stratégiai szint felső vezetés meghatározza a

szervezet

hosszú és középtávú

céljait (misszió,

célok, stratégiák,

akciók)

miniszter,

vezérigazgató

taktikai szint középvezetés a célkitűzésekben

megfogalmazottak

megvalósításához

programokat

készít, normákat

határoz meg

főosztályvezető,

tanszékvezető,

intézményvezető

operatív szint alsó szintű vezetés közvetlenül a

beosztottak

vezetését végzi

munkahelyi vezető

munkaközösség

vezető

A vezetési szintek és a vezetéshez szükséges ismeretek közötti kapcsolat elemzése is lényeges. A különböző

hierarchikus szinteken a vezetőknek jellemző ismeretekkel kell rendelkezniük.

A vezetési szintek és ismeretek kapcsolata:

Technikai

ismeretek

Koncepcióalkotási

ismeretek

Emberek

irányításával

kapcsolatos

ismeretek

Stratégiai szint

XX

XXXX

---------------------------------- 0000000000000000

Operatív szint

XXXXX

XXXXXXX

------------------------- 0000000000000000

Taktikai szint

XXXXXXXX

XXXXXXXXXX

------------------ 0000000000000000

Jelmagyarázat: XX technikai ismeretek, ------ koncepióalkotási ismeretek, 00000 az emberek irányításával

kapcsolatos ismeretek

4. Saját intézmény szervezeti és működési szabályzata alapján a helyi vezetési szinteket és az ezekhez

kapcsolódó hatáskörök, felelősségek

( Csik Ferenc Ált Isk. és Gimn. SZMSZ-e alapján)

A köznevelési intézmény vezetője: Az intézményvezető a munkavállalók foglalkoztatására, élet - és

munkakörülményeire vonatkozó kérdések tekintetében jogkörét jogszabályban előírt egyeztetési

kötelezettség megtartásával gyakorolja.

Az intézményvezető képviseli az intézményt más szervek felé, egyszemélyi joggal és felelősséggel. Jogkörét

esetenként vagy az ügyek meghatározott körében helyetteseire vagy az intézmény más alkalmazottjára

átruházhatja.

A köznevelési intézmény vezetője az Nkt-ban meghatározottakkal összhangban az intézményvezető, aki:

- a jogszabályoknak és a szakmai követelményeknek megfelelően, az elnök irányítása alapján vezeti a

szakmailag önálló köznevelési intézményt, felelős a köznevelési intézmény pedagógiai és adminisztratív

feladatainak ellátásáért;

- dönt minden olyan, a köznevelési intézmény működésével, feladatellátásával kapcsolatos ügyben, amelyet

jogszabály nem utal más szerv vagy személy hatáskörébe, és ami az intézmény jogi személyiségéből fakadó

döntési körébe tartozik;

3

- a jogszabályokban foglaltak szerint gyakorolja a kiadmányozási jogot, különösen az intézmény által a

tanulói jogviszonnyal, szülőkkel való kapcsolattartással összefüggésben hozott döntések és a feladatkörébe

tartozó nyilatkozatok tekintetében; a jogszabályban meghatározott kiadmányozási jogát a köznevelési

intézmény közalkalmazottjára átruházhatja, az átruházott kiadmányozási jog tovább nem ruházható;

- elkészíti a köznevelési intézményben foglalkoztatottak munkaköri leírását;

- előkészíti a nevelőtestület feladatkörébe tartozó döntéseket és köznevelési intézményben

foglalkoztatott közalkalmazottakkal kapcsolatos munkáltatói döntések iratait;

- jóváhagyja a köznevelési intézmény alapdokumentumait: a pedagógiai programot, a helyi tantervet, a

szervezeti és működési szabályzatot, a házirendet és az éves munkatervet;

- szervezi és ellenőrzi a köznevelési intézmény feladatainak végrehajtását, biztosítja a szakmai

követelmények érvényesülését;

- kezdeményezi a munkavégzés személyi és tárgyi feltételei biztosításához szükséges az intézkedési

jogkörén kívül eső intézkedések megtételét;

- gyakorolja az e Szabályzatban és az Intézményfenntartó Központ egyéb szabályzataiban

ráruházott munkáltatói, valamint az utasítási és ellenőrzési jogot a köznevelési intézmény közalkalmazottai

felett;

- évente, illetve a felügyeleti szerv által elrendelt esetekben adatot szolgáltat az Intézményfenntartó Központ

beszámolójának, jelentésének és költségvetésének elkészítéséhez;

- az elnök által meghatározott rendben adatot szolgáltat és legalább évente írásos tájékoztatást ad a

tankerületi igazgató részére a köznevelési intézmény tevékenységéről;

- véleményezi az elnök, illetve a tankerületi igazgató hatáskörébe tartozó – a köznevelési intézményt, illetve

az intézmény közalkalmazottját érintő kérdésekben;

– döntést, javaslattételi jogkörrel rendelkezik;

- teljesíti a központi szerv szakmai, illetve funkcionális irányítást gyakorló szervezeti egysége vezetője,

valamint az illetékes tankerületi igazgató által – az elnök utasításai szerint – kért adatszolgáltatást;

- szakmai értekezletet hív össze a köznevelési intézmény működésével kapcsolatos feladatok megoldásához

szükséges szakmai vélemények, javaslatok megismerése az operatív feladatok irányítása céljából, és

gyakorolja az intézményben a vezetési funkciókat

Az intézményvezető közvetlen munkatársai, vezetők közötti feladatmegosztás:

Az intézményvezető feladatait közvetlen munkatársai az intézményvezető - helyettesek, az iskolatitkárok, és

a pedagógiai asszisztensek közreműködésével látja el.

Az intézményvezető közvetlen munkatársai munkájukat munkaköri leírásuk, valamint az intézményvezető

közvetlen irányítása mellett végzik.

Az intézményvezető-helyettesek megbízását a tantestület véleményezési jogkörének megtartásával az

intézményvezető adja.

Az intézményvezető-helyettesek feladat- és hatásköre, valamint egyéni felelőssége mindazon területekre

kiterjed, melyet a munkaköri leírásuk tartalmaz. Ezen túlmenően személyes felelősséggel tartoznak az

intézmény vezetőjének.

A vezető-helyettesek beszámolási kötelezettsége kiterjed az intézmény egész működésére és pedagógiai

munkájára, a belső ellenőrzések tapasztalataira, valamint az intézményt érintő megoldandó problémák

jelzésére.

4.a) Helyi felsőbb vezetési szintek:

INTÉZMÉNYVEZETŐ

általános intézményvezető-

helyettes

tanügyi intézményvezető-

helyettes

sportiskolai feladatokért

felelős intézményvezető –

helyettesre

4

4.b) Helyi felsőbb vezetési szintekhez kapcsolódó hatáskörök, felelősségek:

Az intézmény általános helyettesére átruházott feladatok:

- Figyelemmel kíséri az iskola bérgazdálkodását, segíti az igazgatót a gazdálkodási ügyekben, pénzügyi

ellenőrzést végez.

- Felelős az éves munkaterv feladatainak végrehajtásáért. Ilyen céllal végzi a belső ellenőrzést: tanítási

órákat látogat, figyelemmel kíséri a tudásszint felméréseket és a tanulói munkákat, ellenőrzi az iskola

rendjét.

- Értékeli, véleményezi az intézményben folyó pedagógiai és oktató munka eredményességét.

- Elkészíti az iskola tanárainak, tanulócsoportjainak órarendjét, illetve ennek szükséges változatait, ügyeleti

rendet, terembeosztást, ebédeltetési rendet.

- Felelős a gimnáziumban tanító pedagógusok munkaidő keretének nyilvántartásáért.

- Koordinálja és ellenőrzi a humán és a nyelvi munkaközösségek munkáját.

- Felügyeli az ünnepélyek megszervezését, lebonyolítását

- A gimnáziumi oktatással kapcsolatos feladatok:

Felelős az érettségi lebonyolításáért.

Előkészíti a 9. osztályosok felvételi vizsgáját és beíratását.

Napi rendszerességgel kezeli az ADAFOR és KIR programokat

Ellenőrzi a javító

- és osztályozó vizsgák megszervezését, és a vizsgákkal kapcsolatos adminisztrációt.

Koordinálja az iskola minőségfejlesztési és mérési munkáját, ellenőrzi a minőségfejlesztési csoport

munkáját.

- Felügyeli az elektronikus napló működését.

- Elkészíti a statisztikát.

- Közösségi szolgálattal kapcsolatos teendőket koordinálja

A tanügyi intézményvezető-helyettesre átruházott feladatok:

- Koordinálja az 1-4. évfolyamon folyó oktató-nevelő munkát, irányítja az alsó tagozatos

munkaközösséget.

- Segíti az osztályfőnökök gyermekvédelmi munkáját.

- Kapcsolatot tart az iskolapszichológussal, a fejlesztő pedagógusokkal, a logopédussal és

az utazó gyógypedagógusokkal.

- Megszervezi a napi helyettesítést.

- Elkészíti az éves szabadságolási tervet, vezeti a szabadság-nyilvántartást.

- Nyilvántartja a dolgozók hiányzását.

- Felelős az alsó tagozatban tanító pedagógusok munkaidő keretének nyilvántartásáért.

- Felügyeli az elektronikus napló működését.

- A tanügyigazgatással kapcsolatos dokumentumok:

o Ellenőrzi a tanuló - nyilvántartás elkészítését,

o Elkészíti a tanulói létszámmal kapcsolatos adatszolgáltatásokat.

o Elkészíti a tanulókkal kapcsolatos felmentéseket,

o Ellenőrzi a ki és a beiratkozást,

o Ellenőrzi a diákigazolványok kiadását, az adminisztráció vezetését,

o Előkészíti az elsősök beiratkozását.

- Megszervezi az iskolai tankönyv ellátást és a tankönyvtámogatás rendjét, figyelemmel kíséri az iskolai

könyvtár munkáját és felügyeli a kedvezményes tankönyvellátást.

- Ellenőrzi az iskolai iratkezelést.

- Ellenőrzi a munkavédelmi és tűzvédelmi szabályok betartását.

- Nyilvántartást vezet a foglalkozás - egészségügy ellátásáról.

- Ellenőrzi a gyermek és dolgozói balesetek nyilvántartását.

- Kapcsolatot tart az iskolában foglalkoztatott technikai dolgozókkal és a gazdasági ügyintézővel

5

A sportiskolai feladatokért felelős intézményvezető – helyettesre átruházott feladatok:

- Elkészíti a havi programot, az éves munkaterv alapján.

- Koordinálja és ellenőrzi a testnevelés, a felsős és a gimnáziumi osztályfőnöki munkaközösség munkáját.

- Koordinálja a felső tagozatokon folyó oktató-nevelő munkát

- Felelős a 8. osztályosok továbbtanulásáért, felügyeli az osztályfőnökök beiskolázási tevékenységét.

- Elkészíti és felügyeli a felső tagozatos délutáni foglalkozások működését.

- Felelős a felső tagozaton tanító pedagógusok és a testnevelő tanárok munkaidő keretének nyilvántartásáért.

- Ellenőrzi a szabadidős és DÖK munkát.

- Ellenőrzi a pedagógiai asszisztens munkáját.

- Gondoskodik a szülőkkel, edzőkkel, egyesületekkel való kapcsolattartás rendszerességéről.

- Ellenőrzi a leltárok vezetését, felügyeli a selejtezéseket.

- Felügyeli az épület karbantartásával kapcsolatos teendőket, és kiemelten gondoskodik a takarékossági,

vagyonvédelmi rendelkezések betartásáról.

- Tervezi és jelzi az önkormányzat felé az éves beszerzéseket, beruházásokat, valamint a felújításokat, és

elkészíti az ezekről szóló analitikus nyilvántartást.

- Figyelemmel kíséri a pályázati kiírásokat, a táborok pályázati lehetőségeit, segíti a pályázat elkészítését,

felügyeli a pályázatok elszámolását.

- Felelős a sportiskolai program végrehajtásáért, adatszolgáltatásért, támogatási elszámolásért.

- Felelős a Csik - nap lebonyolításáért.

Az intézmény vezetési szerkezete, a vezetők közötti munkamegosztás:

- az iskolavezetés: intézményvezető, intézményvezető - helyettesek;

- a kibővített vezetőség: iskolavezetők, a munkaközösség –vezetők, az érdekképviselet vezetője és a mérés

és értékelési munkacsoport vezetője.

Megbeszéléseket az intézményvezető és helyettesei napi - illetve heti rendszerességgel tartanak, a kibővített

havi egy alkalommal tart értekezletet, melyet az intézményvezető készít elő és vezet.

Vezetők és a szervezetek közötti kapcsolattartás rendje

A nevelőtestület különböző közösségeinek kapcsolattartása az igazgató segítségével a

megbízott pedagógusok, és a választott képviselők útján valósul meg.

A kapcsolattartás formái:

- szűk vezetőségi ülés (heti rendszerességgel),

- kibővített vezetőségi ülés (havi rendszerességgel),

- munkaközösségi értekezletek (havi rendszerességgel),

- megbeszélések (alkalomszerűen).

A fórumok időpontját, az iskolai eseményeket, a folyamatos feladatokat a havi programok

tartalmazzák.

A kibővített iskolavezetőség tagjai kötelesek:

az iskolavezetőség ülései után tájékoztatni az irányításuk alá tartozó pedagógusokat az

értekezlet döntéseiről, határozatairól, közvetíteni az irányításuk alá tartozó pedagógusok kérdéseit,

véleményét, javaslatait az intézményvezetőnek

Bármelyik intézményvezető – illetve helyettes akadályoztatása esetén a feladatai szétosztásra kerülnek a

mindenkori intézményvezető döntése alapján.

6

A Csik Ferenc Ált. Isk. és Gimn. vezetés szervezeti felépítése - Az intézmény vezetési szerkezete, a vezetők közötti munkamegosztás:

Vezetési

szintek

Vezető Feladat Példa

Stratégiai

szint

felső

vezetés

NAT,

2011. évi CXC, köznevelési törvény

20/2012. (VIII. 31.) EMMI rendelet, a nevelési-

oktatási intézmények működéséről és a

köznevelési intézmények névhasználatáról

1/2012. (XII. 21.) számú EMMI rendelet a

kerettantervek kiadásának és jogállásának

rendjéről – mellékletek:

1. melléklet Kerettanterv az általános iskola 1–

4. évfolyamára

2. melléklet Kerettanterv az általános iskola 5–

8. évfolyamára

3. melléklet Kerettanterv a gimnáziumok 9–12.

évfolyama számára

7. melléklet A miniszter által egyes

iskolatípusra, pedagógiai szakaszra, tantárgyra,

vagy egyes sajátos köznevelési feladat

teljesítéséhez készített kerettantervek

o Nyelvi előkészítő évfolyam kerettanterve

o Kerettanterv a köznevelési típusú sportiskola

neveléséhez-oktatásához

EMMI - Oktatásért felelős miniszter

Oktatási Hivatal

Kormány Hivatal

KLIK II. kerületi Tankerület

Tankerületi igazgató

Taktikai

szint

Középvez

etés

Az intézményi dokumentumok kidolgozása és

ezek megvalósítása

Pedagógiai program

/specializáció

- 1-12. évfolyamon a köznevelési típusú

sportiskola nevelés - oktatás

- 9-12. évfolyamon a nyelvi előkészítő /

Intézmény működési kereteit: SZMSZ és

Házirend adja

Intézményvezető - iskolaigazgató

- igazgató-helyettesek

7

Az ig. h . konkrét feladatköreit lásd a tétel előbbi

részében

Tanügyi

intézményvez

ető

helyettes

Általános

intézményvezet

ő

helyettes

Sportiskolai

feladatokért

felelős

intézményvezető

helyettes

Reál

mk.

vezető

Iskola-

titkárok

Pedagóg

iai

asszisz-

tensek

Operatív

szint

A konkrét feladatokat a munkaköri leírásban

rögzítve

Munkaközösség vezető

Alsó

szintű

vezetés

Közvetlen irányítás:

a munkaközösségekhez tartozók munkáját a PP

megvalósítása során, betartva az SZMSZ és

Házirend szabályait, előírásait.

Alsós

munka-

közösség

vezető

Nyelvi

munkaközösség

vezető /német –

angol +

spanyol/

Humán

munka-

közösség vezető

Testnevelés

munkaközösség

vezető

Gimnáziumi és

Felsős

osztályfőnöki

mk. vezető

Végre-

hajtási

színt.

dolgozó

pedagógu

sok

Nevelőtestületben dolgozó beosztottak,

pedagógusok

Alsó

tagozaton

délelőtti és

délutáni

munkarendbe

n

dolgozó

tanítók,

Fejlesztő

pedagógusok,

pszichológus.

Utazó

gyógypedagó-

gusok,

logopédus.

Angol -

spanyol

munka-

közösség tagjai

Német

munka-

közösség tagjai

Könyvtárosok

Testnevelés

munkaközösségbe

n

dolgozó

pedagógusok

Gimnáziumi

és felsős

osztályfőnöki

munk.

közösségben

dolgozó

pedagógusok

Szabadidőszervez

ő

8

A közoktatási intézmény szervezeti ábrája

Utazó

gyógypedagógusok,

logopédus

Utazó

gyógypedagógusok,

logopédus

Intézményvezető

Iskolatitkárok

Pedagógiai

asszisztensek

Tanügyi intézményvezető-

helyettes

Általános intézményvezető-

helyettes

Sportiskolai feladatokért

felelős intézményvezető-

helyettes

Alsós

munkaközösség

Fejlesztő

pedagógusok,

pszichológus,

Nyelvi

munkaközösségek

Humán

munkaközösség

könyvtárosok Testnevelés

munkaközösség

Reál

munkaközösség

Szabadidő szervező

Gimnáziumi és

felsős

osztályfőnöki

munkaközösség

Német

munkaközösség

Angol-spanyol

munkaközösség

Pedagógusok

Vázlat:

1. A tervezés folyamata

2.A tervező tevékenységek fontossági sorrendje

3. Tantárgyfelosztás

Tervezés: célkitűzés és stratégiaalkotás (a vezetési funkciók egyike)

1. A tervezés folyamata

- a jövő befolyásolására irányul azáltal, hogy konkrét célokat határoz meg és tervet dolgoz ki

a kijelölt célok elérése érdekében,

- tudományosan megalapozott eljárási mód, amely megadja a választ a tágabban értelmezett

környezet fenyegetéseinek kivédésére kínálkozó lehetőségekre.

