Organizaciona kultura kao ključni faktor internog okruženja preduzeća

51

Katarina R. Obradovi * Janko M. Cvijanovi **

Jelena M. Lazi **

Organizaciona kultura kao kljuni faktor internog okruenja preduzea ***

Rezime : Stalnom nastojanja da se pronau univerzalni alati kojim bi se unapredile performanse preduzea, skrenula su panju na organizacionu kulturu kao socijalni lepak organizacije.Organizacione kultura obeava odgovore na jedno od bitnih pitanja organizacije: kako poveati efektivnost i efikasnost u preduzeu upravljanjem kolektivnim kognitivnim procesima unutar organizacije. Kljune rei: organizaciona kultura, organizaciona struktura

Abstract : The permanent endeavor to find universal tools for improving organizations performance, put light on organizational culture as social glue.Organizational culture promises answers to one of the impotrante question in organizational science: how to improve effectiveness and efficiency of the company, thorough understanding and managing social cognitive processes within the company.

Key words: organizational culture, organizational structure

1. UVOD

rganizaciona kultura se ne moe precizno definisati, jer je ona neto to se opaa, osea I nasluuje. Naveemo samo nekoliko shvatanja organizacione (neki koriste termin: korporativne) culture:

_____________ * Ministarstvo za privredu i privatizaciju Republike Srbije ** Ekonomski institut, Beograd ** Rad predstavlja deo rezultata istraivanja na projektu 1324 finansiranog od strane

MNTRS

O

KK .. RR .. OO bb rr aa dd oo vv ii ,, JJ .. MM .. CC vv ii jj aa nn oo vv ii ,, JJ .. MM .. LL aa zz ii OO rr gg aa nn ii zz aa cc ii oo nn aa kk uu ll tt uu rr aa

52

- organizaciona kultura je dominantan obrazac i zajednika verovanja i vrednosti zaposlenih

- organizaciona kultura je program (software) ljudskog uma - organizaciona kultura : kolektivni um preduzea - organizaciona kultura su zajednike ideje i oseanja zaposlenih - koherentna organizaciona kultura znai da zaposleni imaju zajedniki nain

gledanja na stvari, principe koji odreuju njihovo - ponaanje i definie prihvatljive i neprihvatljive socijalne norme - organizaciona kultura je socijalni lepak organizacije Kao to je sluaj i sa veinom drugih novih pojmova u ovoj oblasti, ni organizaciona kultura nije bila potpuna nepoznanica dok nije dospela u iu interesovanja. Radi se o tome da pojam organizacione kulture nije bio jasno izdiferenciran i zasebno izuavan. Prirodno mesto organizaciona kultura nalazi se u oblasti menadmenta/organizacije koja prouava socijalni i psiholoki aspekt organizacije, znai uz organizaciono ponaanje, motivacione teorije, teorije grupa, neformalne aspekte organizacije. Dogaaj koji je skrenuo panju na fenomen organizacione kulture je uspeh japanskih preduzea, tanije njihov bum na svetskom tritu. U nastojanju teoretiara i praktiara da otkriju i proue kljune faktore koji su doveli do tog uspeha ( da bi se oni mogli primeniti i u drugim organizacijama sa slinim efektima) izdvojila su se dva zajednika imenitelja mnogih uspenih japanskih kompanija, a to su novo shvatanje kvaliteta i spacifian odnos rukovodilaca i zaposlenih prema svom poslu i kompaniji iz kojeg je proisticalo njihovo veliko zalaganje. Prouavanja poslovne prakse odlinih preduzea u SAD i Evropi koja su usledila takoe su pokazala da u njima vlada set poeljnih vrednosti koje podstiu spremnost na akciju, samostalnost, otvorenu komunikaciju, manji broj formalnih barijera i sl. Iako nema eksplicitnih dokaza da je organizaciona kultura faktor koji povoljno utie na poslovni uspeh, dovoljan je bio i nagovetaj takve mogunosti da se struna javnost zainteresuje za njeno prouavanje. Sve brojnija iskustva multinacionalnih kompanija, akviziciije i merderi uestali usled savremenog trenda globalizacije kao i iskustva kompanija iz Zapadne Evrope koje zapoljavaju vei broj imigranata takoe su doprinela afirmaciji prouavanja organizacione kulture. Naime, razlike u nacionalnim kulturama koje se snano odraavaju i na organizacionu kulturu esto dovode do problema ak i negativnih rezultata u implementaciji principa i metoda, pre svega u oblasti menadmenta, koje imaju odline rezultate u jednoj sredini, u drugu. Ilustraciju toga daje Hofstede (prema [3]) navodei primer nemakog biznismena ija je firma dobila graevinski projekat u Indoneziji i koji je odmah pristupio izradi pravila i procedura radi uspene realizacije posla, ali posao nije mogao ni da otpone dok odgovorni menaderi nisu poeli lino da prisustvuju i nadgledaju radove. Obzirom na injenicu da organizaciona kultura utie na razmiljanje i ponaanje zaposlenih, oigledno je da se njen uticaj osea u svim aspektima poslovanja. Za uspeno poslovanje organizacije vano je da postoji sklad izmeu principa

II nn dd uu ss tt rr ii jj aa 33 -- 44 // 22 00 00 33

53

menadmenta date organizacije i njene organizacione kulture. Ukoliko taj sklad postoji, organizaciona kultura moe da bude mona socijalna podrka ostvarivanju poslovnih ciljeva, vetar u lea poslovnom uspehu. Meutim, ukoliko su principi menadmenta organizacije u direktnoj suprotnosti organizacionoj kulturi, ona e predstavljati dodatni otpor organizacionim naporima. Tada treba izmeniti ili upravljaku praksu ili pristupiti sloenom poslu promene organizacione kulture, a u zavisnosti od toga ta je mogue i ispravno uraditi u datom okruenju. Najintrigantnije i najinteresantnije pitanje o organizacionoj kulturi koje ima i etiku konotaciju jeste da li menadment moe da upravlja organizacionom kulturom, moe li je menjati ? U literaturi se, dodue ree, sree i pojam organizacione klime koji ima donekle slino znaenje sa pojmom organizacione kulture. Tako Stefanovi , Petkovi , Kosti i Kolari [6] organizacionu klimu definiu kao relativno trajni karakter interne radne sredine organizacije koju a) doivljavaju njeni lanovi i koja b) utie na njihovo ponaanje i c) koje se moe opisati kao vrednost odreenog niza karakteristika ili osobina organizacije . Sledi da je organizaciona klima ui pojam od organizacione kulture i da ukazuje na to kako zaposleni zapaaju (shvataju i doivljavaju) organizacionu kulturu; organizaciona klima ima, dakle, psiholoki i vie subjektivni karakter za razliku od sociolokog karaktera organizacione kulture. Oigledno je da je razlika izmeu ova dva pojma pre svega u izmenjenoj perspektivi gledanja na istu pojavu, pa je pitanje koliko ima smisla insistirati na njihovom razdvajanju.

