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GVPESQUISA

BENEFCIO DO USO DE TECNOLOGIA DE INFORMAO NO DESEMPENHO

EMPRESARIAL

Relatrio 07/2005

ALBERTO LUIZ ALBERTIN

FGV-EAESP/GVPESQUISA 2/84

R E L A T R I O D E PE S Q U I S A N 7 / 2005

RESUMO

A Tecnologia de Informao tem sido considerada como um dos componentes mais importantes do ambiente empresarial atual, sendo que as organizaes brasileiras tm utilizado ampla e intensamente esta tecnologia tanto em nvel estratgico como operacional.

Este nvel de utilizao oferece grandes oportunidades para as empresas que tm sucesso no aproveitamento dos benefcios oferecidos por este uso. Ao mesmo tempo, ele tambm oferece o desafio de identificar o nvel de contribuio que esta tecnologia oferece aos resultados das empresas.

Este projeto tem como objetivo principal identificar os benefcios efetivos da utilizao de Tecnologia de Informao, por meio da identificao dos vnculos dos benefcios oferecidos pelos projetos e infra-estrutura desta tecnologia com o desempenho empresarial, expressados em indicadores e mtricas, mesmo que intangveis e indiretos. O foco do projeto ser um caso de empresa com gastos e investimentos significativos em Tecnologia de Informao. A sua contribuio aprofundar o conhecimento da administrao de Tecnologia de Informao, em especial na sua relao com os resultados empresariais, permitindo criar uma estrutura de anlise dos gastos e investimentos nesta tecnologia nas empresas que oferea subsdios para a sua administrao bem sucedida.

Este projeto est inserido na linha de pesquisa Administrao, Anlise e Tecnologia de Informao, nos projetos de pesquisa do Centro de Informtica Aplicada (CIA) e est relacionado com outros projetos recentemente desenvolvidos com o apoio do Ncleo de Pesquisa e Publicao (NPP) da FGV-EAESP.



PALAVRAS CHAVE

Tecnologia de Informao, Desempenho Empresarial, Administrao de Tecnologia de Informao

ABSTRACT

The Information Technology has been being considered like one of the current managerial environment more important components, and the Brazilian organizations have been using wide and intensely this technology for so much in strategic level like operational.

This utilization level offers great opportunities for the companies that have success in the offered benefits utilization for this use. At the same time, he also offers challenges for the administration of this resource of which the companies pass to have great dependence and that introduces management particularities. In this complex scenery, other challenge is to identify the contribution level that this technology offers to the results of companies.

This project has as main objective to identify the Information Technology utilization effective benefits, the challenges of its administration, the companies performance that use intensely this technology and the executive attitudes in this environment, as well as the relationship among these dimensions. The project focus will be the business and technology executive. Its contribution is to deepen the Information Technology administration knowledge, in the utilization, administration and contribution dimensions, besides the executives attitudes, as well as the relationship among them, allowing to create an analysis structure of this technology in the companies that offers subsidies for your successful administration.

This project is part of Management, Analyses and Information Technology research area, in the research projects of Centro de Informtica Aplicada and is associated



with others projects recently developed with support of Ncleo de Pesquisa e Publicao (NPP) of FGV-EAESP.

KEY WORDS

Information Technology, Business Performance, Information Technology Management



SUMRIO

I. Introduo...................................................................................................................7 1. Objetivos .................................................................................................................8 2. Justificativa .............................................................................................................9 3. Contribuies ........................................................................................................10

II. Uso de Tecnologia de Informao ............................................................................11 III. Investimento em Tecnologia de Informao e o Desempenho Empresarial............13

1. Benefcios do Uso de Tecnologia de Informao .................................................14 2. Desempenho Empresarial......................................................................................17 3. Avaliao de Investimento em Tecnologia de Informao ..................................20

IV. Governana e Administrao de Tecnologia de Informao ...................................29 1. Governana de Tecnologia de Informao ...........................................................29 2. Administrao de Tecnologia de Informao .......................................................31

2.1. COBIT...........................................................................................................33 3. Gerenciamento de Projeto de Tecnologia de Informao.....................................35

V. Benefcios do Uso de Tecnologia de Informao e o Desempenho Empresarial .....37 1. Estrutura de Benefcios do Uso de Tecnologia de Informao no Desempenho Empresarial ...................................................................................................................43

VI. Metodologia..............................................................................................................44 1. Estudo de Caso..........................................................................................................45

1.1. Esboo/Modelo do Estudo de Caso ...................................................................48 1.2. Desenvolvimento de Teoria ...............................................................................49 1.3. Qualidade do Esboo/Modelo do Estudo de Caso.............................................50 1.4. Protocolo do Estudo de Caso .............................................................................51

2. Seleo do Caso ........................................................................................................52 VII. Benefcios do Uso de Tecnologia de Informao no Desempenho Empresarial Caso da Empresa...............................................................................................................52

1. Projeto de Automao de Fora de Vendas ..........................................................55 2. Projeto de Sistema de Gerenciamento de Projetos ...............................................56 3. Servio de Armazenamento de Dados ..................................................................57 4. Servio de Anlise de Negcios............................................................................58 5. Consolidado ..........................................................................................................59

VIII. Concluses................................................................................................................60 1. Estabelecimento de uma Viso Comum do Uso de TI. ........................................61 2. Identificao do Uso de TI no Desempenho Empresarial. ...................................62



3. Utilizao do Relacionamento do Uso de TI e o Desempenho Empresarial para Anlise de Investimento e Acompanhamento...............................................................63 4. Estabelecimento de Procedimento para Utilizao desta Metodologia. ...............63 5. Desafios.................................................................................................................64

5.1. Adequao da Governana e Administrao de TI.......................................64 5.2. Identificao dos Principais Vnculos, Diretos e Indiretos, do Uso de TI com os Indicadores de Desempenho Empresarial. ...........................................................64

6. Recomendao de Procedimentos para a Governana e a Administrao de Tecnologia de Informao ............................................................................................65

6.1. Governana de TI..........................................................................................66 6.2. Alinhamento de TI com o Negcio...............................................................67 6.3. Administrao de TI......................................................................................67

6.3.1. Planejamento e Organizao.................................................................68 6.3.2. Aquisio e Implementao..................................................................69 6.3.3. Entrega e Suporte ..................................................................................70 6.3.4. Monitoramento......................................................................................71 6.3.5. Gerenciamento de Projetos de TI..........................................................71

6.4. Oramento, Investimento e Gastos com TI...................................................75 6.5. Recomendaes Finais..................................................................................76

7. Contribuies ........................................................................................................76 8. Limitaes .............................................................................................................77 9. Estudos Futuros .....................................................................................................77

X. Bibliografia ...............................................................................................................78



BENEFCIO DO USO DE TECNOLOGIA DE INFORMAO NO DESEMPENHO EMPRESARIAL*

Alberto Luiz Albertin

I. INTRODUO

A Tecnologia de Informao tem sido considerada como um dos componentes mais importantes do ambiente empresarial atual, sendo que as organizaes brasileiras tm utilizado ampla e intensamente esta tecnologia tanto em nvel estratgico como operacional.

Este nvel de utilizao oferece grandes oportunidades para as empresas que tm sucesso no aproveitamento dos benefcios oferecidos por este uso. Ao mesmo tempo, ele tambm oferece o desafio de identificar o nvel de contribuio que esta tecnologia oferece aos resultados das empresas. Neste cenrio, torna-se imprescindvel o conhecimento dos vnculos dos benefcios oferecidos pelo uso de Tecnologia de Informao, por meio de seus projetos e infra-estrutura, que representam gastos e investimentos, com o desempenho empresarial, expressados por indicadores e mtricas, mesmo que indiretos e intangveis.

Os administradores tm procurado aumentar seu conhecimento sobre a relao que existe entre o uso de Tecnologia de Informao e a sua efetiva contribuio nos resultados empresariais, buscando garantir o aproveitamento dos benefcios oferecidos pela Tecnologia de Informao.

O problema de pesquisa pode ento ser resumido em:

* O NPP agradece pesquisadora Rosa Maria de Moura que participou da pesquisa que originou o presente relatrio como auxiliar de pesquisas.



Identificao dos usos de Tecnologia de Informao.

Identificao dos benefcios oferecidos pela Tecnologia de Informao.

Identificao dos indicadores e mtricas do desempenho empresarial.

Identificao da relao entre os benefcios da Tecnologia de Informao e o desempenho das empresas, estabelecendo vnculos.

Cabe ressaltar que este tema ainda considerado como um dos mais complexos e desafiadores na administrao de Tecnologia de Informao, e que muitos dos vnculos so descritos indiretos e intangveis, alm de dependerem de um amplo conjunto de outras variveis.

1. OBJETIVOS

O projeto BENEFCIO DO USO DE TECNOLOGIA DE INFORMAO NO DESEMPENHO EMPRESARIAL tem como objetivo principal identificar:

Os usos de Tecnologia de Informao.

Os benefcios oferecidos pela utilizao de Tecnologia de Informao.

A medio de desempenho das empresas que utilizam intensamente a Tecnologia de Informao.

A relao que existe entre o uso de Tecnologia de Informao e o desempenho empresarial.

As questes de pesquisa do projeto Benefcio do Uso de Tecnologia de Informao no Desempenho Empresarial so:



Como as empresas utilizam Tecnologia de Informao?

Por que as empresas utilizam Tecnologia de Informao?

Como medido o desempenho das empresas que utilizam intensamente a Tecnologia de Informao?

Como a relao que existe entre os benefcios de Tecnologia de Informao e o desempenho empresarial?

