نگاهی نو به مدیریت بیمارستانی
مقدمه:
قبل از سخن گفتن از اصلاح مدیریت خدمات سلامت ابتدا باید تعریف
روشنی از این رشته ارائه داد و در خصوص کارکردهای اصلی ، نقش ها
مسئولیت ها و قابلیت های مدیران مراقبت های سلامت به بحث پرداخت .
آشکارا مدیریت مراقبت های سلامت ، حرفه ای رو به رشد است که هم در
مراکز مراقبت های مستقیم و هم در مراکز غیرمستقیم سلامت با فذرصت های
روزافزونی روبروست.
بنابه تعریفی که تامپسون و بوکبایندر از مراقبت های مستقیم داشته
اند، مراکز مرتبط با این مراقبت ها سازمان هایی هستند که مراقبت های
سلامت را مستقیما برای بیمار ، فراهم می آورند .
مراکز مراقبت های غیرمستقیم ، مستقیما درگیر تامین این مراقبت ها
به افراد از طریق محصولات و خدمات برای مراکز مستقیم می پردازند.
" دفتر آمار کار " بی ال اس خاطر نشان کرده است ، مدیریت مراقبت
های سلامت یکی از مشاغلی است که به دلیل گسترش و تنوع صنعت مراقبت های
سلامت از سریعترین رشد برخورد بوده است .
بی ال اس پیش بینی می کند استخدام در حوزه مدیریت خدمات سلامت از
سال 2008 تا 2018 به میزان 16 درصد رشد داشته باشد که این رشد از
میانگین رشد در همه مشاغل سریعتر است.
مدیران هنگام انجام وظائف مختلف واخذ تصمیمات باید دو حوزه را مد
نظر داشته باشند. به این دو حوزه حوزه های خارجی و داخلی اطلاق می
شود.
1-حوزه خارجی به عوامل موثر منابع و فعالیت هایی اطلاق می شود که
خارج از محدوده تشکیلات سازمانی هستند ولی بطور قابل ملاحظه ای بر
سازمان تاثیر دارند. این عوامل شامل نیازهای جامعه بیمارستانی ،
خصویات جمعیتی ، و بازپرداخت بیمه گران تجاری و همینطور برنامه ها و
پروژه های دولتی هستند.
2- حوزه داخلی به حوزه هایی گفته می شود که ضروری است مدیران بطور
روزانه به آنها بپردازند ، مانند تامین تعداد و نوع پرسنل مناسب برای
بیمارستان ، عملکرد مالی و کیفیت مراقبت . این حوزه های داخلی بیانگر
عملکرد سازمان در مناطقی است که مدیران بیشترین کنترل را بر آنها
دارند.
حفظ این چشم انداز دوگانه نیازمند توازنی قابل ملاحظه از ناحیه
مدیریت و تلاش های اساسی به منظور اخذ تصمیمات خوب است.
تعریف مدیریت و عملکرد های آن:
همانگونه که قبلا بحث شد لازم است مدیریت پشتیبانی و هماهنگ کردن
خدماتی که در سازمان های مراقبت های سلامت ارائه می شود ،بپردازد .
اگر بخواهیم تعریفی از مدیریت ارائه دهیم . تعریف زیر تا حد زیادی
رهگشاست.
سازمان ها روی می دهد و هدف آن بانجام رساندن اهداف از پیش تعیین
شده از طریق منابع انسانی و سایر منابع است.
مدیران هنگام اعمال فرآیند مدیریتی خود ، به اجرای شش عملکرد
مدیریتی می پردازند.
الف) برنامه ریزی
این عملکرد نیازمند آن است که مدیر ف برنامه ای را تنظیم ئ مشخص
کند ، که لازم است چه اموری انجام شود. به معنای دیگر به تعیین الویت
ها و مشخص کردن اهداف کار کردی ، برنامه ریزی می گویند.
ب) سازماندهی
این عملکرد طرح کلی سازمان یا بحخش ، واحد یا خدمات خاصی که یک
مدیر مسئولیت آن را عهده دار است اطلاق می شود علاوه براین به معنی
تنظیم روابط و الگوهای آگاهانه بمنظور تعامل بین کلیه افراد شاغل در
یک بیمارستان است.
ج) تامین سرمایه های انسانی
این عملکرد به معنی استخدام و نگهداری سرمایه انسانی است . ضمنا به
معنی توسعه و حفظ نیروی کار با توسل به استراتژی ها و تکنیک های محتلف
است.
د) کنترل
به معنی پایش و نظارت بر فعالیت ها و عملکردهای پرسنل و انجام
اقدامات مناسب بمنظور تصحیح عملکرد در جهت افزایش بازدهی است.
ه) هدایت
تمرکز در این بخش شروع اقدام در سازمان با توسل به رهبری موثر و
ایجاد انگیزه و ارتباط با زیردستان معطوف است.
ل) تصمیم گیری
این عملکرد برای تمامیاقدامات و ابراز مدیریتی که قبلا در مورد
آنها بحث شد، امری حیاتی است که در ان تصمیمات موثر مبتنی بر ملاحضات
، منافع و مشکلات ناشی از اجرای گزینه ها گرفته می شود.
بمنظور اجرای موثر این کارکردها لازم است که یک مدیر دارای چند
قابلیت اساسی باشد.
کتز دارا برودن مهارت های مفهومی ، تکنیکی و شخصی را از جمله
قابلیت اساسی در یک مدیر موثر میداند.
واژه قابلیت یا شایستگی به حالتی گفته می شود که فرد دارای توانایی
ها و خصوصیات کافی و مناسب بمنظور اجرای اعمال خاص باشد. این توانایی
عبارتند از :
مهارت های مفهومی
این مهارت ها شامل توانایی بمنظور آنالیز بهترین روش برای ارائه یک
خدمت با تعیین یک استراتژی بمنظور کاهش شکایات بیماران در خصوص خدمات
مربوط به غذا می زند.