A tervezés létfontosságú ahhoz, hogy:

a szervezet jól működjön,

hogy önmaga határozza meg a jövőt,

világosan meghatározott célt és irányt szab,

felhívja a figyelmet a források szűk keresztmetszetére,

csökkenti a környezeti bizonytalanságot,

meghatározza az elérendő teljesítményeket,

a motiváció számára kiindulási alapot nyújt,

a szervezet számára a tevékenységek jobb koordinációját nyújtja,

felkészít a válsághelyzetekre,

mindenki számára megszabja a helyét, és feladatát,

keretet ad a későbbi teljesítmény értékeléséhez.

1.1. A TERVEZÉS MEGVALÓSÍTÁSI ÉS ELLENŐRZÉSI FOLYAMATA

A tétel száma A tétel címe Összeállította Lektorálta

5.

A tervezés folyamata, a célkitűzés és

stratégiaalkotás. Összehasonlító elemzés

keretében vesse össze a

tantárgyfelosztásról tanult elméleti

ismereteit a gyakorlattal!

Brandhuberné

Keszléri

Gyöngyvér

Vámosiné Vitáris

Márta

A tervezés részét képezik a következő döntések:

a szervezet céljai,

a teendő a célok eléréséhez,

a felelősök kijelölése a célok eléréséhez,

ütemterv és erőforrások szétosztása a célok elérésére és az egyes feladatatok

végrehajtására.

A tervezés logikai lépései:

a célok kijelölése, annak rögzítése,

a célok ismeretében a jelenlegi helyzet minél részletesebb leírása, melyből

megállapítható a tényleges és kívánatos helyzet közötti különbség,

az eltérések elemzése,

a célok elérését segítő, illetve hátráltató tényezők számbavétele, a kitűzött cél

eléréséhez szükséges tevékenységsor megtervezése.

A tervezéssel szemben támasztott követelmények:

konkrétság,

folyamatosság,

szervezeti együttműködés.

A tervezési rendszerek típusai:

informális: minden olyan tudatos emberi tervezés idetartozik, amely nincs leírva, rögzítve,

formális: tudományos alapokra helyezett, tudományos módszerek segítségével összeállított

terv, amelyet írásban rögzítenek.

2.A tervező tevékenységek fontossági sorrendje:

A) Küldetés, jövőkép ( A tervezési folyamat első lépése)

A szervezet alapvető céljait foglalja össze. Ezen alapul a szervezet jövőképe.

A szervezet vezetésének tisztáznia kell, hogy mi a szervezet küldetése, és jövőképe. Ennek kereteit

általában nem is a vezetés, hanem a tulajdonos (fenntartó) határozza meg (pl. közoktatásban alapító

okirat).

Misszió (mission) vagyis küldetés

Tartalmazza a szervezet küldetését, értékeit, politikai és társadalmi szerepét, viselkedési normáit.

Vízió (vision) vagyis jövőkép

Tartalmazza, hogy milyen jövőbeli állapotot akar elérni a szervezet, milyen alapvető képességekkel

rendelkezik, és milyen tevékenységekkel kíván foglalkozni.

B) Célok

Konkrét szervezeti célok (stratégiai célok) kitűzése.

épüljön a vízióra és a misszióra,

jól körülhatárolt legyen

legyen reális és világos, hogy mit kell az adott időkeretben elérni,

tartalmazzon rövid és hosszú távú célokat.

C) Tervek

A célok eléréséhez vezető utat mutatják.

A célok megvalósításához szükséges időkeret teljessége a távlati (stratégiai) tervezés, a rövid

távúak a szakaszos tervezés alapját adják meg. A szakaszos tervezés a távlati tervezés része.

Távlati (stratégiai ) terv: a szervezet küldetése

A stratégiai menedzsment folyamatábrája

D) Irányelvek

Megjelölik, hogy a különböző helyzetekben mit kell tenni. Vonatkozhatnak a szervezet egészére,

vagy csak egy részére, illetve funkciókra.

E) Eljárások

Azt a folyamatot, (távlat), lépéssort (szakasz) jelöl, amelyet egy meghatározott feladatsor

elvégzéséhez követni kell.

F) Szabályok

Azt határozzák meg, mit szabad, illetve nem szabad tenni bizonyos körülmények között.

G) Ütemterv

Az erőforrások elosztása és a felelősök kijelölése távlati, vagy az egyes szakaszos feladatok

végrehajtásához.

H) Költségvetés

A pénzügyi források és célok formális rögzítése a távlati tervezésben, míg a szakaszos tervezésben

ezek konkrét forrásmegjelöléssel kerülnek meghatározásra.

A tervezés folyamatában a vezetés tájékozódik, közvetve, vagy közvetlenül információt szerez,

rendszerezi. Ezeket a tervezés során eszközként használja a vezetés.

3. Tantárgyfelosztás

A tantárgyfelosztás a tanárok munkarendje, a egyik legfontosabb dokumentuma, amely

meghatározza és arányosan elosztja az iskolában rendszeresen előforduló feladatokat.

Tanév végére lezajlanak a személyi változások, ezért akkor készül el a következő tanévi

tantárgyfelosztás.

A tantárgyfelosztás szempontjai

Akinek több a tanórája, az kapjon kevesebb tanórán kívüli elfoglaltságot, és fordítva.

Akinek több tanórája van, ne kapjon szakkört, napközit, stb. és fordítva.

Díjazással járó és díjazás nélkül ellátandó feladatokat egyenletesen szétosztva kapjanak

a pedagógusok.

A tantárgyfelosztáskor lehetőség szerint figyelembe kell venni, hogy a pedagógus

milyen tevékenységet szeret jobban végezni, mert azt feltehetően jobban is végzi.

Legyen kevés az osztályokban a tanárváltozás, lehetőleg egy tantárgyat egy pedagógus

vigyen végig. Ha még sincs lehetőség erre, akkor legyen alkalma megismerni az osztálynak az új

pedagógust.

Ha több párhuzamos osztály van, akkor lehetőleg a párhuzamos osztályokat egy

pedagógus tanítsa, hogy könnyebb legyen a felkészülése.

Az osztályfőnöknek minél több órája legyen a saját osztályában.

A kétszakos tanár lehetőség szerint mindkét szakját tanítsa, hogy frissen tartsa a szakos

tudását.

Mindenki a saját szakképzettségének megfelelő tantárgyat tanítsa. Minden tárgyat

felkészült szakember tanítson. A gazdaságosság nem mehet a szakszerűség kárára.

Minden tanár lehetőség szerint teljes óraszámot kapjon, ha más lehetőség nincs, akkor

olyan órákat, amelyek a kötelező óraszámba beszámíthatók.

Mindezek mellet legyünk tekintettel a tanárok egyéni megkötöttségeire, és egyéni

kívánságaira.

A tantárgyfelosztást az igazgató köteles a tanévzáró értekezleten közölni a nevelőtestülettel, hogy

legyen idejük alaposan felkészülni.

A tantárgyfelosztás a pedagógusok munkabeosztását jelenti, az iskolában betöltött helyüket

alapvetően befolyásolja, egzisztenciális érdeküket érinti.

A tantárgyfelosztást az igazgató a nevelőtestület véleményének kikérésével hagyhatja jóvá.

(Dr Kalicz Éva-Dr Mezei Gyula: Alkalmazott vezetéselmélet)

(Forrás: ALKALMAZOTT VEZETÉSELMÉLET 3.3.2.1. Szervezés… 68.o-70.o

3.3.2.2. A szervezés alapelvei, a szervezési feladatok a köznevelésben :70.o-84.o)

Vázlat:

I. Definíció, alapelvek

a) A szervezési munkafolyamat részei

b) A szervezési folyamat alapelvei

II. A szervezés tartalma és elvei a köznevelésben

a) legfontosabb követelmények

b) törvényszerűségek

c) az iskolai munka szervezésének sajátosságai

d) szervezési feladatok a közoktatásban

III. Tanév végi feladatok a középiskolában

I. A szervezés alapelvei

def.: A szervezés olyan struktúrafejlesztő folyamat, amely az előre meghatározott cél hatékony és eredményes

elérése, végrehajtása érdekében konkrét erőforrásokat és tevékenységeket rendel egymáshoz, valamint

összehangolja azokat.

folyamatok összehangolása (folyamatszervezés),

a szervezeti struktúrák kialakítása és megváltoztatása (szervezettervezés)

munkavégzés rendjének megteremtése (munkaszervezés),

munkakörök létrehozására irányuló feladatok

a) A szervezési munkafolyamat részfolyamatai:

A szervezési cél meghatározása: a vezetés feladata, stratégiai, a távlati, vagy eseti feladatokra

épülően kell meghatározni,

Helyzetfeltárás: külső és belső feltételek, erőforrások

Elemzés, értékelés: a konkrét szervezés aktuális feladat elemzése, melynek eredménye a műveletek

egymásutániságának és párhuzamosságának meghatározása,

Szervezési javaslatok: részletezi a szervezés végrehajtásának személyi és tárgyi feltételeit, a

szervezési munkafolyamat lényeges vonásait, illetve bemutatja a szervezés várható eredményét. A

megoldásoknak mindig összhangban kell lenniük az adott körülményekkel.

szervezési „határozat”: döntés a szervezési feladatok végrehajtásáról. Mindig vezetői feladat

Végrehajtás

Ellenőrzés

b) A szervezési folyamat alapelvei:

komplexitás (összefüggések figyelembe vétele a folyamatok és a szervezetek között, az összetartozó

elemek együttes megszervezése, szervezési feladatok és vezetői szintek összehangolása)

ésszerűség (legfontosabb szempont szerinti döntés)

A tétel száma A tétel címe Összeállította Lektorálta

6.

A szervezés alapelvei. Szervezési

feladatok a közoktatásban. Ismertesse

intézménye tanév végi szervezési

feladatait! Összehasonlító elemzés

keretében vesse össze azokat az

elméletben tanultakkal!

Kovácsné Keszléri

Erzsébet Nagy Erzsébet

rugalmasság (változó körülményekhez való alkalmazkodás) A szervezet akkor rugalmas, ha hosszú

időn keresztül nem igényel változtatást, mert ekkor stabil is egyben. A kettő (rugalmasság és

stabilitás ne zárja ki egymást)

ergonómia tudományok eredményei (az ember és a munkafeltételek között kapcsolat figyelembe

vétele)

II. A szervezés tartalma és elvei a köznevelésben

a) a szervezés legfontosabb követelményei

zökkenőmentes munkavégzés megszervezése ((tantárgyfelosztás,órarend, a tanév rendje, a nevelés

feltételei stb.)

a vezetők munkájának megszervezése

a nevelőtestület tevékenységének koordinálása

az ifjúság foglalkozásainak megszervezése (napközi, szakkörök, sportkörök, tanulószoba, iskolai

értekezletek, ünnepségek, tehetséggondozás, stb.)

b) A szervezési munkafolyamat törvényszerűségei:

elemzés

rangsorolás (fő-és mellékfolyamatok)

helyzetmeghatározás (időben és térben)

objektív feltételek és szükségletek megállapítása és összevetése a reális lehetőségekkel (ha

nagy a különbség, vezetői feladat a feltételek megteremtése)

egyre szakszerűbb és specializált szervezési folyamat és maga a vezetés is

kívánatos csökkenteni a vezetési szintek számát: a mélységi tagoltság annak függvénye, hogy

egy-egy vezetőnek hány beosztottra van szüksége a szervezési feladatok ellátásához (pl

igazgatóhelyettesek száma)

c) Az iskolai munka szervezésének sajátosságai

Pedagógiai és operatív szervezés (A kettő nem különül el egymástól, a tanév során csak az

arányok változnak)

a nevelési folyamat egységének kialakítása

az oktató-nevelő munkát tartalmilag befolyásoló tényezők szervezése, szabályozása

a feladatok tárgyi, dologi, személyi feltételeinek kialakítása (iskola munkarendje, osztályok

helye, csengetési rend, ellenőrzési formák, beiratkozás, tanévnyitás-tanévzárás, iskolai

szünetek munkarendje stb.)

(b/1. A változtatás szükségessége: csak körültekintéssel szabad végrehajtani, az okok és a

következmények felderítésével.

b/2. Változás kezelésének fázisai: fékezőerők fellazítása (tájékoztatással, magyarázattal), a változás

végrehajtása, a változás megszilárdítása)

periodikusan ismétlődő feladatok (tanévnyitás, továbbtanulás megszervezése, kompetencia mérések,

vizsgák, stb.);

visszatérő, de évről-évre változó feladatok (pl. ünnepélyek, megemlékezések)

eseti feladatok (pl. nevezetes évfordulók megünneplése stb.)

d) Legfontosabb szervezési feladatok a közoktatásban

az intézmény zökkenőmentes munkavégzésének megszervezése: munkaerő-gazdálkodás,

tantárgyfelosztás, órarend, a tanév rendje, a nevelés-oktatás feltételei stb.

a vezetők munkájának megszervezése

az egyes szervezeti egységek, a nevelőtestület tevékenységének koordinálása

a gyermekek, a tanulók foglalkozásainak megszervezése: tanítási órák, foglalkozások, napközi,

szakkörök, sportkörök, tanulószoba, felzárkóztató, tehetséggondozó foglalkozások stb.

szabadidős tevékenységek, tanórán kívüli tevékenységek, illetve kiemelt nevelési területek

az intézmény alkalmazotti – szülői – tanulói közösségének kapcsolatrendszere

az intézmény belső és külső kommunikációja: értekezletek, fórumok, tájékoztatók, bemutató órák,

nyílt napok stb.

a szociális jelzőrendszer működése, a gyermekvédelmi rendszer működése

az intézményi pedagógiai munka mérése, értékelése, elemzése, minősítése

III. Tanév végi feladatok

A) A következő tanév előkészítése

1. következő évi tantárgyfelosztás elkészítése

2. tankönyvek megrendelése

3. új osztályok beiratkoztatása

4. következő évi fakultációs csoportokba való jelentkeztetés

5. az iskola infrastruktúrájának ellenőrzése, előkészítése a nyári karbantartási feladatokra

6. taneszközök számbavétele (leltár), szertárak rendbetétele

7. nyári ügyelet beosztása

B) Az éves munka lezárása

1. tantervek teljesítésének számbavétele, ellenőrzése, pótlások ütemezése

2. év végi osztályzatok megállapítása („jegylezárás”)

3. osztályozó konferenciák megszervezése, beosztása, először a 12., majd a többi

évfolyamon

4. statisztikák elkészítése

5. jutalmazás előre meghatározott szempontsor alapján

6. ballagás megszervezése, lebonyolítása

7. érettségi tételsorok összeállítása

8. közép-és emeltszintű érettségi vizsgák megszervezése és lebonyolítása (vizsgáztatás,

felügyelet, büfé stb. stb.)

9. érettségi vizsgák értékelése

10. nyári táborok előkészítése

11. éves munka értékelése (tanévzáró értekezlet)

Vázlat: (Forrás: Alk. vezetéselmélet 86-87, 244-251, Közokt. int. hatékonysága 24-25, 89-92)

1. A személyes vezetés fogalma

2. A személyes vezetés funkciói

a. minősítés

b. nevelés

c. ösztönzés

3. A köznevelési intézmény vezetője: Nkt. 2011. CXC. 69.§

a. Az iskolában nincs kollektív vezetés

b. A pedagógiai vezetés tartalma.

4. Az intézményvezető feladata és felelőssége a szükséges emberi erőforrás menedzselésében: csapat-

építés, személyzetfejlesztés: intézményen kívül és belül

1. Személyes vezetés: a szervezet emberi erőforrásainak kezelésére irányuló vezetési funkció.

definíció: Henri Fayol alapján: a közvetlen irányítás a szervezeti célok elérése érdekében a beosztottakra

gyakorolt befolyást jelenti.

Korábbi felfogásban ez utasítást, irányítást, egyoldalú akaratnyilvánítást jelentett.

Mai felfogásban inkább a befolyásolás, az együttműködés, a kommunikáció, a motiválás, illetve maga a

vezetési stílus.

A vezetői munka és pozíció függ a pozíciót betöltő személytől és a vezetett személyektől.

A kitűzött célok akkor érhetők el, ha a vezető személyes tevékenységével összefogja és mozgósítja a

szervezet tagjait, ill. befolyásolja őket döntéseikben és cselekvéseikben.

Olyan motiváció ez, amelynek eredményeként az alkalmazottak önszántukból küzdenek a szervezet közös

céljainak eléréséért. A motiváció számos tényezőtől függ, mint pl:.

az elvégzendő munkák jellege,

a beosztottak képzési szintje,

gyakorlata, háttere,

a vezető saját képességei.

2. A személyes vezetés funkciói:

a munkaerő tervezése,

a munkavállalók kiválasztása,

a munkaerő kiképzése és továbbképzése (nevelés),

az eljárási szabályok meghatározása (szabályozás),

a vezetésfejlesztés és a teljesítmény értékelése (minősítés),

anyagi elismerés (ösztönzés),

egészségvédelem és biztonság,

az alkalmazottak számára nyújtott szolgáltatások,

kommunikáció és konzultáció.

a. Minősítés - Az egyén munkájának megítélése, melynek alapja a vezető elvárásainak, követelményeinek tisztázása.

(előléptetés, jutalmazás)

- A beosztott képet kap a vezetőről, miként vélekedik róla, mennyire van megelégedve munkájával, miben

kellene változtatnia.

- Egy jól működő szervezet rendszeres minősítést igényel, mindkét fél munkáját segíti.

A tétel száma A tétel címe Összeállította Lektorálta

7.

A személyes vezetés. Ismertesse, hogy

milyen tartalmi elemeket hordoz a köz-

oktatási intézmény pedagógiai vezetése!

Mutassa be az intézményvezető felada-

tát és felelősségét a szükséges emberi

erőforrás menedzselésében!

