Organisationale Gerechtigkeit und Qualität der ... · Gerechtigkeit und Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung 4 Arbeitsverhalten belegen. Ferner sind Menschen auch bereit, für sie

Kolumnentitel: Gerechtigkeit und Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung

Organisationale Gerechtigkeit und

Qualität der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung

Bernhard Streicher

Günter W. Maier

Eva Jonas Laszlo Reisch

Anschriften:

Dr. Bernhard Streicher, Universität Salzburg, Fachbereich Psychologie,

Hellbrunnerstr. 34, A-5020 Salzburg, Österreich, [email protected].

Prof. Dr. Günter Maier, Universität Bielefeld, Fakultät für Psychologie und

Sportwissenschaft, Arbeits- und Organisationspsychologie, Postfach 10 01 31, D-33501

Bielefeld.

Prof. Dr. Eva Jonas, Universität Salzburg, Fachbereich Psychologie,

Hellbrunnerstr. 34, A-5020 Salzburg, Österreich.

Mag. Laszlo Reisch, Siemens Medical Solutions, MED HR S, Henkestr. 127,

91052 Erlangen.

Stand: 24.01.2008

Manuskript in Druck: Wirtschaftspsychologie, Sonderheft „Gerechtigkeit im

Organisationsalltag“

Gerechtigkeit und Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung 2



ZUSAMMENFASSUNG

In dieser Studie wurde geprüft, ob unterschiedliche Dimensionen

organisationaler Gerechtigkeit im Zusammenhang mit der Qualität der Führungskraft-

Mitarbeiter-Beziehung stehen und inwiefern mögliche Zusammenhänge über Affekte

vermittelt werden. An der Studie nahmen 124 Mitarbeiter aus unterschiedlichen

Unternehmen teil. Organisationale Gerechtigkeit wurde für die Dimensionen

prozedurale und distributive Gerechtigkeit erhoben, außerdem wurden positive und

negative Affekte und die Qualität der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung im

Selbstreport gemessen. Die Ergebnisse des Pfadmodells zeigten, dass beide

Gerechtigkeitsdimensionen mit höherer Beziehungsqualität im Zusammenhang standen.

Diese Zusammenhänge wurden für beide Gerechtigkeitsdimensionen über negative

Affekte, für prozedurale Gerechtigkeit auch über positive Affekte vermittelt. Die

Ergebnisse werden im Hinblick auf Interventionsmaßnahmen diskutiert.

Schlüsselwörter: Organisationale Gerechtigkeit, Führungskraft-Mitarbeiter-

Beziehung, Affekte.

Organizational Justice and the Quality of the Leader-Member-Relationship

ABSTRACT

The authors examined which dimensions of organizational justice are related to

the quality of the leader-member-relationship and if these relations are mediated by

affects. In this study 124 employees from different organizations participated. The two

dimensions of procedural and distributive organizational justice, positive and negative

affects, and the quality of the leader-member-relationship were measured by self-report.

Results of the path analysis showed, that both dimensions of organizational justice were

related to higher quality of relationship. Negative affects mediated the relations for both

dimensions, whereas positive affects were a mediator only for procedural justice.

Results are discussed regarding practical interventions.

Key words: organizational justice, leader-member-exchange, affects.




Organisationale Gerechtigkeit bezieht sich auf die Auswirkungen von

Gerechtigkeitsbedingungen in Organisationen und hat sich als wichtiger situationaler

Faktor für arbeitsspezifische Einstellungen und Verhaltensweisen erwiesen (Cohen-

Charash & Spector, 2001; Colquitt, Conlon, Wesson, Porter & Ng, 2001). Insbesondere

für die beiden zentralen Dimensionen prozedurale und distributive Gerechtigkeit

konnten zahlreiche Untersuchungen einen bedeutsamen Zusammenhang mit

arbeitsspezifischen Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern belegen.

Noch wenig untersucht ist dagegen, wie sich Gerechtigkeitsbedingungen auf die

Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter auswirken. Da die Führung eines der

zentralen Steuerungselemente in Unternehmen ist, beeinflusst die Qualität der

Beziehung auch nachhaltig die Einstellung des Mitarbeiters und seine Arbeitsleistung.

In unserer Studie widmeten wir uns daher dem Zusammenhang von organisationaler

Gerechtigkeit auf die Qualität der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung.

Organisationale Gerechtigkeit

In den letzten zwanzig Jahren hat die Erforschung der Auswirkungen der

wahrgenommenen Gerechtigkeit1 in Unternehmen stetig zugenommen, was auch die

Publikationen entsprechender Metaanalysen (Cohen-Charash & Spector, 2001; Colquitt

et al., 2001), Überblicksarbeiten (Gilliland & Paddock, 2005) und Handbücher

(Greenberg & Colquitt, 2005) dokumentieren. Die bisherige Forschung konnte starke

Effekte von Bedingungen organisationaler Gerechtigkeit auf unterschiedliche

Dimensionen arbeitsrelevanter Einstellungen und Verhaltensweisen wie beispielsweise

Arbeitszufriedenheit, affektive Bindung, Vertrauen, Arbeitsleistung und kooperatives


