Vad Skapar Gott Ledarskap

2.5.

Vad skapar gott ledarskap -frutsttningar eller egenskaper?

Anette Silvergran | [email protected]

1. Inledning

Hur njd r du med ledarskapet i din organisation? Hur vl fungerar mellanchefernasom ledare? Ofta nr man pratar om ledarskap och chefer s har man allt fokus p depersonliga egenskaperna hos en individ. Man skickar chefer p olika utbildningar fratt de ska utvecklas och bli bttre chefer. Men hur mycket kan en chef egentligenpverka? Och r det verkligen de personliga egenskaperna som framfrallt avgr hurledarskapet blir?

I den hr artikeln ska jag frska beskriva och reflektera kring faktorer som ger cheferfrutsttningar att gra ett bra arbete. Det finns saker som chefer kan pverka ochandra som de inte kan pverka nr det gller sina medarbetares arbetssituation,prestation och milj. Artikeln tittar p frstalinjens chefer, mellanchefer och hgrechefer ur ett organisationsperspektiv. Mellanchef betydde ursprungligen en chef pmellanniv, den som var chef fr chefer. Idag anvnds beteckningen ocks med fleraandra betydelser, men jag kommer att anvnda den ursprungliga betydelsen dvs. chefver chefer men inte hgsta chef.

I en studie gjord av Behnam Tabrizi publicerad 2007 fljde han ett antal fretagunder en lngre tidsperiod fr att se effekterna av frndringar som genomfrdes pfretagen. Han kom fram till att om man rknade bort de allra hgsta cheferna, s vardet mellanchefernas arbete som var absolut viktigast fr att n framgng ifrndringsprojekten. Mellancheferna hade mjlighet att pverka bde cheferna verdem i hierarkin och sina understllda.

Jag kommer att arbeta mig nerifrn och upp i organisationen genom att frskabesvara fljande frgor:

B

onn

ier Bu

siness M

edia A

B | B

onn

ier Led

arskap | bon

nierled

arskap.se

Februari 2015 Strategi & Ledarskap 2.5. | 1

1. Hur kan en god arbetsmilj fr medarbetarna beskrivas? Vad mste finnas pplats fr att skapa goda jobb?

2. Vad kan frsta linjens chef gra fr att skapa en god arbetsmilj?3. Vad kan mellanchefen gra fr att frsta linjens chefer ska kunna skapa denna

arbetsmilj?4. Vad mste finnas p plats fr att mellanchefen ska kunna gra ett bra arbete?

2. God arbetsmilj

Vad r det som gr att arbetsmiljn blir bra? Med bra arbetsmilj menar jag ngotsom r bra bde fr medarbetarna och fr organisationens prestation.

Det r inte helt sjlvklart vad en god arbetsmilj r eftersom det beror lite p vad manvill stadkomma. Olika kulturtyper har olika effektivitetskriterier. Hartnell, Ou och,Kinicki (Schneider m.fl., 2013) har tagit fram en modell som beskriver relationenmellan organisationskultur och organisationens syn p prestation . Omorganisationen kan beskrivas som en klan, adhokrati, marknad respektive hierarkiinnebr det att man ur organisationens synvinkel har olika kriterier fr vad som rgod effektivitet . Det kan vara medarbetarnjdhet, innovation, kademarknadsandelar eller effektivitet .

Ramverk fr olika vrderingssystem

De olika kulturtyperna bygger p olika antaganden och vertygelser om mnniskoroch deras beteenden. De flesta organisationer r nog en blandning av de olika

2 | 2.5. Vad skapar gott ledarskap - frutsttningar eller egenskaper? Februari 2015

B

onn

ier

Bu

sin

ess

Med

ia A

B |

Bon

nie

r L

edar

skap

| b

onn

ierl

edar

skap

.se

typerna, men det gr oftast att se vilken typ som r starkast representerad. Urmedarbetarnas synvinkel, tror jag att upplevelsen av arbetsmiljn handlar mycket omhur vl man passar in i kulturen. Om man som individ gillar frndring kommer mannog att uppleva adhokrati som en bttre arbetsmilj n hierarkin. Om man istllet ren tvlingsinriktad person s passar kanske marknadskulturen bttre n klantypen.

