Påminnelsetips om ledarskap

Att driva företag i med och motvindSom den goda läsare har säkert upptäckt berättar jag ofta om korta, lättlästa böcker iberättarformat. Många gånger innehåller dessa böcker av ”En minuts manager” typ nyttigapåminnelser i en lättsmält form som går att läsa på mindre än en timme. Jag vill varmtrekommendera ett nytt sådant bok, Sköna Böner av Leslie A. Yerkes och Charles Decker(Brain Books, 2003).

Sköna böner är berättelsen om en kaffe kiosk, El Espresso, i Seattle. Det intressanta är attutgångspunkten hur man återskapar uppmärksamhet och vinst i en motgång istället för enkäck berättelse om hur man byggde upp sin idé från allra första början till att vara en storsuccé. En annan sak som gör berättelsen intressant är att det inte handlar om en storverksamhet. Nej, detta är berättelsen om ett litet företag som i princip endast säljer olika kaffedrinkar och som inte ens har en butik. Kunderna tar med sig sina koppar till jobbet ellerdricker oftast stående ute på gatan, till och med mitt i en av Seattles berömda regndagar.

Författare skriver redan i sitt förord vad det hela handlar om, ”Anställ de mest kompetentamänniskor du kan hitta, tillåt dem att vara dem de är, behandlar dem rättvist och belöna demregelbundet, ingjut i dem en grundmurad vilja att serva kunden på bästa möjliga sätt, såkommer kunden troget att återvända gång på gång.”

Boken beskriver fyra grundprinciper att använda i med och motgång:• Passion. El Espresso föddes ur ägaren, Jack Hartmans, passion för kaffe.Passionen har lett till en enorm kunskap. Kunskap och passion leder till entusiasm och stolthetsom varje kund känner av som köper kaffe hos El Espresso. Om inte passion finns i erverksamhet är det aldrig för sent att väcka den till liv och det minsta man kan göra är attanställa folk som känner för det de förväntas göra.• Person. Den röda tråden är klart i princip alla böcker om ledarskap,management och affärsutveckling. Anställ personer med rätt attityd, de som vill någontingmed sig själva och vill engagera sig i sitt arbete. En av de anställda formulera det så här, ”ElEspresso är vår scen. Våra kunder passerar genom en ständigt pågående föreställning somkontinuerligt recenseras av alla som stannar till för att köpa en kopp kaffe hos oss.”• Personlighet. Det är en bara att anställa folk med en bra attityd, utan man måstelåta de vara sig själv, utnyttja sina styrkor och våga sticka ut. På El Espresso kommer mångakunder tillbaka på grund av relationerna som har byggts upp och personligheter som tillåts attarbeta där.• Produkt. Ingenting fungerar om man inte har en bra produkt (eller tjänst) attsälja. Kvalitet är nummer ett.

Så ska man tänka när man bygger upp en verksamhet. Så kan man också tänka när man villnytända och rycka upp en verksamhet.

© John Steinbergwww.steinberg.se

Bemyndiga varandraNär jag tänker tillbaka på min tid som skolledare och därmed som chef inom offentligförvaltning tänker jag ofta på att jag upplevde inte mig ”bemyndigad” som chef. För migbetyder det att jag inte upplevde att de högre upp i byråkratin och hierarkin riktigt litade påoss ”mellanchefer” att fatta kloka beslut. Det innebar att de allra flesta budgetbesluten fattadespå annat håll. Som skolledare hade jag i princip ingenting att säga till om avtal för lokalvård,kost, hyror eller omvårdnad av huset och skolgården. Jag kunde justera antal anställda, menbara inom den budget jag tilldelades. Givetvis hade inte heller särskilt mycket att säga till ombudgeten jag tilldelades. Till slut var det bara ”fickpengar,” som kallades för driftpengar, somjag kunde bestämma över.

Det är inte pengarna i sig, det är principen att jag hade så lite att säga till om vad gäller destora besluten som påverkade ramarna för vår verksamhet som bekymrar mig.

Självklart påverkade detta arbetslusten. Jag kan minnas min frustration. Det påverkade ävenlojaliteten mot besluten längre upp i organisationen. Det man inte känner delaktighet i kännerman mindre förpliktelser emot. Då upptäcker man plötsligt att man pratar illa om denorganisationen man är till för att hjälpa. Givetvis är inte detta bra. Vad ska man som ”chef förcheferna” tänka på?

• Se till att dina chefer har den befogenhet som de förtjänar. De allra flesta harbåde stor erfarenhet, lång utbildning och hög kompetens.• Lita på dina chefer att fatta kloka beslut. Naturligvis är det din uppgift att följaupp, kontrollera konsekvenskerna och att utse mål och riktning för er verksamhet.• Du må ha det största ansvaret för mål och riktning, men låt dina mellanchefervara delaktiga i dessa diskussioner. Allt du gör för att öka lojaliteten mot besluten och känslanav att ”nu gör vi detta tillsammans” hjälper till att föra er framåt.Och du som är mellanchef - gör så mot dina medarbetare.


Skriande behov av kompetensutvecklingÅterigen är det dags att påminna om betydelsen av kompetensutveckling och välutbildade ochvältränade medarbetare. Statistiken nedan kommer från USA, men samma trend är tydlig iSverige. Det kommer att fattas välutbildade medarbetare och behovet av kompetensutvecklingkommer att öka dramatiskt.

Enligt ett av våra favoritnyhetsbrev, Trend Letter, kommer det att fattas drygt 10 miljonermänniskor på den amerikanska arbetsmarknaden år 2010. USA är ett av de få industriländerdär folkmängden ökar. Trots det kommer det att finnas stora brister på arbetskraft, särskiltinom byggsektorn, flygindustrin, tillverkningsindustrin och hälso- och sjukvården, ochallteftersom befolkningen åldras blir bristerna ännu större.

I Sverige märker vi att det äntligen har blivit lättare för invandrare att få jobb, men trots detkommer det ändå att fattas folk inom både den offentliga och den privata sektorn. Det minstavi kan göra är att se till att de som jobbar får ständig tillgång till kompetensutveckling.

Här är några exempel på det som varje företag eller förvaltning bör tänka på:• Identifiera bristerna snarast möjligt. Vilka yrkeskategorier kommer att fattas?Vilka typer av arbetsuppgifter kommer att behöva utföras i framtiden? Vilka kompetenserbehövs för att klara morgondagens utmaningar? Man kan aldrig veta exakt vilka kompetensersom behövs, men man kan försöka tänka ut det.• Skapa ett så flexibelt skolsystem som möjligt som underlättar snabb omställningtill nya kompetensområden.• Låt skolan samarbeta ännu mer med näringslivet så att det finns ett ömsesidigtutbyte av idéer och kompetens. Eftersom det förutspås en stor lärarbrist, blir det nästanautomatiskt så att man kommer att söka nya lösningar med t ex yrkesfolk som lärare ellerlängre praktikperioder hos de olika arbetsgivarna för eleverna – vilket inte är helt fel.• Skapa nya utbildningsformer och stärk de gamla. Var rädd om vårafolkhögskolor, kommunala vuxenutbildningar, studieförbund och andra klassiska svenskavuxenutbildningsinstanser. Skapa yrkeshögskolor där man värderar praktisk kunskap likamycket som teoretisk kunskap. Se till att det finns möjligheter till praktik även under deteoretiska utbildningarna. Alla kan inte och ska inte heller bli forskare. Hantverksyrkenamåste uppvärderas.• Avsätt ca 5 % av er omsättning till kompetensutveckling. Kompetensutvecklingär det sista man ska dra ner på under en lågkonjunktur. Utveckla era internautbildningsprogram så att de blir så bra att t o m andra företag vill skicka sin personal till er.• Gör arbetet hos er mer utvecklande och intressant så att ni lättare kan behålla erarbetskraft och bevara lojaliteten. Hitta andra möjligheter för de äldre inomföretaget/förvaltningen så att de vill och kan stanna vara kvar.Lycka till!


Nära ledarskapJag är en mycket stark förespråkare för ett nära ledarskap. Nära ledarskap för mig innebär attledaren har ansvar för max 15-20 personer, är minst 80% av sin tid på plats och tillgänglig försin personal. Jag är medveten om att verkligheten i många fall ser annorlunda ut. En chef kanha 40-60 personer att ha ansvar för. Det är många människor att ta hänsyn till, hautvecklingssamtal med, ha lönesamtal med och en nära relation till.

Den yngre generationen vill oftare ha personlig respons och feedback på sitt agerande. De villha en ”nära” chef.

Vad gör du om du tror på ett nära ledarskap men de yttre omständigheterna (läs: systemet,organisationen, din chef/hans eller hennes chef, det pressande ekonomiska läget m m) gör detsvårt att agera på det sättet? Här följer några tips:

• Klargör dina viktigaste ledarskapsprinciper. Är ett nära ledarskap viktigt fördig? Det är svårt att agera fullt ut om du är osäker på de principer du vill följa. Skriv nerviktiga principer och skriv din egen definition på nära ledarskap.• Tala om för din chef hur du helst vill agera som chef, vad du tror på som chefoch vad du menar med ett nära ledarskap. Dina förutsättningar kanske inte ändras omedelbart,men om du inte talar om vilka principer du helst vill följa, blir det ännu svårare.• Skaffa fakta. Det finns gott om tidningsartiklar m m som berättar hur viktigchefen är för att minimera personalens frånvaro, sjukskrivningar, och främja trivsel, resultatoch ekonomi. Samla relevanta fakta som du kan använda i din argumentation för din ledarstil.• Avböj deltagande i kommittéer, arbetsgrupper och annat som tar dig bort fråndet viktigaste - din personal. Allt går inte att undvika, men var värderingsstark. Annarsupptäcker du plötsligt att du aldrig är på plats – där du egentligen ska vara.• Förstå symbolers värde - tackkort, blommor, uppmuntrande ord, din egennärvaro vid fikat, osv.

Men framförallt – förstå att ditt sätt att agera som ledare har stora konsekvenser.


Skaffa en upplevelsestrategiHar du hört talas om Akvarellmuseet i Skärhamn, äventyrshuset Bodaborg, Ishotellet iJukkasjärvi, Tom Titts experimenthus i Södertälje, Heron City i Skärholmen, Oriental City iTanum, Tornerspelen i Skokloster, Synth- och Goth-festivalen i Arvika, Måltidens hus iGrythyttan? Har du besökt GeKå’s i Ullared? Sannolikheten är stor att man just i din kommunanstränger sig för att hänga med i upplevelsesamhällets olika utbud.

Förr marknadsförde man sin kommun som en skön eller vacker plats att bo på med gott omarbetstillfällen. Nu kan lockelsen lika gärna vara upplevelser – från unika badanläggningar tilläventyrsparker. I min hemkommun, Örebro, har man nyligen sammanställt en film om länet –inte för att locka hit turister utan för att sälja sin image till oss som redan bor här. Vi skauppleva att vi bor på en bra plats.

Mycket har skrivits om vårt upplevelsesamhälle. Det mesta sammanfattas på ett utomordentligtbra sätt av den välkände omvärldsforskaren Bengt Wahlström i hans nya bok Guide tillupplevelsesamhället (SNS Förlag, ISBN 91-7150-895-3.) Vi känner till Bengt från t exböckerna Efter Stålbadet och Europa 2002.

Wahlström citerar en annan forskare, Rolf Jensen, som delar upp upplevelseindustrin i följandemarknader: Äventyrs- och berättelsemarknaden, Marknaden för samhörighet, vänskap ochkärlek, Marknaden för vård och omtanke, Vem är jag?-marknaden, Lugn och ro-marknadensamt Övertygelsemarknaden. När man börjar se sig omkring är upplevelsesamhället en mycketstor del av vår vardag nu.

Det viktigaste i Wahlströms bok är hans uppmaning till landets olika kommuner och landetsom helhet att utarbeta en upplevelsestrategi. På så sätt kan man både sälja in sitt område tilldem som redan bor där och till dem som kan tänkas besöka kommunen eller bo där framöver.Det är en klok överlevnadsstrategi. Här är några exempel på Wahlströms råd:• Inventera vad det finns för upplevelsevärden – lokalt och regionalt.• Identifiera eldsjälar och entreprenörer.• Utveckla idéer som kombinerar teknik, känsla och varumärke.• Ha en välfungerande omvärldsbevakning och se vad andra gör.

Bengt Wahlström pratar mest om kommunal strategi. För egen del tycker jag att sammavinklingar är intressanta när man tänker på våra arbetsplatser. Hur ska skolan anpassa sig tillnya generationer som förväntar sig upplevelser? Hur ska våra övriga industrier ocharbetsplatser behålla och attrahera medarbetare?

Självklart är medarbetarnas upplevelser av sitt arbete en stor del av deras beslut att stanna ellerinte, att vara lojala eller inte, eller att tänka kreativt eller inte. Det är bara att hänga med sin tid.Varje arbetsplats och kommun som vill utvecklas bör skaffa sig en upplevelsestrategi!


Så fattar du de bästa beslutenInom beteendevetenskapen finns många böcker om personlig utveckling, ledarskap,management, lagarbete och förhandlingar m m. Konstigt nog finns relativt få böcker om hurman fattar kloka beslut. Det är märkligt eftersom varje dag är full av valsituationer. Hur vifattar beslut påverkar våra liv och vår framtid.

Charles Fosters bok Så fattar du bästa besluten är en mycket nyttig och angelägen läsning.Här får du reda på hur de lyckade beslutsfattarna tänker, och du får trettio goda råd för att taegna beslut. Foster har intervjuat ett stort antal människor om deras resonemang kring olikabeslut i deras liv. Det är hans slutsatser och erfarenheter vi får ta del av i boken. Vad ärskillnaden mellan dem som nästan alltid tycks fatta beslut som bidrar till deras välbefinnande,välfärd och utveckling och dem som tycks fatta beslut som blir destruktiva för deras ekonomi,relationer och hälsa?

