PARADİGMANIN5.189.143.104/schainDocuments/Yayinlar/Paradigmanin_Neresindesiniz... · ^Açılmamış kanatların büyüklüğü bilinemez. _ – Mümin Sekman Hazır mısınız ?

www.scai.tech Sayfa 0

PARADİGMANIN

NERESİNDESİNİZ ?

Gider Dünyasından, Gelir Dünyasına doğru….

Sosyoekonomik tarih, kavramlar, yönetim ekolleri, üretim ekolleri, …

Doğrusal Dünya’ya ne oldu ?


Önsöz Dünya hızla değişiyor, kaynaklar tükeniyor, beklentiler artıyor. Artık tasarruf etmek yetmiyor. Doğru

bildiklerimiz değişiyor, farkına varamazsak geride kalacağız.

Türkiye’ nin bu kitaba ihtiyacı var:

İslam âleminin tek laik ülkesi, küresel ekonominin parlayan yıldızlarından biri olarak Türkiye’ nin

önceliklerini doğru belirlemesi gerekiyor. Çeşitli ihtiyaçlar var ancak bütçemiz, teknik - idari kadrolarımız,

zamanımız kısıtlı. Olanaklarımızı en doğru konulara seferber etmeliyiz. Bu noktada Yalın – TKY – 6 sigma –

Kısıtlar Yönetimi veya Sarı Çizmeli Mehmet Ağa fark etmez, işe yarayan yöntemi kullanmalıyız.

Şirketinizin bu kitaba ihtiyacı var:

Rekabet ağırlaşıyor, belirsizlikler her alanda artıyor, her firma bir şekilde bir tedarik zincirine dahil hale

geliyor. Şirketinizde stoklar artıyor mu? Artan stoklara rağmen üretimde malzeme eksikleri nedeniyle

aksamalar, mağazacılıkta ürün yokluğu nedeniyle satış kayıpları yaşanıyor mu? Daha çok çalıştığınız halde

daha iyi sonuçlar almakta zorlanıyor musunuz? Daha pahalı tahmin yazılımları, ERP uygulamaları, daha çok

otomasyon, daha çok IT sarmalına kapıldınız mı?

Şöyle sahici bir rekabet avantajınız olsa… Büyük bir yatırım gerekmese… Çabuk ve iyi sonuç alsanız…

Makus talihinizi yenseniz… İşleriniz tekrar büyümeye başlasa… Hoşunuza gitmez miydi?

Sizin bu kitaba ihtiyacınız var:

Yaşadığınız dünyayı daha iyi anlarsanız içinde bulunduğunuz paradigmayı kolayca fark edeceksiniz. Matrix

filmindeki mavi ve kırmızı hapları hatırlayın. Elinizde tuttuğunuz kitap bu haptır. Yutacaksınız, gözünüz

açılacak, anlayacaksınız ve bu size yetmeyecek. Değiştirmek isteyeceksiniz.

Bu dünyaya mutlu olmak için geldiniz. Aile kuracaktınız, yaşamak için çalışacak ve vaktinizi iş – aile

arasında anlamlı şekilde paylaştıracaktınız. Bunları yapabildiniz mi? İşten vaktinde çıkabiliyor musunuz? Ne

kadar çok çalışsanız da parlak sonuçlar alınamıyor diye umutsuzluğa kapılıyor musunuz? Gerçek

potansiyelinizin farkında mısınız? Suçlu hep “bu düzen, bu sistem” mi?

Belki de önce paradigmanızı değiştererek başlamalısınız…

“Açılmamış kanatların büyüklüğü bilinemez.” – Mümin Sekman

Hazır mısınız ? Yola çıkıyoruz…

Utkan Uluçay

[email protected]

SCAI.TECH

Ataşehir / İstanbul

Tel: 05325987515 www.scai.tech


İçindekiler Önsöz ............................................................................................................................................................... 1

1. GİRİŞ ........................................................................................................................................................ 4

2. ALMANAK ................................................................................................................................................ 4

1500-1750 yılları – Merkantalizm ................................................................................................................ 4

1760 - 1840 yılları - 1.Endüstri Devrimi ....................................................................................................... 5

1840 - 1950 yılları - 2.Endüstri Devrimi ....................................................................................................... 7

1950 den sonraki yıllar - 3.Endüstri Devrimi ............................................................................................. 10

3. GİDER DÜNYASI (COST WORLD) ............................................................................................................ 13

4. GELİR DÜNYASI (THROUGHPUT WORLD) .............................................................................................. 16

5. YARININ DÜNYASI .................................................................................................................................. 18

6. AKIŞ SİSTEMLERİ .................................................................................................................................... 20

Ford ve GM Sistemi ................................................................................................................................... 20

Yalın Üretim (Toplam Kalite Yönetimi, 6Sigma) ........................................................................................ 20

Kısıtlar Yönetimi ........................................................................................................................................ 21

Karma Çözüm : iTLS (integrated TOC & Lean & 6Sigma) ........................................................................... 22

7. DOĞRUSAL DÜNYANIN ARAÇLARI ......................................................................................................... 23

Tahmin Sistemleri ...................................................................................................................................... 23

Optimizasyon ............................................................................................................................................. 24

Malzeme İhtiyaç Planlaması, MRP, ERP .................................................................................................... 24

Proje Yönetimi, CPM, PERT ....................................................................................................................... 25

8. MUHASEBE YÖNTEMLERİ ...................................................................................................................... 26

Maliyet Muhasebesi (Cost Accounting)..................................................................................................... 26

Dönüşüm Muhasebesi (Throughput Accounting) ..................................................................................... 29

Haydi Karşılaştıralım .................................................................................................................................. 30

Vaka Analizi ............................................................................................................................................... 34

9. KISITLAR YÖNETİMİ AKLA YATKIN MI? .................................................................................................. 35

Felsefesi ..................................................................................................................................................... 35

Kişisel Gelişim Bakış Açısıyla… ................................................................................................................... 37

Ekonomi Bakış Açısıyla… ............................................................................................................................ 38

Evrimci Bakış Açısıyla… .............................................................................................................................. 40

Termodinamik Bakış Açısıyla… .................................................................................................................. 41

Pratik Bakış Açısıyla… ................................................................................................................................ 41

Kırılım Anı .............................................................................................................................................. 42


Kısıtlar Yönetimi Neden Popüler Değil? ................................................................................................ 42

Dakota Hikâyesi ..................................................................................................................................... 43

Kısıtlar Yönetimi ve Çocuk Yetiştirmek .................................................................................................. 44

Kısıtlar Yönetimi ve Sağlıklı Yaşamak ..................................................................................................... 45

Peki Şimdi Ne Olacak? ............................................................................................................................... 45

10. KAYNAKÇA ......................................................................................................................................... 46

Internet Kaynakları .................................................................................................................................... 46

Kitaplar ...................................................................................................................................................... 46


1. GİRİŞ MÖ 10,000 – 8000 arasındaki Paleolitik Dönemde hayatta kalma mücadelesi vardı, avcı -toplayıcı

tarzındaydı. Küçük gruplar halinde dağınıktı.

MÖ 8,000 – 3,000 arasındaki Neolitik Dönemde yerleşik hayat başladı, tarım ve hayvancılık yapılır oldu,

şehirler oluştu. İhtiyaç fazlası takas edilince ticaret başladı. Kölelik bu dönemde ortaya çıktı, devletler

kuruldu.

MÖ 3,000 – MS 1760 arasındaki Ara Dönemlerde ortadoğudaki kent devletler aktifti. MÖ 3.000 de

Sümerler yazıyı icat etti. Bunu kredi ve faizin icadı izledi. Artık sadece takasın ötesine geçilmişti ve ancak

MÖ 700 de Frigya' da para icat edildi. MÖ 650 gibi Büyük İskender'in peşinden gelen Makedonlar Yunan

İmparatorluğunu kurdular ve uluslararası ticaret yapılır oldu. Roma İmparatorluğu savaşarak büyüdü,

ticaretle zenginleşti, emperyal ticaretin başlangıcıydı. Milattan sonraki dönemde Çinliler kağıt parayı

buldular. 1215 te İngiltere'de Magna Carta ilan edildi, demokrasi fikri çıktı.

İnsanlık tarihinin MÖ 10.000 den 1760 taki Birinci Endüstri Dönemine kadar geçen yaklaşık 12.000 yıl

boyunca endüstriden habersizdik. Aile içi eğitim, okullar, yaşayış tarzı, düşünce biçimi hep avcı -

toplayıcı - çiftçi - zanaatkâr eğilimliydi. Sadece son 200 yıldır endüstrileşiyoruz ve dünya daha önce

olmadığı kadar hızlı değişiyor. İşte bu yüzden paradigma değişimine bir türlü yetişemiyoruz.

Paradigma, çocukluktan beri sorgulanmaksızın devam edecek biçimde benimsenen dünya görüşüdür.

Siyasi gelişmeleri, fikir hareketlerini, ekonomik değişimleri, yönetim teorilerini harmanlayarak yakın

tarihimizi birlikte değerlendirelim mi?

2. ALMANAK

1500-1750 yılları – Merkantalizm Önemli İsimler : Isaac Newton, Adam Smith

Önemli Dönemler : Merkantalizm, Kapitalizm

Hikâyemiz Avrupa'nın Atlantik kıyılarında başlar. İngiltere, Portekiz, İspanya gibi zamanın denizcilikte ileri

ve hırslı ülkeleri batıda ne olduğunu merak ederler. 1492 de Kristof Kolomb Amerika’ yı keşfetmişti ve

1522 de Macellan dünyanın etrafında bir tur atmıştı. Bu merak ve zenginlik hırsı köle ticaretine,

sömürgeciliğe ve doğal olarak emperyalizme yol açtı. Bu dönemin ana karakteri mutlak üstünlüktü, güçlü

olanın istediği olurdu. Koloniler kuruldu, korumacı ticaret başladı, ithal ikamesi fikri doğdu, iç tüketimi ve

ücretleri kısarak gelen altın ve gümüşleri biriktirdiler. Yeni dünyanın zenginlikleri eski dünyaya akıyordu.

Thomas Friedman bu dönemi Küreselleşme 1.0 olarak isimlendirdi. Teması “Küresel ekonomide ülkemin

yeri nedir?” sorusuydu.

Isaac Newton İngiliz Fizikçiydi. 1642’ de prematüre doğmuştu, kısmen otistikti. Babası bir çiftçiydi.

Optikte ışığın renk tayfını, cebiri, binom teoremini, diferansiyel denklemleri, yerçekimini, gel-git olayını

açıkladı. 1687 de Philosophie Naturalis Principia Mathematica adlı Latince kitabında çok bilinen hareketin

üç yasasını açıkladı:

1. Atalet : Hareketli cisim, dışarıdan bir kuvvet uygulanmadıkça hareketini sürdürür.

2. Kuvvet : Cismin ivmesi uygulanan sabit kuvvetle doğrusaldır, F = ma

3. Etki-Tepki : Her etkiye karşı ona eşit bir tepki vardır.


O tarihte Newton bu üç yasanın çok uzun bir süre dünyanın işleyişini etkileyeceğini herhalde tahmin bile

edemezdi. Böylece "Doğrusal Dünya" nın temelleri atılmış oluyordu. Bu prensipler değişime direnci (etkiye

karşılık tepki), ekonomik doktrinlerdeki kapitalizm ve komünizm gibi alternatifleri (etkiye karşı tepki),

paradigmadaki yavaş değişimi (dış etki olmadıkça hareketini sürdürür), daha fazla yatırımla daha fazla

kazancın mümkün olduğunu (F=ma),... açıklayabiliyordu. Görünen ve bilinen dünyanın işleyişi fizik

yardımıyla anlaşılıyordu. Newton'un insanlığa bir diğer armağanı da cebir oldu. İleride doğrusal cebir,

optimizasyon olarak farklı yönlere de gidecekti.

John Locke, devlet ve toplum işleyişini Newton’a göre yorumladı. Doğayı inkâr ederek sürekli büyüme ve

servet artışının filozofu oldu. Merkantalizme öncülük etti.

Sorbone Üniversitesindeki Jacques Turgot 1750 de sürekli değişim ve hareketi övdü, tarih tek yönde

sadece ileriye doğru akıyordu ve bu esnada bozulmuyor, gelişiyordu.

Adam Smith, İngiliz politik ekonomistti. 1776 da The Wealth of Nations adlı eseriyle dünya ekonomisinde

çığır açtı. Bu eserinde "görünmeyen bir el" den söz ediyordu. Bu el Newton'un prensiplerindeki dış etkiyi

temsil ediyordu. Böylece piyasalar dengeye geliyordu. İş bölümü verimi artıracaktı, üstelik vasıfsız yığınlar

için iş fırsatı yaratıyordu, F=ma olduğu için daha çok işçi alarak daha çok üretim yapılabiliyordu. Serbest

ekonomi fikri böylece ortaya çıktı. Madem üretim yapabiliyorduk, o zaman her yere satabilmeliydik.

Devlet bize engel olmasın yeterdi. Homo Sapiens insanın tür adıydı ama aklı başında ekonomik bilince

sahip insan için homo economicus denilebilirdi. Bu dönem çalışma barışı açısından işveren veya sermaye

lehine dengesizlik yaratan sıkıntılı bir süreci başlattı.

Bu dönemde zanaatkârlar iyi iş yapıyordu ama çok iş yapamıyorlardı. El işçiliği hakimdi, alet veya makine

henüz yoktu. İşyerine yığılmalar kente göç olgusunu başlatmıştı. Günler hâlâ birbirine çok benzerdi,

piyasalarda önemli bir değişkenlik yoktu, arz talebe yetişemiyordu. Merkantalizm dönemi, Kapitalizmin

nüvesiydi.

1760 - 1840 yılları - 1.Endüstri Devrimi Önemli İsimler : Thomas R. Malthus, Charles Darwin, Adam Smith, David Ricardo, Karl Marx

Önemli Dönemler : Kapitalizm, Endüstriyel Kapitalizm, 1. Endüstri Devrimi

Önemli Sosyal - Politikler : ABD Bağımsızlık Bildirgesi, Fransız Devrimi, işçi sendikaları

Önemli Bilim-Teknoloji-Yönetim : Entropi, Termodinamik

Thomas Friedman 1. ve 2. Endüstri devrimlerini Küreselleşme2.0 olarak isimlendirdi. Teması “Küresel

ekonomide şirketimin yeri nedir ?” sorusuydu.

Makineler kol gücünün yerine geçiyor. Emek verimliliği artıyor. Adam Smith’ in birinci faktörü.. İngiltere'de

yaşayan James Watt buhar makinesini icat ederek, makinelerin kol gücünün yerine geçmesine ön ayak

oldu.

Bu dönemin hakim endüstrisi tekstildi, buhar makinesi çırçırdan iplik eğirmeye, dokumaya kadar hızla

yayıldı. Verim artışı inanılmazdı, iplik eğiriminde 1000 kat, çırçırda 50 kat, dokumada 40 katlık büyük

sıçrama büyük zenginliği ve dengesizliği beraberinde getirdi. Tekstilde vasıfsız işçiler çalışıyordu ve

makineleşme sayesinde çok daha fazlasını üretebiliyorlardı, bu da kısmen işlerini kaybetmelerine neden

oluyordu. Devrim İngiltere'de başladı, buradan Avrupa ve Amerika’ ya yayıldı.


Amerika'da 1776 da Bağımsızlık Bildirgesi ilan edildi. Avrupa’ da benzer bir demokrasi hareketi 1789

Fransız Devrimiyle şekil buldu. Tarihte ilk defa nüfus ve gelir birlikte artıyordu. Standart ürünler, ucuz

mallar, kitle tipi üretim refahı getirmişti. Ancak çalışma şartlarında bozulmalar, çocuk işçiliğinin artışı,

devlet kontrolünün olmayışı sıkıntı yaratıyordu. Stabilize yollar, demiryolları derken ulaşım buharlı

lokomotifle kolaylaşıverdi. Gümrük korumacılığı devam ediyordu. Artık orta sınıf oluşmuştu.

Buhar, sonunda demir üretimine yardımcı oldu. Böylece alet, makine ve ev imalatı hızlandı. Şehirler

büyüyordu, göç devam ediyordu.

Buluşların çoğu İngiltere'deydi, İngiltere yükseliyordu. İcatlar asillerden değil, sıradan insanlardan

geliyordu. Üstelik bu insanlar sadece mucit değil, aynı zamanda girişimciydiler, icatları sayesinde süratle

zenginleşip sınıf atlıyorlardı.

Thomas Robert Malthus İngilizdi, akademisyen ve politik ekonomistti. 1778 de yayınladığı An Essay on the

Principle of Population eserinde özetle gıda kaynaklarının aritmetik artışına rağmen nüfusun geometrik

artışı nedeniyle eninde sonunda dünyada kıtlık çıkacağını iddia etti. Yıllar sonra tarımda mekanizasyon ile

büyük bir atılım yapılacaktı ama yine de Malthus' un işaret ettiği risk ciddi boyuttaydı.

Bir başka İngiliz doğa bilimci Charles Darwin bu dönemde evrim teorisini ortaya attı, doğal seleksiyon

sayesinde türlerin evrilerek hayatta kalabildiklerini, önce zayıfların tükendiğini gösterdi. Pasifistti. Zaman

içinde türlerin birbirine rağmen değil, birlikte hayatta kalabilmesini daha akılcı buldu. Newton gibi Darwin

de o dönemde teorisinin daha sonra ekonomi alanında da değerlendirileceğini düşünmemişti.

David Ricardo da İngilizdi, politik ekonomistti. Kıyaslamalı üstünlük fikrini ortaya attı, her millet iyi olduğu

alanda uzmanlaşmalı ve lokal verimi azamiye çıkarmalıydı. Daha sonra serbest ticaret ile malların

mübadelesi gerçekleşebilirdi. İngiltere'nin o dönemde üstün konumu bu fikri kolaylaştırmış olmalıydı.

Newton' un doğrusal dünyası iş başındaydı, parçalara ayırınca daha kolay anlayabiliyor ve

yönetebiliyorduk, üstelik parçaların toplamı bütünü veriyordu.

Gelişmeler işçi sınıfının aleyhineydi, demokratik vicdanı da zedeliyordu. Bu dönemde Alman ekonomist

Karl Marx varlıklı bir ailenin çocuğu olmasına rağmen Almanya - İngiltere - Fransa' da gördüklerinden

sonra işçilerin kurtuluşu olarak sosyalist devrimi öngörmüştür. Marx' a göre bu hakim zengin sınıfın kendi

isteğiyle yapacağı bir iyileştirme değildir, devrimle yapılmalıdır.

İlk işçi sendikaları 1799 da İngiltere’de görüldü, 1830 da daha organize oldular. 1820 de bir milyon kişilik

nüfusa ulaşan ilk şehir Londra oldu.

Termodinamiğin kanunları da bu dönemde ortaya çıktı:

Sıfırıncı Kanun : Isı transferi denge anına kadar devam eder.

Birinci Kanun : Ortamdaki ısı ve yapılan iş değişince iç enerji de değişir.

İkinci Kanun : Isı, sıcaktan soğuğa doğru hareket eder.

Üçüncü Kanun : Mutlak sıfır noktasında (-273⁰C, 0⁰K) entropi minimumdur.

Bu Newton prensiplerine yapılan ilk itirazdı. Demek ki hiç bir hareket dış kuvvet olmasa bile sonsuza kadar

süremezdi. Doğanın doğal akışı bozulma yönündeydi, cam bardak kolayca kırılabiliyor ama aynı kolaylıkla

tekrar bir araya getirilemiyordu. Demek ki işlerin yolunda gitmesi için sürekli bir gayret gösterilmeliydi.

Ancak artan gayret aynı ölçüde artan sonuç getiremeyebilirdi çünkü ısının hareketi belirli şartlara bağlıydı,

yani doğrusallık yoktu. Etkiyle tepki eşit olmayabilirdi çünkü ısı dengesi kurulduğunda transfer bitiyordu.


Entropi zamanın tek yönlü değişimini açıklıyordu, doğrusal dünyadaki gibi ileriye giden her şey geriye de

gelemiyordu. Entropi artık işe dönüştürülemeyen enerjiydi, başka bir ifadeyle kirlenmeydi.

Her şeyi belirleyen akıştı, ısı veya para ama ille de akış. Bu dönemde daha çok Batı Avrupa olmak üzere

dünyanın %13 ü kalkındı, kabaca 130 milyon kişi faydalandı.

1840 - 1950 yılları - 2.Endüstri Devrimi Önemli İsimler : Malcolm X, Nelson Mandela, Ilya R. Prigogine, Albert Einstein, Charles Darwin, Frederick

Taylor, Henry Gannt, Frank Gilbreth, Walter Shewart, Edward Deming, John Maynard Keynes, Karl Marx,

Henry Ford, Alfred Sloan, William Durant, Taichi Ohno, Eliyahu M. Goldratt, Bill Gates, Steve Jobs, Peter F.

Drucker

Önemli Dönemler : Kapitalizm, Komünizm, Keynezyen Monetarizm, 2. Endüstri Devrimi

Önemli Sosyal - Politikler : Büyük Buhran, işçi sendikaları, küreselleşme, emperyalizm, Amerikan İç Savaşı,

Kızıl Devrim, 1.Dünya Savaşı, 2.Dünya Savaşı, Kore Savaşı, Vietnam Savaşı, Arap-İsrail Savaşları, Soğuk

Savaş, SSCB’ nin yıkılışı, Birleşmiş Milletlerin kuruluşu, NATO kuruluşu, Avrupa Birliği kuruluşu, İnsan

Hakları Bildirgesi, IMF – Worldbank kuruluşu

Önemli Bilim-Teknoloji-Yönetim : Entropi, Termodinamik, Kaos Teorisi, ENIAC (ilk bilgisayar), Yöneylem

Araştırması, CPM - PERT

Thomas Friedman’ a göre Küreselleşme 2.0 dönemi içindedir: Teması “Küresel ekonomide şirketimin yeri

nedir?” sorusudur.

Makineler beyin gücünün yerine geçiyor. Adam Smith’ in ikinci faktörü olan sermaye verimliliği artıyor.

Demiryolları çoğaldı, demir üretimine çelik üretimi de eklendi. Elektrik kullanılmaya başlandı.

Makineleşme fabrika ölçeğine geldi. Alaşımlar ve kimyasallar fark edildi. İçten yanmalı motor icat edildi.

Telgraf, radyo derken 1876 da telefon geldi.

Birinci devrim tekstil, demir ve buhardı.

İkinci devrim çelik, demiryolu, petrokimya, elektrik oldu.

Her iki dönemde de nüfus arttı, devletler korumacı kaldılar.

Bir milyonu aşan şehir sayısı 11 oldu.

Demir - çelik ve alaşımlar, elektrik ve ihtiyaç bir arada asansörü ve gökdelenleri yarattı. Muazzam ölçekte

gemiler yapıldı. Ucuzlayan lojistik refahı yaygın hale getiriyordu.

Elektrik, makineleşme, alet edevat imalatı, kitle tipi üretim, standart ürün Ford Model T yi bir araya

getirdi. Kağıt üretimi ve matbaa sayesinde bilginin yayılımı hızlandı.

Büyüyen işletmeler yönetim ihtiyacını ortaya çıkardı. Mavi yaka - beyaz yaka ayrımı geldi. Demiryollarıyla

birlikte muhasebecilik başladı. Bilimsel Yönetim, zaman etüdü, endüstri mühendisliği kavramları bu

dönemde belirdi. Artan verim ve makineleşme işsizliği körükledi. İşler vasıfsızlaşırken, okullarda şefler

eğitilmeye başlandı.

Ani verim artışı ve lojistik kolaylığı geçici olarak arz talep dengesizliklerine ve buhranlara neden oldu.


Amerika'da iç savaş yaşandı. 1.Dünya Savaşı ve 2.Dünya Savaşı çıktı. Vietnam savaşları, Kore Savaşı, Arap-

İsrail Savaşları derken sıcak günler başladı. Birleşmiş Milletler, Varşova Paktı, Nato, IMF, Dünya Bankası,

Avrupa Birliği bu dönemde kuruldu. Amerika’ da Malcolm X, Güney Afrika'da Mandela ile siyahlara eşit

hak talepleri görüldü. İnsan Hakları Beyannamesi ilan edildi.

ABD li makine mühendisi Frederick W. Taylor endüstriyel verim ve bilimsel yönetim üzerinde çalıştı.