Arbeitsverhalten belegen. Ferner sind Menschen auch bereit, für sie nachteilige

Entscheidungen zu akzeptieren, wenn sie sich fair behandelt fühlen. Umgekehrt hat sich

gezeigt, dass wahrgenommene Unfairness zu negativen Reaktionen wie emotionalem

Rückzug (z.B. Dailey & Kirk, 1992), Fehlzeiten, Diebstahl (Greenberg, 1990a),

Unpünktlichkeit, Widerstand gegen Veränderungen (Shapiro & Kirkman, 2001) und zu

Vergeltungsmaßnahmen gegenüber der Organisation (z.B. Skarlicki, Folger & Tesluk,

1999) führt. Daneben zeigt sich sehr konsistent, dass die Realisierung fairer

Bedingungen positive Emotionen auslöst, wie z.B. Zufriedenheit, Glück, Stolz oder eine

postive Stimmung. Unfaire Bedingungen hingegen führen nicht nur zu negativen

Einstellungen und destruktiven Verhaltensweisen, sondern diese werden auch von

negativen Emotionen begleitet, wie z.B. Ärger, Wut, Feindlichkeit, Zorn oder negativer

Stimmung (Van den Bos, Maas, Waldring & Semin, 2003).

Insgesamt hat sich die Gerechtigkeitsforschung bisher stark auf die kognitiven

Prozesse von Gerechtigkeitswahrnehmungen konzentriert und die emotionalen

Reaktionen vernachlässigt (im Überblick: Greenberg & Ganegoda, 2007).

Unterschiedliche Fairnessstudien konzeptionieren Affekte entweder als individuelle

Prädisposition für Fairnesswahrnehmungen, als Mediator bzw. Moderator von

Fairnesseffekten oder als Reaktionen auf Fairnessbedingungen. Die wenigen Studien,

die Affekte als Mediatoren betrachten, fokusieren auf die Wahrnehmung von

Ungerechtigkeit und auf negative Affekte (z.B. Rupp & Spencer, 2006). Völlig

ungeklärt ist dagegen die vermittelnde Rolle positiver Affekte auf Fairnessreaktionen.

Da aber Fairnesseffekte positive Affekte auslösen (im Überblick: Bies & Tripp, 2002),

gehen Greenberg und Ganegoda in einem Arbeitsmodell davon aus, dass positive

Affekte auch Reaktionen auf Fairnesswahrnehmungen vermitteln sollten.


Bedingungen organisationaler Gerechtigkeit werden durch zwei bis vier

Dimensionen beschrieben, wobei die beiden zentralen Dimensionen distributive und

prozedurale Gerechtigkeit sind. Diese beiden Dimensionen sind sowohl konzeptionell

als auch in empirischen Untersuchungen am deutlichsten trennbar (vgl. Colquitt, 2001;

Maier, Streicher, Jonas & Woschée, 2007) und zeigen auch spezifische

Zusammenhänge mit unterschiedlichen Variablen. So stehen Bedingungen distributiver

Gerechtigkeit in einem positiven Zusammenhang mit der Einschätzung der

Anerkennung von Leistung, Bedingungen prozeduraler Gerechtigkeit dagegen mit der

Einschätzung der Freundlichkeit der Führungskraft (Streicher et al., 2006). Daher

sollten sie entsprechend differenziert erfasst werden (Greenberg, 1990b).

Distributive Gerechtigkeit bezieht sich auf die wahrgenommene Gerechtigkeit

von Ergebnissen wie die Verteilung von Gütern. Demnach liegt eine faire Verteilung

dann vor, wenn die Ergebnisse unter Berücksichtigung bestimmter Regeln zustande

gekommen sind. Das von Adams (1965) postulierte Equity-Modell bezieht sich dabei

auf Theorien des sozialen Austausches (Thibaut & Kelley, 1959) und besagt, dass ein

Ergebnis dann als fair eingeschätzt wird, wenn das Verhältnis des eigenen Aufwands

(z.B. Arbeitsleistung) zum eigenen Ertrag (z.B. Verdienst, Beförderung, erhaltene

betriebliche Leistungen) dem entspricht, was relevante Bezugspersonen (z.B.

Arbeitskollegen) für ihre Leistung erhalten. Prozedurale Gerechtigkeit betrachtet

dagegen die Prozesse, die zu bestimmten Ergebnissen führen (Thibaut & Walker, 1975,

1978; Leventhal, 1980; Tyler, 2000). Eine Entscheidungsfindung wird dann als gerecht

wahrgenommen, wenn bestimmte Bedingungen wie die Möglichkeit, seine Meinung zu

artikulieren (voice), die Neutralität der Entscheidungsträger oder die Transparenz des

Entscheidungsprozesses erfüllt sind (vgl. Maier et al., 2007). Bei der Ausgestaltung von


Gerechtigkeitsbedingungen ist das Verhalten des Vorgesetzten sehr relevant, da dieser

beispielsweise seinen Mitarbeitern voice gewähren oder verweigern, Prämien

leistungsgerecht oder nach Sympathie verteilen, Transparenz oder Intransparenz

herstellen, oder sich neutral oder voreingenommen verhalten kann.

Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung

In der Führungsforschung wird die Qualität der Beziehung zwischen einer

Führungskraft und einem Mitarbeiter als zentraler Faktor zum Verständnis und zur

Vorhersage von arbeitsrelevanten Einstellungen und Verhaltensweisen des Mitarbeiters

betrachtet. Da die personale Führung eines der zentralen Steuerungselemente in

Unternehmen ist, beeinflusst die Qualität der Beziehung auch nachhaltig die

Zufriedenheit des Mitarbeiters und seine Arbeitsleistung (Gerstner & Day, 1997).

Darüber hinaus zeigt, sich dass das Verhalten der Führungskraft auch nachhaltig die

Emotionen von Mitarbeitern beeinflusst. Allerdings ist in der Führungsforschung

ähnlich wie in der Gerechtigkeitsforschung die vermittelnde Rolle von Affekten auf

Mitarbeiterverhalten bisher vernachlässigt worden (vgl. Bono, Foldes, Vinson & Muros,

in Druck).

Es wird angenommen, dass jede Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung eine

einmalige interpersonale Beziehung darstellt. Darin unterscheidet sich diese

Modellannahme von anderen Führungskonzepten, die Führung als Funktion von

Persönlichkeitsmerkmalen der Führungskraft, den Merkmalen einer spezifischen

Situation oder der Interaktion zwischen Führungskraft und Team verstehen. Das Modell

der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung (Leader-Member-Exchange; Dansereau,

Graen & Haga, 1975) beruht auf sozialen Austauschtheorien und beschreibt wie eine

Führungskraft innerhalb der selben organisationalen Struktur über die Zeit individuelle


Austauschbeziehungen zu ihren verschiedenen Mitarbeitern entwickelt. Qualitativ

hochwertige Beziehungen sind gleichzeitig von einem gegenseitigen Vertrauen in die

fachliche und soziale Kompetenz des anderen geprägt. Entsprechend belegen Studien

einen positiven Zusammenhang zwischen Beziehungsqualität und Mitarbeiterleistung,

Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten, allgemeiner Arbeitszufriedenheit, besonderem

Arbeitsengagement und einen negativen Zusammenhang mit Kündigungsabsichten

(Gerstner & Day, 1997; Wang, Law, Hackett, Wang & Chen, 2005).

In der vorliegenden Untersuchung argumentieren wir, dass das

Leistungsbeurteilungsgespräch für die Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung eine

prototypische Situation darstellt. Erstens kann sie – von formalen Kriterien abgesehen –

von der Führungskraft frei gestaltet werden, so dass der verantwortliche Akteur klar

definiert ist. Zweitens handelt es sich um eine sehr wichtige, ausschließlich dyadische

Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, deren Effekte auf den Mitarbeiter

lang anhaltend sind, insbesondere weil die Ergebnisse sich auf die Zukunft auswirken.

Drittens spielen in ihr beide ausgeführten Gerechtigkeitsdimensionen eine bedeutsame

Rolle (Holbrook, 2002). Zusätzlich besteht ein methodischer Vorteil darin, dass keine

Interaktionseffekte des Vorgesetztenverhaltens gegenüber Kollegen bzw. dem Team

oder mit anderen Kontextvariablen bestehen, die bei einem anderen

Untersuchungsfokus berücksichtigt werden müssten.

Organisationale Gerechtigkeit und Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung

Die Forschung zur wahrgenommenen organisationalen Unterstützung (perceived

organizational support; im Überblick: Rhoades & Eisenberger, 2002) konnte zeigen,

dass sich insbesondere freiwillig bzw. außerhalb der arbeitsrechtlichen Verpflichtungen

erbrachte Leistungen seitens der Organisation besonders positiv auf das reziproke


Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft auswirken. Zu diesen Leistungen

gehört auch die wahrgenommene Fairness. Zusätzlich besteht ein positiver

Zusammenhang zwischen wahrgenommener organisationaler Unterstützung und

positiver Stimmung. Daraus kann auf einen Zusammenhang zwischen

wahrgenommener Fairness und der Qualität der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung

geschlossen werden, der möglicherweise über positive Affekte vermittelt wird.

Graen und Scandura (1987) führen bezüglich der Leader-Member-Exchange-

Theorie an, dass eine hoch-qualitative Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung nur

möglich sei, wenn der Austausch als fair erlebt wird. Ähnlich folgert Tansky (1993) in

einer Literaturstudie, dass ein positiver Zusammenhang der wahrgenommenen

allgemeinen organisationalen Gerechtigkeit und der Führungskraft-Mitarbeiter-

Beziehung besteht. Allerdings wird in der Theorie zur Führungskraft-Mitarbeiter-

Beziehung häufig nur einseitig die Relevanz der sozialen Aspekte gewürdigt (Graen &

Uhl-Bien, 1995). Einerseits spricht dies sowohl für die Bedeutung relationaler Faktoren

als auch für die Wichtigkeit prozeduraler Gerechtigkeit, da die Führungskraft soziale

Aspekte der Beziehung maßgeblich über die Gestaltung von Entscheidungsprozessen

beeinflussen kann. Andererseits können in der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung

auch materielle Austauschprozesse und Interessen bedeutsam sein. Durch die Betonung

sozialer Aspekte wird die Bedeutung ökonomischer Aspekte und somit die Wichtigkeit

instrumenteller Faktoren und der distributiven Gerechtigkeit unterschätzt. Entsprechend

argumentiert Scandura (1999) in einem Theoriebeitrag zum Verhältnis zwischen

organisationaler Gerechtigkeit und Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung, dass die

Forschung zur Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung sowohl soziale als auch

ökonomische Aspekte und damit insbesondere die Wirkung distributiver


Gerechtigkeitsbedingungen mit berücksichtigen muss.