مهارت های تکنیکی
مهارت هایی هستند که بیانگر تخصص یا توانایی بمنظور اجرای وظیفه
کاری ویژه اند. به عنوان مثال ، یک مدیر برنامه جدید تشویقی برای
کارکنان طراحی و اجرا می کند، یا اصلاحتی در الگوی استخدام کارکنان
مبتنی بر استفاده از کامپیوتر بوجود می آورد.
مهارت های بین فردی
مهارت هایی هستند که یک مدیر را قادر می سازند با سایر افراد ، قطع
نظر از موقعیت شغلی آنها ازتباط ایجاد کرده و به خوبی با ـنها کار
کند.
مثلا مدیر با یک کارمند بیمارستان که عملکرد او کمتر از حد انتظار
است به مشاوره می پردازد و یا با کارکنان زیر دست خود در خصوص عملکرد
مطلوب و مورد نظر برای انجام خدمتی خاص در سال آینده مالی ارتباط
برقرار می کند.
کنترل موقعیت های مدیریتی
موفقیت های مدیریتی در درون سازمان های مراقبت های سلامت محدود به
سطوح عالی نیستند. به دلیل اندازه و پیچدگی این سازمان ها موقعیت های
مدیریتی در تمام سطوح اینگونه سازمان ها یافت می شوند.
این موقعیت ها در سطوح پایین تر ، متوسط و بالاتر وجود دارند.
منظور از سطوح بالاتر ، مدیریت ارشد سازمان است.
اندازه و پیچیدگی سازمان خدمات ویژه سلامت ، این ساختار خاص را
ایجاد می کند. برای مثال سازمان های بزرگتر مانند بیمارستان های بزرگ
عمومی ، سیستم های بیمارستانی و مراکز اکادمیک پزشکی احتمالا سختارهای
عمودی عمیقی دارند که بیانگر سطوح مختلف کنترل اداری برای آن سازمان
است.
وجود این ساختار به دلیل طیف گسترده خدمات ارائه شده و گستره وسیع
خدمات پشتیبانی و اداری مربوط که برای ارائه خدمات بیلینی ضروری هستند
، لازم است.
الگوی ماتریکس مبتی بر این حقیقت است که یک ساختار جدی و خشن
عملکردی می تواند انعطاف پذیری یک سازمان برای انجام کار خود را محدود
سازد و اینکه تخصص سلیر حوزه ها بطور مداوم مورد نیاز است.
نمونه الگوی ماتریکس هنگامی است که کارکنان عملیاتی همچون پرسنل
پرستاری و توانبخشی موظف به انجام یک برنامه خاص همچون طرح ارتقاء
سلامت سالمندان می شوند و به دلایل برنامه ای ، به مدیر برنامه بخش
سالمندان گزارش می دهند.
مثال دیگر هنگامی است که پرسنل بالینی و پرسنل اداری موظف می شوند
در گروهی کار کنند که به تحقیق در مورد خدمات جدید به سرپرستی یک مدیر
بازاریابی یا توسعه تجاری بپردازند .
در هر دوی این مثال ها مدیریت یابد رهبری کارکنانی بپردازد که بطور
سنتی تحت کنترل مستقیم اداری آنها نیستند. منافع این ساختار مشتمل بر
بهبود ارتباطات جانبی و هماهنگی خدمات و همینطور دانش تجمیع شده
است.
توجه مدیریت به خود واحد / گروه و سازمان
مدیریت موثر مراقبت های سلامت شامل اعمال قضاوت و مهارت های حرفه
ای و اجرای عملکردهای مدیریتی در سطح خود ، واحد / گروه و سازمان
است.
قبل از هرچیزی یک مدیر باید قادر باشد بطور موثری خود را مدیریت
کند. این به معنی مدیریت زمان ، اطلاعات مکان و مواد است .
ضمنا به معنی پاسخگو بودن و پیگیری امور با همکاری با همردیف ها ،
سوپروایزها و مشتریان ، حفظ یک رویه مثبت و انگیزه بالا و حفظ درک
کنونی از تکنیک های مدیریتی و موضوعات اساسی مدیریت مراقبت های سلامت
است .
مدیریت خود همچنین به معنی ایجاد و بکارگیری مهارت ها و قابلیت های
تکنیکی ، درون فردی و مفهومی و احساس راحتی با آنهاست. تا به این
ترتیب بتوان بطور موثر به مرحله بعدی یعنی سرپرستی دیگران نائل
امد.
دومین توجه مدیریت باید سطح کاری بخش یا گروه باشد. تخصص یک مدیر
دراین مرحله توانایی به منظور مدیریت بر دیگران در جهت اتمام کار بطور
موثر است . قطع نظر از اینکه آیا شما یک مدیر ارشد ، مدیر میانه یا
سوپروایزر باشید ، آنگونه که در نقش محوله به شما انتظار می رود شما
به دیگران سرپرستی می کنید.
سومین توجه مدیریت به سطح سازمانی است . این حوزه مهم بیانگر این
حقیقت است که مدیران به عنوان بخشی از سازمان بزرگتر باید باهم کار
کنند تا از حصول به عملکرد گسترده سازمان و کارآئی سازمانی ، لطمینان
حال شود .
به عبارت دیگر موفقیت یک سازمان بستگی به موفقیت بخش های مجزای آن
داشته و همکاری موثر برای اطمینان از حصول به این امر ضروری است .
بسیاری از ناظران بر این باورند که سازمان های مراقبت های سلامت
باید به کارکنان خود به عنوان سرمایه های راهبردی که توان ایجاد مزیت
های رقابتی دارند ، بنگرند.