İşlerde mental ve manuel ayrımı gözetti. İşçiden tepki gördü, grevler oldu.

Ancak patronlardan da tepki gördü çünkü o dönemde parça başı ücret ödeniyordu ve Taylor yöntemini

kullanan işçiler çok daha fazla para kazanabiliyorlardı. Yönteme göre;

1. Rastgele veya eskiden olduğu gibi değil, bilimsel yöntemle çalışılmalı,

2. İşçilerin öğrenmesini umarak vakit kaybetmeden, işçiye öğretilmeli,

3. İşler detaylı tarif edilmeli, tarife uygun yapıldığı kontrol edilmeli,

4. Yönetici bilimsel çalışmalı, düşünmeli ama işçi düşünmeden işini yapmalı, iyi yaptığında

ödüllendirilmeliydi.

Frank B. Gilbreth ABD liydi, alaylıydı. Bilimsel Yönetime katkısı oldu, zaman etüdünü geliştirdi, iş akış

şemasını ortaya çıkardı.

Henry Gannt ABD liydi, makine mühendisiydi. 1903 te Gannt Şeması verilen gösterimi geliştirdi, ileride bu

teknik PERT (Project Review and Evaluation Technique) haline gelecekti. Çok makineli atölye yerleşimi için

çizelgelemeyi başlattı, üretim kartı adı altında "hemen bugün yapılacak acil işler" şeklinde hızlandırıcıyı

uyguladı, % tamamlanma oranı ile takip yöntemini ilk defa denedi. Kaynak çakışmalarının çizelgelemede

büyük sorun çıkarabileceğini gördü ancak konuyu çözmeyi başaramadı.

Walter Shewart ABD li fizikçiydi. 1931 de İstatistiki Proses Kontrolü tekniğini geliştirdi.

ABD li bir başka fizikçi olan W.Edwards Deming bu yöntemi 14 ilkesiyle birleştirerek Toplam Kalite

Yöntemine dönüştürdü. Örnekleme planlarını oluşturdu. PUKÖ (Planla Uygula Kontrol et Önlem al)

döngüsünü tanıttı. Sürekli iyileştirme fikrini ortaya attı. Değişkenliğin doğal ve suni iki ana kaynağı

olduğunu gösterdi, suni olanı yani yöneticilerin gereksiz müdahalelerini daha kritik olarak değerlendirdi.

TKY de işçinin sadece çalışması yetmiyordu, düşünmesi de gerekiyordu.

Alfred Sloan ABD li elektrik mühendisiydi. Otomotivde GM (General Motors) ile varlığını hissettirdi.

Standart ucuz ürün piyasasını yıllık model değişimi ve pazar segmentasyonu ile alt üst etti. Lojistik

olanaklar hızlı hareket etmeye uygun değildi, Ford' un aksine GM entegrasyonu farklı lokasyonlardaki

üretim tesislerinden oluşuyordu ve talep arzdan fazlaydı, başka bir ifadeyle eksik parça nedeniyle satışı

kaçıracağına fazla stok taşımak daha akıllıcaydı. Bu dönemin muhasebesinde stoklar varlık sayılıyordu.

Maliyet muhasebesi doğuyordu.

William C.Durant ABD liydi, alaylıydı. Dikey entegrasyonun çok firmalı yapısı onun eseriydi. Durant, GM'

nin kurucusuydu. Maliyet muhasebesinin öncüsüdür.

Henry Ford ABD liydi, alaylıydı. 1891 de Edison Illuminating Company' de çalışırken Thomas Edison ile

tanışıyor, teşvik görüyor. 1901 de ilk 26 beygirlik prototipi yola çıkıyor, kendi adını taşıyan şirketin

Başmühendisi olarak çalışıyor. 1902 de anlaşamayarak Ford Company' den ayrılıyor, ayrıldığı şirketin adı

Cadillac Automobile Company olarak değişiyor. 1903 te Dodge Brothers ve Malcomson ile ortak olarak

Ford Motor Company kuruyor. 1908 de Model T trafiğe çıkıyor. Solda direksiyon endüstriyel standart


oluyor. Çıkış fiyatı 825 USD idi ve her yıl fiyatı düştü. 1913 te hareketli konveyör bantları uyguladı. 1914 te

işçiye verilen saat ücretini rayicin iki katına çıkardı, 5 USD/saat verdi, artık iyi işçileri bulmak ve tutmak

Ford için daha kolaydı, böylece kısıtını iyileştirdi. 1916 da Model T satışları 472.000 adede ulaşmıştı, fiyat

360 USD ye düşmüştü. 1918 de ABD deki araçların yarısı Model T idi. Hareketli konveyör bantlardan önce

değişik renklerde yapılmasına rağmen, hızlı kuruması nedeniyle konveyör bantlardan sonra tek renk siyah

üretildi. Haftalık çalışma saatlerini 1922 de 6 X 8 = 48 saate ve 1926 da 5 X 8 = 40 saate düşürdü. İşçisini

müşterisi haline getirmeye çalışıyordu. Daha sonra buna refah kapitalizmi de dendi, Fordizm adı da verildi;

"verim sayesinde iyi işçileri alırım, yüksek ücret ödeyebilirim, böylece müşterim olurlar" şeklinde

düşünüyordu.

1920 de rekabet arabaya eklenen aksesuarlar ve müşteri kredi planlarıyla geldi, Ford önemsemedi,

satışları düşmeye başladı. 1926-1931 de Model A üretildi, daha sonra da rakibi GM gibi her sene yeni

modele girdi. 1930 da şirket kurup müşteri kredi planına geçiş yaptı. Muhasebecilere inanmazdı. Bir kere

bile denetime ihtiyaç duymadan muazzam bir servet edindi. Demir cevherinden yola inen otomobile

kadar tüm süreç sadece 81 saatti. Bu devasa entegre tesiste depo yoktu. 1927 de Model T üretimi

durduğunda toplam satışı 15.007.034 adetle sonraki 45 yılın satış rekoruydu. 1941 de sendikaya karşı

olmasına rağmen UAW ile anlaştı.

Henry Ford barış yanlısıydı, savaşı israf olarak görürdü. Savaşın yerine uluslararası ticaretin geçmesi

gerektiğine inanırdı. Otomobil yarışlarını desteklerdi.

John Maynard Keynes İngilizdi, ekonomistti. Kontrolü sağlamak üzere devlet müdahalesinin gerektiğine

inanırdı, bu müdahaleler olmazsa sürekli ani genişleme ve daralmalar, yani buhranlar olacağını söylerdi.

Karma ekonomiyi savundu. Merkez bankalarının para arzını ve mali tedbirleri birlikte kullanması

gerektiğini iddia etti. Böylece özel sektörün daraldığı veya tüketimin azaldığı dönemlerde devlet eliyle para

arzı sağlanacak ve buhranlar önlenecekti. Daha sonraları Keynezyen diye anılan yenilikçi kapitalizm öğretisi

oldu.

Büyük Buhran 1930-1940 yılları arasında oldu, ülkeler farklı zamanda bu dönemden geçtiler. 2.Dünya

Savaşı öncesine rastlar. Üretim, dış ticaret ve fiyatlar düştü, işsizlik çok arttı. Sebepleri arasında arz-talep

dengesizliği, faizin ayarlanamaması, serbest pazarın bozulması, bankaların batması sayılabilir. Keynes'in

devlet müdahalesi isteği bu dönemler içindir. Marx' a göre bu orantısız sermaye birikiminin doğal

sonucudur, aslına bakılırsa işçilerin devrimi için uygun bir ortamdır. Servetin dengesiz dağılımı tüketim

ekonomisini yavaşlatıyor. Peşinden gelen savaş ve getirdiği savaş ekonomisi piyasayı canlandırdı, askere

gidişler ve savaştaki can kayıpları işsizliği azalttı. Bu dönemde ülkeler altın karşılığı para standardını

bırakmaya başladılar.

1917 de Rusya' da Kızıl Devrim gerçekleşti, sosyalizm kuruldu. 2.Dünya savaşından sonra da soğuk savaş ve

demir perde ülkeleri hayatımıza girdi, Berlin duvarla ikiye bölündü.

Albert Einstein Alman fizikçiydi. İzafiyet kuramıyla 1921 Nobel Fizik ödülünü kazanmıştı. Niels Bohr ile

birlikte kuantum mekaniğini oluşturdular. Newton' un doğrusal dünyası izafiyetin özel bir haliydi, alt

kümesiydi çünkü ışık hızına yakın hızlara ulaşıldığında artık hiç bir şey doğrusal olmuyordu. 1920 de Max

Planck dalga kuramını geliştirdi. 1932 de Heisenberg Nobel Fizik Ödülünü belirsizlik kuramıyla aldı.

Newton' un doğrusal dünyası yine yetmemişti, bu sefer atom mertebesinde küçük partiküllere inilmişti ve

yine doğrusallık yoktu, hız ölçülürken konum, konum belirlenirken hız etkileniyordu.


Newton'un doğrusal dünyası uzun bir süre dünyaya hakim oldu. Tümden gelim ve tüme varım yaklaşımları

çıktı. Sistemler karmaşıktı ama parçalara ayırdığımız zaman daha kolay anlayabiliyor ve yönetebiliyorduk.

Her parça kendisi için en iyi olanı yaptığında bütün için de en iyisi sağlanacaktı. Böylece maliyet merkezleri

ve kâr merkezleri oluşturduk. Ürünlerin performansını ölçebilmek için maliyet dağıtım anahtarlarını icat

ettik. Piyasalar büyük ölçüde sakin olduğu için tahmin yöntemleri başarılı oldu, optimizasyonlar iyi sonuç

verdi. Giderek elimizdekilere daha çok yapıştık. Yaptıklarımız o kadar iyiydi ki başlangıç şartlarını, yani bu

sistemi mümkün kılan şartları değiştirdi. Doğrusal dünyayı kendi ellerimizle öldürmüştük. Tek sorun

farkında olmamamızdı!

Ilya Romanovich Prigogine Rus fizikçiydi. Dissipatif Sistem ile 1977 Nobel kimya ödülünü almıştı. Bu

kuramın doğal ve sosyal bilimlerde yansımaları vardı. 1997 de yayınlanan The End of Certainity kitabında

"Evren hakkında daha çok şey öğrendikçe determinizme inanmak daha da güçleşiyor" diyordu ve bu

Newton - Einstein – Schrödinger’ den temel bir ayrılıktı. Aynı eserde "Geri dönülemezlik ve dengesizlik

karşısında determinizm zayıf düşüyor" iddiası vardır, hava durumu ve canlı organizmalar zaman içinde

yükselen bir düzenlilik (hücre-doku-organ-vücut..) gösterdikleri için entropiye terstir. Dengesizlik

determinizmle değil istatistik olasılıkla açıklanabilir. Evrimsel süreçte daha yüksek formlar dayanabiliyor

çünkü bunlar çevreden daha çok enerji çekebiliyorlar.

Newton fiziğinden ilk aykırılık dalga kuramıyladır (kuantum mekaniği). Daha sonraki ayrılık zaman-mekan

algısıdır (izafiyet). Daha sonraki ayrılık belirsizliktir (kaos teorisi). Bu listeye termodinamik kanunları da

eklenebilir.

Kaos teorisine göre bugün yarını belirleyebilirken, "yaklaşık bugün" maalesef "yaklaşık yarını"

belirleyemez. Buna kelebek etkisi de denir. Hava durumu tahmini yaparken binde bir mertebesindeki bir

farklılık sonucu çok değiştirince fark edilmiştir.

1. Başlangıç şartlarına hassasiyet : Kelebek etkisidir. Optimizasyon gibi statik ve başlangıç şartlarına çok

bağlı uygulamalar yüksek değişkenlik gerektiren ortamlarda uygun değildir.

2. Topolojik karma : evrimleşmedir. Darwin' in işaret ettiği gibi "rağmen" değil, "birlikte" hayatta kalma

halidir. Şirket düzeyinde de düşünülebilir.

3. Periyodik yörüngeye yakınsama : bilinen yörüngeye benzeyen yaklaşık yörüngelerdir. Bu da mükemmel

yerine "yeterince iyi" kavramına şans tanır.

Kaos Teorisinin gelişiminde 1880 Henry Poincare, 1961 Edward Lorenz (hava durumu deneyi), 1987 Per

Bak, Chao Tang, Kurt Wiesenfeld (self organized criticality) ve 2012 John H. Holland (Signals&Boundaries)

sayılabilir.

İkinci endüstri devrimiyle ABD, Kanada, Avustralya, Rusya, Japonya, Çin, Hindistan derken dünya

nüfusunun yaklaşık %37 si ilk defa sanayileşti.

1950 den sonraki yıllar - 3.Endüstri Devrimi Önemli İsimler : Malcolm X, Nelson Mandela, Ilya R. Prigogine, Albert Einstein, Walter Shewart, Edward

Deming, Alfred Sloan, Taichi Ohno, Eliyahu M. Goldratt, Bill Gates, Steve Jobs, Peter F. Drucker

Önemli Dönemler : Kapitalizm, Komünizm, Keynezyen Monetarizm, 3. Endüstri Devrimi

Önemli Sosyal - Politikler : İşçi sendikaları, Körfez Savaşı, Vietnam Savaşı, Arap-İsrail Savaşları, İran - Irak

Savaşı, Lübnan Savaşı, Afganisatan Savaşı, Soğuk Savaş - SSCB’ nin yıkılışı, Berlin Duvarının yıkılışı –

Almanyaların birleşmesi, Green Peace, NATO, Avrupa Birliği, ILO, NAFTA, OPEC, petrol krizi,


Önemli Bilim-Teknoloji-Yönetim : Ayda ilk adım, uzay mekiği, Kaos Teorisi, ilk PC, Apple1, Commodore,

internet, Yöneylem Araştırması, CPM – PERT, MRP, BPR, Balanced Scorecard, 6 sigma, Yalın, Kısıtlar

Teorisi, Tedarik zinciri

Thomas Friedman bu dönemi Küreselleşme 3.0 olarak isimlendirdi. Teması “Küresel ekonomide benim

yerim nedir?” sorusuydu.

Makineler dijitalleşti. Adam Smith’ in üçüncü faktörü olan toprak yani sürdürülebilirlik bu dönem içinde

mecburen önem kazanacaktır. Birinci endüstri devriminden önce orta sınıftan bir kişinin günlük enerji

tüketimi 2,000 kcal ve etkilenen nüfus 130 milyon kişiyken bugün enerji tüketimi 200,000 kcal ve etkilenen

nüfus kabaca 2,5 milyar kişidir. Yani doğal kaynakların üzerindeki stres 2,000 kat artmıştır. Geri dönüşüm,

alternatif enerji, enerji verimliliği ihtiyaçtan gündeme girmiştir.

Soğuk Savaş ve silahlanma krizi bitti, Almanyalar birleşti, Berlin duvarı yıkıldı, SSCB dağıldı, Varşova Paktı

bitti, NAFTA, ILO, Green Peace kuruldu. Afganistan Savaşı, İran-Irak Savaşı, Körfez Savaşı, Lübnan Savaşları

çıktı. 11 Eylül yaşandı. Avrupa Birliği genişledi. Aya inildi, uzay mekiği defalarca göreve çıkıp geri dönebildi.

Bill Gates ABD li, üniversiteden terkti. 1975 te Microsoft' u kurdu, 1980 de DOS, 1985 te Windows, 1995 te

explorer, 2001 de X-box çıktı.

Steve Jobs ABD li, üniversiteden terkti. 1976 da Apple kurdu, 1986 da Pixar' ı kurdu. 1985 te NeXT

Computer, 1998 de MAC, 2001 de I-pod, 2007 de I-phone çıktı.

1946 da ENIAC çalıştı, bir oda büyüklüğündeydi, 1955 e kadar hizmet verdi. 1965 te ilk PC Program101,

1976 da Apple1, 1980 de Commodore ve Sinclair çıktı. 1980-1990 döneminde internet yayılmaya başladı.

Bu dönemde analogtan dijitale geçildi. Bilgi çağına girildi, medya önem kazandı. Cep telefonu, internet, TV

yayıldı. Hız çok önemli oldu, küreselleşildi, branşlar arasında veya endüstriler arasındaki sınırlar

belirsizleşti.

Özgürlük için iç savaşlar çıktı, Arap Baharı yaşandı. Küreselleşme ve fason / taşeron ilişkileri yoğunlaştı.

Veri çokluğu anlamayı zorlaştırdı, veri yığınından işe yarayanları seçebilmek için özel uzmanlık gerekmeye

başladı, veri madenciliği ortaya çıktı. İnsan hakları daha kolay izlenebilir oldu, dijital devrim insan hakları

ihlallerini hızlıca medyaya taşıdı.

Bu döneme kaynak devrimi de denilebilir. Yenilenebilir enerjiye geçiş, sürdürülebilir kalkınma, enerjinin

internet gibi küresel dolaşımı, küresel şebekeye uyumlu elektrikli araçlar,…

1950 de 75 şehir bir milyonu geçmişti, 1976 da 191 şehir milyonluk olmuştu bile.

Tam entegre yerine konsolide tedarik zinciri ön plana çıktı. Tedarik zincirini ilk defa 1982 de Keith Oliver

konu etti, 1990 da EDI - ERP kurumsal kaynak planlama yazılımlarıyla elektronik veri alışverişi gündeme

geldi, 1998 de Peter F. Drucker bu konuya vurgu yaptı, VMI (Vendor Managed Inventory) kavramı oluştu.

1998 - 2003 arasında ASP (Application Service Provider) denendi, 2003 - 2006 arasında SaaS (Software as a

Service) uygulamaları başladı. Aracılar ortadan kalkıyordu, B2B ve B2C başladı. Giderek insanlar bilgi

sistemlerine esir oluyorlardı, insanlar sisteme uymak için çalışmaya başlamışlardı.

Peter F.Drucker ABD li düşünürdür. Hedeflerle yönetim, bilgi işçisi, taşeronlaştırma, insan kaynağının bir

edim değil varlık olması, kamu yönetiminde yeni bakış, planlı emeklilikle değişime yer açmak, homo


economicus' un sonu, toplu halde hayatta kalma, müşteriye servis, sürdürülebilirlik için kârlılık gibi çeşitli

kavramları ortaya attı.

Taichi Ohno Japon mühendistir. 1932 de Toyota Spinning de işe başladı, 1933 te otomatik tezgah

duruşunu sağlayan sistemin patenti İngiltere'ye satıldı. 1935 te A1 ve G1 isimli ilk otomobiller üretilmişti.

Ohno 1943 te Toyota Motor Company ' ye geldi. 1982 de ABD de üretime başladılar. Toyota Üretim

Sistemini yaratmıştır. Yalın literatürde söz edilen 7 israfı listeledi. Tam Zamanında üretimi hayata geçirdi.

Eliyahu M.Goldratt İsrailli fizikçidir. Kısıtlar Yönetimini oluşturmuştur. Özel sektörde hiçbir deneyimi

olmayan akademisyen ve muharip subaydır. 1984 te The Goal, 1986 da The Race, 1990 da The Haystack

Syndrome ve What is This Thing Called TOC?, 1994 te It's Not Luck, 1997 de Critical Chain, 2000 de

Necessary But Not Sufficient, 2008 de The Choice, 2009 da Isn't It Obvious? kitaplarını yayınladı.

2.Dünya Savaşı esnasında Yöneylem Araştırmaları gelişti, Navy bu teknikten çok yararlandı. 1947 de

Simpleks Metodu geliştirildi, doğrusal programlamayla optimizasyon başladı. Doğrusal dünyadan bunu

takiben Kritik Yol (CPM), PERT, yerleşim planı, coğrafi konum seçimi, atama problemi, rota problemi,

tedarik zinciri iyileştirmesi, çizelgeleme ürünleri de çıktı. Hepsinde ortak olan noktalar determinizm ve

sınırsız kapasiteydi. Oysa ki üretim ve servis ortamında prosesler arasında bağımlılık vardı, değişkenlik

vardı ve kapasiteler elbette ki sınırlıydı! Dolayısıyla bu ürünlerin hiç biri beklenen faydayı getiremedi.

CPM 1950 de Morgan Walker tarafından oluşturuldu, 1959 da Allen Booz ile PERT e dönüştü.

1987 de Art Schneidman, Analog Devices firmasında ilk Balanced Scorecard formunu denedi. Balanced

Scorecard 1990 da Robert Kaplan ve David Norton tarafından geliştirildi. Çok subjektif olması eleştirildi,

finansal iyi sonuç getiremediği için beğenilmedi.

1990 da Michael Hammer Re-engineering kavramını getirdi. Müşteriye değer yaratmayan işlemleri

otomatize etmeyin, iptal edin dedi. Peşinden downsizing, rightsizing vb gibi küçülme operasyonları geldi,

Taylorizmin modern yüzü olarak eleştirildi, gayriinsani bulundu. Finansal açıdan olumlu sonuç üretemedi.

1995 te Business Process Management kavramına evrildi, aşırı bilgi teknolojisi bağımlıydı, pratik

bulunmadı.

1915 lerde henüz bilgisayarlar yokken tekrar sipariş noktası, asgari sipariş miktarı gibi yöntemler

uygulanıyordu. 1934 te istatistiki stok kontrolü denendi. Bilgisayarlarla birlikte 1962 de simulasyon

yapılabildi, 1964 te Joseph Orlicky Malzeme İhtiyaç Planlaması adındaki temel eseri yayınladı. 1970 te ilk

ticari MRP yazılımı piyasadaydı. Dönemin büyük firmaları peşpeşe bu sisteme girdiler, 1972 de kapalı

devre MRP haline geldi, 1980 de MRP II adıyla Üretim Kaynak Planlamaya dönüştü. 1983 te Oliver Wight

aynı eserin ikinci versiyonunu yayınladı. Veri bütünlüğü ve değişkenlik sorgulanmaya başlandı. 1990 da

internet ortaya çıktı, ERP adı altında daha fazla entegrasyonla Kurumsal Kaynak Planlaması oluştu.

Çizelgeleme ihtiyaçları 1996 da APS (Advanced Planning & Scheduling) yazılımlarına yol açtı. 2011 de Carol

Ptak ve Chad Smith aynı eserin üçüncü versiyonunu yayınladılar. Böylece MRP ye Kısıtlar Yönetimi ve Yalın

izi de eklenmiş oldu.

Yalın üretimi eşzamanlı üretim teknikleri arasında değerlendirirsek geçmişi Benjamin Franklin'e kadar

gider. Franklin' e göre "aşırı stok israftır". Ancak Franklin' in çözümü ürünün akışını sağlamak yerine

tasarruf marifetiyle akarını kesmektir. Henry Ford' un kitle tipi üretimi, adanmış makineler, değiştirilebilir

standart malzemeler, stok biriktirecek alanın olmaması, hareketli bant gibi nedenlerle sahici bir akış

sistemiydi. Hareketli bantlardan önce de prosesler arasında yere çizilmiş kutucuklar vardı, kutu doluyken


gerideki proses duruyordu. Frank Gilbreth, Ohno'nun 7 israf listesindeki gereksiz hareketleri hedef almıştı.

Taylor bilimsel yönetim kapsamında iş içeriğini akışı sağlayacak şekilde organize etmek istemişti. Shigeo

Shingo SMED adı altında hızlı tip değişimi için metodolojiyi geliştirdi. Genichi Taguchi kalitenin standarda

uygunluk olduğunu ve limitler içinde olsa bile saptıkça maliyet yaratacağını gösterdi. Deming Toplam

Kalite Yönetimi adı altında sürekli iyileştirme ve istatistiki proses kontrolünü birleştirdi. Ohno bütün

bunları alarak Tam Zamanında Sistemini oluşturdu.

6Sigma çalışmaları yoğun istatistik bilgisi gerektiriyordu, Toplam Kalite Yönetimi disiplini içinden ayrılarak

ihtisaslaştı. Değişkenliği söndürmek istiyordu oysa ki doğada değişkenlik vardı, dolayısıyla yel

değirmenlerine karşı savaşıldı. 1986 da Motorola'da güzel sonuçlar alındı. 1995 te GE de Jack Welch ile çok

bilinir hale geldi. O dönemin şartlarında prosesler kontrol altında değildi, arz talebe yetişemiyordu ve kısıt

kaliteydi. Kalite henüz piyasaya giriş şartı değildi, rekabet avantajıydı. Bu şartlar altında odaklanma

olmaksızın değişkenliği azaltma çabaları finansal iyi sonuçlar üretebildi. Sonraki senelerde bu denli parlak

sonuçlar alınamayacaktı. Uygulaması zordu, yüksek öğrenim gerektiriyordu ve sahada anlaşılırlığı azdı.