Här följer ett urval av Fosters råd:• Fokusera på det viktigaste. Foster frågar: ”Får det som är viktigast denuppmärksamhet det förtjänar?” Din familj, till exempel? Din hälsa? Det allra viktigaste påjobbet? Bara denna fråga är värd priset på boken. Hur är det – fokuserar du på det viktigaste?Vad är viktigt för dig?

• Se framåt. Vilka långsiktiga följder får beslutet? Alltför många människor,menar Foster, fattar beslut utan att ta hänsyn till de långsiktiga konsekvenserna. Klokabeslutsfattare låter sig inte förblindas av ordet ”nu”, säger Foster. ”Den där lillasommarstugan vid sjön som du tänkte köpa, visst är den fin, men hur mycket tid kommer duatt tillbringa där? Kryper stranden uppåt? Blir det lika lugnt när alla turister kommer tillsommaren? Finns det andra och bättre sätt att använda pengarna på?” Fatta beslut utanrosafärgade glasögon. I en underrubrik till denna regel säger Foster att ”det som verkarrimligast kommer att inträffa”. Spekulera kring vad framtiden kommer att ge. ”Hoppa på” detsom ger dig de bästa oddsen.

Det kan låta som en uppmaning till tråkig försiktighet. Visst måste man ta risker, men tarisker som är baserade på ett kvalificerat scenario om framtiden. Skaffa information. Låt detta den tid det tar.

Vill du fatta ett beslut som gör dig rikare? Satsa då på Lotto. Du kan ju vinna. Men att spararegelbundet och att investera på ett försiktigt och diversifierat sätt ökar sannolikheten att nåditt mål, även om det kan ta tid.

• Lita på din känsla och intuition. Om något känns fel är sannolikheten stor att detockså blir fel.• Det som är enkelt är ofta bäst. Det är också bättre att prioritera en sak än många.En enkel beslutsprocess är bättre än en komplicerad.

© John Steinbergwww.steinberg.seSå fattar du bästa besluten, av Charles Foster. Svenska Förlaget 2002. ISBN 91-7738-611-6.

Förhandla inte om alltFöreståndaren på skolrestaurangen kommer till mig och berättar att tallrikarna är utslitna. Nyamåste köpas. ”Jag lägger ut tre alternativ i personalrummet så får personalen säga sin mening.””Nej”, svarar jag. ”Det här kan du. Du vet vad du har för budget och vad som blir bäst. Bestämdu.”

Var det rätt att ingripa på det här sättet som rektor och chef? Självklart tycker jag det. Det finnsen tendens idag att göra allt till en förhandlingsfråga. Nyligen bevittnade jag en högstadieklassdär man förhandlade med eleverna om när man skulle ta rast.

Demokrati innebär inte att allt ska vara en förhandlingsfråga. Den som är ledare vet mycket välatt gränsen mellan auktoritärt ledarskap och demokratiskt ledarskap är svårdefinierad. Ledarenska ju ”leda”. Välj rätt frågor att diskutera och förhandla kring, inte alla frågor!

• Är frågan av den digniteten att det vore klokt att inkludera alla ibeslutsprocessen? Frågor om tallrikar och raster saknar inte betydelse, men saknar tyngd ochdignitet. Regelsystem för barns beteende i skolrestaurangen och under rasterna är viktigare attdiskutera.

• Sätt en tidsgräns för diskussionen. När regeringen ska bestämma ny policyskickas frågor och rapporter ut på remiss. Remisser har tidsgränser. Feedback sammanställsoch olika utskott eller regeringen fattar ett beslut. Det är ett rätt bra system förregeringsprocesser. Det skulle vara bra i företags- och organisationsvärlden också. ”Vi tar tremöten om organisationsförslaget. Vi diskuterar för- och nackdelar och olika alternativ. Den 10maj tar vi ett beslut.”

Dessa tips kan tillämpas i många olika situationer. – När du hämtar på förskolan, är det du ellerbarnen som bestämmer spelreglerna? ”Jag ser att du har jättekul med Sara. Vi åker om tiominuter. Lek lite till, avsluta leken, sedan åker vi hem.” – ”En deadline är en deadline. Jag vetatt du har många järn i elden, men datumet för din rapportering ska inte ändras.”Lycka till med förhandlingarna!


Varför är det så svårt att agera mänskligt?En varning! Denna artikel skrivs med en stor portion ilska. Artikeln handlar om mobbning,utstötning och allmän dumhet på våra arbetsplatser. Varför är det så himla svårt att användasig av lite enkel artighet, förnuft och medmänsklighet?

Flera fall av vad jag kallar för ”dumhet” har inträffat inom min vänskapskrets som gör att jagbara måste reagera. Små problem har plötsligt blivit stora problem. Det beror på en obegripligrädsla för konflikter och känslor. Det beror på att man förmodligen inte förstår att litemedkänsla oftast är allt som behövs för att lösa ett dilemma.

Säg adjö!Jag börjar med ett mycket enkelt exempel. På grund av ett beslut blir en person utkonkurreradav en annan person i fråga om en tjänst. För den som måste lämna sin tjänst har det väldigakonsekvenser. Hon, i det här fallet, måste byta bostadsort och flytta tillbaka till sin gamlaarbetsplats. Sånt händer och det är inget fel med det i och för sig. Felet är att ingen säger ettordentligt adjö till henne genom t ex ett avskedskaffe, en fest, blomma eller inte ens ger henneett tack för hennes fyra år på arbetsplatsen. Hon lämnar jobbet med en bitter smak i munnenoch ett knäckt självförtroende. Kan man inte kosta på sig ett artigt tack och adjö? Visst hararbetskamraterna ett ansvar i detta, men för chefen borde det vara en självklarhet att fixadetta.

Säg välkommen!En annan kamrat berättar om ett nytt jobb han har börjat på där ingen inte ens har märkt atthan finns. Visserligen har han fått en introduktion till själva jobbet, men allt, precis allt somhar med relationer att göra får han fixa själv. Med lite hjälp hade allt går fortare ochsmidigare.

Säg förlåt!En utstötningssituation har ofta flera olika orsaker. Visserligen kan den som blir motarbetadha en del i skulden till detta. Samtidigt är det märkligt hur ”organisationen” letar syndabockaroch alla blir så himla nöjda när den utstötte får en diagnos, typ utbrändhet eller depression.Allt blir enklare när individen själv får ta på sig skulden till sin utbrändhet eller utstötning.

Det är viktigt att påpeka chefens ansvar. Chefen ska ta tag i situationer som är ”på gång” iförebyggande syfte. Har det gått för långt och chefen inte har märkt något, ska man samlaberörda parter och prata ut. Har man kommit förbi även den gränsen? Fråga individen självvad han eller hon vill ha för arbetsuppgifter och arbetskamrater och lita på att han eller honhar kloka saker att säga och föreslå. Visa medkänsla och empati. Hitta på en praktisk lösningsom de allra flesta blir nöjda med. Det gäller människors välbefinnande och liv.

Ta hand om varandra!


Ledarskap är en attitydEn av de allra viktigaste sakerna för en ledare är att skapa stämning, anda och en ”attityd”. Detär hur lätt som helst att förstöra klimatet på en arbetsplats. Så vad gör då de ledare som såframgångsrikt skapar en positiv, ”lösningsfokuserad” attityd på arbetsplatsen?

Jag har anledning att fundera över detta nu när jag efter tre år som rektor och ledare för ett 50-tal personer på Eklundaskolan i Örebro har tagit tjänstledigt. Vad fungerade och vad fungeradeinte? Vad gjorde jag bra och vad kunde jag ha gjort bättre?

• Gott om tid, gott om pengarNär folk kom in till mig på kontoret och frågade: ”Har du tid?” svarade jag alltid: ”Visst harjag tid!” När de frågade: ”Finns det pengar?” svarade jag alltid: ”Visst finns det pengar!” Allavet att chefen har både ont om tid och ont om pengar till verksamheten. Men det vore förfärligtom jag som ledare skulle svara att jag inte har tid att lyssna på deras problem. Det är också enmycket dålig signal att alltid skylla på brist på resurser. Det må vara sant att man har ont om tidoch ont om pengar, men det är lönlöst att fokusera på detta. Då skapar man bara en uppgivenstämning.

Om jag säger att jag alltid har gott om tid och gott om pengar, vet alla att det inte är sant. Avsig självt så rättar de sig efter verkligheten. De behöver inga påminnelser från chefen om attdet är svårt att genomföra förslag som kostar mycket. Attityden ska vara positiv och öppen. Dåär det lättare att se alternativ, skapa genomförbara lösningar och tro att det finns en möjlighetför just deras idéer. Dessutom är det roligt att kunna svara med ett stort leende att jag alltid hargott om tid och gott om pengar.

• Familjen och dig själv i första handBrist på tid är nutidens gissel. Kraven ökar på jobbet och de har sannerligen inte minskatutanför jobbet. Jag tycker att det är viktigt att ge en signal till personalen att deras familje- ochprivatliv ska komma i första hand, inte i andra hand. När chefen säger rakt ut att familjen ärviktigast, blir det något lättare att engagera sig i jobbet. Det är visserligen en paradox, mendenna inställning gör att människor känner sig ”friare” i sina tankar.

Komplettera detta med att alltid sluta möten i tid så att folk hinner till andra aktiviteter eller attta sig hem. Ställ in möten som inte känns absolut nödvändiga. Arbetsmoralen kommer inte attsjunka – tvärtom. När chefen visar tillit och förtroende så kommer ansvarskänslan att växa.Om människor är oroliga för saker utanför jobbet eller känner att de inte hinner med sig själva,hur ska de då kunna koncentrera sig på sitt arbete?

Visa förståelse och var generös. Det vinner alla på.


”Låt varje dag vara julafton”Ibland möter man personer som berör och engagerar i kraft av sin personlighet och entusiasm.En sådan är Elisabeth Planander i Helsingborg, VD för ett 40-tal förskoleanställda som i sintur har ansvar för 150 barn. Det är entusiasterna som förändrar världen.

Elisabeth är snabb i tempo, tanke och tal. Det är en kvinna som har många järn i elden mensom samtidigt tar sig tid att noga tänka igenom sin ledarskapsfilosofi. Hon fick chansen attdriva privata förskolor 1992 efter att många år ha varit föreståndare på olika daghem. Det blevett lyft för henne själv och för hennes personal, för föräldrar och barn. Idag är det långa köertill hennes två förskolor och fyra mobila daghem med verksamhet på bondgårdar ochscoutgårdar.

Livslust och engagemang”Med livslust och engagemang kan man få luft under vingarna”, säger Elisabeth Planander.Hon anser att en stor del av utmaningen som chef är att underlätta ”flow” och framkallalivslust och engagemang hos personalen. Hon gör det genom att lyfta fram ledarförmågan hosalla. Elisabeth menar att om hon kommer på besök till en av förskolorna så ska den personalhon träffar kunna ge ett besked i en fråga utan att alltid behöva konsultera sina kollegor. Denhon träffar får lita på sitt omdöme och kanske ändra dagens program efter egna tankar, och deandra får lita på henne/honom.

Känslomässig beröring

För personalens såväl som barnens och föräldrarnas utveckling krävs känslomässig beröring.”Vi som personal behöver beröra varje barn”, och ledarens uppgift är att i sin tur beröra varjemedarbetare. Det gör man bl a genom att tala om hur glad man själv blir när man ser en urpersonalgruppen som möter upp vid grinden på morgonen och sträcker ut sina armar motbarnen. Det gör man genom att visa förtroende och tillit. Det gör man genom att gepersonalen uppgifter att växa i.

Karisma är en del av ledarskapet, tycker Elisabeth. ”För att leda andra att ta initiativ, använder av er egen karisma, er egen personlighet.” Släpp ut din livslust, ditt engagemang, dinkärlek, ditt lyssnande så att andra blir berörda.

Krydda vardagen med överraskningar. Uppmuntra personalens egna initiativ till fester, ”afterwork” på puben, till promenader och teaterbesök. Låt varje dag vara julafton.

En stor inspiratör är Kahlil Gibran. Följande citat från boken Profeten förklarar ElisabethPlananders arbetsglädje: ”Och då ni arbetar, älskar ni i sanning livet, ty att älska livet genomarbete är att vara förtrogen med livets innersta hemlighet.”

Länge leve entusiasterna!


Se alla! Lyssna på alla!Det pratas mycket om värderingsbaserat ledarskap nu för tiden. Vad innebär det i praktiken?Jo, man agerar som ledare och medarbetare utifrån saker man tycker är viktiga. Ett braexempel är hur man beter sig mot andra.

Vi pratar mycket om betydelsen av att se alla och lyssna på alla. Alla är viktiga på jobbet.Människorna är vår viktigaste resurs. Allt detta betyder ingenting om vi inte agerar som om viverkligen trodde på det.

Nyligen pratade jag med en lokalvårdare och en restauranganställd som berättade för mig attderas nya chef inte ens hade hälsat på dem trots att han hade varit på arbetsplatsen några dagar.Man kan tycka att de borde ha lite mer tolerans och tålamod. Chefen var ju ny.