2. SADRAJ I SNAGA ORGANIZACIONE KULTURE

Brojnost i raznovrsnost sadraja organizacione kulture je velika pa stoga postoji i veliki broj naina na koji se oni mogu klasifikovati. Najea i najloginija podela sadraja organizacione kulture je na kognitivne i simbolike komponente. Nezavisno od naziva koji razliiti autor primenjuju (kognitivne komponente, filozofija preduzea, ideologija) nesporno je da postoji jedan dubok bazini sloj elemenata organizacione kulture koji utie na to da lanovi organizacije:

1) razumeju tj. tumae situacije i pojave u organizaciji na slian (ne i identian!) nain i

2) ponaaju se tj. reaguju u takvim situacijama na slian nain, prema neformalnom kodeksu njihovog ponaanja

Dakle, kognitivni elementi organizacione kulture su zapravo one zajednike kategorije u glavama zaposlenih koje kreiraju zajedniko miljenje i ponaanje zaposlenih u organizaciji. Kognitivne elemente organizacionae kulture nije uvek lako otkriti, a pogotovo menjati jer su ih zaposleni u velikoj meri prihvatili kao sastavni deo svoje linosti i esto ih nisu uopte ni svesni. O nainu nastanka kognitivnih elemenata bie vie rei u delu posveenom nastanku organizacione kulture jer oni i ine njenu sr. U kognitivne elemente


54

organizacione kulture autori ubrajaju stavove zaposlenih po bitnim pitanjima, vaee pretpostavke, vrednosti, verovanja, norme ponaanja i sl. Simboliki sadraj organizacione kulture predstavlja ispoljavanje, manifestaciju kognitivnih elemenata kroz, pre svega, njima uslovljeno ponaanje zaposlenih. Oni su vidljivi deo organizacione kulture i tu spadaju ustaljeni oblici ponaanja i ophoenja, specifinost jezika tj. argon organizacije, logotip organizacije, izgled zvanine dokumentacije, enterijer i eksterijer poslovnog prostora, nain oblaenja zaposlenih, anegdote i prie koje krue organizacijom, proslave i ceremonije i sl. Jednom reju, simboliki sadraj organizacione kulture ini sve od ulazne kapije nekog preduzea, preko ponaanja portira, izgleda dokumenata, prostorija, naina ophoenja meu kolegama i prema treim licima pa do formalno deklarisanih i isticanih politika, ciljeva i strategija preduzea, Janiijevi [3]. Simboliki sadraj organizacione kulture ne samo da manifestuje kognitivne elemente organizacione kulture ve ih i potvrduje, a moe ak da utie i na njihovo kreiranje. Obzirom da se neki simboliki sadraji relativno lako menjaju, njihova promena moe da bude indikacija zaposlenima da menadment eli da unese odreene promene i u organizacionoj kulturi. Vano je naglasiti da jedan deo simbolikih elemenata ne odraava zapravo organizacionu kulturu organizacije (ak ni onu kakvu bi menadment eleo da razvije), ve je u slubi stvaranja odreenog imida preduzea u javnosti. Doista, pri ulasku u kancelarije nekih domaih privatnih firmi, enterijer ureen po poslednjoj modi, izgled, oblaenje i ophoenje portira i sekretarice, vrhunski kancelarijski nametaj i najsavremenija kancelarijska oprema mogu kod posetioca da stvore utisak da se radi o naprednoj svetskoj firmi adekvatnog naziva i navedu ga na zakljuak da su sigurno i tehnologija, organizacija i sve ostalo u skladu sa najsavremenijim trendovima, koji e nestati kad se upozna njen direktor, interno gazda . Sam termin gazda predstavlja argon organizacije koji se sastoji od specifinih rei, izraza, metafora i skraenica, a koji esto kazuje dosta o nainu na koji se odreene stvari i situacije razumeju u organizaciji. Nova terminologija koju usvaja menader moe biti pogodna za pripremu terena za uvoenje promena u organizacionoj kulturi jer je brzina prodora kroz organizaciju velika usled efekta podraavanja i praenja mode.Tako Garscombke [2] navodi primer menadera koji u cilju stvaranja agresivne organizacione kulture koriste vojnu terminologiju poput gerila marketinga, kontraofanizive i odbrambenih strategija. Na argon preduzea veliki uticaj ima tehnologija posla tj. struna terminologija koja je u primeni i iji se izrazi esto koriste kao metafore u organizaciji. Interesantan je primer iz jedne nae organizacije gde je pod uticajem vojne terminologije koja obiluje skraenicama nastala i aljiva skraenica za besposlene radnike da su oni na LPP zadatku lutaju po preduzeu. Poto argon ima svoj smisao samo unutar organizacije u kojoj je nastao, on predstavlja i kohezivan element koji kod zaposlenih podstie poeljan efekat zajednitva.


55

Anegdote i prie koje se mogu uti u organizaciji esto u sebi nose poruku u vidu neke vane vrednosti, pretpostavke koje postoje u organizacionoj kulturi preduzea ( slino kao to Srbi uvek ispadnu najpametniji ili makar najsimpatiniji u naim vicevima). One obavljaju funkciju utvrivanja vrednosti i njihovog prenoenja na prijemiv nain lanovima organizacije koji ih jo nisu upoznali ili posetiocima. U priama i anegdotama ilustrovani su formalni i neformalni kodeksi ponaanja, vaee vrednosti kao i posledice koje slede kada se oni eventualno ne potuju ( prie i jesu zanimljive jer su koncentrisane oko nekog vanog dogaaja za organizaciju ili neke njene lanove koji iskae iz svakodnevice, rutine). Naravno, nisu sve prie istinite, ima i onih koje su bitno izmenjene bezbrojnim prepriavanjem, a ima i onih koje su tendenciozno menjane od strane menadera ili zaposlenih da bi podrale njihove stavove i interese.

Idealna prilika za manifestaciju, ak paradu, potvrdu ili pak promociju zvaninih kulturnih vrednosti i normi jesu proslave i ceremonije poput ispraaja lanova organizacije u penziju, proslave godinjia postojanja organizacije, proslave dobrih poslovnih rezultata, nagrada. Meutim, o istinskom, ivom kulturnom konceptu mnogo vernije svedoi svakodnevno ponaenje zaposlenih, pre svega menadmenta pri vrednovanju i nagraivanju zaposlenih za poslovne rezultate, kanjavanju greaka, reavanju konfliktnih situacija, ali i reakcije zaposlenih. Poseban znaaj, naravno, ima ponaanje menadera o kojem e kasnije, i okviru promena organizacione kulture biti vie rei.

