Phương pháp nghiên cứu định lượng trong Quản trị nhân sự

1 Phương pháp nghiên cứu định lượng trong Quản trị nhân sự

http://hravn.net

Lời giới thiệu

Hiệp hội nhân sự (Human Resource Association, gọi tắt là HRA) chính thức thành lập như một

hiệp hội của những người làm nghề quản trị nhân sự năm 2004 từ một câu lạc bộ nghề nghiệp

của các trưởng phòng và giám đốc nhân sự của doanh nghiệp nước ngoài. Sau 12 năm hoạt

động, HRA có trên 150 hội viên đến từ các tổ chức phi chính phủ và doanh nghiệp Việt Nam và

nước ngoài hiện đang hoạt động trên địa bàn Hà Nội và lân cận. Từ cuối 2014, HRA đã trở thành

hội viên của APFHRM (Asia Pacific Federation of Human Resources Management – Liên hiệp

Quản trị Nhân sự Châu Á Thái Bình Dương).

Sau hơn 1 năm hội nhập, HRA đã đóng vai trò tích cực trong phát triển mạng lưới nghề nghiệp

khu vực và các nội dung chuyên môn của hội viên thông qua các hoạt động nghiên cứu theo chủ

đề, tiếp cận được với các xu hướng phát triển chung của ngành nghề quản trị nhân sự trên thế

giới.

Với sứ mệnh tạo ra một môi trường tương tác để các hội viên hợp tác, trao đổi, chia sẻ, phát triển

các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các vấn đề liên quan trong lĩnh vưc quản trị nhân sự, qua

đó đóng góp, thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực của Việt nam và sự phát triển con người trên

bình diện quốc tế, HRA liên tục tổ chức các hoạt động chia sẻ về thực tiễn chuyên môn và xây

dựng hệ thống công cụ quản trị nhân sự cho hội viên nhằm tăng cường chất lượng hội viên và

đóng góp chung vào phát triển cộng đồng các nhà hoạt động trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Hội

thảo “Phương pháp nghiên cứu định lượng trong Quản trị nguồn nhân lực” tổ chức ngày

29/11/2015 là một trong các hoạt động chuyên môn thường niên đó của HRA .

Giới hạn hội thảo 3 tiếng không cho phép thảo luận đầy đủ mọi vấn đề liên quan tới chủ đề của

hội thảo, cả về phương diện lý thuyết lẫn thực tế. Kỷ yếu này được xây dựng nhằm chia sẻ các

kiến thức về lý thuyết và thực tế của công tác quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp thuộc đa

dạng các quốc tịch, thành phần kinh tế và quy mô khác nhau. Kỷ yếu là tập hợp của các bài viết

do các tác giả là hội viên HRA và giảng viên Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Ngoại thương,

Đại học Thương mại, đề cập đa dạng các góc nhìn về các phương pháp và mô hình nghiên cứu

đánh giá định lượng cho các chủ đề về quản trị nguồn nhân lực và ứng dụng của nó trong các tổ

chức, doanh nghiệp. Các chủ đề của kỷ yếu gắn liền với chủ đề của hội thảo, và nội dung bài viết

cũng gắn sát hoặc mở rộng các nội dung được thảo luận tại hội thảo. Đây là một tài liệu không

tách rời với hội thảo nêu trên.

Ban biên tập chân thành cảm ơn các tác giả đã đóng góp vài viết và hy vọng sẽ tiếp tục có những

hội thảo mở rộng về các chủ đề đã nêu trong kỷ yếu này được tổ chức bởi HRA và Đại học Ngoại

thương trong tương lai.

Nguyễn Thị Nam Phương

Phó chủ tịch HRA


http://hravn.net

MỤC LỤC

LỜI GIỚI THIỆU 1

I. PHÂN TÍCH ĐỊNH LƢỢNG VÀ ỨNG DỤNG TRONG QTNNL 3

II. TRÌNH BÀY MỞ ĐẦU HỘI THẢO 11

III. BÀI HỌC THỰC TẾ TỪ DỰ ÁN NGHIÊN CỨU CHIẾN LƢỢC NNL CỦA BAN CHIẾN

LƢỢC HRA 14

IV. MÔ HÌNH SEM TRONG NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 20

V. CÔNG CỤ DỰ BÁO HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 26

VI. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH DỰ BÁO TRONG QTNS 44

VII. MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH VHDN 55

VIII. CÔNG CỤ PHÂN TÍCH VHDN DENISON 68

IX. LÊN KẾ HOẠCH TIẾP NỐI XÂY DỰNG SỨC BỀN CHO DOANH NGHIỆP 77

X. ỨNG DỤNG MÔ HÌNH MBTI CHO ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN NNL CHO DNVN 86

XI. ỨNG DỤNG MÔ HÌNH HÀNH VI BMAT CHO ĐÀO TẠO 105

XII. TÌNH HÌNH THỐNG KÊ NNL TRONG TM ĐIỆN TỬ VIỆT NAM 123


http://hravn.net

I. Phân tích định lƣợng và ứng dụng trong QTNNL


http://hravn.net


http://hravn.net


http://hravn.net


http://hravn.net


http://hravn.net


http://hravn.net


http://hravn.net


http://hravn.net

II. Trình bày mở đầu hội thảo


http://hravn.net


http://hravn.net


http://hravn.net

III. Bài học thực tế từ dự án nghiên cứu chiến lƣợc NNL của Ban chiến lƣợc HRA


http://hravn.net


http://hravn.net


http://hravn.net


http://hravn.net


http://hravn.net


http://hravn.net

IV. Mô hình SEM trong nghiên cứu Quản trị nhân sự

MÔ HÌNH SEM SỬ DỤNG KỸ THUẬT PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA

TRONG NGHIÊN CỨU KHOA HỌC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

ThS Nguyễn Đắc Thành1,

ThS Trần Thị Minh Phương2

ThS Phí Văn Cương3

Tóm tắt:

Nghiên cứu định lượng đang là một xu thế phát triển trong nghiên cứu khoa học quản trị nói

chung và quản trị nhân lực nói riêng ở nước ta. Có rất nhiều mô hình khác nhau được sử dụng

trong nghiên cứu quản trị nhân lực song một trong những kỹ thuật được sử dụng phổ biến là phân

tích nhân tố khẳng định CFA trong mô hình SEM. Bài báo hướng đến làm rõ lý thuyết về mô hình

SEM và kỹ thuật phân tích nhân tố khẳng định. Tiếp đến có dẫn các bước và yêu cầu trong một

phân tích CFA sử dụng trong nghiên cứu một đề tài về quản trị nhân lực.

Keyword: Mô hình SEM, Phân tích CFA, quản trị nhân lực

1. Lý thuyết mô hình SEM và kĩ thuật phân tích nhân tố khẳng định CFA

1.1 Về SEM

Thuật ngữ SEM được viết tắt từ cụm từ structural equation modeling khi dịch sang tiếng Việt thì

có sách hiểu là mô hình cấu trúc tuyến tính, có sách thì dịch là mô hình mạng,….. chính vì vậy

trong khuôn khổ bài báo này tác giả sẽ để nguyên gốc từ tiếng anh là mô hình SEM dùng cho

xuyên suốt toàn bài.

Mô hình SEM là sự mở rộng của mô hình tuyến tính tổng quát General linear model (GLM) cho

phép các nhà khoa học, nhà nghiên cứu kiểm định một tập hợp phương trình hồi quy cũng một

lúc.

Mô hình SEM có rất nhiều tính năng ứng dụng song trong những tính năng được khai thác nhiều

trong khoa học xã hội đó là kĩ thuật phân tích nhân tố ảnh hưởng giữa các biến.

1.2 Phân tích nhân tố khẳng định

Một câu hỏi đối với những nhà nghiên cứu đó là phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích

nhân tố khẳng định CFA có phải là 2 phương pháp khác nhau hay không? Thì thực chất đây đều

chỉ cùng một kĩ thuật phân tích nhân tố (factor analysis), EFA là kĩ thuật phân tích trước sau đó

đạt yêu cầu thì chuyển sang phân tích CFA. Như vậy CFA là bước tiếp theo của EFA nhằm kiểm

định xem có một mô hình lý thuyết có trước làm nền tảng cho một tập hợp các quan sát không.

CFA cũng là một dạng của SEM. Khi xây dựng CFA, các biến quan sát cũng là các biến chỉ báo

trong mô hình đo lường, bởi vì chúng cùng ” tải” lên khái niệm lý thuyết cơ sở.

1 Giảng viên, khoa Quản trị nhân lực, Đại học Thương mại

2 Giảng viên, khoa Quản lý lao động, Đại học Lao động Xã Hội

3 Công ty điện tử Samsung Việt Nam


http://hravn.net

Phương pháp phân tích nhân tố khẳng định CFA chấp nhận các giả thuyết của các nhà nghiên

cứu, được xác định căn cứ theo quan hệ giữa mỗi biến và một hay nhiều hơn một nhân tố. Sau

đây là một mô hình SEM sử dụng kỹ thuật phân tích CFA:

Hình 13: Mô hình đo lường và mô hình cấu trúc của SEM

Nguồn: mba-15.com

X1 = λ11 ξ1 + δ1

X2 = λ22 ξ2 + δ2

X3 = λ31 ξ1 + λ32 ξ2 + δ3,

(ξ i là các nhân tố chung, Xi là các nhân tố xác định)

Trong đó: λ là các hệ số tải, các nhân tố chung ξ i có thể có tương quan với nhau, các

nhân tố xác định Xi cũng có thể tương quan với nhau. Phương sai của một nhân tố xác định là

duy nhất.

Phương trình biểu diễn mô hình một cách tổng quát dạng ma trận của x như sau:

x = Λx ξ +δ

Cov(x, ξ) = Σ = E(xx‟) = E [(Λx ξ +δ)(Λx ξ +δ)‟] = E[(Λx ξ +δ)(Λ‟x ξ„+δ‟)]

= Λx E(ξξ‟)Λx‟ + ΛxE(ξδ‟)Λx‟ + E(δ‟δ‟)

: Σ = E(xx‟); Φ = E(ξξ‟); Θ = E(δδ‟)

Với x‟; Λx‟; ξ „; δ‟ lần lượt là ma trận chuyển vị của ma trận x; Λx; ξ ;δ.