Det r drfr svrt att hitta en beskrivning som passar fr alla. Jag har valt attanvnda det som Kerstin Waldenstrm (2006) har presenterat som en beskrivning avdet goda jobbet. Det kan vara en bra beskrivning av vad som nd r gemensamt fren bra arbetssituation, oavsett kultur. Den r inte p ngot stt uttmmande men geren bra bild av vad det handlar om.

Hennes punkter r:

En chef som diskuterar konkreta arbetsuppgifter och bidrar till genomfrbaralsningar p specifika problem.

Individanpassad arbetsfrdelning till exempel efter frmga och tid. Tydlighet om vem som har ansvar fr vad. Formell beslutsstruktur. Offensiv och lngsiktig strategi fr problemlsning. Kollektivt ansvar fr helheten, vilket innebr att man hjlps t vid arbetstoppar. Ekonomin som viktig grund men arbetar ven utifrn ett kvalitetstnkande. Att

hlla budget r inte det enda mlet fr verksamheten. Resultatmtning som kan anvndas fr att beskriva verksamheten och anpassa

resurserna.

En av chefens viktigaste uppgifter r allts att diskutera konkreta arbetsuppgifter,vara bollplank och hjlpa medarbetarna att hitta bra lsningar dvs. att vara endelaktig chef som finns dr fr att stmma av med och f hjlp av. Skrckexempel ren bekant som nr hon trffade sin nya chef, som satt i fretagsledningen sa: Du skainte tro att jag kommer att vara tillgnglig. Jag kommer huvudsakligen att resa. Pden hr nivn fr man klara sig sjlv. Han verkade ha missuppfattat rollen som chef.

Att en chef kan anpassa arbetsuppgifter p ett bra stt bidrar mycket till attmnniskor bde presterar vl och trivs med sitt arbete. Det handlar om att ha rttperson p rtt plats eller uppgift. Om en person inte r den rtta fr en uppgiftkommer det att skapa problem hur kompetent den personen n r. Enligt minerfarenhet r det inte ovanligt att chefer inte vgar rekrytera personer som rsmartare n de sjlva, men chefen behver faktiskt inte vara den smartaste pjobbet. Det r inte heller sjlvklart att den smartaste gr jobbet bst. Ibland krvs detuthllighet och noggrannhet istllet.

Tydlighet om vem som har ansvar fr vad och formell beslutsstruktur underlttar detdagliga arbetet mycket. Det kan nog glla ven i en adhokrati. Jag tror ocks att dethandlar om att vara frutsgbar dvs. att man som underlydande vet vilken reaktionman kan frvnta sig av sin chef och hur olika beslut fattas, inte att omvrlden ansesvara frutsgbar.

B

onn

ier Bu

siness M

edia A

B | B

onn

ier Led

arskap | bon

nierled

arskap.se


Problem kommer att uppst i alla organisationer. Chefens uppgift r inte att lsaproblemen t medarbetarna men det br finnas en lngsiktig strategi fr hur det skag till fr att bryta mnster istllet fr att kortsiktigt och ad hoc lsa problem utanngon lngsiktig tanke .

I kulturtypen klan r lagarbete centralt men att det finns ngon sorts gemensamtansvar fr helheten och att man vet att man kan f hjlp om man har vldigt mycketatt gra bidrar till en god arbetsmilj.

Ekonomin har blivit allt viktigare i alltfler organisationer. Fr en kultur avmarknadstyp r den central, men det r viktigt att det ven dr finnskvalitetstnkande. Om ekonomin blir det enda mlet fr verksamheten finns det riskatt det upplevs som mindre tillfredsstllande av medarbetare. Under smreekonomiska perioder blir verksamheten ocks nnu mer utsatt om andra kllor tillupplevd framgng saknas. Med olika sorters resultatmtningar kan verksamhetenbeskrivas p olika stt och man kan av dem lra sig vad som t.ex. behver justeras,frbttras eller avvecklas.

D gr vi ver till vad en chef kan gra fr att skapa en god arbetsmilj som den harbeskrivit hr.

3. Frsta linjens chef

3.1. Vad kan chefen pverka?

Listan med punkter som beskriver det goda jobbet ovan har jag valt att dela upp i tredelar; sdant som chefen kan pverka oavsett organisationen (tminstone i princip),sdant som chefen bara begrnsat kan pverka och som istllet beror huvudsakligenp organisationen och hgre chefers agerande och slutligen sdant som chefen delviskan pverka.