Nedokazana, ali opteprihvaena pretpostavka je da snana kultura vodi uspehu preduzea. S druge strane, snaga organizacione kulture se ponekad poistoveuje sa njenim postojanjem. Meutim organizaciona kultura ne mora imati samo pozitivan uticaj na poslovanje preduzea, a njene snaga utie zapravo na intenzitet tog uticaja. Brojna su naa preduzea u kojima jaka organizaciona kultura, nastala u doba samoupravljanja, u kojoj su kljune vrednosti maksimalna zatienost radnika, zagarantovanost radnog mesta i njihovo pravo da odluuju o upravljanju preduzeem, sada predstavlja otpor neophodnim promenama potrebnim da bi se ta preduzea prilagodilo novonastalom okruenju.

Snaga organizacione kulture moe se definisati kroz tri kriterijuma [3], a to su irina, dubina i obuhvat. Obino se pod snagom organizacione kulture podrazumeva njena dubina tj. jaina uticaja organizacione kulture na pojedine lanove organizacije. Meutim, vana je i njena razvijenost tj. broj aspekata koje pokriva, brojnost stavova, vrednosti i pretpostavki koje odreuju njegovu irinu. Obzirom da nikada svi zaposleni u organizaciji ne prihvataju njenu organizacionu kulturu, za snagu organizacione kulture vaan je i njen opseg tj. broj lanova koji ju je prihvatio. Ova dimenzija organizacione kulture ima veze sa homogenou organizacione kulture tj. postojanjem i snagom subkultura. Istina je da organizaciona kultura esto nije homogena, monolitna, to pogotovo vai za velike organizacije i multinacionalne kompanije. ak postoje tri razliite, meusobno iskljuive perspektive sa kojih autori prouavaju organizacionu kulturu, a to su:


56

1. perspektiva integracije u kojoj vai princip jedna organizacija jedna organizaciona kultura

2. perspektiva diferencijacije, po kojoj organizacija ima jednu dominantnu organizacionu kulturu ije postavke dele svi zaposleni, i subkulture

3. perspektiva fragmentacije, prema kojoj se ne moe govoriti o zajednikom konceptu organizacione kulture jer oko njega ne postoji konsenzus, ve samo o skupovima meusobno povezanih ili nepovezanih elemenata koji je ine

Kristalizacija subkultura moe se odvijati u 3 pravca :

- horizontalnom, po poslovnim funkcijama, sektorima - vertikalnom , menaderi i radnici - dijagonalnom, odnosno prema svim ostalim osnovama (prema profesiji,

obrazovanju, socijalnom i nacionalnom poreklu, interesovanjima, polu, starosnoj dobi, na osnovu pripadanja proizvodnim ili kancelarijskim radnicima)

Mogui su svi odnosi organizacione kulture sa dominantnom kulturom : podravajui, nezavisni (kad je subkultura nadgradnja dominantne kulture u podrujima koje ona ne pokriva, a specifini su za posmatranu grupu, to je est sluaj kod dijagonalnih subkultura ) i direktno suprotstavljene ( to se deava u malim specifinim sektorima kao to je R&D). U potonjem sluaju jasno je da postojanje subkultura moe da predstavlja izvor konflikta. Subkulture i njihov odnos sa dominanatnom kulturom i meusobno utiu na snagu i uticaj organizacione kulture na organizaciju. Subkulture mogu predstavljati izvor alternativnih ideja u procesu promene organizacione kulture i njihova vrednost je upravo u njihovoj razliitosti od dominantne koje mogu biti vane kada se ona dovede u pitanje. 3. NASTANAK, RAZVOJ I PROMENE ORGANIZACIONE

KULTURE

Na poetku treba istai dve vane injenice:

Organizaciona kultura je socijalni fenomen koji nastaje i menja se kroz interakciju zaposlenih, meusobno i sa okruenjem.

Nastanak i razvoj organizacione kulture su procesi koji zahtevaju vreme. To znai da tek osnovana preduzea nemaju izgraenu specifilnu organizacionu kulturu ve ona nastaje i menja se tokom njegovog postojanja, pratei njegov ivotni ciklus

Kao to je i ranije reeno, nastanak i razvoj organizacione kulture odnose se pre svega na njen kognitivni sadraj kao bazu na kojoj se formira simbolistiki sadraj.

Faktore okruenja u kojem nastaje organizaciona kultura i koje, shodno kontigentnoj teoriji, ima aktivnu ulogu u njenom stvaranju , razliiti autori razliito definiu.Ako usvojimo kriterijum irine uticaja tj. broja preduzea na koje


57

odreeni faktor ima istorodan uticaj, mogue je izdvojiti sledee glavne grupe uticajnih faktora: 1. Nacionalna kultura 2. Karakteristike biznisa 3. Uticaj menadzmenta 3.1 Nacionalana kultura

Nacionalna kultura ima snaan uticaj na organizacionu kulturu svih organizacija koje posluju unutar jednog nacionalnog prostora kao i na organizacionu kulturu organizacija koje zapoljavaju vei broj pripadnika neke nacionalne kulture. Uticaj nacionalne kulture na organizacionu kulturu ostvaruje se preko njenih zaposlenih. Jasno je da zaposleni ne stupaju u organizaciju kao tabula rasa oni u nju unose stavove, pretpostavke, sistem vrednosti i moralna naela iz sopstvene nacionalne kulture koji su u njih usaivani od najranijeg detinjstva kroz porodicu, kolu i drutvo. Ove vrednosti ine bazini sloj, kimu organizacione kulture koji se stvara automatski u novim organizacijama.

Najznaajnije istravanje nacionalnih kultura sa aspekta menadmenta izvrio je Geert Hofstede u periodu od 1967-1973. Ovo obimno i dugotrajno empirijsko istraivanje ukljuilo je i SFRJ. Hofstede je, na osnovu ovih istraivanja, definisao 4 osnovne dimenzije koje karakteriu nacionalne kulture [3], a to su:

- Distanca moi Ova karakteristika definisana je kao stepen naravnomerne raspodele moi (u drutvu pa i u organizaciji) koju pripadnici neke nacionalne kulture shvataju i prihvataju kao normalno i to kako oni koji tom moi raspolau tako i ostali. Jasno je da distanca moi ima uticaj na stavove zaposlenih (ukljuujui i menadere) u odnosu na centralizaciju odluivanja i participaciju.

- Izbegavanje neizvesnosti je definisana preko sklonosti za prihvatanje rizika. Obzirom na uroenu averziju ljudi prema riziku, jasno je da se ovde pre svega radi o stepenu izbegavanja rizika. Ova kategorija nacionalne kulture utie na spremnost zaposlenih na inicijativu, ali i na stepen formalizacije jer je upravo formalizacija organizacije nain na koji ona nastoji da se zatiti od rizika.