Im Hinblick auf die Wirkung distributiver und prozeduraler Gerechtigkeit auf die

Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung ist die Befundlage uneindeutig. Einige Studien

konnten weder für distributive Gerechtigkeit (z.B. Wayne, Shore, Bommer & Tetrick,

2002) noch für prozedurale Gerechtigkeit (z.B. Rupp & Copranzano, 2002) bedeutsame

Zusammenhänge belegen. Metaanalytische Auswertungen dagegen zeigen signifikante

Zusammenhänge für die beiden Gerechtigkeitsdimensionen und die Einschätzung der

Führungskraft bzw. Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung (Cohen-Charash & Spector,

2001; Colquitt et al., 2001). Die nicht-signifikanten Befunde können u. a. durch einen

zu allgemeinen Fokus der verwendeten Fragebogenitems erklärt werden. So führen

Rupp und Copranzano psychometrische Ursachen als Haupterklärung für ihr Ergebnis

an und empfehlen zukünftigen Studien das Messinstrument von Colquitt (2001) zur

differenzierteren Erhebung der unterschiedlichen Dimensionen organisationaler

Gerechtigkeit. Diesen Vorschlag haben Maier und Kollegen (2007) aufgegriffen und sie

konnten u. a. zeigen, dass beide Gerechtigkeitsdimensionen einen spezifischen

Varianzanteil in der Qualität der Beziehung zur Führungskraft aufklären konnten.

Unklar bleibt bei diesem Befund allerdings, durch welche Mediatoren die Effekte

vermittelt werden.

Unsere Modellannahmen

Aufgrund der unklaren Befundlage bisheriger Studien wollten wir in unserer

Studie sowohl die Bedeutung der organisationalen Gerechtigkeit auf die Führungskraft-

Mitarbeiter-Beziehung spezifizieren, als auch insbesondere die vermittelnden

Mechanismen näher untersuchen. Um die Probleme bisheriger Studien zu vermeiden,

wurden die beiden Gerechtigkeitsdimensionen differenziert erfasst und bezogen sich


vom Fokus ebenfalls auf die unmittelbare Führungskraft und maßen nicht globale

Fairnesseinschätzungen (vgl. Maier et al., 2007).

Bezüglich der zu erwartenden Effekte würden instrumentelle bzw. klassische

homo oeconomicus Modelle der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre prognostizieren,

dass sich distributive Gerechtigkeit positiver auf die Beziehungsqualität auswirkt. Da

Menschen im Wesentlichen an ihrer eigenen Gewinnmaximierung interessiert sind,

sollten sie bei entsprechend fairen Belohnungen bzw. Vergütungen die Beziehung zu

ihrem Vorgesetzten als qualitativ besser erleben. Relationale Modelle, die das Bedürfnis

von Mitarbeitern nach positiven selbstrelevanten Informationen (Tajfel & Turner, 1986)

betonen, würden eher von einer positiveren Wirkung prozeduraler Gerechtigkeit auf die

Beziehungsqualität ausgehen. Da die Bedingungen prozeduraler Gerechtigkeit

insbesondere die Einbindung des Mitarbeiters in den Entscheidungsprozess (z.B. nach

der Meinung des Mitarbeiters fragen) beinhalten und somit eine selbstwertrelevante

Information über die Bedeutsamkeit des Mitarbeiters für den Vorgesetzen darstellen,

sollten Mitarbeiter die Beziehung zu ihrem Vorgesetzten dementsprechend positiver

erleben. Analog argumentieren Podsakoff, MacKenzie, Moorman und Fetter (1990),

dass ein positiver Zusammenhang zwischen einem transformationalen Führungsstil, der

sich u. a. durch individuelle Wertschätzung ausdrückt, und der allgemein

wahrgenommenen Gerechtigkeit durch den Mitarbeiter bestehen sollte.

Wir erwarteten in unserem Modell für beide Gerechtigkeitsdimensionen einen

positiven Einfluss auf die Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung. Als potentielle

Mediatoren verwendeten wir in unserem Modell positive und negative Affekte, da diese

sowohl von den unterschiedlichen Mediationsannahmen instrumenteller und relationaler

Mediationsmodelle der Gerechtigkeitsforschung unabhängig sind (vgl. Murphy &


Tyler, in Druck) als auch in einem bedeutsamen Zusammenhang mit der Qualität der

Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung stehen (Elkins & Keller, 2003). Da wir von einer

lang andauernden Wirkung der Gerechtigkeitseinschätzungen des

Leistungsbeurteilungsgespräches ausgingen, sollte ebenfalls die lang andauernde

Stimmung erfasst werden. Zusätzlich zeigen metaanalytische Befunde, dass die

Zusammenhänge zwischen Fairnesswahrnehmungen und unmittelbaren emotionalen

Reaktionen zwar höher sind als die mit lang andauernder Stimmung, aber nicht

signifikant verschieden (Barsky & Kaplan, 2007). Unsere Modellannahmen sind

zusammenfassend in Abbildung 1 wiedergegeben.