O campo de pesquisa ser um estudo caso de uma empresa com significativos gastos e investimentos em Tecnologia de Informao, e expressados em usos comprovados desta tecnologia.

Cabe ressaltar que este projeto est inserido na linha de pesquisa Administrao, Anlise e Tecnologia de Informao, nos projetos de pesquisa do Centro de Informtica Aplicada (CIA) e est relacionado com outros projetos recentemente desenvolvidos com o apoio do Ncleo de Pesquisa e Publicao (NPP) da FGV-EAESP (Albertin, 2003, Albertin, 2002, e Albertin, 2000).

Em especial, o projeto Enfoque Gerencial dos Benefcios e Desafios da Tecnologia de Informao para o Desempenho Empresarial (ALBERTIN, 2003) apresenta a principal base conceitual para o presente projeto, uma vez que as duas estruturas de anlise foram originalmente elaboradas neste projeto.

2. JUSTIFICATIVA

A oferta de Tecnologia de Informao e seu aproveitamento amplo e intenso pelas organizaes tm sido considerados como uma realidade nos vrios setores da economia e condio bsica para as empresas sobreviverem e competirem.



Algumas das oportunidades oferecidas por este novo ambiente tm se confirmado, enquanto outras ainda no esto de fato sendo alcanadas, muitas vezes pela administrao no adequada da Tecnologia de Informao nas empresas, que inclui a relao de sua utilizao com o desempenho empresarial.

Os administradores tm enfrentado os desafios deste ambiente, cada vez mais complexo e que requer o conhecimento mais profundo de suas particularidades e dinmicas.

Esta pesquisa visa exatamente satisfazer a necessidade de:

Maior conhecimento da administrao de Tecnologia de Informao e os benefcios que esta tecnologia oferece s empresas.

Identificao da relao da utilizao de Tecnologia de Informao com o desempenho das empresas.

3. CONTRIBUIES

O conhecimento resultante dessa pesquisa ser uma contribuio para os administradores de empresas que esto envolvidos com o uso estratgico de TI como arma estratgica e operacional, enfrentando os desafios de sua administrao para o aproveitamento das oportunidades oferecidas e mitigao dos riscos inerentes a esta utilizao.

A contribuio da pesquisa a identificao dos benefcios oferecidos pela TI, os desafios de sua administrao, as possveis relaes com os desempenhos empresariais e as atitudes dos executivos em relao a esta tecnologia, identificando o cenrio atual de TI nas empresas brasileiras e oferecendo subsdios importantes para a sua administrao. Alm da identificao, o projeto de pesquisa ir elaborar um instrumento no s de anlise e avaliao, mas tambm de orientao para o tratamento adequado destas dimenses.



Os resultados tambm sero teis para a administrao pblica, uma vez que os desafios de administrao de TI no setor pblico guardam grande semelhana com o setor privado.

II. USO DE TECNOLOGIA DE INFORMAO

O uso de TI deve ser entendido por meio das suas vrias dimenses do uso de TI, incluindo o contexto com seus direcionadores, os tipos de uso de TI, o desempenho empresarial, a administrao de TI e os executivos de negcio e de TI, bem como a relao que existe entre elas. Esta identificao, por sua vez, permitiu elaborar Modelo das Dimenses do Uso de TI em Benefcio dos Negcios, apresentado na figura 1.

Figura 1 - Modelo das Dimenses do Uso de TI em Benefcio dos Negcios

Benefcios Oferecidos:CustoProdutividadeQualidadeFlexibilidadeInovao

Desempenho Empresarial:PerspectivasValor de TI

Administrao de TI:PlanejamentoOrganizaoDireoControle

Executivos de Negcio:Atitude em relao a TIParticipao na TI

Executivos de TI:Papel nos NegciosParticipao nos Negcios

Uso de TI:VisoAplicaoReconfiguraoModelos de Negcio

Mercado

IndivduoTecnologia de Informao

OrganizaoContexto - DirecionadoresDimenses doUso deTecnologia deInformao

Benefcios Oferecidos:CustoProdutividadeQualidadeFlexibilidadeInovao

Desempenho Empresarial:PerspectivasValor de TI

Administrao de TI:PlanejamentoOrganizaoDireoControle

Executivos de Negcio:Atitude em relao a TIParticipao na TI

Executivos de TI:Papel nos NegciosParticipao nos Negcios

Uso de TI:VisoAplicaoReconfiguraoModelos de Negcio

Mercado

IndivduoTecnologia de Informao

OrganizaoContexto - DirecionadoresDimenses doUso deTecnologia deInformao

Fonte: Albertin (2003)



As organizaes devem definir as suas diretrizes, estratgias e operacionalizao, considerando o contexto em que atuam, aproveitando as oportunidades e vencendo os desafios apresentados. Neste cenrio, a TI um dos componentes organizacionais mais importantes e tem permeado praticamente todas as aes internas e externas.

Desta forma, o uso de TI tambm deve considerar o contexto, definido neste trabalho pelos direcionadores das respostas organizacionais e do uso de TI, incluindo as presses de mercado, organizacionais, de indivduo e da prpria tecnologia. O valor que a TI poder agregar organizao est diretamente relacionado com a qualidade do estudo destes direcionadores.

O uso de TI tambm ser determinado pela viso e valor que esta tecnologia tem para a empresa, assim como pelas vrias aplicaes de TI que esto a disposio das organizaes e que tem nveis diferentes de reconfigurao de negcio, dependendo da necessidade definida pelos direcionadores. No nvel mais elevado, a TI pode contribuir de forma definitiva para a criao de novos modelos de negcio.

O uso de TI oferece benefcio para o negcio que incluem custo, produtividade, qualidade, flexibilidade e inovao, sendo que cada uso tem uma composio prpria destes benefcios (ALBERTIN, 2003). O desafio das organizaes determinar o mais precisamente possvel qual dos benefcios realmente so ofertados e desejados, pois esta identificao ser a base para a confirmao destes benefcios no desempenho empresarial.

O desempenho empresarial certamente tem sido afetado pelo uso de TI, porm a maneira que isto ocorre depende da relao entre a organizao e a TI, que pode ser desde a considerao de TI como simples decorrncia das diretrizes organizacionais at a TI como facilitadora e fornecedora de inovaes de negcio. Estas perspectivas determinam o valor que dado e que se espera do uso de TI.

A administrao de TI, com seus processos de planejamento, organizao, direo e controle, tem como objetivo garantir a realizao bem sucedida dos esforos para o uso de TI, desde a sua definio com o alinhamento estratgico influenciado pelo



contexto at a mensurao dos seus impactos no desempenho empresarial. A administrao de TI no deve ser realizada apenas pelos executivos desta rea, mas uma responsabilidade organizacional da qual os executivos de negcio tm participao decisiva no seu sucesso.

Os executivos de negcio devem ter uma atitude em relao a TI adequada ao que se espera desta tecnologia, de forma crtica e realista, mas tambm permitindo que as suas inovaes sejam aproveitadas pelas organizaes como parte de sua estratgia e operacionalizao. Para tanto, eles devem participar ativa e decisivamente na administrao de TI em conjunto com os executivos desta rea.

Os executivos de TI devem ter um papel ativo e decisivo nos negcios, assim como os demais executivos, mas com a particularidade de serem de uma rea de que permeia todas as demais e tem caractersticas prprias de inovao. Estes executivos devem participar nos negcios e no s permitir, mas incentivar a participao dos demais executivos.

As dimenses do uso de TI e suas relaes produzem efeitos internos e externos nas organizaes, o que significa que elas tambm influenciam o contexto e seus direcionadores, alterando-os e sendo alteradas por eles.

III. INVESTIMENTO EM TECNOLOGIA DE INFORMAO E O DESEMPENHO EMPRESARIAL

Os gastos e os investimentos em TI oferecem benficos para as organizaes que os realizam. Porm, estes benefcios devem ser convertidos em contribuies efetivas para o resultado empresarial. Assim, os investimentos em TI devem ser analisados considerando os benefcios oferecidos, o desempenho empresarial no qual estes benefcios devem se refletir, e as tcnicas elaboradas para a avaliao destes investimentos.



1. BENEFCIOS DO USO DE TECNOLOGIA DE INFORMAO

Os benefcios que a TI oferece s organizaes tm sido comprovados em algumas reas de aplicao desta tecnologia, enquanto em outras permanece o debate em relao s dvidas se estes benefcios de fato tm sido alcanados ou mesmo se apresentam relao positiva se comparados aos investimentos necessrios.

Albertin e Moura (2002) definem que os benefcios de TI podem ento ser definidos como custo, produtividade, flexibilidade, qualidade e inovao, sendo que estes benefcios podem ser entendidos como a oferta que esta tecnologia traz para as organizaes. Porm, to importante quando a oferta o seu aproveitamento no desempenho empresarial.

Os vrios usos de TI podem apresentar propores diferentes dos benefcios oferecidos, de acordo com o tipo de aplicao e nvel de reconfigurao, conforme j analisado neste trabalho. A figura 2 apresenta estes benefcios e exemplos de mensurao.

Figura 2 Benefcios Oferecidos pelo Uso de Tecnologia de Informao

Custo

Produtividade

Qualidade

Flexibilidade

Inovao

Custo anterior X Novo custo

Tempo anterior X Novo tempoRecurso/produto anterior X Novo

Satisfao do clientendices de qualidade/conformidadendices de desvios

Benefciopara/noNegcio

Tempo e custo de mudanasGrau de independnciaCapacidade de mudana de escopo

BenchmarkImpactos na receita e mercadoViabilizao de processos

Medidos pelo usurio/clienteProporo em cada Projeto/Infra-estrutura

Definidos pelo usurio/cliente

Fonte: Albertin e Moura (2002)



Os benefcios devem ser definidos e medidos pelos solicitantes e usurios de TI, ressaltando-se que devem ser benefcios para os negcios e aproveitados nos negcios.