Cuối cùng phương trình Covariance được viết gọn như sau:

Σx = Λx Φξ Λ’x + Θx

Tương tự đối với phương trình dạng ma trận của y và ma trận Covariance:

http://4.bp.blogspot.com/-_Un5q6uUrsA/VQovAt9FcrI/AAAAAAAAAvY/Vu8saPT2gVI/s1600/bb1.JPG


http://hravn.net

y = Λyη + ε

Σy = Λy Φη Λ’y + Θy

2. Áp dụng phân tích CFA trong nghiên cứu khoa học quản trị nhân lực

Hiện nay xu thế lựa chọn các đề tài theo hướng như: phân tích nhân tố ảnh hưởng; nghiên cứu

tác động của biến A, B, C đến vấn đề X đang gia tăng trong khoa học xã hội. Để giải quyết đề tài

này thì áp dụng mô hình SEM với kĩ thuật phân tích CFA sẽ tỏ ra rất thích hợp bởi lẽ như đã đề

cập ở trên thì mô hình này sẽ giúp chỉ rõ mối quan hệ giữa các biến tiềm ẩn với nhau. Các mối

quan hệ này có thể được kiểm tra trong một mô hình phức tạp.

Ví dụ như một đề tài nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong

công việc. Với đề tài này chúng ta có thể sử dụng thang đo JSI (job satisfaction index) cho các

biến tiềm ẩn (latent variable) để kiểm định mối quan hệ giữa chúng

Trình tự:

- Dựa trên bản hỏi đã công bố từ các nghiên cứu trước (bằng cách tìm keyword job

satisfaction questionnaire hoặc job satisfaction sample) để hiệu chỉnh một số biến quan sát

(items) bằng cách thêm hoặc bỏ đi một số item không phù hợp với nhân viên trong lĩnh vực

của công ty/ nhóm công ty

- Phân tích nhân tố khám phá EFA dùng phương pháp trích principal axis factoring với

phép xoay Promax (oblique rotation – xoay không vuông góc) (. Theo Gerbing & Anderson

(1988) phương pháp này sẽ phản ánh cấu trúc dữ liệu chính xác hơn phương pháp trích

principal components với phép xoay varimax (orthogonal rotation- xoay vuông góc). Một số

điều kiện khi phân tích EFA đó là:

+ KMO >= 0.5, kiểm định thang đo Bartlett có ý nghĩa thống kê Sig < 0.05

(KMO = ∑ ∑

∑ ∑

∑ ∑

)

Trong đó là hệ số tương quan giữa các biến Xi và Xj và αXiXj là hệ số tương quan riêng

phần của Xi và Xj

+ Tại mỗi biến quan sát item, chênh lệch factor loading lớn nhất và bất kì phải >= 0.3

+ Tổng phương sai trích >= 50%

+ Phân tích nhân tố khẳng định CFA: Từ kết quả của EFA sẽ có các khái niệm chính sử

dụng trong mô hình. Mỗi khái niệm được đo lường bởi các biến quan sát. Câu hỏi đặt ra là

cần kiểm định xem mô hình đo lường này có đạt được yêu cầu hay không? Các thang đo có

đạt yêu câu của một thang đo tốt hay không? Việc này chúng ta cần sử dụng đến phân tích tố

khẳng định CFA.

- Trong CFA cần quan tâm đến

Để đo lường mức độ phù hợp của mô hình với thong tin thị trường, sử dụng Chi-square

(CMIN); Chi-square điều chỉnh theo bậc tự do (CMIN/df); chỉ số thích hợp so sánh (CFI_

Comparative Fit Index). Chỉ số Tucker & Lewis (TLI_ Tucker & Lewis Index); Chỉ số RMSEA


http://hravn.net

(Root Mean Square Error Approximation). Mô hình được xem là thích hợp với dữ liệu thị

trường khi kiểm định Chi-square có P-value > 0.05. Tuy nhiên Chi-square có nhược điểm là

phụ thuộc vào kích thước mẫu. Nếu một mô hình nhận được các giá trị GFI, TLI, CFI

≥0.9 (Bentler & Bonett, 1980); CMIN/df ≤ 2, một số trường hợp CMIN/df có thể ≤ 3

(Carmines & McIver, 1981); RMSEA ≤ 0.08, RMSEA ≤ 0.05 đ ư ợ c x e m l à r ấ t t ố t

(Steiger, 1990); thì mô hình được xem là phù hợp với dữ liệu thị trường, hay tương thích với

dữ liệu thị trường. Thọ & Trang (2008) cho rằng nếu mô hình nhận được các giá trị TLI, CFI

≥0.9, CMIN/df ≤ 2, RMSEA ≤ 0.08 thì mô hình phù hợp (tương thích) với dữ liệu thị trường.

Quy tắc này cũng được sử dụng để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình cấu trúc SEM.

Theo Thọ & Trang (2008) khi phân tích CFA nên thực hiện các đánh giá khác nhau như là đánh

giá độ tin cậy của thang đo, đánh giá tính đơn hướng/ đơn nguyên, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt,

giá trị liên hệ lý thuyết

(i) Độ tin cậy của thang đo

Đánh giá độ tin cậy của thang đo thong qua hệ số tin cậy tổng hợp (composite reliability)

và tổng phương sai trích được (variance extracted), hệ số cronbach‟s alpha

Độ tin cậy tổng hợp ƿc (Joreskog 1971) và tổng phương sai trích ƿvc

∑

∑

∑

∑

∑

∑

Trong đó

: là trọng số chuẩn hóa của biến quan sát thứ i; là phương sai của sai số đo lường biến

quan sát thứ i, p là số biến quan sát của thang đo

Các chỉ tiêu Pc và Pvc phải đạt yêu cầu từ 0.5 trở lên

Theo Hair (1998, 612): “ Phương sai trích (Variance extracted) của mỗi khái niệm nên vượt quá

0.5”; và phương sai trích cũng là một chỉ tiêu đo lường độ tin cậy. nó phản ánh lượng biến thiên

chung của các biến quan sát được tính toán bởi biến tiềm ẩn.