Petrőczyné Bérces

Zsuzsanna

Kovácsné Keszléri

Erzsébet

b. Nevelés - Célja az elkötelezettség, a lojalitás, a hűség kialakítása, ill. az alkalmazottak felkészítése a szervezeti

normák, követelmények elfogadására.

- Egy hatékonyan működő szervezet elengedhetetlen feltétele.

c. Ösztönzés - A vezető késztetheti dolgozóit jobb, hatékonyabb, gyorsabb munkavégzésre.

- Az anyagi és erkölcsi ösztönzőket egymással összhangban kell alkalmazni.

3.A közoktatási intézmény vezetése

A nemzeti köznevelésről szóló 2011. évi CXC. tv. 69. § szerint:

- a köznevelési intézmény vezetője felel: az intézmény szakszerű és törvényes működésért, gazdálko-

dásáért,

- dönt a működéssel kapcsolatos ügyekben,

- felelős az intézményi szabályzatok elkészítésért,

- jóváhagyja az intézmény pedagógiai programját,

- képviseli az intézményt.

a köznevelési intézmény vezetője felel:

- a pedagógiai munkáért,

- nevelőtestület vezetésért,

- a nevelőtestület jogkörébe tartozó döntések előkészítésért, végrehajtásuk szakszerű megszervezésért

és ellenőrzésért,

- a nemzeti és iskolai ünnepek munkarendhez igazodó, méltó megszervezéséért,

- a gyermek- és ifjúságvédelmi feladatok megszervezéséért és ellátásáért,

- a nevelő és oktató munka egészséges és biztonságos feltételeinek megteremtéséért,

- az iskolaszékkel, a munkavállalói érdek-képviseleti szervekkel és a diákönkormányzatokkal, szülői

szervezetekkel való megfelelő együttműködésért,

- a tanuló- és gyermekbaleset megelőzéséért,

- a gyermekek, tanulók rendszeres egészségügyi vizsgálatának megszervezéséért,

- a pedagógus etika normáinak betartásáért és betartatásáért.

Szakmai ellenőrzést indíthat az intézményben végzett nevelő és oktató munka, egyes alkalmazott munkája

színvonalának külső szakértővel történő értékelés céljából.

a.)Az iskolában nincs kollektív vezetés

- A köznevelési intézmények egyszemélyi felelős vezetője az igazgató.

- Az iskolavezetés nem a vezetésben részt vevő személyek együttesét jelenti, mert az iskola élén nem ve-

zetés, hanem vezető áll, aki a vezetés szervezettsége és demokratizmusa érdekében megosztja munkáját

közvetlen munkatársaival, döntéseiben elsősorban az ő véleményüket hallgatja meg.

- Közülük hivatalosan is segítőtársai a vezetésben az igazgatóhelyettesek, a gazdasági vezetők, a munka-

közösségek vezetői és a nevelői, diák-, szülői önkormányzatok.

- Külön kell választani a testületi döntési hatáskörbe utalt – a rendeletekben rögzített – kérdéseket. (a tanu-

lók tudásának és fegyelmi helyzetének megítélése, a pedagógiai program, a szervezeti és működési sza-

bályzat, a házirend)

b.)A pedagógiai vezetés tartalma

Az iskolában folyó pedagógiai tevékenység irányítója az igazgató. Ezt a szerepét csak a pedagógusok segít-

ségével töltheti be (nem ismerhet minden diákot személyesen).

Pedagógiai megfontolást igényel az intézmény vezetőjétől:

- helyi tanterv kiválasztása a helyi körülményeknek megfelelően,

- az iskola pedagógiai programjának meghatározása a tárgyi és személyi feltételek tükrében,

- tanórán és tanórán kívüli foglalkozások megszervezése egységes koncepció szerint,

- a család és az iskola kapcsolattartása,

- a tanulók munkájának értékelése (a nevelőtestület jogosultsága, hogy megállapítsa az osztályzat megfelel-

e az évközi érdemjegyek átlagának),

- tankönyvek kiválasztása,

- a fakultáció megszervezése.

Az igazgató hatásköre:

- pedagógiai vezető,

- tanügy igazgatási vezető,

- személyzeti vezető,

- felelős az iskola működéséért, gazdálkodásáért.

4.Az intézményvezető feladatai és felelőssége a szükséges emberi erőforrás menedzselésében

Munkatársak menedzselése

- A mai vezető sikert elsősorban a csapattal együtt gondolkodva, együttműködve tud elérni.

- A megnövekedett terheiből csak akkor tud delegálni munkafeladatokat, részfeladatokat, ha a feladatok

elvégzésére képzett és képes munkatársakkal veszi magát körül. Ehhez a csapatépítés és a személyzet-

fejlesztés az egyik járható út.

- A tudás alapú társadalomban a képzett munkacsoportok önfejlesztő hatása is óriási, tehát egy belső

továbbképzési fejlesztő program az innovációs erő mellett jövőképet, belső pálya karriert is formáló erő

lehet.

A vezető:

- Részt vesz a beosztottak kiválasztásában, döntenie kell a képzési és beiskolázási tervről.

- A feladathoz keresi a megfelelő embert. Ehhez munkaköri analízist, pályatükröt,

- munkaköri leírásokat készít.

- A tagokból csapatot épít, hogy növelhesse saját maga és az intézmény teljesítményét,

hatékonyságát.

- A csoport és a saját maga munkáját meg kell tervezni, kiosztani és ellenőrizni, gondoskodni kell a visz-

szacsatolásról, díszfunkció esetén be kell avatkozni.

- Hosszú távon meg kell határozni a jövőbeni emberi erőforrásigényt.

Az új megváltozott jogi környezet is biztosítja az állandó képzés, fejlesztés lehetőségét és kötelezettsé-

gét.

- Intézményen kívüli külső fejlesztés: a tanfolyamon tanult dolgok nem mindig hasznosíthatóak a munká-

ban, előfordulhat, hogy a tanultak nem illenek bele az intézmény által meghatározott normákba, és egy-

ben nagy költséggel és hiányzásokkal jár együtt.

- Az intézmény két kötelező dokumentumban tervezi a képzéseket. A továbbképzési terv az öt évre szóló

stratégiát, a beiskolázási terv az éves tervezést tartalmazza.

- Az intézményen belüli képzés (házi továbbképzés): hatékony lehet, mert a helyi igények megfogalma-

zása után speciális tematika alapján jön létre, gazdaságosabb is, mert az időegyeztetés igazodik a munka-

rendhez.

o Munkafeladatok, megbízatások cserélése

o Csoportos munkavégzés (team, projekt munka) lehetővé teszi, hogy a közösség tagjai többféle

tevékenységet próbálhatnak ki;

o Mélyvízbe dobás

o Csoportos megbeszélések: a csoport, mint fejlesztő közösség

o Tréning: differenciált pedagógiai fogások, az egyén feladatszituációban, bármikor lehet javítani

és a vezető instrukciói alapján a feladat állandóan bővíthető

o Bemutatók, intézményi honlap

o Workshop-ok: tapasztalatcsere, ismeretek megosztása

o Mentorálás

1

Vázlat:

1. Ellenőrzés és kontroll

- ellenőrzés

- kontroll

2. Ellenőrzési folyamat elemei

- feladatai

- feltételei

- ellenőrzés területei

- ellenőrzés formái, típusai

3. Pedagógiai ellenőrzés

- pedagógus módszertani önállósága

- pedagógiai folyamatok ciklikussága

- nevelés-oktatás színterei

- tervszerűség követelménye

- ellenőrzés demokratizmusa, írásbeli rögzítése

3. Vizsgálat mint az ellenőrzés speciális területe

4. Az óra/csoportlátogatások elméleti ismeretei és a gyakorlat

- ellenőrzés megtervezése és megszervezése

- felkészülés az ellenőrzésre

- tanóra elemzése és értékelése

- szempontok

- az óra célja és tartalma

- az órán alkalmazott oktatási módszerek

- tevékenységek és képességek fejlesztése

- ellenőrzés, értékelés

- óra felépítése, szervezése

- tanulók munkája, magatartása

- nevelő munkája, egyénisége, magatartása

- eredmények, következtetések

1. Ellenőrzés és kontroll

1.1. Ellenőrzés:

- vezetői funkció, melynek célja információ gyűjtése

- input, folyamat, output lehet az ellenőrzés tárgya (tényleges helyzet − kívánatos helyzet)

- munkafolyamat vagy annak eredménye lesz a vizsgálat tárgya → visszacsatolás → „önmagát javító”

folyamat → hiányosságok pótlása, hibák javítása, jó módszerek elterjesztése → hatékony működés

- kritériuma: tényszerűség, objektivitás, folyamatosság, tervszerűség.(ellenőrzési terv)

- két fajtája van

- folyamatellenőrzés: megkezdett folyamatot időben lehessen befolyásolni, javítani,

megerősíteni (órák, szertár, leltár ellenőrzése)

- eredményvizsgálat: vezetési folyamat végső szakaszában történik, elért eredményt teszi

mérlegre, összehasonlítás (mi van, minek kellene lennie)

A tétel száma A tétel címe Összeállította Lektorálta

8.

Az ellenőrzés és kontroll fogalma, az

ellenőrzési folyamat elemei. A vizsgálat

mint az ellenőrzés speciális területe.

Összehasonlító elemzés keretében

mutassa be az óra/csoportlátogatások

elméleti ismereteit és a gyakorlatot!

Zántó Edina Peringer Mónika

2

1.2. Kontroll

- szervezeti célok elérését segítő, visszacsatoláson alapuló folyamat

William Ouchi szervezeti kontroll tipológiája:

- piaci kontroll: fontos az elszámolás, meghatározható output, teljesítmény, decentralizált működés,

egyértelmű felelősségviszonyok, viszonylagos autonómia

- bürokratikus kontroll: hangsúly a szabályokon, rutinszerű döntéshozatal, erős hierarchia,

tevékenységrészek (folyamatok) és ok-okozati összefüggés ismerete

- klán kontroll: hangsúlyos a kultúra, az elkötelezettség, személyes

↓

tisztán nem figyelhetők meg

Kontroll mint vezetési funkció:

- gazdasági szempont: ha egy szervezetbe nincs kontroll, a részfolyamatok eltérhetnek a kijelölt

céloktól, nem megfelelő az erőforrás kihasználtsága → a szervezet hatékonysága romlik

- pszichológiai szempont: biztos környezetet teremt, az elvárások és teljesítményértékelési

szempontok megfogalmazása pedig vezetőket erősíti → ők irányítanak

- hatalmi szempont: a vezetők a kontrollal gyakorolják az erőforrások felett való rendelkezést,

korlátozzák az alsóbb vezetők döntési jogait

2. Ellenőrzési folyamat elemei

Feladatai:

- normák elemzése (pl. ped. program, munkaterv)

- objektív norma: kopetenciamérés, vizsga

- hozzáadott érték: környezet, képesség, iskola felszereltsége stb.

- tájékozódás – helyzetről, tényekről

- összefüggések figyelembe vétele

- információs rendszer és módszer kidolgozása

- cél viszonylatában megállapítani az eredményeket, hibákat

- értékelés

- van-e eltérés a cél és a megvalósulás között?

- ha nincs, befejezett az ellenőrzés

- ha van, okok megkeresése, teendők meghatározása, felülvizsgálat → beavatkozás

- feltárt eltérések kezelésének módjai

- kiigazítás: minőségi működést még nem befolyásolja a feltárt eltérés/probléma

- beavatkozás: a teljesítmény-követelmény és a tényleges érték között nagy a különbség →

kritikus szint

- visszacsatolás

- számonkérés, jutalmazás, felelősség megállapítása

Ellenőrzéshez szükséges:

- előzetesen kialakított követelmény (célok, szükséges idő)

- mérés rendszerének kidolgozása (ki, miért felelős)

- minimum, maximum meghatározása (mennyiség, minőség)

- a mutatók folyamatos figyelése

- információs rendszer kialakítása

- visszacsatolás, szükséges intézkedések megtétele

Folyamatosság, tervszerűség

- ellenőrzés folyamatos legyen

- lehet:

- időszakonkénti

- egy –egy téma vizsgálata

- átfogó

Ellenőrzés területei

- pedagógiai, szervezési, tanügy-igazgatgatási

- tanórákon, tanórán kívüli foglalkozások, megbeszélések, írásos dokumentumok, tanulói

produktumok

3

Ellenőrzés formái

- óralátogatás, foglalkozások ellenőrzése, beszámoltatás, eredményvizsgálat, felmérések, helyszíni

ellenőrzés, dokumentumok tanulmányozása

3. Pedagógiai ellenőrzés

- pedagógus módszertani önállósága

- tiszteletben kell tartani → alkotó tevékenység, kezdeményezőkészség nélkülözhetetlen

- ösztönözzön → eredményesség növelése

- osztályzat megállapítása

- pedagógiai folyamatok ciklikussága

- értekezletek, tanévkezdés, félév, tanévvége

- csak a tanév végén lehet végső képet alkotni

- nevelés-oktatás színterei

- tanítási órákon → munka mérhető→ pedagógus vezető szerepe megmutatkozik

- tanórákon kívül (napközi, szakkör, kirándulás, sportesemény stb.)

- tervszerűség követelménye

- mit, mikor akarunk ellenőrizni

- ismerni kell az ellenőrzés célját, módszerét, időpontját, koncepcióját

- az iskola éves munkatervében helyes rögzíteni

- lehet váratlan ellenőrzés is

- ellenőrzés demokratizmusa

- belső ellenőrzést az egész testület végzi az igazgató irányításával

- egy-egy feladat elvégzéséért több pedagógus is felelős

- szakmai munkaközösségek, a tagozatvezetők, az évfolyamközösségek vezetői

- ellenőrzés írásbeli rögzítése

- tapasztalatok írásbeli rögzítése

- érdekelt pedagógus ismerje

- feljegyzést kell készíteni pl. szélesebb körű vizsgálatról → tanulók tudásának eredményessége,

neveltségi szintje

- formája

- látogatás – információgyűjtés (passzív)

- óralátogatás: információgyűjtés, tapasztalatszerzés

- megfigyelés → látottak értékelésére, általánosítások levonására még nem kerül sor

- pl. új pedagógus, új módszer

- vizsgálat (aktív)

3. Vizsgálat mint az ellenőrzés speciális területe

- szélesebb körű, mint az információszerzés, az okokat is keresi → mélyebb vizsgálat

- minősítő jellegű

- előre megtervezett, az érintett pedagógusok előre tudnak róla

- összetettebb kérdéseket vagy több feladat együttes megvalósítását ellenőrzi → folyamatot figyel

- leggyakoribb

- vizsgálat témája lehet:

- egy osztályközösség fejlődése (pl. milyen okok gátolják a megfelelő tanulmányi előrehaladást.)

- tehetséges tanulókkal való differenciált foglalkozás

- egy-egy pedagógus személyével kapcsolatos (munkája kiemelkedő, nagyobb lemaradás)

4. Az óra/csoportlátogatások elméleti ismeretei és a gyakorlat

- ellenőrzés megtervezése és megszervezése

- egész évre tervezünk

- alapja lehet

- új pedagógus, tantárgy bevezetés, követelmények

- 1-1 évfolyam, 1-1 osztály

- különböző tantárgyak koncentrációja

- differenciált foglalkozás, tehetséggondozás

- személyzeti célok (pl. későn kezd valaki órát)

4

- szaktanácsadó mire hívta fel a figyelmet

- mennyire követik a tanárok a pedagógiai programban foglaltakat

- minden tantárgy vizsgálatára is kerüljön sor

- legyen a tervezés laza → beépíthető legyen a felmerült problémák, gondok vizsgálata

- igazgató + munkaközösség-vezető + munkaközösségi tag is menjen (esetleg szakértő)

- tapasztalatcsere

- felkészülés az ellenőrzésre

- közölni kell a kollégával: mikor, mit, milyen szempontok alapján ellenőriz

- pedagógussal együtt menjen be az órára az ellenőrző

- ha az osztályhoz kérdéseket intéz → előre közölje a pedagógussal

- általában hátul foglaljon helyet

A tanóra elemzése és értékelése

- megfigyelési feladatok a tanóra ellenőrzésénél:

- az óra célja és tartalma

- az órán alkalmazott módszerek

- az óra felépítése és szervezése

- a tanulók munkája és magatartása

- a nevelő munkája, egyénisége, magatartása

- eredmények, következtetések, javaslatok

- szempontok

- az óra célja és tartalma

- helyes volt-e a célkitűzés megválasztása?

- hogyan segítette a tanulók személyiségének kialakítását?

- tantervi követelmények: eredmények – hiányosságok

- az anyag terjedelme – életkori sajátosságok összhangja

- jártasságok, készségek, képességek fejlesztése

- elmélet – gyakorlat egysége

- tanítás – tanulás eredményessége

- az órán alkalmazott oktatási módszerek

- megfelelt-e a tartalomnak, életkornak, tanulói ismereteknek?

- milyen volt a bemutatás és a szemléltetés, aktivitás?

- épített-e az előző és a tanórán kívül megszerezhető ismeretekre?

- hogyan alkalmazta a korszerű pedagógiai technológiát?

- frontális, csoportos, egyéni tanulás

- feladatlapok, munkafüzet

- audiovizuális eszközök

- az ismeretek rögzítésének, a tevékenységek és képességek fejlesztésének útja

- ismétlés, koncentráció

- írásos rögzítés, visszajelzés

- részösszefoglalás, összefoglalás

- ismeretek gyakorlati alkalmazása → fokozatosság, változatosság

- ellenőrzés, értékelés

- szóbeli felelet

- röpdolgozat, feladatlap, táblai, gépi ellenőrzés

- hogyan hasznosította az ellenőrzésről kapott információkat?

- vannak-e az értékelésnek kialakult normái és helyesek-e?

- bevonja-e a tanulókat?

- óra felépítése, szervezése

- helyes volt-e a domináló típus megválasztása?

- frontális, csoportos, egyéni

- tartalom megfelelt-e a célnak?

- cél tudatosult-e?

