PENGARUH MANAJEMEN PERUBAHAN DAN ORGANISASI … · manajemen perubahan dan organisasi pembelajaran. Sedangkan sisanya 39.8% dijelaskan oleh variabel/ faktor lain di luar penelitian

PENGARUH MANAJEMEN PERUBAHAN DAN ORGANISASI

PEMBELAJARAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI DIVISI

HUMAN CAPITAL PT. SUCOFINDO KANTOR PUSAT

SKRIPSI

Diajukan kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Untuk Memenuhi Syarat-syarat Meraih Gelar Sarjana Ekonomi

Disusun Oleh:

Jeshica Khoirunnisa Amalia

11150810000032

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

1440 H/2019 M

ii

PENGARUH MANAJEMEN PERUBAHAN DAN ORGANISASI

PEMBELAJARAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI DIVISI

HUMAN CAPITAL PT. SUCOFINDO KANTOR PUSAT

Skripsi

Diajukan kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Untuk Memenuhi Syarat-syarat Meraih Gelar Sarjana Ekonomi

Oleh:


NIM: 11150810000032

Di bawah bimbingan:

Pembimbing I Pembimbing II

Dr. Suhendra, S.Ag., MM Sri Hidayati, S.Ag.,M.Ed

NIP. 197112062003121001 NIP. 19770608201101002

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

1440 H/2019 M

iii

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF

Hari ini Kamis, 11 April 2019 telah dilakukan ujian komprehensif atas

mahasiswa:

1. Nama : Jeshica Khoirunnisa Amalia

2. NIM : 11150810000032

3. Jurusan : Manajemen SDM

4. Judul Skripsi : Pengaruh Manajemen Perubahan dan Organisasi Pembelajaran

Terhadap Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo

Kantor Pusat

Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan

mahasiswa yang bersangkutan selama proses ujian komprehensif, maka diputuskan

bahwa mahasiswa tersebut di atas dinyatakan “LULUS” dan di beri kesempatan

untuk melanjutkan ke tahap Ujian skripsi sebagai satu syarat untuk memperoleh

gelar Sarjana Ekonomi dari Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Islam Negeri

Syarif Hidayatullah Jakarta.

Jakarta, 11 April 2019

1. Lili Supriyadi, MM

NIP. 196005051989031005

2. Dwi Nur’aini Ihsan, MM ( )

NIP. 197710212014112001 Penguji II

iv

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI

Hari ini Selasa, 16 Juli 2019 telah dilakukan ujian skripsi atas mahasiswa:


2. NIM : 11150810000032

3. Jurusan : Manajemen SDM

4. Judul Skripsi : Pengaruh Manajemen Perubahan dan Organisasi Pembelajaran

Terhadap Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo

Kantor Pusat

Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan

mahasiswa yang bersangkutan selama proses ujian skripsi, maka diputuskan bahwa

mahasiswa tersebut di atas dinyatakan “LULUS” dan skripsi ini diterima sebagai

salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi dari Fakultas Ekonomi

dan Bisnis, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.

Jakarta, 16 Juli 2019

1. Murdiyah Hayati, S. Kom., M.M

NIP. 197410032003122001 ( )

2. Bahrul Yaman, S. Sos., M. Si

NIP. 196208181986031001 ( )

3. Dr. Suhendra, S. Ag., M.M

NIP. 197112062003121001 ( )

4. Sri Hidayati, S. Ag., M. Ed

NIP. 19770608201101002

v

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH

Nama : Jeshica Khoirunnisa Amalia

NIM : 11150810000032

Jurusan : Manajemen

Fakultas : Ekonomi dan Bisnis

Dengan ini menyatakan bahwa dalam penelitian skripsi saya:

1. Tidak menggunakan ide orang lain tanpa mampu mengembangkan dan

mempertanggungjawabkan.

2. Tidak melakukan plagiat terhadap naskah karya orang lain.

3. Tidak menggunakan karya orang lain tanpa menyebutkan sumber asli

atau tanpa izin pemilik karya.

4. Mengerjakan sendiri karya ini dan mampu bertanggung jawab atas

karya ini.

Jika dikemudian hari ada tuntutan dari pihak lain atas karya saya, dan telah

melalui pembuktian yang dapat dipertanggung-jawabkan, dan ternyata memang

ditemukan bukti bahwa saya telah melanggar pernyataan ini, maka saya siap untuk

dikenakan sanksi berdasarkan aturan yang berlaku di Fakultas Ekonomi dan Bisnis

UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya.


Jeshica Khoirunnisa A

11150810000032

vi

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

I. Identitas Pribadi


2. Tempat dan Tanggal Lahir : Jakarta, 26 November 1998

3. Usia : 20 tahun

4. Agama : Islam

5. Alamat : Jl. Flamboyan D11-5, Perum.

Pondok Safari Indah, Jurang

Mangu Barat, Pondok Aren,

Tangerang Selatan, 15223

6. Telepon : 085862030903

7. E-mail : [email protected]

II. Pendidikan Formal

1. SDN Jurang Mangu Timur 02 : 2003 - 2009

2. SMPN 12 Tangerang Selatan : 2009 - 2012

3. SMAN 4 Tangerang Selatan : 2012 - 2015

4. UIN Syarif Hidayatullah : 2015 - 2019

Jakarta

III. Pengalaman Organisasi

1. 2016 - 2017 : Anggota Divisi Hubungan Luar Kampus HMJ

Manajemen UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

2. 2017 - 2018 : Anggota Divisi Hubungan Luar Kampus HMJ

Manajemen UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

IV. Latar Belakang Keluarga

1. Ayah : Muhammad Supoyo

2. Ibu : Dasih Julianti

3. Anak-ke-dari : 1 dari 2 bersaudari

8. Alamat : Jl. Flamboyan D11-5, Perum. Pondok Safari

Indah, Jurang Mangu Barat, Pondok Aren,

Tangerang Selatan, 15223

mailto:[email protected]

vii

ABSTRACT

The purpose of this research is to find out the influence of change

management and learning organization to the performance of Human Capital

Division’s employees of PT. Sucofindo Head office, especially at the time of

unpredictable change of the business environtment after the entry of industrial

revolution 4.0 phenomenon.

This research using quantitative research methode with technique of data

collecting through spreading of questionnaire. Sample determination is done by

non probability sampling, with sampling technique ‘saturated sampling’ of 33

employees incorporated in Human Capital Division. Data analysis technique used

is multiple linear regression by SPSS Version 20.

The results of this research showed that change management and learning

organization have significant influence to the employees’s performance of PT.

Sucofindo, both partially and simultaneously. The percentage shows that 60.2% of

employee’s performance variable can be explained by change management and

learning organization. While the remaining at 39.8% is explained by other

variables or factors outside of this research.

Keywords: Change Management, Learning Organization, Employee’s

Performance

viii

ABSTRAK

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh manajemen

perubahan dan organisasi pembelajaran terhadap kinerja pegawai Divisi Human

Capital PT. Sucofindo Kantor pusat, khususnya pada kondisi lingkungan bisnis

yang semakin tidak terprediksi pasca masuknya fenomena Revolusi Industri 4.0.

Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif dengan teknik pengumpulan

data melalui penyebaran kuisioner. Penentuan sampel dilakukan secara non

probability sampling dengan teknik sampling jenuh terhadap 33 orang pegawai

yang tergabung dalam Divisi Human Capital. Teknik analisis data yang digunakan

adalah analisis regresi linear berganda menggunakan aplikasi SPSS ver 20.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel manajemen perubahan dan

organisasi pembelajaran mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja

pegawai PT. Sucofindo, baik secara parsial maupun simultan. Persentase

menunjukkan bahwa sebesar 60.2% variabel kinerja dapat dijelaskan oleh variabel

manajemen perubahan dan organisasi pembelajaran. Sedangkan sisanya 39.8%

dijelaskan oleh variabel/ faktor lain di luar penelitian ini.

Kata kunci: Manajemen Perubahan, Organisasi Pembelajaran, Kinerja Pegawai

ix

KATA PENGANTAR

Alhamdulillahi rabbil ‘alamin

Puji syukur kepada Allah SWT atas segala kekuatan, keteguhan dan

kesabaran yang diberikan kepada penulis sehingga mampu menyelesaikan skripsi

dengan judul “Pengaruh Manajemen Perubahan dan Organisasi Pembelajaran

terhadap Kinerja Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat”.

Shalawat serta salam selalu tercurah kepada junjungan Nabi besar Muhammad

SAW yang telah membimbing umatnya dari zaman kegelapan ke zaman yang

terang-benderang seperti saat ini.

Penulisan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk menyelesaikan

program Sarjana Ekonomi di Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Islam

Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. Terselesaikannya skripsi ini tentu saja tidak

lepas dari bimbingan, dukungan, bantuan, semangat, serta doa dari orang-orang

terkasih di sekeliling penulis. Maka dari itu, penulis ingin menyampaikan rasa

terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Yang Maha Kuasa, Allah SWT. Terima kasih atas segala anugerah, rahmat,

karunia, ilmu dan kemudahan yang engkau berikan, sehingga dengan seizin-

Mu, hamba dapat meraih gelar Sarjana S1, di saat banyak orang lain di luar

sana harus berjuang keras untuk mendapatkan kesempatan yang sama.

2. Sosok-sosok terkasih. Terima kasih kepada Mama ku, yang telah

mengorbankan waktu, tenaga, bahkan kesuksesannya demi mendedikasikan

diri sebagai ibu yang menjaga dan mendidik anak-anaknya, tidak peduli

bagaimana pun pandangan orang lain terhadapnya. Begitu pun kepada

Bapak yang telah bekerja keras demi memberikan masa depan yang cerah

untuk anak-anaknya. Terima kasih karena kalian berdua telah memberikan

bekal termahal dalam hidup anak-anak kalian, yaitu ilmu pengetahuan. Tak

lupa pada adikku tersayang, Hasyabila Kayla Aghniya, yang tawa dan

eksistensinya sudah cukup membuat penulis berbahagia bahkan di situasi

tersulit dalam hidup.

x

3. Anggota keluarga besar Soemoyo dan Sarino, yang selama ini selalu

memotivasi penulis untuk percaya bahwa perempun sekalipun dapat

menjadi pribadi yang independen dan kompeten.

4. Bapak Dr. Suhendra, S.Ag, M.M yang sudah memberikan bimbingan dalam

proses penulisan skripsi penulis. Baik bimbingan yang berkaitan langsung

dengan pembahasan skripsi, maupun bimbingan moriil yang memotivasi

penulis untuk terus maju. Serta Ibu Sri Hidayati, S. Ag, M. Ed, yang sudah

bersedia meluangkan waktunya dan memberikan penjelasan yang sangat

detail, sehingga penulis mendapatkan pemahaman yang lebih terkait proses

penelitian. Semoga Bapak dan Ibu selalu dilimpahkan kesehatan dan rezeki

oleh Allah SWT. Amin.