Shumacker & Lomax (2006, 178) cho rằng trong CFA một vấn đề quan trọng cần phải quan tâm

khác là độ tin cậy của tập hơp các biến quan sát đo lường một khái niệm (nhân tố); và như truyền

thống, hệ số tin cậy cronbach‟s alpha vẫn thường được sử dụng. nó đo lường tính kiên định nội

tại xuyên suốt tập hợp các biến quan sát của các câu trả lời

Trong kiểm định cronbach‟s alpha, các biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng (item-total

correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi hệ số cronbach‟s alpha từ 0.6

trở lên (Nunnally & Burnstein, 1994). Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng nếu cronbach‟s alpha quá

cao (> 0.95) thì có khả năng xuất hiện biến quan sát thừa (redundant items) ở trong thang đo.

Biến quan sát thừa là biến đo lường một khái niệm hầu như trùng với biến đo lường khác, tương

tự như trường hợp cộng tuyến (collinearity) trong hồi quy khi đó biến thừa nên được loại bỏ, tốt

nhất cronbach‟s alpha nằm trong khoảng từ 0.75 đến 0.95

Hệ số cronbach‟s alpha được tính theo công thức sau (cronbach‟s alpha 1951: 299)


http://hravn.net

∑

)

Trong đó: k là biến quan sát trong thang đo, là phương sai của biến quan sát thứ i và

là

phương sai của tổng thang đo.

(ii) Tính đơn hướng, đơn nguyên (unidimensionality)

Theo Steenkamp & Van Trịp (1991), mức độ phù hợp của mô hình với dữ liệu thị trường cho

chúng ta điều kiện cần và đủ để cho tập biến quan sát đạt được tính đơn hướng, trừ trường hợp

các sai số của các biến quan sát có tương quan với nhau.

(iii) Giá trị hội tụ (Convergent validity)

Gerbring & Anderson (1988) cho rằng thang đo đạt được giá trị hội tụ khi các trọng số chuẩn hóa

của thang đo đều cao (>0.5) và có ý nghĩa thống kê (p < 0.05)

(iv) Giá trị phân biệt (Discriminant validity)

Có thể kiểm định giá trị phân biệt của các khái niệm trong mô hình tới hạn (saturated model) mô

hình mà các khái niệm nghiên cứu được tự do quan hệ với nhau. Có thể thực hiện kiểm định hệ

số tương quan xét trên phạm vi tổng thể giữa các khái niệm có thực sự khác biệt so với 1 hay

không? Nếu nó thực sự khác biệt thì các thang đo đạt được giá trị phân biệt.

(v) Giá trị liên hệ lý thuyết (nomological validity)

Các vấn đề từ (i) cho đến (iv) được đánh giá thông qua mô hình đo lường. Riêng giá trị lý thuyết

được đánh giá trong mô hình lý thuyết (Gerbring & Anderson, 1988). Khi các vấn đề trên thỏa

mãn thì mô hình đo lường là tốt. Tuy nhiên, rất hiếm mô hình đo lường nào đạt được tất cả các

tiêu chuẩn từ (i) đến (v) cho nên nếu mà có thang đo không đạt được tính đơn hướng hay giá trị

hội tụ thì mô hình vẫn có thể đạt được sử dụng

3. Kết luận

Hiện nay có nhiều công cụ phần mềm hỗ trợ phân tích CFA có thể kể đến như Amos, R,

Mplus,….. Một trong những công cụ phổ biến nhất là AMOS graphics và R. Phân tích CFA được

xem là đủ điều kiện chấp nhận để công bố quốc tế và các nhà nghiên cứu, nhà khoa học của Việt

Nam hiện đang có xu hướng áp dụng kỹ thuật này trong các đề tài nghiên cứu, các bài báo

nghiên cứu.

4. Danh mục tài liệu tham khảo

Anderson, J.C & Gerbing, D.W (1988) “Structural Equation Modeling in practice: a review

and recommended two-step approach”, Psychological Bulletin, 103 (3): 411-423

Arbuckle, J.L (2008), AMOS 16 User's Guide, SPSS Inc

Albright, J.J (2006), Confirmatory Factor Analysis using AMOS, LISREL, AND MPLUS,

The Trustees of Indiana University, www.indiana.edu/~statmath

Bentler, P. M. & Bonett, D. G., (1980), “Significane tests and goodness of fit in the analysis

of covariance structures”, Psychological Bulletin, Vol 80, 600

http://www.indiana.edu/~statmath


http://hravn.net

Carmines, E. & McIver, J., (1981) Analyzing models with unobserved variables: analysis of

covariance structures, Beverly Hills, CA: Sage Publications, 65 115

Cronbach JL (1951) Coefficient alpha and the internal structure of tests, Psychometrika, 16

(3): 297-334

Gerbing W.D. & Anderson, J.C (1988), “An update paradigm for scale development

incorporating unidimensionality and its assessment”, Journal of Marketing Research, 25(2):

186-192

Hair, Anderson, Tatham, Black (1998), Multivariate Data Analysis, Prentical-Hall

International, Inc.

Hair, Black, Babin, Anderson, Tatham (2006), Multivariate Data Analysis, Prentical-Hall

International, Inc.

