ORGANIZACIONA STRATEGIJA

Tradicionalno istraivanje konkurenata se baziralo na analizi trinih struktura (koncentracija ponude, ulazne barijere, diferenciranost proizvoda) i karakteristika preduzea kao to su veliina i izvori. Konkurenti su se meusobno posmatrali kao rivali koji se bore za potencijalna trita.

Savremeni uslovi poslovanja nalau drugaiji pristup po kome konkurencija predstavlja dragocen izvor informacija.

Primenom tehnike benmarkinga (engl. bencmarking) mogue je porediti se sa preduzeima koja su najbolja u grani, koristiti njihova iskustva i ideje i otklanjati svoje slabosti. Klju uspeha je biti bolji od konkurencije. Tako konkurenti ue jedni od drugih, a rezultat je uveanje vrednosti.

Tradicionalni metodi koji su se koristili za poveanje trinog uea su interni i eksterni rast. Interni rast nastaje iz sopstvenih mogunosti. Eksterni rast odnosi se na spajanja i pripajanja preduzea. Trei nain rasta (kombinovani rast) aktuelan za savremene uslove poslovanja jeste povezivanje sa partnerima. U pitanju je saradnja konkurenata bazirana na poverenju i podrci. Preduzea mogu na jednom podruju biti konkurenti, a na drugom saraivati -koopeticija. Naime, re je o formiranju mrea koje stvaraju vrednost.

Organizacije mogu da ostvare konkurentsku prednost tako to e svoje resurse iskoristiti da kupcima prue veu vrednost od one koju konkurenti nude.

Konkurentska prednost postaje odriva konkurentska prednost kada druge kompanije ne mogu da kopiraju vrednost koju data firma prua kupcima.

Preduzea nisu u mogunosti da odre konkurentsku prednost ukoliko ne poseduju resurse. Resursi predstavljaju sredstva preduzea, raspoloivo znanje, informacije, sposobnosti, karakteristike i organizacione procedure

Preduzea koriste svoje resurse da bi poboljale organizacionu efektivnost i efikasnost. Resursi su kljuni za organizacionu strategiju jer mogu da pomognu kompanijama da stvore i odre prednost nad konkurentima.

Da bi resursi preduzea mogli da se iskoriste za stvaranje odrzive konkurentske prednosti, moraju da budu zadovoljna etiri uslova. Resursi moraju da budu vredni, retki, nezamenljivi i takvi da se ne mogu savreno kopirati.

Vredni resursi omoguavaju kompanijama da poboljaju efikasnost i efektivnost. Nazalost, promene u tranji i preferencijama kupaca, akcije konkurenata i tehnoloke promene mogu da dovedu do toga da nekada vredni resursi postanu mnogo manje vredni.

Za odrivu konkurentsku prednost, neophodno je da vredni resursi takodje budu retki. Prema tome, retki resursi, to jest, resursi koje ne kontrolie ili ne poseduje mnogo konkurenata, neophodni su za odravanje konkurentske prednosti.

Resursi koji se ne mogu savreno kopirati su oni resursi koje je nemogue oponaati ili koji su izuzetno skupi ili komplikovani za kopiranje.

Nesupstitabilost, kao atribut resursa, odnosi se na nemogunost supstitucije jednog resursa drugim. U cilju postizanja konkurentske prednosti resursi se moraju kombinovati, organizovati i uposliti na odgovarajui nain, tj. resursima se mora upravljati. Takoe, posedovanje i kontrola strategijski vanih resursa je pretpostavka postizanja odrive konkurentske prednosti i boljih finansijskih performansi.

Resursi se mogu se podeliti na opipljive (engl. tangible resources) i neopipljive (engl. intangible resources). Opipljivi resursi su vidljivi i odnose na: 1) razliite vrste fizikih resursa (zemljite, proizvodni pogoni, oprema i zgrade); 2) tehnoloke i intelektualne resurse (patenti, laboratorije, sektor IiR); 3) finansijske resurse i 4) organizaciju i humane resurse (formalna struktura, komandovanje, komuniciranje i koordinacija i finansijsko izvravanje). Najznaajniji pojavni oblici nematerijalne aktive su: znanje i sposobnosti zaposlenih, mogunost inoviranja, know-how, prisni odnosi sa kupcima, snaga brenda, unikatni organizacioni dizajn i poslovna kultura. Supstancu nematerijalne aktive (engl. nonmaterial asset) ine neopipljivi resursi. Neopipljivi resursi nisu jasno vidljivi i odnose se na: 1) reputaciju preduzea (u odnosu na konkurente, kupce, dobavljae, zaposlene i dravu); 2) individualne kvalitete zaposlenih (kreativnost, lojalnost, pouzdanost); 3) organizacione kvalitete (sposobnosti voenja, inovativnosti i strategijskog razmiljanja) i 4) robne marke.