A reduo de custos no envolve apenas cortar custos de produtos, mas tambm encontrar formas de usar uma quantidade menor de materiais. O principal objetivo atualmente reduzir custos e manter ou melhorar a qualidade do produto e processos para ter vantagem competitiva. Se a qualidade do produto ou servio no est em conformidade com os padres de qualidades do cliente, a empresa incorre em custos de no conformidade com padres de qualidade (ATKINSON, BANKER, KAPLAN E YOUNG, 2001).

Os custos so sempre importantes, mas para muitas empresas no o nico fator crtico de sucesso do negcio. Aspectos como tempo de processamento de pedidos menores, entregas no prazo, possibilidade de tratar um mix de produto mais complexo e alta qualidade esto se tornando cada vez mais importantes num mercado competitivo.

Os esforos para aumentar produtividade devem ser dirigidos para todo o negcio e no apenas parte do processo. A produtividade pode ser definida como a diviso das sadas pelas entradas. O importante verificar se a sada a esperada pelos clientes. Para definir a produtividade de um negcio necessrio identificar os clientes e o que eles querem. Isto significa que os objetivos e as estratgias para melhorar o desempenho devem ser definidos claramente e entendidos por todos (KAYDOS, 1991).

A TI tem um papel fundamental na transformao organizacional, no se limitando a mudanas nos processos e na produtividade dos indivduos. O desafio permanece em determinar exatamente qual a sua participao, sua contribuio final e o limite para a transformao organizacional (TURNER, 1998).

A qualidade pode ter diversos significados dependendo das necessidades e desejos dos clientes. Os principais fatores que um produto deve ter para que possa ser



analisada sua qualidade so: desempenho; caracterstica; confiabilidade; conformidade; durabilidade; aparncia e a percepo. Para servio temos tangibilidade, confiabilidade, segurana, empatia e a prontido. A parte crtica sobre qualidade em servios que altamente afetada pelas expectativas dos clientes, que podem variar de cliente para cliente. Quanto maior a expectativa, maior ser a exigncia do cliente por qualidade, mesmo que um bom servio ou produto seja entregue.

Os investimentos em TI podem resultar no aumento da flexibilidade organizacional (KUMAR, 1999). A flexibilidade organizacional pode ser de:

volume, habilidade de variar o volume de produo;

expanso, habilidade de expandir ou diminuir a taxa mxima de produo;

carteira de produtos, habilidade de variar a carteira de produtos; e

processo, habilidade de variar o processo de manufatura pelo qual um produto produzido.

A estratgia de inovao, segundo Kuczmarski (1996), tem se tornado, nos ltimos anos, uma importante ferramenta para a empresa que est buscando vantagem competitiva. O objetivo principal de reduo de custo e aumento da eficincia operacional no deixou de fazer parte das preocupaes das empresas, mas a inovao torna-se cada vez mais um poder potencial para as empresas atingirem metas estratgicas e financeiras.

A adoo de inovao pode ser em produtos, processos e atividades administrativas (PENNINGS, 1998). A inovao em produto envolve a introduo de um novo produto ou servio, incluindo novas aplicaes de produtos existentes ou a oferta para um novo segmento de clientes. A inovao em processo aquela que afeta o processo de produo em todas as suas ramificaes, incluindo a transformao desde a matria prima at o produto acabado e todas as atividades de suporte



associadas a ela. A inovao em atividades administrativas aquela que envolve o componente administrativo e afeta o sistema social da organizao, que inclui a estrutura social, regras, procedimentos, sistemas de informao e comunicao e estruturas de autoridade que governam a relao entre seus membros. Em todos estes tipos de adoo de inovao, a TI est presente e contribui de forma significativa.

2. DESEMPENHO EMPRESARIAL

A definio clara das estratgias da empresa e o significado de desempenho para todos os envolvidos so muito importantes pois evita que esforos sejam realizados de forma independente e que podem no resultar no resultado final desejado. Segundo Kaydos (1991), alcanar um desempenho maximizado um balanceamento de aes e no apenas a otimizao de uma nica varivel.

Segundo Murphy (2002), as medidas financeiras podem no ser suficientes para analisar o desempenho empresarial e justificar um investimento em TI. A empresa necessita de um conjunto de medidas mais integrado e balanceado que reflita os diversos direcionadores que contribuem para obter um maior desempenho e alcanar metas estratgicas. Para tanto, existem cinco pilares para a realizao de benefcios de TI, que so definidos como:

Alinhamento estratgico: o alinhamento da estratgia de investimento em TI com o atingimento de metas e objetivos do negcio da empresa.

Impacto nos processos de negcio: impacto nos requisitos para redesenho de processos de negcio, mais especificamente a integrao da cadeia de valor.

Arquitetura: a integrao, escalabilidade e elasticidade de aplicaes, sistemas operacionais, bancos de dados e redes que a empresa tem ou planeja implementar.



Retorno direto: o entendimento dos benefcios que um projeto de TI pode oferecer.

Risco: identificao dos investimentos propostos que podem apresentar falhas ou um desempenho abaixo do desejado.

A justificativa de medidas apenas financeira incluem: o foco em curto prazo; a inabilidade de avaliar ativos intangveis ou indicadores de valor; foco em desempenho passado em vez de futuro; foco interno, esquecendo indicadores chave de desempenho como satisfao do cliente; foco em reas em vez de estruturas e processos; e uma tendncia em medir o que pode ser medido em vez do que necessita ser medido.

Algumas mtricas no financeiras so: nveis de satisfao do cliente; reteno de cliente; tempo de resposta; rotatividade de funcionrios; distribuio de poder entre os funcionrios etc.

O desempenho das empresas tambm pode e deve ser analisado utilizando outras dimenses relativas ao valor de clientes, ao conhecimento gerado, retido e aplicado, expectativas futuras etc. Considerando que a TI precisa agregar valor no desempenho empresarial, a sua administrao deve considerar termos de negcio, tais como lucratividade, oramento, mercado, retorno sobre investimento, valor do dinheiro, desempenho, caractersticas do setor especfico etc. (KNIGHT, 1996).

O relacionamento entre mensurao de desempenho e gerenciamento de desempenho, segundo Kaydos (1991) um fator crtico de sucesso para as empresas. Os processos de gerenciamento tm quatro componentes: processos de produo; os sistemas de informao; os sistemas de tomada de deciso e a organizao. Cabe ressaltar que o desempenho de um negcio est diretamente ligado a quantidade e qualidade de informao disponvel para os responsveis pelas tomadas de deciso. As informaes so importantes pois viabilizam: estratgias de comunicao e clareza de valores; identificao de problemas e oportunidades; entendimento do processo; alocao eficiente de recursos; definio de



responsabilidade; melhoria de planejamento e controle; identificao de aes; gesto de comportamento; delegao de forma fcil e efetiva; gratificao de desempenho e o reconhecimento do desempenho.

O ambiente da era da informao exige das empresas novas capacidades para competir no ambiente competitivo. A capacidade de mobilizao e explorao de ativos tangveis e intangveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar apenas ativos fsicos tangveis. Os ativos intangveis permitem fortalecer os relacionamentos com clientes gerando mais fidelidade e com isso um aumento de novos clientes; criar produtos e servios inovadores de acordo com as necessidades dos clientes alvo; produzir produtos e servios customizados com alta qualidade, baixo custo e ciclos de produo menores; mobilizar a motivao e conhecimento dos funcionrios para atingirem melhoria contnua, qualidade e tempos de resposta; e utilizar a TI como ferramenta competitiva.

O desempenho empresarial, segundo o modelo do Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON, 1996), tambm pode ser entendido como tendo quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos, e aprendizado e crescimento, conforme apresenta a figura 3



Figura 3 Balanced Scorecard

Objetivos Medidas Alvos Iniciativas

ClienteParacorresponder

a viso,como se deve

aparecer para osclientes?

VisoE

Estratgica


Processo InternoPara satisfazeros acionistas

e clientes,como os

processos devemser?


FinanceiraPara ser bemsucedido

financeiramente,como se deve

aparecer para osacionistas?


Aprendizado e CrescimentoParacorrespondera viso,

como sustentara habilidadede mudar emelhorar?

Fonte: Kaplan e Norton, 1996

O uso de TI deve contribuir diretamente para o desempenho empresarial e, portanto, ser medido pela contribuio e dependncia nestas perspectivas, sendo este um dos desafios da administrao de TI.

Os estudos realizados para analisar a aplicao do balanced scorecard tm confirmado a sua validade. Porm, alguns destes estudos ressaltam as diferenas para sua aplicao na rea pblica (EICKELMANN, 2001).

3. AVALIAO DE INVESTIMENTO EM TECNOLOGIA DE INFORMAO

A avaliao dos investimentos em TI pode ser estruturada em duas dimenses: tempo e nvel de agregao (WEHRS, 1999). O processo de avaliao pode ento realizado ex ante ou ex post. A avaliao ex ante foca a deciso sobre investimento em TI e o objetivo determinar a alocao de recursos. A finalidade da avaliao ex post justificar os custos incorridos e prover diretrizes para os gastos futuros



similares. A avaliao ex ante envolve o futuro no conhecido, necessitando considerar riscos e incertezas, num tpico processo de previso. A avaliao ex post apresenta os problemas de inferncia vlida.