Nunnally & Burnstein (1994) Pschychometric Theory, 3rd

edition, NewYork, McGraw

Hill

Pont, M., Mc Quilken, L. (2002), “Testing the Fit of the BANKSERV Model BANKPERF”,

ANZMAC 2002 Conference Proccedings, Deankin University

Steiger, J, H., (1990), “Structural Modeling Evaluation and Modification: An Interval Estimation

Approach”, Multivariate Behavioral Research, Vol.25 , 176

Schumacker, R. E. & Lomax, R. G. (2006), A beginner’s guide to Structural Equation

Modeling, Lawrence Erlbaum associates, publisher, London

Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, nhà

xuất bản Hồng Đức

Nguyễn Khánh Duy (2009) Bài giảng thực hành mô hình cấu trúc tuyến tính SEM với phần

mềm AMOS

Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2008), Nghiên cứu khoa học Marketing - Ứng

dụng mô hình cấu trúc tuyến tính NXB ĐHQG TPHCM

Trần Thị Kim Dung, Trần Hoài Nam (2005), Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ

gắn kết đối với tổ chức, Đề tài NCKH cấp bộ, trường Đại học Kinh tế TPHCM

Website: mba-15.com


http://hravn.net

V. Công cụ dự báo hoạch định nguồn nhân lực

CÔNG CỤ DỰ BÁO VÀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

ThS. Hoàng Anh Duy

ThS. Lê Thị Phương Dung

Tóm tắt:

Nguồn nhân lực được coi là yếu tố then chốt dẫn đến thành công hay thất bại của một tổ chức,

một doanh nghiệp. Ngày nay, nguồn nhân lực còn được coi là một nguồn vốn đầu tư (human

capital) quan trọng của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh. Điều này đặt ra yêu cầu cho các nhà

quản trị nguồn nhân lực trong việc dự báo nhu cầu và chuẩn bị nguồn cung chất lượng cho các

kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp chứ không chỉ đơn thuần thực hiện các yêu cầu tuyển

dụng của các bộ phận. Do vậy, trong bài nghiên cứu này, các tác giả giới thiệu một số công cụ dự

báo cung cầu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mà các nhà quản trị có thể sử dụng để hoạch

định nguồn nhân lực hiệu quả. Đồng thời, các tác giả cũng đưa ra một số lưu ý và đề xuất cho

các nhà quản trị để sử dụng tốt nhất các công cụ dự báo trong điều kiện đặc thù của doanh

nghiệp Việt Nam.

Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới. Việc thành lập Cộng

đồng kinh tế ASEAN (AEC) vào đầu năm 2016 cho phép luân chuyển tự do các nguồn lực bao

gồm: hàng hóa, dịch vụ, vốn và lao động giữa các quốc gia khu vực Đông Nam Á. Hàng rào thuế

quan giữa các quốc gia cũng dần được gỡ bỏ tạo mang đến cơ hội lớn cho các doanh nghiệp

phát triển nhanh và mạnh mẽ trên thị trường khu vực rộng lớn. Tuy vậy, thách thức mang lại cũng

không hề nhỏ khi cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt do sự xuất hiện của nhiều đối thủ trong khu

vực và đặc biệt là cạnh tranh để thu hút, tuyển dụng nhân tài. Để đối mặt với những thay đổi

nhanh chóng trên thương trường, các doanh nghiệp cần chủ động trong việc quản lý các nguồn

lực của mình mà ưu tiên hàng đâu là quản trị nguồn nhân lực.

Vai trò của bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh hội nhập không chỉ dừng lại ở việc

tuyển dụng, đào tạo và cung cấp lao động cho các bộ phận theo đúng yêu cầu về thời gian, năng

lực. Những thay đổi mạnh mẽ được dự báo trước trên thị trường lao động dẫn đến yêu cầu cao

hơn đối với các chuyên viên nhân sự: họ phải có khả năng hoạch định nguồn nhân lực nhằm

đảm bảo sự chủ động cho việc cung cấp nguồn nhân lực chất lượng vào đúng thời điểm, đúng vị

trí với chi phí hợp lý. Điều này nhằm đảm bảo nguồn nhân lực đầu vào phục vụ cho kế hoạch sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tránh trình trạng dư thừa hay thiếu hụt nhân sự do những

biến động bất ngờ trên thị trường. Hoạch định nguồn nhân lực có tính dài hạn hơn so với việc lập

kế hoạch nhân sự hàng năm (tập trung vào các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đãi

ngộ) nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực một cách có khoa học, có hệ thống. Vì vậy, hoạch định

nguồn nhân lực cần phải dựa trên những dự báo tin cậy về nhu cầu nguồn nhân lực trong tương

lai cũng như nguồn cung đáp ứng yêu cầu cho doanh nghiệp. Trong bài nghiên cứu này, các tác

giả tập trung vào giới thiệu một số công cụ dự báo nhu cầu và nguồn cung nguồn nhân lực. Để

sử dụng hiệu quả các công cụ này, các tác giả cũng đề xuất một số lưu ý và chính sách doanh

nghiệp nên áp dụng cho phù hợp với đặc thù của các doanh nghiệp Việt Nam.


http://hravn.net

1. Tổng quan về hoạch định nguồn nhân lực (HR planning)

Hoạch định nguồn nhân lực được coi là một bộ phận quan trọng trong quá trình hoạch định chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp bởi lẽ mọi kế hoạch phát triển kinh doanh đều do con người

thực hiện. Việc dư thừa lao động dẫn tới chi phí nhân sự cao, hiệu suất làm việc kém và tác động

trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là lợi nhuận. Ngược lại, thiếu hụt

nhân sự cũng dẫn tới chi phí làm việc ngoài giờ lớn, rủi ro không đạt được kế hoạch công việc đề

ra và thách thức trong việc tuyển dụng kịp thời lao động đáp ứng yêu cầu về năng lực, nghiệp vụ

để hoàn thành công việc. Do vậy, hoạch định nguồn nhân lực được coi là cầu nối giữa quản trị

nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đảm bảo việc thực hiện chiến lược

kinh doanh một cách thành công.