--- bitte ungefähr hier Abbildung 1 einfügen ---

Methode

Stichprobe

An der Studie nahmen 124 berufstätige Personen (46 Frauen, 78 Männer) aus

unterschiedlichen Unternehmen teil. Sie gaben an, seit durchschnittlich 6.04 Jahren (SD

= 6.21 Jahre) bei ihrem Arbeitgeber beschäftigt zu sein und über durchschnittlich 11.67

Jahre (SD = 7.54 Jahre) Berufserfahrung zu verfügen. Das Durchschnittsalter in der

Stichprobe betrug 34.46 Jahre (SD = 7.26 Jahre). Die Befragten waren hauptsächlich

beschäftigt in den Branchen verarbeitendes Gewerbe und Industrie (40 Personen, 32.3

%), Dienstleistung (30 Personen, 24.2 %), Kredit- und Versicherungsgewerbe (21

Personen, 16.9%) sowie Gesundheits- und Sozialwesen (13 Personen, 10.5%).

Untersuchungsinstrumente

Organisationale Gerechtigkeit. Die Wahrnehmung der organisationalen

Gerechtigkeit wurde mit einer entsprechend angepassten Fassung des GEO

(Gerechtigkeitseinschätzungen in Organisationen: Maier et al., 2007) erhoben. Beim


GEO handelt es sich um eine deutsche Übersetzung der Skalen von Colquitt (2001) zur

Messung organisationaler Gerechtigkeit. Als Fokus der Fragen diente das letzte

Personal- bzw. Leistungsbeurteilungsgespräch mit der Führungskraft. Die Skala

prozedurale Gerechtigkeit wurde mit 7 Items erhoben (Beispielitem: „Wie sehr konnten

Sie Ihre Sichtweisen und Empfindungen während des Leistungsbeurteilungsgesprächs

ausdrücken?“) und die Skala distributive Gerechtigkeit mit 4 Items (Beispielitem: „Wie

sehr sind Ihre Bezahlung und alle Ihre sonstigen betrieblichen Leistungen im Verhältnis

zu Ihrer Leistung gerechtfertigt?“). Der Wertebereich der Items lag zwischen 1

(überhaupt nicht) und 5 (voll und ganz).

Mediatoren und Kriterium. Die positiven (Beispielitems: interessiert, begeistert,

entschlossen) und negativen Affekte (Beispielitems: durcheinander, verärgert,

feindselig) als Mediatoren wurden mit je 10 Items der deutschen Version der Positiven-

Negativen-Affekte-Skala (PANAS; Krohne, Egloff, Kohlmann & Tausch, 1996)

erhoben. Die Untersuchungsteilnehmer gaben an, wie sie sich allgemein bei der Arbeit

fühlen. Der Wertebereich der Items ging von 1 (gar nicht) bis 5 (äußerst). Die

Einschätzung der Qualität der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft

wurde mit der deutschen Skala für die Leader-Member-Exchange-Quality (Schyns,

2002) gemessen (Beispielitem: „Wie würden Sie das Arbeitsverhältnis mit Ihrer

Führungskraft beschreiben?“). Die Skala besteht aus 7 Items, wobei die

Antwortkategorien der fünfstufigen Ratingskalen den Aussagen der jeweiligen Items

angepasst sind (z.B. von sehr ineffektiv bis sehr effektiv).

Ergebnisse

Die deskriptiven Statistiken, die Interkorrelationen der Skalen und deren interne

Konsistenz sind in Tabelle 1 wiedergegeben.


--- bitte ungefähr hier Tabelle 1 einfügen ---

Unsere Modellannahmen testeten wir mit konkurrierenden Pfadanalysen. Dazu

verglichen wir vier Modelle (vgl. Tabelle 2). Mit Modell A schätzten wir neben den

indirekten Effekten auch alle direkten Effekte; es ist das Modell mit den wenigsten

Einschränkungen. Dagegen prüften wir in Modell B und C, ob das Ausschließen

direkter Pfade von der prozeduralen oder distributiven Gerechtigkeit auf das Kriterium

zu einer signifikanten Modellverschlechterung führte. Schließlich prüften wir mit

Modell D, ob alle Zusammenhänge zwischen den beiden Formen der organisationalen

Gerechtigkeit und der Qualität der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung vollständig

über positive und negative Affekte vermittelt wurden.

Zur Prüfung der Modellannahmen wurde eine Pfadanalyse mit AMOS 6

durchgeführt (Arbuckle, 2005) und die Parameter wurden mit der Maximum-Likelihood

Methode geschätzt. Zur Beurteilung der Modellvergleiche, d.h. der ineinander

verschachtelten Modelle, zogen wir den Δχ²-Test heran (Bentler & Bonett, 1980). Zur

direkten Beurteilung der Modelle verwendeten wir die Prüfgrößen Goodness of Fit

Index (GFI), Comparative Fit Index (CFI) und Root Mean Square Error of

Approximation (RMSEA). Als kombinierte Regeln für die Annahme der Modelle

wählten wir Werte von > .97 für CFI, > .95 für GFI sowie < .05 für RMSEA als

Hinweis für eine gute Modellpassung bzw. > .95 für CFI, > .90 für GFI sowie < .08 für

RMSEA als Hinweis für eine akzeptable Modellpassung (vgl. die Vorschläge von

Schermelleh-Engel, Moosbrugger & Müller, 2003).