بنابراین در بسیار از سازمان های مراقبت های سلامت ، مدیریت منابع
انسانی جای خود را به " مدیریت استعداد" داده است . بنابراین حمایت و
نگهداری از استعدادهای ضروری برای انجام کار به بهترین شکل به جای پر
کردن یک نقش ، توجه مدیران را به خود جلب کرده است.
راهبردهای متعددی وجود دارد که توسط مدیران بمنظور ایجاد و حفظ
کارکنان عالی مورد استفاده قرار می گیرند .
این راهبردها شامل روش های رسمی همچون ارائه برنامه های آموزشی ،
تامین برنامه های توسعه رهبری ، شناسایی نیازهای کارکنان و ارزیابی
رضایت آنان با انجام بررسی های لازم ، تامین آموزش های مداوم بالاخص
در زمینه های بالینی و تکنیکی و فراهم آوردن زمینه اغنای شغلی
است.
گریفیث در ادامه " فرآیندهای قهرمانی " را به عنوان نیاز توسعه
اقدامات عملی در هر یک از موارد زیر می داند: اعمال حاکمیت و مدیریت
راهبردی ، کیفییت بالینی از جمله رضایت مشتری ، سازمان بالینی (
مراقبین بیمار ) برنامه ریزی مالی ، برنامه ریزی و بازاریابی ، خدمات
اطلاعاتی ، منابع انسانی و تدارکات ، یک سازمان برای هر فرآیند
قهرمانی باید ارزیابی هایی مبتنی بر عملکرد مطلوب برای هدایت سازمان
انجام دهد.
نمونه های این ارزیابی شامل ارزیابی از اشتباهات دارویی ، مشکلات و
پیامدهای ناشی از جراحی ، رضایت بیمار ، میزان جابجایی کارکنان، سهم
بازار ، عواید ، و رشد در آمد است.
در مقابل بخش ها و خدمات مربوط اهدافی را تعیین کرده اند و فعالیت
هایی را بمنظور پرداختن به فرآیندهای اصلی عملکردی به اجرا در می
آورند.
در نهایت ، شغل یک مدیر اطمینان از این موضوع است که اهداف با
اجرای اعمال مدیریتی (که قبلا در مورد آنها بحث شد) بدست می آیند.
برخی دیگر از محققین فرایندی کنترلی را برای مدیریان تعریف کرده
اند که شامل پنج مرحله اصلی در فرایند عملکردی مدیریت است.
این پنج مرحله عبارتند از:
تعیین اهداف،
ارزیابی عملکرد،
مقایسه عملکرد با اهداف،
تعیین دلایل انحراف
انجام اقدامات تصحیحی .
کار مدیریت اطمینان از این است که عملکرد سازمان حفظ شده یا اگر
کمتر از حد انتظار است بهبود یابد.
نقش مدیر در برنامه ریزی های مربوط به جانشینی
به دلیل ماهیت رقابتی سازمانهای مراقبتهای سلامت و نیاز به
کارکنانی با انگیزه و مهارت بالا ، مدیران با چالش برنامه ریزی مربوط
به جانشینی در سازمانهای خود مواجهند.
برنامه ریزی جانشین به مفهوم انجام اقداماتی برای اطمینان از این
امر است که کارکنان می توانند با ایفای نقش مدیران در سازمان به
موقعیت های بالا تری دست یابند.
به این ترتیب آنها جایگزین مدیرانی خواهند شد که بازنشسته می شوند
یا در سازمانهای دیگر به فرصت های دیگری دست می ابند.
مدیران به منظور درک و تاثیر گذاری درسیاست های حوزه سلامت باید
تلاش کنند دانش و آگاهی خود در این زمینه را به روز برسانند.
این کار را می توان با آموزش شخصی هدفمند،ارتباط شبکه ایی با
همکاران درون و بیرون از سازمان خود وبا شرکت در انجمنهای حرفه ایی
انجام داد.
صنعت مراقبهای سلامت موضوع مباحث جدی و مناقشه آمیزی است ، چون
کارکرد آن با جان انسانها پیوند خورده است .
شاید بتوان در هیچ سازمانی به اندازه سازمانهای حوزه سلامت که
نمونه مشخص آن بیمارستان ها هستند، بحث ارتقای خمات اینقدر جدی و شدید
نیست.
در واقع بیمارستان ها به طور همزمان شاید پیچیده ترین سازمانهای
هدفمند باشند و حتی میتوان گفت شاید نا آرامترین محیط صنعتی
باشند.
تغیر اقدامات اساسی و زیبنایی در سازمانهای گسترده و پیچیده
میتواند چالش برانگیز باشد.
با وجود این به نظر میرسد فرهنگ کار گروهی در یک بیمارستان میتواند
باعث کاهش جابجایی شده و در نتیجه صرفه جویی در هزینه ها و شاید کیفیت
بهتر خدمات به بیماران به همراه داشته باشند.
خصوصا دلیل این نتایج و سایر نتایج منفی را میتوان به عوامل انسانی
، تکنلوژی یا مشکلات " ارتباطی" مربوط دانست.
با وجود این موضوعی که در اینجا مطرح میشود این است که در هر یک از
مواردی که ذکر شد دینامیک درون فرهنگ موجود بیمارستان موجب بروز این
وقایع هستند
و چنانچه کار گروهی و ارتباطات در بین پرسنل تامین کننده خدمات
روانتر بود میشد از آنها پیشگیری کرد.
مدیریت تجهیزات و امکانات
درباره مدیریت امکانات و تجهیزات تعاریف گوناگونی ارائه شده است که
هر کدام از منظری هدف و غایت این رویکرد مدیریتی را نشان میدهند.