5

- új anyag átadása (tagolás, tanulói munkáltatás)

- technikai szervezés, időbeosztás

- szervezési feladatok: jelentések, napló kezelése, érdemjegyek rögzítése, utasítások, rend,

eszközök, személyes problémák rendezése

- határozottság, gyorsaság, nyugodtság

- tanulók munkája, magatartása

- elsajátították-e az adott tanórán tanított ismereteket, készségeket?

- tanulók beszédkészsége, készségeiknek alakulása

- érdeklődésük mérhető szorgalmas, fegyelmezett munkájukon, együttműködési

készségükön, tanulói aktivitásukon, munkazajon

- van-e kialakult munkarendjük → tanulópadok rendje, célszerűsége

- a tanulók viselkedése, neveltségi szintje, a nevelés eredményessége

- tanterembe ki- és bevonulás, tanulók tisztasága, öltözködése

- tanterem rendje, tisztasága

- nevelő munkája, egyénisége, magatartása

- hogyan érvényesül vezető szerepe?

- magatartása, reakciói

- beszédstílusa

- érzelmi megnyilvánulásai

- milyen mértékben kívánja meg a rendet?

- tanári asztal rendje, öltözködése, rendszeretete, tisztasága

- fegyelem fenntartása

- tanulóknak van-e folyamatos feladatuk?

- képes-e kezében tartani mindvégig az óra vezetését?

- figyelmes-e? (jelentkezők, zavarók)

- tanár-diák dialógus → hogyan korrigálja a tanulót

- kérdései ösztönzők-e?

- eredmények

- elérte-e a kitűzött célt?

- elősegítette-e a tanulók tudásának gazdagítását, személyiségük alakítását?

- következtetések

- tanulói megnyilvánulásokból

- osztálynapló érdemjegyeiből

- tanulók neveltségéből

↓

a tanóra pozitívumait továbbfejleszteni, a hibákat kijavítani kell

- elemzés, értékelés

- feljegyzés készítése

- külön értékelni a vizsgált problémát, külön a tanárt

- először a szaktanár mond véleményt, utána a munkaközösség-vezető, igazgató

- ne minősítés legye, hanem elemzés, indoklással

- beszélgetéssé alakuljon, kérdésekkel

- útmutatás

- soha nem lesz objektív

- strukturális elemzés: helyzetkép megállapítása

- genetikus elemzés: fejlődésrajz

Kalicz – Mezei: Alkalmazott vezetéselmélet 91-125. oldal

1

Vázlat:

I. A motiváció általános és vezetéselméleti meghatározása

II. A motiváció folyamata

III. Motivációelméletek

1) tartalomelméleti modellek: Maslow, Alderfer

2) folyamatelméleti modellek: elváráselmélet, méltányosságelmélet, célkitűzéselmélet, szociális tanuláselmélet, a Porter-

Lawler modell

IV. Az alkalmazottak motivációjának növelése: jutalmazás, célkitűzés, munkakör-kialakítás

I. A motiváció általános és vezetéselméleti meghatározása

A „motiváció” szó a latin „movere” (mozgás) szóból ered. Motívum = ami cselekvésre késztet; motiváció =

a cselekvésre késztetés; motiválni = cselekvésre késztetni.

Vezetői szempontból a motiváció megismerése azt a célt szolgálja, hogy:

megértsük az egyén magatartásának okait, mozgatórugóit;

előre tudjuk jelezni a vezetői lépések várható következményeit;

irányítani tudjuk az egyén viselkedését, hogy mind az egyéni, mind a szervezeti célok

teljesüljenek.

A motiváció vezetéselméleti meghatározása: az egyén olyan belső tudati állapota, amely hatására hajlandó a

szervezeti célok megvalósítása irányába mutató erőfeszítésekre. Minden vezető számára fontos az

alkalmazottak motivációjának fokozása, motivációval ugyanis beruházás nélkül növelhető a szervezeti

teljesítmény.

II. A motiváció folyamata

kielégítetlen szükséglet → belső feszültség → hajtóerő (drive) → kereső magatartás → kielégített

szükséglet → belső feszültség csökkenése

A vezetőnek az a feladata, hogy összehangolja ezeket a tényezőket, vagyis elérje azt, hogy a belső

feszültséget csökkentő magatartás a szervezeti célok megvalósítására irányuljon. Az egyéni motívumoknak

összeegyeztethetőnek kell lenniük a szervezeti célokkal.

Rókusfalvy szerint (1971): háromféle motiváció van:

• munkamotiváció: különféle anyagi és erkölcsi indítékok, egyéni ambíciók arra ösztönöznek, hogy

értékalkotó, termelő tevékenységet végezzünk

• A pályamotiváció az előzőnél specifikusabb folyamat. Elsősorban azoknak a konkrét indítékoknak a

működését értük rajta, amelyek egy meghatározott pálya választására, illetve az abban való tartós

helytállásra ösztönöznek valakit, pl. a gépészmérnöki pályán a gépek szeretete, a precíz munka iránti igény,

a technikai fejlődés szolgálatának a vágya, a számokkal való műveletek kedvelése.

• A teljesítménymotiváció ismét általánosabb fogalom. Heckhausen (1965) szerint a teljesítménymotiváció

olyan törekvés, amely az egyén teljesítményét a sikerrel vagy kudarccal kecsegtető tevékenységekben

fokozza vagy magas szinten tartja. Amíg a munkamotiváció csak közvetve – az anyagi megélhetésen, a

család fenntartásán stb. keresztül – ösztönöz a munkatevékenységre, addig a teljesítménymotiváció

közvetlenül a munka eredményére, annak mennyiségi és minőségi jellemzőire irányul.

A tétel száma A tétel címe Összeállította Lektorálta

9.

Mutassa be a motiváció keretmodelljét,

a motiváció folyamatát! Ismertesse

Maslow és Alderfer elméleteit!

Mondjon gyakorlati példát az egyes

szükséglet-hierarchia szintekhez

kapcsolható munkahelyi ösztönzőkre!

Dr. Tuba Márta

Brandhuberné

Keszléri

Gyöngyvér

2

III. Motivációelméletek

1) Tartalomelméleti modellek: az okokra koncentrálnak, amelyek a viselkedést kiváltják

a) az Abraham Maslow-féle szükségleti hierarchia modell:

-- alapszükségletek: biológiai eredetű hiánymotívumok

-- magasabb rendű szükségletek: a hatékonyabb társadalmi beilleszkedést szolgálják

Fiziológiai szükségletek: élelem, ital, oxigén, megfelelő hőmérséklet, alvás!

Biztonsági szükségletek: fizikai védettség, a jövő kiszámíthatósága, pénzügyi tartalékok, egészség,

munkabiztonság

Szociális szükségletek: szeretetet kapjunk és nyújtsunk, valahová tartozás

Megbecsülés iránti szükségletek: a) belső: önbecsülés, elért sikerek, b) külső: elismerés, presztízs,

odafigyelés

Önmegvalósítás szükséglete: a bennünk rejlő képességek megvalósításának szükséglete, önmagunk

fejlesztésének igénye. Ez az igényszint soha nem elégíthető ki, a növekedés mindig új igényeket

szül.

Hierarchia-törvény: A hierarchiában magasabb szinten elhelyezkedő szükséglet csak akkor hat a

viselkedésre, ha az alapvetőbbek, az alacsonyabb szintűek ki vannak elégítve.

Maslow-i motivációs alapelv: Mindig a következő, még kielégítetlen szükséglet motivál.

Az elmélet gyenge pontjai:

A szükségletek nem egyszerre, hanem fokozatosan jelennek meg, így soha nem lehet valamelyiket

teljesen kielégíteni.

A szervezetek többsége elég jól képes az alacsonyabb szükségletek közvetlen vagy közvetett

kielégítésére (biztonságérzet, csoporthoz tartozás, pénzbeli juttatások), de messze nem ilyen

eredményes a felsőbb szintű szükségletek kielégítésében.

Az elmélet működőképessége csak az alapszükségletek területén bizonyult megbízhatónak, a magasabb

rendű szükségleteknél bizonytalanná vált, hiszen az emberek magasabb rendű szükségleteiben nagyok az

egyéni különbségek.

b) Clayton Alderfer (1969, 1972) ERG-elmélete

-- létezés, kapcsolat, fejlődés (Existence, Relatedness, Growth = ERG)

Megkísérli kezelni a Maslow-féle elmélet problémáinak egy részét. Vizsgálati eredményei alapján Alderfer

öt helyett háromra csökkentette a Maslow-féle szükségletek számát. Ezek:

1. a létérdekek (a túléléshez szükséges anyagi és fiziológiai tényezők),

2. a kapcsolati szükségletek (az összes társas igény) és

3. a növekedési igény (elismerés, önmegvalósítás)

Egyetértett azzal, hogy a szükségletek általában hierarchikus rendszert alkotnak, ugyanakkor lazított a

maslow-i kielégülés → következő szintre lépés elv merevségén. Hangsúlyozta, hogy egyidejűleg több igény

is működhet. Elképzelése szerint a szükségletek ki nem elégítése „regresszióhoz” vezethet (azaz az

alacsonyabb szintű szükségletek fontossága megnő).

A menedzsmentnek fel kell ismerni a szimultán jelentkező szükségleteket, hiszen azok kielégítésével

motiválhat. Ha a növekedési igény nem kielégíthető, akkor a kapcsolati igényre célszerű koncentrálni.

A tartalomelméleti modellek kevés gyakorlati fogódzót nyújtanak az emberi erőforrás menedzsment

számára.

III/2. Folyamatelméletek: arra a folyamatra koncentrálnak, amelynek eredményeként az adott viselkedés

bekövetkezik

a) Elváráselméleti modell (Victor Vroom, a Yale Egyetem professzora 1972 óta):

A dolgozók motivációját a feltételezett javadalmazás függvényeként magyarázza. Arra a feltételezésre

épül, hogy az emberek racionális döntéseket hoznak, melynek alapja a gazdasági előny. Az ösztönzés olyan

jutalmakra épüljön, amelyeket a dolgozók értékelnek, fontosnak tartanak. A menedzsment feladata stabil

és kiszámítható ösztönző rendszer kidolgozása, ami növeli a teljesítményt.

3

b) Méltányosságelméleti modell:

Az emberek folyamatosan figyelik az egyenlőség érvényesülését a munkakörnyezetükben.

Összehasonlítják az általuk (P) befektetett erőfeszítések (Input) és a kapott jutalmak (Output) arányát a

mások input—output arányát. A másik személy a referencia személy (R): OP/IP=OR/IR.

Ha a két hányados megegyezik, akkor méltányosnak ítéli meg a helyzetét, ez a jelenlegi viselkedés

folytatására motivál. Ha méltánytalanságot észlel, az feszültséget kelt.

Méltánytalanság nyomán az egyenlőtlenséget csökkenthetjük:

inputok megváltoztatása;

az outputok értékének megváltoztatása;

a saját O/I arányának átértékelése;

a referencia O/I arányának átértékelése;

kilépés a helyzetből;

a referencia-személy megváltoztatása révén.

c) Célkitűzéselméleti modell:

A célok minősége hatással van a teljesítményre: minél összetettebbek a célok, annál jobb eredményre

vezetnek, mert a megvalósítás kihívást jelent. Ez addig igaz, míg a követelmény az egyéni és szervezeti

képességek határait nem haladják meg. Specifikusan megfogalmazott célok növelik a teljesítés szintjét.

Ilyenkor az emberek célirányosabban és hatékonyabban cselekednek, mert tudják, hogy mit kell tenni. A

célkitűzési folyamatba való bevonásnak, akkor van teljesítménynövelő hatása, ha ennek révén a célkitűzés

minősége, pontossága valóban növekszik. Ha a bevonás csak formális jellegű, akkor ez inkább

elégedetlenséget kelt.

d) Szociális tanuláselméleti modell:

A szervezetekben leginkább a legjobb teljesítményű kollégát, a vezetőt, a valamiben kiemelkedőt nyújtó

embert utánozzuk. Minden vállalaton belüli tréning a szociális tanulási elméletre épít. A motiváció

fokozásának legfontosabb eszközei a belső jutalmazás, önmegerősítés, a példaképnek megfelelő

viselkedés.

A szociális tanulás elmélete kiegészítve értékes külső jutalommal hatékony kombináció.

e) A Porter-Lawler modell:

Lyman Porter és Edward Lawler foglalta egybe a tartalom- és folyamatelméletek eredményeit.

IV. Alkalmazottak motivációjának növelése (Porter-Lawler alapján):

1) JUTALMAZÁS: Értékes jutalmakat tűzz ki!

2) CÉLKITŰZÉS: Erősítsd az erőfeszítés-jutalom kapcsolatot! Pontos, kihívást jelentő, és elfogadott

célokat tűzz ki!

3) MUNKAKÖR-ÁTALAKÍTÁS: A munkakörök kialakításakor biztosíts olyan körülményeket, hogy

az erőfeszítés nagy eredményeket hozzon (szélesítés, rotáció)!

Vázlat:

I. A motivációelméletek

II. A motivációelméletek csoportosítása

III. Tartalomelméletek

IV. Motiváció a nevelőtestület különböző korcsoportjaiban

I. A motivációelméletek

- arra keresik a választ, hogy miért úgy viselkednek az emberek, ahogy éppen teszik.

- motívum = ami cselekvésre késztet,

- motivácó = a cselekvésre késztetés,

- motiválni = cselekvésre késztetni.

II. A motivációelméletek csoportosítása

1. Tartalomelméletek:

- azt tárják fel, hogy mit akarnak a munkavállalók, mire van szükségük, s ezért milyen vezetői eszközökhöz

nyúlhatnak a vezetők a munkatársaik ösztönzésére

- a munkatársaknak érezniük kell, hogy személy szerint is nyernek valamit tevékenységük eredményeként

- feltételezik, hogy az egyének „szükségletkészlettel”, a kívánt célok csoportjával rendelkeznek, melyeknek

elérése ösztönzi őket.

2. Folyamatelméletek:

- megvilágítják, hogyan hasznosíthatják a vezetők a szükségletekről, az egyéni törekvésekről megszerzett

ismereteiket a magatartás megfelelő irányba történő terelésére

- azt a folyamatot kutatják, amely során az adott eredmény kívánatossá és ösztönzővé válik az egyének

számára

- feltételezik, hogy az ember tudatos, vagy tudattalan kalkulációs folyamat révén képes kiválasztani céljait és

megválasztani a hozzájuk vezető utat.

III. Tartalomelméletek

- e modellek csak elméleti keretnek tekinthetők, mert a motivációk változhatnak

- segítenek megérteni azt, hogy a munkatársak valószínűleg mire törekednek, mivel lehet motiválni őket a

jobb teljesítményre

- mindig konkrét elemzésre van szükség

1. Maslow szükséglet-hierarchiára alapozott motivációelmélete

- egyik legismertebb, legnagyobb hatású, legvitatottabb

- mindannyiunkat 5 hierarchikusan egymásra épülő szükséglet kielégítése motivál

a) fiziológiai (élettani) szükségletek:

- kielégítésük alapvető feltétele fennmaradásunknak

- leginkább az ösztönökhöz állnak közel

- a test automatikusan törekszik e szükségletek normál állapotának elérésére és fenntartására,

b) biztonsági szükségletek:

- akkor jelennek meg, ha az élettaniakat már többé-kevésbé kielégítettük

- azt a törekvést fejezik ki, hogy az egyén fiziológiai szükségleteit a jövőben is tartósan

kielégíthesse, és körülményei viszonylag kiszámíthatók, előre jelezhetők legyenek

A tétel száma A tétel címe Összeállította Lektorálta

10.

Vesse össze a motiváció

tartalomelméleteit! Egy konkrét példán

keresztül mutassa be, hogy vezetőként

milyen motivációs eszközöket

alkalmazna a nevelőtestület különböző

korcsoportjaiban!

Kis Róbert Latinovics Klára

c) a szeretet szükséglete:

a másokhoz tartozás, befogadottság, a másokhoz való tartozás igénye

- szükségünk van arra, hogy másokkal kapcsolatba kerülhessünk, és az emberek valamilyen

csoportja elfogadjon bennünket,

d) az elismerés, megbecsülés iránti szükséglet:

- azt az óhajunkat tartalmazza, hogy mások elismeréséből pozitív én-képünk alakulhasson ki. –

(1) törekszünk arra, hogy környezetünk elismerje elért eredményeinket, megfelelően és

megbízhatónak találja teljesítményünket, (2) él bennünk a vágy a hírnév, a presztízs, az

elismert társadalmi vagy közösségi státus iránt, hogy bírjuk mások figyelmét, és fontosnak

tekintsenek bennünket,

e) az önmegvalósítási szükséglet:

- a szükséglet-hierarchia legmagasabb szintje.

- az a vágyunk, hogy értelmet adjunk életünknek, azzá váljunk, amire képesnek érezzük

magunkat, valósítsuk meg lehetőségeinket.

Egyesek szerint további két szint is van:

f) tudás, megismerés iránti vágy (kognitív szükségletek):

- a tudásvágy, a kíváncsiság, a tények ismeretének és rendszerezésének igénye,

g) esztétikai szükségletek: a szépség, a dolog elrendezettsége, a szimmetria iránti törekvésünk.

- fiziológiai és biztonsági szükségletek: alacsonyabb rendű szükségletek; a szeretet, megbecsülés és az

önmegvalósítás iránti szükségletek: magasabb rendű szükségletek

- a magasabb rendű szükségletek mindaddig nem lesznek fontosak az egyén számára, amíg az

alacsonyabb rendűeket legalább részben ki nem elégítette

- a már kielégített szükségletek nem motiválnak többé, helyüket a még kielégítetlen legalacsonyabb

szintű szükségletek veszik át

- ábrázolás: piramis

- a modell a vezetésben:

- az elmélet hiányosságai:

- az emberi szükségletek nem sorolhatóak be maradéktalanul a maslowi rendszerbe

- a munkavállalók nem tudnak a rendszer szintje között különbséget tenni, csak az alacsonyabb

és a magasabb rendű szükségletkategóriák között képesek választani

- a magasabb rendű szükségletekben nagyon nagyok az egyéni különbségek, és mérési

lehetőségeik is igen korlátozottak

2. Herzberg kéttényezős motivációs elmélete

- a viselkedést kiváltó okokra koncentrál.