Beror porganisationen Delvis Beror p chefen

Ekonomin som viktiggrund men arbetar venutifrn ettkvalitetstnkande.

Kollektivt ansvar frhelheten, vilket innebr attman hjlps t vidarbetstoppar.

Individanpassadarbetsfrdelning tillexempel efter frmga ochtid.

Tydlighet om vem som haransvar fr vad.

En chef som diskuterarkonkreta arbetsuppgifter

.Formell beslutsstruktur.

Offensiv och lngsiktigstrategi fr problemlsning

Resultatmtning


B

onn

ier

Bu

sin

ess

Med

ia A

B |

Bon

nie

r L

edar

skap

| b

onn

ierl

edar

skap

.se

Av dessa tta faktorer r det egentligen bara tv; diskutera konkreta arbetsuppgifter,individanpassad arbetsfrdelning som frsta linjens chef kan pverka till stor delsjlv. Att hjlpas t vid arbetstoppar kan chefen delvis pverka genom att verka froch uppmuntra en sdan kultur. Chefen kan frska att skapa beslutstrukturer, tydligansvarsfrdelning etc. men personalen kommer att pverkas av andra enheter runtomkring och om det inte hnger ihop hela vgen med ansvarsfrdelning mm.kommer det inte att vara helt tydligt. Hur man arbetar med ekonomiska ml ochresultatmtning kan sllan en frsta linjens chef bestmma sjlv. Hur frsta linjenschef kan arbeta med att skapa en god arbetsmilj enligt Waldenstrms punkter rallts till stor beroende av de strukturer som skapas av cheferna hgre upp ihierarkin.

Annika Hrenstam skriver i artikeln Nyckeln r balans mellan krav och resurser attden operativa chefen ofta har krav frn mnga olika hll och uppgiften handlarmycket om att vga samman dessa s att arbetet blir vl utfrt inom de ekonomiskaramarna samtidigt som arbetsmiljn r rimlig. Chefen mste allts kunna anpassakraven till resurserna, gra prioriteringar och vidta lmpliga tgrder. Fr att klarauppgiften krvs ocks att chefen har handlingsutrymme och kan fatta beslut. EnligtHrenstam r detta nyckeln till goda jobb. Hon skriver: Det rcker inte med attchefen har rtt frhllningsstt i sitt ledarskap, han/hon mste ges godafrutsttningar.

Chefen mste ha tillgng till resurser; som att ha tydliga och tillrckliga befogenheteri relation till sitt ansvarsomrde. Dessutom behver chefen std och goda relationerbde uppt, nedt och utt i organisationen.

4. Mellanchefen

4.1. Mellanchefens situation

Mellanchefen har en viktig roll fr att skapa dessa goda frutsttningar. EnligtBehnam Tabrizis studie hade mellancheferna i de lyckade frndringsprojekten jagnmnde i inledningen lyckats med tre saker:

1. Mlen fr uppdraget hngde ihop med deras egna personliga och yrkesmssigaml.

2. De hade bra relationer med mellanchefer frn andra avdelningar och funktioner.3. De sg till skapa ett engagemang s att personalen upplevde sig som delaktig i

satsningen.

I de misslyckade projekten hade mer n 60 procent av mellancheferna fullt upp medarbetsuppgifter som syftade till fretagets verlevnad. De arbetade mer med att grasina chefer njda n att gra sitt jobb och upplevde att de hgre cheferna anvndedem som taktiska redskap.

B

onn

ier Bu

siness M

edia A

B | B

onn

ier Led

arskap | bon

nierled

arskap.se


Att vara mellanchef r en komplicerad position. Man sitter mellan vilket innebr attrollen krver mer politisk skicklighet. Mellanchefen ska frmedla budskap ochgenomfra beslut uppifrn. Detta mste gras ven om man inte alltid hller med omde beslut som har fattats. Mellanchefen ska ocks frmedla information uppt. Dr rmellanchefen beroende av sina understllda chefer fr att f relevant information.Mellanchefen ska ven ha ett ga p vad som hnder i omgivningen.

I mellanchefens roll ingr ocks att samordna med sina kollegor p samma niv s attarbetet i olika enheter flyter p bra och enligt Tabrizis studie var det en mycket viktigfaktor.