3. GİDER DÜNYASI (COST WORLD) Binlerce yıllık avcı - toplayıcı - çiftçi - zanaatkâr kültüründen sonra sadece 250 yıldır sanayi kültüründeyiz.

Üstelik bu kültürdeki tüm kazanımlarımız dünyanın bugüne nazaran çok daha farklı bir sosyoekonomik

ortamında elde edildi. Bunları okullarımızda öğrettik, sanayide tecrübe ettik, bunlara alıştık. Bu

paradigmanın ürünlerine yatırım yaptık. Bunlarla yaşadık ve bunları normal belledik.

Mümin Sekman bu duruma “öğrenilmiş çaresizlik” adını veriyor. Haşlanmış kurbağa meselini kısaca

hatırlayalım. Kaynar suya atılan kurbağa can havliyle sıçrayarak kaçıyor. Aynı kurbağayı oda sıcaklığındaki

suya atıyorlar ve yavaş yavaş ısıtıyorlar. Bir zaman sonra durumdan rahatsız olan kurbağa sıçramasını

sağlayacak refleksin de öldüğünü fark ediyor, haşlanarak ölüyor. Gider Dünyasında geçirdiğimiz yıllar bizi

haşlanmaya doğru sürüklüyor.

Dahası yeni gelenlere, yani öğrencilere ve işe yeni başlayanlara, aynı öğretiyi vererek eski paradigmanın

nesiller boyunca devamını sağlıyoruz. Bu yüzden “öğrenilmiş” hale geliyor. Akvaryumdaki aç köpekbalığını

hatırlayalım. Akvaryumun diğer tarafına da yem niyetine bir balık yerleştiriliyor ve bir de aralarına cam

duvar koyuluyor. Aç köpekbalığı defalarca hamle yapmasına rağmen bir türlü yeme ulaşamıyor, çünkü cam

duvarı “göremiyor”. Bir zaman sonra aç olmasına rağmen hareketsiz durarak enerjisini “tasarruf” ediyor.

Cam duvar kaldırıldığında köpekbalığımız şaşırtıcı şekilde hareketsiz kalmaya devam ediyor. Ona göre yem

ulaşılmazdır, o bunu kafasını sert cama çarpa çarpa, bin bir eziyetle “öğrenmiştir”. Yanına küçük ve aç bir

köpekbalığı eklendiğinde, aç balık yeme doğru hamle yapar ancak büyük balık onu durdurur, zarar

görmesini istemez, aynı acı veren tecrübeyi yaşamasına gerek yoktur, öğrendiklerini küçük balığa

“öğretir”, o yem ulaşılmazdır. İşte bu yüzden içine girdiğimiz dünyadan bir türlü çıkamıyoruz.

Richard Bach, Mavi Tüy adlı kitabında bir balığı hikaye eder. “Akıp” giden bir nehirde, doğal olarak yüzmesi

beklenen tüm balıklar kenarlardaki taşlara tutunup, yerlerinde kalmak için gayret ederlermiş. Nesilden

nesle böyle sürüp gidermiş. Günün birinde “genç” bir balık “bırakmak istediğini” söylemiş, yaşlılar hep

birlikte hem azarlamışlar hem de senelerin tecrübesini tekrar aktarmışlar. Genç balık tüm söylenenlere

rağmen kendini akıntıya bırakmış, akıntı, doğal yüzme yeteneğini nasıl kullanacağını bilmeyen genç balığı

taştan taşa çarpıp hırpalamış, genç balık can havliyle nehrin başka bir noktasında kenara tutunabilmiş.

Oradaki yaşlılar bizim balığa “sana kimse anlatmadı mı?” ile başlayan ve diğer balıklara kötü örnek olarak

gösteren konuşmalar yapmışlar. Genç balık bu zor deneyim esnasında aslında yüzgeçleri olduğunu fark


ettiği için heyecanlıdır, tekrar dener, bu sefer akıntıya uyum sağlar, yüzmeye başlamıştır! Kenarlara

tutunan diğer balıklar onu görünce “bizi de kurtar!” diye seslenirler, genç balık hayretle onlara “ben sizden

daha fazla balık veya daha fazla kurtarıcı değilim, siz de yapabilirsiniz, yeter ki denemeyi göze alın” der.

Kenara tutunan balıklar oldukları yerde, yaşlanıp ölürken, yüzmeyi ve buna bağlı riskleri göze alan genç

balık “ilerler”.

Kenarlara tutunan bizler Gider Dünyasında yaşıyoruz, birileri yüzerek yakınımızdan geçiyor, akıştan

yararlanıyorlar. Sadece seyretmekle yetinecek miyiz?

İşte size basit bir kontrol listesi. Bu listedeki belirtiler sizde de varsa, gider dünyasındasınız demektir.

Devam eden veya planlanan projeler lokal içeriklidir, sayıca çoktur.

Sonuçlardan ziyade faaliyetlere odaklanılmıştır.

Yönetim raporları dağıtım anahtarlarıyla hazırlanmış “suni” maliyetlerle doludur.

Bölümler arasında ve hiyerarşi içinde güvensizlik vardır.

Çalışan sirkülasyonu %20 civarındadır, her sene artıyordur.

Müşteri şikâyetleri artıyordur.

Gider Dünyası, birinci endüstri devrimiyle başladı ve bugüne kadar izlerini sürdürebildi. Newton

mekaniğiyle bağdaştırılabilen, doğrusal bir dünya algısıydı. Sistemler karmaşıktı, sistemleri çözümleyerek

ve küçük parçalara ayırarak daha anlaşılır, daha yönetilebilir hale getirebiliyorduk. Parçalar için iyi olan,

bütün için de iyiydi.

Teknolojik uzmanlaşma esnekliği öldürüyordu, biyolojik uzmanlaşma uyum yeteneğini yok ederek doğal

seleksiyon riskini artırıyordu.

Politik yansıması "böl-yönet" tabir edilen emperyalist yaklaşımı ortaya çıkardı. Zamanla milliyetçi akımların

başını çektiği isyanlar ve çok sayıda bölünen ülke görülecekti.

Ekonomideki yansıması buhar makinasıyla başladı. Dış etki yani buhar makinası olmadan önce her şey

Newton' un işaret ettiği gibi kendi seyrinde gidiyordu. Derken F=ma olduğu için buharın daha fazla

kullanılması daha fazla kazanca yol açtı. Son olarak gelişim Newton' un dediği gibi kendi tepkisini de

yarattı, işçiler direndi, sıkıntılar yaşandı.

Ekonomideki bir diğer yansıması Adam Smith ile göründü. Dış etki bu sefer "görünmez el" idi ve dış etki

olmadığı sürece piyasalar dengedeydi. Fiyatlar düşünce talep artardı, daha çok düşünce daha çok artardı.

Tepkisi beraberinde geldi, rekabete dayanamayanlar battı, işsizlik başladı.

Darwin' in doğal seleksiyonu da bu çerçevede işliyordu. Buhara geçmeyenler kapanarak kayboluyorlardı,

eleniyorlardı. Zanaatkâr veya çiftçi olarak kalmakta direnenler yoksullaşıyordu.

İşletmeler büyüdükçe yönetim kavramı öne çıktı. İşletmeler departmanlara bölündü, işler işçiler arasında

bölündü, firmalar farklı tesislere bölündü. Böylece esneklik kaybolurken tek başına ekonomik değeri

olmayan uzmanlıklar ortaya çıktı. Sadece tek bir işi yapabilen işçiler bir fabrikaya girmedikçe ekonomik

açıdan değer yaratamıyorlardı. Zanaatkârlık ölüyordu. Firmalarda silolar oluşmuştu. Hedeflerle yönetim

çerçevesinde departmanlara hedef verildi, dengeyi sağlamasını umarak hedefler departmanlar arasında

çatışmalar (conflict) yaratacak şekilde kurgulandı. Kim güçlüyse onun dediği oluyordu.


Çalışma barışı çok zedelenmişti. Sendikalar bu dönemde belirdi. Toplam Kalite Yönetimi veya Yalın veya

diğer öğretilerde hep müşteriye vurgu vardı, çalışanlar ihmal ediliyordu. Zaten Taylor’a göre çalışan kol

gücünden ibaretti, iş bölümü sayesinde vasıfsızlaştırılmıştı ve kolayca gidenin yerine yenisi alınabiliyordu.

Toplam Kalite ve Yalın uygulamaları esnasında çalışanın kol gücünün yanı sıra bir de “beyni” olduğu fark

edilecekti.

Yönetimdeki yansımalardan birincisi proje yönetimiydi. Gannt Şemalarıyla başlandı, Kritik Yol Yöntemi ve

derken PERT ortaya çıktı. Bu yöntemler o kadar iyiydi ki aya inişi bile bunlarla kotarabilmiştik. İncelik

dönemler arasındaki farklılıktı: O dönemde bugünkünün aksine kaynaklar sınırsızdı, süreler yeterince paylı

ve kesindi. Değişkenlik yoktu veya göz ardı edilebiliyordu.

Bir diğer yansıması malzeme kaynak planlaması oldu, zamanla üretim kaynak planlaması ve derken

kurumsal kaynak planlamasına evrildi. Varsayımlar aynıydı; kapasite sınırsızdı, akış süreleri kesindi,

değişkenlik göz ardı edilebiliyordu. Talep, arzdan fazlaydı, ürünü itmek yeterliydi, ne kadar kötü

performans gösterseniz de nasıl olsa her şey satılıyordu. Nüfus ve gelir küresel olarak artıyordu. Savaşlar

ekonomiyi canlı tutuyordu.

Piyasalarda değişkenlik neredeyse yoktu, aylar birbirini tekrar ediyordu, ürünler standarttı. Basit hareketli

ortalamayla bile isabetli satış tahmini yapılabiliyordu. Fazla stok olması kimseyi üzmüyordu. Dolayısıyla

basit tekrar sipariş kuralları, asgari sipariş miktarı gibi kavramlar uygulanabiliyordu. Bunlar da malzeme

kaynak planlamasına entegre edilmişti.

Maliyetin büyük kısmı bu dönemde hammaddeydi. İşçilik direk giderdi çünkü parça başı ödeniyordu. Genel

giderlerin payı %0,1 civarındaydı. Bu şartlar altında bugün bilinen adıyla maliyet muhasebesi ortaya çıktı.

Birim maliyet hesaplandı. Gider dünyasında daha çok kâr elde edebilmek için birim maliyeti düşürmeliydik.

Lokal verimi artırmaya çalıştık, maliyet tasarrufu peşinde koştuk, bu sebeple küçüldük, işçi çıkardık,

taşeronlaştırdık, ürün ekledik, ürün iptal ettik, yatırım yaptık, sözleşmeleri kabul veya red ettik.

Yine bu dönemde borsayı fark ettik, farklı muhasebe yaklaşımlarının yatırımcıları yanılttığını görünce GAAP

(Generaly Accepted Accounting Principles) icat ettik, Amerika’ dan tüm dünyaya yayıldı, kabul gördü.

Geçmişe ait tek tip raporlama artık yapılabiliyordu. O günlerde yönetim muhasebesi geleceğe dönük

kararlar için düşünülmüştü ama zamanla etkisini kaybetti ve GAAP tek geçerli muhasebe sistemi haline

geldi. Genel değerleri nakit akışı, ROI (Return on Investment) ve kârdı ancak bunlar işletme katında kolay

hesaplanabilir kavramlar değildi. İşletmeciler önsezileriyle, GAAP çerçevesinde hazırlanan hedeflerin

arasında çatışmada (conflict) kalıyorlardı. Lokal verim kavramı maliyet muhasebesine de taşınmıştı.

Henry Ford' un ulaştığı akış seviyesine henüz ulaşılamamıştı. Bu dönemde FORD (tek tesiste entegre-akış-

standart ürün-itme tipi-kitle üretiminden) modelinden önce GM (çok modelli-çok partili-çok tesisli-kâr

merkezli-maliyet muhasebeli-itme tipi-atölye üretim) modeline geçildi. Peşinden TOYOTA (yan sanayiyle

kader birlikteliği-akış-çok modelli-çekme tipi-yalın üretim) modeline geçildi.

Akış sistemleri gelir dünyasına açılan kapıydı. İlk adım itme ve kitle tipi olmasına rağmen Ford'un seri

akışıydı. Bu sistemdeki ana sakınca bir aksama halinde fabrika çıktısının durmasıydı. Dolayısıyla parçalar

standartlaştırılmıştı, işler standartlaştırılmıştı, en yüksek ücretlerle en iyi işçiler alınıyor ve tutuluyordu, çok

yoğun bir kalite kontrol işlemiyle hatalı parçalar sonraki aşamaya ulaşmadan eleniyordu. Ford, kaliteyi

üretemese bile seçebiliyordu. Sürekli iyileştirme henüz bilinmiyordu. Aşırı üretim yere çizilen alanlarla

veya daha sonra konveyör bantla önlenmişti.


İkinci adım Toyota önderliğinde yalın üretimle geldi. Toplam Kalite Yönetiminden esinlenmişti. Odaklanma

yoktu, her şey, her yerde, hemen, hep birlikte ve sürekli iyileştiriliyordu. Taylor'dan bu yana ilk defa işçinin

kol gücü yetmemişti, düşünmesi de isteniyordu. Aşırı üretimi önlemek için kanban kartları geliştirilmişti.

Japonya'daki pazar şartları ABD deki gibi olmadığı için mecburen çok modelli-az stoklu tek parça akış icat

edilmişti. Uygulama uzun sürüyordu, işçinin fikir birlikteliğini sağlamak zaman alıyordu, devamsızlık -

makina arızaları - kalite sorunları - proses değişkenliği - tip değişimi vb çalkalanmalar fabrika çıktısına

kadar etki edebiliyordu. Kapasitenin dengelenmesi akışı kırılgan yapıyordu. Teknikleri, özünün önüne

geçmişti, felsefesi iyi anlaşılamadı. 6Sigma bu kültürün içinden yeşerdi, değişkenlikle savaşmak istedi,

beklenen yararı maalesef sağlayamadı.

Teknolojik Toplum kitabının yazarı Jacques Ellul “her teknik, önceden gelenler, arkadan geleni gerekli

kıldığı için ortaya çıkmıştır” der.

İhtiyaçlar, icatların anasıdır.

Üçüncü adım Kısıtlar Yönetimiydi. Akıl ve önseziye çok uygundu, paradigmadaki değişimi fark etmişti.

Önce DBR üretim çözümüyle ve OPT atölye çizelgeleme yazılımı çıktı. Aşırı üretimi önlemek üzere zaman

kavramı kullanılmıştı. Peşinden The Goal kitabı geldi. Zaman içinde Kritik Zincir Proje Yönetimi, Tedarik

Zinciri çözümü, Düşünme Süreci, Dönüşüm muhasebesi gibi ilavelerle gelişti. Sürekli gelişmeyi

öngörüyordu. Kurucusu E. M. Goldratt fizik profesörüydü ve özel sektör iş tecrübesi yoktu. Kısa zamanda

parlak sonuçlar veriyordu ve uygulamayı izleyenler rekabet avantajlarını koruyabilmek için bunu gizli

tutuyorlardı.

4. GELİR DÜNYASI (THROUGHPUT WORLD) Dünya giderek artan bir hızla değişiyor. Binlerce yıllık durağanlıktan sonra gelen gider dünyası tüm

kurumsallığıyla yeni paradigmayla aramızdaki engeldir. Bu sistemin ürünü olan bizler bu sisteme göre

düşünürüz, hareket ederiz. İşe alırken sisteme uygun adayları seçeriz, iş başında sisteme uygun eğitim

veririz, sistem içinde tecrübe kazanırız. Mevcut sistemden yararlandığımız için Newton’un dediği gibi dış

etken olmadıkça hiçbir şeyi değiştirmeyiz.

Sonrasında bazıları değişir, daha iyi sonuçlar alır, zamanla rekabete dayanamayız ve Darwin’ in işaret ettiği

gibi doğal seleksiyona kurban oluruz.

Son demlerimizde Newton’ u hatırlayarak “daha çok çalışırsak, daha iyi sonuçlar alacağımızı” umarız.

Dolayısıyla tahmin sistemlerine, MRP – ERP sistemlerine, WMS (Warehouse Management System)

yazılımlarına yatırım yaparız. Optimizasyon peşinde koşarız. Taşeronlaştırırız, fasona çıkarız, ürün iptal

ederiz, otomasyona para ve umut bağlarız. Ancak dünya artık doğrusal olmadığı için emeklerimiz ve

paramız boşa gider.

Newton önümüze son defa çıkar, etkiye denk tepki vardır, küseriz, kızarız, karalarız, mağduru oynarız. Dış

etkenlerden kaynaklandığını düşünürüz, bir daha fırsat olsa daha iyisini yapacağımızdan eminizdir. Zaten

hiçbir peygamber kendi toprağında hoşgörüyle karşılanmamıştır. Mesajı almamakta direniriz. Einstein’ ın

dediği gibi “aynı işleri yaparak farklı sonuçlar beklemek deliliktir”.

Aslında dünya artık doğrusal olmayan şekilde işlemektedir. Küreselleşen ekonomide şirket ölçeğimiz atom

mertebesindedir, biz değilsek bile iletişim fiber optik kablolarda ışık hızına yaklaşmaktadır, tek bünyede

entegre tesisler yerine ağ örgüsünde bir araya gelen etkileşimli tedarik zincirleri oluşmuştur.


Kaos teorisindeki kelebek etkisi artık gerçektir, bu yüzden optimizasyon teknikleri aşırı kırılgandır, işe

yaramaz. Buna ilave olarak piyasalarda aşırı bir değişkenlik vardır, dolayısıyla tahminleme modelleri de işe

yaramaz.

Tedarik zincirleri uzadıkça kamçı etkisi belirginleşir, ürün ağacındaki katman sayısı arttıkça ürün ağacı

dengesizleşir. Bunlar, bilinen asgari sipariş miktarları, tekrar sipariş kuralları, lokal verimle birleştiğinde

yıkıcı olur.

Artık CAS veya dissipatif sistem formuna geçilmelidir. Böylece doğal seleksiyona karşı direnebilen ve

öğrenebilen bir organizasyon oluşturulabilir. Gelir dünyası, akışın dünyasıdır.

Devam etmeden önce bazı terimleri kısaca açıklayalım:

Kelebek Etkisi (Butterfly Effect), başlangıç şartlarına olan aşırı hassasiyettir. Parametrelerden birindeki

küçük bir değişiklik önemli bir karar noktasında ters yönde karara neden olabilir. Özellikle çok parametreli,

çok varsayımlı geniş optimizasyon problemleri bu açıdan yüksek risk içerir.

Kamçı Etkisi (Bullwhip Effect), talepten tedarike uzanan zincirde bir uçtaki küçük bir dalgalanmanın temin

süreleri ve asgari sipariş miktarları nedeniyle diğer uca çok daha geniş bir dalga olarak ulaşmasıdır. Peter

M. Senge 5.Disiplin kitabındaki bira oyunu şahane bir deneydir.

Ürün Ağacı Gerginliği (nervousness), Malzeme İhtiyaç Planlaması esnasında görülür, sistem tahmine dayalı

talepleri kullanarak ürün ağacını patlatır, işletme içindeki stokları eksiltir ve asgari sipariş miktarlarına göre

iş emri açarak sistemi yükler. Akış sürelerindeki değişkenlikler, ortak kullanılan malzemeler, tahminden

farklı gerçekleşen tüketim, arızalar, kalite sorunları, … derken ürün ağacının alt seviyelerinde miktarlar çok

hızlı değişir.

Dissipatif sistem (Dissipative Structure), çevresiyle enerji değişimi yaşayan açık sistemdir. Bu yapılar, enerji

girişi olmazsa dağılıp yok olurlar. Enerji hareketi düzensizdir, yapılar hep daha karmaşığa doğru evrilir ve

giderek değişkenliğe karşı daha korunmasız hale gelir. Esneklik kayboldukça doğal seleksiyon riski artar.

Kıyamet müjdesidir ancak Newton mekanik dünyasını, canlı bir organizmaya değiştirmeyi başarmıştır.

KUS - Karmaşık Uyumlu Sistemler (CAS: Complex Adaptive Systems), dissipatif sistemlerin geliştirilmiş

formudur. Bu çerçevede organizmalar çevreleriyle etkileşirler, birlikte hayatta kalacak yönde davranırlar.

Değişkenlik hem kaderdir hem de hayatta kalmak için fırsat.

Kaos Teorisi (Chaos Theory), başlangıç şartlarındaki küçük değişimlerin sistemin sonucunu önemli ölçüde

etkileyebileceğini söyler. Kelebek etkisi olarak tanınır. Üç önemli bileşeni başlangıç şartlarına hassasiyet,

topolojik karma ve periyodik yörüngeye yakınsamadır. Bu bileşenler Gelir Dünyasına uygun Kısıtlar

Yönetimi kuramına can vermiştir.

Görüleceği gibi Gelir Dünyasında determinizm yoktur, belirsizlik vardır. Değişkenliği tamamen söndürmek

mümkün değildir. Değişkenlik ihmal edilemeyecek kadar ciddi boyuttadır. Başlangıç şartları da değişebilir,

planlar uygulanırken de şartlar değişebilir. Kullanılan yöntemlerin bunu dikkate alması gerekir.

Bu dünyada sınırsız kaynaklar yoktur, kaynaklar kısıtlıdır. Kimi zaman makine, kimi zaman para, belirli

vasıfta çalışan, yöneticilerin zamanı,… her zaman bir kısıt vardır. Kısıt iyi veya kötü olarak nitelenemez.

Kısıt gerçektir ve gereklidir. Herhangi bir kısıt olmasaydı insan gibi organizmalar sınırsız çoğalarak kendi

sonunu getirirdi. Kontrolsüz hücre çoğalması “kanser”dir. Bu dünyada olduğu gibi kalanlar, atalete


kapılanlar tipik entropik gerçekle yüzleşir, doğal seleksiyonla birlikte elenirler. Firmalar doğal hayattaki

besin zinciri gibi ekonomik hayatta bir tedarik zincirine dahil olarak “birlikte” yaşamayı öğrenmelidir.

Gelir Dünyasında mükemmel yoktur, “yeterince iyi” vardır. Daha detaylı bilgiye ulaşmaya çalışırken eldeki

bilginin güncelliği kaybolur. Kimi zaman attığınız taş ürküttüğünüz kurbağaya değmez. Kimi zaman

topladığınız verilerin arasında karşılıklı bağımlılıklar vardır, biri değişirken diğerinin değiştiğini gözden

kaçırabilirsiniz. Öylesine çok veri vardır ki, gerçekten önemli ve konuyla ilgili olanları seçmekte

zorlanabilirsiniz. Oysa ki olası çıktılar birbirine benzerdir, eğer değişimi dikkate alarak uygulayabiliyorsanız

hedeflediğinize yakın bir noktaya ulaşabilirsiniz. Bu elbette nokta atış değildir ama çok kötü de değildir.

Çok bilinen zincir anolojisini gözden geçirelim.

Gider Dünyasında zincirin halkaları işletmedeki tüm proseslerdir. Bunlar sadece üretim prosesleriyle sınırlı

değildir, insan kaynaklarından muhasebeye, satıştan planlamaya kadar tüm prosesler dahildir. Bu

analojide halkanın ağırlığı maliyeti ve zincirin taşıyabileceği yük de akışı temsil eder.

Hafifletilen halkalarda maliyet tasarrufu yapılmıştır, sistemin tamamında yapılan tasarruf halkalardaki

tasarrufların toplamıdır. Dolayısıyla doğrusal dünyanın etkisi geçerlidir, parçaların toplamı bütünü verir.

Bazı halkalar diğerlerinden daha güçlüdür, tüm halkalar aynı değildir.

Toplam Kalite Yönetimi veya Yalında tüm halkalar öncelik gözetilmeden iyileştirilmeye çalışılır. Kapasiteyi

dengelemek için öncelik tasarruftadır ve ağır halkalar inceltilir.

Ancak zincirin taşıyabileceği yükü sadece en zayıf halka belirler. Dolayısıyla hafifletilen halkalar maliyet

tasarrufu yapsa bile akışı artıramaz. Öncelik olmadan yapılan iyileştirmeler zaman kaybı yaratır ve zayıf

halkaya sıra gelene kadar akışı etkileyemez.