5. Prof. Dr. Amilin, S.E.Ak., M.Si., CA., QIA., BKP., CRMP. selaku Dekan

Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negerti Syarif Hidayatullah

Jakarta. Semoga Bapak diberikan kesehatan dan kemudahan dalam

membangun FEB ke depannya.

6. Ibu Murdiyah Hayati, S.Kom, M.M selaku Ketua Jurusan Manajemen dan

Ibu Amalia, M.S.M selaku Wakil Ketua Jurusan Manajemen, Fakultas

Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negerti Syarif Hidayatullah Jakarta.

Semoga Ibu sekalian selalu dilimpahkan kesehatan dan rezeki oleh Allah

SWT. Amin.

7. Bapak dan Ibu Dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam

Negerti Syarif Hidayatullah Jakarta, khususnya di jurusan manajemen, yang

telah memberikan ilmu pengetahuan, wawasan, serta nilai-nilai kepada

penulis selama menjadi mahasiswi Universitas Islam Negerti Syarif

Hidayatullah Jakarta.

8. Sahabatku sedari SMA, yaitu Meilusiyanie, yang selalu menjadi penghibur

dan pendengar yang baik selama penulis mengalami masa sulit dalam

pengerjaan skripsi. Terima kasih untuk waktu yang telah kita bagi bersama.

9. Audina, Raihana, Kurnia, Ira dan Siti, yang sudah menjadi teman terbaik

selama masa perkuliahan penulis. Terima kasih untuk semua lelucon dan

xi

kegilaan yang kita bagi bersama selama empat tahun belakangan ini. Hanya

dengan kalian lah penulis dapat sejenak berhenti berpura-pura dewasa.

10. Teman-teman manajemen dan SDM 2015. Terima kasih untuk semua

motivasi dan saran yang selama ini penulis dapatkan dari kalian semua. I’ll

see you all on top!!

11. Teman-teman KKN FAMILY 100 2018. Terima kasih atas penerimaan dan

sikap baik kalian semua. Terima kasih untuk dukungan yang diberikan

selama penulis menjabat sebagai koordinator acara. Serta terima kasih

karena sudah merawat penulis saat jatuh sakit. Janjinya sudah aku tepati ya.

Sudah aku lampirkan di ucapan terima kasih☺

12. Pihak-pihak lain yang berperan dalam kehidupan penulis, yang tidak dapat

dijabarkan satu-persatu. Semoga kalian semua selalu dilingkupi keberkahan

oleh Allah SWT.

Akhir kata, penulis menyadari sepenuhnya bahwa tidak ada kesempurnaan

di dunia ini, tak terkecuali skripsi ini. Meski begitu, penulis berusaha sebaik-

baiknya untuk menuliskan karya terbaik dengan meminimalkan kesalahan,

sehingga skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi para pembacanya sekalian.

Penulis pun mengharapkan saran yang membangun agar dapat dilakukan perbaikan

untuk penulisan berikutnya.

Wassalamu’alaikum Wr. Wb.



xii

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF ................................................... iii

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI ....................................................................iv

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH ............................................ v

DAFTAR RIWAYAT HIDUP............................................................................................vi

ABSTRACT ....................................................................................................................... vii

ABSTRAK ........................................................................................................................ viii

KATA PENGANTAR ........................................................................................................ ix

DAFTAR ISI ...................................................................................................................... xii

DAFTAR TABEL .............................................................................................................. xv

DAFTAR GAMBAR ........................................................................................................ xvi

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................................... xvii

BAB I .................................................................................................................................. 1

PENDAHULUAN .............................................................................................................. 1

A. Latar Belakang ........................................................................................................ 1

B. Rumusan Masalah ................................................................................................... 8

C. Tujuan Penelitian .................................................................................................... 8

D. Manfaat Penelitian .................................................................................................. 9

BAB II ............................................................................................................................... 10

TINJAUAN PUSTAKA ................................................................................................... 10

A. Landasan Teori ...................................................................................................... 10

1. Manajemen Perubahan ...................................................................................... 11

2. Organisasi Pembelajaran ................................................................................... 32

3. Kinerja............................................................................................................... 43

B. Keterkaitan Antar Variabel ................................................................................... 51

C. Penelitian Terdahulu ............................................................................................. 54

D. Kerangka Penelitian .............................................................................................. 61

E. Hipotesis ............................................................................................................... 62

BAB III ............................................................................................................................. 63

xiii

METODE PENELITIAN .................................................................................................. 63

A. Ruang Lingkup Penelitian ..................................................................................... 63

B. Jenis Penelitian ...................................................................................................... 63

C. Metode Penentuan Sampel .................................................................................... 64

1. Populasi ............................................................................................................. 64

3. Sampel dan Teknik Sampling ........................................................................... 65

D. Metode Pengumpulan Data ................................................................................... 65

E. Teknik Pengumpulan Data .................................................................................... 66

F. Metode Analisis Data ............................................................................................ 68

1. Analisis Statistik Deskriptif .............................................................................. 68

2. Uji Kualitas Data ............................................................................................... 69

3. Uji Asumsi Klasik ............................................................................................. 70

4. Uji Hipotesis ..................................................................................................... 72

G. Operasional Variabel Penelitian ........................................................................... 75

BAB IV ............................................................................................................................. 80

ANALISIS DAN PEMBAHASAN .................................................................................. 80

A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian .......................................................... 80

1. Sejarah Singkat PT. Sucofindo ......................................................................... 80

2. Visi, Misi dan Tujuan PT. Sucofindo ............................................................... 82

3. Struktur Organisasi PT. Sucofindo ................................................................... 83

B. Karakteristik Responden dan Distribusi Jawaban ................................................. 84

1. Karakteristik Responden ................................................................................... 84

2. Distribusi Jawaban Responden ......................................................................... 89

C. Hasil Analisis dan Pembahasan ............................................................................ 97

1. Hasil Uji Statistik Deskriptif ............................................................................. 97

2. Hasil Uji Kualitas Data ..................................................................................... 98

3. Hasil Uji Asumsi Klasik ................................................................................. 102

4. Hasil Uji Hipotesis .......................................................................................... 106

5. Analisis Regresi Berganda .............................................................................. 110

6. Hasil Uji Koefisien Determinasi R2 ................................................................ 111

BAB V ............................................................................................................................ 112

xiv

KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................................................... 112

A. Kesimpulan ......................................................................................................... 112

B. Saran ................................................................................................................... 112

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 115

LAMPIRAN .................................................................................................................... 118

xv

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Target Perubahan dan Metode untuk Menghadapinya ............................ 17

Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu ........................................................................ 54

Tabel 3.1 Karakteristik Populasi ...................................................................... 64

Tabel 3.2 Skala Likert ...................................................................................... 67

Tabel 3.3 Operasional variabel ........................................................................ 75

Tabel 4.1 Data Sampel Penelitian .................................................................... 84

Tabel 4.2 Distribusi Jawaban Mengenai Manajemen Perubahan .................... 89

Tabel 4.3 Distribusi Jawaban Mengenai Organisasi Pembelajaran ................. 93

Tabel 4.4 Distribusi Jawaban Mengenai Kinerja ............................................. 95

Tabel 4.5 Hasil Uji Statistik Deskriptif ............................................................ 97

Tabel 4.6 Hasil Uji Validitas Manajemen Perubahan ...................................... 98

Tabel 4.7 Hasil Uji Validitas Organisasi Pembelajaran ................................... 99

Tabel 4.8 Hasil Uji Validitas Kinerja ............................................................... 100

Tabel 4.9 Hasil Uji Reliabilitas ........................................................................ 101

Tabel 4.10 Hasil Uji Normalitas (Kolmogorov-smirnov) ................................ 103

Tabel 4.11 Hasil Uji Multikolonieritas ............................................................ 103

Tabel 4.12 Hasil Uji Heterokedastisitas (spearman) ........................................ 105

Tabel 4.13 Hasil Uji t (parsial) ......................................................................... 106

Tabel 4.14 Hasil Uji F (simultan) .................................................................... 109

Tabel 4.15 Hasil Analisis Regresi Linier Berganda ......................................... 110

Tabel 4.16 Koefisien Determinasi R2............................................................... 111

xvi

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Kerangka Penelitian ..................................................................... 61

Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. Sucofindo............................................... 83

Gambar 4.2 Jenis Kelamin Responden ............................................................ 85

Gambar 4.3 Usia Responden ............................................................................ 85

Gambar 4.4 Masa Kerja Responden................................................................. 86

Gambar 4.5 Jabatan Responden ....................................................................... 87

Gambar 4.6 Pendidikan Terakhir Responden ................................................. 88

Gambar 4.7 Diagram P-plot ............................................................................. 102

Gambar 4.8 Diagram Scatterplot...................................................................... 104

xvii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1: Kuisioner ............................................................................ 118

Lampiran 2: Tabulasi Jawaban Kuisioner Variabel MP (X1) ................. 124

Lampiran 3: Tabulasi Jawaban Kuisioner Variabel OP (X2) .................. 125

Lampiran 4: Tabulasi Jawaban Kuisioner Variabel K (Y)...................... 126

Lampiran 5: Output SPSS Uji Validitas Variabel MP (X1) .................... 127

Lampiran 6: Output SPSS Uji Validitas Variabel OP (X2) ..................... 132

Lampiran 7: Output SPSS Uji Validitas Variabel K (Y) ........................ 138

Lampiran 8: Uji Reliabilitas .................................................................... 139

Lampiran 9: Uji Normalitas .................................................................... 139

Lampiran 10: Uji Multikolonieritas ........................................................ 140

Lampiran 11: Uji Heterokedastisitas ....................................................... 140

Lampiran 12: Uji t, Uji F dan Uji Koefisien Determinasi (R2) .............. 141

Lampiran 13: Hasil Wawancara .............................................................. 142

Lampiran 14: Surat Izin Melakukan Penelitian ...................................... 145

Lampiran 15: Surat Bukti Melakukan Penelitian .................................... 146

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Dunia tengah memasuki fase keempat dalam perjalanan sejarah revolusi

industri, yang ditandai dengan digitalisasi di berbagai aspek kehidupan

manusia. Jika dibandingkan dengan tiga revolusi industri sebelumnya, maka

revolusi industri 4.0 memiliki skala, ruang lingkup dan kompleksitas yang

lebih luas. Hal ini dikarenakan revolusi teknologi telah mengintegrasikan

dunia fisik, digital dan biologis, sehingga memengaruhi banyak disiplin ilmu,

baik ekonomi, industri dan pemerintahan (https://www.weforum.org).