Å andra sidan borde chefen ha visat vad han går för direkt från början. Om lokalvårdaren ochde som arbetar i personalrestaurangen inte ens var värda en hälsning, har detta redan påverkatstämningen på jobbet – och chefen har knappt börjat. Tyvärr, tyvärr, är detta inte ovanligt ochvi behöver ständiga påminnelser om enkla ting:• Hälsa på alla• Hitta ett vänligt ord för alla• Var artig mot alla• Tacka – ofta• Visa din uppskattning• Ta tid att sätta dig in i andras situation• Lyssna på de frågor och förslag som andra kommer till dig med• Förklara för andra hur du ser på ditt ledarskap och vilka värderingar som är

viktiga för dig• Svara så fort du kan på de frågor du får, och om du måste återkomma kring en

fråga – glöm inte bort det• Var tillgänglig – inte jämt, men gärna på bestämda tider så att folk vet att de kan

få tag på dig• Om du är ny som chef eller medarbetare – ställ många frågor innan du kommer

med för många påståenden• Framförallt – visa respekt för andra. Då blir du en trovärdig ledare ellermedarbetare.


Kista ska bli ett nytt Florens”Tänk om jag hade en sån man till pappa!” var den roligaste kommentaren jag hörde efterLuis Abascals föredrag på den Mångfaldskonferens som Örebro kommun arrangerade. ”Tänkatt ha en sån man till chef!” var nog vad de allra flesta tänkte. Vad var det som var såmärkvärdigt?

Återigen har vi fått bevis på att attityd är viktigare än organisation och metodik, när det gällerledarskap. Luis Abascal är politisk flykting från Uruguay. Han har just avslutat en period somstadsdelschef i Kista utanför Stockholm. När han kom, 1996, fann han ett område med 28.000invånare varav 6.000 var arbetslösa. In- och utflyttningen låg på 22% per år och deframgångsrika företagen i ”Sveriges Silicon Valley” hotade med att flytta ifrån denna ”socialabomb”. Luis ville vända trenden genom att få företagare, medarbetare, politiker ochmedborgare i Kista att ändra attityd.

Visionen var att skapa ett nytt Florens – i Sverige! Florens på 1400-talet var en smältdeg avteknik, forskning, kultur och konst. Genom handeln fanns här människor från hela världen. IKista började Luis Abascal skapa allianser med näringslivet. Man skapade en bank av tjugoprocent av socialbidragssumman. Med dessa 50 miljoner som grund och 6.000 människorsom var beredda att ta i och jobba, las grunden för tillväxt. ”Första året fick vi 54 miljoner iunderskott, men då anställde vi tio socialsekreterare till.” Plötsligt var det möjligt med merindividuell kontakt med varje bidragstagare. Man kunde ställa krav och följa upp på ett heltannat sätt. Efter fem år var det bara 600 arbetslösa kvar.

I Kista fanns ingen gymnasieskola år 1996. Idag finns det fem stycken, och KungligaMusikhögskolan har flyttat ut delar av sin verksamhet till det nya Florens. Man byggde ettkonserthus för 2.000 personer där det hålls 200 konserter om året. Man tog kontakt medmodeföretaget Robelli i det riktiga Florens, och idag syr kvinnor med ursprung från helavärlden kläder för Robelli – i Kista. Kläderna säljs sedan över hela världen. I samarbete medKungliga Tekniska Högskolan startade man ett projekt som utbildade kvinnor frånMellanöstern i datakunskap. Idag förser man företagen i Kista med ”kvalitetsfolk”.

”En vision utan aktivitet är en dagdröm”, säger Luis och vill att vi ska sluta ha Marx på enaaxeln, Luther på den andra och Jante stämplad i pannan. En ny attityd – små saker somtillgång till gratis kaffe och dagstidningar, vilrum och anställning av folk med olika kulturellbakgrund – var början till ”det nya”.

”Vi sätter inte upp rödljus och vi släpper fram primadonnorna.” Cheferna får finna sig i att detfinns människor i personalen som är duktigare än de själva. Den offentliga sektorn måste slutase sig själv som ”tärande”.

Luis Abascal och hans medarbetare i Kista visar hur en ny attityd ger resultat.


Att leda genom att bry sigDet finns en övertro på att en organisationsförändring alltid åstadkommer bättre resultat. Visstpåverkar vårt sätt att organisera oss, via projektgrupper, team eller arbetslag eller i olika plattaeller hierarkiska former, hur vi lyckas. Sanningen är att utveckling sker främst genom att ledamänniskor, inte genom att ändra organisationsformer.

Det är i alla fall min bestämda uppfattning efter drygt två år ute i verkligheten som skolledare.Mina praktiska erfarenheter stämmer överraskande väl överens med de teorier och modellerför mänsklig utveckling som vi har skrivit om i fortbildningsbrevet Strategier och i olikaböcker. Några exempel på bekräftelser som jag har fått:

• Min personal vill ha en synlig ledare, någon som är på plats, tillgänglig och ärinformell. Det uppskattas att jag ”vandrar runt”, fikar och ofta frågar om ”läget” och hur detgår.

• Min personal vill ha en livs levande människa som chef, inte någon robot eller”översittare”. Jag kan skratta, gråta, göra dumheter, säga fel, säga förlåt, vara lite tokigsamtidigt som jag ibland kan säga nej, stå för struktur och provocera till nytänkande. Jag bliraldrig riktigt ”en i gänget” men det ska jag inte heller vara. Fast jag är nästan ”en av dom”,eftersom jag uppfattas som mänsklig och lätt att ha att göra med.

• Min personal vill ha en person som tänker framåt. Jag ska ha överblick över deolika verksamheterna, ha koll på framtidens krav och vara länk till andra skolledare, politikeroch till ”våra” föräldrar. Detta kan inte organiseras fram utan är ett resultat av prioritering, ny-fikenhet och många kontakter.

• Min personal vill ha en uppmuntrare, någon som ser varje individ, lyssnar ochbygger på de idéer och förslag som kommer från de olika arbetslagen.Jag misstänker att det finns rätt många läsare som är mitt uppe i en organisationsförändringsom chefen har satt igång, oftast i all välvilja. Man tror att denna förändring kan underlätta,frigöra tid och bidra till effektivitet. Jag får bara hoppas att det är så.

Utan det mänskliga engagemanget blir det sällan bättre. Med mänskligt engagemang menarjag chefens personliga samtal med dem som berörs, personliga uppföljningar ochuppcheckningar och allmänt personliga intresse av att se att folk mår bra och att det går åt rätthåll.

Endast de klokaste cheferna frågar individen: ”Vad vill du med ditt liv och din kompetens hososs?” Tänk om man fick den frågan innan man satte igång med en omorganisation. Enomorganisation ska främst handla om att hjälpa männ-iskor att utnyttja sina kompetenser.Först då hittar man på kostnadseffektiva och kreativa lösningar. En förändring som endastsyftar till att förbättra ekonomiska resultat får ofta motsatt effekt om inte människan blir satt ifokus.


Är all ny teknik till gagn för framtiden?Varje epok har sina byggstenar som påverkar den omedelbara framtiden. Upptäckten att mankunde odla grödor, bidrog till att de första städerna byggdes. Möjligheten att förädla järnmalmtill stål, la grunden till industriepoken. Den digitala revolutionen är vi mitt uppe i, men närdatateknik förenas med ny kunskap om genteknik, inleds en ny era.

Vi är precis på väg in i denna nya era, enligt professor Jeremy Rifkin, en av talarna påFramtidsdagarna i Örebro. Inom 25 år kommer en man och en kvinna som vill skaffa barn attkunna gå till en klinik och få hela sin arvsmassa avläst. På så sätt kan de sedan se resultatet avsin reproduktion innan den ens har ägt rum. Det är en skrämmande bild som Rifkin målar upp.

Vi har otroligt många svårlösta etiska dilemman framför oss, i en värld där det är fullt möjligtatt klona människor, framställa nya djurarter och växter och välja egenskaper hos våra barn.Ska företag endast anställa människor med gener som motarbetar stress? Kommerförsäkringsbolag att vägra ge försäkringar till människor som har ”riskgener”.

Rifkin menar att vi kan följa den ”hårda vägen” mot en forskning som ger oss möjlighet attmer eller mindre leka Gud. Vi tycks ha valt denna väg med de experiment som kan få oss attrekonstruera naturen. Det kallas för geningenjörskap. Men det finns ett annat val. Om vi väljerden ”mjuka vägen”, kan vi framställa mediciner som bidrar till en bättre hälsa utan att hotavår fortlevnad på sikt.

Vi kan gå mot en värld där försäkringsbolagen tjänar pengar genom att hjälpa oss att hålla ossfriska.

När ny teknik dyker upp inom våra respektive branscher, hur handskas vi med den? Funderapå följande frågor:

• Hjälper tekniken till att höja vår livskvalitet? Vilka positiva effekter ger den nyatekniken såväl kunder som anställda? Vi har ju en tendens att införa nya tekniker utan attdiskutera konsekvenserna.• Bidrar den nya tekniken till en verklig effektivitetsökning ochproduktionsökning utan att skada andra människor, djur eller miljön? Vi måste diskutera delångsiktiga effekterna av ny teknik.• Bidrar den nya tekniken till att bevara och även utveckla kulturell mångfald ochbiologisk mångfald? På sikt kommer vår välfärd att bygga på en värld av mångfald, något viofta glömmer.

Om ekonomerna får styra, säger Rifkin, går kommers före kultur. Ekonomer, politiker ochchefer inom näringslivet tycks tro att grunden till utveckling är ekonomisk och grunden tillvälfärd är kulturell. Men utan en fungerande grundkultur där samarbete, hänsyn, omsorg,konst och kreativitet är möjligt, har vi avskaffat möjligheten till ekonomisk utveckling. Detfinns all anledning att tänka en extra gång på de långsiktiga konsekvenser som den digitala,genmanipulerande tidsåldern ger – den som vi just har sett början på.


Sagan om två IT-världarHur kommer den digitala revolutionen att påverka vår vardag? Många söker svar på dennaviktiga fråga. Det som alla är eniga om är att vi kommer att påverkas på ett sätt som vi idaginte ens kan ana.

Själv sitter jag mellan två världar. På min skola där jag var rektor, som skulle förberedaungdomar för framtiden, hade vi en handfull datorer, de flesta med 5-6 år på nacken (enevighet i datavärlden). Visserligen har vi Internet-uppkoppling, men datorerna orkar inteprocessa informationen och det tar lång tid att ladda ner sidorna. Eleverna använder datorersom skrivmaskiner och har knappast upptäckt andra möjligheter. Personalen lär sig sakta mensäkert men kan knappast vägleda eleverna in i dataåldern. De flesta elever har datorer ihemmet, men när man frågar hur de används, svarar de flesta att de nyttjas som spelmaskiner.

Å andra sidan prenumererar jag på ett 10-tal IT-tidningar och trendbrev och försöker hållamig à jour med det som samhällets digitalisering innebär. Till exempel deltog jag nyligen iFramtidsdagen i Örebro, ett arrangemang av Örebro Promotion. Här framträdde bl a NicholasNegroponte, av många ansedd som världens främste IT-guru. Cay Bond berättade om trenderoch Jonas Birgersson från Framtidsfabriken och Bredbandsbolaget berättade om sin vision avbillig telekommunikation åt alla (PS det var några år sedan! JS).

Negroponte, chefen för världens främsta mediaforskningslaboratorium, menade att dendigitala revolutionen kommer att göra det möjligt för utvecklingsländer att nå stora, snabbaframgångar. I Costa Rica, som ett exempel, har regeringen satsat på datorer till skolelever istor omfattning. Det kommer att ge spännande resultat inom en snar framtid. Redan idag hardessa elever ett försprång mot våra svenska elever i möjlighet att utnyttja Internets fantastiskaerbjudanden.

Jonas Birgersson predikar döden för den nuvarande teleindustrin. Snart kommer man inte attkunna debitera per minut och distans. Telefoni kommer att vara i det närmaste gratis. Medbredband i ditt hem kan du starta din egen TV-kanal och sända via Internet vart som helst ivärlden. Spelreglerna för kommunikation håller på att vändas upp och ner.

En CD-skiva som kan kosta 169:- kronor i butiken kan du idag ladda ner från Internet förnågra kronor. Mellanhänder kommer att försvinna och Internet kommer att bli en ny sortsdistributionslänk. Vilken värld! Volvo, med 72 år på nacken, såldes till Ford för 6.2 miljarderdollar. Excite, en Internet-”portal” med en 36- månaders lång historia, såldes nyligen för 6.6miljarder dollar. (PS Numera nedlagd!)

Och nu tillbaka till min skola... där det är en kamp att ens få huset städat ordentligt, därsamhället inte tycks ha någon IT-strategi överhuvudtaget för skolorna och i princip varjeinvestering måste tas från den nuvarande budgeten. Nå, städning eller Internet? Snälla – bådeoch! Det måste vara möjligt!


Konsten att tänka stora tankarDeltagande i Framtidsdagen i Örebro gav inte bara tankar kring den digitala revolutionen utanockså tankar om utstrålning, karisma och konsten att övertyga. Anledningen var att den ungeJonas Birgerssons framträdande överglänste framträdandet av IT-världens främste guruNicholas Negroponte. (PS Sedan dess har Jonas förlorat kontroll över sin skapelse. Menhindra inte att man kan lära sig en hel del av att hans sätt att framträda och övertyga.)

Min avsikt är inte att jämföra och bedöma. Båda hade bra och vettiga saker att säga.Negroponte i perfekt kostym, nyligen anländ i en privatjet från Boston, utstrålande pondus,säkerhet och även viktig ödmjukhet. Här är en person som känner till alla ledande aktörer iIT-branschen och själv förfogar över ett världsledande forskningslaboratorium. Det var ingentvekan om att man lyssnade, tog honom på allvar och att hans pondus bidrog till hanstrovärdighet.