Doğrusal Dünyanın sonuna geldik. Halkaların dayanım güçlerinin toplamı, yani parçaların toplamı bütünü

verememiştir. Kaybedilen zaman zarfında kayıp akış kadar gelir ziyan olmuştur.

Bu tekniklerin aksine Kısıtlar Yönetimi dünyanın doğrusal olmadığını kabullenir, kısıta odaklanır, maliyet

tasarrufu yapmaya kalkışmadan zayıf halka için yatırımı dahi göze alır ve akışı hemen artırmaya çalışır.

Tüm iyileştirme çabası zayıf halka içindir.

Sonraki bölümlerde akışa giden yolları (Ford, Yalın, Kısıtlar Yönetimi) karşılaştıracağız. Maliyet

muhasebesinin yıkıcı etkisini örnekleyeceğiz. Doğrusal Dünyanın araçlarını (tahmin, optimizasyon, MRP,

CPM) değerlendireceğiz. En sonunda Kısıtlar Yönetimini tanıtmaya ve akla uygunluğunu değişik bakış

açılarıyla göstermeye çalışacağız.

5. YARININ DÜNYASI Thomas Friedman dünyayı düzleştiren on gücü listeledi:

1989 da Berlin Duvarının yıkılışı – özgürlük

1995 te Netscape halka arzı – internet

İş akışı yazılımı uyum süreci – farklı şirketlerin ‘aynılaşması’

Açık kaynak kullanımı – maddi kaygı olmadan örgütlenebilen topluluklar, Linux

Taşeronluk – hatta uluslararası ölçekte

Offshore – sermayenin sınırlar üstü durumu


Tedarik zinciri – aynı amaç için uyumlu hareket eden deniz aşırı firmalar

Insourcing – firmalarda çekirdek işe odaklanma

In-forming – bilgiye erişimin yayılması, Google, Yahoo,...

Hızlandırıcılar – dijitalleşme, sürekli çevrim içi olunması, kişilerin buna alışması

İlk yakınlaşma 2000 lerde oldu, teknoloji bu kapsamı yapılabilir hale getirdi. İkinci yakınlaşma bu teknik

seviyeyi kullanabilecek ehil personelin bulunabilir olmasıydı, bugünlerde tamamlanıyor. Üçüncü

yakınlaşma herkes için fırsat eşitliğinin fiziki yer şartı aranmadan sağlanabilmesiydi. Bugün Hindistan’da

robotik cerrahiyle yapılan bir ameliyatı internetten bağlı olan ABD li doktor yürütebiliyor.

Bu dünyaya hazırlık eğitimle ve değişimle mümkün. Hem bireylerin hem de şirketlerin dijitalleşmesi, vasıf

artırıp çapraz ekipler yaratabilmesi gerekiyor. Uyum sağlama becerisi ön plana çıkıyor. Artan becerilerin

ticari olarak değerlendirilebilmesi şart, girişimciliğin özendirilmesi önemli. Küresel zincire entegrasyon,

sahip olduklarını riske atmak istemeyen milletler için barış umudunu da artıracaktır.

Kenichi Ohmae küreselleşmeyi benzer şekilde değerlendirdi.

Ulus devletten bölgesel güçlere geçiş – milli akımların yerini ekonomik gerçekler alacak

Anlaşılması zor

eski nesil hâlâ işbaşında, paradigma değişti, fon bulmak kolaylaştı, iyi sonuç almak için büyük ölçek

artık şart değil

İngilizce ve bilgisayar okur-yazarlığı kritik önemde

Sınırsızlık – dijital dünya, sermaye hareketi kolaylığı

Görünmezlik – dijital ağlar, kredi kartları, GPS, küresel iş kültürü

Taşeronluk – sadece ürünler değil, süreçler de taşere ediliyor (British Telecom, British Railways’ in

Hindistan’daki çağrı merkezleri)

İnternet – bireysel, kurumsal, reklâm ve işbirliği fırsatları

Devletler vergi yerine dış sermayeyi çekmeli, süreçleri sadeleştirmeli, vizyonu toplumla

paylaşmalı, yeni teknolojilere açık olmalı, eğitimi tabana yaymalı ve seviyesini İngilizce + bilgisayar

içerecek şekilde düzenlemeli, çalışanların işlerini bırakmadan eğitimine fırsat sağlamalıdır.

George Friedman ABD nin gelecek öngörüsüyle yarının dünyasını harmanlıyor.

Dünyaya hükmetmek için eskiden denizlere hükmetmek yeterdi, artık uzaya hükmetmek

gerekiyor.

Hidrokarbon yakıtlar tükeniyor, alternatif enerji önem kazanacak.

Nüfus azalacak, göçmenlik artacak, yaşlılara yönelik işler parlayacak, azalan nüfus kara ordusunu

küçültecek, vurucu gücü artırılmış donanımlar, insansız araçlar, dijital donanım öne çıkacak.

Doğal kaynaklara dayalı ekonomiler yaşlı nüfusa uygun, elektrik kritik kaynak olacak

Parlayan ülkeler Polonya, Meksika, Japonya, Türkiye, Rusya olacak, fiziki sınırlar değil, nüfuz

bölgeleri konuşulacak.

Stefan Heck, Matt Rogers ve Paul Carroll “Resource Revolution” isimli kitaplarında dünyanın gelişim hızına

ve bunun kaynaklar üzerindeki tüketici etkisine dikkat çekerler. İngiltere ilk endüstri devriminde milli

gelirini 150 yılda ikiye katlayabilmişti. ABD ikince endüstri devriminde aynı başarıyı 50 yılda gösterdi.

Bugün Çin aynı başarıyı 15 yılda gerçekleştirdi. İlk endüstri devrimi yıllarıyla karşılaştırıldığımda bugün

nüfus 20X ve adam başı enerji tüketimi 100X artmıştır, bu da doğal kaynaklar üzerinde 2000X strese denk

gelir. Yarının dünyasında talebin makul ölçülere düşürülmesi, zenginliğin daha adil dağılımı, yenilenebilir


enerjiler, geri dönüşüm, verimin israfı azaltacak şekilde yükseltilmesi, inovasyon sonucu parlayan işler ve

bir o kadar da ayak uyduramadığı için batan işler, daha dijital bir iş yapma biçimi konuşulacak.

Bu dünya yaklaşıyor: Hiç bir oteli olmadığı halde en büyük konaklama operasyonu AIRBNB, hiç bir aracı

olmadığı halde en büyük şehiriçi taşıma operasyonu UBER, hiç bir kendi yayımı olmadığı halde en büyük

yayımcı FACEBOOK, ...

6. AKIŞ SİSTEMLERİ

Ford ve GM Sistemi Arzın talebe yetişemediği dönemde vizyon sahibi bir adamdı Henry Ford. Giderek geliştirdiği sistemi, akış

tipi üretimin ilk örneğiydi.

Değiştirilebilir parçalar, bant tipi üretim, dikey entegrasyon, dedike makineler, tek çeşitte standart ürün

üretimi, vasıfsız işçilik bir araya gelmişti. Malzeme eksiği olmaması için detaylı planlama yapılıyordu,

arızalardan sakınmak için planlı bakım vardı, her aşamada kalite kontrolle hatalı ürünler seçiliyordu.

İşçilere sadece önlerindeki işleri yapmaları söylenmişti, yerdeki işaretli alan boşsa üretecek yoksa

duracaklardı. İsraftan kaçınılmış, akışa odaklanılmıştı. Üretimde geçen zamanın, ürünün değerini

düşürdüğüne inanılıyordu. Demir cevherinin çıkarılmasından otomobilin sevk için kamyona yüklenmesine

kadar geçen süre sadece 81 saatti!

Dikey entegrasyonun baş yapıtı olan bu işletmede depo yoktu! Muhasebeci neredeyse yoktu! Satış –

üretim toplantısını ayda bir defa yapmak bile yetiyordu. Sistem 5 yılda oturmuştu. Sendikaların güçlendiği

bir dönemde Ford işçisini müşterisi yapmaya gayret ediyordu, piyasanın çok üzerinde ücret verirdi,

üretilen Model T otomobillerin fiyatı her sene daha da düşüyordu. Saaddet dönemi 18 uzun yıl sürdü, bu

süre zarfında müşteri profilindeki kaymayı göremeyen Ford sıkıntıya düştü.

GM da entegreydi ama Ford gibi tek çatı altında değildi. Farklı yerlerdeki fabrikalar aynı tedarik zinciri

içinde kâr merkezleriydi. Sloan zamanında GM stok için üretmekten vazgeçerek maliyet muhasebesini

geliştirdi. Genel giderlerin toplam maliyetteki payı (%0,1) azdı ve bu yöntemle genel giderler ürünlere veya

departmanlara dağıtılabiliyordu. Böylece transfer fiyatları belirlenebildi, fason – yatırım – kapatma vb

kararlar için baz oluştu. Maliyet muhasebesi standart iş ve lokal verimle Taylor tarzını hatırlattı, iş etüdü

yaygınlaştı, işçilerle sürtüşmeler ortaya çıktı. Bir sonraki evrede maliyet muhasebesi Ekonomik Sipariş

Miktarı kavramını yarattı. Ford’ un sistem bakışının yerini GM’ nin lokal bakışı almıştı. GM tüketicideki

prestij arzusunu ve ‘yeni’ mala olan ilgiyi görmüştü, farklı segmentlerde her sene yenilenen otomobillerle

pazar payını hızla artırdı. “Model T siyah” tek kalemli Ford sadece en ucuz otomobil olabilmişti.

Zamanla maliyet muhasebesinin başlangıç varsayımları ortadan kalktı ama maliyet muhasebesi artık

kafalara kazınmıştı, çoktan paradigma olmuştu. Parça başı ücretten saatlik ücrete geçildi, genel giderlerin

toplam maliyetteki payı çok yükseldi, lokal verim kaygısı akışı yavaşlattı ve stokları artırdı, genel giderler

stoklara dağıtıldığı ve sadece satılan malın maliyeti dikkate alındığı için firmaları olduğundan daha kârlı

gösterdi, prim alan yöneticiler stok yapmaya her zaman istekli oldular.

Yalın Üretim (Toplam Kalite Yönetimi, 6Sigma) Toyota ile eş anlamlı anılır. Özünde Ford ekolü vardı, ancak tek çeşit yerine belirli sayıda model ve opsiyon

gerekiyodu, sürekli talep yoktu, ancak belirsiz ve kesikli bir talep görülüyordu. II.Dünya Savaşı sonrasında

yokluklar, fakirlik, ada devleti olmaktan kaynaklanan hammadde ve lojistik sorunları vardı. Şartlar zordu.


Maliyet Muhasebesi burada da paradigmaydı, Ohno bundan kurtulmaya çalışıyordu, hatta bir seferinde

tabancayla ofise bile dalmıştı.

Fiili satışlara duyarlı olarak üretmek, satınalmak istiyordu. Sık tip değişimi, arızalar, devamsızlıklar,

tedarikçilerin tutarsızlıkları yetmezmiş gibi bir de maliyet muhasebesiyle boğuşuyordu. Lokal optimaların

toplamı maalesef global optimayı vermiyordu.

Ohno tahminlerin özünde hatalı olduğunu biliyordu, tahmine göre üretim veya satınalma yapmak

istemiyordu. Küçük partilerle üretime olan direnç maliyet muhasebesi kaynaklıydı, aslında tip değişiminin

ekstra bir maliyeti yoktu, üretim dursa bile işçiler zaten maaşlarını alıyordu.

Ohno partileri giderek küçülttü, her seferinde başka sorunlar çıktı, bunları çözdü. Her sorunda üretim

duruyordu, pahalı bir öğrencilik dönemiydi, üstelik tam 40 yıl sürdü! Yalında kapasite dengeleniyordu,

kapasite fazlası da israftı, önlenmeliydi. Her yerde, hep birlikte, hemen iyileştirme yapılmalıydı, buna

sürekli devam edilmeliydi.

Ohno’ nun esas amacı yalın olmak, kaliteli olmak, küçük partilerle çalışmak vb değildi, o sadece daha çok

satış yapmak istemişti. Gelen batılı ziyaretçilerin dikkatini senelerce yöntemlere yönelterek dağıttı.

Paylaşmakta sıkıntı yoktu çünkü kendisinin 40 yılını alan bu süreci kısa zamanda başarıyla tamamlamaları

neredeyse olanaksızdı.

Yalın üretim yüksek hacimli tekrarlı üretim modeline (otomotiv, TV,..) uygundu ama her firmanın üretim

modeli böyle değildi. Çeşitlilik artınca malzeme süpermarketlerini sığdıracak yer bulunamıyordu.

Tarihi evre olarak TKY, Yalın ve 6Sigmadan öncedir. Her ikisinin de kökleri TKY dedir. Ancak bu yöntemde

de çok çaba sarf edildiği halde uygulayıcıların sadece %5 kadarı olumlu finansal sonuçlar alabildiler.

Wallace Company, Malcolm Bridge kalite ödülü aldığı halde ertesi sene iflas etti. Florida Power & Light,

Deming kalite ödülü aldı ancak peşinden finansal durumu nedeniyle bu çabasını gözden geçirmek zorunda

kaldı.

6Sigmada da odaklanma yoktur. Çok yoğun bir istatistik alt yapısı vardır, seçkincidir, mükemmeliyetçidir.

Bugünün piyasa şartlarında bir çok endüstride bu kadar yüksek bir beklenti yoktur veya başka bir ifadeyle

başarısızlık maliyeti bu denli yüksek değildir. Örneğin hatalı bir ceket dikmekle, Boeing uçak türbinine

hatalı bir parça montaj etmenin başarısızlık maliyeti aynı değildir.

Kısıtlar Yönetimi Kavram çok basitti, darboğazı (drum) açarsak akış hızlanır. Bunun için değişkenlikle mücadele etmek üzere

tamponlar (buffer) ve aşırı stoktan korunmak üzere bağlar (rope) gerekliydi. Mümkün olan her durumda

küçük partilerle tamamlama (replenishment) üretimi yapılacaktı.

Lokal bakış açısı silinip, tekrar sistem bakışına dönülmeliydi. Maliyet Muhasebesiine ek olarak Dönüşüm

Muhasebesi de tutulmalıydı, geleceğe dair kararlar Dönüşüm Muhasebesiyle alınmalıydı.

Maliyet tasarrufu yerine odak noktası geliri artırmak olmalıydı. Böylece ‘şimdi ve daima para kazanmak’

amacına ulaşılabilirdi. Bu amaca ulaşırken gereken üç şart daha vardı: Çalışanları memnun etmek (iş

güvencesi, iş tatmini), müşterileri memnun etmek (kalite, fiyat, servis), ortakları memnun etmek (kâr).

Organizasyonlar, departman bazında değil, bir bütün olarak hayatta kalır veya ölürler. Organizasyonun

amacını firma sahibi belirler. Olmamız gereken yer ile olduğumuz yer aynı değilse iyileştirme fırsatı vardır.


Kısıt amacımıza tam potansiyelde ulaşmamızı engelleyen herhangi bir sebeptir; fiziki, maddi, prosedür

kaynaklı,.. olabilir. Organizasyonlar kültürel olarak lokal optimaya yatkındır, sistemleri çözümleyerek

basite indirgerler ve her indirgenmiş bölümde optimizasyon isterler. Bu da bölümler arasındaki bağımlılık

ve değişkenlik nedeniyle sistem bütünlüğünü bozar. İnsanlar “ben payıma düşeni yaptım, o da yapsaydı”

şeklinde düşünür. Kontrol etmesi daha kolay olduğu ve performans ölçümü buna dayandığı için maliyet

tasarrufu önceliklidir. İşte bu noktada Kısıtlar Yönetimi önümüze fırsat olarak çıkar.

Küçük bir örnek yapalım. Diyelim ki firmanızın cirosu 100,000 TL olsun. Doğrudan hamaddelerinizin

maliyetini %50 oranında kabul edelim. İşletme giderleriniz de 30,000 TL tutsun. Yatırımınızı da 200,000 TL

tutarında alalım. Karşılaştırma noktamız ROI (Return On Investment) olsun.

Aşağıdaki tablonun ilk sütununda basit bir kâr-zarar çizelgesi göreceksiniz. İkincisinde %10 işletme

giderinde tasarruf ettiğimizi düşündüğümüzdeki sonuç vardır. Üçüncü sütunda yatırımı, yani stokları %10

düşürdüğümüzdeki durum gösterilmiştir. Dördüncü sütunda satışı %10 artırdığımız durumu ve son

sütunda da hepsini birden yapabildiğimiz durumu gösterelim.

Hesap Adı (stok taşıma faizi yok sayılmıştır)

Bugünkü Durum

Maliyet -%10

Stok -%10

Satış +%10

Hepsi

Ciro 100,000 100,000 100,000 110,000 110,000 Doğrudan hammadde 50,000 50,000 50,000 55,000 55,000 Dönüşüm 50,000 50,000 50,000 55,000 55,000 İşletme Gideri 30,000 27,000 30,000 30,000 27,000 Net kâr 20,000 23,000 20,000 25,000 28,000 Kâr artışı --- %15 %0 %25 %40 Stoklar 200,000 200,000 180,000 200,000 180,000 ROI %10 %11,5 %11,1 %12,5 %15,5

Maliyet veya stok düşürümünün ROI ye etkisi, satış artışı kadar yüksek değildir. Öncelik satış artışı

olmalıdır, fırsat varsa hepsi birden yapılmalıdır. Kâr üzerindeki en bariz etki satış artışıdır.

Karma Çözüm : iTLS (integrated TOC & Lean & 6Sigma) İstatistiki bir çalışmada, elektronik sektöründe faaliyet gösteren bir firmanın birbirinden habersiz 21 ayrı

fabrikasında 211 eğitimli uzman yardımıyla bu teknikler iki buçuk yıl boyunca uygulandı. 11 fabrikada

6sigma, 4 fabrikada Yalın ve 6 fabrikada iTLS tercih edildi. Başlanılan 268 proje içinden 105 proje üst

yönetim ve muhasebe tarafından geleneksel tasarruf ölçütlerine göre onaylanarak bitirildi, sonuçlar

karşılaştırıldı. Yalın ile 6Sigma kullananların ulaştıkları sonuçlar istatistiki olarak benzer bulundu, veriler

birleştirildi. iTLS kullananlarda 4 kata varan belirgin bir olumlu fark görüldü. Yalında 34 projeye ve

6sigmada 55 projeye başlanabilmişti. iTLS de başlanan proje sayısı 179 du! Eğitim ihtiyacı proje bazında

Yalında ve 6sigmada 8 kişiyken iTLS de sadece 3 kişi olmuştu. Çalışmaya katılan fabrikaların sadece %30 u

yani 6 fabrika iTLS seçmişti ancak toplam kazancın %89 u bu fabrikalarda elde edilmişti..

Kısıtlar Yönetimiyle odaklanılacak noktanın belirlenmesi, Yalın yöntemlerle israftan arındırılması ve 6Sigma

yöntemleriyle değişkenliğin azaltılması en iyi sonucu getirecektir.

iTLS, metal alaşımına benzer. Nasıl alaşımın fiziksel özellikleri alaşıma katılan metallerinkinden daha iyiyse,

iTLS alaşımı da Kısıtlar Yönetimi + Yalın + 6Sigma tekniklerinin iyi yanlarını bir araya getirerek bu

tekniklerin her birinden daha iyi hale gelir.


7. DOĞRUSAL DÜNYANIN ARAÇLARI

Tahmin Sistemleri Daha iyi tahmin olsa daha başarılı olurdum dediğiniz hiç mi olmadı? 1950 li yıllara dayanır. Özü, eski veriyi

kullanarak buna uygun yeni veriyi oluşturmaktır. O yıllarda mümkündü, günler, aylar birbirine benziyordu,

değişkenlik yoktu. Tahmin o zamanın teknolojisine (MRP) entegreydi.

Tahminler özünde hatalıdır, uzun vadede hata daha da büyür. Benzer şekilde tahmindeki detay seviyesi

arttıkça hata payı da artar. Geçmişte ani dalgalanmalar sıksa hata payı yine artar. Tahmin bir aralık

olmalıyken, hepimiz tek bir değer olarak algılıyoruz. Tahmin şart mıdır?

“Tahmin olmadan, hele de bir yıllık tahmin olmadan önümüzü göremeyiz”. En çok bunu duyuyorsunuz,

değil mi?

İstanbul’dan Adana’ya arabayla gideceğinizi düşünün. Yolun tamamını önceden görme şansınız yok,

tahmin döneminizin çok ötesinde. Ama yine de yola çıkıyoruz ve genel kanının aksine tahmin olmadığı

halde Adana’ ya ulaşabiliyoruz.

Gece araba sürenler bilecektir, gördüğünüz veya tahmin edebildiğiniz dönem kısa farınızın gösterdiği

kadardır. Arada bir uzun fara geçeriz, genel eğilimlerin veya planlı mağaza açılışıları, promosyonlar gibi

aktivitelerin etkilerini görmemize yarar. Ancak her halikârda tahmin döneminin çok daha ötesine güvenle

seyahat edebilmek mümkündür. Gerektikçe hızınızı veya yönünüzü ayarlarsanız, hepsi bu..

Tahminler geçmiş veriye dayalı yapılır. Bunu dikiz aynasına bakarak araba sürmek gibi düşünün. Yapılabilir

mi? Belirli şartlarda evet! Örneğin Konya ovasında, açık havada, gündüz vakti, dümdüz ve duble bir yolda,

çok seyrek trafikte ve düşük hızda yapılabilir. Viraj gelse bile yeterince yavaş olduğunuz için aynadan fark

edersiniz, yol yeterince geniştir, yoldan çıkmadan düzeltebilirsiniz. Bu Cumhuriyetin ilk yıllarına yakın bir

dönemin ekonomik ortamıdır. Az sayıda üretici, neredeyse monopol, gümrük korumalı, yokluk nedeniyle

üretimden daha fazla talep, yüksek enflasyon, sıfıra yakın değişkenlik. Yeni üretici girişi, yeni model girişi,

değişen müşteri beklentileri, değişen üretim ve yönetim teknikleri,... hiç biri yok. Sadece yarın değil,

gelecek ay ve hatta gelecek sene bile aynı... Tahminler gerçeğe yakındır, herkes memnundur, ticari

yazılımlara da uygundur, fevkalade!

Şimdi Toros dağlarına doğru yaklaştığınızı düşünün. Hava puslandı, arada yağış var, çamur nedeniyle yol

kayganlaştı, görüş mesafesi düştü. Yolda keskin virajlar var, rampalar nedeniyle zaman zaman dikiz

aynanız gökyüzüne veya yola bakıyor, yani görüş tamamen kayboluyor. Üstelik trafik de artmış, kamyonlar

var, yol artık duble değil. Vadiler, yamaçlar derken olası kazanın yaratacağı hasar ciddi boyutta. Hâlâ dikiz

aynasına yani tahmine göre sürmeyi göze alabilir misiniz? İşte bu da bugünün ekonomik şartlarıdır.

Değişkenlik diz boyudur, tedarikçilere güvenilemez, müşteriler fikir değiştirir, makineler arıza yapar,

işçilere eğitim gerekir, hastalanırlar, devamsızlık yaparlar, işten ayrılırlar, kalite sorunları çıkar, rakipler

gelir,... Sürekli düzeltme yapmak gerekir. Tahmin işinizi görebilir mi?

1960 lı yıllardan 2010 lu yıllara gelirken neler olduğunu kısaca tekrar edelim:

Tedarik zinciri sahiden düz bir zincirdi, giderek ağ formuna evriliyor,

Ürün hayat döngüsü aylarla ifade edilir hale geldi,

Müşterinin beklemeye razı olduğu süre günler mertebesine kısaldı,

Ürünler karmaşıklaşıyor, kişiselleşşiyor, opsiyonlar çoğalıyor, çeşitlilik artıyor,


Hammaddelerde deniz aşırı ticaret nedeniyle uzun akış süreleri görülüyor,

Satış tahminleri tüm uğraşılara rağmen hâlâ isabetsiz,

Stok düşürme baskısı her zamankinden daha fazla,

Artık internet çağındayız, haberimiz oluyor, fark ediyoruz, fark ediliyoruz, saklanmak mümkün

değil...

Tahmin işinizi görebilir mi ?