Fenomena revolusi industri erat kaitannya dengan proses perubahan.

Perubahan sendiri merujuk pada melakukan sesuatu dengan cara-cara yang

berbeda dari sebelumnya. Terdapat perubahan yang sifatnya terencana,

seperti perubahan cara kerja atau mengadopsi teknologi baru, adapun

perubahan yang sifatnya tidak terencana, yang umumnya terjadi karena

intervensi lingkungan eksternal. Perubahan seperti ini cenderung lebih

disruptif/ mengganggu (Greenberg dan Baron dalam Wibowo, 2016: 117-

118). Disruptif/ disrupsi sendiri mengandung makna inovasi yang akan

menggantikan seluruh sistem lama dengan cara-cara baru dalam kurun waktu

yang singkat (Rhenald Kasali, 2018: 34). Oleh karenanya, perkembangan

dunia yang semakin kompleks, meningkatkan tekanan yang lebih kuat untuk

mengelola lebih banyak perubahan pada kecepatan yang meningkat

(Wibowo, 2016: 239).

https://www.weforum.org/

2

Meskipun aktivitas bisnis masih berjalan dengan lancar, tidak berarti

segala sesuatunya akan tetap berjalan dengan baik. Berbagai gejolak

perubahan yang terjadi pada lingkungan bisnis, menuntut individu maupun

organisasi untuk melakukan penyesuaian yang berkelanjutan. Penyesuaian ini

dapat dilakukan melalui praktik manajemen perubahan, di mana terjadi proses

penyejajaran yang berkelanjutan antara organisasi dengan pasarnya, dan

melakukannya secara lebih tanggap daripada para pesaingnya

(https://www.questia.com/magazine/global-trends-in-managing-change).

Upaya untuk berhasil melakukan perubahan harus dimulai dengan

memastikan adanya cukup orang yang bertindak dengan urgensi yang

memadai. Hal ini dapat terwujud jika organisasi sigap mengidentifikasi

peluang dan potensi masalah yang mungkin akan dihadapi organisasi di masa

mendatang (John Kotter dan Dan Cohen, 2014: 21). Ini pun yang turut

dilakukan oleh PT. Sucofindo (persero), meski tergolong sebagai BUMN

yang telah matang dari segi usia maupun pengalaman, tidak berarti

membuatnya terbebas dari tantangan perubahan. Seperti yang terjadi di tahun

2018, intervensi lingkungan eksternal berupa perubahan teknologi dan

perubahan regulasi pemerintah dalam menghadapi pesaing asing di sektor

yang sama, menjadi tantangan utama yang harus dihadapi oleh PT.

Sucofindo. Kontras dengan hal itu, kebutuhan internal menuntut PT.

Sucofindo untuk meningkatkan kapasitas dan kapabilitas sumber daya yang

dimiliki untuk meningkatkan daya saing.

https://www.questia.com/magazine/global-trends-in-managing-change

3

Menyikapi hal tersebut, berdasarkan hasil kajian tabloid internal PT.

Sucofindo di tahun 2018, diketahui jika Sucofindo tengah memantapkan diri

untuk melakukan perubahan melalui transformasi yang terarah pada

pembenahan SDM dan inovasi teknologi (https://www.sucofindo.co.id/id/e-

lensa), dan untuk mencapai sasaran tersebut, berdasarkan hasil Rapat Umum

Pemegang Saham (RUPS) pada Maret 2018, telah diputuskan bahwa PT.

Sucofindo akan melakukan pengembangan organisasi melalui penambahan

struktur Direktorat SDM dan penunjukkan Direktur SDM, sebagai titik awal

upaya pembenahan SDM perusahaan.

Sumber daya manusia merupakan aset penting yang memegang kunci

keberhasilan dari kegiatan transformasi (Sopiah dan Etta, 2018: 228). Hal ini

sejalan dengan pandangan John Kotter dalam Wibowo (2016: 211) bahwa ada

tahapan di mana organisasi perlu merekrut, mempromosikan, dan

mengembangkan pegawai yang dinilai mampu melaksanakan perubahan visi.

Maka dari itu, merujuk pada kondisi di mana banyak pegawai usia lanjut yang

akan pensiun dalam lima tahun ke depan, mendorong urgensi bagi PT.

Sucofindo untuk mulai mempersiapkan SDM dengan talenta-talenta baru

yang lebih produktif dan inovatif, sebagai pengganti dari SDM lama. Hal

tersebut diwujudkan melalui beberapa perubahan prosedur pengelolaan

SDM, seperti program rekrutmen yang kini lebih terbuka pasca

diberlakukannya sistem online, serta program pengembangan yang sistematis

untuk mempersiapkan kaderisasi untuk mengisi jabatan struktural.

https://www.sucofindo.co.id/id/e-lensahttps://www.sucofindo.co.id/id/e-lensa

4

Perlu diketahui jika tujuan dari rekrutmen adalah menerima pelamar

sebanyak-banyaknya, sesuai dengan kualifikasi kebutuhan perusahaan, dari

berbagai sumber, sehingga memungkinkan terjaringnya calon pegawai

dengan kualitas tertinggi dari yang terbaik (Rivai dalam Sopiah dan Etta,

2018: 262). Untuk mencapai hal tersebut, diberlakukannya program

rekrutmen Management trainee (MT) yang dibentuk dengan fokus

pengembangan karir di level manajemen, dengan berbasis online. Program

ini merupakan wujud diberlakukannya perubahan prosedur serta teknologi

melalui pemanfaatan digitalisasi, yang dapat meningkatkan akurasi hasil,

melipatgandakan kecepatan, serta lebih efektif dan efisien dibandingkan

sistem berbasis offline (Rhenald Kasali, 2018: 22). Di sisi lain, untuk program

kaderisasi posisi-posisi struktural, perusahaan menyeleksi pegawai potensial

untuk mengikuti kegiatan Officer Development Program (ODP).

Perubahan terhadap struktur, prosedur, dan teknologi bisa menjadi sangat

penting, namun tidak diragukan jika perubahan sentral sesungguhnya terletak

pada perubahan perilaku individu (John Kotter dan Dan Cohen, 2014: 3).

Organisasi sangat memerlukan adanya perubahan sikap yang signifikan

dalam apa yang pegawai kerjakan. Bagi Sucofindo sendiri, perubahan sikap

menuju kedisiplinan sangat diharapkan dari seluruh insan perusahaan.

Penangan terkait kedisiplinan ini pada dasarnya telah diberlakukan sejak 1

juni 2015 melalui peraturan khusus yang tertuang dalam Keputusan Direksi

Nomor 22/KD/2015 tentang peraturan disiplin pegawai. Namun demikian,

pelanggaran masih terus terjadi, seperti yang tercatat pada periode Oktober

5

hingga Desember 2017, berdasarkan No. SKD 740/ SKD/ 2017 terjadi

pelanggaran yang dilakukan oleh Divisi Pengembangan Bisnis Korporat

(PBK). Adapun pelanggaran lain yang tercatat oleh Tim Satuan Pengendali

Operasi (Satdalop) terkait dijualnya sampel pasca analisis yang sudah tidak

terpakai, di mana hal ini menyalahi prosedur yang telah ditetapkan. Sisanya,

terjadi pelanggaran ringan berkaitan dengan masalah disiplin kehadiran

sepanjang Januari hingga Maret 2018. Kondisi ini menunjukkan jika upaya

perubahan sikap belum sepenuhnya didukung oleh keseluruhan insan

Sucofindo. Maka dari itu, pada Maret 2018, dibentuk dan ditugaskannya Tim

Satuan Tugas (Satgas) Kampanye Budaya, yang pada tahun ini

menitikberatkan pada tema penerapan disiplin waktu terkait absensi.

Berdasarkan dari data yang diperoleh oleh peneliti, benar bahwasanya

PT. Sucofindo telah menyadari pentingnya upaya perubahan untuk

beradaptasi dengan kondisi lingkungan bisnis saat ini. Namun demikian,

seperti pendapat Wibowo (2016: 148) bahwa untuk mengelola perubahan,

diperlukan SDM yang memahami tujuan suatu perubahan dan memiliki

kompetensi untuk melakukannya, namun kesalahan yang umumnya terjadi,

banyak organisasi yang lebih berfokus pada merubah struktur, prosedur, dan

teknologi yang pada dasarnya mudah dikendalikan, padahal nyatanya

masalah utama terletak pada merubah perilaku SDM. Kondisi tersebut yang

mengindikasikan diperlukannya manajemen perubahan oleh PT. Sucofindo

untuk memastikan upaya perubahan dapat berjalan dengan baik, dan

mencapai hasil seperti yang diharapkan.

6

Perlu diketahui jika upaya memanajemen perubahan tidak akan berhasil

jika tidak diimbangi dengan penerapan organisasi pembelajaran yang

menyediakan ruang untuk selalu improvement (Joeliaty dan Yayan, 2016:

320). Pernyataan tersebut sejalan dengan pandangan Peter Drucker dalam

Wibowo (2016: 149) bahwa mengelola perubahan hanya akan membuat kita

reaktif terhadap perubahan lingkungan, sedangkan untuk memimpin

perubahan kita harus mampu menciptakan perubahan, karena inovasi itu

sifatnya destruktif sekaligus kreatif, selalu ada pihak yang hilang, memudar,

dan mati, jika tidak memiliki kemampuan untuk menciptakan sustaining

competitive advantages (Rhenald Kasali (2018: 35).

Maka dari itu, perlu disikapi kebutuhan terhadap pembelajaran di tingkat

individu, kelompok, hingga organisasi, di mana salah satu hasil dari Rapat

Pimpinan Nasional (Rapimnas) 2018 merekomendasikan pendirian corporate

university bernama Sucofindo Centre For Learning and Development

(SCLD). SCLD sendiri berperan sebagai fasilitator, dan untuk

memaksimalkan hasil dari SCLD tersebut, dilakukan optimalisasi IT dan juga

sinergi dengan BUMN lain dalam hal infrastruktur dan sistem pembelajaran,

sejalannya dengan program BUMN corporate university. Meski begitu, tetap

proses pembelajaran yang sesungguhnya terjadi di lingkungan kerja itu

sendiri, melalui pendekatan formal learning, learning from others, dan juga

on the job training.