2. PROCES PRIPREME STRATEGIJE

Proces pripreme strategije podrazumeva nekoliko faza:

2.1. proceniti potrebu za stratekom promenom, 2.2. sprovesti situacionu analizu i 2.3. izabrati strateke alternative.

2.1. Procena potrebe za stratekom promenom

Metoda koja se koriste da bi se utvrdila potreba za stratekom promenom je da se aktivno trae znakovi strateke disonance. Strateska disonanca je nesklad izmedju planirane strategije kompanije i stratekih akcija koje menaderi preduzimaju kada zapravo sprovode tu strategiju.

Na primer, kada je Edgar Bronfman Junior otkupio posustalu kompaniju Warner Music Group, njegova strategija je bila da smanji troskove i promeni kulturu kompanije u kojoj je prekomerna potronja koja nije retkost u industriji zabave bila uobiajena pojava. Shodno tome, otpustio je 1.200 radnika da bi utedeo 250 miliona dolara, a plate preostalih radnika smanjio je ak za 50%. Nekoliko nedelja kasnije, medjutim, postupio je suprotno svojoj novoj strategiji smanjenja troskova. Kao prvo, odobrio je racun od 13.000 dolara za iznajmljivanje privatnog aviona kojim su top menaderi i agenti najuspesnijih izvodjaca kompanije otputovali u Los Aneles na dodelu muzickih nagrada Gremi. Takoe, uprkos tome sto je uporno tvrdio da profesionalci u muzickoj industriji ne bi trebalo da budu placeni vise od svojih kolega iz drugih privrednih grana, Bronfman je diskretno ponistio ranije donetu odluku o smanjenju plata nakon sto su se top menadjeri pobunili. Najzad, iako moze da ukaze na to da menadjeri ne rade ono sto treba da rade da bi sproveli strategiju kompanije, strateska disonanca takodje moze da znaci da je planirana strategija zastarela i da je treba promeniti.

2.2 Situaciona analiza

SWOT analiza (engl. strengths, weaknesses, opportunities, threats), predstavlja procenu snaga i slabosti u internom okruenju organizacije i ansi i opasnosti u njenom eksternom okruenju. U idealnom slucaju, SWOT analiza pomae kompaniji da utvrdi kako moe da povea interne snage i svede na minimum interne slabosti, a da pri tom maksimalno iskoristi eksterne anse i maksimalno smanji eksterne opasnosti.

Analiza internog okrunja organizacije to jest, snaga i slabosti kompanije esto poinje procenom distinktivnih kompetencija i kljucnih sposobnosti.

Distinktivna kompetencija je nesto sto kompanija moe da napravi, uradi ili izvri bolje nego njeni konkurenti.

Na primer: prema rejtinzima koje objavljuje asopis Consumer Reports, automobili kompanije Toyota dosledno zauzimaju prvu poziciju kad je re o kvalitetu i pouzdanosti. Isto tako, citaoci casopisa PC Magazine ocenili su desktop i laptop raunare kompanije Apple kao najbolje kad je re o servisu i pouzdanosti.

Dok su distinktivne kompetencije opipljive na primer, proizvod ili usluga su bri, jeftiniji ili bolji kljune sposobnosti iz kojih proizilaze distinktivne kompetencije nisu opipljive.

Kljucne sposobnosti su manje uoljivi, interni sistemi odluivanja, procesi reavanja problema i organizaciona kultura, od kojih zavisi koliko se efikasno input moe pretvoriti u autput. Kompanija ne moe dugo da zadri distinktivne kompetencije ako ne poseduje superiorne kljune sposobnosti.

Gurmanski proizvodi koji su izradjeni u skladu sa ekolokim standardima i prodaju se po niskoj ceni predstavljaju distinktivnu kompetenciju kompanije Trader Joes ne sadri vetake boje, vestake ukuse ili konzervanse.