Die Ergebnisse der Modellvergleiche sind in Tabelle 2 wiedergegeben. Es zeigte

sich, dass die Modelle A und C die Daten angemessen schätzten, die Modelle B und D

dagegen nicht. Zusätzlich wiesen die Modelle B und D eine signifikant schlechtere


Modellpassung als das Basismodell A auf. Das Modell, in dem zusätzlich zu den

indirekten Effekten auch noch die direkten von der Wahrnehmung prozeduraler

Gerechtigkeit auf die Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung zugelassen wurden (Modell

C), unterschied sich dagegen nicht signifikant von dem Basismodell. Auch die weiteren

Prüfgrößen sprachen für eine sehr gute Passung des Modells C. Lediglich das obere

Konfidenzintervall des RMSEA lag außerhalb der akzeptablen Kennwerte. In

Abbildung 2 ist es mit den standardisierten Pfadkoeffizienten dargestellt. Sowohl für die

Wahrnehmung prozeduraler als auch distributiver Gerechtigkeit zeigte sich ein positiver

Zusammenhang mit den positiven Affekten, der allerdings für die distributive

Gerechtigkeit nicht signifikant war. Mit den negativen Affekten zeigten beide

Gerechtigkeitsdimenisonen signifikant negative Zusammenhänge. Der Zusammenhang

der positiven Affekte und der Qualität der Mitarbeiter-Führungskraft-Beziehung fiel

ebenso wie der direkte Effekt der Wahrnehmung prozeduraler Gerechtigkeit signifikant

positiv aus, der Zusammenhang der negativen Affekte auf die Beziehung erwies sich als

signifikant negativ.

--- bitte ungefähr hier Tabelle 2 einfügen ---

Bei den Schätzungen der standardisierten indirekten Effekte auf die Qualität der

Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung ergab sich ein positiver signifikanter Effekt

sowohl für die Wahrnehmung der prozeduralen Gerechtigkeit, β = .17; p < .01, als auch

für die distributive Gerechtigkeit, β = .09; p < .05. Die Befunde bestätigten damit die

Bedeutung organisationaler Gerechtigkeit für die Qualität der Führungskraft-

Mitarbeiter-Beziehung und die Vermittlung dieser Effekte durch positive und negative

Affekte.

--- bitte ungefähr hier Abbildung 2 einfügen ---


Diskussion

Diskussion

In dieser Studie wurde der Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen

prozeduralen und distributiven organisationalen Gerechtigkeit und der Einschätzung der

Qualität der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung untersucht. Es wurde sowohl für

prozedurale als auch für distributive Gerechtigkeit ein positiver Zusammenhang

erwartet. Die Wirkung der beiden Gerechtigkeitsdimensionen sollte über positive und

negative Affekte vermittelt werden. Für beide Gerechtigkeitsdimensionen konnten die

Annahmen der indirekten Effekte bestätigt werden. Ferner wurde die Wirkung

prozeduraler Gerechtigkeit sowohl über positive als auch negative Effekte vermittelt.

Dagegen wurde der Effekt distributiver Gerechtigkeit auf die Führungskraft-

Mitarbeiter-Beziehung nur über negative Affekte vermittelt.

Die explorativ geprüften direkten Effekte der beiden Gerechtigkeitsdimensionen

zeigten, dass bei der prozeduralen Gerechtigkeit zusätzlich zu den indirekten auch noch

direkte Effekte angenommen werden mussten. Hier stellt sich die Frage, über welche

weiteren, spezifischeren Prozesse der Zusammenhang zwischen prozeduraler

Gerechtigkeit und der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung vermittelt wird.

Relationalen Modellannahmen folgend wäre eine Möglichkeit, dass dieser

Zusammenhang über die Identifikation mit der Führungskraft und dem Vertrauen in die

Führungskraft mediiert wird (z.B. Tyler, 2000). Wenn sich Führungskräfte fair

verhalten, fühlen sich Mitarbeiter stärker wertgeschätzt und als wichtiges Mitglied der

dazugehörigen organisatorischen Einheit. Entsprechend steigt ihr Vertrauen und ihre

Identifikation mit der Führungskraft und die Beziehung zur Führungskraft wird

positiver erlebt. Instrumentellen Modellen folgend könnte argumentiert werden, dass


Fairnesseffekte über die Wahrnehmung des Einflusses auf Ergebnisse

(Ergebniskontrolle) vermittelt werden. Wenn sich Führungskräfte fair verhalten,

erfahren Mitarbeiter die Möglichkeit, auf Ergebnisse (z.B. bei Ressourcenverteilungen)

Einfluss in ihrem Sinne nehmen zu können. Entsprechend wird die Beziehung zur

Führungskraft als vorteilhaft und daher positiv erlebt.