Penerapan pembelajaran memerlukan transformasi sistem organisasi

yang mendukung dan memfasilitasi pertumbuhan karyawan (Gilley dan

7

Maycunich dalam Sopiah dan Etta, 2018: 155). Suatu usaha kolaboratif

diperlukan, sehingga keputusan tidak hanya dibuat oleh pimpinan teratas,

melainkan keseluruhan anggota organisasi berkesempatan untuk terlibat

dalam usaha perubahan (Wibowo, 2016: 424). Pernyataan tersebut

direalisasikan dalam bentuk program kerja prioritas PT. Sucofindo di tahun

2019, yang salah satunya menyatakan jika program desentralisasi harus

menjadi kekuatan PT. Sucofindo, sehingga sumber daya yang dimiliki

perusahaan dapat digunakan secara optimal. Namun pada kenyataannya,

berdasarkan hasil wawancara pra penelitian yang telah dilakukan, diketahui

jika perusahaan belum sepenuhnya membudayakan pengambilan risiko dan

keleluasaan wewenang untuk mengelola sumber daya perusahaan, padahal

kedua hal tersebut merupakan karakteristik utama yang dibutuhkan untuk

menjadi organisasi pembelajar (Wibowo, 2016: 438).

Alur pendapat peneliti yang telah dijabarkan di atas, sejalan dengan

penelitian yang dilakukan oleh Joeliaty dan Yayan Firmansyah yang dimuat

dalam Jurnal Manajemen Bisnis Indonesia (2016: 319-330), yang

menunjukkan bahwa memang manajemen perubahan dan organisasi

pembelajaran sama-sama memiliki pengaruh terhadap kinerja pegawai,

namun besar atau kecilnya pengaruh terhadap kinerja sangat ditentukan dari

seberapa optimal penerapan kedua variabel tersebut di perusahaan. Oleh

karenanya, mengacu pada data dan berbagai potensi yang ada, peneliti tertarik

untuk mempelajari strategi pengelolaan perubahan yang dilakukan oleh PT.

Sucofindo dalam menghadapi gejolak perubahan lingkungan bisnis, begitu

8

juga dengan penerapan organisasi pembelajaran yang dapat membantu

meningkatkan kapasitas dan kapabilitas sumber daya demi mencapai

keunggulan bersaing perusahaan. Hasil penelitian ini akan menunjukan

bagaimana praktik manajemen perubahan dan organisasi pembelajaran

memberikan pengaruh terhadap kinerja pegawai PT. Sucofindo (persero) di

tengah gejolak perubahan lingkungan bisnis akibat adanya fenomena revolusi

industri 4.0. Maka dari itu, penelitian ini akan mengangkat judul “Pengaruh

Manajemen Perubahan dan Organisasi Pembelajaran terhadap Kinerja

Pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor Pusat”.

B. Rumusan Masalah

1. Apakah terdapat pengaruh antara Manajemen Perubahan terhadap Kinerja

Pegawai Divisi Human Capital?

2. Apakah terdapat pengaruh antara Organisasi Pembelajaran terhadap Kinerja

Pegawai Divisi Human Capital?

3. Apakah terdapat pengaruh antara Manajemen Perubahan dan Organisasi

Pembelajaran secara simultan terhadap Kinerja Pegawai Divisi Human

Capital?

C. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah yang dikemukakan, maka tujuan di

adakannya penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Untuk menganalisis pengaruh manajemen perubahan terhadap kinerja

pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor pusat.

9

2. Untuk menganalisis pengaruh organisasi pembelajaran terhadap kinerja

pegawai Divisi Human Capital PT. Sucofindo Kantor pusat.

3. Untuk menganalisis pengaruh manajemen perubahan dan organisasi

pembelajaran terhadap kinerja pegawai Divisi Human Capital PT.

Sucofindo Kantor pusat.

D. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari adanya penelitian ini adalah sebagai

berikut:

1. Bagi peneliti, penelitian ini diharapkan dapat berguna untuk menambah

wawasan di bidang Manajemen SDM, khususnya berkaitan dengan

Manajemen Perubahan, Organisasi Pembelajaran, dan Kinerja.

2. Bagi akademisi, penelitian ini diharapkan dapat berguna sebagai bahan

referensi mahasiswa/i Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta untuk penelitian selanjutnya.

3. Bagi praktisi, diharapkan hasil penelitian ini dapat dijadikan masukan

untuk pembuatan prosedur dan kebijakan, khususnya yang berkaitan

dengan Manajemen Perubahan dan Organisasi Pembelajaran di PT.

Sucofindo Kantor Pusat.

10

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Landasan Teori

Seiring dengan perkembangan dunia yang semakin kompleks, sumber

daya manusia telah dipandang lebih dari sekedar sumber daya semata,

melainkan aset yang nilainya dapat ditingkatkan melalui investasi.

Peningkatan nilai SDM dapat meningkatkan performa organisasi dan menjadi

nilai bagi pelanggan dan stakeholder-nya (Sopiah dan Etta, 2018: 228),

sehingga pengelolaan SDM harus diperhatikan melalui Manajemen Sumber

Daya Manusia strategis. Menurut Dessler dalam Sopiah dan Etta ( 2018: 54)

bahwa MSDM strategis adalah penghubung manajemen SDM dengan peran

dan tujuan strategis untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan

budaya organisasi dan mendorong inovasi dan fleksibilitas. MSDM strategis

membahas masalah-masalah organisasi yang luas berkaitan dengan

perubahan struktur dan budaya, efektivitas organisasi dan kinerja, sumber

daya yang cocok untuk kebutuhan masa depan, pengembangan kemampuan

yang khas, manajemen pengetahuan dan manajemen perubahan (Sopiah dan

Etta, 2018: 50).

Dalam kaitannya dengan MSDM strategis, terdapat beberapa skema

pengorganisasian yang menghubungkan intervensi SDM individu sehingga

mereka saling mendukung (Sopiah dan Etta, 2018: 63). Hal ini secara lebih

jelas dibahas dalam studi perilaku organisasi yang merupakan bidang studi

yang mencakup teori, metode, dan prinsip-prinsip dari berbagai disiplin guna

11

mempelajari persepsi individu dan tindakan-tindakan saat bekerja dalam

kelompok dan di dalam organisasi secara keseluruhan; menganalisis akibat

lingkungan eksternal terhadap organisasi dan sumber dayanya, misi, sasaran,

dan strategi (Veithzal Rivai, 2017: 171).

Sejalan dengan gejolak Revolusi Industri 4.0, keharusan untuk

melakukan perubahan di tengah intervensi lingkungan eksternal yang tidak

terprediksi merupakan fakta kehidupan kebanyakan organisasi dewasa ini.

Mereka secara terus-menerus perlu memprediksi dan mengantisipasi

kebutuhan akan perubahan (Winardi, 2015: 2). Oleh karenanya, sangat

diperlukan pemahaman terkait manajemen perubahan dan faktor-faktor apa

yang dapat memengaruhi terlaksananya proses transformasi.

1. Manajemen Perubahan

a. Konsep Perubahan

Winardi (2015: 1) berpendapat bahwa perubahan adalah suatu hal

yang pasti, sehingga manusia perlu senantiasa “berubah” sesuai dengan

tuntutan perubahan itu sendiri. Perubahan yang dimaksud dapat meliputi

perubahan dalam perilaku, perubahan dalam sistem nilai dan penilaian,

perubahan dalam metode dan cara-cara bekerja, perubahan dalam

peralatan yang digunakan, perubahan dalam cara berpikir, dan perubahan

dalam hal bersikap. Perlu diingat bahwa perubahan tidak selalu berakhir

baik, oleh karenanya perlu diupayakan agar perubahan dapat terarah

menuju kondisi yang lebih baik dibandingkan kondisi sebelumnya, dengan

kata lain perubahan berarti beralihnya keadaan sebelumnya (the before)

12

menjadi keadaan setelahnya (the after condition). Sejalan dengan pendapat

Winardi, Potts dan LaMarsh dalam Wibowo (2016: 105) melihat bahwa

perubahan merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi

menuju pada keadaan yang diinginkan di masa depan. Perubahan dari

keadaan sekarang tersebut dilihat dari segi struktur, proses, orang, dan

budaya. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa konsep perubahan

bermakna membuat sesuatu menjadi berbeda (Robbins dalam Wibowo,

2016: 105).

b. Konsep Manajemen Perubahan

Menurut Potts dan LaMarsh dalam Wibowo (2016: 241) manajemen

perubahan (Management of Change) adalah suatu proses secara sistematis

dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumberdaya yang diperlukan

untuk memengaruhi perubahan pada orang yang terkena dampak proses

tersebut. Wibowo (2016: 242) pun menambahkan bahwa pendekatan

dalam management of change adalah, pertama, mengidentifikasi siapa di

antara mereka yang terkena dampak perubahan, yang mungkin menolak

perubahan; kedua, menelusuri sumber, tipe dan tingkat resistensi

perubahan yang mungkin ditemukan; ketiga, mendesain strategi yang

efektif untuk mengurangi resistensi tersebut. Sedangkan John P. Kotter

dan Dan Cohen (2014: 3) beranggapan bahwa jantung perubahan berada

pada hati itu sendiri atau emosi pegawai secara individu, di mana

perusahaan harus menyentuh perasaan individu untuk berkomitmen

melakukan perubahan, sehingga akan memotivasi pegawai untuk

13

mengubah perilaku, dan hanya perubahan perilaku individu lah yang dapat

mendorong berhasilnya perubahan organisasi.

Berdasarkan beberapa pendapat pakar di atas, peneliti menyimpulkan

bahwa manajemen perubahan pada hakikatnya adalah sebuah proses yang

mengadaptasi pendekatan planning, organizing, actuating, dan

controlling, di mana pimpinan merencanakan arah perubahan pasca

menganalisa kondisi lingkungan bisnis, mengelompokan agen perubahan,

mengarahkan pegawai untuk berkomitmen mewujudkan perubahan, dan

mengendalikan setiap situasi yang timbul sebagai implikasi dari proses

perubahan itu sendiri, semisal penolakan terhadap perubahan.

c. Faktor Pendorong Perubahan

Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2016: 84) memerhatikan bahwa

kebutuhan akan perubahan dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu external

forces dan internal forces. Faktor pendorong external forces dapat dipicu

dari karakteristik demografis, kemajuan teknologi, perubahan pasar, serta

tekanan sosial dan politik. Sedangkan internal forces yang mendorong

perubahan dapat dipicu dari: problem/ prospek SDM dan perilaku/

keputusan manajerial.