به طورکلی مدیریت امکانات و تجهیزات ، حوزه میان رشته ای است که به
طور اولیه برای حفظ و بهبود عملکرد موسسات تجاری و خدماتی مانند
بیمارستانها ، هتل ها ، مدارس و نظایر آن طراحی شده است.
در حال حاظر"انجمن بین المللی مدیریت امکانات و تجهیزات" (IFMA)
متولی رسمی این ساختار مدیریتی است و آن را به صورت زیر تعریف
میکند:
FM:مدیریت امکانات و تجهیزات ، حرفه و پیشه ایی از که از رشته های
مختلفی تشکیل شده و هدف آن تضمین عملکرد و کارایی موسسه با یکپارچه
کردن افراد ، مکان ها ، فرایند ها و تکنلوژی است.
در واقعه این مدیریت چهار مولفه افراد ، مکان،فرایند و تکنلوژی نقش
حیاتی را دارند. این مولفه ها باید با همدیگر و در یک راستا و بصورت
مشخص و بابرنامه و همزمان تغییر کنند تا سازمان به عملکرد مناسب برسد
و این به معنای یکپارچه ساختن است . چنین امری نیازمند دانش و مهارت
هایی است که رشته " مدیریت امکانات" این دانش و مهارت ها را تضمین
میکند.
افرادی که این دانش و مهارت های مربوط را دارند. مدیر امکانات
شناخته می شوند. به طور کلی مدیران امکانات در دو سطح عمل می
کنند:
1. سطح استرتژیک
2. سطح عملیاتی
در سطح اول وظیفه مدیر امکانات این است که رییس سازمان یا مالک
موسسه را از تاثیرات بالقوه تصمیماتشان در تهیه و تدارک مکان و خدمات
آگاه کند. در سطح دوم کار مدیر امکانات آغاز می شود.
در این سطح است که او با توجه به چهار مولفه ذکر شده تلاش می کند
محیطی درامدزا موثر ، ایسمن و بهینه را ایجاد کند که تا کارمندان در
این محیط به حداکثر بهره وری بیاندیشند و زحمات آنها راندمان بالای
کاری را به ارمغان می آورد.
اول کلی مدیران امکانات در سطح عملیاتی با استفاده از چهار مولفه
ذکر شده به صورت زیر است:
1.استفاده از تکنولوژی پیشرفته (مولفه تکنولوژی)
2. نوآوری و ابداع در تاثسر راندمان کاری موسسه ( مولفه افراد ،
مولفه فرایند)
3. طراحی با ثبات و قابل قبول برای سازمان ( مولفه مکان)
4. ایجاد اعمال تجاری و سوداور.
برمبنای " انجمن بین الملی مدیریت امکانات و تجهیزات" مدیران
امکانات ، هدفشان این است که موارد زیر را در محیط کاری سازمان برای
رییس یا مالک موسسه تامین کنند و البته |آنها این موارد را تضمین می
کنند:
1.محیط کاری موافق و مطیع
2. محیط کاری رقابتی
3. محیط کاری امن
4. محیط کاری ثابت و ادامه دهنده مسیر قبل
در حال حاضر در امور سلامت و بیمارستان ها نیز مدیریت امکانات جای
خود را یافته است و با توجه به چهار مولفه ذکر شده
تامین حداکثر سلامتی را مد نظر دارند. بنابراین لازم است مدیران
این امکانات علاوه بر اشنایی کافی با رشته مدیریت و آشنایی با امور
سلامت و بهداشت در این امور نیز مهارت های لازم را داشته باشند:
1.مسئولیت کسب و کار ( Business administration )
2. تکنولوژی اطلاعات ( information technology )
3. معماری ( Architecture )
4. مهندسی ( Engineering )
5. مدیریت و کنترل بحران ( real state )
6. بهره وری انرژی ( enrgy efficiency )
بطور کلی معیارهای بالدریج به صورت آگاهانه و به گونه ای طراحی شده
اند که طیف گسترده ای از مشاغل و استراتژی ها را تحت پوشش قرار
دهند.
این معیارها در هفت بخش سازماندهی شده اند ف که آنها را می توان به
ورت زیر نشان داد:
1.رهبری
2. استراتژی
3. روابط با بیماران
4. روابط با کارکنان
5. مدیریت اطلاعات
6. عملیات
7. نتایج
مروری بر معیارهای بالدریج
الف) رهبری
براساس معیار های بالدریج رهبری به این معنی است که رهبران علیرتبه
چگونه به ارزش ها و صدور دستورات و انتظارات عملکردی می پردازندو
چگونه توجه خود را به مسائل و موضوعات مربوط به بیمارن و سایر مشتریان
و سهامداران ،^ تقویت سیستم ، نوآوری و آموزش معطوف می سازند و دیدگاه
انان در خصوص موضوع حاکمیت و مسئولیت های عمومی و بیمارستانی چگونه
است.
معیارهای بالدریج از رهبران انتظار دارد اقدامات دو سویه ایجاد
کنند
1-از عبارت مربوط به ماموریت ، دیدگاه و ارزش ها برای تویف تشکیلات
خود به عموم و جلب کارکنان دلسوز ، تمرکز بر گفتگوهای مستمر و آزمودن
پیشنهادات در خصوص تغییرات استفاده می کنند.
2- در این بیمارستان ها معمولا از چند صد ارزیابی و ملاک استفاده
می کنند تا برای هر مرکز دارای مسئولیت ارزیابی عملکرد بوجود
آورند.
3- در این بیمارستان ها گزارش ها به سرعت و اغلب خطاب به عموم
ارائه می شوند ارزیابی های عملکردی مهم بصورت روزانه ، دو هفتگی و
ماهیانه گزارش می شوند تا همه مدیران و بیشتر کارکنان جایگه خود را
بشناسند.