- Individualizam/kolektivizam odnosi se na vrstinu drutvene strukture, razvijenost oseanja pripadnosti zajednici, ali i lociranje odgovornosti za sopstvenu sudbinu. U individualistikim kulturama (iji je tipian primer SAD) smatra se da svako treba vrsto da preuzme sudbinu u svoje ruke i gleda svoja posla dok su kolektivistike kulture vie sklone fatalizmu, prihvatanju zajednike sudbine i oslanjanja na druge. Ova karakteristia utie na odnos prema preduzetnitvu, spremnost ka timskom radu , prihvatanju odgovornosti.

- Muke/enske vrednosti - gde se u kulturama sa dominantnim mukim vrednostima cene pre svega rezultati, novac i agresivnost (borbenost), za razliku od onih sa dominantnim enskim vrednostima gde se vie cene socijalni poloaj i veze


58

Hofstede je 1990 godine dodao jo jednu karakteristiku, a to je odnos nastojanja za dugoronim i kratkoronim zadovoljavanje potreba.

Iako nacionalne kulture karakteriu najrazliitije kombinacije navedenih dimenzija, Hofstede je uoio da je ipak mogue klasifikovati veinu zemalja u odreene, u manjem ili veem stepenu homogene, grupe kao to su anglosaksonske zemlje, skandinavske zemlje, latinoevropske zemlje (Italija, Francuska, Belgija i panija) , latinoamerike zemlje, dalekoistone zemlje, bliskoistone zemlje, germanske zemlje i arapske zemlje. Za SFRJ je utvreno da njenu nacionalnu kulturu karakterie velika distantna mo, visok stepen kolektivizma, dominantne enske vrednosti i visok stepen izbegavanja rizika. Interesantno je Hofstedovo otkrie da razliite nacionalne kulture u sebi nose i karakteristine paradigme, implicitne modele organizacije, odnosno koncepte koje zaposleni imaju o organizaciji. Na njih pre svega utiu dva obeleja nacionalne kulture, a to su distanca moi i izbegavanje rizika. Prikaz ovih paradigmi organizacija prikazan je na Slici 2.

d i s t a n c a m o i

d i s t a n c a m o i

Slika 1. Paradigme organizacije u razliitim nacionalnim kulturama 3.2. Karakteristike biznisa Kao to nacionalna kultura utie da zaposleni u organizaciju dolaze sa odreenim, ve izgraenim sistemom vrednosti koji ini osnovu budue organizacione kulture, karakteristika biznisa kojim se organizacija bavi utie, pre svega, na to da se zaposle zaposleni u takvim organizacijama sreu sa slinim situacijama i problemima pa stoga imaju mogunost da razviju sline pretpostavke, vrednosti stavove. U najirem kontekstu karakteristike biznisa predstavlja i politiko institucionalno okruenje u kom se on obavlja i privredni sistem zemlje. U ovu grupu uticajnih faktora ubrajaju se :

1. Tehnologija Nain na koji zaposleni, shodno tehnolokim zahtevima, obavljaju svoj posao utie i na njihovo shvatanje o principima kojim treba da se rukovoditi i pri drugim aktivnostima unutar i van organizacije. Tako se, na primer u proizvodnim organizacijama ija tehnologija posla namee kao

niska visoka

P I J A C A nizak stepen centralizacije nizak stepen formalizacije

P O R O D I C A visok stepen centralizacije nizak stepen formalizacije

nisk

o

Anglosaksonske zemlje Skandinavske zemlje

Indija Zemlje dalekog Istoka

M A I N A nizak stepen centralizacije visok stepen formalizacije

P I R A M I D A (birokratija,hijerarhija)

visok stepen centralizacije visok stepen formalizacije

i z

b e

g a

v a

nj e

r i

z i

k a

viso

ko

Zemlje centralne Evrope Izrael

Mediteranske zemlje Grka, SFRJ


59

kljune vrednosti pouzdanost i standardizaciju, ove vrednosti esto promoviu i u vrednosti organizacione kulture.

2. Trite Trite, pre svega njegova struktura, rast, dinaminost i stepen rizika koje nosi takoe utiu na razvoj odreenih vrednosti u organizacionoj kulturi. Pritisak konkurencije i velika rizinost trita trai od organizacija da razvijaju dinaminost, otvorenost prema okruenju, kreativnost, fleksibilnost pa je realno oekivati da e se i u organizacionoj kulturi razviti vrednosti koje su u skladu sa njima.

3. Obrazovna i profesionalna struktura zaposlenih donekle je uslovljena prethodnim dvema kategorijama faktora, a i sama ima vaan uticaj na organizacionu kulturu. Slino nacionalnoj kulturi, i obrazovna tj. profesionalna struktura je izvrila svoj uticaj na nain razmiljanja i ponaanja zaposlenih pre njihovog stupanja u organizaciju, a njega zaposleni nastoje da ugrade i u kulturu organizacije. Na Mainskom fakultetu u Beogradu studenti imaju vie prilika da od razliitih predavaa uju kako je najvanije da u toku studija naue da razmiljaju kao inenjeri. Za uticaj obrazovanja i profesije ljudi na nain njihovog razmiljanja i ponaanja postoji i re u argonu profesionalna deformacija.

3.3. Menadment

Menaderi, a pogotovo osnivai organizacije, imaju aktivnu ulogu u oblikovanju organizacione kulture kako svojom linou tako i sistemom menadmenta koji primenjuju. Njihov uticaj na organizacionu kulturu je dvojake prirode i to:

indirektan ponaajui se u skladu sa svojim principima i principima menadmenta za koje su se opredelili u cilju postizanja dobrih poslovnih rezultata, oni daju primer zaposlenima i stvaraju interno okruenje koje favorizuje razvoj specifine organizacione kulture. Treba imati na umu da menadment vri i prijem novih kadrova i to takoe u skladu sa usvojenim principima

direktan svesno, smiljen s namerom da se utie na razvoj organizacione kulture za koju oni smatraju da podrava poslovne ciljeve i strategiju organizacije.

O uticaju menadmenta na organizaciona kultura bie vie rei u vezi sa promenama organizacione kulture.

3.4. Mehanizmi stvaranja i razvoja organizacione straukture

Istraivanje mehanizama stavranja i razvoja organizacione kulture vodi u oblasti antropologije, psihologije, sociologije, filozofije (simbolikog interakcionizma). U literaturi [3], [2] se proces stvaranja organizacione kulture esto objanjava kognitivnim pristupom kojeg je razvio E. Schein.