Sesuai dengan apa yang terjadi sekarang ini, dunia tengah memasuki

awal dari revolusi industri 4.0, di mana kemajuan teknologi digital dan

otomatisasi menjadi faktor eksternal yang mendorong adanya perubahan.

Kondisi ini membuka peluang bagi siapa saja untuk maju dengan

memanfaatkan gelombang revolusi teknologi. Selain itu, kemunculan

14

beberapa pesaing asing yang bergerak di sektor yang sama, memicu

perubahan regulasi pemerintah untuk membentuk sinergi BUMN yang

bergerak di bidang jasa pemastian. Kontras dengan dua hal tersebut,

kemampuan SDM di beberapa negara, terkhusus insan-insan PT.

Sucofindo sendiri, masih kurang memadai untuk menghadapi derasnya

smart technology yang berkembang. Hal ini yang menjadi faktor

kebutuhan internal yang mendorong organisasi membangun strategi

penguatan SDM untuk menghadapi tantangan perubahan.

d. Faktor Penghambat Perubahan

George Jones dalam Winardi (2015: 3) menjabarkan beberapa kekuatan

yang dapat menghalangi proses perubahan, antara lain: kendala-kendala

keorganisasian, kekuasaan dan politik; perbedaan-perbedaan pada

orientasi fungsional; kultur keorganisasian; norma-norma kelompok dan

kohesivitas kelompok; kendala-kendala individual berupa perasaan tidak

aman, selektif informasi berdasarkan persepsi, dan retensi kebiasaan.

Di sisi lain, John M. Ivancevich, dkk (2007: 313) mengidentifikasi tiga

kondisi yang menghalangi dan membatasi perubahan dan inovasi, antara

lain:

1) Iklim kepemimpinan

Iklim kepemimpinan memengaruhi sebagian besar program

termasuk perubahan organisasi, dan program apapun yang kurang

mendapatkan dukungan dan komitmen dari pihak manajemen

memiliki peluang yang tipis untuk berhasil.

15

2) Organisasi formal

Organisasi formal meliputi filosofi dan kebijakan manajemen

puncak maupun penataan hukum, struktur organisasi, dan sistem

pengendalian.

3) Budaya organisasi

Budaya organisasi mengacu pada pola keyakinan yang

menghasilkan norma, nilai, dan kegiatan informal kelompok.

Menerapkan suatu cara yang tidak mempertimbangkan

ketidakleluasaan yang ditentukan oleh kondisi yang berlaku di dalam

organisasi saat ini, dapat menguatkan masalah yang dipicu proses

tersebut.

e. Jenis-Jenis Perubahan

Menurut Black & Gregersen dalam Wibowo (2016: 312) berdasarkan

antisipasi waktunya, jenis perubahan terbagi ke dalam tiga jenis, yaitu

perubahan antisipatif, yang merupakan antisipasi terhadap kebutuhan

perubahan. Jenis perubahan ini menuntut kita untuk melihat situasi jauh ke

depan melalui tanda-tanda yang menunjukkan perlunya perubahan.

Pendekatan ini membantu untuk mengenal lebih dini jika hal yang kita

yakini benar untuk saat ini, bisa saja menjadi salah di masa depan.

Selanjutnya perubahan reaktif, yang dilakukan sebagai reaksi terhadap

tanda yang sangat jelas untuk segera melakukan perubahan. Tanda-tanda

tersebut dapat muncul dari pelanggan, pesaing, pemegang saham, bahkan

pekerja, yang memberikan indikasi bahwa harus berubah sekarang atau

16

mungkin harus membayar lebih tinggi di kemudian hari jika tidak segera

bereaksi. Jenis perubahan yang terakhir adalah perubahan krisis, yang

dilakukan saat kondisi sudah berbahaya. Perubahan ini memiliki risiko

kegagalan yang paling jelas, namun dari segi penerimaan dapat dikatakan

lebih mudah karena semua orang sudah melihat bahaya di depan mata.

f. Sejumlah Tujuan dari Perubahan yang Direncanakan

Winardi (2015: 87) berpendapat bahwa perubahan-perubahan yang

direncanakan umumnya berupaya untuk mencapai dua tipe tujuan. Tipe

pertama, ditujukan untuk memperbaiki kemampuan organisasi untuk

menghadapi perubahan-perubahan yang tidak terencana di masa depan.

Perubahan ini mencakup efektivitas pengumpulan informasi, sistem

peramalan, dan fleksibilitas organisasi, sehingga organisasi dapat

menyesuaikan diri dengan cepat dan tepat ketika dihadapkan dengan

intervensi lingkungan eksternal, semisal akibat perubahan peraturan

pemerintah atau pembatasan suplai, dan lain-lain.

Sedangkan tipe kedua, perubahan yang direncanakan ditujukan untuk

mengubah perilaku para karyawan, agar mereka menjadi kontributor-

kontributor yang lebih efektif dalam perwujudan tujuan organisasi.

Perubahan pada kategori ini mencakup: upaya menciptakan sikap baru,

nilai-nilai baru, dan pemberian pelatihan guna meningkatkan

produktivitas.

17

g. Sasaran Perubahan

Menurut Veithzal Rivai (2017: 405) pilihan perubahan dapat

dilakukan terhadap empat hal, yaitu: struktur, teknologi, penataan fisik,

dan orang. Struktur organisasi bukanlah hal yang permanen, sehingga

beberapa perubahan dapat dilakukan, seperti menghilangkain lapisan

vertikal atau melebarkan rentang kendali yang bertujuan untuk

mengurangi birokrasi dan membuat organisasi lebih datar. Selain itu

perubahan teknologi pasti akan terjadi di era revolusi industri 4.0, dimana

agen perubahan akan memperkenalkan alat dan metode baru yang

berkaitan dengan digitalisasi dan otomatisasi. Perubahan penataan fisik

juga dapat dilakukan dengan mempertimbangkan kebutuhan interaksi

formal tenaga kerja dalam memenuhi tuntutan pekerjaan. Semua

perubahan ini akan maksimal setelah agen melakukan perubahan terhadap

orang di dalam organisasi dengan mengomunikasikan sikap dan perilaku

yang sesuai dengan situasi bisnis saat ini.

Di sisi lain, Schermerhorn, Hunt, dan Osborn dalam Winardi, (2015:

3) memaparkan sejumlah target keorganisasian yang dapat diubah dan

metode-metode untuk menghadapinya, antara lain:

Tabel 2.1

Target Perubahan dan Metode untuk Menghadapinya

18

h. Sikap Pegawai Terhadap Perubahan

Menurut Conner dalam Wibowo (2016: 169) tidak menjadi masalah

apakah perubahan dilihat sebagai hal yang positif atau negatif, bergantung

pada cara orang memanifestasikan perubahan. Adapun respon positif

terhadap perubahan terjadi dalam lima fase, antara lain:

1) Uninformed optimism: Fase di mana orang dalam melakukan

interaksi perlu saling menyesuaikan tanpa data dan informasi yang

cukup. Banyak keputusan perubahan yang didasarkan pada

informasi yang kemudian terbukti tidak cukup.

2) Informed pessimism: Fase di mana mulai disadari bahwa keputusan

menyeluruh mungkin sudah baik, namun mengandung konsekuensi

biaya yang tidak diharapkan.

3) Hopeful relism: Fase di mana mulai terlihat cahaya diujung

terowongan. Pada fase ini beberapa masalah telah ditangani, dan

semakin percaya diri untuk bergerak lebih lanjut.

4) Informed optimism: Fase di mana semakin banyak masalah yang

terselesaikan dan semakin meningkatkan kepercayaan diri yang kuat

setelah melalui percobaan yang berat.

5) Completion: Fase di mana kita perlu mengukur biaya dari keputusan

perubahan. Apabila biaya terlalu tinggi, maka kita menarik diri dari

keputusan. Tetapi apabila keraguan dan pesimisme tidak melebihi

tingkat toleransi, maka kita dapat menyelesaikan masalah dan maju

terus.

19

Sedangkan di sisi lain, terdapat delapan tahapan sikap yang

merupakan respon negatif terhadap perubahan (Conner dalam Mike

Bourne dan Pippa Bourne, 2017: 40), antara lain:

1) Situasi awal sebelum pengumuman tentang perubahan adalah netral

dan mewakili status quo.

2) Berlanjut pada imobilisasi, yang merupakan akibat dari rasa syok

karena orang yang menghadapi perubahan yang tidak diinginkan

akan mengalami disorientasi dan kebingungan.

3) Penyangkalan: perubahan ditolak atau berusaha mengabaikan.

4) Kemarahan: perubahan tidak akan hilang, dan penyangkalan

berubah menjadi suatu kemarahan karena rasa sakit hati dan frustasi.

5) Tawar-menawar: mulai menyadari bahwa perubahan tidak dapat

dihindari, dan akhirnya mulai tawar-menawar untuk meminimalisir

dampak negatif yang mungkin akan menimpa mereka.

6) Depresi: mulai merasa ingin mengundurkan diri karena merasa tidak

berdaya untuk menghadapi perubahan.

7) Mendapatkan kembali pengendalian, dan mengakui cara kerja yang

baru. Hal ini mengarah pada ditemukannya cara untuk sukses di

bawah rezim yang baru.

8) Penerimaan: bukan berarti semua orang menyukai cara kerja yang

baru, tetapi mereka tetap menerima target-target yang ada dan

menetapkannya menjadi bentuk normalitas yang baru.

20

i. Penolakan Terhadap Perubahan

Pada sub-bab sebelumnya telah dijabarkan bahwa sikap pegawai

terhadap perubahan tidak selamanya positif, melainkan ada saat di mana

terjadi penolakan dari para pegawai. Menurut Robbins dalam Wibowo

(2016: 157) pada dasarnya penolakan lebih mudah dikelola jika muncul

secara terang-terangan, sebaliknya akan sulit dikendalikan jika penolakan

bersifat tersirat. Penolakan terhadap perubahan itu sendiri dapat timbul

dari individu maupun organisasi. Berikut ini alasan-alasan penolakan baik

dari individu dan organisasi:

1) Penolakan perubahan dari individu

Pertama, karena kebiasaan dalam mengambil keputusan dengan

respon-respon yang sudah terprogram. Kedua, merasa perubahan

dapat mengancam perasaan aman mereka. Ketiga, timbulnya

kekhawatiran bahwa perubahan tugas-tugas kerja dapat mengurangi

penghasilan mereka. Keempat, perubahan berpotensi merubah

teknik kerja yang sudah jelas menjadi sesuatu yang ambiguitas/ tidak

pasti, dan pegawai tidak menyukai ketidakpastian. Kelima, terbiasa

menyeleksi informasi yang sesuai dengan persepsi mereka.

