Strategiskt ledarskap i en förändring

Skolledare är viktiga!

OECD-­‐rapporten  ”Förbä3rat  skolledarskap”  2009

Skolledarna  -­‐  vik>ga  för  bra  utbildning

(Om)definiera  skolledarnas  ansvarsområden.  De  ska  vara  tydliga  och  avgränsade  med  en  hög  grad  av  självbestämmandeFördela  skolans  ledarskap  för  en  ökad  effek>vitet  och  för  a3  få  hållbarhet  över  >dUtveckla  kompetens  med  en  specifik  skolledarutbildning  för  e3  effek>vt  skolledarskapGöra  skolledarrollen  a3rak>v  genom  stöd  och  bekräOelse

Skolledarens ansvar som pedagogisk ledare

Skolledaren  är  ”pedagogisk  ledare  för  skolan  och  chef  för  lärare  /  förskollärare,  barnskötare  och  övrig  personal  i  förskolan”

(Läroplaner  för  förskolan,  grundskolan,  gymnasiet)

Kraven ökar...

Decentraliseringen

Varje  skola  ska  lyckas!

Skolledarens  ansvar  pekas  ut  tydligare  och  tydligare

Ordet  ”rektor”  nämns  100  

gånger  i  skollagen  som  är  227  sidor.

Att vara skolledare

Roligt, jobbigt, viktigt

Komplext  och  utmanande...

...men  vik9gt  uppdrag!

Skolledarskapet

Skolledarskapet

Skolledarskapet

Pedagogiskt ledarskap”Pedagogiskt  ledarskap  är  det  inflytande  en  skolledare  utövar  i  förhållande  9ll  lärarna  genom  olika  handlingar,  som  sy@ar  9ll  aA  påverka  dem  aA  utveckla  undervisningen  i  enlighet  med  de  mål  och  riktlinjer  som  anges  i  läroplan  och  skollag.”  

(Nestor  1993)

Indirekt  -­‐  skapa  förutsä3ningar

Direkt  -­‐  leda  kärnprocesserna

Störa eller stötta?

Ärles>g  (2008),  Thörnsén  (2009),”Struktur,  kultur,  ledarskap  –  förutsä3ningar  för  framgångsrika  skolor?”

Störa eller stötta?

Det osynliga kontraktetRektor  bör  lyssna  på  sina  medarbetare  och  veta  vad  de  gör  och  hur  de  tänker.  Rektor  bör  vara  ute  i  den  pedagogiska  verksamheten  så  mycket  som  möjligt.  Rektor  bör  involvera  pedagogerna  i  utvecklingsarbete.Rektor  bör  inte  styra  över  den  pedagogiska  prak>ken.Rektor  bör  vara  trogen  sina  ideal,  men  återhållsam  a3  u3ala  ”sin  egen”  vision.

Hallerström  (2006)

Framgångsrika skolor”Skolor  kan  göra  skillnad”

Höga  förväntningar

Tydligt  pedagogiskt  ledarskap

Återkoppling  >ll  eleverna

I  Sverige  -­‐  Lennart  Grosin

Problembaserad syn på skolutvecklingArbets- resp

utvecklingsorganisation

Hans-­‐Åke  Scherp

GräsrotsbyråkraterMål

Krav

ResurserÖnskemål

Lipsky  (1980)

Skolans frirumY3re  gräns

Inre  gränsFRIRUMMET

Berg  (2003)

Skolutveckling

Utveckla...

Förbä3ra...

Förändra...

Exempel på förändringar:Plan  mot  diskriminerande  och  kränkande  behandling

Införande  av  arbetslag

IUP  med  skriOliga  omdömen

IKT-­‐satsningar

Exempel på förändringar

Plan  mot  diskriminerande  och  kränkande  behandlingInförande  av  arbetslagIUP  med  skriOliga  omdömenIKT-­‐satsningar

ÖVNINGVälj  en  av  förändringarna.Varför  har  den  ini>erats?Har  förändringen  som  avsågs  genomförts?  Varför?  Varför  inte?