Kljuna sposobnost koju kompanija koristi da bi sprovela tu strategiju jeste njena sposobnost da kupuje robu u velikim koliinama i pregovara direktno sa proizvoaima.

Strateka grupa je grupa drugih kompanija u datoj privrednoj grani koje top menaderi biraju i paljivo prate da bi uporedili i ocenili strateke opasnosti i anse svoje kompanije i sproveli bencmarking.

Kada skeniraju okruenje s ciljem da utvrde strateke opasnosti i anse, menaderi obino klasifikuju razliite kompanije u svojim granama kao primarne ili sekundarne.

Primarne kompanije su centralne kompanije u stratekoj grupi.

Sekundarne kompanije su one ije su strategije povezane sa strategijama primarnih kompanija, ali se ipak donekle razlikuju od njih.

Menaderi moraju da budu svesni moguih opasnosti i ansi koje su povezane sa sekundarnim kompanijama, ali oni obino vie vremena posveuju proceni opasnosti i ansi koje su povezane sa primarnim kompanijama.

2.3. Izbor strateskih alternativa

Sveobuhvatna analiza strategija namee potrebu definisanja generikih strategija. Izbor odgovarajue generike strategije uslovljen je dvema varijablama - vrstom konkurentske prednosti i obuhvatnou konkurentske prednosti. Porter smatra da postoje dva osnovna modaliteta konkurentske prednosti: 1) niski trokovi proizvodnje i 2) diferenciranje proizvoda. 1) Niski treokovi proizvodnje su odraz mogunosti preduzea da stvori, proizvede i distribuira proizvode efikasnije od konkurenata, to prodajom po istim ili slinim cenama po kojima konkurenti nude svoj proizvode, rezultira veim profitom. 2) Diferenciranje proizvoda predstavlja obezbeivanje superiorne vrednosti za kupce u formi kvaliteta i posebnih performansi proizvoda i posleprodajnih usluga. Po tom osnovu vri se formiranje cene proizvoda na viem nivou od konkurentskih, i ukoliko su trokovi proizvodnje na slinom nivou, ostvaruje se vii nivo profitabilnosti.

Uspena konkurentska strategija se zasniva na jednom od modaliteta, mada se konstantno mora voditi rauna o oba modaliteta konkurentske prednosti. Kombinacijom izvora konkurentske prednosti sa ciljnim tritima dobijaju se etiri generike strategije (slika 1): 1) strategija niskih trokova; 2) strategija diferenciranja; 3) strategija fokusiranja na trokove i 4) strategija fokusiranja na diferenciranje.

Sumirajui analizu primene koncepta generikih strategija Porter izvodi zakljuak da je najloija strategijska, greka ne formirati nijednu ili pokuavati simultanu primenu svih konkurentskih strategija. 3.1 Portfolio strategija

Jedna od standardnih strategija za invenstitore koji ulazu u akcije jeste diversifikacija ili posedovanje akcija u raznovrsnim kompanijama iz razlicitih privrednih grana. Svrha te strategije jeste da se smanji rizik u ukupnom portfoliju akcija (celom skupu akcija).

Osnovna ideja je jednostavna. Kada invenstirate u 10 kompanija iz 10 razlicitih grana, necete izgubiti celokupan novac, ako jedna kompanija ima loe rezultate. Osim toga, poto su te kompanije iz razliitih privrednih grana, gubici jedne kompanije e verovatno biti poniteni dobicima druge kompanije.

Portfolio strategija je korporativna strategija kojom se maksimalno smanjuje rizik tako sto se invensticija diversifikuje na razlicite poslove ili linije proizvoda. Ba kao to strategija diversifikacije usmerava invenstitora koji ulaze u razliite akcije, portfolio strategija usmerava strateke odluke korporacija koje se takmie u razliitim poslovima.

Portfolio strategija prua sledee smernice koje kompanijama pomau da donesu te teke odluke.

Prvo, sudei prema portfolio strategiji, to je vie poslovnih oblasti u kojima se korporacija takmii, manja je ukupna verovatnoa da e propasti. Ako korporaciju predstavimo kao stolicu, poslovi kojima se bavi mogu se predstaviti kao nogari te stolice. Sto vie nogara (tj. poslova) ima ta stolica, manja je verovatnoca da e se prevrnuti. Sudei prema toj analogiji, portfolio strategija smanjuje rizik od neuspeha. Menaderi koji primenjuju portfolio strategiju mogu interno da razbijaju nove poslove ili da trae nove mogunosti za akviziciju, to jest kupovinu drugih kompanija.