- a megelégedettség és a motiváció két különböző dolog, és nem feltétlenül igaz, hogy az elégedett

dolgozók hatékonyabbak, mint elégedetlen társaik

- más tényezők hatnak a dolgozók elégedetlenségének csökkentésére, és más tényezők azok, amelyek

motiválják őket

- higiéniás és motivációs (motivátorok) tényezőket különböztet meg

- higiéniás tényezők:

- a munkakörnyezet fizikai és szerezeti jellemzői (a szervezetre jellemző szabályok, működési

elvek, a közvetlen munkafeltételek, a fizetés nagysága, a munkavégzés biztonsága, stb.)

- munka társas környezete (a közvetlen vezetővel, a munkatársakkal és a beosztottakkal való

kapcsolat minősége, a kivívott státus, stb.)

- higiéniás tényezők javítása elégedettséget nem okoz, csak az ezzel kapcsolatos

elégedetlenséget szünteti meg

- motivátorok:

- elért teljesítmény

- az elismertség

- az előmeneteli lehetőségek,

- a nagyobb felelősség,

- a személyes fejlődés,

- a munka tartalma, érdekessége.

- ezek tkp. a belső motivációs tényezők, amelyek jól kapcsolhatók a magasabb rendű

szükségletekhez

- hiányuk nem okoz elégedetlenséget, csak az elégedettség hiányát. Az embereket elégedetté a

motivációs tényezők teszik.

- jelentős különbség az előző elméletekhez képest: megelégedettségnek nem az elégedetlenség az

ellentéte, hanem az elégedettség hiánya a motivátorok esetében. A munkával való elégedetlenségnek

pedig nem az elégedettség az ellentéte, hanem az elégedetlenség hiánya, a higiéniás tényezőknél.

- vezetői szemmel: higiéniás tényezőkhöz kapcsolható ösztönzőkkel Herzberg szerint nem lehet érdemi

motivációt elérni.

- lehet-e pénzzel motiválni? Herzberg szerint motivációs szempontból nincs érdemi különbség a

negatív „rugdosások” (ellenőrzés, szervezeti szabályok) és

a pozitív „rugdosás” (pénz, anyagi ösztönzés) között. Szerinte a munkavállaló ilyenkor csak a pénz

elnyerésére törekszik, azért teszi meg azt, amit elvárnak tőle. De ez nem motiváció, mert a cselekvés

állandó külső megerősítésre szorul, nem a belső késztetés hajtja

3. Alderfer létezés-kapcsolata-fejlődés elmélete

- elmélete háromféle szükségletet tárgyal:

- létezés (létfenntartás): alapvető élettani szükségletek és fizikai biztonság iránti szükséglet,

- kapcsolat: az a vágy, hogy az ember tartozzék valakihez, elfogadják, szeressék, tiszteljék,

- fejlődés: a személyes lehetőségek megvalósítása, továbbfejlesztése iránti igény.

- ezek a motívumok nincsenek hierarchikus rendben, egyszerre több is működhet.

- lényegében a Maslow-féle szükségleteket szedi más kategóriákba.

4. McClelland kapcsolat-teljesítmény-hatalom elmélete

- a motívum fogalmára épül, és annak a viselkedésre gyakorolt hatásán keresztül próbálja leírni az

emberi magatartásokat -> nem is tanulmányozza az emberi szükségletek teljes körét, hanem három

olyan szükségletet különböztet meg, amelyekkel szervezeti környezetben magyarázhatjuk

motivációinkat.

- kapcsolatmotiváció

- ide az elfogadottság, a szeretet iránti vágyak sorolhatók

- akiknek erősek a kapcsolatmotívumai, azok barátkoznak, kapcsolataikban kölcsönös

megértésre és inkább az együttműködésre, semmint a konfrontációra törekszenek. Fontosnak

tartják a társas kapcsolatok kialakítását és fenntartását.

- teljesítménymotiváció

- belső hajtóerő a sikerre, a magunk elé kitűzött célok elérésére és meghaladására

- a teljesítménymotiváltakat a siker, a korábbinál jobb eredmény elérése, a nagyobb

hatékonyság vágya hajtja és nem a sikerért járó jutalom

- olyan munkát szeretnek, ahol a feladatmegoldásban személyes felelősséget vállalhatnak és a

teljesítményükről rendszeres visszajelzést kapnak

- kedvelik a kihívásokat, a kihívó, de nem a lehetetlen feladatokat

- nem kedvelik az olyan problémákat, ahol a siker nem rajtuk, hanem másokon vagy a

szerencsén múlik.

- a nagy teljesítményszükséglettel rendelkező emberek gyorsabban tanulnak és gyorsabban

hoznak döntéseket, mint a kevésbé ambiciózusak.

- egyéni különbségek (családi háttér, képzettség…)

- ellentéte a kudarckerülési motiváció. Az ilyen motivációval bíró emberek kerülik az olyan

helyzeteket, ahol kudarcot vallhatnak.

- hatalmi motiváció

- az a vágy, hogy hatással, befolyással legyünk másokra

- az erős hatalmi motívummal rendelkező emberek kedvelik a versengő, konfrontáló

helyzeteket.

- számukra fontos a státus, a presztízs, a tisztelet, az elismertség.

- a mások fölötti befolyás nagyobb jelentőségűvé válik, mint maga a teljesítmény

- a hatalom-motivált ember inkább abban talál kielégülést, ha másokat munkába állíthat,

irányíthat

- általában hajlamosak az agresszív megnyilvánulásokra, igyekeznek a másik emberből erős

érzelmi hatásokat, elismerést kiváltani. Mindez azonban nem negatív tartalmú

- a vezetők körében ez a motiváció erősebb

- a hatalmi motiváció egy megfelelő szintje szükséges feltétele a jó vezetővé válásnak.

- az elmélet megállapítása, hogy ezek a motívumok nem örökletesek, hanem tanultak. Ezért szokás a

tanult szükségletek elméletének is nevezni. Az elmélet lényeges következménye, hogy a tanult

szükségletek fejleszthetők, az egyes szükségletek erőssége képzéssel, tréningekkel befolyásolható és

növelhető.

5. Hunt cél-motiváció emélete

- a motiváció az egyéni célokból érthető meg

- a célok nem egyértelműen határozzák meg magatartásunkat, inkább orientálják viselkedésünket

- a célok életünk során folyamatosan alakulnak ki

- erősségük és fontosságuk változik a különböző életkorokban, vagy az eltérő élet- és munka

szituációkban

- a célok nem rendezhetők eleve feltételezett hierarchiába, hanem dinamikus struktúrát alkotnak

- az elmélet hat célt különböztet meg, amelyek további részcélokat tartalmaznak:

- komfort, anyagi jólét: az életstílusunkat, az életszínvonalunkat biztosítani képes anyagiakat

(pénzt) sorolhatjuk ide, valamint a stresszteli helyzetek kerülését,

- strukturáltság: a tisztázott munkakörre, bizonyosságra törekvés, a stabilitás iránti vágy jellemzi

azokat, akiknek ez a célja erős. Szeretik egyértelműen látni az elvárásokat, a szabályokat,

- kapcsolat: fontos a csoporthoz való tartozás, az elfogadottság, az azonosulás. Akinél ez a cél erős,

kerüli a magára hagyott helyzeteket, az egyedüli munkavégzést,

- elismertség: erre a célra a teljesítmény mások általi elismerése, megbecsülése, az ennek megfelelő

státus, a visszacsatolás és a teljesítménnyel arányos javadalmazás a jellemző

- hatalom: fölény, mások irányításának, kontrollálásának igénye, dominanciára való törekvés

jellemzi, de csak a vezetői hatalom vonatkozásában,

- autonómia, kreativitás, fejlődés: önmegvalósítás, kihívás, képességek és készségek kihasználása,

tanulás, önfejlesztés, a saját munkavégzés szabadsága, függetlensége, kreatív problémamegoldás, a

másoktól való megkülönböztethetőség vágya.

IV. Motiváció a nevelőtestület különböző korcsoportjaiban

- 30 év alatti korosztály

- erősek a kapcsolatra, a személyes fejlődésre és a stressz kerülésére irányuló célok

- a családalapítás, az egzisztenciateremtés miatt nagyon fontos a pénz szerepe

- jellemző még az elismertség és a státus iránti igény

-> a lehetőségekhez képest igyekeznék anyagi juttatást biztosítani számukra; igyekeznék fontos

feladatokkal megbízni őket, melynek révén tekintélyt szerezhetnek; szorgalmaznám és támogatnám a

tanulást (szakvizsga, nyelvtanulás, PHD…)

- 40-45 éves korosztály

- erősebb cél az autonómia, a kreativitás és a hatalom iránti igény

-> vezetői megbízást adnék nekik (munkaközösség-vezető, igazgatóhelyettesi pozíció)

- nyugdíjba vonulás előtti életszakasz

- jellemzője a kockázatkerülés, a munka strukturáltsága

-> már nem nyaggatnám őket osztályfőnöki megbízással, lehetőséget adnék a kisebb óraszámra/kisebb

létszámú csoportok tanítására

A tétel vázlata:

1. Bevezető:

- feltétel, következmény

- teljesítményszabályozás és magatartásszabályozás

- a motiváció folyamatelméletei – típusok

2. A megerősítési elmélet /az elmélet lényege; a megerősítés típusai/

3. A méltányosság elmélet /az elmélet lényege; pedagógusminősítésben - erőfeszítések és

eredmények-; a méltányosság típusai; méltánytalanság érzésének feloldási lehetőségei/

1) BEVEZETŐ: A MOTIVÁCIÓ FOLYAMATELMÉLETEI

A motiváció folyamatelméletek alkalmazására csak akkor kerülhet sor, ha pontos képünk van, vagy

feltételezésünk a munkavállaló motivációinak tartalmára. A kívánatos magatartás kialakításának alapja a

pontosan megfogalmazott feltétel és a következmény.

A feltétel lehet:

- meghatározott egyéni, szervezeti teljesítmény

- vagy egy adott magatartás produkálása.

A következmény:

- bármi lehet, amit a munkavállaló szeretne elérni, ami a motivációinak megfelel, pl. pénz, jutalom,

dicséret, státus, stb.

A teljesítmény előírásakor teljesítményszabályozásról van szó. Ilyen folyamat például a

teljesítménykritériumok és a hozzájuk kötött következmények megfogalmazása, a teljesítmény mérése,

értékelése és annak visszacsatolása. A feltételek, teljesítménykritériumok és a következmények

módosításával az egész folyamat ismételhető a teljesítmény rendszeres növelése érdekében.

Ha egy adott magatartás produkálása a feltétel, akkor magatartásszabályozásról beszélünk. Ilyenkor az

vizsgálandó, hogy a munkavállaló a vezetés számára kívánatos magatartást követi-e. A következmények

változtatásával lehet elérni, hogy a nem kívánt magatartás megszűnjön. Ilyen folyamat például a későn

jövőknek kilátásba helyezett levonás, vagy ha valaki egy meghatározott számú munkanapot betegség nélkül

teljesít, akkor szabadnapot kap.

A motiváció folyamatelméletei például:

a megerősítési elmélet,

a méltányosság elmélet,

az elvárás elmélete,

a célkitűzés-elmélet,

és az X, az Y, a Z és az R elmélet.

2) A MEGERŐSÍTÉSI ELMÉLET

A megerősítési elméletet Skinner dolgozta ki. Alapgondolata, hogy a cselekvéseket az egyén múltbeli

tapasztalatai befolyásolják, a magatartás környezeti hatások következménye. A korábbi cselekvések pozitív

vagy negatív megerősítést gyakorolhatnak, de viselkedésmódosító hatású a büntetés és a megszüntetés is.

A tétel száma A tétel címe Összeállította Lektorálta

11.

A motiváció folyamatelméletei közül mutassa

be a megerősítési elméletet és típusait. A

méltányosság elmélet. A nevelőtestület

tagjainak minősítése során milyen

erőfeszítéseket és eredményeket venne

figyelembe a méltányosság elmélet alapján.

Hogyan oldható fel a méltánytalanság érzése?

Peringer Mónika Dr. Tuba Márta

A megerősítés típusai:

- pozitív megerősítés: amikor a cselekvéshez pozitív következményeket kapcsolhat az egyén, például a

kitűzött cél teljesítésekor jutalom jár,

- negatív megerősítés: ha a magatartás gyakoriságának növelésével valamilyen nem kívánatos

következmény szűnik meg. Ha például a főnök a beosztottja nyakára jár, mert lusta, lassan dolgozik, és

az alkalmazott, csak azért, hogy elkerülje a zaklatást, többet és rendszeresebben dolgozik, negatív

megerősítésről beszélünk,

- büntetésen alapuló megerősítés: ha a következmény megszüntet olyan magatartásokat, amelyek azt

maguk után vonták. Alapvetően kétféle formában jelenhet meg. Érhetik negatív következmények az

egyént, például elbocsátás, fegyelmi, vagy elmaradhatnak az egyén számára fontos pozitív

következmények, például prémium megvonása, az előléptetés késleltetése, a megszüntetés csak a már

korábban kialakult viselkedési formák módosítására alkalmas. Lényege, hogy megszűnnek azok a

pozitív vagy negatív következmények, amelyek hatására a cselekvés rendszeresen megismétlődik.

A gyakorlatban a pozitív megerősítés a jellemző. Öt olyan megerősítési program van, amely tipikusnak

mondható, de persze minden élethelyzet más és más:

- folyamatos megerősítés, amellyel a viselkedés minden időpontban megerősíthető,

- állandó időközönkénti megerősítés, pl. éves prémium,

- különböző időközönkénti megerősítés, pl. minden héten más és más napon történik az ellenőrzés,

- azonos arányú megerősítés, pl. jutalékrendszer,

- változó arányú megerősítés, pl. dicséret.

3) A MÉLTÁNYOSSÁG ELMÉLET

A méltányosság elmélet lényege: a személyeket nemcsak az motiválja, hogy a befektetett munkájuk és

eredménye között milyen összhangot találnak, hanem főleg arra érzékenyek, hogy másokat, hasonló

helyzetben hogyan jutalmaznak. Elkötelezettség egy szervezet irányába kizárólag akkor alakulhat ki, ha a

személyek azt méltányosnak tartják. Tehát hiába van kiemelt jutalmazás egy szervezetnél – ez még nem fog

elégedettséget eredményezni önmagában, hanem csak akkor, ha ez a jutalmazás méltányos is.

Az elmélet értelmezésében a méltányosság nem más, mint az egyénnek a munkavégzésbe fektetett

erőfeszítése, energiája és az ennek következményeként nyert eredmény között észlelt arány. A méltányosság

elmélet szerint nem elég egy célról azt tudni, hogy vonzó, azt is mérlegelni kell, hogy elég vonzó-e a

befektetett energiához, erőfeszítéshez képest.

Az elmélet az alábbiakat különbözteti meg:

- input: az erőfeszítés, energia, amelyet az egyén belead a munkájába (szakértelme, képessége,

jártassága, a munkára fordított ideje, stb.)

- output: az az eredmény, amelyet az egyénnek várakozása szerint meg kell kapnia erőfeszítéseiért, az

elvégzett tevékenységéért cserébe. Az eredmény többnyire pozitív dolog, például az elismerés, de

lehet negatív következmény is, például büntetés a főnöktől

- referencia: amihez, vagy akihez viszonyítja az egyén a tetteit és azok következményeit.

Az elmélet szerint állandóan összevetjük az inputjainkat az eredményekkel, és a hányadosukat vagy

igazságosnak, vagy méltánytalannak ítéljük (output/input). Az eredmények és az erőfeszítések arányának

önmagában is értékítéletet tulajdonítunk, de általában még össze is hasonlítjuk valamivel. Minden személy

az input-output méltányosságot a referenciái szerint ítéli meg, azaz összehasonlítja saját inputjait és

outputjait mások inputjaival és outputjaival.

Az összehasonlítás alapjául leggyakrabban (közszolgálatban) a fizetésünket, a végzettségünket, a

szervezetnél eltöltött szolgálati időt szoktuk felhasználni. A saját hányadosunkat sokszor hasonlítjuk

valakihez a saját szervezetből, például „a másik munkaközösségben sem dolgoznak többet, ők mégis

nagyobb jutalmat kaptak” stb.

Lényeges tehát, hogy az erőfeszítésünk és a teljesítményünk elismerése másokhoz képest méltányos legyen.

A nevelőtestület tagjainak minősítése során az alábbi erőfeszítéseket és eredményeket érdemes figyelembe

venni a méltányosság elmélet alapján:

INPUTOK (erőfeszítések) OUTPUTOK (eredmények)

minőség, szakmai tudás, tapasztalat,

végzettség,

önfejlődés, jó munkaattitűd,

kezdeményezőkészség

munka iránti elkötelezettség

ítélőképesség, intelligencia,

megbízhatóság, felelősségvállalás,

együttműködési készség,

alkalmazkodóképesség – sokoldalúság,

jó beszéd- és kommunikációs készség,

jó írásbeli kommunikációs készség,

jó megjelenés,

Pedagógusminősítés esetén a 8

kompetencia területen tett erőfeszítések,

elért eredmények.

a munka (kör) biztonsága,

megfelelő munkafeltételek,

fizetség, elismerés, fejlődési lehetőség,

előmenetel - életpálya

hozzáértő és igazságos közvetlen felettes,

jó személyes kapcsolat

- a közvetlen felettessel,

- a munkatársakkal

tervszerűség, jól elvégezhető feladat,

státus,

személyes életminőség

A méltánytalanság komoly belső feszültséget kelt, és erőteljes motiváció hatására törekszünk az

igazságtannak ítélt helyzet kiigazítására. A méltánytalanság érzete eredhet például alul vagy

túlfizetettségből. A kiváltott érzelem az előbbinél a harag, az utóbbinál a bűntudat. A méltánytalanság a

cselekedetek megváltoztatásával vagy pszichológiai folyamatokkal (torzítással) oldható fel.