Att vara mellanchef r ocks ensamt. Nr du r andra linjens chef sitter du sllantillsammans med dina nrmaste medarbetare dvs. frsta linjens chefer, eftersom desitter med sina respektive enheter. Dina kollegor bestr istllet av de andramellancheferna i samma ledningsgrupp, som du kanske i vrsta falla bara trffar pledningsgruppsmten som kan vara s sllan som en gng i mnaden.

4.2. Vad kan en mellanchef pverka?

De punkter som beskrev det goda jobbet ovan (Waldenstrm, 2006) stmmer ocksin p mellanchefen. Mellanchefen har dessutom strre mjlighet att pverka genomatt skapa s bra frutsttningar som mjligt fr frsta linjens chefer. Hrenstambeskriver ett antal frutsttningar (Hrenstam, 2006) som behvs fr att chefer skakunna bidra till det goda jobbet:

Befogenheter fr ansvaret Avgrnsning av ansvar och krav Relationer; uppt, t sidan, nedt och utt Tillit och msesidigt std Kunskap (om verksamhet, ekonomi, omvrld, psykosocial arbetsmilj)

Stora befogenheter upplevs nstan alltid som positivt. Men det gller att komma ihgatt ansvar aldrig kan delegeras. En chef r alltid formellt ansvarig fr sinamedarbetares arbete. Ett misslyckande beror ju p att chefen har visat bristflligtomdme eller att chefen inte har gett tillrcklig information eller har frsummatkompetensutvecklingen. Den hgre chefen kan p olika stt utkrva ansvar av densom utfrt arbetet men inte frnsga sig sitt eget ansvar. Individenshandlingsutrymme fr beslut inom sitt ansvarsomrde beror p flera olika saker t.ex.individens ngslighet, ovisshet om hur ansvar kommer att utkrvas samtkompetensen fr den aktuella uppgiften. Genom att skapa tydliga avgrnsningar ibefogenheterna ger man en person mjlighet att gra ett s bra arbete som mjligtoch undvika misslyckanden. Fr lite befogenheter andra sidan ger personen fr litethandlingsutrymme. Om chefen hela tiden anser sig behva ge anvisningar till ellerlsa problem t medarbetaren s upphr medarbetarens ansvarsknsla.

I dagens arbetsliv finns det mnga grnslsa arbeten. Grnslsheten kan vara i tidoch rum, dvs. att man kan arbeta nr och var man vill. Grnslsheten kan ockshandla om att det inte finns ngon grns fr nr arbetet r tillrcklig bra eller helt


B

onn

ier

Bu

sin

ess

Med

ia A

B |

Bon

nie

r L

edar

skap

| b

onn

ierl

edar

skap

.se

enkelt klart. Man kan alltid gra lite till. Genom att avgrnsa bde ansvar och kravblir det lttare fr en person att uppleva att den gr ett bra arbete.

Relationer uppt r viktiga fr att f mjlighet att diskutera till exempel fljderna aven budgetnedskrning eller att frhandla om frutsttningar i relation tillverksamhetens uppgifter. Om mellanchefer fr en mjlighet att diskutera och frstbakgrunden kommer de att p ett trovrdigare stt kunna genomfra dem.Relationerna t sidan r viktiga fr att kunna stmma av med kollegor och samordnaarbetet fr att undvika dubbelarbete eller att uppgifter hamnar mellan stolarna.Relationen och kommunikationen med medarbetarna r lika viktig som kontakternauppt eftersom medarbetarna t.ex. ofta har en god bild av vad som hnder iverksamheten och med goda relationer fr du som chef reda p det. Relationer utt rviktiga fr att exempelvis. kunna bilda sig en egen uppfattning om marknaden ochkunderna och deras krav och behov.

Fr att skapa goda relationer krvs ocks msesidig tillit till varandra. Med tillitmenas att man kan frvnta sig att saker och ting sker enligt ett visst mnster, dvs. rfrutsgbara. Tillit frenklar vardagen genom att vi knner oss trygga nr vi vgar trop att det vi frvntar oss ska hnda ocks hnder. Tillit betyder att vi vet ungefr vadvi fr fr reaktion nr vi frgar till exempel en chef eller arbetskamrat om rd. Om detbrister i tilliten undviker man att anfrtro sina problem till chefen. Men understlldachefer och medarbetare mste ocks informera och sttta sin chef. Nr man sommedarbetare eller chef har problem mste man ge sin chef en chans att agera. Omchefen inte fr frtroendet att ta tag i ett problem s kan hen ju inte heller visa sinhandlingsfrmga.