Resonera med din granne om förändringar du varit med om inom skolan som du upplever fått ett bra genomslag:Kan ni enas om faktorer som varit viktiga för att det blev

bra?

Gör nu samma sak fast utgå från förändringar som föll platt!

Förändringsarbete

Modell för strategisk planering

Nulägesanalys Omvärldsanalys Konsekvens-­‐analys

Strategi-­‐utveckling

Handlingsplan

Iden>fiera  styrkor  och  svagheter

Iden>fiera  problem

Kartlägga  organisa>on  och  

struktur

Omvärldskarta

Trendanalys

Osäkerheter

Samband

DrivkraOer

Huvudscenario

Alterna>va  scenarion

Iden>fiera  bevaknings-­‐områden

Strategisk  vision

Strategier

Målformulering

Form  för  utvärdering

Handlingsplan

Implementering

Systema>sk  omvärldsbevakning

Utvärdering

Vad är vi bra på?Vad behöver vi utveckla?

Strategiutveckling✓Strategi  -­‐  e3  sä3  a3  nå  dit  man  vill.

✓En  övergripande  handlingsplan  för  a3  uppnå  visioner/mål.  Förhållandevis  abstrakt,  anger  riktning.  Kan  innehålla  mål.

✓Förutsä3er  bevakning  och  analys  av  omgivning  och  egen  organisa>on  för  a3  kunna  dra  slutsatser  kring  vilka  mål  och  metoder  som  är  lämpliga.

✓Vik>gt  a3  iden>fiera  hot  och  möjligheter,  svagheter  och  styrkor  -­‐  bestämma  riktning.

✓A3  ha  e3  helhetsperspek4v!

Vilka faktorer är viktiga i förändring?

Mänskliga  faktorer

Organisatoriska  faktorer

Strategiska  faktorer

Motivationsklyftan

Chef Medarbetare

Mo>va>onFörståelseKunskap

Tid

Mo>va>onsklyOan

Kriskurva

•  Storlek •  Nivå av frivillighet •  Gruppens mognad •  Hetrogen eller homogen grupp? •  Förväntningar •  Förberedelser •  Dolda agendor? •  Härskartekniker •  Mördarfraser

Gruppen

•  Vi har provat det förrut och det gick inte •  Vi har inga pengar •  Men det går ju inte… •  Det kommer att regna •  Du har i princip rätt, men… •  Ingen vill ju delta i något sånt… •  Bra ide, men den går ju inte att genomföra praktiskt… •  Andra skulle inte tycka om det •  Vi har inte någon som är utbildad för det •  Vi har klarat oss bra hittills •  Så gör inga andra •  Inte nu igen •  Det tar alldeles för mycket tid

Mördarfraser •  Finns det inte någon som har en bättre idé? •  Det är nog ingen idé, försöker du så går det nog inte •  Så har vi aldrig gjort förrut •  Tystnad. •  Det är emot vår policy •  Du har rätt, men… •  Det är ingen som har klagat tidigare •  När du blir äldre kommer du också att förstå •  Du är så gammal så du förstår inte det här •  Vi hinner inte… •  Människorna här är så speciella så det går nog inte •  Det är inte något vi kan prioritera just nu •  Jaså, du har varit på kurs!

32

FÖRÄNDRINGSKURVA

© !

!"#$%&%'()*+, # #####!������� #####!�� �������� #####!���������� ���� #######-&%./0,0(0)1%#23*# #######.+%4'()*+,+0

5"#6&%,%/0)0(0)#1.#7%28'+9+, # #####!�������������������� #####!������������ � ��

:"#;04297+,+0< # !##=+>.+,+0*+,#29#1,,#+0## ####-&%/0>%(0)#/%#0&>./0>()"# !�������������� !���������� ������� �������� ��

?"#@+<,10>+ # ######!�������� � �� � ######!��������� �������

A"#B+,1%#+-,+%#9+0(0)+0 # #####!�� �� � ��� �������� ��� �� #######/%#1002%'C0>1"

D"#;0,+)%1,(20 # ####!���� ��� �� �� ######<4171%#0E,,# ######8+,++0>+#

F"#G33+7,+%1%#.+%4'()*+,+0 # #####!�������� ������ ����� #########1,,(,E>+%#23*#8+,++0>+0

!"#$%&%'()* #"&+,-&+"'

.+/

HE1#<7+'%+)'+%#IIJKBLKMBKL

!"#$%&#'%()*+#,-%

Varför strategisk planering?