Prema kognitivnom pristupu, organizaciona kultura nastaje kroz zajedniko iskustvo zaposlenih u procesu kolektivnog reavanja problema s kojim se


60

susreu u svom poslovanju. Iz zajednikog iskustva zaposlenih proizilazi, zapravo, proces uenja na principu pozitivnog i negativnog uslovljavanja jer se problemi i reavaju po principu pokuaja i greaka. Problemi ijim se zajednikim reavanjem stvara organizaciona kultura obuhvataju probleme ekserne adaptacije (pozicioniranja na tritu i u odnosu na konkurenciju, stvaranje strategija budueg razvoja i sl.) i interne integracije (organizacione i tehnike prirode, problem adaptacije u kolektiv i usklaivanje sopstvenih sa interesima organizacije). Treba naglasiti da proces uenja nije samo racionalan ve izaziva i emotivne reakcije kod zaposlenih. Usled toga, u nastanku organizacione kulture posebnu vanost imaju kritini incidenti tj. situacije od ijeg je razreenja zavisilo mnogo toga, ak i sudbina same organizacije i u koje su, posredno, a pogotovo neposredno, bili ukljueni gotovo svi zaposleni Kao rezultat procesa uenja, zaposleni prihvataju uspene metode i reenja kao pretpostavke i eme po kojima e se rukovoditi u slinim situacijama. Dugotrajnim ponavljanjem i potvrivanjem uspenosti odreenog reenja, principi na kojima su ona graena se uvruju kao vrednosti i neformalni kodeksi ponaanja. Paralelno se odvijaju i procesi njihovog uoptavanja i integracija u novu sliku stvarnosti organizacije. Daljim potvrivanjem u vremenu dolazi do njihovog prihvatanja kao sastavnih delova sopstvene linosti i potiskivanja u podsvest.

Kao dopuna izloenog kognitivnog pristupa (koji pre svega ima socioloki karakter) i to sa psiholoke perspektive, mogu da poslue postavke simbolikog interakcionizma. Osnovni postulat ovog filozofskog pravca je da ljudi ne reaguju na socijalne situacije na osnovu toga kakve one objektivno jesu , ve na osnovu znaenja koja im oni pridaju, proputajui ih kroz neku vrstu kognitivnog filtera. Taj kognitivni filter (u vezi sa pojavama u organizaciji) ine manje vie isti oni elementi koji su sadrani u organizacionoj kulturi kojoj zaposleni pripada i koji utiu i na ponaanje u odreenim situacijama i na odreivanje prema rezultatima. Princip izgradnje sistema na osnovu kog tumaimo situacije i reakcija na njih je slian. Na bazi sistematizovanog i generalizovanog iskustva pravimo interpretativne eme karakteristinih situacija i pojava meu kojima se nalaze i eme linosti, eme uloga u odreenim situacijama, koncept sopstvene linosti. Posebna vrsta interpretativnih ema su skripte koje predstavljaju emu o redosledu dogaaja u tipinim situacijama. Interpretativne eme omoguavaju nam da reagujemo bre i sa vie sigurnosti na odreene situacije, ali uproavanje stvarnosti na kojem je ovaj efekat zasnovan predstavlja ujedno i njegovu najveu potencijalnu manu usled mogunosti donoenja pogrenih zakljuaka na osnovu selektivne percepcije ( uoavamo samo one osobine linosti/situacije koje se uklapaju u kognitivnu emu koje o njima imamo), halo efekta (prebrzog zakljuivanja o nekoj osobi/pojavi na osnovu samo par informacija koje mogu da se uklope u neku od naih interperetativnih ema), stereotipa (dodavanje stvarnim linostima/pojavama osobine koje one zapravo ne poseduju ali se nalaze u naim interpretativnim emama u koje smo ih svrstali) i slinih pojava.

Kao zajedniki zakljuak ova dva pristupa, sadraj organizacione kulture (pre svega njenog bazinog, kognitivnog dela) moe se shvatiti kao set zajednikih


61

elemenata u interpretativnim emama lanova organizacije koji se oblikuju u procesu zajednikog reavanja problema interne integracije i eksterne adaptacije.

Proces razvoja organizacione kulture je nastavak procesa njenog nastanka u kojem se neki njeni sadraji potvruju, a neki modifikuju i menjaju i predstavljaju njen normalan, usporeni evolutivni tok koji prati ivotni ciklus preduzea. Obzirom na usporeni tok ovih procesa opravdano je smatrati da je organizaciona kultura stabilna i inertna socijalna pojava. Meutim, kao to se i u ivotnom veku preduzea deavaju i nagle promene, tako se deava da se u odreenim trenucima deavaju i nagle promene organizaciona kultura, revolucije, u kojima se bitno menja njen osnovni koncept. 3.5. Promene organizacione kulture i upravljanje promenama

Organizaciona kultura je, pre svega, sociololoka kategorija tako da je razumljivo da, i pored kontinuiranog toka njene evolucije ona predstavlja stabilan i inertan sistem koji se teko menja. Razlog za to, pored uroenog ljudskog otpora promenama, je i njen, u velikom stepenu, podsvestan karakter s jedne strane i, sa druge, injenica da je organizaciona kultura ujedno i deo kognitivnog filtera tako da sama sebe brani od promena ignoriui ili deformiui u znatnoj meri informacije iz spoljnjeg sveta koje mogu biti indikatori potrebe za njenom promenom.

Promene organizacione kulture razlikuju se po dubini i opsegu. Postoje parcijalne promene kognitivnih elemenata organizacione kulture koji ne ine njen bazini sloj i to u smislu njihove modifikacije ili ak i eliminacije i zamene drugim u procesu razvoje organizacione kulture. Promene simbolikih elemenata organizacione kulture i ponaanja zaposlenih koje ne prate bitne promene kognitivnih kategorija takoe ne ostavljaju dublje i dugorone tragove na organizacionu kulturu. Obzirom da se ovim izmenama ne menja sam koncept organizacione kulture, njih je opravdano posmatrati u smislu evolucije, razvoja organizacione kulture . Meutim, dogaaju se i duboke promene osnovnih vrednosti organizacione kulture koje su najee i sveobuhvatne jer se njihovom promenom uruava i sam koncept organizacione kulture iju potku one ine . Ovakve tektonske promene organizacione kulture mogu se s pravom okarakterisati kao revolucije. Mehanizam nastanka i strategije izazivanja i upravljanja i jednom i drugom vrstom promena organizacione kulture principski su isti, ali je razlika u tome na koje kulturne vrednosti (i na koliko njih) su one usmerene, od ega ujedno zavisi i potreban napor i mogunost da se one ostvare.

Impulsi za promenom organizacione kulture objektivno nastaju onda kada doe do znaajnih promena u okruenju. U skladu sa ranije definisanim glavnim faktorima okruenja, promene u okruenju ine:

Promene u nacionalnoj kulturi; Usled promene naina ivota uslovljenog tehnolokim i prateim civilizacijskim progresom, promene u sociodemografskoj strukturi stanovnitva (obrazovnoj, starosnoj, polnoj strukturi stanovnitva, migracijama kao to su selo-grad emigracijama i


62

imigracijama) dolazi i do promena u nacionalnim kulturama. Ove promene su najee spore i dugotrajne (inkrementalne), ali se konstantno odvijaju.