Drugo, osim putem dodavanja novih poslova u korporativni portfolio, portfolio strategija predvidja da korporacija moe jos vie da smanji rizik putem nepovezane diversifikacije osnivanjem ili kupovinom kompanija koje se bave poslovima potpuno nepovezanim sa trenutnim poslovima date korporacije. Sudei prema portfolio strategiji, kada su poslovi nepovezani, gubici u jednoj poslovnoj oblasti ili grani treba da imaju minimalan efekat na performanse drugih kompanija u korporativnom portfoliu.

Jedan od najboljih primera nepovezane diversifikacije jeste korejska kompanija Samsung. Samsung je ukljuen u poslovne oblasti kao to su elektronika, mainerija i teka industrija, hemijska industrija, finansijske usluge i druge oblasti od automobila do hotela i zabave. Poto je veina interno razvijenih poslova obino vezana za postojee proizvode ili usluge, portfolio strategija ukazuje na to da kupovina novih poslovnih jedinica (akvizicija) predstavlja najpoeljniji metod nepovezane diversifikacije.

Trece, dugoroni rizik se moe smanjiti invenstiranjem profita i novanih tokova koje generiu zreli poslovi sa niskom stopom rasta u novije poslove sa viom stopom rasta. Najpoznatija portfolio strategija za usmeravanje invenstcija u poslove jedne korporacije jeste matrica Boston Consulting Group (BCG). Matrica BCG je portfolio strategija koju menaderi koriste da bi klasifikovali poslove svoje korporacije prema stopi rasta i relativnom trisnom ueu, to im pomae da odlue kako ce invenstirati korporativna sredstva. Kompanija BCG, koja je osnovana 1963. godine kao konsultantska firma, 1968. godine je prestavila sada vrlo zastupljen koncept Krive iskustva (troskovi se smanjuju kako iskustvo raste), nakon ega je usledila matrica rasta i trzisnog uea.

Matrica BCG deli poslovne jedinice korporacije na 4 kategorije na osnovu brzine raste njihovog trsta (visoka ili niska stopa rasta) i na osnovu toga koliko uee data poslovna jedinica ima na tom tristu (malo ili veliko). Zvezdesu kompanije koje imaju veliko uee na tritu koje ima visoku stopu rasta. Da bi iskoristila trite koje brzo raste i snagu koju zvezda ima na tom tritu (veliko uee), korporacija mora mnogo da investira u nju. Medjutim, ta invensticija se obino isplati jer e mnoge zvezde ubudue donositi velike profite.

Znaci pitanja su kompanije koje imaju malo uee na tritu koje ima visoku stopu rasta. Ako korporacija investira u te kompanije, one e moda vremenom postati zvezde ali njihova relativna slabost na tritu (malo uee) znai da investiranje u upitnike rizinije od investiranja u zvezde. Krave muzarekoje imaju veliko uee na tritu koje ima nisku stopu rasta. Takve kompanije su esto vrlo profitabilne zbog ega su i nazvane krave muzare. Psi su kompanije koje imaju malo uee na tritu koje ima nisku stopu rasta. Kao to i naziv govori, malo uee na tritu koje sporo raste esto znai da odredjena poslovna jedinica korporacije nije profitabilna.

Poto je zamisljeno da se investicije preusmere sa sporo rastuih na brzo rastue kompanije, prva preporuka koja proizilazi iz matrice BCG jeste da velike novane tokove koje generisu Krave muzare treba reinvestirati u Zvezde dokle god ima novca da bi se zvezdama pomoglo da rastu jos bre i steknu jos vee trino uee. Na osnovu te strategije, sadanji profiti pomau u stvaranju buducih profita. Kako se rast njihovog trista vremenom usporava, neke zvezde se mogu pretvotiti u krave muzare.