1.1 Định nghĩa và tầm quan trọng của hoạch định nguồn nhân sự

Hoạch định nguồn nhân lực được định nghĩa là quá trình nhà quản trị xác định cách thức một tổ

chức sẽ chuyển từ cách tổ chức nhân sự hiện tại sang cách thức tổ chức tối ưu hơn (Vetter,

1967). Hoạch định nguồn nhân lực nhằm mục đích cung cấp nhân sự theo đúng yêu cầu về mặt

số lượng và chất lượng cho đúng các vị trí yêu cầu, vào đúng thời điểm và với mức chi phí hợp

lý. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và toàn cầu hóa, doanh nghiệp đứng trước những biến đổi

nhanh và khó lường từ môi trường bên ngoài, từ đối thủ cạnh tranh và thị trường, do vậy hoạt

động hoạch định nguồn nhân lực lại càng đóng vai trò quan trọng để đảm bảo tính linh hoạt và

hiệu quả trong kinh doanh. Hoạch định tốt giúp các tổ chức, doanh nghiệp giảm thiểu những rủi

ro về dư thừa hay thiếu hụt nhân lực và từ đó hạn chế chi phí phát sinh thêm về lao động cũng

như đảm bảo khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Việc lập kế hoạch nhân sự thông thường chỉ là công cụ thực hiện những ưu tiên của tổ chức

trong giới hạn ngân sách thông qua việc tính toán số lượng nhân sự phù hợp. Quá trình hoạch

định nguồn nhân lực là nền tảng cơ bản để đảm bảo nhân sự thực hiện các mục tiêu chiến lược

đặt ra của tổ chức. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực đem lại một cơ sở tin cậy cho việc

chứng minh ngân sách nhân sự và các yêu cầu hỗ trợ của bộ phận nhân sự trong quá trình làm

việc. Điều quan trọng là hoạch định nhân sự phải song hành với chiến lược phát triển của doanh

nghiệp, số lượng và loại dự án/hoạt động cần thực hiện. Ví dụ, nếu một doanh nghiệp dự định

tăng trưởng 25% thì nhân sự cũng cần tăng lên tương ứng. Ngược lại, nếu doanh nghiệp đang

tập trung vào việc tăng cường hiệu quả và năng suất làm việc thông qua việc kiểm soát chi phí,

các kế hoạch nhân sự cũng nên hướng tới cùng mục tiêu.

Hiện tại, nhiều bộ phận quản trị nguồn nhân lực chỉ quan tâm đến việc đáp ứng nhu cầu nhân lực

ngắn hạn và trung hạn của doanh nghiệp. Việc dự báo về dài hạn cho phép bộ phận quản trị

nguồn nhân lực giải quyết các bài toán nhân lực bao gồm:

- Lập kế hoạch nhân lực kế thừa các vị trị chủ chốt

- Phát triển kĩ năng chuyên môn cho nhân viên chuẩn bị cho việc phát triển sản phẩm mới,

áp dụng quy trình mới

- Làm việc với các trường đại học, cao đẳng nghề để chuẩn bị nhân lực với nền tảng đào tạo

mong muốn

- Phản ứng lại nhanh nhạy với các thay đổi trong chính sách quản lý nhà nước về lao động.


http://hravn.net

1.2 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Để đạt được mục tiêu hoạch định nguồn nhân lực là cung cấp nhân sự đáp ứng yêu cầu cả về số

lượng và chất lượng cho đúng vị trí, vào đúng thời điểm và với chi phí hợp lý, nhà quản trị nguồn

nhân lực cần thực hiện quy trình hoạch định nhân sự gồm bốn bước (như mô tả ở hình 1.1). Bốn

bước (dự báo cung cầu, xác định mục tiêu, thiết kế và thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực, đánh

giá) làm thành một quy trình khép kín, thực hiện liên tục nhằm nâng cao khả năng đáp ứng các

yêu cầu lao động của doanh nghiệp.

Hình 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: Bulmash và đồng nghiệp, 2010)

1.2.1 Dự báo cung cầu nguồn nhân lực

Trong bốn bước thực hiện quy trình hoạch định nguồn nhân lực, dự báo cung cầu là bước đầu

tiên và là cơ sở cho các bước tiếp theo. Việc dự báo cung cầu chính xác là yếu tố then chốt cho

quá trình hoạch định nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Vì vậy, trong bước này, các chuyên viên

quản trị nguồn nhân lực cần nắm vững và áp dụng tốt một số công cụ dự báo (sẽ được giới thiệu

cụ thể trong phần tiếp theo).