Akibatnya mereka hanya mendengar apa yang mereka ingin dengar

dan mengabaikan informasi yang tak sejalan dengan pemikiran

mereka.

21

2) Penolakan perubahan dari organisasi

Enam alasan mengapa organisasi menolak perubahan adalah

karena: Pertama, adanya inersia struktural/ penolakan terstruktur, di

mana organisasi yang sudah memiliki tujuan, struktur dan aturan

main yang kuat, tidak ingin stabilitasnya terganggu karena

perubahan. Kedua, adanya dampak luas dari perubahan di mana

perubahan pasti memengaruhi seluruh bagian di dalam organisasi.

Ketiga, meskipun individu mau menerima perubahan, adanya norma

kelompok dapat menjadi kendala. Keempat, perubahan pola

organisasional dapat mengancam keahlian beberapa kelompok kerja.

Kelima, perubahan bisa jadi mengancam kekuasaan seorang manajer

bila dilakukan perombakan pada struktur organisasi. Keenam,

kelompok organisasi yang biasa mengelola sumber daya dalam

jumlah besar, sering kali khawatir akan ada pengurangan pada

kuantitas sumber daya (anggaran/ SDM) di unit kerjanya.

j. Mengatasi Penolakan Perubahan

Veithzal Rivai (2017: 407) menyarankan enam taktik untuk

digunakan agen perubahan dalam upaya mengatasi penolakan. Pertama,

melalui pendidikan dan komunikasi. Taktik ini mengandaikan bahwa

penolakan terjadi karena adanya salah-informasi akibat komunikasi yang

buruk, yang akhirnya menimbulkan kesalahpahaman. Kedua, melalui

strategi partisipasi di mana pegawai dilibatkan langsung dalam proses

pengambilan keputusan untuk melakukan perubahan. Ketiga, perusahaan

22

dapat mengurangi rasa takut pegawai dengan memberikan fasilitas dan

dukungan seperti memberikan pelatihan atau cuti pendek yang dibayar.

Kekurangan dari taktik ini adalah biaya yang mahal. Keempat, melalui

negosiasi dengan menukarkan sesuatu yang berharga sebagai imbalan

untuk menyetujui perubahan. Namun risikonya, setelah menyelesaikan

negosiasi dengan satu pihak, agen perubahan terancam mengalami

pemerasan dari pihak lainnya. Kelima, melalui manipulasi dan kooptasi.

Manipulasi lebih kepada memutar balik fakta untuk membuat fakta itu

tampak lebih menarik, menahan informasi yang tidak diinginkan, dan

menciptakan desas-desus palsu, sedangkan kooptasi dilakukan dengan

menyuap pemimpin kelompok penolak agar mereka berpartisipasi untuk

peran keputusan perubahan. Keenam, melalui praktik pemaksaan seperti

ancaman dipindahkan, hilangnya promosi, evaluasi kinerja yang negatif,

dan surat rekomendasi yang buruk.

k. Tahapan Pengelolaan Perubahan

Dalam menghadapi revolusi industri 4.0, organisasi perlu melakukan

transformasi sebagai aksi tanggap dari berbagai perubahan lingkungan.

Oleh karenanya, Kurt lewin dalam Mike dan Pippa Bourne (2014: 15)

menjabarkan tiga langkah pendekatan bagi organisasi agar sukses

menjalani perubahan, yaitu melalui unfreezing the status quo, dilanjutkan

dengan movement to the new state, dan terakhir melakukan refreezing the

new change to make it permanent.

23

Unfreezing atau pencairan merupakan tahapan mempersiapkan

perubahan. Pengakuan akan diperlukannya perubahan harus terjadi,

beberapa alternatif diidentifikasi, dan serangkaian tindakan diusulkan

untuk dipilih. Selain perencanaan tersebut, tindakan ‘pencairan’ perilaku

harus dilakukan supaya memungkinkan terjadinya perubahan. Selanjutnya

tahapan movement atau changing dilakukan dengan memberikan informasi

baru, model perilaku baru, atau cara baru dalam melihat sesuatu. Tahapan

ini dilakukan untuk menyampaikan gagasan kepada para pekerja bahwa

perubahan adalah suatu proses pembelajaran berkelanjutan dan bukannya

kejadian sesaat. Terakhir adalah tahapan refreezing atau pembekuan

kembali dimana perubahan yang terjadi distabilisasi dengan membantu

pekerja mengintegrasikan perilaku dan sikap yang baru ke dalam rutinitas

bekerja sehari-hari. Dengan terbentuknya perilaku dan sikap yang baru,

perlu diperhatikan apakah masih sesuai dengan perkembangan lingkungan

yang terus berlangsung. Apabila ternyata diperlukan perubahan kembali,

maka proses unfreezing akan dimulai kembali.

l. Kebijakan Pimpinan Terhadap Perubahan

Kebanyakan perubahan dilakukan dengan pendekatan organization

in, di mana dilakukan perubahan organisasi terlebih dahulu, kemudian

diikuti oleh perubahan individu. Pengalaman justru menunjukkan bahwa

keberhasilan perubahan seharus dimulai dengan merubah individual

terlebih dulu, karena setiap individu memiliki peta mental yang berbeda,

dan jika peta mental ini tidak digambarkan ulang, maka akan muncul

24

barrier/ rintangan yang sesungguhnya hanya terjadi di kepala mereka,

menahan mereka untuk melakukan improvement dikarenakan perasaan

tidak mampu (Black dan Gregersen dalam Wibowo, 2016: 308-309).

Hussey dalam Wibowo (2016: 316) menyarankan pendekatan langkah

demi langkah bagi para pemimpin perubahan yang disingkat menjadi

EASIER, berikut penjelasannya:

1) Envisioning (Memimpikan): visi harus dijabarkan dengan jelas agar

tidak menimbulkan berbagai interpretasi yang dapat mendistorsi

implementasi perubahan. PT. Sucofindo sendiri telah menetapkan

target sebagai perusahaan pemastian kelas dunia sebagai visinya,

dan untuk mengimbangi itu, ditetapkannya visi dari Divisi Human

Capital sebagai mitra strategis, agen perubahan dan rujukan dalam

tata kelola SDM agar perusahaan tumbuh dan berkembang guna

peningkatan mutu kehidupan pegawai.

2) Activating (Mengaktifkan): salah satu tugas pemimpin adalah

mengaktifkan followers atau pengikut untuk mewujudkan visi

perubahan. Hal ini perlu dilakukan dengan mengomunikasikan visi

melalui berbagai media atau secara langsung di setiap pertemuan.

3) Supporting (Mendukung): kepemimpinan yang baik bukan hanya

memberitahukan apa yang perlu dilakukan, melainkan

mencontohkan secara langsung melalui sikap, agar dapat

menginspirasi pegawai dan menjadi role model.

25

4) Implementing (Melaksanakan): berkaitan dengan rencana rinci dan

jadwal yang harus diselesaikan untuk menjadikan visi sebagai

kenyataan.

5) Ensuring (Memastikan): rencana dan kebijakan bisa jadi telah

tertulis di atas kertas, tetapi masih diperlukan proses monitoring

untuk memastikan semuanya terealisasikan secara nyata. Maka dari

itu, dibentuklah tim-tim seperti Satuan Tugas Kampanye Budaya

atau Tim Satuan Pengendali Operasi oleh PT. Sucofindo untuk

memastikan rencana perubahan terealisasikan.

6) Recognizing (Mengenal): memberikan pengakuan kepada mereka

yang terlibat dalam proses perubahan menjadi langkah terakhir yang

diperlukan. Seperti yang dilakukan oleh Sucofindo, bersamaan

dengan berlangsungnya Rapat Pimpinan Nasional (Rapimnas) 2018.

Pada acara tersebut, perusahaan memberikan penghargaan yang

dibagi ke dalam beberapa kategori, salah satunya adalah “Milenial

Berpotensi” yang diberikan pada salah satu insan Divisi Human

Capital.

m. Dimensi dan Indikator Manajemen Perubahan

John P. Kotter dan Dan Cohen melakukan penelitian di tahun 2002

dan 2007 yang menunjukkan bahwa perubahan sentral dalam melakukan

perubahan organisasi ada pada mengubah perilaku/ sikap dan perlunya

perubahan sikap yang signifikan dalam apa yang mereka kerjakan (John

P. Kotter dan Dan Cohen, 2014: 3). Model ini dinamakan The heart of

26

change yang menggunakan pendekatan 8 proses yang lebih diarahkan pada

dinamika see-feel-change.

1) Dimensi Establishing a sense of urgency

Dalam upaya perubahan yang berhasil, langkah pertama yang

terpenting adalah memastikan ada cukup banyak orang yang bertindak

dengan urgensitas yang cukup. Oleh karenanya, organisasi perlu

dicairkan dengan menciptakan alasan mengapa perubahan diperlukan.

Dimensi ini mendorong eksekutif untuk mengambil langkah pertama

dalam mengartikulasikan peluang strategis, dan menyampaikan

gambaran besar kepada anggotanya melalui pernyataan bukti yang

valid, atau objek yang sungguh terlihat, yang menunjukkan perubahan

itu sangat diperlukan.

Terdapat dua indikator pada dimensi ini, yaitu:

a) Meneliti pasar dan situasi kompetitif

Dengan terus mengidentifikasi potensi peluang dan ancaman,

dapat mendorong perusahaan untuk mengambil tindakan sesegera

mungkin, dan keluar dari zona nyaman.

b) Mengidentifikasi dan mendiskusikan krisis, potensi krisis, atau

peluang besar sehingga memerlukan perubahan

2) Dimensi Forming a powerful guiding coalition

Perubahan besar tidak akan berjalan hanya dengan urgensi,

melainkan dibutuhkan tim pemandu yang efektif. Kelompok pemandu

yang kuat terdiri dari dua karakteristik, yaitu terdiri dari orang yang

27

tepat, dan menunjukkan kerja tim yang solid. Anggota tim dapat berasal

dari lintas departemen dan jabatan, untuk memastikan proyek

perubahan dilaksanakan oleh setiap kelompok di organisasi.


a) Membentuk kelompok dengan kekuatan yang cukup untuk

memimpin upaya perubahan

Orang-orang yang memiliki kapasitas kepemimpinan terkait

visi, komunikasi dan motivasi, serta pengetahuan dan

keterampilan yang sejalan dengan aktivitas perubahan. Di lain

sisi, agen perubahan haruslah memiliki wewenang formal untuk

merumuskan kebijakan perubahan, dan hasilnya menjadi arah

bagi aktivitas perubahan.

b) Mendorong kelompok untuk bekerja sama sebagai kesatuan tim

Diperlukan kesatuan tim yang tidak memandang hierarki

formal selama menjalankan tugas sebagai agen perubahan.