Novane tokove takoe treba usmeriti na neke upitnike. Iako su riziniji od zvezda, upitnici imaju veliki potencijal jer njihovo trite ima visoku stopu rasta. Menaderi moraju da odrede koji upitnici imaju najvee anse da postanu zvezde (to znai da u njih treba dodatno investirati), a koji su previe rizini i treba da se prodaju. Oekuje se da e vremenom neki upitnici postati zvezde kada njihova mala trzita postanu velika. Najzad, poto psi stvaraju gubitke korporacije treba da im nadje nove vlasnike. Drugim recima, kompanije iz te kategorije treba ili prodati drugim kompanija ili zatvoriti i rasprodati njihovu imovinu. Nedostaci BCG matrice:

Najznaajnije je taj da, suprotno predvianjima portfolio strategije, postoje dokazi da kupovina kompanija iji posao nije povezan sa trenutnim poslovima korporacije kupca nije korisna. Dakle, portfolio strategija, koja zahteva diversifikaciju, jednim delom je ispravna nadmetanjem u vie razliitih poslovnih oblasti moe se smanjiti rizik.

Druga vrsta problema vezana za portfolio strategiju odnosi se na disfukcionalne posledice koje nastaju kada se kompanije klasifikuju kao zvezde, krave muzare, upitnici ili psi. Na osnovu matrice BCG esto se izvode pogrene pretpostavke o potencijalu kompanije. To je zato to se matrica BCG osalnja na ranije performanse (tj. ranije trino uee i raniji rast trita), koje su poznate kao lo predskazaljet buduih performansi kompanije.

Dakle, koja vrsta portfolio strategije moze najvie da pomogne menaderima da odlue koje ce kompanije kupiti ili prodati? Povezana diversifikacija znai da razliite poslovne jedinice imaju sline proizvode, sisteme proizvodnje, marketing, tehnologiju ili kulturu. Za povezanu diversifikaciju je kljuno kupiti ili osnovati nove kompanije sa kljunim sposobnostima koje su komlementarne kljunim sposobnostima poslovnih jedinica koje su ve u korporativnom portfoliu. Kompanija Hormel Foods predstavlja primer za povezanu diversifikaciju u prehrambenoj industriji. Kompanija ujedno proizvodi i plasira na trziste, mnoge razlicite prehrambene proizvode, od suhomesnatih proizvoda, preko ljitog sosa salsa, do ozoglasenog proizvoda SPAM.Ukratko, za razliku od jedne, nediversifikovane poslovne aktivnosti ili nepovezane diversifikacije, povezanom diversifikacijom se smanjuje rizik jer razliite poslovne jedinice mogu da funkcionisu kao tim, koristeci jedna drugu kao izvor neophpdnog iskustva, znanja, podrske.

3.2 .Okvirne strategijeOkvirna strategija je opti strateki plan koji slui da pomogne organizaciji da ostvari svoje strateske ciljeve. Postoje tri vrste okvirnih strategija: Rast, Stabilnost, Redukcija\Oporavak.Svrha strategije rasta jeste da se povecaju profiti, prihodi, trisno uee ili broj mesta (prodavnica, kancelarija, lokacija) u kojima kompanija posluje. Kompanije mogu da rastu na nekoliko nacina. Mogu da rastu eksterno kupujui ili spajajui se sa drugim kompanijama koje se bave istim ili razlicitim poslovima.Drugi nacin da rastu je interno, tako sto e direktno iriti postojei posao kompanije ili zapoinjati i razvijati nove poslove. Svrha strategije stabilnosti jeste da kompanija nastavi da radi ono sto je do sad radila, samo da to radi bolje. Kompanije koje slede strategiju stabilnosti pokusavaju da poboljsaju nacin na koje iste proizvode ili usluge prodaju istim kupcima. Na primer, kompanija Subaru vec 30 godina proizvodi karavane sa pogonom na sva 4 tocka. U protekloj deceniji, ucvrstila je to opredeljenje odlukom da proizvodi iskljucivo vozila sa pogonom na sva 4 tocka, kao sto su Subaru, Legacy i Outback (za oba modela postoje i verzije sedan sa 4 vrata i kupe sa 2 vrata), koja su popuralna u sneznim i planinskim predelima. Kompanije cesto biraju strategiju stabilnosti kada se njihovo eksterno okruzenje ne menja mnogo ili nakon sto prodju mukotrpan period eksplozivnog rasta.