O processo de avaliao pode ser realizado em vrios nveis diferentes de agregao, sendo que sua identificao pode ser arbitrria. Uma possvel definio de nveis de agregao pode ser individual, intermedirio ou da economia. No individual, considera-se apenas o efeito do uso especfico de TI e seus efeitos para a rea diretamente envolvida. No intermedirio, considera-se a organizao como um todo. No da economia, considera-se o efeito do uso de TI em toda a economia. Este exemplo seria aplicado num estudo que tivesse como foco o estudo organizacional e econmico de TI.

A anlise do valor que os investimentos podem trazer para as organizaes deve considerar duas dimenses: componentes de TI e reas de retorno de investimento. Os componentes podem ser hardware, software, redes e procedimentos. As reas de retorno do investimento podem utilizao da capacidade, administrao de estoque, novos produtos e qualidade de produtos (PRAKASH, 1999). Porm, estas dimenses so muito focadas em componentes bsicos de TI e limitadas em reas operacionais e de produtos das organizaes.

Outra estrutura mais abrangente sugerida considera as reas de investimento, operacional, gerencial e estratgica; e valor da TI, automao, informacional e transformacional. Esta estrutura mais abrangente e pode ser utilizada com uma viso de carteira de investimento em TI.

Garrod (1999) prope uma estrutura de estratgia de informao composta por duas dimenses, ambas com dois vetores. A primeira com valor da explorao de informao e com a incerteza do ambiente; a outra com valor do processamento da informao e com a complexidade do ambiente. Esta estrutura colabora com o entendimento do uso de TI e suas contribuies, que vo desde o processamento mais eficiente da informao at a inovao que a informao permite, contribuindo com uma viso mais abrangente dos benefcios do uso de TI.



Os estudos de avaliao de investimento em TI tm utilizado vrias tcnicas, mas nenhuma pode ser considerada completa isoladamente uma vez que o desempenho empresarial afetado por vrias variveis e fontes, que levam aos benefcios oferecidos pelo uso de TI (BYSINGER, 1996b; WEN e SYLLA, 1999; RAISINGHANI, 2001; e SCHWALBE, 2004). Os benefcios de TI incluem melhoria no desempenho dos processos operacionais, suporte ao gerenciamento, vantagem competitiva e transformao de negcio. Algumas destas tcnicas de avaliao so:

Mtodos para benefcios tangveis:

Retorno de investimento (ROI return on investment): Os mtodos de ROI so amplamente discutidos como um das possveis tcnicas para avaliar investimento em TI. A premissa bsica que um investimento hoje pode ter um retorno positivo no futuro. Os mtodos incluem valor presente lquido, fluxo de caixa descontado e prazo de retorno. Estes mtodos so utilizados nas organizaes que esto acostumadas com os rigores das disciplinas financeiras e que esperam economias diretas dos investimentos em TI. Entretanto, estes mtodos no conseguem suportar adequadamente os benefcios intangveis.

Anlise de custo-benefcio (CBA cost-benefit analysis): O mtodo de CBA busca superar os problemas do ROI com os benefcios intangveis que podem ser expressos em valores monetrios, por exemplo, a satisfao dos clientes expressa em reduo de custo com devoluo de produtos. Este mtodo adequado para tratar benefcios intangveis, mas exige um compromisso das medidas a serem utilizadas, caso contrrio, outro mtodo deve ser utilizado.

Retorno no gerenciamento (ROM return on management): O mtodo ROM considera que a TI contribui significativamente para que os gerentes realizem seus trabalhos. O ndice deste mtodo obtido pela diviso do valor adicionado do gerenciamento pelo custo de gerenciamento. A



vantagem deste mtodo a considerao das contribuies de TI para os processos gerenciais. A desvantagem que muito do valor adicionado do gerenciamento no pode ser diretamente atribudo aos processos gerenciais.

Aspectos econmicos da informao (IE information economics): O mtodo IE uma variao da anlise custo-benefcio, idealizado para tratar os aspectos intangveis e incertezas dos projetos de TI. Este mtodo estabelece uma ordenao e notas aos fatores intangveis e de risco associados com os projetos de TI, identificando as medidas de desempenho de TI e as utilizando para ordenar os impactos econmicos de todas as mudanas no desempenho organizacional causadas pela introduo de TI. A limitao deste mtodo refere-se ao fato de que ela s trata os resultados de outros mtodos e tambm simplificao que ela requer.

Tcnicas para benefcios intangveis:

Multi-objetivo, Multi-critrio (MOMC multi-objective, multi-criteria): O mtodo MOMC busca desenvolver uma medida geral de utilidade onde utilidade definida como a satisfao das preferncias de um indivduo. Ele baseado na crena de que o comportamento das pessoas determinado pelo seu sentimento de que suas preferncias so reconhecidas. Assim, o melhor investimento em TI aquele que trar a maior utilidade agregada ou aquele que prov a maior medida de preferncia satisfeita. Este mtodo considerado como sendo o melhor para projetos complexos desenvolvidos para atender as necessidades de muitos diferentes usurios e onde os benefcios so intangveis. O mtodo MOMC ainda considerado como sendo um mtodo novo que esta em desenvolvimento.

Anlise de valor (VA value analysis): O mtodo VA considera mais o valor que o custo. Este mtodo se baseia em trs premissas: inovao



relacionada a valor e no a custo; os aspectos intangveis podem ser identificados e subjetivamente avaliados; as diferenas existentes em anlises dirigidas por custo e as dirigidas por efetividade. Este mtodo prev um processo interativo com evolues a partir de prottipos e incluses para expanses e modificaes. Assim, ele privilegia o resultado final da evoluo e no os resultados da avaliao em si.

Fatores crticos de sucesso (CSF critical success factors): O mtodo CSF utilizado para explorar o valor potencial da TI. Ele prev que os executivos indiquem o que crtico para o sucesso de suas reas, podendo ordenar por importncia. Os investimentos em TI so priorizados conforme a contribuio que oferecem aos fatores crticos.

Tcnicas para risco:

Opo real (RO real option): O mtodo RO usa trs tipos bsicos de dados: estratgias de negcio futuras atuais e possveis; as capacidades do sistema desejadas pela organizao; e os custos e riscos relativos de outras aplicaes de TI que poderiam ser utilizadas. Este mtodo pode ajudar a identificar os riscos associados com as decises de investimentos em TI, considerando que as estratgias de negcio e os requerimentos podem mudar.

Enfoque de carteira (PA portfolio approach): O mtodo PA sugere que a organizao no apenas identifique o risco relativo a um nico projeto de TI, mas tambm desenvolva um risco agregado no total dos projetos de TI. Ele considera o tamanho dos projetos de TI e os recursos para desenvolv-los; a experincia da gerncia com a tecnologia; e a capacidade de lidar com projetos altamente complexos.

Enfoque Delphi (DA Delphi approach): O mtodo DA uma tcnica na qual vrios especialistas provm estimativas individuais sobre um evento futuro associado a uma deciso. Este enfoque particularmente til para



anlise de risco de um novo investimento em TI no qual o risco envolvido no previamente conhecido.

A anlise dos mtodos de avaliao de investimentos em TI, realizada por Berghout e Renkema (2001), acrescenta mais alguns detalhes e reala a existncia de impactos financeiros e no financeiros, que medem o valor de negcio do investimento; financeiros, que medem a lucratividade e o retorno; e no financeiros, que medem a contribuio. Os mtodos podem ser resumidos em:

Financeiros:

Perodo de retorno (payback period): O perodo de retorno o perodo entre o momento que um investimento em TI realizado e o momento que o total do investimento recuperado pelo fluxo de caixa lquido.

Taxa contbil de retorno mdia (average accounting rate of return): No clculo da taxa contbil de retorno, o primeiro passo estimar o retorno financeiro de um investimento para cada ano do tempo projetado. O valor dividido pelo tempo do projeto. Finalmente, dividindo este valor pelo valor inicial do investimento, obtm-se o retorno do investimento. Um indicador financeiro, que as vezes denominado de taxa contbil de retorno mdia, calculado deduzindo-se a depreciao mdia anual do fluxo de caixa lquido mdio anual e dividindo pela soma do investimento mdia durante o tempo de investimento.

Valor presente lquido (net present value): O ponto de partida do mtodo do valor presente lquido o custo de oportunidade de capital. Esta taxa utilizada com a taxa de desconto para calcular o valor presente lquido. Se o valor maior que zero, o investimento considerado vantajoso, e quanto maior for o valor melhor ser o investimento.

Taxa interna de retorno (internal rate of return): A taxa interna de retorno aquela para a qual, aps descontar os fluxos de caixa de entrada e sada,



o valor presente lquido igual a zero. Se a taxa excede o custo de oportunidade de capital, o investimento considerado interessante.

Mtodos multi-critrios:

Aspectos econmicos da informao (IE information economics): O mtodo IE, conforme j comentado neste trabalho, considera aspectos financeiros, intangveis e de risco dos investimentos em TI.

Mtodos de razes:

Mtodo de retorno sobre gerenciamento (return on management method): O mtodo de retorno sobre gerenciamento pressupe que o gerenciamento da economia de informao atual um recurso crtico e o gerenciamento correto define o valor efetivo que a TI agrega ao negcio.

Mtodo de avaliao de TI (IT assessment method): O mtodo de avaliao de TI foi desenvolvido para avaliar a efetividade da TI do ponto de vista estratgico, por meio de anlise de ndices financeiros e no financeiros.

Mtodos de carteira:

Mtodo Bedell (Bedells method): O mtodo Bedell tem como promessa central o equilbrio entre a qualidade e a importncia dos sistemas de informaes.