Komplexitet

Framförhållning

Framförhållning

Städa akuta problem

Behandla uppkomna problem

Förutse framtida behov

Forma framtiden

Reaktivt

Proaktivt

Enkelt

Komplext

Kort Lång

Strategiprocessen

Aktivering & Förändring

Förutsättning, historik,

omvärld och nuläge

Framtid & möjligheter

Faktabas och antaganden

Strategisk agenda & beslut Uppföljning &

kontinuitet

Strategiprocessen

Aktivering & Förändring

Förutsättning, historik,

omvärld och nuläge

Framtid & möjligheter

Faktabas och antaganden

Strategisk agenda & beslut Uppföljning &

kontinuitet

Strategiprocessen

Aktivering & Förändring

Förutsättning, historik,

omvärld och nuläge

Framtid & möjligheter

Faktabas och antaganden

Strategisk agenda & beslut Uppföljning &

kontinuitet

Strategiprocessen

Aktivering & Förändring

Förutsättning, historik,

omvärld och nuläge

Framtid & möjligheter

Faktabas och antaganden

Strategisk agenda & beslut Uppföljning &

kontinuitet

Strategiprocessen

Aktivering & Förändring

Förutsättning, historik,

omvärld och nuläge

Framtid & möjligheter

Faktabas och antaganden

Strategisk agenda & beslut Uppföljning &

kontinuitet

Strategiprocessen

Aktivering & Förändring

Förutsättning, historik,

omvärld och nuläge

Framtid & möjligheter

Faktabas och antaganden

Strategisk agenda & beslut Uppföljning &

kontinuitet

Strategiprocessen

Aktivering & Förändring

Förutsättning, historik,

omvärld och nuläge

Framtid & möjligheter

Faktabas och antaganden

Strategisk agenda & beslut Uppföljning &

kontinuitet

Strategiprocessen

Aktivering & Förändring

Förutsättning, historik,

omvärld och nuläge

Framtid & möjligheter

Faktabas och antaganden

Strategisk agenda & beslut Uppföljning &

kontinuitet

Strategins system

Vision

Strategisk nivå

Taktisk nivå

Operativ nivå

Vad

Varför

Hur

Vem & När

Mål ska vara SMARTA

Specifikt

Mätbart

Accepterade

Realistiska

Tidsbestämda

Ansvar

Strategisk plan

Strategiskt mål

Strategiskt delmål

Aktivitet

Mål

Mått

Eventuell risk

Ansvarig

Tidsåtgång

Deadline

Strategisk planStrategiskt mål

Kompetensutveckling

Strategiskt delmål

Aktivitet

Mätbart mål

Mått

Ansvarig

Tidsåtgång

Deadline

Ökad pedagogisk kompetens, ökad

metodik

Lärare filmar lektion och får feedback av

kollegor

Alla lärare ska få feedback på minst

en lektion per termin

Antal filmade och feedbackade

lektioner per lärare

Enskild lärare för egen filmning, lärarlag för

feedbackmöten, rektor för

genomförande

4h per lärare/termin20h planering/genomförande/

utvärdering

slutet av vt 2012

Risker att hantera

• Fokuserar vi på rätt mål? Hur vet vi det?

• För att komma överens om mål riskerar de att bli så vaga att de inte ger styrriktning

• Aktivitetsfällan: Man anger hur målet ska nås istället för vad målet är. Exempelvis att målet är att informera alla elever om brandskyddsreglerna, när målet är att alla ska kunna reglerna.

Risker att hantera, forts

• Ansvar - är ansvaret delat? Har den som fått ansvar resurser och möjligheter att bära det?

• Hur gör man strategin konkret? På riktigt?

• Inre kontra yttre mål - för vem ställs mål upp? Hur påverkar det motivation och vilja att möta dem?