Svrha strategije redukcije jeste da se vrlo slabe performanse kompanije poboljsaju smanjenjem velicine ili obima posla ili, ako kompanija ima vise poslovnih delatnosti, ukidanjem ili odbacivanjem nekih delatnosti. Prvi korak u tipicnoj strategiji redukcije moze da obuhvata znatno smanjenje troskova; otpustanje radnika; zatvaranje prodavnica; kancelarija ili proizvodnih postrojenja koje imaju slabe rezultate, kao i ukidanje ili prodaju citavih linija proizvoda ili usluga. U periodu izmedju 4 kvartala 2006. godine i prvog kvartala 2008. godine zarada kompanije Sears od 800 miliona dolara pretvorila se u gubitak od 50 miliona dolara. Jedan pristup je bio da se odrzava skroman rast prodaje, ali da se to ostvari bez velikih popusta ili novcanih izdataka. Druge strategije su podrazumevale rekstrukturisanje kompanije zatvaranjem prodavnica.Oporavak se sastoji od strateskih akcija koje kompanija preduzima da bi se vratila strategiji rasta. Taj dvofazni proces redukcije i oporavka podseca na orezivanje ruza. Pre svake sezone rasta, ruze treba orezati do 2 trecine njihove uobicajene velicine. Time se ruze ne ostecuju, vec postaju jace i sposobnije da stvore lepe, mirisne cvetove. Proces redukcije i oporavka je slican smanjenje troskova, otpustanje radnika i zatvaranje fabrika su ponekad koraci koje kompanije nekad moraju da preduzmu, da bi povratile dobro zdravlje. Kao sto orezivanje pomaze ruzama, pomocu tih koraka kompanije treba da se vrate strategijama rasta (tj. da se oporave) kada performanse kompanije znatno opadnu, strategija redukcije i oporavka moze da pomogne kompaniji da se vrati uspesnoj strategiji rasta. Upravo to se desilo kompaniji Daimler posle odvajanja od kompanije Chrysler. Zahvaljujuci sposobnosti da se usresredi na svoje snage u industriji luksuznih automobila (Daimler proizvodi Mercedes-Benz), kompanija Daimler je uspela da da nakon gubitka od 12 miliona evra, ostvari profit od 1,69 milijardi.

Strategija na nivou privredne granePet sila u privrednoj graniPrema misljenju Majkla Portera profesora sa Hardvarda, pet sila odredjuje opstu privlacnost jedne privredne grane i njen potencijal za dugorocnu profitabilnost. U te sile spadaju priroda rivalitata, opasnost od ulaska novih konkurenata, opasnost od alternativnih proizvoda ili usluga, pregovaracka moc dobavljaca i pregovaracka moc kupca. Sto su te sile jace ta grana je manje privlacna za korporativne investitore jer je kompanijama teze da bude profitabilne.

Priroda rivaliteta je merilo inteziteta konkurencije izmedju kompanije u odredjenoj privrednoj grani. Privlacnost i profitabilnost privredne grane su manji kada je rivalitet zestok.

Opasnost od ulaska novih konkurenata je merilo koje govori o tome koliko ulazne barijere olaksavaju ili otezavaju novim kompanijama da zapocnu poslovanje u odredjenoj privrednoj grani. Ako nove kompanije mogu lako da udju u granu, konkurencija ce se povecati, a cene i profiti smanjiti. Sa druge strane, ako postoji dovoljno ulaznih barijera, kao sto su zahtev za velikim kapitalom neophodnim za kupovinom skupe opreme ili proizvodnjih postrojenja ili potreba za posebnim znanjem, konkurencija ce biti slabija dok ce cene i profiti uglavnom biti visi.

Opasnost od alternativnih proizvoda ili usluga je merilo koje govori o tome koliko je kupcima lako ili tesko da pronadju alternative za proizvode ili usluge koji se nude u datoj privrednoj grani. Ako kupci mogu lako da pronadju alternativne proizvode ili usluge, konkurencija ce biti veca a profiti nizi. Ako ima malo alternativa ili ako alternative ne postoje, konkurencija ce biti slabija a profiti visi.

Pregovaracka moc dobavljaca je merilo koje pokazuje koliko dobavljaci koji isporucuju delove, materijale i usluge kompanijama iz odredjene privredne grane mogu da uticu na cene tih inputa. Kada mogu da kupe delove materijale i usluge od velikog broja dobavljaca, kompanije su u poziciji da sa dobavljacima postignu dogovor da cene budu niske.

Pregovaracka moc kupaca je merilo uticaja koji kupci imaju na cene odredjene firme. Ako prodaje popularan proizvod ili uslugu vecem broju kupaca, kompanija ima vecu moc da odredi cene. Nasuprot tome, ako kompanija zavisi od samo nekoliko velikih kupaca, ti kupci obicno imaju dovoljno veliku pregovaracku moc da uslovljavaju cene.