Carteira de investimento (investment portfolio): O mtodo de carteira de investimento considera os seguintes critrios: a contribuio para o negcio, para a funo de TI e retorno de investimento; utilizando algumas tcnicas j comentadas neste trabalho.



Mapeamento de investimento (investment mapping): No mtodo de mapeamento de investimento, os propsitos do investimento so analisados considerando dois critrios principais de avaliao: a orientao do investimento e os seus benefcios.

Com este enfoque, Weill e Broadlent (1998), props analisar os investimentos em TI como uma carteira de investimento, onde cada uso apresentaria um determinado retorno e risco correspondente. Assim como uma carteira de investimento, as organizaes devem distribuir seus investimentos de acordo com o retorno e risco desejados, conforme apresentado na figura 4.

Figura 4 Carteira de Investimentos em TI

Infra-estrutura

Transacional

Informacional EstratgicoControleIntegraoQualidadeCiclo

CustosProdutividade

IntegraoFlexibilidadeCusto de TI

VendasCompetitividadeMercadoInovaoInteraoValor Agregado

Infra-estrutura

Transacional

Informacional EstratgicoControleIntegraoQualidadeCiclo

CustosProdutividade

IntegraoFlexibilidadeCusto de TI

VendasCompetitividadeMercadoInovaoInteraoValor Agregado

Fonte: adaptado de Weill e Broadbent (1998).

Engemann e Miller (1999) definem as fases de uma metodologia de anlise de risco:

Identificao: identificar os eventos que podem ocorrer.

Estimativa: estimar os custos, perdas e probabilidades associadas aos eventos.



Avaliao: avaliar o risco associado a cada evento como base para a tomada de deciso.

Os eventos ou fontes de riscos podem ser classificados pelo nvel, infra-estrutura, projeto e negcio; e aspectos, conhecimento, infra-estrutura e tempo (Remenyi, 1999), conforme figura 5.

Figura 5 Riscos de Tecnologia de Informao

Entendimento

Planejamentoe Estimativa

CompetnciaTcnica

Aquisio eCompromisso

Rotatividade

PlataformaTecnolgica

Mudana noNegcio

Ferramentas

Ciclo de Vidada Tecnologia

Conhecimento Infra-estrutura Tempo

Negcio

Projeto

Infra-estrutura

Entendimento

Planejamentoe Estimativa

CompetnciaTcnica

Aquisio eCompromisso

Rotatividade

PlataformaTecnolgica

Mudana noNegcio

Ferramentas

Ciclo de Vidada Tecnologia

Conhecimento Infra-estrutura Tempo

Negcio

Projeto

Infra-estrutura

Fonte: adaptado de Remenyi, 1999.

Na avaliao da contribuio da TI para o desempenho empresarial, necessrio identificar os gastos envolvidos com as atividades e os projetos de TI. Anandarajan e Anandarajan (1999) identificaram que os custos escondidos podem ser tecnolgicos, por exemplo, os custos de reposio de pessoal, alocao de pessoal, suporte ao usurio final etc.; ou no tecnolgicos, por exemplo de planejamento de TI, perda de produtividade, manuteno de aplicaes etc.

O enfoque de custo baseado em atividade (ABC activity based cost) utilizado para identificar quais atividades esto envolvidas na produo de servios e produtos resultantes. Os custos das atividades so ento utilizados para calcular os custos de um produto ou servio, provendo melhor informao para as decises de investimento.



Remenyi, Money e Sherwood-Smith (2000) definiram as principais classes de custos de TI:

Diretos: hardware; software; instalao, configurao e manuteno; material de consumo; e treinamento.

Indiretos: recursos, tempo, esforo e dedicao de gerenciamento; treinamento, motivao, tempo e aspectos de pessoas; e custo de propriedade.

Organizacionais: perda de produtividade; resistncia e restries de pessoas; e risco e estruturao organizacional e de processos.

IV. GOVERNANA E ADMINISTRAO DE TECNOLOGIA DE INFORMAO

Os desafios da administrao de TI tm apresentado grande crescimento devido ao aumento da utilizao e da complexidade provocada pela inovao tecnolgica, alm da complexidade e mudanas nos ambientes interno e externo das prprias organizaes e mercados.

A administrao de TI deve ser decorrente do modelo de governana de TI, uma vez que ela depende das definies sobre as suas decises e responsabilidades pelas aes referentes ao uso de TI.

1. GOVERNANA DE TECNOLOGIA DE INFORMAO

A governana de TI pode ser relacionada com a autoridade e responsabilidade pelas decises referentes ao uso de TI e sua administrao.



A organizao dirige e estabelece os requisitos para a governana de TI. As atividades da organizao requerem informaes de atividades de TI para atender os objetivos de negcio. As organizaes de sucesso garantem interdependncia entre seu planejamento estratgico e suas atividades de TI. A TI deve estar alinhada com a capacidade da organizao de obter vantagem de suas informaes, maximizando benefcios, capitalizando oportunidades e ganhando vantagem competitiva. Os resultados de TI precisam tambm estar sendo medidos e avaliados de forma que a organizao possa verificar o retorno de seus investimentos e novas tomadas de deciso de novas oportunidades de negcio e estratgias de mudanas.

O aspecto importante para que se garanta estes resultados a participao da alta gerncia em todo o processo, principalmente na identificao de indicadores necessrios para estas avaliaes.

Ross e Weill (2003) definiram que estas decises so de responsabilidade dos executivos de negcio, no devendo ser tomadas pelos executivos de TI das organizaes. As decises sobre TI, consideradas como mais importantes, podem ser divididas em estratgicas e de execuo:

Estratgicas:

Quanto investir e gastar em TI?

A que processos de negcio aplicar a verba de TI?

Quais funes de TI tornar comum a toda a empresa?

Execuo:

Quo bons devem realmente ser os servios de TI?

Quais riscos sero aceitos segurana e privacidade?



Quem culpar caso uma iniciativa de TI fracasse?

Na discusso sobre governana de TI, esta anlise se completaria com a forma organizacional na qual estas decises seriam tomadas, que podem incluir um grupo de executivos de negcio, de executivos de TI, pelos executivos das unidades de negcio, por um comit de executivos que pode incluir um de TI, por consenso entre um executivo de negcio e outro de TI, ou ainda por qualquer pessoa da organizao com poder para isso.

Considerando os aspectos tcnicos e sociais da administrao de TI, Albertin e Moura (1995) identificaram o apoio da alta gerncia como um dos fatores crticos de sucesso desta administrao. Este apoio da alta gerncia deve considerar sua participao, envolvimento, estilo gerencial, comunicao, apoio e comprometimento. O relacionamento da alta gerncia com a administrao de TI determinante para a qualidade do planejamento de TI, a viso de TI, o alinhamento estratgico, o processo de priorizao, o processo gerencial, o relacionamento entre a rea de TI e a organizao e os aspectos e compromissos polticos.

Cabe mencionar a importncia da participao no apenas da alta gerncia na administrao de TI, mas tambm das gerncias das reas de negcio que precisam do apoio de TI nos desafios e oportunidades de suas reas, da gerncia mdia que necessita do suporte operacional e informacional desta tecnologia, e dos usurios finais que conhecem e realizam os processos da organizao. Estes todos so considerados os clientes de TI (BYSINGER, 1996a).

2. ADMINISTRAO DE TECNOLOGIA DE INFORMAO

A administrao de TI deve considerar 6 (seis) temas principais: alinhamento, suporte, operaes, resilincia, alavancagem e futuro. As funes e os processos de



administrao de TI devem ser suficientes para garantir o tratamento adequado destes temas (LUTCHEN, 2004).

Os desafios da administrao de TI podem ser entendidos por meio dos seus fatores crticos de sucesso associados s funes desta administrao. Estes fatores incluem, na funo Planejamento, apoio da alta gerncia, alinhamento estratgico, processo de priorizao e processo de estimativa relativos a TI; na funo Organizao, estrutura organizacional e participao na organizao; na funo Pessoal, aspectos sociopolticos e novas tecnologias; na funo Direo, gerncia de TI; na funo Controle, controle de desempenho e qualidade dos produtos e servios de TI (Albertin, 2004a).

O desenvolvimento das estratgias de TI, fundamentais para a anlise de investimento nesta tecnologia, inclui: entendimento da estratgia de negcio, identificao da viso de TI, determinao dos objetivos estratgicos de TI, anlise da carteira de iniciativas de TI, preparao do plano estratgico de TI e atualizao regular da viso e dos planos de TI (LUTCHEN, 2004).

Os modelos de administrao de TI so a implementao desta governana. Os principais modelos de administrao de TI que tm sido analisados pelas empresas incluem o COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) e o ITIL (Information Technology Infrastructure Library).

Os modelos de administrao de TI se completam, uma vez que cada um deles tem um enfoque especfico e atende a alguns dos aspectos da funo de TI (BARTON, 2003).

Neste trabalho, o modelo utilizado o COBIT, uma vez que este aquele que apresenta um nvel significativo de utilizao pelas organizaes, inclusive para avaliao e certificao nacional e internacional. Apesar da crtica em relao utilizao do termo governana na definio do modelo, ser respeitada a utilizao feita pelo instituto responsvel pela sua proposio.



2.1. COBIT

O modelo COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) de administrao de TI foi proposto pelo IT Governance Institute. Segundo este instituto, a Governana de TI definida como uma estrutura de relacionamentos e processos para dirigir e controlar a empresa para atingir suas metas agregando valor enquanto considera riscos contra investimentos de TI e seus processos. Os objetivos de controle de TI so definidos como parmetros de um resultado desejado ou propsito a ser alcanado pela implementao de procedimentos de controle em uma atividade de TI em particular. O controle definido como polticas, procedimentos, prticas e estruturas organizacionais para garantir que os objetivos do negcio sero atingidos e que eventos no desejveis sero prevenidos ou detectados e corrigidos (COBIT, 2000).