Promene katakteristika biznisa i to u smislu promena u politiko institucionalnom okruenju, pod kojima se podrazumevaju promene u pravnom, politikom i privrednom sistemu zemlje, ali i globalnom okruenju i tehnolokih promena u kojima se, usled promene tehnologije (mehanizacija, automatizacija, informacione tehnologije), menja radno mesto, radni zadaci i uloge zaposlenih

Promene menadmenta (promene lidera i/ili naina upravljanja) koje se po pravilu deavaju kad se smatra da je preduzee zapalo u kruzu. Naime, kad preduzee zapadne u krizu, to se uvek deava usled njegove neprilagoenosti aktuelnom stanju u okruenju, esto se daava da se u sklopu analiza pokae da postojea organizaciona kultura takoe (vie) nije adekvatna, u smislu da ona koi tj ne podstie ostvarivanje poslovnih ciljeva preduzea. Tako se moe oekivati da se u paketu mera za oporavak organizacije nau i one koje se odnose na promene organizacione kulture i to korenite i radikalne, kojima odgovara naziv revolucije. Meutim, do promene menadmenta moe doi i kad se preduzee ne nalazi u krizi (usled odlaska starog menadmenta u penziju, elje se bolji rezultati), ali tada treba dobro razmotriti razloge za i protiv promena organizacione kulture.

Najintrigantnije i najinteresantnije pitanje o organizacionoj kulturi koje ima i etiku konotaciju jeste da li menadment moe da upravlja organizacionom kulturom, moe li je svesno menjati. Ukoliko se radi o parcijalnim promenama, promenama malog obima i dubine, namee se potvrdan odgovor. Meutim, u sluaju dubokih promena samog koncepta organizacione kulture, odgovor zavisi i od eljenog opsega promena, vremena za koje se to eli postii, trokova. Pri tom uvek postoji rizik da se na kraju nee postii ba ono to se elelo jer je proces promena organizacione kulture sloen i na njega utie veliki broj faktora koje je nemogue sve drati pod kontrolom. Treba imati na umu i to da je organizacionu kulturu, kao socijalni sistem, opasno esto destabilizovati jer se time postiu kontra efekti.

Objanjenje principa odvijanja procesa promena organizacione kulture , pre svega njenog baznog sloja, nudi Lewinov model koji je primenjiv na promene u socijalnim sistemima uopte i prema kome se promene odvijaju u tri faza. Primenjeno na organizacionu kulturu, te faze bi se mogle objasniti na sledei nain:

I faza odmrzavanje Tokom prve faze, koja moe relativno dugo da traje dok se ne postigne kritina masa za promene, odvijajau se dva simultana procesa . Ova faza poinje pojavom prvih ozbiljnijih sumnji u osnovne vrednosti koncepta koji nudi stara organizaciona kultura, a koje narastaju dovodei sam koncept organizacione kulture u pitanje. U isto vreme, dolazi do prodora alternativnih postavki, stavova, vrednosti, miljenja. Da bi uopte moglo da doe do preisptivanja stare organizacione kulture potrebno je da postoji jak razlog, jasan signal da neto nije u redu, dakle evidentna kriza u organizaciji. U tom smislu,


63

vano je da zaposleni konstantno budu izloeni, bombardovani informacijama koje pokazuju da neto nije u redu, kako bi se probio kognitivni filter stare organizacione kulture koji ima zatitnu i usmeravajuu ulogu. Sa druge strane, potrebno je da postoje i dou do izraaja i neke nove vrednosti, principi koji obeavaju da mogu uspeno da zamena stari koncept. U oba ova procesa menadment organizacije moe (i treba, ako eli aktivno da uestvuje u promenama organizacione kulture) da ima znaajnu ulogu. Proces dovoenja u sumnju starog kulturnog koncepta koji su zaposleni, u veoj ili manjoj meri, ugradili i u sopstvene linosti, je teak i praen oseanjima razoaranosti, ozlojeenosti, straha. Usled toga je est sluaj da se reenje trai u popravljanju starog koncepta po principima vraanja izvornim vrednostima i principima ili traenja naina da se stari koncept opravda, a okrive oni koji ga se doslovno ne pridravaju. Do sledee faze ne mora ni doi ako se u prvoj ne stvori kritina masa kako vrednosti tako i pristalica novog koncepta nad starim.

II faza pokret- U ovoj fazi novi koncept se naglo iri i postaje aktuelna organizaciona kultura. Meutim, ona je samo uslovno prihvaena i potrebno je da se to pre dokae u praksi. Ukoliko novi koncept organizacione kulture doivi neuspeh u ovoj fazi, vrlo je verovatno da do stvarnih promena nee doi.

III faza stabilizacija Novonastalno stanje je potrebno stabilizovati. Ve je ranije reeno da organizaciona kultura koja nije stabilna i jaka ne moe imati znaajan uticaj na poslovanje preduzea.

Prave stabilne promene organizacione kulture koje imaju konstantan uticaj na ponaanje zaposlenih su one koje se deavaju u njenom kognitivnom sloju, dakle u promeni svesti zaposlenih. Postoje dva osnovna principa prema kojim menadment moe postupiti s namerom da indukuje ovakve promene. To su :

I INDOKTRINACIJA Polazite ovog principa je da se vre direktne promene interpretativnih ema zaposlenih iz kojih treba da uslede i promene njihovog ponaanja. U tom smislu, menadment moe da vri direktan uticaj na zaposlene kroz line kontakte, sastanke i druge oblike komunikacije u kojima nastoji da izloi i obrazloi, ubedi zaposlene u neophodnost promena i znaaj novog koncepta. Meutim, to obino nije dovoljno. Sem direktnih, verbalnih poruka, potrebno je da postoji i vidljiva i naglaena promena ustaljenog ponaanja menadera. Menaderi treba da budu svesni da ih zaposleni budno prate i pridaju znaaj svakom njihovom ( ak i nenamerni) potezu . Sasvim je jedna poruka kada direktor javno pohvali nekoga za potovanje radnog vremena, a druga ako pohvali nekoga za inovacije u radnom procesu koju je predloio. [3] Ovu promenu ponaanja menadera moe da podri i promena u simbolikom sadraju, argonu, kreiranje pa i lansiranje novih pria, anegdota. Vano je da svaku eljenu promenu menadment treba da zapone od vrha.