Den unge Jonas Birgersson övertygade från en annan utgångspunkt. Han är bara i början avsin karriär som omvandlare av telekommunikationsindustrin i Sverige via Bredbandsbolagetoch Framfab. Han brukar presenteras som mannen som gav Helly-Hansen-tröjan ett ansikte.Ingen blå kostym här inte. Ödmjukhet om sin roll, som Jonas inledde med i sitt framträdande,växte allt eftersom till en härlig Anti-Jante-föreställning, där hans kaxighet och fräckhetupplevdes som en befrielse.

Tack och lov att det finns unga människor som drömmer stora drömmar och som vågarutmana företagsjättar i telekommunikationsbranschen. Han ser sig själv ha lika stor betydelseför infrastrukturen i Sverige som de som lade järnvägsnätet eller skapade världens mestutbyggda telefonnät i Stockholm i början av 1900-talet. Hans vision är att ge Sverige ettförsprång för digital kommunikation genom optiska kablar och som möjliggör överföring avstora mängder av digital information. Jonas menar att Sverige kan och bör vara världsledandeoch t o m kan vinna många kamper mot mer penningstarka amerikanare.

Det vore lätt att avfärda honom och bara vänta på att hans företag kraschar (PS ja- man kansäga att kraschen kom). Men för egen del vill jag gärna tro att det ligger vettiga tankar ochmöjliga visioner bakom denna fräckhet.

Det hans framträdande väcker är tankar om hur det är möjligt att ens komma på så storatankar. Varför finns så få som vågar sticka ut hakan på detta sätt? Varför finns det ännu färremänniskor som förvandlar sina stora ord till stora handlingar? Varför, som Jonas påpekar, ärså gott som samtliga stora företag i Sverige ett resultat av insatser långt före andravärldskriget (med undantag för IKEA)?Att ändra vårt sätt att tänka går inte på en dag, men det bör vara självklart att samhället skullemå bra av mera:• Fräckhet• Kaxighet• Vilda visioner• Orädsla att misslyckas• Anti-Jante-tänkandeUppmuntra detta både inom dig själv och hos andra. Vem vet vad vi då kan skapa?


PS Det var inte långt efter denna artikel skrev som IT-bubblan sprack och Jonas Birgerssonskickades ut i kylan. Han kommer säkert igen och det finns mycket att lära av hans budskapoch sätt att tala.

Ta arbetsmiljöfrågor på allvarEndast i Örebro län kostar frånvaro på grund av sjukdom, handikapp och förtidspensioneringdrygt 2 miljarder kronor varje år. Det är lika med 5.5 miljoner kronor varje dag. Örebro län ärett av Sveriges minsta län. Det är ett stort dilemma. Vad kan vi göra åt det?

Nyligen deltog jag i en arbetsmiljökonferens som Yrkesinspektionen anordnade i Örebro.Föreläsarna som framträdde (Monica Hane, psykolog, Åke Lindvall, chef förFörsäkringskassan i Örebro och Torbjörn Åkerstedt, professor på Karolinska institutet) villedels påpeka allvaret i situationen, dels ville de vidga vår syn på arbetsmiljöfrågor.

Monica Hane berättade om den nya sortens företag och organisationer som växer upp iinformationssamhället. Förr kunde man ta itu med miljöproblem eller personalproblem medhjälp av konkreta åtgärder. Man kunde laborera med organisationen, skriva nya förordningar,flytta på personer, anordna konferenser eller genomföra utvecklingssamtal.

Men vad gör man när alltfler organisationers resultat bygger på hur medarbetare samarbetaroch på relationer med kunder? Man kan inte förutsätta att alla ska bli goda lyssnare,uppmuntrare och stödjare. Arbetsplatsträffen är en mycket god idé, men om den inte minskarskvallret, inte hjälper folk att säga nej till mer stress eller inte bidrar till mer positivarelationer, saknar den snart betydelse. Vi får inte glömma strukturer och åtgärder, men vimåste bli mer vaksamma på hur relationer påverkar stämningar, sjukskrivningar och därmedäven resultat.

Åke Lindvalls budskap berörde samma idé. Om man söker en doktor för en nack- ellerryggskada, vet alla att det onda kan bero på mycket mera än en överbelastning. Läkare kännersig ofta handfallna. De saknar ofta kompetens att utreda psykosociala samband och nöjer sigmed medicinska diagnoser i stället för att utreda om skadan kanske är symptom på ett störreproblem.

Professor Åkerstedt påpekade bl a att arbetstidslagen ofta är satt ur spel i en ohelig alliansmellan arbetsgivare och arbetstagare. Arbetstagare väljer sämre arbetstider för att få merledighet, t ex längre nattpass på ett sjukhus eller i ett produktionsföretag. Man kommeröverens om att bryta överenskommelser som har varit viktiga för välmåendet.

Slutsatser?• Se sjukskrivningar och andra arbetsmiljöproblem som viktiga signaler på hur bådeorganisationen och individer mår.• Arbeta både med konkreta åtgärder och mjukare metoder (uppmuntran, lyssnande mm).• Se alltid symptom som endast en förklaring i ett större sammanhang.• Undvik överenskommelser på arbetsplatsen som kommer att motverka sig själva.• Ta reda på fakta. Ha koll på frånvaro. Ta kritiken av arbetsmiljön på allvar. Visa attförändringar faktiskt är möjliga.


Råd vid omorganisationerI dessa tider är det nästan omöjligt att inte utsättas för någon form av omorganisation. Härföljer några råd till dig som leder en organisationsförändring.• Tänk efter först. Rusa inte in i en organisationsförändring utan att ha ordentligtklart för dig syftet med förändringen. Vad exakt vill du och ledningsgruppen åstadkomma?• Klargör din syn på ledarskapet under processen. Styr du för hårt får du kritikför det. Öppnar du för synpunkter från alla tar det tid och kan väcka olika känslor – och då fårdu kritik för det. Det är viktigt att ha en genomtänkt ledarskapsstrategi. Men förvänta dig inteatt alla kommer att vara nöjda, varken med resultatet, processen eller ditt ledarskap.• Acceptera ”processen” som ofta är besvärlig, tar längre tid än du hade tänktdig och väcker dolda känslor till liv. Du ber människor förändra rutiner, ibland t.o.m. bytaarbetsplats och arbetskamrater. Det vore konstigt om alla skulle tycka om det.• Var ödmjuk inför processen. Om det blir exakt som du har tänkt dig har duagerat diktator och inte ledare. Ingen kan tvinga sin modell på andra och om man gör detkommer revolten strax därefter.• Informera tidigt och ofta. Ingenting hindrar en positiv utveckling som närpersonalen känner att de inte fått information eller fått bidra med sina idéer.• Ta god tid på dig att lyssna och samla information. Vilka är problemen somni vill lösa med er omorganisation? Vad har folk för erfarenheter av tidigareomorganisationer? Vad har man för behov just nu och vilka möjliga modeller tycker de kanvara passande för situationen nu?• Var beredd på ensamheten. Till slut kanske du måste säga att du har lyssnat,samlat åsikter, tagit hänsyn till olika behov och kommit fram till följande modell föromorganisationen. Det kan blåsa hårt på toppen, men är du ledare så är du det. När du väl harbestämt dig efter att ha tagit hänsyn till diskussionerna som har förts är det bara att tuta ochköra.• Följ upp, kolla läget, lyssna igen. Dessa självklarheter tar vi ofta för litehänsyn till. Det viktigaste är att du får det resultat du vill och då är det viktigt med utvärderingoch uppföljning. Justera dina ändringar allteftersom men inte så mycket att du ruckar på heladin modell.• Justera, men ha tålamod. Det tar tid för en ny organisation att sätta sig.Du kanske inte är den som leder en omorganisationsprocess utan blir utsatt för en. Även härbehövs ödmjukhet. Ha respekt för känslorna detta väcker, tiden det tar och din chefs utsatthet.Hävda dina åsikter, men var beredd att kompromissa. Säg vad du känner, men byggargumenten så mycket det går på fakta. Tänk inte bara på din situation eller din avdelningutan på helheten. Om din organisation vinner blir du också en vinnare. Och det är väl syftetmed förändringarna – hoppas jag!


Möte med en 95-årig krutdam”Mina ledord var uppmuntran, samarbete och engagemang.” Vem säger detta? ElisabethSchwartz, f d lärare och rektor som snart fyller 99 år. Hon råkar också vara min mors fasteroch sommarens höjdpunkt var ett långt samtal med henne om hennes syn på ledarskap.

Det är roligt nu när jag följer i hennes fotspår som rektor. Gammelfaster Elisabeth fick sinlärarexamen den 26 januari 1925. Två dagar senare stod hon framför 39 elever i årskurs 4 i ettklassrum som var så trångt att hon inte fick plats att sitta bakom sitt eget skrivbord.

Hon var dotter till en immigrantfamilj. Hennes egen mor föddes i London på väg till Amerika.Hennes far arbetade som skräddare. Den nya generationen skulle få utbildning. Elisabeth varsmåskollärarinna i 22 år tills hon blev utnämnd till rektor 1947. Än idag sitter hon i olikapåverkansgrupper och kommittéer – vid 96 års ålder blev hon utnämnd till ordförande imatgruppen på servicehuset där hon bor!

Det har alltid varit roligt och lite pirrigt att besöka gammelfaster, både som barn och somvuxen. Man blev ju utfrågad om sina betyg, sina framtidsplaner och sina åsikter om det mesta.Nu när jag själv har blivit rektor är det extra roligt att brevväxla och nu senast hade jag ettlängre samtal om rollen som chef.

”Du ska alltid vara först på plats på morgonen. Se till att det finns blommor i personalrummet.Ha alltid ett vänligt ord för var och en. Leta efter det din personal gör rätt och tala om det fördem. Besök klasserna, men första gången du besöker en ny lärare ska de få bestämma när duska få komma. Då har de en chans att förbereda sig så att det går bra. Du ska tala om vad somgick bra. Det kommer andra tillfällen då du kan tala om vad som kan bli bättre.

Ha god kontakt med barnen och god kontakt med hemmen. Skolan kan inte göra hela jobbet.Klargör för föräldrarna att de också har ett ansvar. Samarbeta med din personal. Uppmuntratill stort engagemang. Var tydlig med ramar och gränser för både personalen och barnen. Följupp. Var synlig. Ha höga mål och standard och våga ställa krav.”

Det är ingen tvekan om att faster Elisabeth var en synlig rektor. Hon berättar att hon t o msatte på sig skor med klackar som annonserade henne som ”ankommande” när hon gick ikorridoren. Hon var själv mycket engagerad i sitt arbete och hon krävde detta även av sinpersonal. Men det stannade inte vid det. Hon hade många duster med föräldrar och påmindedem ständigt om deras ansvar. Det må hända att hon gick i pension för drygt trettio år sedan,men det hon står för känns fortfarande modernt och rätt. Det är upplyftande att höra hur detvar ”förr” och ändå upptäcka att de mål om fanns då är lika viktiga idag.

”Uppmuntran, samarbete och engagemang” känns lika viktigt att sträva efter idag som det var1947.

© John Steinbergwww.steinberg.sePS När jag samordna alla dessa artiklar håller vi på att planera för faster Elisabeths 100 årsdag i december 2004.

Behåll personalenDet är märkligt hur snabbt det går med ekonomiska förändringar. För något år sedanbeklagade vi arbetslösheten, nu säger arbetsgivarna att det är svårt att rekrytera och behållapersonal. Nyligen läste jag intressant statistik i Trend Report. Visserligen är det enamerikansk undersökning men den tål ändå att tänka på. 350 personalchefer intervjuades omrekryteringsproblem. Svårast att behålla var IT-arbetare (undersökningen har några år pånacken, men är ändå relevant). En hög siffra rapporterades även inom marknadsföring ochförsäljning.Vilka förmåner tycker då de anställda är värdefulla och eftertraktade, förmåner som kan bidratill att behålla arbetsglädjen och lusten att stanna kvar? Av de anställda tyckte78% konferenser och seminarier67% att arbetsgivaren betalar av på studieskulden67% ledarskapsträning58% ersättning efter effektivitet57% flextid57% träning i kommunikationskunskap55% teknisk träning46% mer inflytande och befogenheter35% färdighetsträning av olika slag32% professionell behörighet31% motionsmöjligheter23% föräldraledighetArbetsmarknaden blir allt knepigare. Det blir allt svårare att hitta rätt personer med rättutbildning till specifika arbeten inom speciella branscher. Andra utan rätt kompetens fortsätterin i arbetslösheten. Landsting och kommuner säger upp folk för att några år senare fullkomligtskrika efter lärare, sjuksköterskor och andra.Vad ska vi dra för slutsatser?• Ta väl hand om din personal. Alla vill känna arbetsglädje och meningsfullautmaningar.• Arbeta ständigt med kompetensutveckling. Världen förändras allt snabbare.Förbered er för framtiden genom att uppdatera, fortbilda och uppmuntra din personal.Det är visserligen en klyscha att säga att personalen är din viktigaste resurs. Men klyschor kanockså vara sanna.