Este modelo possui quatro processos bsicos de administrao que so: planejamento e organizao, aquisio e implementao, entrega e suporte e controle. A entrada deste ciclo a informao dos objetivos e estratgias do negcio e os recursos necessrios para a realizao destas atividades, conforme mostra a figura 6.



Figura 6 Governana de Tecnologia de Informao

Controle Planejamento eOrganizao

Aquisio eImplementao

Entrega eSuporte

EfetividadeEficinciaConfidencialidadeIntegridadeDisponibilidadeResultadoConfiabilidade

Informao

PessoasAplicaesTecnologiaRecursosDados

Recursos de TI

Governana de TI

Objetivos de Negcio

Fonte: COBIT, 2000

O processo de Planejamento e Organizao composto por: definir um plano estratgico de TI; definir a arquitetura de informao; determinar a direo tecnolgica; definir a organizao e relacionamentos de TI; gerenciar o investimento de TI; comunicar os objetivos e direo gerenciais; gerenciar recursos humanos; garantir aderncia com requisitos externos; gerenciar riscos; gerenciar projetos; e gerenciar qualidade.

O processo de Aquisio e Implementao composto por: identificar solues automticas; adquirir e manter aplicaes; adquirir e manter infra-estrutura de TI; desenvolver e manter procedimentos; implementar e aprovar sistemas; e gerenciar mudanas.

O processo de Entrega e Suporte composto por: definir e gerenciar nveis de servio; gerenciar servios terceirizados; gerenciar desempenho e capacidade; garantir continuidade de servio; garantir segurana de sistemas; identificar e alocar custos; educar e treinar usurios; prover servio a clientes; gerenciar a configurao; gerenciar problemas e incidentes; gerenciar dados; gerenciar funcionalidades; e gerenciar operaes.



O processo de Controle composto por: monitorar os processos; avaliar a adequao de controle interno; obter garantia independente; e utilizar auditoria independente.

3. GERENCIAMENTO DE PROJETO DE TECNOLOGIA DE INFORMAO

Os esforos organizacionais para a assimilao e utilizao de TI so realizados na forma de projetos de TI. Esta resposta necessidade da organizao tem como caracterstica a existncia de um objetivo predeterminado, com qualidade, prazo, oramento, condies ambientais e satisfao dos envolvidos, incertezas, complexidade e urgncias.

O Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas, para atender ou exceder as expectativas dos requisitos do solicitante de um projeto (PMI, 1998). Isto significa balancear e atender a demanda de competncias de gerenciar:

Escopo, tempo, recursos, custo, qualidade e outros objetivos de projeto.

Solicitantes com diferentes requerimentos.

Requerimentos identificados e requerimentos no identificados (expectativas).

As organizaes, num esforo comumente denominado de identificao de necessidades, a partir de uma anlise de contexto, realizada de forma pr-ativa ou reativa, identifica suas necessidades de soluo de um possvel problema ou do aproveitamento de determinada oportunidade. Estas necessidades so ento analisadas e, se aprovadas, devem se tornar projetos que a organizao ir desenvolver.



Os projetos podem ser divididos em fases que compreendem desde a conceituao de um problema ou oportunidade mediante a anlise da situao atual, at a entrega da soluo ou produto desenvolvido durante o projeto e a liberao dos recursos.

Segundo Adams e Barndt (1983), e King e Cleland (1983), o conjunto destas fases denominado de ciclo de vida de projeto, sendo que o ciclo de vida genrico considerado como tendo quatro fases: Conceituao, Estruturao, Execuo e Terminal, sendo que a denominao das fases pode variar de autor para autor e alguns projetos podem ter estas fases divididas em outras.

Como definido por Pinto e Slevin (1988), Conceituao se refere ao ponto em que uma necessidade estratgica reconhecida pela organizao. Tipicamente, as metas e alternativas preliminares do projeto so estabelecidas, juntamente com a disponibilidade de recursos para alcanar estas metas. A Conceituao envolve as seguintes perguntas:

Qual o problema ou oportunidade?

O desenvolvimento do projeto solucionar o problema ou aproveitar a oportunidade?

Quais so as metas especficas para o projeto?

Existem os recursos necessrios para criar e dar suporte ao projeto?

Na Estruturao, tambm denominada de fase de Planejamento, estabelecido um conjunto mais formal de planos, que visam garantir que as metas inicialmente desenvolvidas sejam alcanadas. Algumas das funes de planejamento so utilizadas para identificar os recursos necessrios, o oramento e a alocao das atividades.

Na Execuo, o trabalho do projeto realmente desenvolvido. Os materiais e recursos so obtidos e transformados nos resultados desejados do projeto. Durante



esta fase, a capacidade de desempenho continuamente avaliada para garantir o desempenho do projeto, conforme havia sido planejado.

Na Terminal, uma vez que o projeto foi completado, a equipe de projeto desalocada, e o pessoal alocado a novas responsabilidades, recursos que foram alocados no projeto so liberados de volta para a organizao e o resultado do projeto, seu produto ou servio, transferido para seu usurio.

Em todas as fases, as caractersticas da cooperao geram desafios adicionais, como:

estabelecimento de objetivos comuns;

comunicao;

convivncia de culturas diferentes;

acompanhamento de esforos das vrias partes;

definio de propriedade dos resultados etc.

Cabe mencionar que as fases do ciclo de vida de projetos recebem denominaes diferentes dependendo do autor e que a sua curva e aplicao dependem do tipo de projeto e aspecto a ser explorado.

V. BENEFCIOS DO USO DE TECNOLOGIA DE INFORMAO E O DESEMPENHO EMPRESARIAL

A aplicao e utilizao de TI parecem cada vez mais uma deciso sem volta, ou seja, no possvel imaginar o mundo sem o uso de TI. Esta situao no se refere apenas a aplicaes de negcios, mas tambm em reas como sade, educao, governo e entretenimento. A realidade que esta interao com a tecnologia precisa



cada vez mais que todos os envolvidos consigam perceber seus benefcios reais, sendo um dos grandes desafios da administrao de TI (MOURA, 2004).

A rea de TI est sob crescente presso para tornar evidente o seu entendimento sobre o que constitui o valor de negcio que ela oferece e demonstrar a contribuio oferecida por um investimento em TI antes do investimento ser feito. Os executivos de TI precisam ter uma estrutura para analisar os investimentos de TI e ter mtricas para definir seu sucesso (TOWELL, 1999). Essa estrutura deve considerar trs dimenses: valor estratgico, valor organizacional e valor de negcio, o que tem representado desafios para a sua elaborao efetiva.

Os investimentos em TI apresentam fundamentos diferentes dos demais investimentos realizados pelas organizaes. Aps uma cuidadosa anlise dos custos do investimento e seus benefcios antecipveis, a deciso tomada com base nesta comparao. Porm, em TI estes aspectos no so to facilmente identificados (MAHMOOD e SZEWCZAK, 1999a).

Os estudos sobre o uso de TI no apresentam consenso sobre o melhor enfoque, medidas ou nvel de anlise a ser utilizado para medir o valor de negcio e estratgico dos investimentos em TI nas organizaes. A maioria dos estudos sempre foi baseada em muitas disciplinas, por exemplo, aspectos microeconmicos, econmicos e financeiros; usou vrias teorias, por exemplo teoria da firma, valor da informao e valor do tempo do dinheiro; e empregou muitas variveis dependentes desde ndices financeiros at satisfao. A maioria dos modelos usados nas pesquisas assume a relao direta entre tecnologia e algumas medidas de desempenho, e esta viso denominada de modelo bsico e inclui investimento e desempenho organizacional (McKEEN, SMITH e PARENT, 1999).

McKeen e Smith (1993) identificaram que o oramento de TI utilizado quase exclusivamente como uma medida do nvel de informatizao. Esta situao acaba negligenciando um importante aspecto de TI, seu desenvolvimento. Nesta viso, na qual a TI desenvolvida pelo esforo das pessoas, no adequado considerar o



impacto no desempenho sem considerar as pessoas. Somente considerando os dois recursos, pessoas e TI, no desenvolvimento, possvel obter o valor efetivo de TI.

A noo de efetividade de converso explorada por Markus e Soh (1993) que argumentam que existem dois grupos de fatores que determinam se o valor de TI obtido ou no. O primeiro refere-se aos fatores estruturais que determinam as diferenas entre empresas na sua habilidade de obter benefcios a partir dos gastos com TI, por exemplo tamanho, setor, posio competitiva, entre outros. O segundo refere-se a processos gerenciais internos, que incluem formular estratgia de TI, selecionar a estrutura organizacional para executar a estratgia de TI, desenvolver a aplicao de TI adequada e gerenciar projetos de desenvolvimento de aplicaes de TI efetivamente.

O modelo definido por Trice e Treacy (1986), proposto antes dos modelos apresentados j comentados, surgiu da investigao sobre medidas de efetividade de TI que sempre envolve medidas de utilizao de TI. Neste modelo, a utilizao de TI deve ser uma varivel interveniente entre investimento de TI e desempenho empresarial, uma vez que TI no pode afetar o desempenho se no for utilizada de alguma forma. As relaes entre a utilizao de TI e o desempenho empresarial so complexas, sendo impossvel traar uma relao terica clara entre TI e o desempenho empresarial sem incluir a utilizao.