Optimizasyon 1950 li yılların şartlarında geliştirilen bir tekniktir. Özellikle II. Dünya Savaşında yaygın kullanıldı. Ancak

değişkenlik karşısında çok kırılgandır. Başlangıç şartları değiştiğinde çözüm büyük oranda etkilenir

(Kelebek etkisi). Modelin çalışabilmesi için çok sayıda varsayım ve parametre girişi gerekir, hazırlaması

yorucudur, uzun sürer, yazılım almak şarttır. Geliştirildiği dönemdeki diğer uygulamalar (CPM, MRP,..) gibi

deterministiktir. Uygulaması için uzmanlık gerekir, sıradan kullanıcı çözümü genellikle anlayamaz,

yorumlayamaz.

Vazgeçme sanatıdır. Bir fırsattan diğeri lehine nasıl fedakârlık edeceğinizi bilimsel olarak gösterir. “Out of

box” tabir edilen sıradışı düşünme pratiklerinden uzaktır. Örneğin uzun yolda hızlı sürmeyi sevdiğinizi

düşünün. Ancak yol için yakıt bütçenizin sınırlı olduğunu hatırlayalım. Ne yaparsınız? İyi yetiştirilmiş bir

mühendis olarak yol şartlarını düşünürsünüz. Rampalarda sabırlı olmayı, yokuş aşağı veya düzlüklerde

keyif için hızlanmayı hatta hız sabitleyici ile keyfinizi tutarlı olarak sınırlamayı da düşünürsünüz. Böylece hız

keyfiyle yakıt ekonomisini dengelemeye, optimize etmeye çalışırsınız. Başka türlü olabilir miydi ? Örneğin

arabanızı 1,4 motor yerine 1,6 motor olarak büyüttüğünüzü hayal edin. Artık hem hızın keyfi hem de yakıt

ekonomisi ulaşılabilir oldu. Ama bu güzel sonuç optimizasyonla elde edilemedi... Hani bizim için en iyisini

optimizasyon veriyordu?

Uluslararası bir uçuş için havaalanına gideceksiniz. Üç ayrı navigasyon yazılımıyla yol durumunu kontrol

ettiniz, iki ayrı yazılımdan trafik ve hava durumuna baktınız. Zamanında havaalanında olmak için 45 dakika

kala yola çıksanız yeter görünüyor. Gerçekten son dakikayı bekleyecek misiniz? Optimizasyon bunu

gerektirir, peki kaçırma riskini göze alacak mısınız? Yine de “bir saat önce çıkayım, tedbirli olsun”

demeyecek misiniz?

Peter Senge, Beşinci Disiplin kitabında bilmenin değil, öğrenmenin değerinden söz eder. Optimizasyon

bilir, öğrenmez.. Bildikleriyle hesap yapar, ahkâm keser. Değişen şartları ona yeterince hızlı geri

beslemediğiniz için hep siz hatalısınızdır. Çok yoğun veri ihtiyacı vardır, yeterince hızlı ve doğru veri

bulamadıysanız zavallı optimizasyonun ne günahı var? Parasını siz verdiniz, siz ondan daha çok

çalışıyorsunuz. Arabanızı yıkatmaya götürdüğünüzü hayal edin. Parayı verdikten sonra arabayı siz

yıkıyorsunuz, yıkamacı da arabayı değil, sizi fırçalıyor (!)

Malzeme İhtiyaç Planlaması, MRP, ERP Tekrar Sipariş esaslı sistemlerde min ve max seviyeler vardır. Stoklar min seviyeye düşünce max kadar

sipariş verilir. Stok sıfıra düşene kadar yeni parti gelir ve max seviyeye yakın stok sağlanmış olur. Firmalar

talepteki dalgalanma veya tedarikçinin tutarsızlığı nedeniyle min seviyeyi artırmak isterse beraberinde

max seviye de artar, stoklar genel eğilim olarak artar. Stoklara bağlanan para kredi kullanımını veya

gerçekten alınması gereken malzeme için bütçe yokluğunu beraberinde getirir. Bu kurallar müşteri

servisini aksatır, nakit akışını bozar.


MRP sistemleri genel olarak çok kapsamlıdır, kurulumu çok emek ve zaman ister, pahalıdır. Yaşatmak için

yoğun veri girişi gerekir, endirek kadrolarda artışa yol açar, firma giderek sisteme esir olur. MRP yazılımları

sonsuz kapasite fikriyle çalışır ve kısıtı görmezden gelirler. Oysa ki kapasitemiz sınırsız değildir. Ayrıca bu

sistemlerde her türlü veri statik ve kesindir, işlem süreleri veya temin süreleri sabittir, hiç değişmez. Oysa

ki devamsızlık, arıza, kalite sorunu, tip değişimi, parti büyüklüğü vb gibi sebeplerle bu süreler değişir. MRP

itme tarzıdır, işletme önü – içi – sonu stoklarını artırır. MRP ile gelen çizelgelere uymak zordur, öncelikler

doğru tayin edilemez, güncellenemez.

MRP 'Doğan görünümlü Şahin' midir? Gelişimine bakalım.

1900 lerde Taylor, Gilbreth, Gannt

1915 EOQ – Ekonomik Sipariş Miktarı

1920 Stok Yönetimi

1934 istatistiki stok kontrolu ve müşteri servisi

1945 Doğrusal Programlama, (Linear Programming, optimization)

1960 IBM etkisiyle yazılım ve donanımda sıçrama, hareketli ortalamayla tahminleme

1961 Ürün Ağacı (BOM)

1961 Orlicky’ nin ilk MPS (Master Production Schedule) ve MRP uygulaması

1962 simulasyon uygulaması

1965 MRP I – Malzeme İhtiyaç Planlaması (Material Requirements Planning)

1970 ilk ticari MRP yazılımları

1972 Kapalı Devre Malzeme İhtiyaç Planlaması (Closed Loop MRP)

1980 MRP II – Üretim Kaynak Planlaması (Manufacturing Resources Palnning)

1990 internet devrimi

1990 ERP – Kurumsal Kaynak Planlaması (Enterprise Resource Planning)

1996 APS – İleri Planlama ve Çizelgeleme Sistemi (Advanced Planning & Scheduling Systems)

1950 li yıllarda geliştirildiğinde deterministik bir dünya vardı, talep arzdan fazlaydı, değişkenlik yoktu,

tekrarlı (recursive) üretim yaygındı. Teknoloji ilerledi, piyasada belirsizlik arttı. Arabanız 1950 model olsa

hâlâ biner miydiniz? İşletmenizde proses süresinin uzadığı veya kısaldığı, kalite sorunu çıktığı, arıza,

devamsızlık, geciken malzeme girişi, ani talep artışı, fikir değiştiren müşteri hiç mi olmaz? Her gün sisteme

esir değil miyiz? Her yer stokla dolu değil mi?

ERP sistemleri görünürlüğü sağlar, veri entegrasyonu yapar,.. kulağa hoş gelir ancak bunlar şirketin

bilançosunu iyileştirmezler. Bunlar “Yazılım” jargonundandır, oysa “Yönetim” jargonu farklıdır, maliyet,

kâr, satış, stok konuşulur. MRP kullanımı malzeme eksiklerini önleyebilir ancak sonunda aşırı stoklara ve

uzun akış sürelerine neden olacaktır. Bu sistemlerin çalışabilmesi için işletmenin tamamında yoğun bir veri

toplama ve giriş çalışması gerekir. Bu veriler hatalıysa çıkacak sonuçlar da hatalı olacaktır ve bu her zaman

işletmenin sorunudur, yazılımın değil! ERP sağlayıcınızda sahadan gelen mühendis var mı? Çekinmeyin,

sorun.

Kısıtlar Yönetimi, Yalın’dan farklı olarak MRP den vazgeçmenizi istemez, MRP yi firmanın amacına

uyarlamaya çalışır.

Proje Yönetimi, CPM, PERT CPM (Critical Path Method) -PERT (Project Evaluation & Review Technique). 1950 li yılların teknolojisidir.

Kardeşi MRP gibi deterministiktir, sınırsız kapasiteye dayanır. O dönemin üretim kültürüne uygun olarak


itme (push) tabiatlıdır, erken başlangıç öngörür. Her aktiviteye verilen süre belirlidir, kesindir. Sadece

aktivitelerin proses önceliği dikkate alınır, kaynak çakışmasına bakılmaz, dolayısıyla bütçesinde VE

termininde VE orijinal içeriğinde biten proje sayısı çok azdır. Başka seçenek var mıdır?

Genel kabul gören varsayımlara bakalım:

Erken başlarsak erken biter sanılır, erken verilir ama ancak yumurta kapıya dayanınca, son anda

gerçekten çalışılır (student syndrome).

Her görevde emniyet payı vardır, kimse erken bitirdiğini ilan etmek istemez (Parkinson’s Law).

Proje takibi görevlerin tamamlanma % ile yapılır. Ancak her görev aynı uzunlukta değildir, yanıltır.

Ayrıca bitime daha ne kadar kaldığını da anlamak mümkün değildir.

Görevler zamanında bitiyorsa, projenin de zamanında biteceği sanılır. Ancak eşzamanlama

sorunları nedeniyle maalesef böyle olmaz.

Bir kaynağın aynı anda bir kaç iş yapması (bad multitasking) esneklik olarak kabul edilir. Ancak bu

davranış dikkati dağıtır, akış süresini uzatır, kaliteyi bozar, gecikmeler olur.

Proje planında sadece kritik yola bakıldığında sınırsız kapasite ve çok işlevlilik kader olarak

kabullenilir, gecikme neredeysa kaçınılmazdır.

8. MUHASEBE YÖNTEMLERİ

Maliyet Muhasebesi (Cost Accounting) Temelde 2. Endüstri Devrimi esnasında ve büyük ölçüde GM katkısıyla gelişti. Ortaya çıktığı dönemin

şartlarına fevkâlade uygundu ve bir dönüm noktasıydı. Hızla yaygınlaştı, GAAP olarak bilinen ilkelerle

endüstriyel standart haline geldi. Dönemin şartlarını o denli değiştirdi ki artık ortaya çıktığı dönemin

varsayımları geçersizdi, kendisini geçersiz hale getirmişti. Neydi bu şartlar?

O dönemde işçilik parça başı ödenirdi, direk giderdi. Direk işçiliğin saat ücreti, endirek işçiliğin on katıydı.

Genel giderlerin toplam maliyetteki payı %0,1 mertebesindeydi. Genel giderin payı 1990 lı yıllarda %3-5,

bugün %30-40 bandındadır! İşçilik artık parça başı ödenen direk gider değildir, maaş olarak ödenen dolaylı

gider haline gelmiştir. Az çalışsa da, yıllık izinde olsa da, o ay hiç siparişimiz olmasa da işçimize maaşını

öderiz. Üstelik tarifeler de artık eskisi gibi değil, bugün direk işçiliğin saat ücreti, endirek işçiliğin onda biri

civarındadır.

Bir şirketin amacı ‘şimdi ve daima para kazanmaktır’. Yüksek kalite, sosyal uygunluk, hızlı servis, iyi fiyat,

yenilik, vb amaca uygunluk için gereken şartlardır.

Geleneksel muhasebe amaca uygunluğu aşağıdaki şekilde kontrol eder. Ancak bu veri seti işletme katında

günlük kararlar veririken ‘ilişkilendirme’ güçlüğü nedeniyle çok kullanışlı değildir. Örneğin makine yatırımı,

ürünü içeride veya fasonda yapma, fazla mesai vb kararlarda o departmanın, o siparişin verisiyle firma

genelindeki aşağıda gösterilen bilgilere ulaşmak zordur.

Gelir Tablosu üzerindeki net kâr,

Bilanço üzerindeki yatırımın geri dönüşü (ROI: Return of Investment),

Nakit Akışı

Bir diğer güçlük geleneksel muhasebedeki dönem kavramıdır. Paranın gerçekten el değiştirdiği zaman

yerine karşılık ayırma veya döneme paylaştırma gibi kavramlar oluşmuştur. Transfer fiyatlarıyla iç

hesaplamalara olanak tanır.


Firmanın geliri tüm ürünlerin satış adediyle fiyatlarının çarpımı kadardır, ürün bazındadır. Firmanın

giderleri departmanların harcadıkları paralar ve hammadde harcaması kadardır, kategori bazındadır. Net

kâr hesaplamak için bu ikisinin farkını almak gerekir. Ancak bu firma ölçeğinde bir cevaptır. Bunu

departmanlara veya ürünlere indirebilmek için ‘dağıtım anahtarları’ geliştirilmiştir. Genel giderlerin bir

kısmı direk işçilikle, bir kısmı departmanın nüfusuyla veya alanıyla, bir kısmı satış cirosuyla vb dağıtılır. Bu

dağıtım yöntemi ve beraberindeki değerlendirme sadece muhasebecilerde değil, işletmecilerde, satışta,

satınalmada, tasarımda her yerde içimize işledi, paradigma haline geldi.

Ürün maliyeti matematiksel bir hayalettir, hiç bir zaman bir ürüne ödeme yapmayız!

Net kâr firma içindir, ürünler veya departmanlar değil, tüzel kişilik kâr eder.

Firmaları batıran düşük kâr oranı değil, kötü nakit akışıdır.

Girişimci ilk yıllarında farkında olmaksızın Dönüşüm Muhasebesiyle çalışırken (örneğin bir bakkal, terzi..)

zamanla işleri büyür (süpermarket, atölye), profesyonelleri dahil eder ve onlarda maliyet muhasebesini

getirirler, girişimci kontolü kaybetmeye başlar..

Geleneksel muhasebenin bir diğer sonucu da kesirli tasarruf edilebilmesidir. Ancak bir makinenin %13 ünü

alamazsınız, bir işçinin %40 ını tasarruf edemezsiniz. Son tahlilde tasarrufun gerçekleşebilmesi için işçiliğe

ödenen paranın azalması gerekir, verim artışı iddia edildiğinde harcamalarınızı kontrol edin, azalmadıysa

verim de artmamıştır.

Muhasebe planlarında gerçek hayatla kopukluklar vardır. Örneğin amortismanı sıfırlanmış bir makinenin

defter değeri sıfırdır ancak satmak isterseniz yine de bir rayici vardır. Örneğin stoklar kayıtlara belgelenen

giriş değerleriyle yazılırlar ancak atıl bir stok kalemini satmak isterseniz değerinin altında bir fiyat

önerilecektir.

Maliyet muhasebesi, Gider Dünyasının paradigmasına uygundur. Sistemi anlaşılır kılmak için parçalara

ayırır, her parçayı kendi içinde değerlendirir. Ortak konuları çeşitli anahtarlarla parçalara dağıtır. Parçaların

toplamını sistemin çıktısı olarak sunar. Klasik fonksiyonel organizasyon şemasıyla uyumludur,

departmanlar kendi cumhuriyetlerinde kendileri için en iyi olanı yapmaya çalışırlar. Lokal optimumların

toplamının global optimumu vereceği yanılgısı vardır. Akış kavramı, süreç algısı yoktur.

ABC (Activity Based Costing) Muhasebe planının fikir babası olan Dr. Robert Kaplan dahi bu yöntemin

ileriye dönük kararlar vermek için kullanılamayacağını söylemiştir. İlişkiler çelişki doludur: Finansman –

Üretim ilişkisi tasarruf temelindedir, Finansman – Satış ilişkisi gelir artışı temelindedir, Üretim – satış ilişkisi

taleplerin karşılanabilmesi temelindedir. Ortak paydaya ulaşmak zordur.

Maliyetleri, dağıtım anahtarlarıyla ürünlere dağıtırız. Ürün maliyetini hesaplarız. Üzerine hedeflediğimiz

kârı koyarak ürün fiyatını oluştururuz. Üreticinin kral olduğu, pazarda rekabetin olmadığı dönemde bu

yapılabiliyordu. Artık ürünlerin pazarda oluşan bir fiyatı var ve bunun üzerindeki fiyatlarda satma şansımız

yok. Peki ne olacak? Bazen arzu ettiğimiz kârdan fedakârlık edeceğiz, bazen ürünün birim maliyetini

düşürmek için tasarruf etmeye ve/veya verimi artırmaya çalışacağız, bazen de kârsız ürünlerden

vazgeçeceğiz. Bu ne demektir?

Kâr, şirketin itici gücüdür, fedakârlık ettikçe gelecekte sıkıntılara gebe kalırız. İyi bir fikre benzemiyor..

Tasarruf ederek şirketi büyütmek maalesef mümkün değildir. Vücudunuzu geliştirmek istediğinizi hayal

edin, ağırlık çalışıyorsunuz ama tasarruf nedeniyle yeterince proteinli gıda alamıyorsunuz. Sonu nereye


varacaktır? Gelişebilecek misiniz? Yine olmadı.. Peki verimi artırsak, otomasyona geçsek, etüd yapsak

falan.. Diyelim ki başardık ancak üretimimiz talepten daha fazla oldu. Satılamayarak stokta biriken malları

ne yapacağız? Kağıt üstünde birim maliyet düştü ve hedef kâra ulaştık ama kasaya para girmiyor. Olmadı..

Zarar eden veya düşük performanslı ürünleri koleksiyondan çıkaralım, iş yapanlara odaklanalım. Ancak

müşteriniz çeşitlilik talep eder, temel ürünlerden ibaret kaldığınızda müşterinin gözünde “sıkıcı”

olabilirsiniz. Üstelik bunun işe yarayacağından emin misiniz? Bir örnek yapalım mı?

İdeal bir dünyada çalışalım; arıza yok, devamsızlık yok, talep garanti, ödeme riski yok, kalite mükemmel,

tedarikçiler on numara beş yıldız.. Sadece iki ürünümüz var: X ve Y.

Üretimde 4 işçimiz (A, B, C, D) var, tek operasyon yapıyorlar.

Haftada 45 saat yani 2.700 dakika çalışıyoruz. C kaynağı her iki

ürünün toplam talebine yetişemiyor, darboğazdır. Bu

durumda bir ürün karması kararı vermeliyiz.

3 ayrı prosesimiz (üretim, test, yükleme) var. Hammaddeyi

doğrudan gider aldık, diğer tüm giderleri anahtarlara göre

dağıtacağız.

Üretimde 4 kişi için 2.700 dakikadan toplam 10.800 dakika

kapasitemiz ve haftalık 5.000 TL giderimiz varsa birim

maliyetimiz 0,46 TL/dak olacaktır.

Test için haftada 45 saat karşılığı 2.700 dakika çalışıyoruz,

3.000 TL giderimiz varsa birim maliyetimiz 1,11 TL/dak

olacaktır.

Yükleme kapasitemiz haftada 2.000 kg ve giderimiz 4.000 TL

ise birim maliyetimiz 2,00 TL/kg olacaktır.

Buna göre standart maliyetleri tamamlayalım. Karar zamanı!

Talep garanti, kapasite sıkıntısı var. Önceliği kârlılığı yüksek olana verelim, 150 adet Y yapalım, C

operasyonunda kalan zamanımızda (2.700 – 150 X 14 = 600 dakika) X ürününden 600 / 8 = 75 adet

yapabiliriz. Dolaylı giderlerimiz 5.000 TL üretim + 3.000 TL test + 4.000 TL yükleme = 12.000 TL idi.

Satıştan gelirimiz 150 X 100 + 75 X 90 =21.750 TL olacaktır.

Hammaddeler için 150 X 42 + 75 X 45 =9.675 TL vereceğiz.

Dolaylı giderlerimiz 12.000 TL idi. Elimizde kalan sadece 75 TL olacaktır.

Bizi gereksiz yere yoran X ürününü iptal edelim. Pazarlama Müdürümüzü de sıkı bir motive edelim, öyle ki

bize nefes aldırmayacak kadar (verim şart!) çok Y ürünü satabilsin. Şimdi hesap zamanı!

2700 dak / 14 = 192 adet Y ürünü satacağız.

Satıştan gelirimiz 192 X 100 = 19.200 TL olacaktır.

Hammaddeler için 192 X 42 = 8.064 TL vereceğiz.

Dolaylı giderlerimiz 12.000 TL idi. Sonuçta 864 TL zarar edeceğiz !!

X Y

Fiyat 90 TL 100 TL

Talep 150 150

Proses Süreleri

A 6 3

B 7 4

C 8 14

D 7 4

Toplam 28 25

Test 4 6

Ağırlık 10 2

Maliyetler

Hammadde 45,00 42,00

Üretim 12,96 11,57

Test 4,44 6,67

Yükleme 20,00 4,00

Toplam maliyet 82,41 64,24

Kâr 7,59 35,76

Kâr % %9 %56


Bu nasıl oldu? Kârlı ürünü tercih ettik, kârsız olanı iptal ettik, hiç boş durmadık, stok yapmadık, eskisinden

daha çok sattık, nasıl oldu da zarar ettik?

Ürünü iptal ettiğimizde dolaylı giderlerimiz azaldı mı? Çok sayıda ürününüz varken maliyet hesabını her

tekrar ettiğinizde başka bir ürünün daha artan maliyet nedeniyle kârlılığını yitirdiğini göreceksiniz. O ürünü

de iptal edin, sonra yine, yine, ta ki ürün kalmayıncaya kadar… Fabrikayı kapattınız..

Neyi yanlış yaptık ? Ya sadece X ürününü yapmak isteseydik ? Deneyin, şaşıracaksınız..

Bu kültürdeki bir firma değişen CEO veya can havliyle pazara yaklaşmaya çalışır, başarılı olur. Ancak bunun

geçici bir çaba olduğu kanısı vardır. İşler tekrar yoluna girdiğinde eski doğrular tekrar masaya gelir, şirket

yine verimden, birim ürün maliyetinden konuşmaya başlar. İşler tekrar düşüşe girer ama bu sefer de

“pazarın geçici daralması” olarak yorumlanır, beklenir. İyice bozulduğunda tekrar pazara doğru bir hamle

yapılır. Kısır döngü tamamlanır.

Azalan faydalar Kanunu, işe yarayan bir faktörün zamanla etkisini kaybedeceğini söyler. Örneğin arabanız

0-100 km hızlanmasını belki 10 saniyede yapabilir ama ikinci yüz kilometreyi, 100-200 km hızlanmasını çok

daha uzun sürede tamamlayabilecektir. Dolayısıyla şirketlerde işe yarayan bir uygulama, örneğin Toplam

Kalite Yönetimi, odaklanmadığı sürece bir zaman sonra işe yaramaz denilerek bırakılacaktır. Aslında yanlış

olan yöntem değil, odaklanılan noktadır, kısıtın yeri değişmiştir...

Geleneksel Maliyet Muhasebsinin varoluş şartları değişmiştir, artık geçerli değildir.

Dönüşüm Muhasebesi (Throughput Accounting) Muhasebe kavramı oluşurken Yönetim Muhasebesi ekolü vardı. Bu ekolde GAAP ın geçmiş dönem

vurgusunun aksine geleceğe bakış vardı. Zamanla üniversitelerde kayboldu, bilenler azaldıkça sanayide de

kayboldu. GAAP hâkim kural olmuştu. Dönüşüm Muhasebesi kaybolan bu ekole yakındı. Basit, geleceğe

dönük, işletme katında kolay uygulanabilir ve anlaşılabilirdi.

Dönüşüm Muhasebesinin üç temel unsuru vardır. Bu üç unsurla şirkete giren ve çıkan tüm para hareketleri

tarif edilebilir:

Dönüşüm (T, Throughput) sistemin satışlar yoluyla ortaya çıkardığı paradır, şirkete giren paradır.

Bankadan kazanılan faiz de bu hesaba dahildir. Ancak hesaplar arası ‘transfer fiyatlarıyla’ yapılan

hareketler sayılmaz, bunlar dışarıdan gelen taze para değildir. T iki unsurludur, birincisi satış fiyatıyla

hesaplanan cirodur; ikincisi bundan eksiltilecek olan doğrudan maliyetlerdir. Doğrudan maliyetler, bir ürün

daha yapabilmek için mutlaka harcamamız gereken paralardır, hammadde maliyeti, parça başı işçilik

(fason bedeli gibi), komisyon, gümrük masrafı vb. Bunlar değer akışında bize ait olmayan ama yerini

bulması için bizim aracılık ettiğimiz parayı gösterir. Konsinye satış, satış olarak değerlendirilmez. Esas olan

son tüketiciye ulaşmaktır. Bugünün tedarik zincirlerinde firmalar, dağıtımcılar, mağazalar derken artan

stoklar firmaları pazardan uzaklaştırmaktadır. T, akışın hızıdır, TL/ay gibi dönemsel ifade edilir.