Varudeklarera dig!Rapport från verkligheten - en av några artiklar skriven under min tid som rektor 1998 - 2001

På vår skola har vi sett över våra handlingsplaner, vår värderingsgrund och vårautvecklingsmål för året. Mitt i allt detta försöker jag även se över min egen roll som rektoroch ledare. Det är dags att ”varudeklarera” mig.Efter snart ett år på rektorsstolen är tiden inne för att reflektera över året som har gått ochframförallt att självkritiskt granska mig själv som ledare. Mycket har blivit som jag har tänktmig. Till exempel att alla mina tidigare teoretiska erfarenheter faktiskt har kommit tillpraktisk nytta. Det är ju viktigt att känna till teorier om konfliktlösning, mötesledning,gruppdynamik, icke-verbalt ledarskap, inlärningsmetodik, samtalsmetodik, mm. Kunskap omekonomi och budgetarbete skadar inte heller.En del har blivit annorlunda. Till exempel är det roligare än jag trodde med kontakten medbarnen och att följa ”processen” med personalen. Det har varit svårare än jag trodde attbestämma sig för en vision och att planera långsiktigt i en arbetssituation som ofta går frånproblem till problem dag för dag.Hur har min bild av ledarskap förändrats? Vad vill jag åstadkomma som ledare? Hur talar jagom, som ett exempel, för ny personal vad min roll och mina uppgifter egentligen består av?Hur vill jag utveckla mitt ledarskap under detta år? Jag väljer att varudeklarera mig genom följande påståenden om värderingar, mål ocharbetssätt:• Min uppgift är att skapa en trygg, öppen och god stämning som gör att allavågar säga sin mening, lyfta fram sina idéer och prova nya idéer. Jag gör detta genom attuppmuntra humor, fri diskussion och själv vara öppen för kritik - och visa respekt för andrasidéer. Det är lättare att lyckas i sin yrkesroll om man mår bra och känner sig respekterad.• Min uppgift är att inte själv stå som visionär utan att se till att vi tillsammansskapar en riktning mot en möjlig framtid. Visst känner alla till min vilja och min riktning,men det är lättare att lyckas om vi tillsammans formulerar våra idéer.• Min uppgift är att se till att vi koncentrerar oss på väsentligheter. Med det menarjag att ge fokus åt alla våra möten och diskussioner. Vi måste ständigt få påminnelser ochbekräftelser om varför vi arbetar bland barnen. Det innebär att jag själv prioriterar bland minamånga uppgifter som rektor så att även jag ägnar mig åt väsentligheter, till exempel samtalmed barn, besök i klassrummen, handledning,mötesledning, långsiktigt tänkande och den övergripande organisationen.”Öppenhet, flexibilitet, tydlighet” skulle kunna vara mina ledord. Vilka är dina led ord iditt arbete? Skriv en varudeklaration för ditt eget arbete. Visa den, diskutera, uppmuntra andraatt göra likadant. Det är viktigt och nyttigt.


Att leva med kaosTycker du att det är skönt med ordning och reda? Gillar du att veta hur saker och ting kommeratt fungera? Känns det tryggt att veta inför åtgärd X att sannolikheten är stor att det leder tillresultat Y som du har planerat? De allra flesta av oss gillar ordning och trygghet. Vi måstedock börja tänka om eftersom framtiden innebär en allt större osäkerhet. Kan vi lära oss attleva med kaos?Vi måste det för så lär det förbli. Det är en av konsekvenserna av informationssamhället. Omvi tar Internet som ett exempel med snart 150 miljoner användare, miljontals hemsidor,tusentals databanker, mm kan ingen längre styra vår tillgång till information, idéer och vem vimöter (eller “chattar” med) för att utbyta tankar.I skolans värld kunde vi på 50-talet någorlunda kontrollera vad barnen lärde sig, hur de lärdesig, var de lärde sig och vem som lärde dem detta. Dessa spelregler är för länge sedan borta.Vi kan inte kontrollera inlärning som förr.Det är likadant i våra företag och organisationer. Vi säger att vi ska riva pyramiderna men detär trots allt svårt för cheferna att verkligen släppa på kontrollen och hierarkierna. Kanskemedarbetarna kommer fram till andra beslut och andra lösningar cheferna inte har planeratför?Varje systemskifte har sina för- och nackdelar. Det är logiskt att vilja planera för ett visstresultat. Kan det möjligtvis hända att ju mer vi försöker kontrollera andra människor destomindre kontroll får vi?Här följer några strategier för att ni inom er organisation ska få perspektiv på kaos:• Gör en tillbakablick med arbetskamraterna. Vad har ni försökt att kontrollerasom inte gick att kontrollera? En rolig idé vore att titta på gamla 5-års planer eller strategiskabeslut. Vad blev som ni hade tänkt? Vad blev annorlunda?• Ge exempel på saker som har fungerat bra när ni har vågat improvisera och varaflexibla och öppna.• Ge exempel på när åtgärder som syftade till att kontrollera ledde till nästanmotsatt effekt. Leta gärna exempel hemifrån med släktingar eller egna barn där din iver attkontrollera har gjort att andra har gjort tvärtom!• Låtsas att du och ett gäng arbetskamrater ska formulera den nya 10-års planenför er verksamhet. Planera i detalj hur ni vill att saker och ting ska fungera. Bedöm sedan hurmycket på listan som ni verkligen tror är möjligt att kontrollera så att det blir som ni hadetänkt er. Snart upptäcker man hur många osäkerhetsfaktorer det finns.• Gör en lista över orosmoln på horisonten för framtiden inom er organisation.Öva er sedan att se en möjlighet i varje hinder och oro. Gör det lekfullt, men uppskattaallvaret som ligger bakom. Det är lättare sagt än gjort att se en möjlighet i varje utmaning. Detär dock en av de saker vi får lära oss när vi nu ska lära oss att leva med – och drar fördel av –kaos.


Ledarskap genom att äta!Rapport från verkligheten – en av några artiklar skriven under min tid som rektor 1998 - 2001

Teoretikern har blivit praktikern. Efter 25 år som konsult, författare och idésamlare är detdags att omsätta goda idéer till praktiska handlingar. Jag är numera rektor för en Förskola tillår 6-skola i Örebro. I några artiklar ska jag berätta om mina upplevelser samt dra någrakonsekvenser och principer som jag hoppas är till stor nytta för våra läsare.Varför har jag antagit denna utmaning, kanske en del av er undrar. Man ska nog ägna sig åtdet man har en passion för, är arg på eller vill förändra. I mitt fall gäller det skolan. Fylld avritualer och traditioner kan skolan ibland hindra elevernas utveckling istället för att vara enoas där människor växer.Som rektor får jag ett forum för att se om mina principer och idéer håller i verkligheten. Jagkan inte längre smita - som konsulten gärna gör efter sin föreläsning eller sitt uppdrag.Kollegor och elever finns där dagen därpå. Konflikter måste redas ut. Om en idé inte hållersyns det i resultatet. Jag växer och lär mig och förhoppningsvis gör jag en betydelsefull insatsför både personalen och barnen.Barnen ger mig liv. De frågar om jag är snäll eller sträng. De vill veta vilket hockeylag jaghejar på och undrar när jag ska ta med mig hunden Silver till skolan.Personalen ger mig liv. De har stora förväntningar på mig. De talar om sin frustration och sinaförhoppningar. De vill veta om jag kan bidra till att underlätta deras arbetssituation och ärnyfikna på om jag verkligen kommer att vara den pedagogiske handledare de flesta ändåtycker en rektor ska vara.Jag har just kommit igång, men jag känner mig välkomnad och ivrig att sätta fart. Men jagtänker inte ändra några rutiner på en gång, utan ägna mycket tid åt att lyssna, samtala, frågaoch observera. Här är några exempel på saker som jag har börjat med:• Jag besöker så många klasser som möjligt, men koncentrerar ändå mina besöktill de platser som tycks behöva mest stöd. Jag vill veta vad de talar om när personalen ber områd eller stöd.• Jag tillämpar ”management by eating”. Tja, kan man tjäna stora pengar somkonsult genom att propagera för ”management genom att gå omkring” kan man väl ha fikandeoch ätande som managementmetod. Lunchen är faktiskt min roligaste och viktigaste tid pådagen. I skolrestaurangen kan man ha avspända samtal med både personal och elever.• Jag är både ödmjuk och värderingsstark. Det betyder att jag vill att alla ska vetaatt jag inte kan svara på alla frågor och inte heller är en besserwisser som vet allt. Samtidigtvill jag visa var jag står i olika frågor och deklarera för alla det jag tycker är viktigt att funderapå inför framtiden. Det är en härlig, lärorik och utmanande tid jag har framför mig.


Om demokratiskt ledarskapRapport från verkligheten – en av några artiklar skriven under min tid som rektor 1998 - 2001

Hur vill du att en bra ledare eller chef ska vara? Det är en spännande fråga i dessaförändringstider. Vi kommer från ett auktoritärt styrt samhälle och vill ge makt åt medborgareoch anställda i demokratiskt syfte. Vad betyder då demokratiskt ledarskap?Detta är en nyckelfråga för mig i min nya roll mitt i verkligheten som rektor på en skola iÖrebro. Jag som läste och tänkte så mycket på ledarskap måste nu agera som en modernledare. Men vilken sorts ledare behövs?Ledarskap behövs på flera fronter. Framförallt behövs det inne i klassrummet, vilket är ettviktigt ämne som jag får återkomma till i en annan rapport.Vilken sorts ledare vill min personal ha? Nja, jag har inte frågat direkt, men jag anar följande:• Medarbetarna vill absolut ha en synlig ledare. Om det är en sak mananmärker på i de flesta organisationer så är det att ledaren inte är på plats. Det är svårt att ledaom man inte finns med i verksamheten, ser vardagen och själv upplever många av deutmaningar som medarbetarna berättar om. Ibland vandrar jag i korridorerna utan någonannan anledning än att visa mig och för att både barnen och personalen ska veta att rektornkan dyka upp när och var som helst. Jag gör inte detta som en kontrollant, utan som en personsom är nyfiken på vad som är på gång och vilken stämning som råder.Man ser mycket bara av att öppna dörren till skolgården och släppa in eleverna efter en rast,eller när man tittar in på fritids och frågar om “läget“.• Medarbetarna vill ha synliga symbolhandlingar som visar att man bryr sig.Det kan gälla allt från att bjuda på en ovanligt god fika till att hyra in en orkester som spelarpå en lång rast eller att vikariera någon timme vid behov. Och visst ska man fråga ofta hur detgår med olika projekt eller med olika barn.• Medarbetarna vill ha en ledare som känner entusiasm, nyfikenhet och lust.Detta är lätt att fixa i början. Jag bara hoppas att jag känner det även i fortsättningen. Jaghoppas även att mina medarbetare ser att jag trivs och att jag känner engagemang för mittuppdrag.• Medarbetarna vill ha en ledare som vågar peka på en riktning. Man vill juinte ha någon som dikterar villkor utan att lyssna. Men man är beredd att följa med på en resatill ett “främmande land“ under ledning av en person som lyssnar, är flexibel och som ändå ärtydlig. “Här är min analys av situationen“, kan jag säga när vi träffas. “Håller ni med? Vadtycker ni? Här är en idé till ett nästa steg“, kan jag presentera. Som ledare pekar jag på enriktning och efterlyser allas idéer. Sedan kör vi. Jag följer upp.


Våga vara ledare - om demokratisktledarskapRapport från verkligheten - en av några artiklar skriven under min tid som rektor 1998 - 2001

Med utgångspunkt från mina besök i olika klasser på min skola och många andra skolor skajag här beskriva ett modernt ledarskapsdilemma. Min förhoppning är att dessa reflektioneroch förslag kan vara till nytta för alla och inte bara för läsare som arbetar inom skolan. Det ärju principerna kring ledarskap som är intressanta att fundera kring.Vi kommer från en auktoritär ledarskapstradition. Ingen vill ha tillbaka brukspatronen,storbonden, prästen eller den allsmäktiga fröken som bestämde över våra liv. Vägen till ettmodernt, demokratiskt ledarskap är dock mycket krokig. Ibland undrar jag om vi avstår heltfrån ledarskap av rädsla att bli betraktade som auktoritära, traditionella eller gammalmodiga.Min bestämda uppfattning efter att ha observerat hundratals lektioner genom åren är att alltförmånga lärare avstår från det ledarskap som så väl behövs. Lite elakt vill jag påstå att mangnäller och suckar istället för att leda. Ledarskap är inte att tjata. Ledarskap är att ta sitt ansvaroch se till att det finns ett tillfredsställande arbetsklimat i klassrummet så att eleverna kankoncentrera sig eller arbeta ostörda med sina projekt och undersökningar. Ledarskap är inteatt beklaga hur “ungar är nu för tiden“ utan att skapa och följa upp ett åtgärdsproblem så attproblemen minskar. Jo, jo, det är lättare sagt än gjort. Men man kommer inte särskilt långtmed att gnälla över att barnen inte kan tabellen ordentligt till årskurs 7 eller att det tar en kvartinnan det är tillräckligt tyst så att lektionen kan börja.Jag efterlyser inte en tillbakagång till auktoritärt ledarskap, utan en användning av modernt,demokratiskt ledarskap. Det börjar med medvetenhet, t ex om:• Hur du uttrycker dig med kroppen när du ber om uppmärksamhet. Inta scenen!• Hur du använder din röst. Spela med volym, tempo och intonering. Din röst blirett verktyg för att skapa intresse och ordning.• Hur du ger instruktioner. Var tydlig. Skriv alltid vad du vill ska hända. Detskriftliga representerar det icke-verbala och finns alltid att peka på.• Hur du anger spelreglerna. Du är inte mindre modern om du bestämmer vemsom arbetar med vem, var man ska arbeta och hur man ska göra i syfte att träna till ansvar ochstörre frihet. Det är svårt att spela schysst utan tydliga spelregler.• Hur du är konsekvent. Ingen är 100% konsekvent. Sträva efter det däremot, i dinroll som ledare. Annars råder det förvirring om spelreglerna.• Hur du följer upp. Uppföljning, uppföljning och åter uppföljning bör vara denmoderna ledarens mantra.• Hur du uppmuntrar och visar glädje. Se det positiva du och dina medarbetaregör. Påpeka det ideligen. Bygg på det positiva som finns.Våga vara en medveten, modern ledare.