Devaraj e Kohli (2003) argumentam que o custo e o investimento em TI sero refletidos no desempenho empresarial por meio do processo de uso de TI, refletido nos produtos e servios de TI, que implicar num impacto deste uso, que finalmente afetar o resultado empresarial. A figura 7 apresenta os processos envolvidos na efetivao do uso de TI no desempenho empresarial.



Figura 7 Tecnologia de Informao e o Desempenho Empresarial

Custo eInvestimento

em TI

Produtose Servios

de TI

Impactosdo

Uso de TI

DesempenhoOrganizacional

Processo deConverso de TI

Processo deUso de TI

ProcessoCompetitivo

Administraoe Converso

de TI

Adequaodo Usode TI

Diretrizes eEstratgias

Organizacionais

Custo eInvestimento

em TI

Produtose Servios

de TI

Impactosdo

Uso de TI

DesempenhoOrganizacional

Processo deConverso de TI

Processo deUso de TI

ProcessoCompetitivo

Administraoe Converso

de TI

Adequaodo Usode TI

Diretrizes eEstratgias

Organizacionais

Fonte: Adaptado de Devaraj e Kohli, 2003

Uma possvel sntese dos modelos desenvolvidos considera que o investimento em TI deve ser considerado como uma cadeia de processos de transformao antes de resultar em algum desempenho empresarial. Esta cadeia inclui governana de TI, investimento em TI, desenvolvimento de TI, utilizao de TI e, finalmente, desempenho empresarial. Este modelo sintetizado seria aplicvel em diferentes nveis de anlise: um sistema de informao especfico, a organizao como um todo, e um setor da economia.

Este enfoque de anlise permite que sejam elaboradas proposies (McKEEN, SMITH e PARENT, 1999):

Com o foco no nvel da organizao, deve ser possvel capturar o efeito do investimento total no desempenho da organizao, sendo que a medida de desempenho est relacionada com a utilizao de TI.

O valor de TI deve ser observado por meio do relacionamento com o desempenho empresarial ao longo de determinado tempo. Isto sugere que deve ser medido com estudo longitudinal.

A governana de TI no nvel de organizao deve ser determinvel estabelecendo o nvel de controle exercido sobre ativos de informao. Quanto maior o controle, maior ser o nvel hierrquico. As empresas que



optam por governaa hierrquica devem obter melhores planejamento e direo sobre os investimentos em TI do que obtm as empresas que optam governana de mercado.

O investimento em TI deve ser percebido de forma acurada no nvel de organizao examinando se todas as despesas com TI. Porm, estudar os investimentos ao longo do tempo e relacion-los com outras variveis pode revelar mais do que um estudo em nveis especficos.

O desenvolvimento de TI e sua subseqente efetividade com a qual o desenvolvimento alinhado aos planos estratgicos da organizao resultaria em melhor desempenho para a organizao.

No nvel da organizao, os sistemas de informaes padronizados so a sada mais promissora para a utilizao de TI como um todo.

Uma vez que a receita reflete o volume de atividade de negcio, ento a receita expressa por item e analisada ao longo do tempo consideraria os efeitos do crescimento da receita e o aumento da produtividade, constituindo se em um indicador apropriado do desempenho organizacional.

O nvel no qual os objetivos organizacionais ou de governana so atingidos por um investimento em TI pode tambm constituir um indicador apropriado do desempenho organizacional.

Mahmood e Szewczak (1999b) concluem seus estudos sobre retorno de investimento em TI com proposies e diretrizes.

Proposies:

A natureza multidimensional do retorno dos investimentos em TI requer que diferentes categorias de medidas sejam criadas para tratar as vrias dimenses, quantitativas, qualitativas e orientao a processos.



A natureza multidimensional do retorno dos investimentos em TI requer que diferentes mtodos sejam utilizados para medir o retorno dos investimentos em TI em dada situao.

Para aumentar as chances de sucesso, deve-se medir o retorno dos investimentos em TI em vrios nveis e para diferentes tipos de TI.

Diretrizes:

Adotar uma viso multidimensional da mediao do retorno de investimentos em TI.

Identificar e utilizar medidas no quantitativas do retorno de investimentos em TI.

Ser favorvel a utilizar vrios enfoques de medidas de retorno de investimentos em TI ao mesmo tempo.

Medir o retorno de investimentos em TI em vrios nveis da organizao.

Medir o retorno de investimentos em TI separadamente para diferentes tipos de TI.

Os vrios autores concordam que analisar os aspectos econmicos dos investimentos em TI difcil e complexo, sendo que as tcnicas financeiras e quantitativas no bastam para esta anlise. Muitas vezes, o enfoque intuitivo empregado, permitindo que o otimismo ou ceticismo sejam utilizados colocando em risco o sucesso da organizao, sejam pelo investimento indevido ou pela no realizao de um investimento necessrio (ALBERTIN, 2004b e CHRISTOPHER, 2000).



1. ESTRUTURA DE BENEFCIOS DO USO DE TECNOLOGIA DE INFORMAO NO DESEMPENHO EMPRESARIAL

O aproveitamento dos benefcios do uso de TI no desempenho empresarial se dar por meio dos processos e estratgias que so afetados e suportados por TI e que iro compor este desempenho. O uso de TI, tanto como infra-estrutura como suas aplicaes em processos organizacionais, oferece os benefcios de custo, produtividade, qualidade, flexibilidade e inovao, que devero ser mensurados nos negcios, formando assim a Estrutura de Benefcios de TI no Desempenho de Negcio, conforme apresenta a figura 8.

Figura 8 Estrutura de Benefcios do Uso de TI no Desempenho Empresarial

Benefcios do Uso de

Tecnologia deInformao

Infra-estrutura

Processo

CustoProdutividadeQualidadeFlexibilidadeInovaoCustoProdutividadeQualidadeFlexibilidadeInovao

Desempenho Empresarial

AprendizadoCrescimento

ProcessosInternosClienteFinanceiro

Mtricas:Vnculo com desempenho empresarial.Indicadores diretos e indiretos.

Variveis:Mercado.Tecnolgicas.Organizacionais.Indivduo.

Fatores Crticos de Sucesso

Fonte: Albertin (2003)

Os benefcios do uso de TI devem ter mtricas que os vinculem com o desempenho empresarial e que permita a sua justificativa e avaliao constante. Estas mtricas formam os indicadores que podem estabelecer a relao direta ou indireta entre o uso de TI e o desempenho empresarial.



O desempenho empresarial ento apresentar a contribuio dos gastos e investimentos de TI, porm este desempenho sempre ser alcanado e determinado em funo das variveis que o afetam, que so variveis de mercado, tecnolgicas, organizacionais e de indivduo. Estas variveis representam a interferncia que os direcionadores tm no desempenho empresarial e que recebem deste desempenho.

Este vnculo e a identificao das variveis e suas influncias na determinao da real e efetiva contribuio de TI para o negcio ainda um grande desafio, que ser tratado a partir dos resultados deste trabalho.

O Modelo das Dimenses do Uso de TI em Benefcio dos Negcios e a Estrutura de Benefcios de TI no Desempenho de Negcio so utilizados para a anlise e a elaborao das estratgias e operacionalizao do uso de TI e de negcio. Eles se complementam formando um conjunto fundamental para a administrao bem sucedida de TI e para a garantia do aproveitamento dos benefcios do uso de TI no desempenho empresarial, que considera todas as dimenses pertinentes de forma integrada.

VI. METODOLOGIA

O problema de pesquisa, como j mencionado, pode ser resumido em:

Identificao dos usos de Tecnologia de Informao.

Identificao dos benefcios oferecidos pela Tecnologia de Informao.

Identificao dos indicadores e mtricas do desempenho empresarial.

Identificao da relao entre os benefcios da Tecnologia de Informao e o desempenho das empresas, estabelecendo vnculos.



A estratgia de pesquisa a ser utilizada neste trabalho a de estudo de caso nico (case study).

1. ESTUDO DE CASO

Bonoma (1985) argumenta que o estudo de caso aplica-se de forma bastante adequada para as pesquisas nas situaes em que o fenmeno abrangente e complexo, e que deve ser estudado dentro de seu contexto. Lazzarini (1995) comenta que o estudo de caso muito til nas pesquisas que tm como objetivo contextualizar e aprofundar o estudo de um certo tema.

Benbasat, Goldstein e Mead (1987) definem que trs razes principais justificam o estudo de caso como uma estratgica apropriada:

a possibilidade de estudar sistemas de informao no ambiente natural, de aprender sobre o estado da arte e de gerar teorias a partir da prtica;

a possibilidade de responder a perguntas do tipo como? e por que?, ou seja, compreender a natureza e a complexidade do processo em jogo; e

a possibilidade de pesquisar uma rea na qual poucos estudos prvios tenham sido realizados.

Lee (1989) sustenta que uma metodologia cientfica no precisa envolver elementos como controles de laboratrios, controles estatsticos, proposies matemticas e observaes replicveis. O estudo de caso pode atingir objetivos cientficos por outros meios, tais como controles naturais e proposies verbais.

Yin (1994) define que, embora esta estratgia tenha sido estereotipada como fraca entre os mtodos de cincias sociais, ela tem sido bastante utilizada nas pesquisas desta rea, em campos orientados pela prtica e como estratgias nas pesquisas de teses e dissertaes.



Existem trs condies para a escolha da estratgia de pesquisa, independente da finalidade desta ser exploratria, descritiva ou explanatria, mesmo que a fronteira entre as estratgias como experimento, pesquisa de campo, anlise de arquivo, histrico e estudos de casos, no seja clara e bem definida. As condies so:

o tipo de questo bsica da pesquisa;

a extenso do controle que o investigador tem sobre os eventos comportamentais reais; e

o grau de nfase em eventos contemporneas como oposto a eventos histricos.