II KOGNITIVNA DISONANCA Polazite ovog principa je obrnuto. Naime, u psihologiji je utvreno da ponaanje ljudi koje je uslovljeno, a nekonzistentno sa njihovim stavovima, izaziva nelagodan oseaj koji nastojimo da otklonimo jer imamo uroenu potrebu da se ponaamo u skladu sa svojim mentalnim emama (makar na dui vremenski rok). Usled toga, ukoliko se zaposleni na


64

neki nain navedu da promene svoje ponaanje na nain da se ono kosi sa njihovim nainom razmiljanja, oni e nastojati da izmene ili svoje ponaanje ili nain razmiljanja. Zaposleni e uvek kad je to mogue izabrati da promene svoje ponaanje i zato treba iskljuiti tu mogunost kad se ovaj princip upotrebljava za promenu organizacione kulture . Operacionalizacija ovog principa moe se izvesti:

1. promenom (mikro)organizacione strukture koja namee nove uloge zaposlenima

2. promenom tehnologije poslovanja (uvoenjem novih informacionih tehnologija, sistema planiranja, kontrole)

3. uticanjem na ponaanje zaposlenih na osnovu sistema nagraivanja (i pohvala) i kanjavanja ukljuujui i unapreenja i degradacije

4. kroz trening i obuku zaposlenih koji uvek treba da prate program svih promena pa i promene organizacione kulture ne samo da bi se zaposleni osposobili za svoja mesta u novom sistemu ve i da bi se kod njih stvorio utisak da se, u vrtlogu promena, menadment i dalje brine o njima, da oni u promenama nee izgubiti svoje mesto i znaaj. Na taj nain zaposleni bolje razumeju promene ime se smanjuje i njihov strah i otpor promenama.

Trei alternativni pristup bio bi izmena strukture samih zaposleni, pre svega dovoenjem novih ljudi .

U praksi je teko strogo razvrstati strategije koje se primenjuju po ova dva principa jer je efekat koje one imaju obino dvojnog karaktera. Ovi principi ne samo da nisu iskljuivi ve ih i treba kombinovati na nain adekvatan u konkretnoj situaciji da bi se postigao njihov sinergetski efekat. Menadment treba da ima u vidu da njegov uticaj predstavlja samo jedan od faktora koji utiu na promenu organizacione kulture, pa je stoga potrebno puno znanja i istrajnosti da bi izvrile znaajne ireverzibilne promene u organizacionoj kulturi. Pri tom treba voditi rauna da je koncept organizacione kulture koji se nastoji uspostaviti u skladu, tj. da nije direktno suprotstavljen sa ostalim faktorima okruenja jer bi u tom sluaju bio osuen na sigurnu propast.

4. KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONE KULTURE

Organizaciona kultura predstavlja sloen socijalni fenomen. Da bi se saznanja do kojih se dolazi njenim prouavanjem u konkretnim organizacijama uinila primenljivim, potrebno je izvriti njihovu generalizaciju i napraviti neku vrstu kategorizacije organizacionih kultura, napraviti njihove glavne interpretativne eme. U literaturi [2], [3] se najee navodi klasifikacija organizacione kulture koju je dao Harison (1972), a potom modifikovao i usavrio Handy (1985). Prema njoj, postoje etiri glavna tipa organizacionih kultura koje je mogue predstaviti metaforama i grkim boenstvima koja im odgovaraju.Poznata je i tipologija Deal-a i Kenedy-a (1982) koja se zasniva na stepenu rizika i brzine dobijanja povratnih informacija. Tipovi organizacione kulture prema ovoj podeli predstavljeni njihovom metaforom i idealni modeli ponaanja koje im odgovaraju su: (1) mao kultura, (2) procesna kultura, (3) teak rad-dobra zabava, (4) kladiti se na svoju firmu.


65

Slika 2 : Klasifikacija organizacionih kultura na osnovu Handy-eve podele 5. ZAKLJUAK

U stalnom nastojanju da se pronau univerzalni alati kojim bi se poboljao poslovni uspeh preduzea, u trenutku kad su japanske kompanije i prouavanje prakse odlinih preduzea dospele u iu interesovanja, organizaciona kultura je lansirana kao novi socijalni lepak organizacije (namesto organizacione strukture ) kojim se mogu postii gotovo uda.

Nesporno je da, ukoliko neko od nas u potpunosti usvoji neku ideju (zapali se za nju, to ne znai samo da se sa njom racionalno slae ve i da se emotivno za nju vee) i ukoliko mu se prui mogunost da uestvuje u njenoj realizaciji, onda su granice njegovih dostignua veoma bliske granicama njegovih realnih

KULTURA MOI

KULTURA ULOGA

KULTURA

ZADATAKA

KULTURA PODRKE . . . . . .

. . .. .. . . . . . . ..

paukova mrea grki hram reetka grupa moto Ugledaj se na

gazdu/efa Drati se pravila Svi treba da zapnu Meuljudski odnosi

su vani Grko boanstvo

Zevs-vrhovni bog Apolon-bog razuma Atina boginja mudrosti

Dionis-bog uivanja

Sistem administrativne kontrole

direktan nadzor

standardizacija procesa

standardizacije izlaza/rezultata

standardizacije znanja/ulaza

Stil vostva

l liderski

administrativni

preduzetniki

politiki-orjentisan na ljude

Centralizacija i formalizacija

visoka centralizacija niski stepen formalizacije

visoka centralizacija visok stepen formalizacije

niska centralizacija visok stepen formalizacije

niska centralizacija niski stepen formalizacije

Glavne prednosti za poslovanje

brzina reagovanja pouzdanost, efikasnost

fleksibilnost, inicijativa, kreativnost

lina sloboda

Glavne mane za poslovanje

Rizine sve zavisi od jedne osobe

Rigidnost, nedostatak inicijative

Zavisnost od ljudi, povrnost

Gotovo odsustvo koordinacije

Tip organizacije kojima pogoduje

mlada preduzea

mala preduzea

Porodini biznis

velika preduzea

javne slube vojska

male, specijalizovane firme (advokatske kancelarije, consult. firme, i sl.

univerziteti, profesionalna udruenja

Metafora u pogledu strukture


66

mogunosti. Ukratko, dae sve od sebe. Isto vai i za zaposlene u preduzeu. Zamislimo sluaj da je ta ideja vodilja koja nadahnjuje zaposlene sretnim sluajem upravo ona sadrana u misiji, strategijama i ciljevima preduzea. Jasno je da govorimo o ispunjenju sna svih menadera, cilju kojem su u svojoj pozadini teile sve psiholoke i socioloke kole u organizaciji (meuljudskih odnosa, teorije motivacije, organizacionog ponaanja) a to je dovoenje efikasnosti ljudskog resursa, figurativno reeno, u blizinu stotog procenta i to ne terajui zaposlene na vea zalaganja ve na talasu njihove inicijative i elje da prue svoj maksimum. Doista, to je, uz strateki menadment, presudno za uspeh u dananjem okruenju koje iznad svega zahteva brzinu, inventivnost i fleksibilnost koje nema bez dobro povezane, kompaktne organizacije, bar u najperspektivnijim i najprofitabilnijim biznisima.