Förnya dig självStår du på rutinens brant? Eller tycker du att du ägnar tillräckligt mycket tid varje år åt attskaffa nya intryck och ny kunskap? Vad tänker du göra under detta år för att förnya dig själv?Tiden är förbi när vi kunde lära oss en eller två färdigheter och utöva dessa fram tillpensionen. I ett kunskapssamhälle finns det alltid någonting nytt och intressant att lära sig. Vipendlar mellan vårt behov av trygghet och rutiner och vårt behov av inspiration ochomväxling. Här är några tips om hur du kan förnya dig:• Res till en plats du aldrig tidigare besökt. Det kan lika gärna vara till en nystadsdel i din kommun eller ett företag du aldrig varit på, som till ett nytt och främmandeland.• Läs en bok eller gå på en föreläsning om ett ämne du kan nästan ingenting om.Humanister kunde lära sig om fysik, genteknik eller kemi. Naturvetare kunde gå påföreläsningar eller läsa om psykologi och filosofi.• Skaffa dig en ny bekant eller vän helt utanför den krets där du normalt umgås.Ta dig tid att lära känna människor i din närhet som kommer från andra länder eller har enannan religion. Vad vet vi om varandra egentligen?• Lär dig någonting som du länge längtat efter att lära dig men alltid haft längst ner på dinprioriteringslista. Kanske är det dags att äntligen lära sig att spela dragspel, spela bridge ellerdansa hambo.• Ställ upp som coach, t ex för ett ungdomslag i någon idrott, eller som scout-ledare. Med andra ord, umgås med människor som är mycket yngre (eller varför inte mycketäldre) än du själv.• Be om en två-veckors förnyelsesemester. Ta ledigt eller förhandla dig tillledighet där du ägnar dig åt nya aktiviteter eller till avkoppling i en ny miljö.• Byt arbetsuppgifter med en arbetskamrat eller be om att få prya på någon annanarbetsplats.Visst skulle du också kunna arbeta ett år i tredje världen, men det finns många tillfällen tillförnyelse precis runt hörnet.


Muta eller tala till våra högre ideal?Låt mig berätta en historia om ett föräldramöte. Utifrån den ska vi sedan dra slutsatser om hurvi umgås med varandra på arbetet och hur chefer kan lyfta andra till "högre ideal".Historien börjar i en mellanstadieklass som är lite stökig. Eleverna svär och använder könsordalldeles för ofta. Man är inte heller alltid rädd om varandra eller om saker och ting i skolan.Hur skulle vi vuxna komma till rätta med detta?

Vi håller ett föräldramöte om etik och värderingar. För att undvika det gamla tjatet anlitar viett ungt antidroggäng som leder värderingsövningar och skapar en öppen dialog mellaneleverna och föräldrarna om respekt, könsroller mm. Diskussionerna fungerar bra och mankänner att viktiga saker lyfts fram på ett icke-hotande, icke-tjatande, moget sätt. När vi samlasigen i storgrupp föreslår en av ledarna att vi sätter upp tio mål att uppnå inom några veckor.För varje uppnått mål får klassen tio poäng. Kommer man upp till 100 poäng får man gratisinträde på ett diskotek - och rabatt på liftkort i en närliggande slalombacke.

Målen som lyfts fram är precis "de rätta" som de vuxna har bestämt att eleverna borde ha.Hela den humanistiska, öppenhjärtliga dialogen slås i spillror och mynnar ut i mutor ochbedömningar. Först talar man till elevernas och föräldrarnas "högre ideal" och humanistiskavärderingar - sedan slår man sönder det med ett poängsystem och mutor.

Med högre ideal menar jag att det finns ett värde i sig att behandla varandra och saker medrespekt. Detta fattar varenda elev som sitter där. De vet vad som är rätt eller fel och de vetmycket väl hur de vill bli behandlade av varandra. Inga poäng i världen kommer att ändraattityder och beteenden på djupet. I själva verket bidrar man till en återgång till negativtbeteende istället för att uppmuntra ”det bästa” som finns inom var och en. Eleverna fårskulden för allt negativt och vi mutar dem att ändra sig. Vi utövar ett slags psykiskt våld attgodta de vuxnas mål och uppfattningar. Detta blir bara en annan form av vuxet tjat -någonting som ungdomar lär sig snabbt att ”stänga av”.

Vad kan då varje förälder, lärare och ledare lära sig av denna historia?Så fort vi leder andra till ”det rätta” svaret eller ”ditt” svar eller ”din” lösning slutar vi attlyssna och ta varandra på allvar. Du kan inte muta, lura, hota, ”övertala” eller lirka tillförändringar. Det enda du kan göra är att möta andra med respekt. Ibland blirkonsekvensen att just dina idéer får stå i bakgrunden.

Du kan inte ändra beteenden och attityder över en natt. Men endast genom att tilltalavarandras högre ideal eller ”bästa” sidor möter du andra på ett ”högre” spelplan ochtillsammans växer ni mot högre höjder. De goda idéerna, de positiva attityderna och de nyabeteendena växer fram ur respekt, inte tjat - och absolut inte med hjälp av några 100 poäng.


Istället för guldstjärnanBelöningar kan ske i många olika former i hemmen, i klassrummet och på våra arbetsplatser.Guldstjärnor är kanske inte så populära längre, men hur ofta säger vi inte ”Om du gör X, såfår du Y”, i strävan att snabbt påverka den andres beteende? På våra arbetsplatser belönas vimed kurser, resor eller lönepåslag. Fungerar belöningar som påverkningsmedel?Svaret tycks vara ett entydigt NEJ om vi får tro två intressanta böcker som sammanfattarforskningen om detta. Den ena boken är författad av Alfie Kohn och heter Punished byRewards (Houghton Mifflin, ISBN 0-395-71090-1). På det skarpaste möjliga sätt tar Kohn itumed myter och fördomar om belöningens roll i att forma beteenden. B F Skinner kundemöjligtvis få duvor att spela pingis genom belöningar, men få av Skinners idéer fungerar påsikt, säger Alfie Kohn.Edward L. Decis bok har den spännande titeln Why We Do What We Do. (Penguin, ISBN 0-14-025526-5). Bokens underrubrik är Understanding Self-Motivation och behandlar meststrävan mot självstyrt beteende. Med andra ord är det alltid bäst om individen själv fattar etteget beslut om sitt agerande. På sikt fungerar detta mycket bättre än belöningar.I studie efter studie visar Deci hur barn och vuxna som själva fick välja metod ochkonsekvenser kände sig mer motiverade för en rad olika aktiviteter än de som blevkontrollerade eller styrda.Studier visar att människor löser problem bättre, minns längre och vill fortsätta att engagerasig i aktiviteter när de själva känner att de kan påverka omständigheterna och upplever att debehandlas med respekt.Självklart, säger du nog. Men hur gör man detta? Det är så himla lätt att slänga ur sig ”Om dugör X, får du Y”, även om vi innerst inne vet att det inte är rätt.• Erbjud valmöjligheter – en meny, helt enkelt. Vi kan göra A, B eller C, vilketväljer vi? Som chef, lärare eller förälder måste du stå för ramarna, men inom ramen kan detfinnas alternativ man själv kan styra.• Fråga först innan du ger direktiv. De du leder kan mycket väl ha en god idé omhur ett problem, t o m ett beteendeproblem, kan lösas.• Hur du talar och kommunicerar är otroligt viktigt. Deci ger exemplet med barnen som fårreda på att de kan måla. Några får beskedet att ”de inte ska kladda överallt” och andra fåruppmaningen att de får måla vad de vill men att de ska ”tänka på gruppen som kommer efter”.Den sistnämnda gruppen målar både vackrare och håller rummet renare.• Följ upp beslut – ofta och regelbundet. Hur går det med det vi var överens om?Hur ska vi göra nu?Vilket belöningssystem använder ni på er arbetsplats eller skola? Kan det möjligtvis ersättasav konkret uppmuntran, klarare kommunikation, tydligare ramar och regelbundnauppföljningar?Resultatet blir ett mer äkta engagemang.


Kvalitet eller innovation? Både och!Kvalitetskontroller och kvalitetssäkringar har stått i centrum vid utvecklingen av våra företagpå senare tid. Ingen ifrågasätter kvalitet. I denna artikel vill jag bredda synen påkvalitetsarbete.Sverige var ju världskänt för att producera produkter med hög kvalitet. Det gavmarknadsfördelar. Det var inte länge sedan vi skrattade åt produkter tillverkade i Japan ellerTaiwan. Ingen skrattar längre. Vi kämpar med näbbar och klor för att höja kvaliteten för attkunna hävda oss ute i världen. Vad händer när vi upptäcker att det som tillverkas i Lissabon ärlika bra som det som tillverkas i Umeå? Vi försöker komma åt det med noll-fel-program,kvalitetsutmärkelser och olika mätprogram.Företagsekonomer påstår numera att kvalitet är en ”förutsättning för att vara med påmarknaden”. Med andra ord kan man inte ens få kunder utan kvalitet.Det jag vill tillföra debatten är vad som ger marknadsfördelar? Många menar att det ärinnovation.

Här finner vi en intressant och spännande paradox. Om vi uppmuntrar kreativitet ochinnovation vad händer med kvaliteten? Innovation innebär risktagning, att ibland göra misstagoch att ibland göra missbedömningar.Om vi strävar efter att göra ”rätt” varje gång blir vi rädda för att göra fel. Om vi är rädda föratt göra fel kan man knappast prova någonting nytt! Då blir det ingen innovation.Är det möjligt att lösa denna paradox?• Börja med att särskilja det som är mätbar kvalitet från annat som också kan varaav kvalitet. Det går att mäta att det man tillverkar har rätt storlek, vikt och har fraktats i tidoch i rätt mängd. Kvalitet innebär också artisteri – särskilt i service- tjänste- ochutbildningssektorerna. Vi kan beskriva artisteri – det som händer och hur man upplever det –men inte mäta det.• Ha regelbundna kundkontakter. Ta reda på vad dina kunder tycker och säger.Informella kontakter ger ofta mer värdefull information än formella försök att mäta detsvårmätbara – kundens upplevelser.• Fortsätt med regelbunden tid för reflektion, diskussion och feedback. Ju flersom ofta tänker på ”vad man har varit nöjd med denna vecka och vad vi ska göra ännu bättrenästa vecka” desto större chans att man lyckas upprätthålla och vidareutveckla kvalitet.Reflektion och eftertanke är strategier som ger mer långsiktiga effekter än formellautvärderingsblanketter eller stapeldiagram.• Tillåt galenskap, misslyckanden och risktagning. Det är klart att det beror påvad det är frågan om. Man kan ju inte tillverka kullager i den storlek man känner för just förstunden. Öppenhet, att lära av misslyckanden, att tillåta avvikande idéer är däremot enförutsättning för innovation.Både kvalitet och innovation behövs för att möta framtidens utmaningar.Ingen människa är fullkomlig. Ibland uppskattas det i vår omgivning när vi erkänner vårabrister och talar om vad man ”jobbar med” hos sig själv.

Samtidigt i dessa tider blir det allt viktigare att kunna marknadsföra sig själv. Det är viktigt attkunna tala om för omvärlden vad du är bra på. Även din spegel kan behöva en påminnelse.© John Steinbergwww.steinberg.se

Det är de små nyanserna som görskillnaden”Vi utmanas varje dag att outtröttligt arbeta för att uppnå mästerskap i vårt livs arbete. Detär inte alla som blir specialister inom olika professioner; ännu färre uppnår höjderna inomkonst eller vetenskap; många är kallade att bli arbetare i fabriker, fält eller gator. Men ingetarbete är obetydligt. Allt arbete som upplyfter mänskligheten har dignitet och betydelse ochborde tas an med oförtruten utmärkthet. Om någon är kallad att sopa rent gatorna borde hansopa såsom Michelangelo målade eller som Beethoven komponerade musik eller Shakespeareskrev sin poesi. Han borde sopa gatorna så väl att härskornas Gud tar en paus för attdeklarera ’Här levde en otrolig gatsopare som utförde sitt arbete väl.’ ”

Martin Luther King Jr.

Den berömde medborgarrättskämpen uttrycker det något mer dramatiskt och vältaligt än detjag brukar göra det i mina böcker och artiklar men budskapet är detsamma: allt arbete är avbetydelse. Om man ändå ska arbeta, gör det väl. Betrakta arbetet som ett konstverk och digsjälv som konstnären.

Det är ofta de små, små detaljerna som gör helheten.

• Vilka detaljer borde ni ägna mer tid åt på er arbetsplats?

• Vilka hinder finns det som hindrar er från att släppa loss konstnären och artisteni varje medarbetare?

• Vad skulle behöva hända för att flera skulle betrakta arbete som artisteri?

• Kan ni ge exempel på en sak ni skulle kunna göra 100% bättre?

• Kan ni ge exempel på många saker som ni skulle kunna göra 1% bättre?

• Hur ger man medarbetare en ännu tydligare känsla av att deras insatseruppskattas och är av stor betydelse?

• Vilka andra reaktioner väcker detta citat av Martin Luther King Jr.?

Visst vore det inspirerande och upplyftande att arbeta ihop med Michelangelo, Beethoven ochShakespeare!