Arbetet som linjechef innebr att man behver ha kunskap om bde verksamhet,ekonomi, omvrlden, personal och arbetsmilj. tminstone s mycket kunskap attman kan diskutera dessa frgor med experter och den strategiska ledningen.

ven hr r det inte alla dessa frutsttningar som mellanchefen kan skapa p egenhand.

Beror porganisationen Delvis Beror p individen

Befogenheter fr ansvaretRelationer; uppt, t sidan,nedt och utt

Tillit och std

Avgrnsning av ansvar ochkrav

Kunskap (verksamhet,ekonomi, omvrld,psykosocial arbetsmilj).

Mellanchefen kan med hjlp av sina kunskaper och sina relationer i organisationen gefrsta linjens chefer std. Men relationerna som chefen kan skapa beror delvis porganisationen och hur den fungerar. Mellanchefen kan ocks vara tydlig medbefogenheter, att avgrnsa ansvar och krav men hur det blir med befogenheter och

B

onn

ier Bu

siness M

edia A

B | B

onn

ier Led

arskap | bon

nierled

arskap.se


ansvar i slutndan beror mycket p faktorer som ligger utanfr mellanchefens makt.Det har med chefens personliga egenskaper att gra hur mycket hen kan absorbera avkrav uppifrn och om hen kan fungera som buffert. Om en mellanchef delegerarngot till en av sina understllda och ger den personen befogenheter krvs det ndofta att omgivningen utanfr accepterar den delegeringen. Min erfarenhet r att detofta inte r fallet. Nr jag var mellanchef fylldes mina dagar i stort sett upp av mten,mer eller mindre meningsfulla som ofta handlade om frgor dr jag inte hade denbsta kompetensen. Jag frskte ofta delegera till den av mina medarbetare ellerunderstllda chefer som var mest lmpad och hade bst kompetens. Oftaaccepterades detta inte av omgivningen utan de krvde att jag personligen skullenrvara p olika mten. Detta agerande riskerar att gra mellanchefsrollen heltohllbar eftersom man frvntas interagera i s mnga olika riktningar.

Mellanchefsrollen utan std uppifrn, bde i form av strukturer och av ett merpersonligt std, blir en mycket utsatt position. Jag tror att det r relativt f personersom varken kan eller vill fylla ut den p ett fr bde individen och organisationenfruktbart stt.

5. Vad bidrar till att mellanchefen kan skapagoda frutsttningar?

Vad kan d stdet uppifrn best av? Hrenstam (2006) beskriver ett antal redskapsom hon menar r den strategiska ledningens ansvar:

Relationer, uppt, utt, nedt Mtesarenor Sprk- och samtalskultur Gemensamma referensramar (t. ex. olika policys och tidsperspektiv) Formella beslutsstrukturer Tydliga och kommunicerbara ml Balans mellan ml och medel

Den strategiska ledningen mste ocks ha goda relationer. Deras relationer kan graarbetet lttare fr en mellanchef. De kan ocks uppmuntra och underlttarelationsskapandet fr mellancheferna bland annat genom att skapa mtesarenor dvs.tillfllen d man kan trffas ver organisationgrnsenar. Detta skapar mjlighet tillregelbunden kommunikation med hgre chefer och kollegor p samma niv.

Alla organisationer har en egen sprk- och samtalskultur. Men den r inte huggen isten. Om man t.ex. pratar illa om kollegor eller andra organisation kommer det attmrkas i hur medarbetarna interagerar. Som hgre chef pverkar man det sprk somanvnds i organisationen och genom att vara lyssnande och respektfull kan manskapa samtal och samarbete. Man kan ocks vara tydlig med vad som inte racceptabelt.