A méltánytalanság feloldásának lehetőségei lehetnek például, ha:

- Változtatunk az inputon: kevesebb energiát és időt szentelünk a méltánytalanul díjazott munkának. Ez a

teljesítmény-visszatartás. De megfigyelhető ennek a fordítottja is: ha azt észleljük, hogy munkánkért túl

vagyunk fizetve, növeljük inputunkat, ennek leggyakoribb módja a jobb minőség.

- Változatunk az eredményen: fizetésemelést, előléptetést vagy több szabadidőt kérünk ugyanazért a

munkáért. Ha ez nem megy, próbálkozhatunk azzal is, hogy ugyanazzal az erőfeszítéssel több, de

gyengébb minőségű munkát végzünk, hogy a „látszat” alapján elismerést kapjunk. (utóbbi többnyire nem

jártható út, mert eredménycsökkenéshez vezet)

- Változtatunk a munka iránti attitűdön: ha az eredmény/erőfeszítés arányt méltánytalannak érezzük,

megváltoztatjuk a beállítódásunkat. Például ahelyett, hogy növelnénk a munkára fordított időt,

meggyőzzük magunkat, hogy így is éppen elég időt töltünk a feladatainkkal, túlterhelésre hivatkozunk.

- Megváltoztatjuk a referenciát: a korábbi viszonyítási alapunkkal kapcsolatos észleléseinket módosítjuk

(pl.: neki nem is olyan jó, hiszen nem fogadta be a munkahelyi közösség), vagy más referencia személyt

keresünk, akihez képest a mi hányadosunk tetszetősebb.

- Megváltoztatjuk a referencia eredményét: ha máshoz képest méltánytalanságot észlelünk, megpróbáljuk

befolyásolni, hogy növelje erőfeszítéseit, vállaljon több felelősséget, vagy éppen fordítva, tartsa vissza

teljesítményét.

- Megváltoztatjuk a szituációt: otthagyjuk a munkahelyet, ahol méltánytalanságot érzékelünk.

A gyakorlatban az elmélet üzenete a vezetők számára: a jutalmaknak nem csak a nagyságrendje számít,

hanem a másokhoz viszonyított relatív mértéke is.

Forrás: Dr. Kalicz Éva – Dr. Mezei Gyula: Alkalmazott Vezetéselmélet. Budapesti Műszaki és

Gazdaságtudományi Egyetem. Jegyzet. Budapest, 2012. p. 146-152.

Vázlat:

Bevezetés

I. Az elvárás elmélet

1. alapja

2. lényege

3. kulcskategóriái

4. logikai modellje

II. A célkitűzés elmélet

1.Kiinduló pont

2.A nagyobb teljesítmény elérését eredményező tényezők

3.Kritikák az elmélettel kapcsolatban

III. Példa az elvárásból eredő konfliktusra

Bevezetés:

Motivációelméletek csoportosítása:

1. A motiváció tartalomelméletei (Moslow, Herzberg, Alderfer, stb.)

2. A motiváció folyamat-elméletei

A motiváció folyamat-elméletei:

1. A megerősítés elmélet

2. A méltányosság elmélet

3. Az elvárás elmélet

4. Célkitűzés elmélet

5. Az X, az Y, a Z és az R elmélet

6. stb.

I. Az elvárás elmélet

1. Az elmélet alapjait kidolgozta: Victor Vroom

- az emberi viselkedés általános szempontjaira hozta létre

- de a munkakörnyezetre is sikeresen alkalmazható

2 . Lényege:

- mennyire bízunk abban, hogy az erőfeszítéseink megfelelő eredményre vezetnek

- mennyire vonzó az eredményért kapott jutalom

3. Az elmélet 3 kulcskategóriája:

1. vonzerő

- mennyire kívánatos számunkra egy adott következmény

- lehet: pozitív

negatív

semleges

2. várakozás

- az a meggyőződése valakinek, hogy magatartásával a kívánt v. nem kívánt eredményt eléri

- egyén által becsült valószínűség

- kétfajta várakozás:

o erőfeszítés-teljesítmény várakozás

o teljesítmény-következmény várakozás

A tétel száma A tétel címe Összeállította Lektorálta

12.

A motiváció folyamatelméletei közül

mutassa be az elvárás elmélet logikai

modelljét! A célkitűzés elmélet. Konkrét

példán keresztül mutasson be egy, a

vezetői és munkavállalói elvárásból

eredő konfliktust és ennek motivációval

történő feloldási lehetőségét!

dr. Csernákné

Németh Tünde Zántó Edina

3. kötés

- a magatartás eredménye és az eredmény következménye között észlelt kapcsolat (mennyire

számíthatunk arra, hogy ha az erőfeszítésünk eredménnyel jár, megkapjuk a számunkra vonzó

jutalmat)

Az elvárás elmélet logikai modellje

A motiváló erő nagysága függ:

- mennyire érzi magát képesnek az egyén a feladat teljesítésére

- mekkora esélyt lát az eredmény eléréséhez

- mekkora a várható eredmény

Gyakorlati alkalmazására levonható következtetések vezetők számára:

- elérendő célok lehető legpontosabb megfogalmazása

- reális követelt teljesítmények

- a dolgozók számára fontos dolgok tudása

- tisztázni, mi a még megfelelő teljesítmény

- a jó teljesítmény jutalmazása minden alkalommal (lehetőleg azonnal)

II. A célkitűzés elmélet

1.Kiinduló pont: ismerni kell, hogy mit gondol, mit akar elérni a munkavállaló

- a cél meghatározza az erőfeszítés nagyságát

- a meghatározott és nehéz célok nagyobb teljesítményre sarkallnak

- aki többet akar, többet is tesz a célért

2.A nagyobb teljesítmény elérését eredményező tényezők:

- a cél minél konkrétabb megfogalmazása (nagyobb teljesítményre ösztönöz)

- nehezebb, összetettebb célok is nagyobb eredményre sarkallnak, ha az egyén azonosulni tud velük

- a rendszeres visszajelzés, visszacsatolás a célok sikeres végrehajtását segíti

- a célok nyilvános megfogalmazása (külső nyomás)

- a célt a vezető fogalmazza meg, a beosztott elfogadja, azonosul vele

3. Kritikák az elmélettel kapcsolatban:

- egyszerűbb munkakörökre jobban alkalmazható

- a cél elérése nem feltétlenül vezet megelégedettségre

Az elmélet pozitív, előnyös hatásai vitathatatlanok:

- megfelelő munkakörökre

- megfelelő feladatokra

- jól megfogalmazott, erőfeszítést igénylő célok

- folyamatosan figyelemmel kísért végrehajtás

- aktív támogatás

erőteljes, motiváló hatás

III. Példa az elvárásból eredő konfliktusra

Az iskolaigazgató hétfő kora délután megkéri az egyik pedagógust, hogy a másnapi nevelőtestületi

értekezleten számoljon be a legutóbbi 90 órás továbbképzésen hallottakról és tanultakról, lehetőleg ppt-s

kiselőadás keretében, legalább 15, de inkább 20-30 percben.

Előzmény: Az értekezleten más számolt volna be egy másik, de szintén mások számára is hasznos és fontos

anyagról, de megbetegedett, ezért az utolsó pillanatban más megoldást keresett az igazgató.

Konfliktus: A pedagógusnak a kiselőadás elkészítése egész délutánt (plusz éjszakát) igénybe vevő munka,

aznap délután pedig gyermekének hangversenye lesz a zeneiskolában, amit már régóta várnak, de így

lemaradna róla.

Kérdés: Megéri-e lemaradni a gyerek megismételhetetlen zenei eseményéről, vagy érdemesebb

visszautasítani a felkérést, vállalva, hogy a jövőben esetlegesen negatív megkülönböztetésben részesül az

igazgató részéről, de a gyerekkel eltölt egy felejthetetlen estét.

Igazgatói motiváció:

negatív: Ismeretes, hogy az igazgató a visszautasítókat szereti a későbbiekben megszégyeníteni, és

kellemetlen helyzetekbe hozni igazságtalanul, ezért kedvetlenül, de inkább bevállalja a kiselőadást, hogy ezt

elkerülje.

pozitív: Az igazgató ígéretet tesz (amit mindig meg is tart), hogy a legközelebbi alkalommal, amikor

lehetőség lesz rá, például pedagógus nap alkalmával, kézzel fogható jutalomban részesíti (nem csak jelképes

összeggel), amire az önkormányzat pedagógus támogatásával lesz is lehetősége. Ezen kívül a gyorsaság és a

ráfordított idő jutalmául ígéretet tesz, hogy a nyári ügyeleti napokon a ráeső egy-két napon nem kell

bejönnie.

A pedagógus örül a jutalmaknak, mert gyermekének a pedagógus nap után lesz a születésnapja, és így

lehetőség lesz rá, hogy a régen vágyott ajándékával meglepjék, és a nyári szünetben sem kell a kötelező

ügyelet miatt megszakítani, vagy kedvezőtlenebb időpontban menni nyaralni.

Így az igazgató pozitív motivációjával, kedvező hozzáállásával (plusz az önkormányzat támogatásával) eléri

azt, hogy a pedagógus színvonalas összefoglaló előadást tartson, és még ezt jó szívvel is tegye.

Alkalmazott vezetéselmélet: 153-156. o

Ezek az elméletek abból indulnak ki, hogy minden vezetőben él egy kép az emberi viselkedésről, arról, hogy

az alkalmazottak, a beosztottak hogyan viszonyulnak a munkájukhoz, az elvégzendő feladatokhoz, s ez

eleve meghatározza vezetési stílusukat.

AZ „X” ÉS „Y” ELMÉLET Az X és Y elméletet Douglas McGregor dolgozta ki. Elmélete összefoglalja a klasszikus iskola (X) és a

Human Relations – emberi viszonyok tana (Y) lényeges jellemzőit. Két, egymástól jól elkülöníthető

álláspontot vázolt fel. Az egyik alapvetően negatív, ez az X elmélet, a másik alapvetően pozitív és ez az Y

elmélet.

Az X-elmélet szerint az alkalmazottak személyes céljai összeegyeztethetetlenek a szervezet céljaival. A

hatalmat éppen ezért az irányítás és az ellenőrzés eszközeként használja fel. Az Y-elmélet azt állítja, hogy az

emberek sokat adhatnak egy szervezetnek, ha meggyőzhetők arról, hogy a céljait fogadják el.

AZ „X” ELMÉLET FELTÉTELEZÉSEI:

a dolgozók alapvetően lusták, ellenőrzés és kényszerítés nélkül kerülik a munkát,

a dolgozók jobban szeretik az irányítást, nincsenek ambícióik, nem vágynak felelősségre, nem

kreatívak,

a dolgozók számára közömbösek a szervezeti célok,

csak fiziológiai és biztonsági szükségleteik ösztönzik a dolgozókat, csak a pénz motiválja őket.

McGregor szerint ez a megközelítés túlhaladott és elavult, hiszen mind a vezetőket, mind a dolgozókat

negatívan jellemzi. Véleménye az, hogy a beosztottak akkor érnek el nagyobb teljesítményt és akkor

szolgálják a szervezet célját, ha pozitívabb feltételezések alapján kezelik őket. Ezek a feltételezések alkotják

az Y elméletét.

AZ „Y” ELMÉLET FELTÉTELEZÉSEI:

a munkához megfelelő feltételeket kell teremteni a szervezetben, és akkor a beosztottak is

természetesebben fognak viszonyulni a munkához,

ha a dolgozó az előző munkahelyén rossz tapasztalatokat szerzett, azt az új munkahelyére is áthozza,

az alkalmazottak nemcsak a fiziológiai és a biztonsági szükségleteikkel ösztönözhetők, hanem

másokkal is, mint például az önállóság, az önmegvalósítás, az elismertség,

az előbb felsorolt szükségleteik kielégítése érdekében a dolgozók szívesen vállalnak nagyobb

felelősséget, dolgozni akarnak, kreatívak.

Az X-elméletet elfogadó vezetők szigorú felügyelet alatt álló, merev struktúrákat hoznak létre, gondolván,

hogy ez a megfelelő biztosíték a megbízhatatlan munkatársak kordában tartására. Az Y-elmélet értelmében a

vezetők általában nem próbálják a munkakörnyezetet túlságosan feszesen megszerkeszteni.

A vezető stílusa is annak megfelelően alakul, hogy melyik elméletet vallja magáénak. Az X elmélet

autokrata vezetőt, míg az Y elmélet demokratikus vezetőt jelenít meg.

A vezetési elméletek között az X és Y elmélet azért jelentett mérföldkövet, mert rámutatott arra, hogy

milyen operatív feltételezésekkel lehet hatni a beosztottak közösségi szellemére, s ezen keresztül hogyan

lehet fokozni a szervezet működésének hatékonyságát.

A „Z” ELMÉLET William Ouchi, a Los Angeles-i Egyetem professzora a Japánban és az Észak-Amerikában alkalmazott

vezetési stílusokat összehasonlítva alkotta meg Z elméletét, amely az általa hatékonynak tartott módszerek

együttesét jelenti. Teóriájának kiindulópontja McGregor X és Y elmélete volt, melyet a japán és az

amerikai vezetési módszerek ötvözésének szándékával fejlesztett tovább. Célja az volt, hogy javítsa a

szervezet teljesítményét, a beosztottak és a vezetők kapcsolatát és növelje a dolgozók motivációját.

A tétel száma A tétel címe Összeállította Lektorálta

13.

A motiváció folyamatelméletei közül

mutassa be az „X”, az „Y”, a „Z” és az

„R” elméletet! A szervezeti kultúra

formálásához hogyan használná fel a Z

és az R elméletet?

Kökéndy Ákos Gilyén Mátyás

A Z-elmélet feltételezései: egyértelmű célokat, hosszú távú foglalkoztatást és „családias” légkört kell biztosítani az emberek számára, így

a szervezetnél maradnak, jól dolgoznak és büszkék lesznek az elvégzett munkára,

be kell vonni a dolgozókat, ha a munkájukat érintő döntésekről van szó, így a döntéseket jobban megértik és

lelkesebben támogatják,

a munkatársakat inkább hosszú távon kell értékelni, mivel így van lehetőség arra, hogy saját akaratukból,

jellemük szerint fejlődjenek, ne pedig külső nyomásra,

igényelni kell, hogy a dolgozók, mint a csapat tagjai, egyénileg vállaljanak felelősséget teljesítményükért.

Ennek az igénynek eleget is fognak tenni,

a munkavégzés során a hangsúly a munkacsoportokon legyen azért, hogy erősítse az alkalmazottakban a

csoporthoz és a szervezet egészéhez való tartozás érzését. Ez egyúttal biztosítja az egyének és a csoportok

munkájának számon kérhetőségét, a teljesítmény javítását,

ki kell alakítani a bizalom és a tisztesség légkörét a vezető és a nem vezető beosztású dolgozók közötti

kapcsolatrendszerben, hogy az egyének érzékeljék saját hozzájárulásuk jelentőségét a csoport

erőfeszítéseihez,

a szervezeti teljesítménymérés mellett alkalmazni kell olyan „nem hivatalos” szabályokat, eljárásokat,

amelyek elősegítik, hogy a munkatársakban kialakuljon a szervezet és a csoport céljaival való belső

azonosulás.

Ouchi elméletéből a gyakorlatban is helytálló az a megállapítás, hogy a munkakörülmények humanizálása

megteremti, illetve visszaadja a munkatársaknak az önbecsülést és az emberi méltóságot. A dolgozók közötti

együttműködés jobban szolgálja a szervezet hosszú távú sikereit, mint a verseny. A munkatársak

szívesebben és eredményesebben dolgoznak a szervezetnél, ha lehetőségük nyílik tudásuk és tapasztalataik

folyamatos gyarapítására.

AZ „R” ELMÉLET Kidolgozása Alderson nevéhez fűződik. Az elmélet az emberi megbecsülés programja. Az emberekre és

az emberi kapcsolatokra irányuló feltételezések új rendszere.

Az R elmélet feltételezései: minden embernek, nemcsak a családban és közvetlen környezetében, hanem a munkahelyen is szüksége van

szeretetre, méltóságérzetre és tiszteletteljes bánásmódra. A szeretet a megerősítést, a méltóságérzet az

értékelést jelenti, a tiszteletteljes bánásmód pedig annak az elismerése, hogy önálló emberi értékei vannak és

munkája nagyra értékelt teljesítmény,

az önbecsülés kedvezően befolyásolja a dolgozók szellemét, munkájuk minőségét és termelékenységét,

a vezetők és munkatársaik viszonyában nem a szembenállás, hanem a béke segíti elő a kölcsönös tisztelet és

méltóság légkörének kialakulását és az egymással való feltétel nélküli emberi törődést,

a vezetők és követőik közötti viszony döntő fontosságú a termelékenység, a munkaszellem és a minőség

szempontjából,

az emberek vágynak arra, hogy keményen dolgozhassanak és büszkék lehessenek eredményeikre,

ha az embereket olyan környezetbe helyezik, amelyik érzékeny az ember egyéni értékeire, akkor

együttműködővé, alkotószelleművé és termelékennyé válnak,

a legfontosabb az ember emberként való kezelése. Ez már önmagában elég ahhoz, hogy az emberek értéke

előtérbe kerüljön.

A szervezeti kultúra formálásakor nagyon könnyen lehet használni a Z és az R elméletet. A Z elmélet

értelmében át kell vizsgálni a folyamatokat és beiktatni olyan visszacsatolási lehetőségeket, ahol a

munkatársak valóban tudják formálni a munkájukat érintő döntéseket. Ilyen lehet a helyettesítések rendje

stb. Olyan feladatmegosztási kultúrát kell bevezetni, ahol az egyes projektekért csoportok felelősek, de az

egyes munkafázisok jól személyhez köthetők, és az elért sikerek így saját sikerként is megjelenhetnek.

Fontos lehet a vezető és a munkatársak olyan szellemű személyes megbeszélése is, ahol a vezető ki tudja

fejezni bizalmát a munkatársak iránt, egyben a felelősség megosztásával megbecsülését is ki tudja fejezni.

Az együttműködés minden szintjét és formáját bátran lehet támogatni a munkavégzés során.