Yatırım (I, Investment, Inventory) satılmak üzere satınalınan herşeyin değeridir. Hammadde, yarı mamul,

mamul stokları, makinalar, bina, demirbaş, vb. TL cinsinden ifade edilir. Sadece doğrudan maliyetlerle

değerlenir, dolaylı maliyetler hariç tutulur. Başka bir ifadeyle hammadde, komisyon, gümrük gibi T

hesabında kullanılan maliyetlerden ibarettir, üzerine geleneksel muhasebedeki gibi dağıtılmış genel gider

vb eklenmez.


İşletme Giderleri (OE, Operating Expenses) sistemin, yatırımı dönüşüme çevirebilmek için harcadığı

paradır. Maaşlar, kira, sarf malzemeleri, yedek parçalar, elektrik, su, buhar, gaz, araçlar, yakıtları, bakım

harcamaları,...

Makine yağını ilk aldığımda harcanan para I dır, çünkü aynı yağı hâlâ satabilirim. Yağın bir kısmını

kullandığımda, kullandığım kadarı OE, bakiyesi I olur.

Hammaddeyi ilk aldığımda harcanan para I dır, kullandığımda kullanılan kadarı T hesabındaki

doğrudan maliyete geçer, üretimdeki firesi OE olur, bakiyesi I kalır.

Makineyi ilk aldığımda tamamı I dır, senelik amortisman tutarı OE olur, bakiyesi I kalır.

Geleneksel muhasebeyle ilişkisini kuralım:

Net kâr = T – OE olur. Satış cirosundan doğrudan maliyetleri eksilterek T yi bulmuştuk, bundan da

harcanan diğer tüm paraları düşünce net kâr bulunur.

ROI = net kâr / yatırım olduğu için ROI = (T – OE) / I olarak hesaplanabilir.

Verimlilik işletme jargonunda malzeme, makine, işçilik vb çeşitli şekillerde yorumlansa bile

muhasebede herşey paradır. Verimlilik = T / OE dir.

Devir hızı (turns) = T / I dır.

Geleneksel muhasebenin odağı birim fiyat ve maliyet tasarrufudur, I ve OE yi düşürmek

hedeflenir, öncelik sırası OE – I – T şeklindedir. Ancak maliyet tasarrufunun doğal sınırı sıfırdır,

işletmeyi kapatırsanız azami tasarruf sağlanır. Altın yumurtlayan tavuğu kesmiş olursunuz.

Dönüşüm Muhasebesi gelir artışına odaklıdır, bunun doğal sınırı yoktur, her zaman yeni ürünler,

yeni pazarlar vb vardır. Kararlar her üç unsurdaki değişimleri birlikte değerlendirerek verilir. Eğer

bir opsiyon için gelir, giderden hızlı artıyorsa hâlâ uygundur. Öncelik sırası T – I – OE dir.

Haydi Karşılaştıralım Literatüre mal olmuş P-Q Vakasını ele alaım. Goldratt bu çalışmayı The Haystack Syndrome kitabında

anlatır.

Sizi ideal bir şirkete davet ediyoruz. Günlük hayatınızı çekilmez hale getiren olumsuzlukların hiç birinin

olmadığı bir şirkete. Müşterilerin fiyat garantisi var, ilave indirim talepleri yok, tahsilat riski yok, termin

kaygısı yok, ne zaman verirseniz verin hep memnunlar, satış tahmini hata riski yok, talep garantisi var.

İşçilerin hepsi işinin ehli, eğitim ihtiyacı yok, işçi sirkülasyonu yok, devamsızlık - izin - hamile - vb yok,

herkes %100 verimle çalışıyor.

Makinalarda proses süreleri kesin, hiç değişkenlik yok, hiç arıza yok, periyodik bakım ihtiyacı yok, makine

hazırlık kaybı veya bant değişimi kaybı vb yok, hurda - fire - ikinci kalite yok, amortisman ayırmaya bile

gerek yok.

Şirketin haftalık gideri 6,000 TL dir. Satınalma için bütçe sıkıntısı yoktur. Haftalık çalışma kapasitesi 2,400

dakikadır, bu şirkette fazla mesai yapılmaz. Dört makina ve her biri için sadece o makinayı kullanabilen

birer işçi vardır.

Şirketimizin sadece iki ürünü vardır:

P ürününün fiyatı 90 TL dir ve her hafta 100 adetlik talebi vardır. Bu ürünü yapabilmek için birer adet 20 TL

değerinde HM1, 20 TL değerinde HM2 hammaddeleri ve montajda kullanılan 5 TL değerinde parça gerekir.


Üretimde her makina kullanılır, iş akışı ve opearsyon süreleri aşağıda gösterilmiştir, toplam işçilik 60

dakikadır.

Q ürününün fiyatı 100 TL dir ve her hafta 50 adetlik talebi vardır. Bu ürünü yapabilmek için birer adet 20

TL değerinde HM2, 20 TL değerinde HM3 hammaddeleri gerekir. Üretimde her makina kullanılır, iş akışı

ve opearsyon süreleri aşağıda gösterilmiştir, toplam işçilik 50 dakikadır.

Hayal gibi değil mi? Hiç bir belirsizlik yok. Sizden beklenen haftalık bütçe yapmanız ve net kâr hedefi

vermenizdir.

Lütfen biraz zaman ayırın ve hesaplamaya gayret edin, buna değecektir.

Azami talebi karşılarsak ürün karmamız 100 adet P ve 50 adet Q olur.

Bu durumda 90 TL X 100 adet + 100 TL X 50 adet = 14,000 TL ciro yaparız.

Hammaddeye 100 adet X (5 TL + 20 TL + 20 TL) + 50 adet X (20 TL + 20 TL) = 6,500 TL harcarız.

Genel giderimiz 6,000 TL idi.

Net kârımız 14,000 TL – 6,500 TL – 6,000 TL = 1,500 TL olur. Tamam mı ?

Peki bakalım kapasitemiz yetiyor mu?

A makinesinde 100 adet X 15 dak + 50 adet X 10 dak = 2,000 dak, OK

B makinesinde 100 adet X 15 dak + 50 adet X 30 dak = 3,000 dak, kapasite yetmiyor!

C makinesinde 100 adet X 15 dak + 50 adet X 5 dak = 1,750 dak, OK

D makinesinde 100 adet X 15 dak + 50 adet X 5 dak = 1,750 dak, OK

P

90 TL

100 adet/hafta

D

15 dak

C

10 dak

A

15 dak

HM1

20 TL

HM3

20 TL

HM2

20 TL

A

10 dak

B

15 dak

C

5 dak

B

15 dak

D

5 dak

Satın alınan Parça

5 TL

Q

100 TL

50 adet/hafta


Bu durumda ürün karmasını değiştirmek gerekiyor, hangisinden ne kadar yapalım?

Q ürünü cazip görünüyor; fiyatı daha yüksek, hammadde maliyeti daha düşük, toplam işçiliği daha düşük.

Bu durumda talebe yetecek kadar Q üretelim ve kalan kapasiteyi P için kullanalım.

B makinesinde 2,400 dak – 50 adet X 30 dak = 900 dak kalır, 900 / 15 = 60 adet P yaparız.

Yeni ürün karmamız 60 adet P ve 50 adet Q olacaktır.

Gelirimiz 60 adet X 90 TL + 50 adet X 100 TL = 10,400 TL olur.

Hammadde harcamamız 60 adet X 45 TL + 50 adet X 40 TL = 4,700 TL olur.

Haftalık giderimiz değişmez, 6,000 TL dir.

Net kârımız 10,400 TL – 4,700 TL – 6,000 TL = - 300 TL, zarar ettik!! Hani 1,500 TL kâr edecektik?

Hiçbir belirsizlik yoktu, ihtiyacımız olan tüm veri hazırdı, izin almak zorunda değildik, ikna etmemiz

gereken kimse yoktu, senelerce üniversitede bunu tahsil etmiştik, senelerce çalıştığımız işlerde tecrübe

edinmiştik, zaman baskısı yoktu, en kârlı ürünü de seçmiştik, kalite derdi yoktu, arıza belası yoktu, verim

%100 dü, yıllık izin, hamile, hasta, veli toplantısı,… yoktu, müşterimiz baldan tatlıydı, tedarikçimiz bizim

kadar sağlamdı. Oyuna mı gelmiştik ?

Kısıtı yöneten sistemi yönetir. Kısıt B makinesidir. B makinesindeki fayda/maliyete bakalım.

P ürünü için fayda 90 TL satış fiyatı – 45 TL hammadde maliyeti = 45 TL dir, 15 dak işlem süresi vardır, B

makinesinin dakikası 45 / 15 = 3 TL ye gelir.

Q ürünü için fayda 100 TL satış fiyatı – 40 TL hammadde maliyeti = 60 TL dir, 30 dak işlem süresi vardır, B

makinesinin dakikası 60 / 30 = 2 TL ye gelir.

Kısıtlı dakikaları en yüksek parayı verene satalım, önce P yapalım, kalanıyla da Q.

B makinesinde 2,400 dak – 100 adet X 15 dak = 900 dak kalır, 900 dak / 30 dak = 30 adet Q yapabiliriz.





Net kârımız 12,000 TL – 5,700 TL – 6,000 TL = + 300 TL, kâr ettik!!

Aynı işletme, aynı ürünler, aynı işçiler, aynı yönetim, aynı fiyatlar, aynı maliyetler, aynı makineler, aynı

tedarikçiler.... Ne fark etti ?

Değişen paradigmadır. Maliyet Dünyası yerine Gelir Dünyası bakışıdır. Kısıtın varlığını kabullenmek ve

bundan yararlanmaktır. Durun, daha bitmedi...

Üretimdeki mühendisiniz kapıyı çaldı, fikri gelmiş. HM2 ortak kullanılan hammadde için üretim hattında

3,000 TL lik yatırım yapsak ve B operasyonun süresini 1 dakika düşürsek ama C operasyonunun süresini 2

dakika uzatsak yani toplam proses süresini 1 dakika uzatsak.. acaba mümkün mü ?

Geleneksel bakışta genel maliyetlerin dağıtım anahtarı sıklıkla ürünün işçilik süresidir. Süre uzarsa birim

maliyet artar. Üstelik bunun için bir de yatırım yapmamızı, yani para harcamamızı istiyor !? Olmaz o iş...

Dönüşüm bakışında işler biraz daha değişik oluyor.

P ürünü için fayda 45 TL idi, işlem süresi 14 dak düşüyor, dakikası 45 / 14 = 3,21 TL oluyor.


Q ürünü için fayda 60 TL idi, işlem süresi 29 dak düşüyor, dakikası 60 / 29 = 2,06 TL oluyor.

Öncelikler değişmiyor, 100 adet P ve kalan 2,400 dak – 100 adet X 14 dak = 1,000 dak içinde 1,000 / 29 =

34 adet Q yapabiliriz.





Net kârımız 12,400 TL – 5,860 TL – 6,000 TL = + 540 TL, kâr ettik. İlk durumla aradaki fark + 240 TL, bu iş

olur güzel kardeşim.

Bitti mi? Hayır, daha yeni başladık ..

Şimdi de Satış Müdürünüz kapıda, ihracatı gelmiş. Japonya’da bizim ürüne talep varmış, hem de iç

piyasadaki kadarmış : PJ 100 adet/hafta, QJ 50 adet/hafta. Ancak adamlar %20 indirim istiyorlarmış, yani

PJ 72 TL ve QJ 80 TL olacak.. acaba mümkün mü ?

Geleneksel bakışta fiyat düşünce kâr da düşer, istekli olmayız.

Dönüşüm bakışında verilen indirimle birlikte PJ nin dakikası 1,80 TL ve QJ nin dakikası 1,30 TL olur, mevcut

önceliklerimizi değiştirmez, bu teklif uygun değildir.

Bugün kabul gününüz, şimdi de Üretim Müdürünüz arıyor, yatırım yapası gelmiş. B operasyonu için

100,000 TL lik bir makine var, peşin ödenecek, bütçesi var, faiz yok, amortisman yok, bir de adam almak

gerekecek tabii, 400 TL/hafta... acaba mümkün mü ?

Geleneksel bakışta kapasite sorunu çözüldüğü için artık 100 adet P ve 50 adet Q yapılabilir, gelirimiz 7,500

TL olur. Giderimiz ilave işçi nedeniyle 6,000 TL + 400 TL = 6,400 TL oldu. Net kârımız 1,100 TL ye yükseldi,

önceki 300 TL kârla karşılaştırırsak 800 TL lehimize fark var. 100,000 TL / 800 TL = 125 ayda yatırım kendini

ödemiş olur. Çok mu uzun?

Oysa ki bir de Japonya işi vardı, haydi ekleyelim. B makinesindeki toplam ihtiyaç 15 dak X (100 adet P +

100 adet PJ) + 30 dak X (50 adet Q + 50 adet QJ) = 6,000 dakikadır. Kapasite yetmediğine göre ürün

önceliklendireceğiz. B makinesinin dakika ederi P için 3,00 TL, Q için 2,00 TL, PJ için 1,80 TL ve QJ içn 1,30

TL idi. Öyleyse P – Q – PJ sırasıyla gideceğiz, kalan kapasiteyi QJ ye ayıracağız.

Yeni ürün karmamız 100 adet P, 50 adet Q ve 26 adet PJ olacaktır.

Gelirimiz 100 adet X 90 TL + 50 adet X 100 TL + 26 adet X 72 TL = 15,872 TL olur.

Hammadde harcamamız 100 adet X 45 TL + 50 adet X 40 TL + 26 adet X 45 TL = 7,670 TL olur.

Haftalık giderimiz ilave işçi nedeniyle 6,400 TL dir.

Net kârımız 15,872 TL – 7,670 TL – 6,400 TL = + 1,802 TL, kâr ettik. İlk durumla aradaki fark + 1,502 TL

olur. 100,000 TL / 1,502 = 67 haftada yatırım kendini öder. Tamam mı?

B makinesine kapasite ilavesi yapıldıktan sonraki olası kısıt işlem süresi en yüksek ikinci makine olan A dır.

A ya göre yorumlayalım.

P ürününün faydası 45 TL, A süresi 15 dak, dakika ederi 3,00 TL


Q ürününün faydası 60 TL, A süresi 10 dak, dakika ederi 6,00 TL

PJ ürününün faydası 27 TL, A süresi 15 dak, dakika ederi 1,80 TL

QJ ürününün faydası 40 TL, A süresi 10 dak, dakika ederi 4,00 TL

Dolayısıyla ürün önceliği Q – QJ – P – PJ şeklinde olacaktır.

Yeni ürün karmamız 50 adet Q, 50 adet QJ ve 93 adet P olacaktır.

Gelirimiz 50 adet X 100 TL + 50 adet X 80 TL + 93 adet X 90 TL = 17,370 TL olur.

Hammadde harcamamız 50 adet X 40 TL + 50 adet X 40 TL + 93 adet X 45 TL = 8,185 TL olur.

Haftalık giderimiz ilave işçi nedeniyle 6,400 TL dir.

Net kârımız 17,370 TL – 8,185 TL – 6,400 TL = + 2,785 TL, kâr ettik. İlk durumla aradaki fark + 2,485 TL

olur. 100,000 TL / 2,485 = 41 haftada yatırım kendini öder.

İşte şimdi tamam. Umarım tamamen aynı şartlarda ve tamamen ideal şartlarda yapılan bu deneysel

çalışma sizi ikna etmiştir. Yanlışlık piyasada, üründe veya bizde değil, değişen paradigmada. Değişitirin,

rahat edin

Veri okyanusunda boğulmayın, samanlıkta iğne aramayın. Sadece kısıta odaklanın. Karşılığını kısa zamanda

ve fazlasıyla alacaksınız..

Vaka Analizi Epiphanized kitabında bu vaka detaylı olarak anlatılıyor.

Asırlık bir firma, sadece çorap üretip satıyor, ilk yıllarında parça başı ücret varken zamanla saatlik ücrete

geçiş yapıyor. Parça başı ücret varken işçilik tamamen değişken maliyetti, çorap yoksa ücret yoktu.

Zamanla ücretler yükseldi ve ödeme yöntemi önce günlük sonra da saatlik ücret olarak değişti, artık işçilik

değişken değil sabit maliyetti. Çorap olmasa bile ücret vardı.

Bu durumda artan işçiliğin birim maliyetteki etkisini gidermek üzere tesisi sürekli işler durumda tutmak ve

verimi olabildiğince yükseltmek gerekiyordu. Böylece aynı ücreti vermesine rağmen daha çok çorap

üretilecek ve dolayısıyla birim maliyeti düşecekti.

Bu yeni yöntemle birlikte firma sahibi kısa zamanda daha çok hammadde ve malzeme satın almak zorunda

kaldığını fark etti, aksi takdirde tesisi malzeme eksikleri yüzünden görülmemiş yüksek verimle çalışır halde

tutamayacaktı.

Hammaddeler her zaman ucuz olmuyordu ancak krediyle bile olsa alınmalıydı ki, yüksek verimle ucuz

çorap üretimine devam edebilsinler..

Bir zaman sonra olağanüstü ucuz çorapların üretimi satışlarını geçti, biriken malları yerleştirmek üzere

daha büyük depolara ihtiyaç duyuldu. Yeni depolar için yatırım yapıldı, gerektikçe kredi kullanıldı.

Piyasanın en ucuz çorapları bu firmadaydı ! Birim maliyette büyük tasarruf yapılmıştı.

Bir zaman sonra bankalar geri ödemelerini takip etmeye başladı, ucuz birim maliyete rağmen hala satışlar

üretimden azdı. Geri ödemeler için tasarruf gerekiyordu ve ilk önce zaten yüksek olan verimi daha da

yükselterek birim maliyeti bir kademe daha düşürmek istedi.

Bu çaba yetmeyince maliyetleri düşürmek üzere adam çıkardı, kafası karışmıştı, işleri iyiydi, verimi

yüksekti, birim maliyette büyük bir tasarruf elde etmişti ama şimdi adam çıkarmaya başlamıştı ??


Aslında işçilik değişkenden sabit gidere döndüğü halde geleneksel (1900 lü yıllardan beri aynı kalan)

muhasebe ve performans ölçütleri değişmediği için hala değişkenmiş gibi algılanıyor ve ürün maliyetinin

içine yerleştirilmeye devam ediyordu. Bu da firma sahibini verimini yükselterek işçilik birim giderini

düşürmeye ve dolayısıyla kağıt üstünde aynı üründen daha fazla kâr elde etmeye yönlendiriyordu.

Ancak sonuç beklenenden tamamen farklı ve olumsuzdu.

9. KISITLAR YÖNETİMİ AKLA YATKIN MI?

Felsefesi Ana varsayımlar:

Yakınsama : Doğa, özünde basit ve uyum içindedir. Çözülemeyecek çatışma (conflict) yoktur.

Saygı : İnsanlar iyidir. İnsanlar mantıklı düşünebilecek beceridedir. Sürekli öğreniriz.

Kazan-kazan : Her zaman tarafların birlikte kazanacağı bir çözüm bulunur.

Kısıtlar Yönetimini Goldratt “odak ve saygı” olarak özetlemiştir, D.Smith “kaldıraç” ilavesini yapmıştır.

Kaynakların kısıtlı olduğu bir dünyada iyi sonuçlar alabilmek için kısıta odaklanmalıyız, buradaki

iyileştirmenin kaldıraç gücüne bir an önce ulaşabilmek için etrafımızdakilerin değişime direncini yenmek

gerekir. Bu onlara saygılı davranıp, doğru çözüm yoluna ortak edilmeleriyle sağlanır. Tüm gelişme sürekli

olarak kısıta odaklanmış iyileştirmelerden gelecektir.

5 temel soru çerçevesinde düşünülür:

1. Neden değişelim ?

Yaşayan organizmalar ve kurumlar bir yandan stabil kalmalı, bir yandan da büyümelidirler. Bu ölçülü bir

riski üstlenmek anlamına gelir. Büyümeyle stabilite arasındaki fark değişimi isteme sebebimizdir.

Düşünce Süreci (Thinking Process) aracı Hayati Vizyondur (Viable Vision) .

5 Odaklanma Adımındaki yeri (5 Focusing Steps) Kısıtı belirlemektir (Identify constraint).

Değişime Direnç Katmanlarındaki yeri (Layers of Resistance) “Problem yok” tur (There is no problem).

2. Neyi değiştirelim ?

Geleneksel Kısıtlar Yönetimi başlangıcıdır.

Yalındaki karşılığı Mevcut Durum Haritasıdır (Current State).

PUKÖ döngüsünün P-Planlama adımıdır.

Problem çözümünde 5 Neden? soru adımıdır.

6 Sigma DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) içinde yeri Tanımla – Ölçtür.

Düşünce Süreci araçları Mevcut Durum Ağacı (Current Reality Tree) ve Çözüm Bulutudur (Evaporating

Cloud, Conflict Resolution Diagram).

5 Odaklanma Adımındaki yeri “kısıtı belirlemek”tir (Identify constraint).

Değişime Direnç Katmanlarındaki yeri “Problem yok” (There is no problem), “bizim problemimiz bu değil”

(disagreement on the problem) ve “problemi çözmeye benim gücüm yetmez” dir (the problem is out of

my control).


3. Neye değiştirelim ?

Yalındaki karşılığı Gelecek Durum Haritasıdır (Future State).

PUKÖ döngüsünün P-Planlama adımıdır.

6 Sigma DMAIC içinde Analiz adımıdır.

Düşünce Süreci araçları Çözüm Bulutu, Gelecek Durum Ağacı (Future Reality Tree) ve Olumsuz Döngüdür

(Negative Branch).

5 Odaklanma Adımındaki yeri “kısıtı belirlemek”tir.

Değişime Direnç Katmanlarındaki yeri “bence önerilen çözüm işe yaramaz” (disagreement on the direction

of solution), “bu çözüm bizim sorunumuzu tam olarak çözemez” (disagreement on the details of solution)

ve “yaparız ama sakıncaları olacaktır” (yes, but.." the solution has negative ramifications).

4. Nasıl değiştirelim ?

PUKÖ döngüsünün U-Uygula adımıdır.

6 Sigma DMAIC içinde Geliştir adımıdır.

Düşünce Süreci araçları Dönüşüm Ağacı (Transition Tree), Önşart Ağacı (Prerequisite Tree) ve Strateji &

Taktik Ağacıdır (Startegy&Tactics Tree).

5 Odaklanma Adımındaki yeri “kısıtı değerlendir” (exploit), “herşeyi kısıta uydur” (subordinate) ve “kısıtı

iyileştir” dir (elevate).

Burada bilinen Kısıtlar Yönetimi uygulamaları Lojistik için “Kısıt-Tampon-Bağ” (DBR : Drum-Buffer-Rope) ve

dağıtım çözümüdür; proje yönetiminde “Kritik Zincir” dir (CCPM : Critical Chain Project Management);

satışta “Vazgeçilemez Teklif” tir (Unrefusable Offer, Mafia Offer); performansta “Dönüşüm Muhasebesi”

dir (Throughput Accounting); problem çözümünde “Düşünce Süreçleri” dir (Thinking Process).

Değişime Direnç Katmanlarındaki yeri “bu uygulamayı yapmaya gücümüz yetmez” (yes, but.. we can not

implement the solution), “bu uygulama bizim sorunumuzu tam olarak çözemez” (disagreement on the

details of implementation), “ancak bazı riskleri de olacaktır” (you know the solution holds risks) ve

“katılmıyorum, yapmak istemiyorum” dur (I do not think so - social and psychological barriers).

5. Nasıl sürdürelim ?

Anahtar sürekli iyileştirmedir (POOGI : Process of Ongoing Improvement). Maliyet Muhasebesi hiçbir

şekilde önerilmez. Dönüşüm Muhasebesi (Throughput Accounting) uygulanmalıdır.

PUKÖ döngüsünün K-Kontrol et ve Ö-Önlem al adımlarıdır.

6 Sigma DMAIC içinde Kontrol adımıdır.

Düşünce Süreci araçları Hayati Vizyon ve Strateji&Taktik Ağacıdır.

5 Odaklanma Adımındaki yeri “atalete kapılma, başa dön” dür (beware of inertia, go back to Step1).

Değişime Direnç Katmanlarındaki yeri “katılmıyorum, yapmak istemiyorum” dur (I do not think so - social

and psychological barriers).