Gemensamma referensramar kan handla om att ha en tydlig ledningspolicy och enbeskrivning av chefsrollen. Det r viktigt att vara tydlig med vad man frvntar sig av


B

onn

ier

Bu

sin

ess

Med

ia A

B |

Bon

nie

r L

edar

skap

| b

onn

ierl

edar

skap

.se

cheferna och vad man r ute efter vid rekrytering och utnmning av chefer.Referensramarna kan ocks skapa tydlighet kring t.ex. kompetensutvecklingen avchefer. En annan aspekt p referensramar kan vara tidsperspektivet. En chef i enledningsgrupp har hela tiden fokus framt. Hen kan t.ex. prata om ett nytt systemsom om det redan r infrt trots att det ligger ett r framt i tiden. Fr en anstlld rsystemet inte infrt frrn det r installerat och man har upptckt problemen meddet. Detta kan ge upphov till missfrstnd mellan anstllda och ledning och kan bidratill brister i tilliten inom organisationen. Ledning och anstllda mste frstvarandras tidsuppfattning om de ska kunna lsa problem p jobbet.

Formella beslutsstrukturer skapar en tydlighet och frutsgbarhet genom helaorganisationen som gr att alla kan frhlla sig till dem och knna en trygghet kringhur beslut fattas och inte fattas och av vem de fattas.

Att mlbilden r klar och att det finns tydliga och kommunicerbara ml gr det lttarefr hela organisationen att arbeta t samma hll. Men om de ml man har satt upphar en hg ambitionsniv r det ltt att man tar sig vatten ver huvudet. Drfr r enbalans mellan ml och medel viktig.

Beror porganisationen Delvis Beror p chefen

Mtesarenor Sprk- och samtalskultur Tillit och std

Gemensammareferensramar

Relationer uppt, utt ochnedt

Formella beslutsstrukturer

Tydliga ochkommunicerbara ml

Balans ml och medel

Den strategiska ledningen kan allts bidra till goda frutsttningar genom att skapaen sprk- och samtalskultur samt mtesarenor dr mnniskor i organisationen kanmtas. Fr att skapa en bra sprk- och samtalskultur kan chefen verka som en godfrebild, men det beror inte helt och hllet p individen. Det finns ofta en historik ochtradition kring hur man gr. Hga chefer har ocks mjlighet att skapa gemensammareferensramar fr hela organisationen och att se till att alla pratar om samma sak. Dekan skapa gemensamma beslutsstukturer, tydliga ml och ven skapa balans mellanml och medel. Deras relationer till omgivningen pverkar ocks mellanchefensmjligheter att gra ett bra arbete, men liksom fr mellancheferna beror detta delvisp organisationen. Jag tror ocks att hgre chefers vilja till tillit och att ge std rviktiga frutsttningar fr att mellancheferna ska kunna gra ett bra arbete. Om maninte knner att chefen litar p en eller inte knner att man har chefens std kommerde flesta av oss att bli lite frsiktigare och passivare.

B

onn

ier Bu

siness M

edia A

B | B

onn

ier Led

arskap | bon

nierled

arskap.se


Om vi fortstter med mitt exempel ovan, dr en mellanchef frvntas varapersonligen inblandad i nstan allting, s kan ledningen t.ex. med hjlp avmtesarenor och kultur gra det tydligt att rtt person fr jobbet inte ndvndigtvisr chefen.

6. Ett organisationsbygge

De listor med olika punkter eller faktorer som bidrar till att skapa en god arbetsplatssom jag har presenterat tror jag inte p ngot stt r heltckande. Den baserashuvudsakligen p Agneta Hrenstam och Kerstin Waldenstrms artiklar. Jag harnd, med utgngspunkt i de punkter jag har presenterat, frskt skapa en bild av hurde hnger ihop. De punkter som handlar om ml respektive organisatoriskastrukturer finns som bl cirklar lngst till vnster i bilden nedan. Sedan kommer depunkter som beror p bde p organisationen och individerna och de handlar mycketom kulturen i organisationen. Lngst till hger i bilden hittar vi rda cirklar sommotsvarar de punkter som beror p personliga, individuella egenskaper. Bilden kanallts delas in i fyra olika vertikala flt: Ml, struktur, kultur och individ.

Modell med frutsttningar fr gott ledarskap

Om man tnker sig ett organisationsbygge av dessa punkter fr man en struktur som ibilden ovan. Fundamentet bestr av den strategiska ledningen, dvs. ledningen finnslngst ner i bilden. De verktyg eller strukturer de har mjlighet att skapa r cirklarnalngst ner till vnster i bilden och punkter som beror p deras individuella stt attagera finns lngst ner till hger. Om det saknas mnga av dessa strukturer eller


B

onn

ier

Bu

sin

ess

Med

ia A

B |

Bon

nie

r L

edar

skap

| b

onn

ierl

edar

skap

.se

personliga egenskaper blir livet fr en mellanchef som, kan man sga, str p dessastrukturer ngot svajigt.