4- ئذ این بیمارستان ها از نظام ارزیابی ها برای ایجاد یک ارتباط
دو سویه استفاده می کنند.
یک بیمارستان می تواند گروه هایی متشکل از 12 نفر یا بیشتر داشته
باشد که به طراحی مجدد فرآیندها می پردازند.
5- رهبران این بیمارستان ها ، اعضای موثر در گزوه را جذب کرده و
آنها را حفظ می کنند.
در این بیمارستان مفهوم " زنجیره ارزشی خدمات " به این معنی که "
کارکنان خشنود ، مشتریان خشنود و عملکرد کلی بهتری بوجود می اورند"
بطور گسترده پذیرفته شده است.
6- رهبران باید از مشوق های مالی برای تشویق دستیابی به هدف
استفاده می کنند.
معیارهای بالدریج خواستار این است که یک سازمان بیمارستانی چگونه
به مسئولیت های خویش در قبال عموم و انجام خوب وظایف شهروندی می
پردازد. بیمارستان ها و سیستم های برجسته و معتبر ، قدردان اقدامات و
کمک های جامعه هستند و اطلاعات خود را در معرض عموم قرار می دهند.
ب) برنامه ریزی راهبردی ( استراتژی)
براساس معیارهای مراقبت سلانت بالدریج 2004 برنامه ریزی راهبردی به
این معنی است که " سازمان شما چگونه اهداف ، راهبردی و برنامه های
عملی شما بکار گرفته می شوند و ارزیابی پیشرفت چگونه صورت می
گیرد؟؟
برنامه بالدریج انتظار دارد عناصر مرتبط با ارتقای مداوم یعنی
اهداف ، قدرت دهی ، آنالیز و تجدیدنظر در فرهنگ با یکدیگر تثبیت شوند.
تغییر ، قاونون این امر است.
موسسات پیشرو و برجسته اقدامات زیر را انجام می دهند:
1-اقدامی دوره ای ( سالیانه ) را بمنظور بررسی ماموریت ، دیدگاه ،
و ارزش ها شروع می کنند .
2- بررسی چند جانبه ای از تهدیدها یا فرصت های ایجاد شده توسط
بازار ، تکنولوژی ، تامین کنندگان مراقبت های سلامت ، رقیبان و مقررات
را لحاظ می کنند.
3- اهداف خود را براساس آنالیز سیستماتیک ملاک ها و داده های بازار
و همینطور تاریخچه محلی تنظیم می کنند.
4- نیروهای کاری با گروه های ارتقای عملکرد ( PIT ) برای ایجاد
تغییر در عملکرد استفاده می کنند.
5- با اعطای مجوز به واحدهای عضو موجب تقویت آنها می شوند.
6- اهداف برنامه را تبدیل به اهداف و مشوق مدیران می کنند.
ج) توجه به بیماران ، سایر مشتریان و بازارها
این معیار در مورد این است که " سازمان شما چگونه نیازمندی ها ،
انتظارات و الویت های بیماران و بازارها را تعیین می کند."
1-با استفتده از گروه هابررسی نیازهای جامعه ، بررسی های بیماران و
سایر مشتریان ، گزارش های رسیده از گروه های ارتقای عملکرد ( PITs
)
ملاقات پزشکان و تحقیق در مورد بازار صنعت یک سیستم جامع " ابزار
شنیدن و آموختن " ایجاد می کنند.
2- از فرصت های بوجود آمده برای ارتقای کیفیت خدمات و امور بالینی
استفاده می کنند.
3- برای شناسایی چیزهایی که به وفاداری بیمار کمک می کنند به
آنالیز عملکرد خود می پردازند.
4- نیاز های شرکای پزشک را رفع کرده و باعث وفاداری آنها می
شوند.
5- با کارفرمایان به عنوان مشتریان مهم رفتار می کنند.
6- با استفاده از روند استاندارد پاسخگویی ، پیگیری حل مشکل و
آنالیز الگو ، سریعا به شکایات مشتریان خود را واکنش نشان می
دهند.
7- برای مشتری های خود تلاش های اضافی انجام داده و اشتباهات انجام
شده در خدمت رسانی را جبران می کنند.
8- اقدام به جستجو خارج از نعت مراقبت های سلامت می کنند تا نحوه
حفظ وفاداری از سوی مشتریان و ایجاد ارتباط با آنها را فراگیرند.
د) ارزیابی ، آنالیز و مدیریت دانش
تعریف این معیار این است که " سازمان شما چگونه داده ها ، اطلاعات
و امکانات دانشی خود را انتخاب جمع اوری ، آنالیز ، مدیریت و بهبود می
بخشد"
امتیازات بطور مساوی بین " ارزیابی و انالیز عملکرد سازمانی " و "
مدیریت اطلاعات و دانش " تقسیم شده است.
ل) توجه به کارکنان
تعریفی که در این خوص انجام شده این است که " سیستم های کار و
فراگیری و انگیزه کارکنان سازمان شما چگونه می توانند همه کارکنان را
به ایجاد و استفاده از پتانسیل کامل خود و حفظ یک محیط کاری منجر به
برتری عملکرد و رشد پرسنلی و سازمانی می شود ، ترغی کنند؟"
ن) مدیریت فرآیند
مدیریت فرآیند با مدیریت فرآیندهای سازمان شما از جمله فرآیندهای
الی مراقبت های سلامت ، شغل و سایر فرآیندهای حمایتی بمنظور ایجاد
ارزش
سر و کار دارد. بالدریج به سازمان ها به مشابه دسته بزرگی از
فرآیندهای کاری سات. هر فرآیند با اقدامات عملکردی که معمولا شامل
دسترسی ،هزینه ، کیفیت ، رضایت مشتری و رضایت پرسنل است ، توصیف و
پایش می شود.