Doğada çelişki (contradiction) yoktur. Örneğin bir çubuğun boyunu siz 10 ben de 25 olarak ölçüyorsak

“haydi orta noktada anlaşalım, boyu 17,5 olsun” demeyiz. Neden farklı söylediğimizi araştırarak başlarız,

belki siz cm ile ben inç ile ölçmüşümdür. Aslında çubuğun boyu aynıdır, farklı varsayımı bulup düzelterek

çelişkiyi gideririz.


Kişinin kendi içinde veya diğerleriyle çatışmaları (conflict) olabilir. Çalışma hayatımız boyunca çeşitli

çatışmalarla karşılaşırız. Optimizasyon kültürü veya “ya da” yaklaşımı yani ”YA bu YA DA şu” yaklaşımı bizi

aşırı uçlar arasında çalkalanmaya sürükler. Bunu az hasarlı atlatanları iyi yöneticiler olarak yüceltiriz. Kimi

zaman işte olumsuz yansımalar görmeyiz ama ev hayatı allak bullak olmuştur, biz bilmeyiz.. Bunun yerine

“ve” yaklaşımı yani “HEM bu HEM DE şu” yaklaşımını denemek daha yaratıcı olabilirdi. Örneğin “çok

yersem keyifli ama kilo alıyorum, az yersem keyif yok ama kilo almıyorum; yani YA yemeliyim YA DA

yememeliyim” yaklaşımı yerine “dengeli beslenir ve spor yaparsam HEM keyifli HEM DE zinde kalırım”

yaklaşımını düşünmekten söz ediyoruz.

İş hayatından örnekler verelim. İyi bir yönetici olmak için;

Satışları artırmalı (düşük fiyat öner) VE kârlılığı korumalıyım (yüksek fiyat öner)

En ucuz birim maliyetle satınalmalı (büyük partilerle al) VE kalite-depolama-bozulma maliyetlerini

düşürmeliyim (küçük partilerle al)

Kaliteli üretim yapmalıyım (koruyucu bakım yap) VE kaynak verimliliğini yükseltmeliyim (koruyucu

bakım yapma, arıza bakımı yap)

Akış süresini kısaltmalıyım (küçük partilerle üret) VE kaynak verimliliğini yükseltmeliyim (büyük

partilerle üret)

Teslimat taahhütlerime uymalıyım (parsiyel yükleme yap) VE taşıma maliyetlerini düşürmeliyim

(sadece tamamlanan siparişleri yükle)

Pazara hızlı tepki vermeliyim (sipariş için üret) VE kaynak verimliliğini yükseltmeliyim (stok için

üret)

Tanıdık geliyor mu? Yöntem yanlışken otomasyona geçince aynı hataları daha seri olarak yapıyoruz.

Verdiği acı ve sancı da hızla artıyor. Haşlanmış kurbağayı hatırlayın, yavaş yavaş refleksimiz elden gidiyor.

Artık farklı bir iş yapma zamanı gelmedi mi? Biz yapmayacaksak kim yapacak ? Şimdi değilse ne zaman ?

Kişisel Gelişim Bakış Açısıyla… Mutlu olmak için yaşıyoruz. İhtiyaçlarımızı karşılamak için para gerekiyor ve bunun için çalışıyoruz. Özel hayatımızla iş hayatımızı zaman açısından dengede tutmak istiyoruz. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde yukarıya doğru ilerledikçe değerimizi gösterebilmeyi arzu ediyoruz. The Race kitabında Goldratt hem daha iyi iş sonuçları alıp hem de işte geçen zamanı azaltarak bu zamanı sevdiklerimizle geçirmemiz gerektiğini iddia etmişti. Deepak Chopra’nın The 7 Spiritual Laws of Success kitabındaki prensiplere bu çerçeveden bakalım: 1. Prensip: Tam Potansiyel : Kısıtlar Yönetiminde sistemin bir bütün halinde tam potansiyeline ulaşması hedeflenir. Bu nedenle başka yerlere değil, doğrudan kısıtlayan faktörlere odaklanılır. 2. Prensip : Vermek : İngilizcede akış kelimesinin çeşitli karşılıkları arasında “flow, fluent, current” sayılabilir. Latince “afflure” kökeninden fluent, affluency gibi kelimeler türemiştir, bunlar refah anlamına gelir ve akışla ilişkilidir. Benzer şekilde currency kelimesi para anlamındadır ve yine akışla ilgilidir. Deepak Chopra’ nın "büyümesi için enerjinin dönmesine fırsat verin” ifadesinden, iş hayatında bildiğimiz stok devir hızına ve artan hızla birlikte artan gelire ulaşabiliriz.. 3. Prensip : Karma veya Sebep-Sonuç : Gelecek bugün yaptığımız seçimlerin sonucudur. Bugünümüzü belirleyen en önemli faktör dün yaptığımız seçimlerdir. Gider Dünyasındaki kararlarımız bizi bugünün Gelir


Dünyasında işte bu yüzden zorlar. Eğer Gelir Dünyasına geçemezsek nelere yol açacağını düşünün. Kısıtlar Yönetiminin Düşünce Süreçleri doğrudan Sebep-Sonuç ilişkisi üzerine kuruludur. 4. Prensip : Asgari Çaba : Entropiyi anımsayın, mümkün olan her fırsatta daha kolayını tercih ettiğimizi düşünün. Odaklanarak en az çabayla azami faydayı elde etmek isteriz, Kısıtlar Yönetiminin özü de budur. Değişkenlikle savaşmak yerine bunun etkilerini azaltacak tamponlar (para biriktirmek, sağlık sigortası, özel emeklilik sigortası, her çocuğa bir ev kültürü, randevuya yetişmek için erken çıkma alışkanlığı,..) oluşturmak Kısıtlar Yönetiminin temellerindendir. 5. Prensip : İlgi ve Arzu : Kısıtlar Yönetiminde ilgi gösterilecek odak noktası kısıtın kendisidir. Azami yarar elde edilmeye çalışılır. Daha fazlası için fırsat görülüyorsa kısıt iyileştirilir. Özel hayatımızda da başarılı olmak için ilgilendiğimiz ve potansiyelimiz olan alanlara eğiliriz, iyi sonuçlar elde ettikçe de terfi eder, yükseliriz. 6. Prensip : Ayrılabilirlik : Önyargılar olmadan, takıntılar olmadan yeniliklere açık olmak, araştırmaya ve denemeye istekli olmaktır. Karmaşık uyumlu sistemlerin (CAS) doğal davranış kalıbıdır. Her ne kadar Gider Dünyasında eğitilmiş, tecrübe edinmiş ve yaşıyor olsak da yine de Gelir Dünyasına doğru ufkumuzu açmalıyız. Deepak Chopra’ ya göre şans, “hazır olmak ve fırsatın ortaya çıkması” halidir. Fırsat Gelir Dünyasıdır, buradadır, hazırsak şanslıyız demektir. Hayat tam olarak planlandığı gibi yürümez, dolayısıyla planlarda duruma göre değişiklik yapmak gerekir. Bu doğal seleksiyonun gereğidir. Kısıtlar Yönetiminde paradigma değişimi, değişime direncin analizi, değişkenliğin tüm çözümlere eklenmesi hep bu nedenledir. 7. Prensip : Hayatın Amacı : Kısıtlar Yönetiminin başlangıç kavramı da budur. Amacınız nedir ? Bu amaca ulaşabilmek için sağlamanız gereken şartlar nelerdir ? Kendi algımda tamamen iş dünyasının dışındaki bir kavram için yazılan bir kitapla iş kavramının bu denli örtüşmesini etkileyici buluyorum. İş hayatı ve özel hayat çatışması (conflict) diye söz edilen gerçeğin aslında bir uyum haline getirilebileceğini gördüm. Eğer odaklanarak ve kaldıraç etkisiyle işte çok parlak sonuçları daha az çabayla elde edebilirsek hem gelirimiz artar, hem de evde geçirecek daha çok zamanımız olur. Üstelik kendimizi ifade etme fırsatı bulduğumuz için mutlu oluruz, kişisel gelişimimizi devam ettiririz. Sürekli iyileşme Kısıtlar Yönetimi içine gömülüdür, bu da bizi sürekli hareket halinde tutar. Ekolojik bir sistemde tüm canlılar, ekonomik bir sistemde tüm kurumlar bir yerlerde bir şekilde birbirlerine bağlıdır ve bu büyük bir ağ yapısı oluşturur. Dünyanın ve tarihin doğal akışı yüksek entropiye, kirliliğe, bozulmaya doğrudur. Doğal seleksiyona direnebilmek için daha yüksek formlar (tedarik zincirleri) oluşturmamız gerekir. Hücrelerden dokuya, dokulardan organa, organlardan insane doğru evrildiğimizi düşünürsek bunun ekonomik sistemde de yapılabileceğini göreceğiz.

Ekonomi Bakış Açısıyla… Her birimizin kısıtlı kaynakları var. İstediğimiz her şeyi yapabilecek zamanımız, enerjimiz ya da paramız yok. Hayatta mutlu olmak için kısıtlı kaynaklarımızı nasıl kullanmalıyız acaba ? İşte en öz tanımıyla ekonomi “kişilerin / kurumların kısıtlı kaynakları nasıl değerlendireceğini” araştırır. Çeşitli motivatörlerin bu kararları nasıl etkileyeceğini sorgular. Kısıtların Yönetimidir. Ekonomideki tipik varsayımlardan biri kişilerin / kurumların karar verebilmek için yeterli bilgiye ve bunu yorumlayabilecek algıya sahip olduğudur. Ancak Gider Dünyasının lokal eğilimi ve paradigma değişikliği gerçek hayatta bunu zorlaştırır. Kısıtlar Yönetimi veri yığınından, gerekli bilgiye doğru geçişi özendirir.


Ekonomide “yarar” derken kişinin elde edebileceği tatmin ve mutluluktan söz edilir. Kişiler / kurumlar kısıtlı kaynaklarını azami yarar sağlamak için kullanırlar. Bu Kısıtlar Yönetimindeki amaç ifadesidir ve The Choice kitabında Goldratt’ın açıkladığı bakış açısıdır. Her birimiz kendi lokalimizde bizim için en iyi olanı yapmaya çalışırken sistemin bütünü için iyi olandan uzaklaşırız. Bu çatışma dediğimiz durumu yaratır, mutsuzluk kaynağıdır. Değişime direnç göstermeye neden olur. Kısıtlar Yönetiminin düşünce süreçleri bu çatışmalara yol açan hatalı varsayımları bulup, ortadan kaldırmaya çalışır, bu süreç kişisel değil, nesneldir. Ekonomide “marjinal yarar” olarak tarif edilen kavram Kısıtlar Yönetiminde kısıtın birim zamanındaki çıktı miktarı olarak görünür. Ekonomiye göre kişiler kısıtlı kaynaklarından azami yarar elde etmek isterler. Üstelik beklenen yarar bir noktadan sonra azalır, buna “azalan yararlar kanunu” denir. Kısıtlar Yönetiminde bunun açıklaması kısıttaki iyileşmenin bir noktadan sonra başka bir kısıta yol açmasıdır. Dolayısıyla eski kısıta yapılan yatırımın geri dönüşü azalacaktır. Oysa ki yeni kısıta yatırım yapılsa, geri dönüş aynı hızla artmaya devam edecektir. Bu Kısıtlar Yönetiminin dinamik yüzüdür, değişimi kucaklar, kırmızı ve yeşil eğrilerle sembolize edilen gelişim ve stabilite fikriyle Hayati Vizyon (Vaible Vision) kavramını oluşturur. Ekonomideki “fırsat maliyeti” muhasebede karşılığı olmayan bir kavramdır. Yönetim pratiğinde sıklıkla kullanılır. Kısıtlar Yönetiminin Muhasebe tarzı olan Dönüşüm Muhasebesi bu kavrama uygundur. Geçmişe değil, geleceğe dönüktür. Uygulaması basittir, işletme katında kavranışı kolaydır. Ekonomide üretim faktörleri sermaye (faiz), toprak (kira) ve işçidir (maaş). Toplumlar bu faktörleri en iyi şekilde kullanmak isterler. Her bir faktörü tam kapasiteyle kullanmak yani verimi (productive efficiency) artırmak, Gider Dünyası yaklaşımıdır, üretici bakış açısıdır, itme tipidir. Bu faktörleri kullanırken uygulanan bir diğer yaklaşım toplumun en yüksek değer verdiği ürün ve hizmetlere yönelmektir. Her bir faktör talebi karşılayacak kadar (allocative efficiency) kullanılır, Gelir Dünyası yaklaşımıdır, talebe duyarlıdır, çekme tipidir. Kısıtlar Yönetiminin yönelimi gideri azaltmak değil, geliri artırmaktır. Bu yaklaşımdaki zayıf nokta entropi açısındandır; ihtiyaç fazlası tüketimin cevaplanması israftır. Ekonomide “üretim olanaklarının sınırı” kavramı vardır. Sınır, kısıttır. Sınırın öncesinde yeterli talep yoktur. Sınır üzerinde kısıttan azami yarar sağlamaya çalışırız. Sınırı aşmak, kısıtı iyileştirmek demektir. Kurumların iyi oldukları alanlara yoğunlaşmaları ve bu bazda eksiklerini dış tedarikle karşılamaları halinde üretim olanaklarının ötesinde bir fırsat yakalamaları mümkündür. Bu Kısıtlar Yönetimindeki kısıtı değerlendirmek (exploit) ve diğer her şeyi kısıta göre ayarlamak (subordinate) adımlarıdır. Ekonomide rekabet üstünlüğü sağlamak için mutlak avantaj (aynı ürünü daha az girdiyle üretmek) gerekmez, görece avantaj (aynı ürünü daha ucuza üretmek) yeter. Kısıtlar Yönetiminde, kısıt üretimdeyken benzer mantıkla azami yararı sağlayacak ürün karması için fiyatlama veya promosyon yapılır. Ekonomideki “elastik-ineleastik” ürün sınıflaması Kısıtlar Yönetimindeki pazar segmentasyonu için uygun ortamı sağlar. Ekonomide tam rekabetçi pazar hali vardır. Bu pazarda fiyat düşünce talep artar ve üretmek isteyenler azalır. Fiyat biraz daha düştüğünde bazı üreticilerin pazardan ayrılması gerekir. Pazardan çıkan üreticilerin arkalarında bıraktıkları karşılanmamış siparişler pazarda kalan firmalara yönelecektir. Rakiplerinin yapamayacağı kadar iyi şartları sunabilen üretici parsayı toplayacaktır, buna Kısıtlar Yönetiminde “Mafya Teklifi” denir. Ekonomide kimi zaman tavan fiyat uygulanır. Bu geleneksel maliyet muhasebesiyle ulaşılamayacak bir noktadır, Kısıtlar Yönetiminin Dönüşüm Muhasebesi ilkeleriyle çalışan firmalar doğrudan maliyetlerinin


üzerine çıkan her fiyatta fırsatı değerlendirmek isteyebilir. Firmalar GAAP ilkeleri içinde çalışırken bir çok büyüme fırsatını boşa harcarlar.

Evrimci Bakış Açısıyla… Tüm SSS - Sinyal / Sınır Sistemlerde (Signal/Boundary Systems) geçerli olan dört ana kategori şunlardır: mozaik zenginlik (diversity), dolaşım (recirculation), niş (niche) fırsatlar, birlikte evrilmek (coevolution). Örneğin bir ceket aldığımızda verdiğimiz para kaybolmaz, dolaşıma girer, mağazadan, toptancıya, oradan tedarikçiye, oradan kısmen kumaşçıya, iplikçiye,… sistem içinde dolaşır. Mozaik zenginlik bugünün ekonomisinde branşlaşmayla sağlanmaya çalışılır. Ancak bu Darwin’in esneklik ve doğal seleksiyon ilkelerine terstir, bir tedarik zinciri içinde bir araya gelerek güçlü yanlarımızı diğerlerinin menfaatine sunar ve zayıflıklarımızı diğerleri sayesinde atlatabilirsek “birlikte” hayatta kalabiliriz. Niş, çok iyi anlaşılmamış bir kavramdır. Kendi içinde alt niş alanlar da olabilir. Zamanla doğrusal bir zincir yerine çok yönlü ilişkileri içeren bir ağ haline dönüşür. Ekonomik piyasalar da KUS tanımına uyarlar. Bunlardaki alıcı ve satıcılar etkileşimi sağlayan habercilerdir (agent). Sıradan bir firma da KUS tanımına uyar. Departmanların her biri etkileşimi sağlayan habercilerdir. Firmalarda görülen silo hali aslında bir nevi hastalıktır, habercilerin iletişimi aksamaktadır, hasar büyüdüğünde kanser teşhisi gelir. Burada uyum esastır, haberciler gelen sinyalleri (signal) yanlış yorumlar ve kendi bölgelerinde bütün sistemin aksine bir çalışma yaparlarsa sistemin tamamı zarar görür. Örneğin bant verimini artırmak için partileri büyütmek isteyen üretim müdürü sistemin hızlı reaksiyon yeteneğini zedeler. Bugünün ekonomisi belirsizliklerle doludur, şartlar hızla değişir, elbette oyunun genel kuralları belirlidir. Satranç gibi düşünün. Kurallar bilinir ama birbirinin aynı iki oyun neredeyse yoktur. Plan yaparsınız ama her hamleyle birlikte başlangıç şartları tekrar değişir, planlar boşa çıkar, yeniden yapılması gerekir. Uygularken fark edilen sinyallere göre plan daha aksamadan bile değiştirilebilir. Newton’un Doğrusal Dünyasındaki “toplanabilirlik” niteliği bugünün optimizasyon sistemlerinin esasıdır. Ancak gerçek hayatta sebep-sonuç ilişkileri sürekli değişen şartlara yol açmaktadır. Bu da optimizasyonu geçersiz kılar. Newton’a göre etkiyle tepki eşittir. Bir kediye bağırdığınızı düşünün, kedi süratle uzaklaşır, etki ile tepki hiç bir şekilde eşit değildir. Newton mekaniği cansız cisimler için geçerli görünebilir ancak firmalar da diğer canlılar gibi öğrenirler, tepki veririler. Bu kuramı yaşatmaya çalışırken sensörler kullanılır, bilgisayarlar eklenir ve GoogleCar gibi icatlar yapılır. Doğal seleksiyona direnemeyen firmalar kapanacaktır. Evrim sonsuz bir süreçtir, dolayısıyla sürekli iyileştirme hayatta kalmak için şarttır. Değişim hayatta iki ayrı hızda gerçekleşir: Derhal ve ertelemeli. Derhal olan elinizi sıcak sobaya değdiğinizde düşünmeden geri çekmenizdir, böylece hem kendinizi korumuş hem de sobanın sıcak olabileceğini öğrenmiş olursunuz. Refleks olarak yorumlanabilir. Ertelemeli olanda sizin bir eyleminizin sonucunu başka bir zamanda veya başka bir yerde veya başka birileri görür. Dolayısıyla bu şekilde öğrenmek zordur. Doğrusal Dünyanın parçalanmış yapısında bu zaman ekseni çok zarar verir, üstelik farkına da varılmaz. Peter Senge, duşta suyun sıcaklığını ayarlamaya çalışan sabırsız adamı örnek verir. Su soğuktur, sıcağı açar, biraz sonra su hala soğuk olduğu için sıcağı biraz daha açar. Borudaki su bittikten sonra ilk ayarlanan su gelir, sıcaklık iyidir ancak biraz sonra adamcağız sıcaktan haşlanır, çünkü yeterince beklemeden sıcak suyu fazla açmıştır. Doğal seleksiyona direnen tüm canlılar için eğer öğrenmek mümkünse yaşanan problemler felaket değil fırsattır. Uygun şekilde evrilebilirsiniz. Birlikte yaşama kültürüne iyi bir örnek Kısıtlar Yönetimiyle odaklandıktan sonra, kısıtı iyileştirmek için Yalın ve 6 Sigma tekniklerinin kullanılmasıdır.


Organizma içindeki uzmanlar iş yapar, işler uzmanlardan uzmanlara akar. Sinyaller haberciler tarafından doğru yorumlanmalı ve bütünlük korunmalıdır. Organizmalar büyüdükçe etraftan daha çok enerji çekmeye ihtiyaç duyarlar. Oysa ki, aşırı büyümeden, besin zinciri benzeri tedarik zinciri etrafında bir araya gelen firmalar uygun bir eko-sistem oluşturarak “birlikte varolabilirler”. Paranın zincir içindeki akışı, stok devir hızını artırarak zincirdeki her firmada kaldıraç etkisi yaratır. Aynı kültürdeki zinciri genişletebilen topluluklar diğerlerinin aleyhine piyasayı kapacaktır. Gelir Dünyasını görmezden gelmek mümkün değildir.

Termodinamik Bakış Açısıyla… Termodinamik yasalarının en bilineni entropi yasasıdır. Madde ve enerjinin faydalıdan faydasıza,

düzenliden düzensize doğru ve sadece ileriye işlediğini söyler. Newton’ un doğrusallığı burada biter. Bir

entropi sınırına her ulaşıldığında teknolojik bir sıçrama da gerçekleşir. Daktilodan PC ye, telefakstan

internete, işletme yönetiminde elle yapılan hesaplardan MRP ye, ERP ye, TKY ye, 6Sigmaya, yalına, Kısıtlar

Yönetimine,.. geleneksel muhasebeden akış muhasebesine geçiş bunun emareleridir. Bu yönelim Darwin’

in doğal seleksiyon kavramıyla da uyumludur.

Akış hattı içindeki her safhada enerji dönüştürülür, el değiştirir veya elden çıkarılır. Süreç içinde her

zaman enerji dağıtılır, tüm çevrenin entropisi artırılır. Bu suretle düzensizliğin türü, sahası, büyüklüğü akış

hattının nasıl kurulduğuna bağlıdır. Akış hattında düzensizlik artınca akış da engellenir. Azami akışı

koruyabilmek için sistemdeki tıkanıklıkları (kısıtları) açmak gerekir. Çaba her yere yayılırsa ‘kanser’ şeklini

alır, odak kaybolur, israf ortaya çıkar, yıkıcı hale gelir. Her zaman sadelik, basitlik ön planda olmalıdır;

Kısıtlar Yönetimi kendinden önceki modellere göre daha basittir, doğasına uygundur.

Bilgi devriminin artan enerji akışı toplumun tüm enerji hattında büyük düzensizlikler yaratarak artan

maliyetlerine daha fazla enerji yönlendirilmesini gerektiriyor. Bilgisayarlaştırılmış toplum tarafından daha

fazla bilgi üretilir ve bu bilginin daha hızlı işlenmesi gerekir, kısır döngüdür, karar vermek için gereken

doğru veriyi seçmek zordur. İşte ERP sistemlerine esir olan firmaların yaşadığı da budur.

Entropi bize enerjinin akış yönünü söyler, hızını değil. Hız dalgalanır, kısıtta yavaşlar, sonrasında artar. Hızı

düzenlemek için kısıtı yönetmek gerekir. Hızın seyri Newton’ un dediği gibi veya ERP lerin kabul ettiği gibi

statik değil, dinamiktir. Dünyadaki nesneler doğrusal bir zincir halinde değil, bir ağ halinde bağlıdır. Bu da

sistemleri dinamik yapar, karmaşık hale getirir. Karmaşık sistemlerin kök referans noktası kısıttır, kısıtı

yöneten sistemi de yönetir.

Pratik Bakış Açısıyla… Küçük partilerle satınalmak, üretmek, satmak hem bizim, hem tedarikçimizin hem de müşterimizin nakit

akışını düzene sokar. Hepimizin stokları azalır, stoklara bağlanan para açığa çıkar. Azalan stok firmaları

pazara yaklaştırır. Bununla birlikte yok satmaktansa fazla stok tutmak hâlâ daha iyidir.

Akışı dengelemek için kapasite fazlası taşınmalıdır. Kapasite fazlası varken segmente edilmiş pazarlarda bu

fazlalık için hammadde fiyatının biraz üstündeki herhangi bir fiyat uygun kabul edilmelidir.

Kısıt hayatın gerçeğidir, iyi veya kötü olarak sınıflanamaz. Kısıtsız büyüme hücre ve dokularda görülürse

buna kanser diyoruz! Kısıtın varlığı karmaşık görünen sistemlerin yönetimini mümkün kılar. Kaynakları bir

amaca yönelik olarak odaklamayı sağlar. Sırayla bitirilen iyileştirmeler kısıtın yerini değiştirebilir, ataletten

sakınmak gerekir. Kısıtın pazarda olmasını tercih ederiz, bu bizi büyümeye zorlayacaktır.