Vad alla kan lära av en cykelförsäljareDå och då träffar man på en inspirerande berättelse som man bara måste vidarebefordra tillläsarna. Denna gång handlar det om Chris Zane, ägare av en cykelbutik i en liten stad iConnecticut, USA. Historien hittade jag i nyhetsbrevet Bottom Line Business, Vol. 27, Nr 3.Historien säger oss en hel del om 1) hur man lyckas med en affärsidé, 2) vilka egenskaperman behöver för att vara entreprenör i dagens konkurrens och 3) hur vi kan förbereda osssjälva och våra ungdomar för denna nya värld.Chris Zane startade sin affär vid 16 års ålder med 20 000 dollar som han lånade från sinmorfar. Mamman stod i butiken för att Chris skulle kunna gå färdigt gymnasieskolan. Nu ärhan 33 år gammal och denna lilla butik omsätter snart 2 miljoner dollar om året.Chris är mycket noga med att följa några grundläggande principer. Inte bara det, han tarmånga risker för att följa dessa principer till dess yttersta konsekvens. Några exempel:

• Bygg passionerad kundlojalitet.”Många säger att de vill vara en partner med sina kunder, men jag vill gifta mig med dem”,säger Chris. Han ger en gratis livstidsgaranti på allt han säljer. Visst tar han betalt för delarnasom går sönder, men aldrig för jobbet att laga det som går sönder. Det låter dyrt, men följandesaker händer: Chris’ reparatörer är extra noggranna eftersom de inte vill få in samma cykeligen med samma fel. Kunderna återvänder automatiskt till butiken för att få sina reparationerutförda, och väl i butiken visar det sig att de ofta köper mera.

• Låt aldrig priset vara en orsak till att handla någon annanstans.Prisgarantier är en självklarhet. Inte nog med det; Chris ger bort alla prylar som kostar mindreän en dollar. Det som kostar Chris småpengar leder till en relation som ingen tidningsannonskan skapa.

• Hitta på sätt att få kunderna att dröja sig kvar i butiken.Självklart serveras det kaffe bakom en specialbyggd disk, men också espresso, cappuccino,läsk mm, och här finns bekväma stolar och tidningar att läsa. Ibland kommer folk in bara föratt ta sig en kopp kaffe, men det tycker Chris är bara bra. En annan gång köper de någonting.

• Anställ människor med social kompetens.Visst ska personalen kunna mycket om cyklar, men de ska också kunna mycket om människoroch trivas med kunderna.

Av Chris Zane kan vi bl a lära oss att småföretagare (och andra) kan lyckas på en litenmarknad genom att definiera grundläggande principer och att fullfölja dessa principer genompraktisk handling.

Givetvis bygger framgångarna på passion, övertygelse och ihärdigt arbete. Chris vill ha roligtpå jobbet och vill också att hans kunder och medarbetare ska trivas. Det är roligt att bli bästinom sitt område och att ha lojala kunder. Hur kan ni tillämpa dessa principer?`


Spring som galningar – byt sedan riktning!

När en av världens mer uppmärksammade företagskonsulter gästar Sverige och bokstavligenskriker till sin publik ”Jag vet inte!” måste man givetvis försöka att förstå vad karln menar.

Tom Peters känner de flesta igen genom hans bästsäljare På jakt efter mästerskapet. Han är enkontroversiell konsult som vågar utmana och spela gycklare med sin publik. Med energi ochfrenesi vandrar han omkring i rummet, tar ögonkontakt med en åhörare 70 centimeter ifrånoch ropar ut sitt budskap om behovet innovation, flexibilitet och galenskap inom våraorganisationer.

Peters inledde med två nyckelord: flexibilitet (agility) och ödmjukhet (humility). Vi ska slutalåtsas som om vi vet någonting om framtiden. Om vi är ödmjuka kan vi erkänna våra brister,vara öppna för ovanliga lösningar och söka oss till andra som kan mera än vi själva. Om vi ärflexibla kan vi lättare prova nyheter, återhämta oss snabbare från misstag och anpassa oss ochvåra organisationer till ny teknologi och nytänkande.

Att utvecklingen drar iväg snabbt kan ingen förneka. En 13-åring idag som leker med sinNintendo har mer datakraft än en superdator som styrde USAs flygvapenförsvar för 15 årsedan. 1.7 miljarder människor i Asien kommer att vara tillräckligt välutbildade inom 20 årför att kunna hantera datorer. De bor bara 0.3 sekunder ifrån oss i denna dataålder!Skaffa dig inte en policy för förändringar inom din organisation. Tänk istället på hur du kanrevolutionera er verksamhet. Förstå att inom några år måste du revolutionera allt ännu engång.

Nej, den som hade hoppats få ett lugnande besked att vi är på ”rätt väg” och att utvecklingenkommer att dämpa sig, fick säkert en chock när Tom Peters radade upp sina exempel och sinaråd.

”Problemet är inte att skaffa sig nya tankar, utan att bli av med de gamla föreställningarnasom man envisas med att behålla.” Hur ska vi göra?• Bert Roberts, chef för ett stort telefonbolag, MCI, säger följande om sitt företagspolicy. ”Vi springer som galningar – och sedan byter vi håll.” Med andra ord måste man vågabyta riktning, våga misslyckas, våga göra fel, och våga springa som om det gällde livet. Det ärsannerligen inte tal om strategisk medveten planering! Det är full fart framåt – tills en bättreidé dyker upp!• Sök helt nya möjligheter. Visste du att fler kvinnor står för beslut av inköp avbildäck än män? Vad får det för konsekvenser och hur kan då försäljningsmetoderna förnyas?• När någon säger att din produkt, service eller tjänst är ”bra” eller ”professionell”ska du bli orolig. Säger de att de blev överraskade eller upphetsade har du någonting att satsapå!

Erkänn framförallt att du inte alltid vet vad som är bäst. Det hjälper dig och din organisationatt bli bättre!


Framtiden finns i Jersey City, New Jersey

Jag har mött framtiden och han bor i Jersey City, New Jersey. Han heter Evan Schechtmanoch har just fyllt 20 år. Han bor i en lägenhet med utsikt över Manhattan. Han kan allt manbehöver veta om Macintosh-datorer, programvaror för att skapa CD-ROM och web-produktioner och digital filmbearbetning.Varför är han framtiden? Lyssna på hans historia. Han började ”leka” med sin förstaMacintosh vid 12 års ålder. Att han blev förtjust är det minsta man kan säga. Det blev hanshobby och passion. Filmintresset växte också och det blev studier vid New Yorks School ofVisual Arts. Att skaffa jobb som Mac-instruktör och hjälpreda blev en självklarhet för attbidra till att finansiera skolan och andra personliga behov. Entreprenörstalangerna utveckladehan tidigt. Redan första året på universitetet hade Evan startat eget, en firma som har detfinurliga namnet Persistance of Vision.Efter andra året var det dags att lägga av. ”Varför slutade du skolan?” frågade jag Evan då viträffades nyligen i hans lägenhet. ”Jo, när lärarna började fråga mig om det mesta med datoreroch redigering, tyckte jag att det var dags att satsa mer på mitt eget företag.” Han blev nyligenerbjuden ett jobb som dataansvarig på ett musikbolag för en lön som jag inte ens törs nämna.Evan tackade nej. Varför? ”Det är inte det jag vill göra och dessutom vill jag satsa på mitteget företag som sysslar med efterbearbetning av video och filmer.”Varför är Evan framtiden? Evan kombinerar några viktiga egenskaper som gör att han ochandra likt honom kommer att leda utvecklingen i informationssamhället. Var och en av osskan hjälpa oss själva och andra att förbereda sig för framtiden genom att lära av Evan.• Kompetens. Evan har kunskap och kompetens inom ett eftertraktat område.Vilka speciella kompetenser har du?• Passion. Evan gillar det han gör. Hans glöd, ambition och entusiasm går inte attta miste på. Vad känner du mest för att engagera dig i?• Självförtroende. Evan vet sitt värde och vet att hans kunskaper är eftertraktade.Det är viktigt att tro på sig själv. Inom vilket område har du mest självförtroende?• Beredskap att ”ta i”. Ingenting händer av sig självt och Evan förstår att hanmåste jobba långa dagar för att komma igång och etablera sig. Han är inte rädd för att ”ta i”men det är lättare med det man tycker är kul.• Nätverk. Många ungdomar är otroligt bra på att bilda nätverk bland vänner.Man hjälper varandra lösa problem. Man ger varandra tips om potentiella kunder,samarbetspartners eller finansiärer. Hur bygger du upp och använder ditt nätverk?Möt framtiden med hjälp av kompetens, passion och ditt nätverk. Tro på dig själv och varberedd att ta i. Det är det bästa sättet att ”skapa” din egen framtid.

© John Steinbergwww.steinberg.sePS Några år har gått sedan jag skrev denna artikel. Evan är numera VD för företaget DigitalOutpost, med 12 anställda i New York. Kontor i London och LosAngeles är igång och flerafilialer på väg att öppnas runt om i världen. Hans företag köptes upp av Radical Media, USAsstörsta reklamproduktionsbolag. Evan är fortfarande framtiden!

När det är viktigt att följa reglerVad händer om vi är överens om regler, men inte håller vad vi har lovat? Hur kan vi ökasannolikheten att vi håller överenskommelser? Ett samtal med min fru, Maria Steinberg,författare till boken Skyddsombudsrätt ligger som grund för denna artikel. Exemplen härhandlar främst om arbetsmiljön, men den generella principen om hur man hålleröverenskommelser är alltid aktuell att diskutera.Det är tyvärr inte ovanligt att människor bryter mot viktiga arbetsmiljöregler vilket i värstafall kan leda till svåra skador. I skolans värld kan det gälla mobbning och i näringslivet t exhantering av farligt gods eller kemikalier. Här är några frågor som vi bör reda ut i syfte attflera ska följa regler vi är överens om.• Känner alla till reglerna? Det är svårt att följa regler vi inte känner till. Hur fåralla information om regler och överenskommelser och hur kan denna spridning effektiviseras?• Har vi för många regler? Ju färre regler vi har desto lättare blir det att efterlevareglerna.• Känner alla till syftet med reglerna? Det är svårt att känna sig lojal mot reglersom vi inte förstår vitsen med. Se till att medarbetarna inser fördelarna med att ha dessa reglereller överenskommelser. Fråga medarbetarna om syftet med reglerna. Om alla förstår vitsenfinns det bättre förutsättningar att alla följer reglerna.• Är alla överens om reglerna? Ibland kommer reglerna från myndigheter. Dåhar vi sällan möjlighet att göra som vi själva tycker. Interna regler däremot kan man oftadiskutera om de behövs eller ej.• Finns det ett forum för att dels påminna om regler och dels ha översyn? Idessa tider är ”delaktighet” ett måste. Ibland måste ledningen deklarera att ”följande reglergäller”. Ledningen kan inte, däremot, förvänta lojalitet mot regler om de anställda uppleversig som uteslutna ur ”processen” att godkänna, förändra, stryka eller lägga till listan.Arbetsplatsträffen är ett naturligt forum för att informera, påminna om och se över regler.Håller vi våra löften? Har vi tillgång till den information vi behöver? Finns det några reglereller överenskommelser vi kan ta bort eller lägga till?• Känner alla till konsekvenserna om man inte följer reglerna? Diskutera ochsedan tydliggör konsekvenser om vi inte följer reglerna.• Har alla tillgång till regler och överenskommelser? Göm inte regler ochöverenskommelser i pärmar som samlar damm i någons tjänsterum. Gör vackra affischer.Skriv vänliga påminnelser. Påminn om syftet med reglerna.Dessa principer kan gälla för annat än arbetsmiljöarbete. Ge exempel där brister i informationeller uppföljning har lett till problem. Diskutera gärna principerna ovan och hur dessa kanförebygga missförstånd och leda till en arbetsplats med bättre kommunikation och tydlighet.


Skaffa er en presspolicyOm Pressen Kommer är rubriken på en intressant bok av Ernst Klein och Ulf Nilsson(Bonnier Alba, 1997 ISBN 91-3451935-1) som påminner om behovet av ärlighet ochöppenhet den dagen pressen kommer för att ställa frågor om er verksamhet.

Boken påminner om betydelsen av att ha en policy för att möta pressen. Detta kan behövas imånga olika situationer. Här följer några praktiska tips om hur vi bättre kan lyckas nå ut tillmedia:

• Tänk igenom varför ni vill nå ut till massmedia. Vilken effekt vill niåstadkomma och till vilket syfte? Var vill ni ”synas” och varför just där?

• Bestäm vilken information som är viktigast att sprida. Media är främstintresserad av saker som har nyhetsvärde. Ni kan inte förvänta er att få publicitet för allt. Vadär nytt, annorlunda eller viktigt av det ni håller på med?

• Ta reda på i vilken form och när media vill ha information. En del behöverlängre framförhållning än andra. En del vill att ni skriver ett omfattande pressmeddelande somkan användas nästan direkt. Andra vill absolut göra jobbet själva och vill bara ha intressantarubriker eller frågeställningar från er.

• Som alltid är det lärorikt att studera de som lyckas. Hur kommer det sig att justden personen eller det företaget lyckas så väl med sin PR? Vad gör de rätt och vad kan ni lånaför metoder?

• Gör ”sändningslistor” som ständigt uppdateras. Med andra ord, vem vill ni nå uttill? Ska ni faxa, e-posta, ringa eller skicka material? Finns det en särskild person som kanvara mottagare istället för att bara skicka saker till ”redaktionen”? Vem och hur ska ni följaupp det ni skickar iväg?

• Behöver ni konsulthjälp? Detta är också viktigt att ta ställning till. Större företaghar egna erfarna informationsavdelningar. Små företag, egna företagare, vårdenheter, skolor,m fl kan vara kloka och anlita experter.