1-فرهنگ سازمان های خود را از قضاوت حرفه ای به عملرکد ارزیابی شده
تغییر می دهند.
2- از یک ساختار خدماتی که به سازماندهی مسئولیت و پاسخدهی در گروه
های بیماران دارای نیازهای مشابه می پردازد ، حمایت می کند.
3- همه فرت های مهم را دنبال می کنند.
4- تصمیم گیری در این مورد که آیا عملکرد خوب است یا به اندازه
کافی خوب نیست ؟ مبتنی بر مقایسه آن هدف است.
5- بطور کامل برای تکمیل کردن ارزیابی گوش می کنند.
6- فرآیندها را براساس آنالیز دقیق اطلاعات کمی و کیفی تجدید نظر
می کنند. فرآیندها همچون ارزیابی ها با وضیعت های مشابه در هرجا
مقایسه می شوند.
7- رهبران گروه بهبود را آموزش می دهند.
8- از نزدیک گروه های ارتقاء را زیر نظر دارند.
نتایج عملکرد سازمانی
براساس معیارهای مراقبت های سلامت بالدریج این معیار معطوف به
عملکرد و بهبود رقبا و سایر سازمان هایی است که خدمات مشابه مراقبت
های سلامت را فراهم می آورند.
ارزیابی های انجام شده توسط بیمارستان های پیشرو به آنان اجازه می
دهد. دستاوردهای خود را ثبت کنند که در عوض منجر به کسب تعدادی جایزه
شده است .
برندگان جایزه بالدریج در پیش از 75 درصد از اقدامات گزارش آنها
توانسته اند از میانگین های ملی فراتر روند.
هم اکنون مدیریت از دو سو باید پاسخگوی نتایج باشد:
پاسخ به مقامات بالاتر بخاطرنتایج بدست آمده وپاسخ به افراد پایین
تر بخاطر پشتیبانی و آموزش همکاران و گروه ها.
گروه ها برای بهبود مراقبت با هم همکاری می کنند، بخش های حمایتی
برای رفع نیازهای مراقبین تلاش می کنند و سازمان بطور کلی با
سهامداران برای حصول به اهداف دوجانبه همکاری می نماید.
بخش دوم: الگوی مدیریتی اجتماعی – تکنیکی
مقدمه
در این الگو دو شعار زیر مدنظر است:" ما انقدر سرمان گرم خرد کردن
چوب است که وقت تیز کردن ترهایمان را نداریم" و " چون هدفمان را گم
کردیم مجبوریم تلاش مان را دو برابر کنیم"
این دو شعار نشان دهنده این است که ما باید یک تغییر ساختاری در
کار مدیریت ایجاد کنیم.
گام های اساسی در طرح فرآیند اجتماعی – فنی شامل موارد زیر
هستند:
1-ضروری است گروه ها با رف وقت نسبت به ثبت هر مرحله یا در هر
پروسه ای که در ان شرکت دارند ، اقدام کنند.
2- مراحل را نمایش دهید و آنها دسته بندی کرده و برچسب بزنید.
3- در هر مرحله از گروه سوال کنید " چه چیزی می تواند چار اشکل
شود؟"
4- برای هر واریانسی خوب فکر کنید چه کاری می توان کرد که بانجام
یک راه حل فنی یا اجتماعی از آن پیشگیری کرد؟
5- اگر لازم باشد از همه اشکال موجود ارتباطی استفاده کنید
6- فرایند دیگر را بررسی کیند.
مشخص است که اجرای یک الگوی تغییر سازمانی خصوصا طرح نظام های
اجتماعی – تکنیکی می تواند منجر به کار گروهی و ارتباطات بیشتر و
ارتقای خدمات به بیماران در تمامی حوزه های عملیات بیمارستانی
شود.
مدیریت بیمارستان و تحول در سیستم اطلاعات
مقدمه
مراقبت های سلامت در کشور هلند مانند بسیاری دگیر از کشورها با
تقاضای رو به رشد برای خدمات بهداشتی و پزشکی مواجه است.
این تقاضا دلایلی دارد که یکی از انها جمعیت سالمند کشور هلند است.
البته استانداردهای بالاتر فردی برای کیفیت زندگی نیز ازجمله دلایلی
است که باعث تقاضای بیشتر در مورد خدمات بهداشتی و درمانی می شود.
طبعا مراقبت های سلامت موضوعی است که از نظر دولت ها محل توجه
بسیاری است .
پرسشی که جالب وجود دارد مبنی بر اینکه چگونه توسعه سازمانی ،
مدیریتی و فناوری اطلاعات در بیمارستان ها بوقوع می پیوندد و چگونه
این تحولات از نقطه نظر تاثیر ، همردیفی و تقویت قبر یکدیگر اثر می
کنند؟
اخیرا چندین بیمارستان در هلند با ادغام فرآیندهای مختلف درمان و
مراقبت به گروه های بیمار محور تجدید سازمان داده اند.
برای انجام این کار یک " الگوی مراحل رشد" ایجاد شده مشابه الگویی
است که توسط گالیر و سوترلند ارائه شد.
ولی این الگو با تحولات سازمانی در بیمارستان و استفاده از فناوری
اطلاعات در بیمارستان ها تطبیق داده شد.
اقدامات مدیریتی برای ارتقای کیفیت و مقرون به صرفه بودن خدمات
مراقبتی در بیمارستان های اروپایی تا سال 1998
2- توسعه مدیریت بیمارستان
در کشور هلند امر مراقبت های سلامت بطور سنتی توسط موسسات خصوصی
اداره می شود. مراقبت های سلامت در هلند شامل مراقبت های اولیه ( که
توسط پزشکان عمومی ، دندانپزشکان و ........... تامین می شود) و
مراقبت های تخصصی است که توسط بیمارستان ها و متخصیصن پزشکان تامین می
شود.