Darüber hinaus gehend plädiert Scandura (1999) in einem Theoriebeitrag für eine

weitere Modelldifferenzierung: Innerhalb der Leader-Member-Exchange-Forschung

wird häufig die Rolle der Mitarbeiter in die Kategorien einer in-group und einer out-

group geteilt. Mitglieder der in-group berichten üblicherweise von einer besseren

Beziehung zur Führungskraft, haben mehr Vorteile, sind zufriedener und motivierter

und erleben weniger Stress als Mitglieder der out-group. In Anlehnung an relationale

Modelle argumentiert Scandura, dass prozedurale Gerechtigkeit für die in-group

bedeutsamer sein sollte, distributive dagegen für die out-group. Ferner sollte die

Beziehung zwischen der in-group und out-group und der Leistung ihrer Mitglieder

ebenfalls über die Fairness der Führungskraft vermittelt werden. Diese Differenzierung

haben wir bei der Erhebung der Daten nicht getroffen und konnten daher unsere

Modellannahmen nicht entsprechend spezifizieren, sondern sind implizit von einer

Gleichverteilung von in- und out-group-Mitgliedern in unserer Stichprobe ausgegangen.

Zukünftige Forschung zum Zusammenhang zwischen den Bedingungen

organisationaler Gerechtigkeit und der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung sollte aber

die Gruppenzugehörigkeit berücksichtigen.

Eine Erklärung für den nicht-signifikanten Zusammenhang von distributiver

Gerechtigkeit und positiven Affekten könnte sein, dass die Mitarbeiter die

Bedingungen, die zur Entstehung distributiver Gerechtigkeit beitragen, als außerhalb


der Kontrolle der Führungskraft ansehen (Erdogan, Liden & Kraimer, 2006). Wenn

distributive Gerechtigkeit im Wesentlichen durch die Ausgestaltung arbeits- bzw.

tarifrechtlicher Regelungen bestimmt wird, dann sollte der Einfluss der Führungskraft

auch als entsprechend gering wahrgenommen werden. Andererseits sollte die

Führungskraft vom Mitarbeiter als allein verantwortlich für die Gestaltung distributiver

und prozeduraler Fairnessbedingungen im Rahmen des

Leistungsbeurteilungsgespräches wahrgenommen werden. In zukünftigen Studien sollte

daher das wahrgenommene Ausmaß der Gestaltungsmöglichkeiten der Führungskraft

bei Ressourcenverteilungen erhoben werden.

Eine weitere spekulative Erklärung für den nicht-signifikanten Zusammenhang

von distributiver Gerechtigkeit und positiven Affekten könnte sein, dass distributive

Gerechtigkeit im Sinne der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, Mausner und

Snyderman (1959) nur ein Hygienefaktor ist. Demnach sollte distributive

Ungerechtigkeit zwar Unzufriedenheit und eine schlechte Beziehung zwischen

Führungskraft und Mitarbeiter erzeugen und diese Effekte entsprechend über negative

Affekte vermittelt werden, distributive Gerechtigkeit aber nicht zu mehr Zufriedenheit

oder einer qualitativ besseren Beziehung führen. In dieser Überlegung könnte

prozedurale Gerechtigkeit dann einen Motivationsfaktor darstellen, der, über positive

Affekte vermittelt, zu einer qualitativ besseren Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung

beiträgt.

Darüber hinaus muss erwähnt werden, dass querschnittliche Design, wie in der

vorliegenden Untersuchung verwendet, zeitliche und kausale Abfolgen nicht

zweifelsfrei belegen können2. Daher sollte zukünftige Forschung in Längsschnittstudien

beispielsweise an Berufsanfängern oder neuen Mitarbeitern über mehrere


Messzeitpunkte den hier postulierten Zusammenhang überprüfen. Bleibt dabei die

Einschätzung der Fairness der Führungskraft konstant und entwickelt sich gleichzeitig

die Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung entsprechend, kann von einem kausalen

Einfluss von Fairness auf die Beziehung ausgegangen werden.

Für die Praxis kann aus unseren Befunden neben der Bedeutung der distributiven

Gerechtigkeit der hohe Einfluss der prozeduralen Gerechtigkeit der Führungskraft auf

die Qualität der Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung und damit für arbeitsrelevante

Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern abgeleitet werden. Wenn in der

betrieblichen Praxis mechanistische oder egozentrische Menschenbilder dominieren,

beschränkt sich das Führungsverhalten entsprechend eher auf die Mitarbeitersteuerung

durch extrinsiche Anreize. Die Fokusierung der Gewährung zusätzlicher Vorteile für

erbrachte Arbeitsleistung (oder der Entzug bei Leistungsdefizit) führt zu einer

Überschätzung der Bedeutung distributiver Gerechtigkeit in der Praxis. Die Wirkung

prozeduraler Gerechtigkeit auf Mitarbeitereinstellungen und -verhalten wird dagegen

unterschätzt. Im Hinblick auf Interventionen ist es daher zunächst wichtig, hier

entsprechende Aufklärung zu leisten. Zusätzlich sollten Führungskräfte aber auch

systematisch in organsational gerechtem Verhalten trainiert werden. Ein interessanter

Aspekt des Trainingsbedarfs ist, dass Führungskräfte häufig durchaus faire

Entscheidungen treffen, dieser Entscheidungsprozess aber nicht transparent ist. Dies

kann auf Mitarbeiterseite den Eindruck erzeugen, dass Entscheidungen willkürlich und

ohne die Möglichkeit, die eigene Meinung mitzuteilen, und damit unfair getroffen

werden. In unserer Arbeitsgruppe haben wir ein deutschsprachiges

Führungskräftetraining zur organisationalen Gerechtigkeit entwickelt (Kiehling et al.,

2006). In einer ersten Evaluationsstudie verglichen wir die Leistung von Gruppen,


deren Führungskräfte zuvor an einem Training in organisationaler Gerechtigkeit, in

zielorientierter Führung oder an keiner Trainingsmaßnahme teilgenommen hatten.