Az egyéni értékelés hangnemében fontos eltolódás lehet a szeretetteljes, megbecsülő hangütés, ami az alkotó

szellemet célozza. Ez nem jelenti azt, hogy a hibákat el kell nézni, de azt igen, hogy a munkatársak a

hibáikkal együtt méltóságteli emberi lénynek érezzék magukat, akik emberi téren nincsenek alárandelt

viszonyba a vezetőkkel, hanem velük azonos szinten állnak. A szeretetet nem a tulajdonságaik miatt

érdemlik meg az emberek, hanem a tulajdonságaik dacára.

A döntés a vezetés alapvető feladata, a vezetői munka leglényegesebb eleme. A döntés komplex folyamat.

A vezető egyszemélyi felelősséggel hozza meg döntéseit, de egy szervezet életében számos olyan kérdés

van, amelynek eldöntésében a közösség határozathozatali joga érvényesül (pld. a nevelőtestület döntési

jogköre). Csak az a döntés lehet jó, amelynek meghozatalában részt vesznek azok is, akikre a döntés

vonatkozik. Ez alapkövetelmény, ez a demokratizmus elve.

A döntés mindig jövő-orientált. A jó döntéshez mindig tudnunk kell, hogy mit akarunk elérni, (célok) és,

hogy mik a jelenlegi adottságaink. Maga a döntés két mozzanatból áll: mérlegelés, az alternatívák

összehasonlítása, és a döntés, a választás.

1. A döntések típusai, a döntések osztályozása

Feladatok jellege szerint:

A döntések könnyebbek vagy nehezebbek, egyszerűbbek vagy komplikáltabbak. Így megkülönböztetünk:

programozott

nem programozott

Programozott döntés: ha a probléma megoldására létezik egy megoldó módszer, amely az ismétlődő

problémamegoldás során mindig alkalmazható. Pl.: minőség-ellenőrzés során standardhoz való viszonyítás.

Nem programozott döntés: új, korábban nem mutatkozó problémahelyzet áll elő. Ilyenkor a vezető

ítélőképességére, rátermettségére, intuíciójára van szükség. Herbert Simon felismerte, hogy a nem

programozott döntések köréből mind több kerül át a programozott döntések körébe, javítva a vezetői munka

minőségét.

A vezetői szándék szerinti döntések:

explicit (nyilvánvaló) és

implicit (rejtett,) döntéseket különböztetünk meg.

A szervezetek szerinti döntések:

-belső

-külső döntések

Intern döntés esetén az adott szervezet a saját szervezetén belül hoz döntést.

Extern döntésnél egy szervezet egy másik szervezet szabályozási szférájára vonatkozóan hoz döntést.

Szervezeti funkciók szerinti döntések:

tervezési-szervezési-személyes-vezetési-igazgatási-koordinációs-ellenőrzési-elszámolási stb. döntések.

A döntések időtávját tekintve:

rövid- közép- és hosszú távú döntések.

A döntések egymáshoz való viszonya alapján:

egymástól függő és egymástól független döntések.

A döntéshozatal módját tekintve:

egyéni és csoportos döntések.

Az egyéni döntéshozatalt behatárolja a döntéshozó képessége. A csoportos döntéshozatal típusai: egyszerű

többség (50%), abszolút többség (75%), 100%-egytértés.

A csoportos döntéshozatal előnyei: a csoport ismeretanyaga nagyobb, több alternatíva, szélesebb körű a

döntés elfogadottsága.

A tétel száma A tétel címe Összeállította Lektorálta

14.

A döntések típusai, osztályozásuk.

Elemezze, hogy a döntési modell elemei

közül jellemzően hol jelennek meg a

döntéshozatal csapdái! Milyen vezetői

magatartással kerülhetők el ezek a

csapdák?

Dr. Szentkirályi

Aladár Miklós Lukács Sándorné

Hátrányai: a vezetők ellenőrizhetik, befolyásolhatják a csoportot, döntési felelősség tisztázatlan.

A kockázat és a döntés viszonyát tekintve:

kockázatmentes, kockázatos, meghatározható, meghatározhatatlan kockázattal bíró döntések

A döntés irányultsága szerint:

Stratégiai: a szervezet jövőjét, lehetőségeit fogalmazza meg.

Taktikai: a keretek közötti szabályozás

Operatív: a tevékenységek végrehajtására vonatkozó szabályozás

Végrehajtói döntés: a feladat egy konkrét munkafázisára irányul

A döntés racionalitása szerint:

A racionális: minden alternatíva ismert, a legjobb alternatíva kiválasztható

korlátozott racionalitás: a lehetséges alternatívák közül nem mind ismerhető meg, az információk

hiányosak

Irracionális: torzítások miatt hibás problémamegjelenítés történik

2. A döntéshozatal csapdái

A döntés jelentőségének túlértékelése: a döntések között lehetnek fontosabbak és kevésbé fontosak,

ennek megfelelően kell a megoldásukra fordítandó időt is meghatározni.

krízis szituáció – ha valamilyen körülmény nyomása alatt azonnali, sürgős döntéseket kell meghozni,

melyek fölösleges feszültséget teremtenek.

a másokkal való konzultáció elmulasztása – sok munkahelyi vezető fél tanácsot kérni a beosztottjaitól,

vagy feletteseitől.

nem ismerik be a hibákat: jóként tüntetik fel a rossz döntést

félelem a döntéshozataltól

korábbi tapasztalatok figyelmen kívül hagyása – kezdő vezetők gyakori hibája, hogy nem támaszkodnak

a már meglévő tapasztalatokra

az első információknak sokkal nagyobb jelentőséget tulajdonítanak

a status quo-hoz (fennálló állapot) való ragaszkodás

a túlzott önbizalom, vagy túlzott elővigyázatosság

3. Hogyan kerülhetők el ezek a csapdák? A helyes vezetői döntés

Racionális döntés: a lehetséges alternatívák közül kiválasztani a leginkább óhajtott változatot.

A stratégiai döntések a legfontosabbak az intézmény életében. Az előkészítése időigényes. Eredménye csak

évek, évtizedek múlva értékelhető. Nagyon fontos, hogy a stratégiai döntéseket helyesen tudja meghozni a

vezető.

3.1. A döntést befolyásoló tényezők:

A stratégiai döntés igen nehéz feladat, hiszen a döntéshozónak számos problémával kell szembenéznie. Sok

esetben információhiány van, információi megbízhatatlanok, egy időben több célt kell figyelembe vennie.

A DÖNTÉSI FOLYAMAT:

a stratégia kialakításához használható lépések

rögzítse a jelenlegi szervezetet: Mi a jelenlegi állapot, milyen módon akarja megváltoztatni ezt, milyen

jellegű szervezeti változást tudna elképzelni.

határozza meg a megoldás problémáit: Vannak-e az iskolának nehézségei a stratégia megvalósításával?

Találja meg a stratégiai probléma gyökereit: Ki van-e használva kellőképpen az iskolában dolgozók

szakértelme, pontosan fogalmazta-e meg a stratégia lényegét?

Alakítson ki új stratégiákat: Milyen lehetséges alternatív stratégiák léteznek a probléma megoldására

Értékelje az alternatív stratégiákat: Melyik alternatíva oldja meg legjobban a stratégiai problémát, illetve

illeszkedik legjobban az iskolában dolgozók szaktudásához és erőforrásához, melyik alternatíva ígéri a

legtöbbet a versenyképesség fejlesztésében.

Válasszon új stratégiát.

Probléma elemzésének szakasza

A stratégiai döntés előkészítését a probléma elemzési szakasza előzi meg.

Technikák melyek segíthetik a helyes alternatíva kiválasztását:

Az ok és okozat diagram

Az elemzés célja, hogy az egyes okokat külön-külön megvizsgáljuk a jó megoldás megtalálása érdekében.

A fadiagramma -az ágakra felrakott okok közül ki kell választani azt a legfontosabb problémát, amelyben

stratégiai döntést kell hozni. A stratégiai döntés megkezdése előtt szükséges az un. braninstorming

használata. Az ötletbörze hozzásegítheti a vezetőt a helyes döntés meghozatalához. Követelmény a probléma

pontos meghatározása, a résztvevők késztetése arra, hogy minél több megoldásra tegyenek javaslatot.

a döntési folyamat részei:

3 lépése van: eldönteni mi a teendő, megtenni, ellenőrizni, hogy bevált-e a megoldás. A döntéshozatal

csupán az utolsó lépés a döntési folyamatban.

A döntés jellemzői

A megfontoltság, a gyorsaság, a következetesség a jó döntés legfőbb jellemzői. Legyen a döntés

felelősségteljes, nyilvános. A következetesség természetesen nem makacsság, merevség. Ha kiderül, hogy

döntésünk nem volt megfelelő, legyen bátorságunk azt megváltoztatni.

A döntés formái: lehet állásfoglalás, intézkedés, utasítás és szabályozás.

Minden döntés után tanulmányozni és vizsgálni kell annak hatását.

Kiemelt jelentőségű döntések:

az iskola pedagógiai programjára vonatkozó döntés

az igazgató vezetési koncepciójának kimunkálása

a vezetés struktúrájára, az irányítás mechanizmusának kialakítására vonatkozó döntések (középvezetők

és egyéb munkaközösségek szerepének meghatározása)

a szükséges információs rendszer kialakítása

a testületi kulcspozíciók betöltésére vonatkozó vezetői döntések (ig. helyettesek, munkaközösség

vezetők, osztályfőnökök megbízása)

a pedagógiai tevékenységekre irányuló igazgatói döntések

a különböző szervezeti jellegű igazgatói döntések

a legkülönfélébb személyi döntések (pedagógusokra, tanulókra vonatkozó egyéni döntések

Vázlat:

I. A személyiség központú elméletek

MICHIGANI EGYETEM

- feladat-centrikus

- beosztott-centrikus

OHIÓI EGYETEM

- kezdeményezés strukturálás

- figyelem

II. Fiedler elmélete

- feladatorientált

- kapcsolatorientált

I. A személyiség központú elméletek

A MICHIGANI EGYETEM modellje

- feladat-centrikus vezetői magatartás

figyeli a beosztottak munkáját,

elsősorban a teljesítmény érdekli,

jutalmazó, kényszerítő hatalomformákra épít.

- beosztott-centrikus vezetői magatartás

összetartó csoport kialakítására törekszik

a döntési hatásköröket megosztja a csoporton belül,

kevésbé szoros az ellenőrzés.

A kétfajta vezetési stílust egymást kizárónak tekinthették, a másodikat eredményesebbnek találták.

Az OHIÓI EGYETEM modellje

- kezdeményezés strukturálás

részletekbe menően szervezi a beosztottak munkatevékenységét,

kezdeményezi a tevékenység struktúrát,

mindent előír.

- figyelem dimenziója

érdeklődő, baráti,

támogató légkör,

fogékony a beosztottjai emberi problémáira.

Azok a vezetők az eredményesebbek, akiknek a figyelemre kapott pontszámai magasabbak. A

megelégedettség itt magasabb.

II. Fiedler elmélete (egy a kontingencia modellek közül)

A vezetési stílusok 60-as évektől kezdődő kontingencia (szituáció) megközelítései túlléptek azon a

felfogáson, hogy bizonyos magatartások minden körülmények között hatékonynak tekinthetők.

Megpróbálták azonosítani azokat a feltételeket, amelyek között javasolható egy-egy vezetői megközelítés.

Feltételek: A beosztott érettsége, vezető-beosztott kapcsolata, a feladat strukturáltsága,…

Az adott helyzet körülményei határozzák meg a megfelelő vezetői magatartást.

A tétel száma A tétel címe Összeállította Lektorálta

15.

A személyiségközpontú elméletek. A

kontingencia elmélet képviselői közül

mutassa be Fiedler elméletét! Melyik

személyiségközpontú vezetési stílus áll

önhöz a legközelebb?

Richlik-Horváth

Kata Laboda Vivien

Fiedler egy speciális, un. legkevésbé kedvelt munkatárs teszt segítségével sorolja két típus valamelyikébe a

vezetőket.

(Azt a munkatársat kell jellemeznie a vezetőnek, akivel a legkevésbé tudott sikeresen együttműködni.)

Feladatorientált, ha ez negatív, kedvezőtlenül nyilatkozott.

Kapcsolatorientált, ha többé-kevésbé kedvezően nyilatkozott.

Fiedler a feladat- ill. a kapcsolat orientáltságot mélyen, a személyiségben gyökerező jellemzőnek tartja,

amelyek nagyon nehezen megváltoztatható tulajdonságok.

Feladatorientált:

távolságtartó,

formális kapcsolat a beosztottakkal,

nincs informális véleménykérés,

hivatalos konzultáció.

Kapcsolatorientált:

nem keres formális szerepeket,

törődik a munkahelyi jó kapcsolatok fenntartásával hatékonyság,

fontosak számára az informális kapcsolatok.

Fiedler megállapításai:

A feladat orientált stílus akkor működik a legjobban, ha a szituáció nagyon kedvező, vagy teljesen

ismeretlen a vezető számára.

A kapcsolatorientált akkor, ha a szituáció mérsékelten kedvező a vezető számára.

Kalicz- Mezei: Alkalmazott vezetéselmélet 208, 211. o

TÍPUSELMÉLETEK

a vezetőre koncentrálnak. szervezet = a vezetői tevékenység akcióterülete

sikeres vezetők viselkedésformáit és tartós személyiségjegyeit vizsgálják, osztályozzák a típusokat.

1. MACCOBY-féle négy típus: mesterember, dzsungelharcos, szervezeti ember, játékos

2. LEBEL-féle hét vezetői típus:

vezetői típus számára fontos

abszolitikus-autokrata csak az eredmény

narcisztikus csak önmaga

paternalista másokkal való törődés, atyáskodás

harmonizáló az információ- és véleménycsere, egyeztetés, dialógus

együttműködő kooperáció

technokrata szaktudás

vezetésorientált koordinálás

- ismeret haszna: vezetői önismeret – saját eszköztár ismerete

LEBEL-féle osztályozás - a vezetettek hét típusa – párhuzamban a vezetői típusokkal

vezetett típus számára fontos

munkacentrikus csak a munka és eredmény, a környezet nem számít

lázadó nehezen integrálódik, nem tudja elfogadni a vezetőt, önmagát állítja

előtérbe

alázatos „túlazonosul” a vezetővel, nem áll ki a saját ötleteiért, behódolás

együttműködő az egyeztetés a a sikerrel szemben, ütközés elkerülése

engedékeny elfogadás, beolvadás a csoportba, személyisége szinte megszűnik

független hozzáértés, de nehezen viseli el a hierarchiát és korlátokat

partneri könnyű beilleszkedés, ismeri a saját korlátait

- ismeret haszna: segítséget nyújt a szervezeti motiválásban

3. BURNS OSZTÁLYOZÁSA

eltérő megközelítési mód: a vezető és a vezetettek közötti kapcsolat általános, de külső viszonyai, a

hatalom külső és belső tényezői Rendszere általános érvényű (a társadalmi és a gazdasági élet

bármely területén kategotizálni lehet a vezetőt.

Három tényezőt vizsgál:

1. az érdekek kölcsönössége: a vezető annak érdekében cselekszik, hogy olyan célokat valósítson meg,

amelyeket ő is és beosztottjai is a magukénak tekintenek, elfogadnak, - közös vagy saját érdekek

2. az erőhatalom gyakorlásának mértéke: a hatalom gyakorlása mások viselkedésének bizonyos

mértékű meghatározása, befolyásolása vagy irányítása. - Önkorlátozó vagy abszolút - Az abszolút

hatalom és a vezetés nem azonos tartalmú fogalmak. A vezető hatásköre, befolyása korlátozottabb,

mint a hatalomé. Minden vezető részese a hatalomnak, de nem minden ember vezető, akinek hatalma

van. A függőség a hatalom ellentéte, melyet a munkamegosztás követel meg.

3. a részvétel: az együttműködés (azonos célokért együtt dolgoznak) és a csere-kapcsolat (kölcsönös

viszonzás) közötti különbség érzékeltetésére szolgáló fogalom. A leggyakoribb csere a fizetség,

státus nyújtása az erőfeszítésért. - indítékok elfogadása, együttműködés vagy kölcsönös

elszámolás, csere

A tétel száma A tétel címe Összeállította Lektorálta

16.

A típuselméletek. Az átalakító vezető.

Az igazgató személyiségjegyei közül

melyek a leginkább jellemzőek az

átalakító vezetőre?

Berthóty László

Gergely

Petrőczyné Bérces

Zsuzsanna

Saját érdek korlátlan hatalom együttműködik átalakító

cserél tranzakciót végző

korlátolt hataom együttműködik átalakító diktátor

cserél jószándékú diktátor

Közös érdek korlátlan hatalom együttműködik csábító

cserél manipulátor

korlátolt hatalom együttműködik csábító diktátor

cserél diktátor

Burns szerint kétféle vezető van:

az átalakító vezető vezetési módszere: a strukturális változások kezdeményezője, illetve szervezője,

koordinátora, végrehajtója

a működtető vezető: a funkcionális szervezeten belüli napi működést, működtetést biztosítja.

Burns a legértékesebb vezetőnek az átalakító diktátort tartja. Elméletének ellenzői szerint a korlátlan

hatalom gyakorlása és az együttműködés ellentétesek egymással, és csak kivételes erkölcsi magaslaton álló

személyek tudják egyesíteni a kettőt (Lee Jaccoca, az ideális menedzser).

A vezető a szervezet működtetését menedzseri, a szervezet átalakítását pedig leaderi szerepkörben

valósítja meg. Burns többi típusa nem elfogadott.

A „transforming leadership” szerint az átalakítás az a folyamat, ahogy a vezetők és követőik egymást

magasabb erkölcsi és motivációs szintre emelik. Burnsnél a hangsúly a vezetésben a nyers erő ellentétére

helyeződik, fontos nála a vezetettek bevonása.

4. AZ ÁTALAKÍTÓ (TRANSZFORMATÍV) VEZETŐ

1990 után továbblépés az „átalakító”-ként ismertté vált felfogás irányába.