3) Dimensi Creating a vision

Untuk mempersiapkan perubahan skala besar yang sukses, tim

pemandu perlu untuk menghasilkan arah yang jelas. Empat hal yang

dapat membantu mengarahkan perubahan pada sasaran yang tepat

adalah anggaran, rencana, strategi, dan visi. Visi itu sendiri

menunjukkan keadaan akhir di mana semua rencana dan strategi akan

membawa perusahaan. Usahakan visi yang bergerak seperti komitmen

untuk melayani orang, jangan mengandalkan visi yang hanya

28

memangkas biaya, karena ini akan menghasilkan kecemasan dan

depresi pada pegawai.


a) Menciptakan visi untuk membantu mengarahkan upaya

perubahan

Perumusan visi memerlukan kreativitas untuk melihat masa

depan yang mungkin, kuncinya hanyalah fokus pada kecepatan.

Perusahaan perlu mengartikulasikan visi dengan jelas namun

singkat, sehingga mudah untuk tertanam di benak pegawai.

b) Mengembangkan strategi untuk mencapai visi

Visi yang telah dibuat harus diimbangi dengan strategi-strategi

untuk memastikan pencapaian dari visi itu sendiri.

4) Dimensi Communicating the vision

Dalam upaya perubahan, visi dan strategi baru tidak bisa hanya

diketahui oleh eksekutif dan tim agen perubahan. Mereka harus

sesering dan sebanyak mungkin dikomunikasikan pada seluruh

pegawai di dalam organisasi. Tujuannya adalah untuk menjaring

sebanyak mungkin orang yang berkomitmen untuk membuat visi

menjadi kenyataan. Di lain sisi, harus ada kecocokan antara perkataan

dan perbuatan yang dimulai dari tim agen perubahan, sehingga menjadi

panutan bagi pegawai lainnya.

29


a) Menggunakan berbagai saluran untuk mengkomunikasikan visi

dan strategi baru

Dapat dilakukan presentasi dan sesi tanya jawab yang efektif.

Pastikan selama tanya jawab berlangsung, tim agen perubahan

dapat menjawab secara lugas dan yakin, sehingga

memperlihatkan bahwa rencana perubahan ini telah dikelola

dengan matang.

b) Agen perubahan mendemonstrasikan perilaku yang sesuai

dengan perkataannya

5) Dimensi Empowering others to act on the vision

Rintangan terhadap usaha perubahan harus dapat dihilangkan,

dimulai dari pihak yang resistensi terhadap perubahan. Selain itu,

struktur, sistem, dan mekanisme perlu diubah, untuk memastikan tidak

ada hambatan pada kelancaran informasi atau aksi pengambilan

keputusan. Hal ini dapat didorong melalui keberanian pekerja untuk

melakukan tindakan kreatif, mengambil risiko, dan melakukan tindakan

nontradisional untuk bertindak cepat dan efisien dalam menemukan

solusi terhadap sebuah permasalahan.

Terdapat tiga indikator pada dimensi ini, yaitu:

a) Menyingkirkan hambatan untuk berubah

b) Mengubah sistem atau struktur yang menghalangi perubahan

30

c) Mendorong pengambilan risiko dan gagasan, kegiatan, dan

tindakan nontradisional

6) Dimensi Planning for and creating short-term wins

Kredibilitas visi dan strategi baru tidak akan bertahan lama tanpa

konfirmasi bahwa keputusan perubahan tersebut benar-benar

menguntungkan organisasi. Sikap skeptis akan menghambat perubahan

kecuali mereka melihat bukti nyata. Oleh karena itu, buatlah banyak

target jangka pendek untuk memperlihatkan kemenangan awal dalam

rencana perubahan. Pegawai yang berhasil melakukan perubahan awal

perlu dikenal dan dihargai.


a) Merencanakan peningkatan kinerja yang terlihat

b) Menciptakan peningkatan tersebut

c) Mengenali dan memberi penghargaan kepada karyawan yang

terlibat dalam perbaikan

7) Dimensi Consolidating improvements and producing still more

change

Organisasi harus terus melaksanakan inisiatif strategis dan

menciptakan hal baru untuk beradaptasi dengan lingkungan bisnis yang

terus berubah. Perusahaan harus melakukan continuous improvement

dari perubahan awal yang telah dilakukan, dengan melakukan

peningkatan aktivitas dan terus meninjau perubahan. Jangan biarkan

urgensi perubahan menurun dan mendeklarasikan kemenangan terlalu

31

cepat, kemenangan singkat di dimensi sebelumnya hanyalah bukti

perbaikan kinerja dari tahap awal perubahan, sedangkan proses

perubahan yang sesungguhnya masih jauh di depan. Jangan berhenti di

tengah jalan dan pertahankan kegigihan. Hal ini dapat dilakukan dengan

menghapus semua sistem, struktur, kebijakan, bahkan kebiasaan yang

tidak sesuai dengan perubahan. Perusahaan harus membawa masuk

sumber daya baru yang dinilai mampu melaksanakan perubahan visi,

untuk terus dibangun melalui rekrutmen, promosi dan pengembangan.

Selain itu, perusahaan melakukan penyegaran kembali proses

perubahan dengan mengembangkan proyek-proyek baru dengan tema

baru terkait perubahan.


a) Menghapus sistem, struktur, dan kebijakan yang tidak sesuai

dengan perubahan

b) Merekrut, mempromosikan, dan mengembangkan karyawan yang

dapat menerapkan visi

c) Memperkuat proses perubahan dengan proyek, tema, dan agen

perubahan yang baru

8) Dimensi Institutionalizing new approaches

Tradisi dan budaya organisasi adalah unsur yang kuat, oleh

karenanya, jika perubahan-perubahan yang tercipta tidak ditanamkan

kembali ke dalam semua aspek organisasi, maka organisasi dapat

meluncur kembali ke masa lalu. Kesuksesan perubahan hanya akan

32

terjadi jika anda menciptakan budaya yang menyediakan akar untuk

cara-cara baru dalam bekerja. Pastikan perubahan pada nilai dan budaya

baru diperkenalkan pada seluruh pegawai, terutama pada pegawai baru.

Dan jangan lupakan budaya baru saat anda memberikan promosi.

Promosi yang tepat, pada calon pemimpin yang terbuka terhadap

perubahan, dapat membuat mereka lebih terpengaruh, sehingga

memperkuat norma-norma itu.


a) Memperkuat proses perubahan dengan proyek, tema, dan agen

perubahan yang baru

b) Memastikan pegawai menerapkan nilai dan budaya baru dalam

kegiatan sehari-hari

c) Merencanakan pengembangan kepemimpinan dan suksesi pada

orang yang berkomitmen pada perubahan

2. Organisasi Pembelajaran

Organisasi perlu belajar dengan cepat dan menyesuaikan diri dengan

perubahan lingkungan yang sangat pesat, atau mereka tidak akan bertahan.

Hal tersebut sejalan dengan pendapat Sugarman dalam Marvin Elie (2014:

15) bahwa sangat penting untuk meningkatkan kapasitas untuk belajar,

beradaptasi, dan berubah, karena sebuah organisasi dapat mengalami

disfungsional akibat tidak mampu beradaptasi dengan intervensi lingkungan

eksternalnya. Kondisi ini lah yang menimpa perusahaan Blackberry yang

merasa puas dengan apa yang sudah dicapai, sehingga mereka tidak sigap

33

untuk terus belajar, sampai pada akhirnya keberadaannya sudah tidak mampu

menyaingi perusahaan sekelas Samsung yang terus menerus berinovasi

dengan android yang sangat diminati oleh pelanggan.

a. Konsep Organisasi Pembelajaran

Watkins dan Marsick telah mengembangkan teori terkait organisasi

pembelajaran sejak tahun 1993 dan dikutip dalam Marvin Elie (2014: 16)

bahwa “a learning organization is an organization that has embedded a

continuous learning process within its structure and that has an enhanced

organizational capacity to change or transform.”. Lebih jelasnya Peter

Senge dalam Kaswan (2016: 156) berpendapat bahwa organisasi

pembelajaran adalah organisasi di mana orang-orang yang secara terus

menerus memperluas kapasitas menciptakan hasil yang sungguh-sungguh

diinginkan, yang menumbuhkan pola pikir baru dan ekspansif, di mana

aspirasi kolektif dibiarkan bebas, serta orang-orang yang terus menerus

berupaya belajar bersama.Sedangkan Marquardt dalam Kaswan (2016:

156) berpikir organisasi pembelajaran memberdayakan orang di dalam dan

di luar organisasi untuk belajar sambil mereka bekerja dan memanfaatkan

teknologi untuk mengoptimalkan baik pembelajaran dan produktivitas

Berdasarkan beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa

organisasi pembelajaran adalah wadah atau bentuk organisasi yang

mendukung/ memfasilitasi pembelajaran berkelanjutan bagi para

anggotanya untuk meningkatkan kapasitas organisasi agar siap berubah.

34

b. Mengelola Pembelajaran

Menurut Viethzal Rivai (2017: 392) dan Wibowo (2016: 438) terdapat

beberapa hal yang dapat dilakukan oleh manajer untuk menjadikan

organisasinya menjadi suatu organisasi pembelajaran, di antaranya dengan

menciptakan strategi agar manajemen bersedia membuat komitmen secara

eksplisit terhadap perubahan, melakukan inovasi, dan perbaikan terus-

menerus. Hal tersebut didukung dengan merancang ulang struktur

organisasi atau disebut dengan reorganisasi struktural yang dapat

dilakukan semisal melalui penggabungan tanggung jawab departemental,

menghilangkan lapisan vertikal, dan melebarkan rentang kendali untuk

membuat organisasi lebih datar dan mengurangi birokratis. Peningkatan

desentralisasi dapat dilakukan untuk mempercepat proses pengambilan

keputusan (Veithzal Rivai, 2017: 405). Selain itu, pembentukan kembali

budaya organisasi yang berkarakteristik berani mengambil risiko,

memperlihatkan keterbukaan informasi, dan pertumbuhan, dapat

mendorong pegawai memiliki sikap dan perilaku yang baru sesuai dengan

karakteristik organisasi pembelajar.

c. Tingkatan Pembelajaran

Menurut Watkins dan Marsick yang dikutip oleh Joeliaty dan Yayan

(2016: 322) bahwa organisasi pembelajaran terjadi pada tiga tingkatan,

antara lain: pembelajaran individu, kelompok, dan organisasi.