* Dự báo cung:

Việc dự báo nguồn cung nhân sự cần phải dựa trên những hiểu biết về cả mô trường bên ngoài

và môi trường nội bộ của tổ chức. Thông thường các thông tin về nguồn cung nguồn nhân lực

trên thị trường rất khó để thu thập đầy đủ, còn các thông tin nội bộ thì chuyên viên quản trị nguồn

nhân lực có thể nắm rõ hơn. Tuy vậy, việc theo dõi và cập nhật các thông tin về nguồn cung nhân

sự bên ngoài doanh nghiệp là rất quan trọng và cần được thưc hiện thường xuyên. Có nhiều cấp

độ về thông tin nguồn cung lao động mà nhà quản trị cần chý ý, bao gồm: thông tin cấp quốc tế,

thông tin cấp quốc gia, thông tin cấp vùng, thông tin cấp địa phương. Để phục vụ cho việc dự báo

nguồn cung lao động, thông tin cần được thu thập từ môi trường bên ngoài bao gồm:


http://hravn.net

Nguồn cung và nhu cầu thị trường lao động đối với các vị trí trong công ty (xét trên nhiều

yếu tố từ bằng cấp, kĩ năng, vv),

Mức đãi ngộ cho các vị trí công việc dựa trên kinh nghiệm, trình độ, và vị trí

Mức độ cạnh tranh thu hút nhân tài

Dự báo tăng tưởng kinh tế quốc gia, vùng, địa phương

Dự báo tăng trưởng của ngành và của doanh nghiệp

Thông tin xuất, nhập cảnh, di chuyển nhân sự trong vùng

Thay đổi về chính sách pháp luật, quản lý nhà nước về lao động

Xu hướng chuyển dịch lao động giữa các ngành nghề

Các yếu tố về thay đổi công nghệ

Thông thường các thông tin về môi trường bên ngoài có thể thu được từ những thống kê của các

cơ quan chính phủ, như Tổng cục thống kê. Tuy rằng số liệu thống kê của Việt Nam vẫn còn

nhiều yếu tố gây nhiễu và tính tin cậy thấp nhưng vẫn có thể là thông tin mang tính gợi ý tốt cho

các nhà quản trị. Ngoài ra, những dự báo, đánh giá về nguồn nhân lực từ các trường đại học,

viện nghiện cứu hoặc các công ty tư vấn, đánh giá thị trường cũng khá hữu ích, ví dụ như kết

quả điều tra về số lượng đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường hay nguồn lao động bên

ngoài có những kĩ năng, kiến thức đặc biệt phù hợp với tổ chức. Các hiệp hội doanh nghiệp hay

hiệp hội nhân sự cũng là địa chỉ đáng tin cậy, có thể cung cấp nhiều thông tin xác thực cho

những người làm công tác nhân sự.

Căn cứ quan trọng nhất để xác định nguồn cung nhân sự nội bộ chính là xác định tỷ lệ nghỉ việc

(tự nguyện và không tự nguyện của nhân viên). Tỷ lệ nghỉ việc (turnover) là chỉ số quan trọng

nhất thể hiện sự suy giảm về mặt số lượng nguồn nhân lực trong một tổ chức. Bên cạnh đó,

chuyên viên nhân sự cần có những thống kê chi tiết hơn để đánh giá được sự suy giảm về mặt

chất lượng nguồn nhân lực để làm cơ sở cho những chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát

triển, đãi ngộ trong doanh nghiệp.

* Dự báo cầu:

Đánh giá và dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho các kế hoạch phát triển kinh doanh và chiến

lược của doanh nghiệp là vô cùng cần thiết để đảm bảo tiến độ và chất lượng hoạt động của một

doanh nghiệp. Nhu cầu về nguồn nhân lực của một tổ chức được xác định dựa trên các thông tin

căn bản:

Kế hoạch và mục tiêu phát triển chiến lược của doanh nghiệp

Kỳ vọng doanh số bán sản phẩm/dịch vụ

Áp lực cạnh tranh từ môi trường bên ngoài

Kỳ vọng năng suất lao động (năng suất tăng lên, giảm đi hay ổn định)

Thay đổi trong cơ cấu tổ chức do yêu cầu về quản trị hay tiến bộ công nghệ

Nguồn quỹ dự kiến dành cho chi phí nhân sự và hoạt động nhân sự

Các dự án công ty dự định tiến hành (sản phẩm mới, quy trình mới, liên doanh, vv…)


http://hravn.net

Do có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nguồn nhân lực trong một tổ chức nên việc dự

báo nhu cầu nguồn nhân lực là một công việc khá thách thức. Việc này đòi hỏi phải sử dụng các

công cụ định tính và định lượng trong phần sau.

1.2.2 Xác định mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Sau khi dự báo cung cầu, bước thứ hai là xác định các mục tiêu về mặt quản trị nguồn nhân lực

dựa trên sự chênh lệch giữa dự báo cầu và dự báo cung nhân sự về cả hai khía cạnh số lượng

và chất lượng. Các mục tiêu chiến lược kinh doanh của tổ chức hay doanh nghiệp mang tính

quyết định đối với việc xác định các mục tiêu quản trị nguồn nhân lực và các kế hoạch nguồn

nhân lực được xây dựng nhằm đáp ứng yêu cầu nhân sự để thực hiện các chiến lược kinh

doanh. Công cụ hỗ trợ cho việc xác định mục tiêu quản trị nguồn nhân lực bao gồm: phân tích

chênh lệch cung cầu nhân sự (gap analysis) và phân tích giải pháp (solution analysis).