Strategija pozicioniranja

Prema misljenju Majkla Portera, postoje tri strategije pozicioniranja: vodjstvo u troskovima, diferenciranje i fokusiranje.

Vodjstvo u troskovima znaci da se proizvod ili usliga prihvatljivog kvaliteta proizvode uz troskove koji su uvek nizi od proizvodnih troskova konkurenata, tako da kompanija moze da ponudi taj proizvod ili uslugu po najnizoj ceni u privrednoj grani kojoj pripada. Vodjstvo u troskovima stiti kompaniju od sila u privrednoj grani time sto obeshrabruje potencijalne nove konkurente, koji ce morati da obezbede jednako niske troskove i cene da bi uspesno poslovali u datoj privrednoj grani. Tom strategijom se, takodje, utice na smanjenje cena alternativnih cena i usluga privlace kupci koji traze povoljne cene i povecava pregovaracka moc u pregovorima sa dobavljacima koji moraju da drze cene na niskom nivou ako zele da posluju sa kompanijom koja je lider u troskovima.

Diferenciranje znaci da tezite da se vas proizvod ili usluga izdvoje od ponude konkurenata da bi kupci bili spremni da plate visoku cenu za dodatnu vrednost ili performanse koje taj proizvod ili usluga pruzaju. Diferenciranje stiti kompaniju od sila u privrednoj grani time sto smanjuje opasnost od alternativnih proizvoda. Ta strategija, takodje, stiti kompaniju tako sto joj omogucava da lakse zadrzi kupce i otezava polozaj novih konkurenata koji pokusavaju da privuku nove kupce.

Kada primenjuje strategiju fokusiranja, kompanija koristi vodjstvo u troskovima ili diferenciranje da bi proizvodila specijalizovane proizvode ili usluge za ogranicenu, posebno ciljanu grupu kupaca u odredjenoj geografskoj oblasti ili trzisnom segmentu. Strategija fokusiranja se obicno primenjuje trzisnim nisama (manjim trzisnim segmentima), koje su konkurenti zanemarili ili ne mogu lako da usluze.

4.3 Strategija prilagodjavanja

Svrha strategija prilagodjavanja jeste da se izabere strategija na nivou privredne grane koje je najbolje prilagodjena promenama u eksternom okruzenju organizacije. Postoje 4 vrste strategija prilagodjavanja: odbrana, istrazivanje, analiza i reagovanje.Branioci teze umerenom, stabilnom rastu nudeci ogranicen asortiman proizvoda i usluga jasno definisanoj grupi kupaca.Drugim recima, branioci agresivne grane svoju trenutnu stratesku poziciju tako sto se maksimalno trude da zadrze kupce u odredjenom segmentu trzista.Istrazivaci pokusavaju da ostvare brz rast tako sto traze nove sanse na trzistu, podsticu preduzimanje rizika i prvi uvode nove, inovativne proizvode na trziste. Istrazivaci se mogu uporediti sa tragacima za zlatom koji ,,istrazuju teren u potrazi za grumenjem zlata (tj. novim proizvodima), nadajuci se da ce ih to grumenje odvesti do bogatog nalazista zlata (tj. brzog rasta).

Analiticari kombinuju strategije odbrane i istrazivanja.Oni pokusavaju da ostvare umeren, stabilan rast i iskoriste ogranicene sanse za brz rast. Analiticari se retko prvi pojavljuju na trzistu sa novim proizvodom ili uslugom. Umesto toga, oni pokusavaju da istovremeno maksimalno smanje rizik i maksimalno povecaju profit tako sto slede ili imitiraju dokazano uspesne poteze istrazivaca.

Reaktori ne primenjuju doslednu strategiju. Umesto da predvidjaju i da se pripremaju za ekstremne sanse i opasnosti reaktori uglavnom samo reaguju na promene u svom ekstremnom okruzenju nakon sto se dogode. Zato ne iznenadjuje cinjenica da reaktori uglavnom imaju slabije performanse od branilaca, istrazivaca ili analiticara. Reagovanje je sustinski nestabilan pristup i firme koje na taj nacin posluju moraju da promene svoj pristup ili ce se suociti sa gotovo izvesnim krahom.