Detsamma gller nsta lager som skapas av mellanchefen. Mellanchefens uppgift rbl.a. att gra anpassningar, prioritera och frhandla med vriga organisationen fr attlyckas genomfra sitt uppdrag. Om mnga av faktorerna saknas blir situationen frfrsta linjens chef ostadig och detsamma gller d fr medarbetarna hgst upp ibilden. Fr att punkter som handlar om struktur (till vnster i bilden) ska f ngonverklig effekt mste de g igenom alla lager. En mellanchef eller en frsta linjens chefkan p egen hand frska skapa en lokal bubbla av god struktur, men den bubblankommer obnhrligt att sprckas av omgivningen om den inte har ett fundament iform av strukturer som genomsyrar hela organisationen.

En mellanchef finns mitt i det hr och mste vara en bde politiskt och diplomatisktbegvad person eftersom mnga motstridiga krav ska hanteras. De hgre chefernaspersonliga egenskaper r kanske viktiga fr att de ska prioritera att skapa strukturersom ger goda frutsttningar i organisationen. En mentor jag hade fr ett antal rsedan som bl.a. hade varit VD i ett brsnoterat bolag hvdade bestmt att det varmycket lttare att vara VD n mellanchef. Som VD stter du sjlv agendan medansom mellanchef r du klmd mellan vad den strategiska ledningen vill och vad lgrechefer och vriga medarbetare vill.

Under 90-talet arbetade jag i en organisation dr hgsta chefen kom in utifrn. Hanlyckades inspirera vr organisation till att gra en mycket omfattande frndring.Han uppmrksammades av media och koncernledningen och fick efter ngra ruppdraget att gra samma sak med ett annat affrsomrde. Han misslyckadesfullstndigt med att stadkomma ngot i den organisationen och fick g efter mindren ett r. Min reflektion kring det r att han och koncernledningen trodde att det varhan som hade gjort frndringen och att det var hans personlig egenskaper som hadevarit avgrande. Det som finns lngst ner i bilden ovan r mycket viktigt men om maninte fr mellancheferna att arbeta i rtt riktning och driva och fylla frndringen medkonkreta insatser blir det ingen positiv frndring. tminstone inte p kort sikt. I vrorganisation fanns det positiva strukturer och en kultur som innebar att manverkligen ville gra en frndring. I hans nya organisation blev han istlletmotarbetad och lyckades varken frndra resultatet eller kulturen.

Ett annat mycket intressant exempel r jmfrelsen mellan Roald Amundsens ochRobert Falcon Scotts expeditioner till Antarktis 1911 (Huntford, 1999). EngelsmannenScott glorifierade anstrngningen. Han skapade grna yttre frutsttningar som gavmjlighet till verdrivna anstrngningar. Hans ledarskap betonade styrka och kraftoch anstrngningar hade ett vrde i sig ven om de inte ledde till avsett resultat.Norrmannen Amundsen dremot sg det som ledarens viktigaste uppgift att skapayttre frutsttningar s att det blev s kraftbesparande som mjligt. Fr att lyckasmed det var det viktigt med att lra sig av andra och noggrann planering specielltom planerna mste ndras och all anstrngning ska leda till tydligt resultat. Det hrr ju ett extremt exempel dr alla i Amundsens expedition verlevde och alla i Scottsdog men jag tycker det r en bra illustration av hur det kan se ut i mnga

B

onn

ier Bu

siness M

edia A

B | B

onn

ier Led

arskap | bon

nierled

arskap.se


organisationer: Chefer och medarbetare som med nstan omjliga frutsttningarfrsker vara hjltar och gra ett omjligt jobb. I kampen om Antarktis var det ocksScott som blev hjlte trots att han misslyckades totalt. Amundsen ansgs ha fuskatgenom att gra det fr ltt fr sin expedition.