A relao entre as condies e as estratgias so apresentadas na tabela 3.1.

Tabela 3.1 - Situaes Relevantes para Diferentes Estratgias de Pesquisa

Estratgia Questo de Pesquisa Controle de Eventos Comportamentais

nfase em Eventos Contemporneos

Experimento Como, Por que Sim Sim Pesquisa de campo Como, O que, Onde,

Quanto No Sim

Anlise de arquivos Como, O que, Onde, Quanto

No Sim/No

Histrico Como, Por que No No Estudo de caso Como, Por que No No

Fonte: Yin (1994).

Tendo por base estas condies, este trabalho pode ser assim analisado:

As questes bsicas da pesquisa:







Estas perguntas so do tipo como e por que, para as quais recomenda-se a utilizao de experimento, histrico e estudo de caso.

Controle sobre eventos comportamentais:

No possvel o controle dos eventos comportamentais para efeito deste trabalho.

Esta condio atendida por histrico e estudo de caso.

nfase em eventos contemporneos:

A nfase na situao atual e o que influencia esta situao, sendo possvel o acesso s pessoas, documentos e observaes do processo.

Esta situao atendida por estudo de caso.

Ainda segundo Yin (1994), um estudo de caso um questionamento emprico que investiga um fenmeno contemporneo com seus contextos de vida real, quando as fronteiras entre fenmeno e contexto no so claramente evidentes, e nos quais fontes mltiplas de evidncia so usadas. Isto ajuda a definir o estudo de caso e distingu-lo de outras estratgias de pesquisa.

Neste trabalho possvel atender a pelo menos uma das condies para estudo de um nico caso, que refere-se a um caso que representa um caso revelatrio, uma vez que o esforo para o estudo sobre a relao de uso de TI e o desempenho



empresarial foi, at agora, identificado e possvel de anlise em uma empresa. Portanto, neste trabalho ser utilizado o estudo de caso nico. A utilizao de todos os componentes de um projeto de estudo de caso suficiente para que o projeto no apresente as limitaes de generalizao e os potenciais vieses apontados por Leonard-Barton (1990).

Apesar de ser recomendada a identificao da organizao e das pessoas participantes do caso, so aceitas situaes que esta identificao no possvel. Neste trabalho, por razes estratgicas e de sigilo da organizao que serviu ao estudo de caso e que considera a utilizao de TI como parte de sua estratgia, no sero identificados a organizao e os participantes, porm, nenhuma informao relevante ao estudo ser omitida.

1.1. Esboo/Modelo do Estudo de Caso

Yin (1994), definiu que existem cinco componentes para o projeto de um estudo de caso. O primeiro quanto s questes de estudo que devem servir para a escolha da estratgia de pesquisa a ser utilizada. As questes de pesquisa do projeto BENEFCIO DO USO DE TECNOLOGIA DE INFORMAO NO DESEMPENHO EMPRESARIAL so, como j mencionadas anteriormente:







O segundo componente quanto s proposies do estudo que servem para dirigir a ateno ao que deve ser examinado no escopo deste. O seu estabelecimento para ajudar o pesquisador seguir o caminho correto. A proposio deste trabalho de que os benefcios oferecidos pelo uso de TI devem ser confirmados no desempenho empresarial das organizaes. Os envolvidos da rea de negcio e de TI devem ter a mesma viso desta relao.

O terceiro componente a unidade de anlise que serve para delimitar a coleta e a anlise de dados, sob pena de comear a pesquisa tentando obter todas as informaes das organizaes, pessoas etc. Neste trabalho as unidades de anlise so os executivos das reas de negcios e de TI.

O quarto componente a ligao entre os dados e as proposies, onde as informaes dos casos podem ser relacionadas com as proposies. Este componente considerado a concluso dos casos e tem como instrumento os modelos utilizados no protocolo de pesquisa.

O quinto e ltimo componente o critrio para interpretar as descobertas do estudo, sendo que no existe uma forma precisa de estabelecer critrios de interpretao de certos tipos de descobertas, por no terem dados para anlises estatsticas. As interpretaes, sempre que possvel, sero baseadas nos dados obtidos e registrados nos modelos utilizados no protocolo de pesquisa.

1.2. Desenvolvimento de Teoria

Visando obter uma melhor orientao do pesquisador na hora em que ele estiver coletando ou analisando os dados, recomenda-se o estabelecimento de afirmaes referentes s teorias envolvidas no estudo.

A generalizao de estudo de caso para teoria, segundo Yin (1994), no deve se basear na generalizao estatstica, uma vez que os casos no so unidades de amostragem e no deveriam ser escolhidos por esta razo.



O caso deve ser considerado como experimento ou pesquisa. Assim, o mtodo de generalizao deve ser generalizao analtica, no qual uma teoria previamente desenvolvida serve de quadro de referncia para comparao com os resultados empricos do estudo de caso.

A anlise e concluso do caso foram elaboradas com esta orientao, a generalizao analtica.

1.3. Qualidade do Esboo/Modelo do Estudo de Caso

Conforme mencionado por Yin (1994), o esboo (modelo de pesquisa) deve ser passvel de julgamento de sua qualidade, e isto deve ser feito utilizando-se quatro tcnicas.

A primeira sobre a validade de construo do estudo. As tticas recomendadas so o uso de mltiplas fontes de evidncia, o estabelecimento de uma cadeia de evidncias e o uso de informantes crticos, para rever o relatrio preliminar do estudo de caso. As fases da pesquisa, em que ocorrem estas tticas, so a coleta de dados e a composio do relatrio do estudo de caso.

No presente trabalho, os fatores de evidncia so os executivos das reas de negcios e de TI que participaram de diferentes projetos ou atividades referentes as servios produtos de TI.

A cadeia de evidncia estabelecida de acordo com os quadros de referncia e o relacionamento entre as fontes e destas com as tecnologias de informao.

A segunda sobre a validade interna. Uma ttica utilizada a confrontao dos dados coletados com os quadros de referncia para garantir a qualidade das possveis inferncias feitas pelo pesquisador/investigador. Esta confrontao ser feita na concluso dos casos. A outra a construo de protocolo do estudo de caso, que ser descrito no prximo item.



A terceira sobre a validade externa, justamente onde o estudo de caso tem sofrido mais crticas por ser considerado que este oferece bases pobres para generalizao. Porm, ao contrrio de pesquisas com entrevistas, o estudo de caso usa generalizao analtica, onde a teoria precisa ser testada com as descobertas de outros estudos de caso. Desta forma pode-se aceitar os resultados para outro caso independente de novos testes.

A quarta e ltima sobre confiabilidade, sendo seu objetivo garantir que outro investigador obtenha os mesmos resultados se repetir o mesmo caso, devendo ser realado que se trata de repetir o mesmo caso e no replicar os resultados fazendo outro caso. A ttica utilizada para esta garantia baseada na documentao do estudo de caso que possa ser utilizada por outro investigador. O ponto mais relevante desta documentao o protocolo do estudo de caso, que descrito a seguir.

1.4. Protocolo do Estudo de Caso

O protocolo do estudo de caso foi composto pelos seguintes grupos de informaes:

Informaes da Empresa: sobre a situao da empresa em relao a seu setor e responsvel pelas informaes.

Situao da Empresa: sobre a receita, os investimentos e a utilizao geral de TI.

Usos de Tecnologia de Informao.

Benefcios do uso de Tecnologia de Informao.

Desempenho da empresa.

Relao entre uso de Tecnologia de Informao e Desempenho Empresarial.



A Estrutura de Benefcios de TI no Desempenho de Negcio, apresentada na figura 8, serviu de protocolo geral para este estudo.

As dimenses, tanto na conceituao, identificao e elaborao como na sua anlise e avaliao, tambm foram abordadas em etrevistas com os principais executivos de negcio e de Tecnologia de Informao, em encontros separados ou no, visando obter a percepo de cada rea em relao aos temas envolvidos.

2. SELEO DO CASO

A empresa utilizada como caso do setor industrial, uma das lderes de seu ramo. A identificao da empresa no ser feita por motivos de sigilo requerido pelos seus responsveis. Porm, nenhuma informao importante para a anlise do caso ser omitida. Neste relatrio, iremos denominar de Empresa o caso estudado.

A Empresa teve faturamento superior a R$ 2 bilhes no ano de 2003, distribudos em 7 plantas industriais, gastou e investiu mais de 1,5% de seu faturamento lquido em TI durante o ano de 2003.

O caso foi estudado por meio de entrevistas, anlise de documentos e protocolo elaborado com base na reviso bibliogrfica, e a unidade de pesquisa foram os principais executivos de negcio e de TI da Empresa.

VII. BENEFCIOS DO USO DE TECNOLOGIA DE INFORMAO NO DESEMPENHO EMPRESARIAL CASO DA EMPRESA

As DIMENSES DO USO DE TECNOLOGIA DE INFORMAO e a ESTRUTURA DE BENEFCIOS DO USO DE TI NO DESEMPENHO EMPRESARIAL so utilizados para a anlise e a elaborao das estratgias e operacionalizao do uso de TI e de negcio.



Eles se complementam formando um conjunto fundamental para a administrao bem sucedida de TI e para a garantia do aproveitamento dos benefcios do uso de TI no desempenho empresarial, que considera todas as dimenses pertinentes de forma integrada.

O projeto BENEFCIOS DO USO DE TECNOLOGIA DE INFORMAO NO DESEMPENHO EMPRESARIAL, por meio de estudo de do

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