Pembelajaran individu merujuk pada keahlian dan pengetahuan yang

diperoleh melalui pembelajaran mandiri atau hasil pengamatan.

35

Sedangkan pembelajaran kelompok adalah pengetahuan yang diperoleh

anggota kelompok secara bersama. Pembelajaran ini memanfaatkan

pengalaman di masa lalu, misalnya kebijakan, strategi atau model

implementasi masa lalu. Sedangkan pembelajaran organisasi adalah

pengetahuan yang didapatkan organisasi dari lingkungannya.

Pembelajaran organisasi dicapai melalui visi dan pengetahuan bersama,

serta mental model dari personelnya.

d. Tahapan Pembelajaran

Terdapat empat langkah pembelajaran yang perlu dilalui untuk

menjadi organisasi pembelajaran (Wibowo, 2016: 439). Dimulai dari

Knowledge acquisition dengan menghimpun keahlian dari pekerjanya

untuk menciptakan cadangan sumber pengatahuan yang suatu saat dapat

diambil apabila diperlukan. Dilanjutkan dengan Information distribution

kepada mereka yang membutuhkan pengetahuan tersebut. Pengetahuan

tidak bisa sekedar dikumpulkan, melainkan harus diinterpretasikan, tahap

ini disebut Information interpretation. Organisasi juga memerlukan wadah

bagi pengetahuan, atau Organizational memorization agar pelajaran dapat

ditarik apabila diperlukan untuk memulai perubahan.

e. Karakteristik Organisasi Pembelajaran

Menurut Wibowo (2016: 440) organisasi pembelajaran memiliki tiga

karakteristik. Pertama, selalu memiliki gagasan dan informasi baru. Hal

tersebut dilakukan dengan menyaring lingkungan eksternalnya, menyewa

tenaga ahli apabila perlu, dan menggunakan sumber daya yang penting

36

dengan melatih dan mengembangkan pekerjanya. Kedua, pengetahuan

baru harus ditransfer ke seluruh bagian di dalam organisasi, oleh sebab itu

dilakukannya pengurangan struktur, proses, dan hambatan interpersonal

yang dapat mengganggu aktivitas berbagi informasi, gagasan, dan

pengetahuan baru di antara anggota organisasi. Ketiga, perilaku pegawai

harus berubah sebagai hasil dari pengetahuan baru.

f. Cara Pembelajaran

Terdapat enam learning mode atau cara pembelajaran yang dominan

(Wibowo, 2016: 441), yaitu Analytic learning yang dilakukan dengan

menyatukan informasi kuantitatif dari internal dan eksternal yang

kemudian dianalisis. Ada pula Synthetic learning di mana pekerja

berusaha mengidentifikasi hubungan antara isu, masalah, dan peluang.

Sedangkan Experimental learning didasarkan pada menjalankan

eksperimen dan memonitor hasilnya. Interactive learning menyangkut

praktik learning by doing. Structural learning menggunakan pendekatan

metodologis yang didasarkan pada penggunaan rutinitas organisasional,

seperti proses dan prosedur standar yang memerinci bagaimana

menjalankan tugas dan peran. Dan terakhir Institutional learning di mana

organisasi menyumbangkan dan memodelkan nilai-nilai, kepercayaan, dan

praktik baik dari lingkungan eksternal atau dari eksekutif senior.

Sosialisasi dan mentoring memainkan peran penting dalam Institutional

learning.

37

g. Resistensi Organisasi Pembelajaran

Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2016: 443-444) berpendapat

bahwa umumnya organisasi tidak secara sadar menolak pembelajaran.

Mereka melakukan hal tersebut karena tiga masalah fundamental, yaitu

terbiasa membentuk fragmen dibandingkan bekerja sebagai satu sistem,

sehingga menciptakan tembok fungsional yang memisahkan orang

menjadi kelompok independen. Selain itu penekanan kompetisi di atas

kerja sama membuat pembelajaran terhambat sebab orang menjadi enggan

mengakui bila tidak tahu sesuatu, dan berakhir menolak menerima tugas

baru yang tidak dikuasai. Lebih dari itu, kecenderungan menjadi reaktif

daripada bersikap kreatif turut menjadi hambatan karena kita semua telah

dikondisikan untuk merespon dan bereaksi terhadap arah dan persetujuan

orang lain. Kondisi ini tidak hanya membuat orang menolak untuk belajar,

tapi takut untuk mengambil risiko.

h. Output dan Outcome dari Organisasi Pembelajaran

Suatu lembaga pembelajaran maupun pelatihan menghasilkan dua

jenis keluaran, yaitu berupa output dan outcome

(https://bppk.kemenkeu.go.id). Untuk membedakan output dan outcome

organisasi pembelajaran sendiri, bahwa output-nya merupakan hasil

langsung dan segera dari proses pembelajaran yang dilakukan, sedangkan

outcome-nya adalah keuntungan yang didapatkan dari output itu sendiri.

Menurut Sopiah dan Etta (2018: 157) output dari organisasi

pembelajaran adalah terciptanya kerangka kerja yang komprehensif untuk

https://bppk.kemenkeu.go.id/

38

mengembangkan karyawan melalui penciptaan budaya belajar. Gilley dan

Maycunich dalam Sopiah dan Etta (2018: 156) pun menambahkan jika

output dari organisasi pembelajaran mencakup terciptanya lingkungan

kerja yang kondusif, dinamis, dan proaktif, sedangkan outcome yang

didapatkan mencakup perbaruan organisasi, keunggulan kompetitif, dan

peningkatakan produktifitas dan kapabilitas organisasi.

Sedangkan di PT. Sucofindo sendiri, melalui pembentukan Sucofindo

Centre for Learning & Development (SCLD) sebagai fasilitator

pembelajaran, output yang didapat berupa terbentuknya kebiasaan untuk

terus belajar hal baru agar mampu menciptakan inovasi. Salah satu inovasi

nyata dari PT. Sucofindo adalah terciptanya layanan jasa terbaru IT

Security melalui penciptaan software OMNIGUARD, bersamaan dengan

grand launching unit Sucofindo Technology yang khusus bergerak di

bidang jasa teknologi informasi. Di sisi lain, outcome dari penerapan

organisasi pembelajaran secara umum adalah memiliki kapasitas untuk

terus bertransformasi dan keunggulan kompetitif bagi organisasi. Begitu

pun bagi PT. Sucofindo, di tengah kuatnya tekanan kompetitif para

pesaingnya, Sucofindo masih mampu menciptakan diversifikasi

produknya, sehingga tidak membuatnya tergerus dari persaingan. Selain

itu, Sucofindo pun mampu menarget pasar teknologi informasi,

menyesuaikan dengan kondisi pasar saat ini dan kebutuhan pelanggan

yang sudah berubah pasca maraknya aktivitas digitalisasi.

39

i. Dimensi dan Indikator Organisasi Pembelajaran

Ada beberapa model organisasi pembelajaran yang dikembangkan

oleh beberapa pakar, sebut saja Peter Senge, Marquardt, Garvin, dan

Pedler, namun tidak ada yang memiliki instrumen yang dirancang untuk

membantu praktisi dalam melakukan pengukuran. Dari semua model

organisasi pembelajaran yang dikembangkan, the Dimension of the

Learning Organization Questionnaire (DLOQ) yang dikembangkan

Watkins dan Marsick di tahun 2003 yang dikutip oleh Marvin Elie (2014:

19) diakui sebagai kuisioner yang paling komprehensif, karena ketujuh

dimensi yang dikembangkan telah diuji secara ilmiah dan empiris, antara

lain:

1. Dimensi Create Continous Learning Opportunities

Kegiatan belajar didesain ke dalam pekerjaan sehingga anggota

organisasi dapat belajar melalui pekerjaan yang ada. Pegawai

diharapkan untuk tidak hanya mempelajari keterampilan yang

berkaitan dengan pekerjaan mereka sendiri, tetapi juga keterampilan

orang lain di unit kerja mereka, dan bagaimana unit kerja mereka

berhubungan dengan operasi dan tujuan dari bisnis. Pegawai

diharapkan untuk mengajar serta belajar. Singkatnya, keseluruhan

lingkungan kerja mendukung pembelajaran. Tidak ada waktu yang

spesifik terkait “kapan harus belajar”, karena setiap tantangan yang

ada dapat dianggap sebagai kesempatan untuk belajar.

40

Terdapat empat indikator dalam dimensi continuous learning,

yaitu:

a) learning as part of job

b) learn skills of others

c) help each other learn

d) take time to support learning.

2. Dimensi Promote Inquiry and Dialogue

Anggota organisasi mendapatkan keterampilan penalaran

produktif untuk mengekspresikan pandangan mereka dan

kemampuannya dalam mengemukakan pandangannya,

mendengarkan dan menyelidiki pandangan orang lain. Budaya

berubah dan mendukung dari munculnya pertanyaan, feedback, dan

eksperimen.

Terdapat tiga indikator dalam dimensi dialogue & inquiry, yaitu:

a) Provide open discussion

b) Feedback

c) experimentation.

3. Dimensi Encourage Collaboration and Team Learning

Pekerjaan didesain untuk menggunakan kelompok dalam

mengakses berbagai cara berpikir dari anggota organisasi.

Kelompok diharapkan untuk belajar dan bekerja secara bersama-

sama. Kolaborasi merupakan nilai yang berasal dari budaya dan

penghargaan.

41

Terdapat tiga indikator dalam dimensi team learning, antara lain:

a) access different modes of thinking

b) learn and work together

c) being rewarded for collaboration.

4. Dimensi Establish Systems to Capture and Share Learning

Sistem teknologi digunakan untuk membagi pembelajaran dan

diintegrasikan dengan pekerjaan. Menyediakan akses dan mengelola

sistem teknologi yang ada.

Terdapat tiga indikator dalam dimensi system capture, antara lain:

a) Create system for sharing learning

b) access is provided

c) systems are maintained.

5. Dimensi Empower People Toward a Collective Vision

Memberdayakan anggota organisasi, menumbuhkan rasa

memiliki dan mengimplementasikan tujuan organisasi secara

bersama-sama. Membagikan tanggung jawab dalam menentukan

keputusan sehingga memotivasi anggota organisasi untuk belajar

sesuai dengan kemampuan mereka.

Terdapat tiga indikator dalam dimensi collective vision, antara

lain:

a) Invo

Documents

PENGARUH MANAJEMEN PERUBAHAN DAN ORGANISASI … · manajemen perubahan dan organisasi pembelajaran. Sedangkan sisanya 39.8% dijelaskan oleh variabel/ faktor lain di luar penelitian