Módszere:

a gyorsan változó környezetben nem elegendő, ha a vezető mindig biztosítja a megegyezést

munkatársaival az adott keretek között értelmezhető feladatok ellátásáról.

mást is kell tennie: elő kell segítenie a fennálló helyzet megváltoztatását, serkentenie kell az

innovációt, a vállalkozó szellemet.

hatnia kell munkatársai feltételezéseire és attitűdjeire, a szervezeti megújulásért

elérni az elkülönült egyéni célok összeolvadását - kölcsönös elköteleződés - mind a vezető, mind a

követő motivációja és etikai magatartása magasabb szintre emelkedik.

megérti, mi módon jön létre a beosztottakban az igényelt változás, a változó szervezettel való

azonosulás.

Fontos vezetői eszközök lettek: az értékek, a magasabb rendű célok, a vonzó jövőkép, a karizmatikus

személyiség - felértékelődtek a befolyásolás érzelmi, szimbolikus mozzanatai.

Definíció: átfogóan az a vezetői stílus, magatartás, irányzat, amely a befolyásolási folyamatban a vezető

saját fejlődését, az értékeket, a jövőképet, a közös célokat és mércéket, az egyéni motívumokat, a

vezetői emocionális-szimbolikus-karizmatikus hatásokat és a felhatalmazást helyezi előtérbe a követők

fejlődése, igényszint és elkötelezettség növekedése, ezáltal a szükséges változások létrehozása

érdekében.

AZ ÁTALAKÍTÓ VEZETŐ ÚGY VEZET, HOGY SZOLGÁL ÉS ALKALMAZKODIK A VÁLTOZÁSOKHOZ. Az átalakító vezető a tevékenységét az alábbi hatások között végzi: környezeti hatások (pl.

kulturális, természeti, műszaki, jogi, stb.), ahol magát a környezetet szükséges strukturálni, szervezeti és

strukturális hatások, amelyek az egyes (relatív) autonóm egységek önmozgásából, önkifejezéséből

származó erőket jelentik, a stratégiai vezető saját szakmai hatások, az önmagának megfogalmazott vagy

vállalt etikai, racionalitási határok és korlátok.

HAGYOMÁNYOS VEZETŐ INKÁBB ÁTALAKÍTÓ VEZETŐ INKÁBB

rövid távú nyereségért feláldozza a

hosszabb távútés a jó viszonyt

alkalmazottaival, a partnerekkel,

a hatalmat gyakran önkényesen,

„felülről lefelé” gyakorolja,

elfogadja a mindenkori állapotokat és

a változást elutasítja

azt a hatékonysági alapelvet

hangsúlyozza, hogy a „munkát jól

kell elvégezni”

közvetlen beosztottjaival formális

úton érintkezik,

általában zárkózott, racionális, bíráló

az emberek gyenge oldalaira

összpontosít,

azt hangoztatja, hogy a jelenlegi

célokat milyen jól teljesítik

gyakran a dolgozóknak csak arra a 10

%-ára hallgat, akik nyomást

gyakorolnak rá

elkötelezettebb a hosszú távú

nyereség és kapcsolat iránt

a személyes és a helyzetéből adódó

befolyást arra használja, hogy

másokra kedvező hatást gyakoroljon,

újításokat kezdeményez és másokat

is erre ösztönöz

azt a hatékonysági alapelvet

hangsúlyozza, hogy az embereknek

és a szervezetnek egyaránt megfelelő

munkát kell elvégezni

kapcsolat minden szinten a

dolgozókkal

odafigyelő, érzéssel beszél,

támogató

mások erősségeit keresi és

elismerésben részesíti,

jövőképről, céljairól, terveiről beszél

nemcsak a dolgozók nyomást

gyakorló 10 %-ára, hanem a másik 90

%-ra is odafigyel

5. AZ IGAZGATÓ ÁTALAKÍTÓI JEGYEI:

hosszútávú - nevelési cél, stabil intézményi és szülői, partneri háttér igénye mozgatja

kedvező hatás – vezetői szerepe közben is pedagógusnak kell maradnia

újítások – igények és vélok harmonzációja

megfelelő munkát a megfelelő beosztottnak – tehetséggondozás, középvezetők, projektvezetők,

osztályfőnökség, rotáció

kommunikáció – formális és informális, elérhető vezető

támogató, figyelmes – a 90%-ra is

határozottság a dicséretben is („hordó ecet-csepp méz”) – erősségek keresése

jövőkép megosztása – PP-HR dialógus

„ÚJ VEZETÉS” – KÉT MÁSIK IRÁNYZAT:

6. KARIZMATIKUS VEZETÉS: egy olyan személyiségjellemző, amely kivételes léptékű hatalomhoz

juttatja birtokosát. A karizma: kevesek isteni eredetű adománya és a személy vezetőként való

elfogadását eredményezi. A karizma:

személyiségvonásokban (dominancia, befolyásolási igény, önbizalom, erős értékek),

viselkedési jegyekben (példaadás, professzionalitás, célkitűzés, elvárás-közvetítés, magabiztosság,

késztetés)

követőkre gyakorolt hatásban (bizalom a vezetőeszméi iránt, hasonlóság-tudat, kétkedésmentes

elfogadás, rajongás, engedelmesség, azonosulás, érzelmi bevonódás, magasabb célszintek,

megnövekedett önbizalom) jelenik meg.

7. JÖVŐKÉP ALAPÚ VEZETÉS: tudatos tervezéssel a menedzsment és a szervezet céljait szolgáló jövőkép

létrehozását elősegíteni, nem szabad megelégednie azzal, hogy a véletlen körülmények spontán

hatásai határozzák meg a jövőkép kialakulását

Minden munkához sokféle képességre (lelki adottság, alkalmasság, rátermettség, ügyesség), készségre

(speciális képesség, amelyet gyakorlással szerzünk meg), kompetenciára (egy személy alapvető, meghatározó

jellemzői, melyek okozati kapcsolatban állnak a teljesítménnyel) és tudásra van szükség.

Az EU által definiált vezetői tulajdonságokra és képességekre vonatkozóan a következő kompetenciákat fogalmazta

meg

- kulcskompetenciák: kommunikáció, számszerűsítési készség, csoportmunka, problémamegoldó készség,

tanulás és teljesítményfejlesztés

- munkakompetenciák: rugalmasság, kreativitás, önálló döntéshozatal, idegen nyelv ismerete, magabiztosság,

kritikus szemlélet, lehetőségek feltárása, felelősségtudat, cselekvőképesség

- vezetői kompetenciák: vezetés, mások motiválása, hibáiból való tanulás, kapcsolattartás és kapcsolatépítés,

mások befolyásolása, döntéshozatal, összpontosítás az eredményre, stratégia kialakítása, etikus hozzáállás.

A legtöbb szervezet általános és speciális képességeket is elvár alkalmazottaitól. Számos tulajdonság, képesség,

személyes jellemző örökletes, azonban a viselkedés leginkább mégis a tanult formákat hordozhat magán. A tanulás

(tapasztalataink eredményeként a magatartás viszonylag tartós változásának bekövetkezése) eredményeként fejlődnek

ki a vezetői értékek, az attitűdök is.

A vezetői alkalmasság tekintetében két nagy tényezőcsoportot célszerű értelmezni:

- a szakmai érettség tényezőit, amelyen belül fontos a szakmai felkészültség és a szituációs felkészültség,

- a pszichológiai felkészültség tényezőit, amelyen belül az intellektuális felkészültség és a szociális

kompetencia különböztethető meg.

A jó vezető jellemzői a 21. században:

- a változások követése,

- stratégiai szemléletmód,

- rendszergondolkodás,

- rugalmasság

- nyitottság,

- folyamatos tanulás, tudáshasznosítás

- helyzethez igazodó vezetési stílus

- csapatépítésre való képesség

- értékek teremtése, értékek mentén történő vezetés

- konfliktuskezelői képesség

- meghallgatási készségek birtoklása

- tanítási és edzői (coaching) készségek

- érzelmi intelligencia

- a teljesítmény állandó fejlesztésére való törekvés

- az erőforrások biztosításának képessége.

A felsorolt jellemzőket az alábbi területeken kell érvényesíteni:

- reális, elérhető, mérhető, világos, célok kitűzése (beosztottakkal együtt, a helyzethez alkalmazkodva, a

teljesítményt ösztönözve)

- vezetői működés (arra ösztönzi az embereket, hogy tegyék meg azt, amit tőlük elvárnak)

- problémamegoldás, döntéshozatal (kellő mennyiségű információ gyűjtésével jut el a probléma okához)

- kommunikáció (ráérzés, megfelelő közeg alkalmazása, jó megfigyelő képesség)

- képzés és tanácsadás (munkával vagy személyes gondokkal összefüggésben)

- változás és konfliktuskezelés (a változásra a megfelelő időben reagál, a konfliktust időben felismeri)

A tétel száma A tétel címe Összeállította Lektorálta

17.

A vezetői képességek, szerepek és

tevékenységek. Az igazgatóval szemben

támasztott követelmények alapján

melyek az azonosságok és

különbözőségek az elmélet és gyakorlat

között?

Latinovics Klára Richlik-Horváth

Katalin

- diplomáciai készség (manőverezés, koalíciók kialakítása, alkudozás, kompromisszum növelése, lobbyzás)

- vezetői időgazdálkodás (az idő korlátozó tényező, amelyet be kell tartani, igazodni kell hozzá)

- értékelés, jutalmazás (tájékoztatás az értékelési szempontokról, az alkalmazott vezetői módszerekről)

Egyes vezetői szinteken gyakorolt alapvető vezetői képességek:

- technikai készség (szakmai jártasság)

- humán készség (jártasság az emberi viszonyokban)

- koncepcionális készség (a szervezet, mint egész működésének megértése)

Vezetők, felelősségük alapján:

- általános vezető (felelőssége a teljes egység irányítására vonatkozik

- funkcionális vezető (egyfajta tevékenységcsoport irányításáért felelős, pl ig.helyettes)

Vezetői szerepe Mintzberg szerint:

- személyközi szerepek: nyilvános megjelenések szerepe (ceremoniális szerep), főnöki szerep (felvétel,

elbocsátás, motiválás), kapcsolatteremtő- és ápoló szerep

- információs szerepek: információ gyűjtő szerep (ezeket rendszereznie kell), információ szétosztó szerep

(szelektál), szóvivő szerep (szervezeten kívüli szereplőket informál, tájékoztat, tárgyal, beszédet mond)

- döntési szerepek: vállalkozói szerep (fejlesztési programot kezdeményez, levezényli, felügyeli, jóváhagyja),

zavarelhárító szerep (napi zavarok hátráltathatják, veszélyeztetik a szervezet sikeres működését), erőforrás-

elosztó szerep (akcióhoz anyagot, gépet, pénzt és embert rendel), tárgyaló-megegyező szerep (információ

szerzés és adás, tárgyalás, megegyezés, döntés).

A vezetés egyik alapfeltétele, hogy a feladatnak, hatáskörnek (intézkedési jogosultság, formái a működési és a

vezetői/döntési hatáskör, forrásai a hivatalos hatalom, az egyén személyes képessége, és a szakmai tudás) és a

felelősségnek (bizonyos tevékenységek levégzésének kötelezettsége, számon kérhető) összhangban kell lennie.

A vezetői munka tevékenységelemek sorozata. Saját beállítódásunk szerint más- más jelentőséget tulajdonítunk egy-

egy szerepkörnek.

A vezetők a termelő és a szolgáltató szférában egyaránt kinevezés alapján nyerik el „hatalmukat” beosztottjaik

irányítására. A kinevezett vezető formális vezetője lesz a szervezetnek. Gyakran előfordulhat, hogy a csoport mást

fogad el érdemi vezetőnek, ő az informális vezető.

A hatalom olyan eszköz, amellyel feltehetőleg képesek vagyunk egy másik személyt rábírni arra, hogy tegye

meg azt, amit kívánunk tőle. Minősége a befolyásolási képesség mértékétől függ.

A vezető hatalmának forrásai:

- pozícióból eredő hatalom

> kényszerítő hatalom (kényszer alkalmazása a félelem alapja)

> kapcsolati hatalom (kollégák reménykednek, hogy a vezető kapcsolati hatalmából

részesülhetnek)

> jogi hatalom (a szervezet tagjai tisztában vannak a vezetői döntési kompetenciájával

> jutalmazó hatalom (motivációs eszköztár használata)

kapott hatalom

- személyiségből eredő hatalom

> szakmai hatalom (műveltség, humor, tájékozottság)

> információs hatalom (a kollégák érdekeltek abban, hogy minél több és pontosabb

információhoz jussanak)

> referens hatalom (jó pedagógiai klíma, bizalom)

- tudásból eredő hatalom

- befolyásból eredő hatalom

szerzett hatalom, tekintély

Az igazgató alkalmassága:

1, Törvényes előírások (Köznevelési törvény 67. §)

38. A nevelési-oktatási intézményvezetői megbízás feltételei 67. § (1) Nevelési-oktatási intézményben az intézményvezetői megbízás feltétele: a) az adott nevelési-oktatási intézményben

pedagógus-munkakör betöltéséhez szükséges - a 3. mellékletben felsorolt - felsőfokú iskolai végzettség és szakképzettség,

középiskolában mesterfokozat, b) pedagógus-szakvizsga keretében szerzett intézményvezetői szakképzettség, c) legalább öt év

pedagógus-munkakörben szerzett szakmai gyakorlat, d) a nevelési-oktatási intézményben pedagógus-munkakörben fennálló,

határozatlan időre, teljes munkaidőre szóló alkalmazás vagy a megbízással egyidejűleg pedagógus-munkakörben történő,

határozatlan időre teljes munkaidőre szóló alkalmazás.

(2) Nem lehet a köznevelési intézmény vezetője a köznevelési intézmény fenntartója, továbbá a köznevelési intézmény

fenntartójánál vezető állású munkavállaló vagy vezetői megbízással rendelkező köztisztviselő, közalkalmazott. Az egyházi és

magánintézmények esetében ez a korlátozás nem vonatkozik a fenntartói jogot gyakorló testület tagjaira.

(3) Ha a nevelési-oktatási intézményben az óvodai nevelés, iskolai nevelés és oktatás kizárólag nemzetiségi nyelven folyik, vagy a

tanulók több mint fele két nyelven – nemzetiségi nyelven és magyarul - tanul, intézményvezetői megbízást az kaphat, aki a 3.

mellékletben meghatározottak szerint a nemzetiségi óvodai nevelésben, iskolai nevelésben-oktatásban pedagógus-munkakört

tölthet be. Azonos feltételek esetén előnyben kell részesíteni azt, aki a nemzetiséghez tartozik.

(4) A kizárólag sajátos nevelési igényű gyermekek, tanulók nevelését, oktatását ellátó nevelési-oktatási intézményben

intézményvezetői megbízást az kaphat, aki a gyermekek, tanulók sajátos nevelési igényének típusa szerinti gyógypedagógiai

tanári vagy konduktori, vagy konduktortanítói, vagy terapeuta végzettséggel és szakképzettséggel, továbbá pedagógus-

szakvizsgával rendelkezik.

(5) Ha nincs a képzés szakirányának megfelelő egyetemi szintű tanárképzés, szakközépiskola vezetésével megbízható az is, aki a

képzés szakirányának megfelelő mesterképzésben szerzett szakképzettséggel rendelkezik.

(6) Többcélú intézményben intézményvezetői megbízást az kaphat, aki bármelyik, az intézmény által ellátott feladatra létesíthető

intézmény vezetői megbízásához szükséges feltételekkel rendelkezik. Ha a feltételek bármelyike mesterfokozatot ír elő, az

intézményvezetői megbízáshoz erre van szükség.

(7) Az intézményvezető kiválasztása - ha e törvény másképp nem rendelkezik - nyilvános pályázat útján történik. A pályázat

mellőzhető, ha az intézményvezető ismételt megbízásával a fenntartó, nem állami fenntartású intézmény esetében a

kormányhivatal és a nevelőtestület egyetért. Egyetértés hiányában, továbbá az intézményvezető harmadik és további megbízási

ciklusát megelőzően a pályázat kiírása kötelező.

(8) Az intézményvezetői megbízásra benyújtott pályázat részét képező vezetési program, a vezetési programmal kapcsolatosan - e

törvény alapján véleményezésre jogosultak által - kialakított vélemény és a vélemény kialakításával kapcsolatos szavazás

eredménye közérdekből nyilvános adat, amelyet a köznevelési intézmény honlapján, annak hiányában a helyben szokásos módon

nyilvánosságra kell hozni.

(9) A szervezeti és szakmai tekintetben önálló intézményegységben vezetői megbízást az kaphat, aki rendelkezik az azonos

feladatot ellátó önálló intézmény vezetői megbízásához szükséges feltételekkel. A nyilvános pályázatra vonatkozó

rendelkezéseket az e bekezdésben szabályozott vezetői megbízás esetén is alkalmazni kell.

Az igazgató közéleti ember, nem politikai hovatartozást és pártpolitikai szereplést jelent. Az igazgató közéletiségét az

iskola feladatának tartalma és jellege, a közszolgálati funkció adja. Az igazgatónak kellő tájékozottsággal kell rendelkeznie a

társadalmi viszonyokról, különösen jól kell ismernie a falut, várost, amelyben iskolája működik.

Az igazgató személyisége:

legyen kiegyensúlyozott, harmonikus személyiség

jellemezze kezdeményezőkészség

kommunikációs készség

az irányítás készsége

a közösségalkotás képessége

kellő önismeret, önbizalom

érzelmek fegyelmezése

Az igazgató szakmai felkészültsége:

átfogó pedagógiai kultúra

tájékozottság a vezetéselméletben

gyakorlati tapasztalat

igazgatási, gazdálkodási, jogi, vezetés-pszichológiai

ismeretek

pályázat kiírása minden esetben szükséges

Igazgató szerepe a vezetésben:

az iskolában nincs kollektív vezetés

igazgatónak vezető pedagógiai szerepe van

tanügy-igazgatási feladatokat is ellát

az igazgató személyzeti vezető is

gondoskodik a személyi és a tárgyi feltételekről

a hatalomhoz az igazgatót a szervezeten belül

betöltött pozíciója juttatja.