در سال 1983 نظام تامین بودجه برای بیمارستان ها معرفی شد که مبتنی
بر هزینه بدون توجه به کارآئی بوده است.
در یک نظام بودجه ای ، توسعه فعالیت های پزشکی بار سنگینی بر نیروی
انسانی و منابع مادی یک موسسه تحمیل می کند و بنابریان باید الویت ها
یی برقرار شود.
این موضوع منجر به حجم کاری بسیار زیادی برای کارکنان پرستاری شد
که با کاهش میانگین زمان پرستاری و افزایش های اساسی سالانه در میزان
کلی درمان بیماران افزایش یافت.
انتظار می رود در سال های آتی تعداد تخت های بستری رو به کاهش
گذاشته و منابع از بیمارستان ها به مراقبت های اولیه تغییر جهت
دهند.
بیمارستان ها تلاش خواهند کرد خدمات بیشتر سرپایی و بسیار ارائه
کنند و مدیریت عملیاتی هرچه بیشتر عدم تمرکز خواهد یافت.
این تغییرات می تواند بسیار از نقش های سنتی در یک بیمارستان از
جمله نقش پزشکان ، پرستاران و سایر کارکنان را به چالش بکشد.
خدمات مراقبتی خانگی به بیمارنی ارائه خواهد شد که نیاز به مراقبت
های پایه دارند.
بیمارستان ها کار خود را متمرکز بر خدمات تخصصی برای گروه های خاص
که نیاز به امکانات با تکنولوژی بالا دارند. خواهند کرد. تا امروز
بیمارستان ها از اقدامات کیفی و نتایج عملکرد استفاده نمی کنند.
3- مدیریت بیمارستان
در چارچوب قوانین و مقررات ملی ، بیمارستان ها در کشور هلند مسئول
مدیریت داخلی بیمارستان هستند .
برنامه ریزی دراز مدت و میان مدت بیمارستان با توسعه منطقه ای و
محلی تنظیم شده و بودجه های بیمارستان به منابع تخیص می یابند.
در دسته مدیریت ظرفیت ، بیمار در واقع ظرفیت تولید سازمان
بیمارستان را اغلب از طریق یک برنامه بیمه ای خریداری می کند.
بیمارستان ها زیرساختاری تکنیکی با کیفیت بالا را به منظور فروش ظرفیت
های پزشکی و حمایت از متخصصین پزشکی به عهده می گیرند.
شناسایی سه نوع مدیریت بیمارستانی
کارایی خدمات با رفاه بیماران ارزیابی می شود ، اصول شناخته شده
مدیریت کیفیت در این نوع سازمان مورد استفاده قرار می گیرند .
" ادغام های درمان تشخیصی" محصولات پزشکی بیمارستان را که قابل
خرید توسط بیمارن است ، توصیف میکند.
هزینه مراقبت را می توان با " واحدهای تولید" محاسبه کرد.
میزان اولویت اجرای فن آوری اطلاعات در بیمارستان های اروپایی تا
سال 1998
فایده این رویکرد این است که توسعه IT و توسعه سازمان با هم در یک
چارچوب کلی فراهم می شود.
این موضوع موافق با مطالبی در خصوص استراتژی سیستم های اطلاعالتی
است ماحصل آنها این نکته است که تغییرات در حوزه IT و تغییرات در
سازمان باید همگام با یکدیگر پیش بروند.
نقطه شروع تاثیر از فرصت های IT است و موجب تغییراتی در برنامه کلی
تجاری و فرآیندهای بیمارستانی می شود. با این روش می توان در طول زمان
از یک جدول شبکه ای برای پیگیری تحولات در یک بیمارستان استفاده
کرد.
در این بخش چارچوبی برای طبقه بندی استفاده از فن آوری اطلاعات در
بیمارستان ها ارائه می شود. این چارچوبمبتنی بر الگوی مراحل رشد
است.
این چارچوب از سه حوزه یا مراحل اصلی که توسط نولان توصیف شده
استفاده می کند، بدون اینکه وارد جزییات مراحل فرعی در هر حوزه
شود
شیوه مدیریت اسلامی
مقدمه
با گسترش زندگی ماشینی و متحول شدن کشورهای صنعتی و بعد از آن
بسیاری از کشورهای جهان سوم در آسیا و آفریقا و با گذشت زمان ، بسیاری
از اصول اعتقادی ، انسانی و اخلاقی از روابط بین افراد ، روابط تجاری
و سازمانی فاصله گرفت و شاهد آن هستیم که شرایط ناشی از بی تفاوتی
حاکم بر جهان مادی باعث بروز جنگ و خشونت در اقصی نقاط جهان گردیده
است.
هم چنین عدم پایبندی به اصول اخلاقی هم باعث بروز تضادهای اجتماعی
شده ، از هم گسیختن بنیاد خانواده ؛ گسترش روزافزون استفاده از مواد
مخدر ، استفاده ابزاری از زن در جوامع صنعتی ، از دیگر آثار بی توجهی
به اصول ادیان الهی می باشد.
مدیریت اسلامی
اگر بخواهیم تعریفی از مدیریت اسلامی داشته باشیم می توانیم بگوئیم
:
شیوه بکارگیری منابع انسانی و امکانات مادی ، برگرفته از آموزه های
اسلامی برای نیل به اهداف متاثر از نظام ارزشی اسلام.
در واقع یکی از مهمترین آموزه های اسلامی حدیث ثقلین است که این
تعریف وامدار ان است.