Koncept organizacione kulture doista nosi nagovetaje odgovora kako to postii jer nastoji da objasni kako i zato ba tako zaposleni razmiljaju i ponaaju se , ukljuujui i faktore koji na to utiu. Od tih faktora na neke se, verovatno, moe i uticati, pa se i organizacionom kulturom, sledi, moe upravljati. Obzirom da organizaciona kultura utie na razmiljanje i ponaanje zaposlenih, njen uticaj se osea u svim aspektima organizacije. Da bi se postigli pozitivni (ili makar izbegli negativni) efekti organizacione kulture na ukupno poslovanje, vano je uskladiti strategije i principe upravljanja sa njom. Organizaciona kultura sebi sadri elemente socijalne, neformalne kontrole ponaanja i prua podrku za primenu administrativnih sistema kontrole u skladu sa stepenom personalizacije/formalizacije koju podrazumevaju. Organizaciona kultura favorizuje i odreene stilove vostva i respektivne izvore moi, mada je ovaj uticaj obostran, pogotovo ako se na elu organizacije nalazi harizmatian lider koji ne samo da artikulie zajedniku akciju ve i zajedniko shvatanje sveta svojih zaposlenih. Evidentan je uticaj organizacione kulture i na organizacionu strukturu, pre svega na njen stepen formalizacije i centralizacije. O tome koje organizacione principe neka organizaciona kultura favorizuje pokazuje Slika 1 u sklopu razmatranja razliitih organizacionih kultura.

Vano je naglasiti da upravljanje organizacionom kulturom ima etike aspekte jer je to ipak nastojanje da se utie na psiholokom, najintimnijem nivou na zaposlene zarad poslovnog uspeha. Obzirom da se u organizacionu kulturu moe strpati sve ono to poslovodstvo smatra korisnim za stvaranje povoljnog socijalnog ambijenta kao jednog od alata za postizanje poslovnog uspeha, onda se ini da koncept organizacione kulture ( naziv poslovne ideologije bi u tom smislu vie odgovarao) nije nita manje nego maska za zloban, tiranijski pokuaj da se ue u umove i srca zaposlenih da bi se ona oblikovala [8].

Srea je da je taj efekat veoma teko postii, iako se vladari i svi ostali menaderi od kada je sveta i veka, trude po tom pitanju. Malo je uspenih, meu kojima je i jedan fenomen koji postie konstantan, dugogodinji uspeh, pa su ga neki autori uoili i preporuuju ga za recepturu [7]. To je religija, naravno. Sekte su jo drastiniji primer. Opijum za narod. Naravno, u preduzeima nije potrebno postii toliki stepen posveenosti i to u svim aspektima ivota. Umereniji autori navode jednostavnije ready-to-use principe kojih se treba


67

pridravati da bi se zaposleni priklonili vama i vaoj ideji, postali privreni [4]. Tako kod definisanja vrednosti kao temelja organizacione kulture treba voditi rauna da su one:

- jasno formulisane i stalno nametane ( moda zvui kao ispiranje mozga) - da su takve da se ovek moe identifikovati s njima i usvojiti ih kao svoje, i - da ih se top menaderi pridravaju

Pri tom ih je, prema istom izvoru, jako korisno definisati u misiji (politici) preduzea koja sem poslovnih ciljeva treba da sadri i elemente o svrsi, strategiji , standardima ponaanja. Kao uspean primer ovaj autor navodi praksu jedne fabrike u okviru P&G u kojoj , pored ostalog, zaposleni nose plastine ploice na kojima su ispisane vrednosti koje treba da vode njih i njihovu kompaniju koja , inae, proizvodi deterdente, sapune i kaladont.

ta je tu loe? Ukoliko su zajednike vrednosti u funkciji misije i poslovnih ciljeva preduzea u interesu i zaposlenih (ili im barem nisu u suprotnosti) i ukoliko zaposleni nemaju nista protiv (a svesni su) da njihovi menaderi oblikuju njihovu stvarnost nita.

Mautim, sa apekta primenjivosti u praksi, ve je reeno da se ovo jako teko postie. Postavlja se ak i pitanje da li je uopte mogue kreirati/oblikovati organizacionu kulturu. Kako je organizaciona kultura socijalni fenomen koji nastaje i razvija se pod uticajem okruenja, ini se logino da je, ukoliko je mogue uticati na okruenje, mogue uticati i na organizacionu kulturu, makar indirektno, u skladu sa mehanizmima njenog nastajanja. Na neke elemente organizacione kulture jasno je da je mogue i direktno uticati npr. na simbole, argon, donekle i ponaanje zaposlenih. Ali glavni je problem naterati zaposlene da razmiljaju onako kako menaderi smatraju da treba, odakle bi, ako je proraun dobar, trebalo da proistekne i eljeno ponaanje. Pri tom se vrednostima koje ine temelj organizacione kulture ne moe svaki as manipulisati u skladu sa ciljevima i poslovnim strategijama preduzea, pogotovo ako se ima u vidu da je promena i prihvatanje vrednosti organizacione kulture dugotrajan proces.

Da bi upravljali organizacionom kulturom potrebno je da menaderi najpre postanu svesni znaaja organizacione kulture i dobro proue postojeu organizacionu kulturu, njenu snagu i eventualne subkulture, i da je , u skladu sa njenim evolutivnim putem, eventualno koriguju koristei se pri tom pre svega sopstvenim primerom, simbolikim sadrajem i sistemom nagraivanja . Samo u ekstremnim situacijama, kada se preduzee nae suoeno sa dubokom krizom poslovanja, opravdano je pristupiti radikalnim promenama organizacione kulture koje i u toj situaciji moraju biti isplanirane i precizno voene.


68

LITERATURA [1] Cole G. A., Management - Theory and Practice, Letts education, Aldine Place,

London, 1996 [2] Dawson S., Analysing Organizations, MacMillan Business, 1996 [3] Janiijevi N. , Organizaciona kultura, Ulixes, Novi Sad i Ekonomsji fakultet,

Beograd, 1997 [4] Sadler P., Designing Organizations : the Foundation for Excellence, Institute of

directors, 1998 [5] Shermerhorn J., Management and Organizational Behaviour, John Wiley &

Sons, 1996 [6] Stefanovi ., Petkovi M., Kosti ., Kolari V., Organizacija preduzea,

Ekonomski fakultet, Beograd, 1991 [7] Scott M.C., Reinspiring the Corporation, Wiley, 2000 [8] Taliking About Organization Science : Debateds and Dialogues from

Crossroads, Sage publications

Documents

Organizaciona kultura kao ključni faktor internog okruženja preduzeća