Kırılım Anı

2002 de Necessary & Sufficient serisinin sekizincisinde Eliyahu M.Goldrat Kısıtlar Yönetimi için 3 önemli

kırılma anından söz ediyor:

1. ABD deki Fortune 500 şirketlerinin bir çoğunda en az bir tesiste Kısıtlar Yönetimi uygulandığı halde

"rekabet avantajını kaptırmamak ve olası yanılgı halinde ifşa olmamak" için bunu gizli tutuyor. Ancak 2002

de bu firmalar başka tesisleri için uygulama teklifleri istemeye başlıyor.

2. Daha önce global rekabet avantajı Japonların lehine daha fazla bozulmasın düşüncesiyle kitaplarının

Japoncaya tercümesine izin vermiyorken, artık izin veriyor, ilk olarak The Goal tercüme ediliyor. O tarihte

The Goal Japonya'da Harry Potter'dan daha çok satıyor. Kırılma anı bir Japon İş Dünyası dergisinde The

Goal kitabının kapak olması ve yazının bir yerinde Toyota CEO su ile röportaja yer verilmesi oluyor. Toyota

CEO su "The Goal kitabını tüm yöneticileri için zorunlu tuttuğunu" söylüyor. Yalının kalesi Kısıtlar

Yönetimini tanıyor !

3. Büyük yazılımevleri ve bilgisayar firmaları Kısıtlar Yönetimi hakkında makaleler yayınlamaya başlıyor.

Harvard Üniversitesinde bir deney yapılmış. Doktora öğrencileri gibi yüksek egolu katılımcılar seçilmiş.

Katılımcılara iki ayrı resimli kart gösterilmiş. Kartların birinde tek bir boru varmış ve diğerinde de üç ayrı

boru. Soru son derece görsel ve basitmiş, "ilk resimdeki boru, ikinci resimdeki hangi boruyla aynı

boydadır?" Boy farklarının çok bariz olduğunu hatırlayın lütfen.

Deneyin ilk aşamasında işbirlikçi ilk dört katılımcı bilerek ve aynı yanlış cevabı vermişler. Daha sonraki

katılımcıların %90 ı "doğru cevabı GÖRDÜKLERİ halde, gruba ters düşmeyecek şekilde aynı yanlış cevabı"

vermişler.

Deneyin ikinci aşamasında işbirlikçi katılımcıların sadece biri bariz doğru cevabı vermiş, diğer işbirlikçiler

yine aynı yanlış cevabı tekrarlamış. Sıradaki katılımcıların %75 i "GÖRDÜKLERİNE uygun doğru cevabı"

vermişler.

İşte bu yüzden iş arkadaşlarımızın, ağabeylerimizin, müdürlerimizin, rakiplerimizin, ortaklarımızın,

ailelerimizin ne dediklerini bir kenara bırakıp sakin kafayla kendi yorumumuzu gözden geçirmeliyiz.

2002 den bu yana giderek daha çok şirket "akla yakın" yöntemleri tercih ederek daha rekabetçi hale

geliyor. Dünya giderek küçülüyor. Herkes hızlanırken aynı tempoda kalmak, hele de durmak kaza riskini

artırıyor.

Mademki düşünebiliyoruz, peki neden düşünmüyoruz ?

Kısıtlar Yönetimi Neden Popüler Değil?

Bir rekabet üstünlüğü düşünün. Özel bir uzmanlık gerektirmesin. Yoğun bir eğitim ihtiyacı olmasın.

Uygulaması yormasın. Fark edilir derecede iyi sonuçları çabucak getirsin. Yatırım yapmanızı istemesin.

Böyle bir avantajı herkesle paylaşır mıydınız ? Yoksa kendinize mi saklardınız ?

Diyelim ki bariz rekabet üstünlüğünü YALIN yöntemlerle sağladınız. Paylaşmaktan kaçınır mıydınız?

Topyekün eğitim, yerleşim planı değişikliği, işçinin devamlılık ve ilgi artışı, makinaların arızasız çalışması,

süreçlerin tutarlı olması, ürün karmasının fazla değişmemesi, tip değişimlerinin hızlı yapılması, sorunlara


acil müdahale, her şeyin, her yerde, hep birlikte ve hemen iyileştirilmesi, bu esnada üretime kesintisiz

devam edilmesi... Nasılsa rakipleriniz kolayca kopyalayamaz, paylaşın gitsin. Zaten paylaşıyorlar (Toyota).

Diyelim ki bariz rekabet üstünlüğünü 6SIGMA yöntemleriyle sağladınız. Paylaşmaktan kaçınır mıydınız?

Çok akademik ve yoğun istatistik bilgisiyle uzman eğitimleri, kuşaklar, uzun süreli projeler, odaklanılmadığı

için karşılığı tam olarak alınamayan çalışmalar, yazılımlar, çalışanların anlama güçlüğü, doğal bir gerçeğin

(değişkenliğin) inkarı ve giderilme çabası. Paylaşın gitsin, nasılsa kopyalayamazlar, zaten paylaşıyorlar

(Motorola, GE).

Diyelim ki bariz rekabet üstünlüğünü TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ile sağladınız.

Paylaşmaktan kaçınır mıydınız? Seferberlik halinde her şeyi, her yerde, hemen iyileştirmek, sürekli

iyileştirmek, ISO9000 vb belgeler almak, Kalite Ödülleri kazanmak ama işletmeye giren parayı bir türlü

artıramamak.. Ürün çok iyi ama bir türlü talebi karşılayamamak.. Evrak işinden yorulmak. İşe yaradığı

konusunda tereddütler varken... (Cadillac- M.Bridge ödül aldığı sene ürünle ilgili kalite şikâyetleri ayyuka

çıkmıştı. FedEx- M.Bridge ödül aldıktan sonraki dönemde kötü finansal performansı dikkat çekmişti).

Paylaşın gitsin, zaten paylaşıyorlar.

Diyelim ki yatırım gerektirmeyen, basit, akla yatkın, kolay uygulanabilen, insanların anlayabildiği, kısa

sürede ve parlak sonuçlar getiren bir yöntem buldunuz. Rakiplerinizden iş kapıyorsunuz, piyasada tozu

dumana katıyorsunuz. Üretim artıyor, müşteri servisi iyileşiyor, nakit bolluğu var. Bu kadar basit, kolay

kopyalanabilir ve rekabet avantajınızı kaptırabilecek bir yöntemi paylaşır mıydınız?

Paylaşmazdınız tabii. Onlar da paylaşmıyor (Fortune 500 firmalarının çoğu- kaynak:Goldratt).

İşte bu yüzden KISITLAR YÖNETİMİ diğerleri kadar popüler değil.

Dakota Hikâyesi

Nesilden nesile aktarılan bir Dakota Hikâyesi ölmüş ata nasıl binileceğini anlatır: Eğer atın öldüğünü fark

edersen en iyi strateji attan inmektir.

Fakat kamuda, özel sektörde, eğitimde, özel hayatımızda, aklınıza gelen her yerde daha gelişmiş stratejileri

deneriz:

1. Daha iyi bir kamçı al

2. Sürücüyü değiştir

3. Atı incelemek üzere komite kur, hatta danışmanları çağır

4. Başka ülkeleri ziyaret ederek oralarda ölü atlara nasıl binildiğini incele

5. Standartları ölü atların da dahil edilebileceği şekilde düşür

6. Ölü atı malûl olarak sınıfladır

7. Ölü atı sürme işini taşerona devret

8. Hızı artırmak üzere ölü atların bir kaçını bir araya getir

9. Ölü atın performansını iyileştirmek üzere ilâve kaynak / eğitim olanağı sağla

10. Daha hafif sürücülerin performansa etkisini görmek üzere verimlilik etüdü yaptır

11. Ölü atın beslenmesine gerek olmadığını, idamesinin daha ucuz olduğunu, daha az genel gider payı

aldığını ve dolayısıyla firmanın kârına canlı atlardan daha çok katkı sağladığını ilân et

12. Tüm atlar için beklenen performans listesini gözden geçir

13. Ölü atı bir üst konuma terfi ettir.


Kısıtlar Yönetimi ve Çocuk Yetiştirmek

Kısıtlar Yönetiminin felsefik yaklaşımında her şirketin bir yandan büyümesi (Growth), bir yandan yeni

düzeyinde dengeye ulaşması (Stability) ve bunları başarırken iç bünyede huzuru (Harmony) sağlaması

anlatılır.

Sürekli büyüme genellikle korku ve endişe yaratır, bunu gerçekçi bulmayız. Hele hızlanarak büyümek

(exponential growth) daha da korku vericidir. Kontrolsüz hücre çoğalmasına kanser dediğimizi hatırlayın

lütfen. Peki sizce her sene %5 büyümek mümkün müdür? Çok sıkıntı yaratır mı? Sadece %5! Bunu

sürdürdüğünüz zaman kendiliğinden hızlanarak büyüme eğrisine girdiniz demektir..

Sonraki aşama dengenin sağlanması. Arada bir durup dinlenmezsek yorgunluktan tükenmez miyiz? İşler

büyüyorken çalışanlar daha fazla sorumluluk alırlar, yeni pozisyonlara gelirler, işe yeni başlayanlar olur,

belki farklı coğrafyalara veya farklı işlere girersiniz. Soluklanmazsanız mali sonuçları riske girebilir. Peki

yorulmamak için hiç bir şey yapmamak kulağa nasıl geliyor? Değişimden sürekli kaçınmak işte bu

demektir. Bu durumda doğal olarak denge halinde kalırsınız ama gelişemezsiniz.

Tüm bunlar olurken çalışanlarınızın birbirleriyle değil, işleriyle uğraşmaları güzel olmaz mıydı? İşte bunun

için onları “güvende” hisstetirmelisiniz. İşbirliğini sadece istemeniz yetmez, ölçüm ve değerlendirme

çabalarınızı da buna uydurmalısınız.

Bütün bunların çocuk yetiştirmekle ne ilgisi var?

Çocuğunuzun ergenliğe girme sürecini gözünüzün önüne getirin. Bir yandan hem fiziksel olarak gelişiyor,

serpiliyor bir yandan da duygusal olarak yeni durumlarla baş etmeye çalışıyor; sınav başarıları,

başarısızlıkları, ilk aşk, ilk terk ediliş, grubun takdirini kazanmak veya kaybetmek,... Bir yandan büyüme

(growth) var, bir yandan da denge (stability) ihtiyacı.

Sadece büyümeyi düşünün. Bebeklik dönemi 0-4 yaş diye düşünürseniz kabaca ağırlığı altı katına

ulaşacaktır. Çocukluk döneminde 4-10 yaş diye düşünürseniz ağırlığı iki katına çıkacaktır. Büyüme

yavaşlıyor. Gençlikte 10-20 yaş düşünürseniz ağırlığı bir buçuk katına doğru gelir ve artık durağanlaşır. Yani

tek parametrede doğanın hızlanarak büyüme eğrisi, dengeye ulaşarak yavaşlar.

Ancak çocuğun gelişimi sadece ağırlıktan ibaret değildir. Örneğin spor yapacak ve güçlenecektir. Okul,

kitap derken entellektüel birikimi değişecektir. Sosyal çevresinde değişiklikler olacaktır. Başka bir ifadeyle

gelişimi devam edecektir.

Bu gelişimin her aşamasında kendi içinde bir dalgalanma olacak, duygusal ve fiziksel olarak yeni haline

alışması biraz zaman ve çaba gerektirecektir. Daha sonra bunlara tecrübe demeyi de öğrenecektir.

Bütün bunlar olurken bazan iterek, bazan çekerek, bazan sadece izleyerek çocuklarımızı hep

destekleyeceğiz. Aile içindeki uyum, emniyet, huzur hissini canlı tutmaya çalışacağız. Bu yetmeyecek,

çocuğumuzun yakın çevresiyle, okuluyla, sanal çevresiyle, toplumuyla uyumlu ve huzurlu olması için

çabalayacağız.


Çocuklarımız da şirketlerimiz, işlerimiz gibidir. Aynı ilkeler hâlâ geçerlidir. Aile içinde refleks olarak akla

uygun hareket ederiz ama söz konusu olan işimiz olduğunda maalesef okulda veya işte edinilen

“dogmalar” bizi sınırlar. Kısıtlar Yönetimi bizi yüzleşmeye davet ediyor...

Kısıtlar Yönetimi ve Sağlıklı Yaşamak

Kısıtlar Yönetiminin Lojistik çözümlerinden biri de Bulunurluk (MTA: Make To Availability) olarak

isimlendirilir. Bu yaklaşım bizim dilimizde en güzel “her şeyin azı karar, çoğu zarar” olarak ifade edilir.

Perakendecilerin stoklarını gözünüzde canlandırın; bazılarından çok miktarda stok var ama satılmıyor,

bazılarından da yeterince stok yok, satış kaybediliyor. İşte bu yaklaşım bu duruma çözüm arıyor; öz

ifadeyle sadece gerekenlerden, gerektiği kadar ve kısa sürede temin etmek olarak özetlenebiliyor.

Bunun sağlıklı yaşamakla ilgisi nedir?

Vücudunuzu şirketiniz olarak düşünün. Üretim için bazı ihtiyaçları var, karşılamanız gerekir; vitaminler,

karbonhidrat, proteinler, mineraller, su, uyku, ... Bunları temin ettiğinizde hizmeti yani hareketi

üretebiliyorsunuz. Hizmetiniz amacınıza uygun olarak vücudu geliştirmek, koşmak, düşünmek, üremek,...

olabiliyor.

İhtiyacınızdan fazla vitamin aldığınızda fazlası outletlerde (idrarla) ucuza (ücretsiz) elden çıkarılıyor. Eksik

aldığınızda grip, skorbit gibi çeşitli hastalıklara (satış kayıpları) yakalanabiliyorsunuz. Benzer şekilde diyelim

ki karbonhidratları çok aldınız (stok) ve yeterince hareket etmiyorsunuz(düşük satış), dolayısıyla kilo

alıyorsunuz (aşırı stok) ve şekliniz bozuluyor (nakit akışı kötülüyor).

Planladığınız bir spor aktivetesine hazırlık yaparken protein ve karbonhidratı dengeli alıyorsunuz (satış

tahmininie göre üretim) ancak rakip sandığınızdan daha zorlu çıkıyor (tahmin hatası), yetişmekte

zorlanıyorsunuz (satış kaybı). Ağzınızda yara çıkıyor, yorgunluk hissediyorsunuz ve beklenen bir aktivite

olmamasına rağmen (tahmine göre ihtiyaç görünmemesine rağmen) vitamin takviyesi yapıyorsunuz (fiili

duruma göre üretim) ve belki de hastalanmadan atlatıyorsunuz.

Bütün bunları üstünde düşünmeden refleks olarak yapıyorsunuz. Ancak sıra işimize gelince eski

paradigmanın dogmaları basiretimizi bağlıyor. Şüpheleniyoruz, ışık gören tavşanlar gibi hareketsiz

kalıyoruz. Kimi zaman başımızı kuma gömüp yaşananların geçip gitmesini, herşeyin yine eski güzel

günlerdeki gibi olmasını umuyoruz.

Kısıtlar Yönetimi bizi yüzleşmeye davet ediyor...

Peki Şimdi Ne Olacak? Buraya kadar geldiyseniz artık yaşananları yok sayıp hareketsiz kalmak size yakışmaz. Geldiğiniz noktayı

azımsamayın. Kısaca neler yaptığımızı hatırlayalım:

İlk soru “Niçin değişelim?” idi.

Buna cevap bulmuş olmalısınız. Paradigmamız maalesef daha iyi sonuçlar elde etmemize engel oluyor.

Neler başarabileceğinizi bilseydiniz bu kadar sakin oturmazdınız!

İkinci soru “Neyi değiştirelim?” idi.

Önce pradigmamızı değiştirmeliyiz. Bunun içinde muhasebeye bakışımız, iş yapma biçimimiz, hayatı

kavrama tarzımız, yönetim ekolümüz var. Kolay olmayacak! Çünkü etrafınızdaki herkes, her şey eski

paradigmanın ürünüdür ve bu coğrafyada erken öten horozu keserler. Bu Cumhuriyeti yoktan var eden


Mustafa Kemal Atatürk ve silah arkadaşlarını örnek alın. Razı olmak en kolayıydı, zoru seçtiler. Siz de

yapabilirsiniz.

Sonraki sorular “Neyle değiştireceğiz?” , “Nasıl değiştireceğiz?” ve “Nasıl sürdüreceğiz?” idi.

Bu kitapta Gider Dünyasından, Gelir Dünyasına doğru ana yön gösterildi. Üretimde, dağıtımda, satışta,

proje yönetiminde, yönetim ve performans değerlendirmede, problem çözümünde daha ayrıntılı “kendin

yap” tarzı reçeteler ayrı bir kitapta bir araya getiriliyor.

Artık sıra sizde!

10. KAYNAKÇA

Internet Kaynakları www.dbrmfg.co.nz Dr.Kelvyn Youngman

www.toc.tv Goldratt Marketing videolar

www.toc-goldratt.com Goldratt Marketing dökümanlar

www.wikipedia.com dijital ansiklopedi

www.tocico.org Uluslararası Kısıtlar Yönetimi Derneği

http://daha-iyisini-yapabilirmiyiz.blogspot.com.tr blog sayfam

http://www.youtube.com/watch?v=mWh0cSsNmGY Kısıtlar Yönetimi video canlandırması

http://www.goldratt.com/NikeSuccessFCE.mp4 Nike başarı hikâyesi kısa video

Kitaplar Ashlag, Yishai, (2014), TOC Thinking, North River Press

Bach, Richard, (2003), Mavi Tüy: Gönülsüz Bir Mesihin Serüvenleri, Epsilon Yayınevi

Birrel, M., Arevelo, J., (2012), Forget The Urgent, e-book, Amazon

Bragg, Steven, (2014), Constraint Management, Accounting Tools

Bruskiewich, P., (2013), Sir Isaac Newton... Standing on the Shoulders of Giants, e-book, Amazon

Cohen, O., Lepore, D., (1999), Deming and Goldratt, North River Press

Cox, J.P., Lockamy, A., (1994), Re-engineering Performance Measurement, Irwin

Cox, James, Spencer, M., (1998), The Constraints Management Handbook, CRC Press

Corbett, T., (1998) Throughput Accounting: TOC’s Management Accounting System. North River

Press

Covington, John W., (1996), Tough Fabric, Chesapeake Consulting, Inc

Dettmer, W., (1998), Breaking The Constraints to World Class Performance, ASQuality Press

Frakt, Austin, Piper, Mike, (2014), Microeconomics Made Simple, Simple Subjects

Friedman, George, (20099, The Next 100 Years: A Forecast for the 21st Century,The Double Day

Publishing Group

Friedman, L. Thomas, (2005), Dünya Düzdür, Boyner Yayınları

Goldratt, E.M., (1984), The Goal: A Process of Ongoing Improvement, North River Press

Goldratt, E.M., Fox, Robert, (1986), The Race, North River Press

Goldratt, E.M., (1990), The Haystack Syndrome, North River Press

Goldratt, E.M., (1997), Critical Chain, North River Press

http://www.dbrmfg.co.nz/

http://www.toc.tv/

http://www.toc-goldratt.com/

http://www.wikipedia.com/

http://www.tocico.org/

http://daha-iyisini-yapabilirmiyiz.blogspot.com.tr/

http://www.youtube.com/watch?v=mWh0cSsNmGY

http://www.goldratt.com/NikeSuccessFCE.mp4


Goldratt, E.M., Schragenheim, E., Ptak, C., (2000), Necessary But Not Sufficient, North River Press

Goldratt, E.M., (2008), The Choice, North River Press

Goldratt, E.M., (2010), Isn’t It Obvious?, North River Press

Heck, Stephen, Rogers, Matt, (2014), Resource Revolution, Amazon Publishing

Holland, John, (2012), Signals and Boundaries, MIT Press

Jacob, D., Bergland, S., Cox, J., (2010), Velocity, Free Press

Kendall, G. I., (1998) Securing the Future: Strategies for Exponential Growth Using the Theory of

Constraints. St. Lucie Press

Kim, W.C., Mauborgne, R., (2004), Blue Ocean Strategy, Harvard Business Review Press

Lepore, D., Cohen, O., (1999), Deming & Goldratt The TOC & the System of Profound Knowledge,

North River Press

Noreen, E., Smith, D., Mackey, J.T., (1995), The TOC and its Implications for Management

Accounting, North River Press

Newbold, R., Lynch, B., (2014), Project Manifesto, ProChain Solutions,

Ohmae, Kenichi, (2008), Yeni Küresel Sahne, Optimist Yayınları

Ottenstein, David, (2011), Manufacturing For The Real Bottomline, CreateSpace Independent

Publishing Platform

Pirasteh, M, Fox, Robert, (2011), Profitability With No Boundaries, ASQuality Press

Pmagacos, Theodore, (2012), The Ultimate Guide to Business Process Management

Ptak, Carol, Smith, Chad, (2011), Orlicky’s Material Requirement Planning 3rd ed, Mc Graw Hill

Rifkin, Jeremy, Howard, Ted, (1980), ENTROPİ: Dünyaya Yeni Bir Bakış, Ağaç Yayıncılık

Scherer, A., (2011), Be Fast or Be Gone, ProChain Solutions, Quality Books

Schragenheim, Eli,Dettmer, W., (2001), Manufacturing at Warp Speed, St Lucie Press

Schragenheim, E., Dettmer, H. W., Paterson, J, W., (2009) Supply Chain Management at Warp

Speed. CRC Press

Sekman, Mümin, (2005), Her Şey Seninle Başlar, Alfa Yayınevi

Senge, Peter M., (2006), The Fifth Discipline: The Art & Practise of The Learning Organization,

Doubleday

Smith, Debra, (2000) The Measurement Nightmare: How the Theory of Constraints Can Resolve

Conflicting Strategies, Policies, and Measures. St Lucie Press/APICS series on constraint

management

Smith, Debra, Smith, Chad, (2014), Demand Driven Performance, Mc.Graw Hill

Sproull, Bob, Nelson, Bruce, (2012), Epiphanized, North River Press

Srikanth, M.,Robertson, S.A., Measurement for Effective Decision Making, Spectrum Publishing

Company

Srikanth, M., Umble, M. (1995), Synchronous Manufacturing, Spectrum Publishing Company

Srikanth, M., Umble, M. (1997), Synchronous Management Vol 1 & 2, Spectrum Publishing

Company

Stein, Robert, (1997), The TOC Applications in Quality and Manufacturing, Mercel Dekker

Stein, Robert, (2003), Re-engineering the Manufacturing System, Mercel Dekker

Woeppel, Mark, (2001), Implementing the TOC, St Lucie Press

Womack, J., Jones, D.T., (1990), Dünyayı Değiştiren Makine, OSD (Otomotiv Sanayi Derneği)


Daha az çalışsak ama daha başarılı olsak...

İşten vaktinde çıkıp ailemizle vakit geçirsek ama işimiz yolunda gitse...

İşlerimiz büyüse, daha çok istihdam, daha çok vergi geliri yaratsak...

Evet yapabiliriz desem...

Bu kitap yaşadığı dünyayı daha iyi kavramak isteyen,

bu dünyaya bir iz bırakmak için geldiğine inanan hırslı mühendisler içindir.

Bu kitap işini nasıl daha iyi yapacağını henüz bulamamış ama hâlâ arayan iş insanları içindir.

Bu kitap doğru bildiklerini sorgulamaya ve değiştirmeye cesaret edebilenler içindir.

Bu kitap “daha çok değil, daha iyi çalışmaya” inananlar içindir.

Bu dünyayı fizik şekillendirmedi ama fizik sayesinde anlayabildik.

İş dünyasının temel bilimlerden sandığınız kadar uzak olmadığını göreceksiniz.

Muhasebenin iş dünyasındaki yıkıcı etkisini hayretle fark edeceksiniz.

Aynı ilkelerin işte ve özel yaşantıda kullanılabilmesine şaşıracaksınız.

Bu kitapta kendinizi bulacaksınız. Özlediğiniz kendinizi...

Kısıtlar Yönetiminin klasik sorularından bir kısmını burada cevapladık.

Niçin değişeceğiz ?

Neyi değiştireceğiz ?

Sonraki kitaplarda diğer sorulara cevap arayacağız:

Neyle değiştireceğiz ?

Nasıl değiştireceğiz ?

Nasıl sürdüreceğiz ?