En presspolicy hjälper er att nå ut – och klargöra vad ni vill med media.


“Fjärde gången säger de Ja”Känner du till någon chef som trots en tillsynes hopplös ekonomisk situation eller ett mycketstort motstånd lyckas genomdriva sina förslag? Hur gör dessa människor?För några år sedan kom fem stycken lärare från en låg- och mellanstadieskola i Örkelljungatill min kurs Ledarskap i klassrummet på Örebro Slott. Hur kan skolan ha råd att skicka femstycken deltagare till en tre-veckorskurs undrade jag? Många tycker att kursen är hyperaktuellmen beklagar samtidigt att de inte har råd att komma.Skolledarna Jan-Anders Andersson och Karin Thörnkvist tycker ingenting är omöjligt.Behöver skolan fler elevassistenter då fixar man det. Bygga om biblioteket till ett moderntmediacenter? Visst går det. Göra en roligare skolgård? Självklart. Kompetensutvecklapersonalen? Visst. Bjuda in föreläsare till skolan? Varför inte?Efter att nyligen ha haft förmånen att träffa de andra i personalgruppen och fått prata med Jan-Anders och Karin har jag fått insikter i några viktiga principer för hur vi kan agera dåmotståndet kan vara stort och penningflödet litet.• Definiera exakt vad det är som du vill ha.• Prioritera. Satsa kraft på det som är viktigast att få.• Skapa enighet – så långt det går inom personalen. Är alla överens att det är detta vi behöver?Då blir det lättare att påverka kommunen, politikerna eller andra som bestämmer.• Ta reda på vem som bestämmer. Påverka rätt personer. Lägg fram rätt slags information irätt tid.• Ta reda på både konventionella och okonventionella platser där du kan söka bidrag ochhjälp. Det finns flera fonder att söka ifrån, inte bara EU. Ta dig tid att sätta dig in i dessaansökningsprocesser.• Presentera informationen i en form som passar de som bestämmer. Vill de ha statistik, gedem det. Vill de att du ska komma och prata eller diskutera, gör du det.• Klargör filosofin eller värderingarna bakom ditt beslut. “Politikerna behöver veta att det ärför barnens skull vi behöver dessa extra resurser” säger Jan-Anders.• Förklara tydligt att du som chef, arbetsledare eller ansvarig vet vad som behövs för attverksamheten ska uppnå uppställda mål. “Det här är vad vi behöver” säger du öppet ochbestämt.• Ge dig aldrig. “De kan säga nej en gång, två gånger och till och med tre gånger. Men denfjärde gången säger de Ja” påminner Jan-Anders oss.Vilket härligt gäng på Beringskolan i Örkelljunga! Jag mötte glada, positiva människor medframtidstro. Måhända att det delvis beror på en skolledning som står på deras och barnenssida... och som aldrig ger sig .Om Örkelljunga kan, kan vi!

© John Steinbergwww.steinberg.seJan-Anders Andersson har flyttat till Tjörn. I skrivandets stund (hösten 2003) vet jag inteexakt hur det är på Beringsskolan i Örkelljunga idag, men Jan-Anders idéer för påverkan kanvi lära oss mycket av.

Vad vi kan lära oss av marknadsförare“Mer information har producerats under de senaste trettio åren än under de tidigare 5000åren.” “Den sammanlagda summan av allt publicerat material fördubblas vart fjärde ellerfemte år.” “Fler än 4000 nya böcker publiceras runt om i världen varje dag.” “Kontorsarbetareidag använder dubbelt så mycket papper nu som för tio år sedan.”Dessa citat går att läsa på första sidan i Jack Trouts bok “The New Positioning. Jack Trout,tillsammans med partnern Al Ries blev känd för begreppet “positioning”, en modell för hurman mutar in en speciell nisch eller affärsområde med hjälp av fokuserad marknadsföring.Det är nyttigt att läsa om marknadsföring och försäljning, särskilt när man inte har detta somsitt huvudintresse. Vi är alla marknadsförare eller försäljare på ett eller annat sätt. Om maninte säljer tandborstar, säljer man kanske en idé, sin egen kompetens, en attityd eller envärdering.Hur gör de som lyckas få respons trots det allt större berg av information och idéer vi möts avvarje dag? Även om vi inte direkt sysslar med marknadsföring vill vi ibland få respons på enidé vi har på jobbet och även då måste vi “tränga” igenom informationsmängden för att fågehör. Några goda strategier:• Var tydlig. Vad exakt är det du vill nå ut med? Du förstår men har du gjort enpresentation så att alla vet exakt vad du menar? Gör det enkelt.• Ha tålamod. Det finns många därute som försöker påverka. Det kan ta sin tid.• Var envis. Förvänta inte att människor ska nappa på dina idéer eller dina förslagpå en gång. Påminn dem gång på gång.• Var uthållig. (Det är en kombination av tålamod och envishet—och tål därföratt upprepas.)• Gör folk nyfikna. Hitta på ett roligt, provocerande, ögonfängslande namn ellerrubrik för din idé.• Påvisa resultatet du förväntar dig och upplys om fördelarna. Varför ska folkbyta tandkräm? Vad får de för fördelar om de byter? Är du tydlig med fördelarna med dittförslag?• Berätta framgångshistorier. Berätta om hur andra gör som har lyckats medungefär samma idé.• Ändra dig inte för skojs skull. En bra annonsör hittar en form och håller fastvid den även om den är tråkig för en själv. Det tar tid att tränga igenom och bli igenkänd.Byter man annonsform stup i ett måste man börja om från början hela tiden. Visst kan du görasmärre justeringar men var trogen din grund. Med andra ord, låt den som ska påverkas av dininformation känna igen sig i ditt sätt att presentera din idé.• Nöj dig med ett budskap. Det är svårt som det är. Gör det inte svårare genomatt försöka få gehör för flera idéer samtidigt.• Observera reklam, bra informationsfoldrar mm. Lär dig. Du kommer att hittaännu fler goda idéer för att tränga igenom informationsberget.


Var konsekvent och ihärdigVad är det som gör framgångsrika organisationer och människor framgångsrika? Kreativitetoch innovationsförmåga ger livskraft men konsekvens och ihärdighet ger livslängd! De somär envisa och håller ut till slut vinner ofta i längden.Konsekvens och ihärdighet är nyckelord påminner mig mina vänner imarknadsföringsbranschen. Det kan ta 21 gånger för en kund att reagera på en annons.Till bekanta som vill gå ner i vikt brukar jag säga, “Köp vilken veckotidning som helst sominnehåller en artikel om en bantningskur. Följ den till punkt och pricka i flera månader såkommer du att lyckas.” Varför? De flesta metoder fungerar, bara man följer dem. Ge dig inte!Den som vill lära sig ett nytt språk, ett dataprogram eller ett nytt invecklat gymnastikprogramvet att konsekvens och ihärdighet är avgörande om man lyckas eller ej. Visst vore det kul attkunna lära sig ett nytt språk medan man sover, men under tiden medan vi väntar på att ettunderverk ska hända, är det nog bra att vi övar och tränar.Hur är det med ditt äktenskap? Alla vet att den första förälskelsen är underbar, men det är oftaett långsiktigt åtagande som gör att den håller i sig och utvecklas. Om man tror att man kanomvandla och förändra andra på kort tid leder det ofta till besvikelser.Alla som sysslar med organisationsförändringar vet att det också kan ta flera år innan en nyidé har “satt sig”. Vi måste respektera tiden det tar att förändras och utvecklas.• Tänk efter vilka projekt eller idéer du har som skulle må bra av mer tålamod,envishet och ihärdighet.• Känner du någon som är särskilt uthållig och envis? På vilket sätt är detta enfördel eller nackdel för den personen?• Tänk på en idé eller ett projekt du har just nu och visualisera hur det hela kanutvecklas om du fortsätter, sakta men säkert, i fem år till!• Tänk på någonting du har lyckats lära dig och som tog tid. Du är säkert gladidag över att du var så envis.• Fundera på en färdighet eller kunskap du skulle vilja skaffa dig. Vad kan hjälpadig på vägen att fatta ett beslut att engagera dig helhjärtat?Det är svårt att klättra på flera berg samtidigt. Den framgångsrika bergsklättraren väljer ut ettberg och tar ett steg i taget uppför berget. När hon är på toppen kan hon sedan blicka ut överbergskedjan och välja ett nytt mål— eller njuta av resan och leva på frukterna av sinihärdighet.


Har ni en policy för etikfrågor?Ibland tvingas vi konstatera att etik ibland är “inne”, ibland “ute”. Ska man inte alltid agera påett ärligt och etiskt sätt gentemot sin personal och sina kunder?Vi kan konstatera att etikfrågor återigen hamnat i rampljuset. En del av de ställningstagandensom företag och förvaltningar måste ta hänsyn till är riktigt knepiga. Några exempel:• Ska man drogtesta personalen? Det accepteras t ex i bolag som reparerarflygmotorer, men även några försäkringsbolag har börjat med detta.• Hur mycket bör en arbetsgivare få lov att fråga vad gäller den anställdesmedicinska tillstånd, livsstil och attityder?• Vad gör man som förskole-eller skolpersonal, när man misstänker att något barnutsätts för sexuella övergrepp? Hur gör man med barn som har HIV? Vad gör arbetsgivaremed personal som har alkohol problem?• Hur långt får man gå i forskning och tillämpning av genmanipulation? Är deträtt att resonera, att “om inte vi gör det kommer andra att göra det”, när det gäller entvivelaktig produkt eller en produkt som har negativa verkningar på miljön?• Mutor, insideraffärer, svågerpolitik, lägenhetsaffärer är andra exempel påproblem. Ska vi genmanipulera tomater, potatis och fisk?Vilka etikfrågor kommer ni i kontakt med inom din organisation? Pratar man öppet om dessaproblem? Finns det en uttalad och klar etikpolicy? Skulle en sådan behövas?“Moral education” och “Aktiva värderingar” är två begrepp som jag ägnat mig åt i mintidigare skolforskning. Det finns ännu större behov idag av insatser i skolans värld för attträna barn i etiskt tänkande. Notera att det är stor skillnad mellan etiskt tänkande (förmåganatt analysera och diskutera värderingar) än att propagera för vissa förutbestämda värderingar.Flera handelshögskolor i USA ger obligatoriska kurser i etik. Institutioner i juridik börjar följaefter.• Försök att tillsammans med några arbetskamrater formulera en sk etisk policy.Om det redan finns en sådan, granska den för att se om den är aktuell.• Skissa och spela sedan upp några typiska dilemman av etisk karaktär som niråkat ut för. Det kan vara ett utmärkt sätt att få igång viktiga diskussioner vid er nästapersonalträff.• Vad händer och vad borde hända när någon bryter etiska överenskommelserinom din organisation?Fundera och diskutera!


Först och främst - människor i centrumMånga år har gått sedan boken På Jakt Efter Mästerskapet nästan på egen hand startade helamanagementrörelsen. Boken väckte uppmärksamhet över hela världen när den beskrev ett 50-tal av USAs bäst fungerande företag och analyserade vad dessa företag gjorde rätt.Tom Peters, en av författarna, skrev flera uppföljare och reste världen runt som konsult. Hanskollega, Robert Waterman Jr. har det varit mera tyst om. Men nu, med boken What AmericaDoes Right, gör han nya spännande och lärorika analyser av de principer som företag somLevi-Strauss, Proctor & Gamble, Federal Express, AES, Rubbermaid samt skolor som P.S. 94i fattiga Bronx och ortoped- kliniken i Vail följer för att nå framgång.Gemensamt för alla dessa organisationer är att medarbetarna står i centrum.De tror på individens förmåga och lust att ta ansvar och initiativ, bara vi ger dem möjligheter,stöd och tillit. Det var en skön och härlig bekräftelse att läsa boken (som ännu inte finns påsvenska). Det stödjer mina egna tankar om ”humanistiskt ledarskap.”Ännu viktigare är att den lyfter fram principer, modeller och idéer som alla kan lära av, bådevi som arbetar inom näringslivet och i offentlig förvaltning. Vilka principer?• De framgångsrikaste organisationerna är “organiserade för att mötamedarbetarnas behov”. De attraherar mer välutbildade och engagerade medarbetare ochmotiverar dessa att göra det de gör med stor professionalitet.• De är “organiserade för att bättre möta sina kunders behov”. De är flexibla,snabba, innovativa, pålitliga, kostnadseffektiva och goda lyssnare.• De förstår att man måste avstå från kontroll för att få saker att hända, ochdärmed föra organisationen framåt. Cheferna styr utifrån principer, inte detaljer. Självstyrandelag på Proctor & Gamble har gett en 30% ökning i produktivitet, ett resultat av ökadarbetsglädje, ökad insyn och ökat samarbete.• De ger sina medarbetare någonting att tro på. Det visar sig att när ettenergiföretag som AES satsat på miljöförbättringar utan att oroa sig för vinster, kom vinsternanästan automatiskt. De företag som bara tänker på vinster fokuserar sig på fel saker ochminskar därmed sina resultat.• De ger sina medarbetare utmaningar.• De omsätter tanken om livslångt lärande i praktiska handlingar.Internfortbildning och internrekrytering är nyckelord i många av dessa organisationer.• De ger människor uppmärksamhet, belöningar och positiv feedback.Boken är lättläst och rik på konkreta exempel. Jovisst, det är ju amerikanska exempel, menprinciperna bygger på allmän mänsklig kunskap om motivation, och de fungerar oavsettkultur.Hur långt har ni kommit med att tillämpa dessa principer och vad kan ni ta till er?


Documents

Påminnelsetips om ledarskap