Dabei zeigten die Gruppen mit gerechter Führungskraft signifikant bessere Leistungen

im Vergleich zu den beiden anderen Gruppen. Das Ergebnis kann vermutlich durch

einen verbesserten Informationsaustausch erklärt werden, da die gerechten

Führungskräfte verstärkt darauf achteten, die Aufgabe und Entscheidungsregeln genau

zu erklären und die Informationen jedes Gruppenmitgliedes zu sammeln.

Alles in allem zeigt unsere Studie, dass organisationale Gerechtigkeit und hier

insbesondere prozedural gerechtes Führungsverhalten mehr Beachtung finden sollte, da

dieses einen bedeutsamen Einfluss auf die Qualität der Führungskraft-Mitarbeiter-

Beziehung hat und somit auf Mitarbeitereinstellungen und -verhalten.

Fußnoten

1 Aufgrund der subjektiven Natur von Fairnesskonstruktionen plädieren einige

Autoren dafür, entsprechend von subjektiven Konstruktionen bzw. subjektiven

Evaluationen von Bedingungen zu sprechen (vgl. Mikula, 2005). Wir verwenden in

diesem Beitrag den häufig gebrauchten Begriff Gerechtigkeitswahrnehmungen (vgl.

Colquitt, 2001; Van den Bos, 2005), der unserer Meinung nach ebenfalls den

subjektiven Charakter beinhaltet.

2 Bei der Testung denkbarer Alternativmodelle zeigen sich im vorliegenden

Datensatz durchaus akzeptable Kennwerte a) für die Vorhersage der Affekte durch die

Gerechtigkeitsdimensionen und die Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung, b) die

Vorhersage der Gerechtigkeitsdimensionen durch die Führungskraft-Mitarbeiter-

Beziehung vermittelt durch die Affekte, und c) die Vorhersage der Führungskraft-

Mitarbeiter-Beziehung durch die Affekte vermittelt durch die


Gerechtigkeitsdimensionen (hier allerdings inakzeptable RMSEA-Werte für alle

Modelle).

Literatur

Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Hrsg.),

Advances in experimental social psychology (Bd. 2, S. 267-299). New York: Academic

Press.

Arbuckle, J. L. (2005). AMOS 6.0 user's guide. Chicago: SPSS.

Barsky, A. & Kaplan, S. A. (2007). If you feel bad, it's unfair: A quantitative

synthesis of affect and organizational justice perceptions. Journal of Applied

Psychology, 92, 286-295.

Bentler, P. M. & Bonett, D. G. (1980). Significance tests and goodness of fit in

the analysis of covariance structures. Psychological Bulletin, 88, 588-606.

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Abbildung 1. Angenommenes Strukturgleichungsmodell zur Erklärung der

Beziehungsqualität durch organisationale Gerechtigkeit und Affekte.


Tabelle 1

Interkorrelationen, Reliabilitäten und deskriptive Statistik

Skala M SD 1 2 3 4 5

1 Prozedurale Gerechtigkeit 3.61 0.69 .81

2 Distributive Gerechtigkeit 3.48 0.90 .33 *** .93

3 Positive Affekte 3.63 0.52 .33 *** .22 * .85

4 Negative Affekte 1.77 0.45 -.38 *** -.28 ** -.19 * .84

5 Führungskraft-

Mitarbeiter-Beziehung

3.55 0.76 .61 *** .29 ** .34 *** -.39 *** .90

Anmerkung. N = 124. In der Diagonalen sind die Reliabilitäten (Cronbachs α)

eingetragen. * = p < 05. ** = p < .01. *** = p < .001.


Tabelle 2

Fit-Indikatoren der getesteten Modelle

Modell χ2 p df Δχ

2 p Δdf GFI CFI RMSEA

RMSEA 90%

Konfidenzintervall

A Alle Pfade frei geschätzt 0.43 > .51 1 .999 1.000 .000 (.000, .206)

B Keine direkten Effekte der

prozeduralen Gerechtigkeit

(teilweise Mediation)

33.78 < .001 2 33.35 < .001 1 .911 .713 .359 (.259, .471)

C Keine direkten Effekte der

distributiven Gerechtigkeit

(teilweise Mediation)

0.88 > .64 2 0.45 > .49 1 .997 1.000 .000 (.000, .141)

D Vollständige Mediation 36.82 < .001 3 36.39 < .001 2 .905 .695 .303 (.220, .394)

Anmerkung. N = 124.


Abbildung 2. Resultierendes Strukturgleichungsmodell (Modell C; standardisierte

Lösung) zur Erklärung der Beziehungsqualität durch organisationale Gerechtigkeit und

Affekte. (* p < .05. ** p < .01. *** p < .001.)

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Organisationale Gerechtigkeit und Qualität der ... · Gerechtigkeit und Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung 4 Arbeitsverhalten belegen. Ferner sind Menschen auch bereit, für sie