7. Summering

Gott ledarskap beror inte bara p de individer som just fr tillfllet har rollen somledare. Frutsttningarna fr att skapa gott ledarskap handlar om att ha bra ml, engod struktur och kultur som ge individer mjlighet att skapa goda jobb. Denstrategiska ledningen r viktig fr att lgga grunden till ett organisationsbygge medgoda frutsttningar. Den ger mellancheferna mjlighet att sin tur skapa godafrutsttningar fr frsta linjens chefer och s vidare. De verktyg de har till sittfrfogande r:

Ml

Bra ml

r tydliga och kommunicerbara Har ekonomin som viktig grund men det finns ocks ml som handlar om

kvalitet. Att hlla budget r inte det enda mlet fr verksamheten. Innebr att man har en balans mellan ml och medel Har resultatmtningar som kan anvndas fr att beskriva verksamheten och

anpassa resurserna.

Struktur

En god struktur innebr

Tydlighet om vem som har ansvar fr vad. Att det finns en tydlig formell beslutsstruktur. Att det finns en strategi fr problemlsning. Att alla har befogenheter som matchar det ansvar de har Att det finns en tydlig avgrnsning av ansvar och krav Att det finns mtesarenor dr mnniskor kan mtas ver grnserna Att det finns gemensamma referensramar gllande t.ex. olika policys och

tidsperspektiv

Kultur

En god kultur frmjar


B

onn

ier

Bu

sin

ess

Med

ia A

B |

Bon

nie

r L

edar

skap

| b

onn

ierl

edar

skap

.se

Relationer; uppt, t sidan, nedt och utt Kollektivt ansvar fr helheten, vilket innebr att man hjlps t vid arbetstoppar. Att en god sprk- och samtalskultur utvecklas

Individen

P det goda jobbet har man

En chef som diskuterar konkreta arbetsuppgifter och bidrar till genomfrbaralsningar p specifika problem.

Individanpassad arbetsfrdelning till exempel efter frmga och tid. Kunskap (verksamhet, ekonomi, omvrld, psykosocial arbetsmilj) Relationer; uppt, t sidan, nedt och utt Tillit och msesidigt std

S hur str det till med ledarskapet i din organisation? Beror det ni r njda med barap de individer som arbetar som chefer? Och om ni r missnjda med ngot, berordet verkligen bara p individerna?

Den hr artikeln har handlat om faktorer som ger chefer frutsttningar att gra ettbra arbete. Jag tror att framgngsrikt ledarskap handlar mycket om defrutsttningar som chefer fr fr att vara goda ledare. En chef med goda personligaegenskaper, ledaregenskaper om man s vill, kan gra skillnad inom ett begrnsatomrde och under en begrnsad tid. Men liksom man sger att kultur slr strategitror jag att fr att en organisation ska ha gott ledarskap r organisationensegenskaper viktigare n individens i det lnga loppet. Om det finns tydlighet kringvad man vill stadkomma, strukturer och gemensamma referensramar blir det smycket lttare fr alla chefer att gra ett bra arbete.

Hur r frutsttningarna fr ledarskap i din organisation?

8. Referenser

Huntford, Roland. (1999). The Last Place on Earth, Modern Library.Hrenstam, Agneta. (2006). Nyckeln r balans mellan krav och resurser, Chef idag2006:02 s17-18, Arbetslivsinstitutet.Schneider, B., Ehrhart, M.G., Macey, W.H. (2013). Organizational Climate andCulture. Annual Review of Psychology, 64, 36188. doi: 10.1146/annurev-psych-113011-143809.Tabrizi, Behnam. Rapid Transformation. (2007). A 90-day Plan for Fast and EffectiveChange Harvard Business School Press Books. Oct 01.Waldenstrm, Kerstin . (2006). Nr chefen hjlper till att skapa lsningar skapas degoda jobben, Chef idag 2006:02 s 4-6, Arbetslivsinstitutet.

B

onn

ier Bu

siness M

edia A

B | B

onn

ier Led

arskap | bon

nierled

arskap.se



B

onn

ier

Bu

sin

ess

Med

ia A

B |

Bon

nie

r L

edar

skap

| b

onn

ierl

edar

skap

.se

2.5.Vad skapar gott ledarskap - frutsttningar eller egenskaper?1. Inledning2. God arbetsmilj3. Frsta linjens chef3.1. Vad kan chefen pverka?

4. Mellanchefen4.1. Mellanchefens situation4.2. Vad kan en mellanchef pverka?

5. Vad bidrar till att mellanchefen kan skapa goda frutsttningar?6. Ett organisationsbygge7. SummeringMlStrukturKulturIndividen

8. Referenser

Documents

Vad Skapar Gott Ledarskap