اخلاق مدیران در اسلام
نقش اخلاق در مدیریت اسلامی بسیار مهم است . زیرا اخلاق مدیران در
مدیریت اسلامی باید مبتنی بر معیارهای اخلاقی اسلام باشد و از مهمترین
الگوهای فردی که می توان نام برد و معیارهای اخلاقی آنها را مورد
بررسی قرار داد ، پیامبر (ص) و امیرالمومنین(ع) هستند.
به طوریکه قرآن کریم نیز زیبایی اخلاقی پیامبر نور و رحمت را می
ستاید و ایشان را به عنوان برترین الگو برای انسان های اهل کمال و
سعادت معرفی می کند،
بنابراین در خوص ارتباط اخلاق با عملکرد و منش مدیران در جامعه
اسلامی حساسیت زیادی وجود دارد.
اخلاق مدیریت تحت سه عنوان مورد بررسی قرار می گیرد:
1-اخلاق فردی مدیر که از ان جمله به امانت داری ، حسن خلق ، کظم
غیظ ، عشق به کار ، صبر ، کنترل نفس و .... می توان اشاره کرد.
2- اخلاق اجتماعی مدیر که در این عنوان به موارد زیر اشاره می شود:
پرهیز از استبداد ، ساده زیستی و عدم رفاه طلبی ، مبارزه با فرهنگ
تملق ، مدارا و قاطعیت ، مشورت و... این صفات ویژگی ها مربوط به روابط
بین فرد و جامعه ای است که با آن سر و کار دارد.
3- اخلاق دینی مدیر که شامل ایثار ، تقوا ، ایمان به خدا ، اخلاص و
.... است . این ویژگی ها در عملکرد مدیر بسیار موثر است.
مدیریت در مکتب اسلام مبنای علمی به حق است و مدیران در این مکتب
با در نظر گرفتن آخرت و همچنین ارزش های الهی و انسانی ، استراتژی های
خود را ترسیم می کنند و نمی توانند از هر وسیله ای برای رسیدن به
اهداف خود استفاده کنند و در حقیقت ارزش های مساوات و عدالت را رعایت
کنند و بر هوی نفس خود تسلط داشته باشند.
هم چنین باید همچون امانتداری صادق و امین از هر آلودگی و گناهی از
آن محافظت کنند
و در همه احوال در اعمال شیوه مدیریت به امیرالمومنین (ع) اقتدا
کنند.
نگاهی بر مدیریت نبوی و علوی
در نگاه نبوی مدیریت امانت است و باید به مثابه امانت از آن
نگهداری کرد نه اینکه مدیریت به ابزاری برای کسب هدف مدیر تبدیل
شود.
لباس مدیریت راب اید به اهل آن پوشاند و به افراد ناشایست و بدون
اهلیت نباید مدیریت سپرد. طبق سیره نبوی مدیر باید توانایی،کفایت و
شایستگی لازم را داشته باشد.پیغمبر (ص) بارها تاکید فرمودند کسی که
بدون علم عمل کند و آگاهی نسبت به کار نداشته باشد فساد مدیریتی او از
کارهای اصلاحی و ساماندهی اش بیشتر خواهد بود.
بدون تردید چگونگی روابط انسانی در مدیریت تابع نوع نگرش به انسان
است .
در مکتب اسلام که بیش از تمامی مکاتب بر ارزش انسان و رشد و تعالی
مادی و معنوی او تاکید شده در قلمرو مدیریت نیز توجه کافی به انسان و
ابعاد بالاترین اهداف به شمار می آید.
یکی از کامل ترین دستورات مدیریتی حضرت علی (ع) فرمایشات ایشان در
زمان انتاب مالک اشتر به ولایت مصر بود که طی آن وظایف یک مدیر را
برای ایجاد محیطی سالم کاملا مشخ فرمودند که رعایت اصول آن می تواند
در تمامی زمان ها ، ایجاد بهداشت روانی یا بهره وری مفیدرا در پی
داشته باشد.
از مهم ترین نکاتی که در مدیریت علوی بر آن تاکید شده می توان به
این موارد اشاره نمود:
1-ارزشیابی موقعیت حال و گذشته
2- توجه به نظرات افراد تحت نظارت
3- توجه به قضاوت های افراد تحت نظارت
4- خودسازی و جهاد اکبر
5- عشق ، محبت و رافت بر افراد
6- عدم ترور شخصیت و انتقام جویی افراد تحت نظارت
7- داشتن گذشت ، انصاف ، اغماض و تعامل
8- توجه به حق تعالی در کلیه لحظات
9- عطوفت با افراد تحت نظارت
10- تمیم گیری با تعمق
11- نفی شیوه دیکتاتوری
12- انتقاد پذیری و عدم خود بزرگ بینی
13- عدل ، داد و میانه روی در امور
بنابریان یکی از راهکارهای اساسی برای خروج بسیاری از بحران های
جهانی توجه به مدیریت اسلامی و مطالعه و بکارگیری تئوری ها و اصول این
مکتب است.
ارزش علم مدیریت با هدف و جهتی که در آن بکار گرفته می شود تعیین
می گردد. با توجه به اینکه مدیریت اسلامی براساس معنویات و فرهنگ بنا
شده است و هدف آن آخرت گرایی است ، یعنی قرار دادن امکانات دینوی در
جهت آخرت ، افراد جامعه می توانند به قرب الهی دست یابند و تاثیر آن
بر تمام امور اجتماعی در کوتاه زمان مشهود خواهد بود.
بطور خلاصه می توان گفت که اسلام در تمام شئون زندگی انسان از جمله
مدیریت خرد و کلان ، رهبری جامعه ، روابط بین المل و قوانین اجتماعی
برنامه دارد و بکارگیری آنها تعالی انسان را در پی خواهد داشت.
top managment
senior managment
middle managment
junior managment