Phân tích chênh lệch cung cầu nhân sự dựa trên việc so sánh dự báo cung nhân lực và cầu nhân

lực trong tương lai. Lý tưởng nhất là các dự báo cung cầu bằng nhau, như vậy doanh nghiệp có

thể đạt được sự tin cậy và an toàn về mặt nhân sự trong quá trình hoạt động sản xuất kinh

doanh. Tuy nhiên, điều này hiếm khi xảy ra, các tổ chức thường phải đối mặt với tình trạng chênh

lệch giữa cung nhân lực và cầu nhân lực trong quá trình phát triển: khi phát triển mạnh, các

doanh nghiệp có thể gặp tình trạng thiếu hụt nhân lực (do cung không đáp ứng được cầu nhân

lực tăng lên), hoặc doanh nghiệp gặp tình trạng dư thừa nhân lực khi hoạt động kinh doanh

chững lại và đi xuống (cung nhân lực vượt quá cầu nhân lực). Do đó, nhiệm vụ của bộ phận quản

trị nguồn nhân lực là đánh giá chính xác sự chênh lệch cung cầu nhân lực trong tương lai để có

những kế hoạch điều chỉnh phù hợp (tuyển dụng, đào tạo).

Bảng 1.1: Mẫu phân tích chênh lệch cung cầu tại doanh nghiệp

Cấp bậc Dự báo cung 2016 Dự báo cầu 2016 Chênh lệch

Quản lý nhà máy 4 3 -1

Quản lý bộ phận 16 17 1

Nhân viên lắp ráp 32 68 36

Nhân viên vận hành 85 115 30

Lao động phổ thông 217 346 129

Tổng 354 549 195


Sau khi thực hiện phân tích chênh lệch, lựa chọn các giải pháp đáp ứng nhân lực là nhiệm vụ

tiếp theo thông qua phân tích giải pháp. Phân tích này dựa trên việc đề xuất các giải pháp để giải

quyết chênh lệch về nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai, sau đó đánh giá tính khả thi và hợp

lý của mỗi giải pháp trong điều kiện doanh nghiệp để lựa chọn giải pháp tối ưu nhất.

1.2.3 Thiết kế và thực hiện các kế hoạch nguồn nhân lực

Bước thứ ba trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực là thiết kế và thực hiện các kế hoạch,

chính sách nhân sự để đạt được mục tiêu nhân sự đề ra. Từ các giải pháp được xem xét và lựa


http://hravn.net

chọn ở bước hai (xác định mục tiêu quản trị nguồn nhân lực), bộ phận quản trị nguồn nhân lực

xây dựng các chính sách tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và các kế hoạch nhân sự phù hợp để

đảm bảo được sự cân bằng cung cầu trong tương lai. Quá trình thiết kế và thực hiện các kế

hoạch nguồn nhân lực là kết quả tất yếu của quá trình hoạch định nguồn nhân lực nhằm đạt

được các mục tiêu đề ra của tổ chức, tránh các rủi ro về dư thưa hay thiếu hụt nhân lực trong

quá trình hoạt động.

1.2.4 Đánh giá chính sách/kế hoạch quản trị nguồn nhân lực

Bước thứ tư và cũng là bước cuối cùng của quá trình hoạch định là đánh giá tính hiệu quả của

những kế hoạch/chính sách quản trị nguồn nhân lực đã áp dụng. Bước này là hết sức cần thiết

bởi lẽ mọi dự báo dựa trên các số liệu và thông tin tin cậy không thể đạt mức độ chính xác 100%

mà vẫn có những sai lệch do những biến động bất ngờ trên thị trường hay từ đối thủ cạnh tranh.

Mặt khác, các chính sách nhân sự được áp dụng có thể dẫn đến những phản ứng không mong

muốn từ phía nhân viên. Vì thế, việc đánh giá tính hiệu quả các chính sách và kế hoạch đã được

xây dựng và thực hiện nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cho phép các chuyên viên quản trị

nguồn nhân lực có những điều chỉnh kịp thời. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt ngày nay,

những sự điều chỉnh này là vô cùng quan trọng giúp tổ chức có được sự linh hoạt cần thiết để tổn

tại và phát triển.

Như vậy, quá trình hoạch định nguồn nhân lực là một vòng tròn khép kín, cho phép nhà quản trị

nguồn nhân lực có những cơ sở xác thực để ra các quyết định liên quan đến nguồn nhân lực

trong một tổ chức. Những kinh nghiệm thu được từ quá trình hoạch định nhân sự trong năm

trước sẽ là bài học quý giá giúp ích cho các nhà quản trị trong việc đưa ra các quyết định chính

xác và tốt hơn trong tương lai.

2. Một số công cụ dự báo trong hoạch định nguồn nhân lực

Để có được những dự báo tin cậy làm cơ sở cho việc xây dựng các kế hoạch, chính sách nhân

sự, các nhà quản trị cần sử dụng nhiều công cụ dự báo định tính và định lượng. Thông tin cần dự

báo được chia làm hai loại: dự báo cung nhân lực và cầu nhân lực. Mỗi loại hình dự báo này lại

đi cùng với các công cụ dự báo khác nhau.

2.1. Dự báo cung nhân lực

Nguồn cung nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp phụ

thuộc vào hai nguồn chính: nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài (tuyển dụng thêm). Trong đó, các

nguồn cung này phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau. Thông thường, các chuyên gia quản

trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thường nắm được nhiều thông tin về nguồn cung nội

bộ hơn là nguồn cung bên ngoài.

2.1.1 Dự báo cung nhân lực bên ngoài

Đối với một tổ chức, nguồn cung nhân lực bên ngoài là vô cùng quan trọng để bù đắp cho sự suy

giảm nhân sự qua các năm do nhiều lý do (nghỉ hưu, nghỉ việc tự nguyện, nghỉ thai sản, tai nạn,

vv.). Thông tin về nguồn cung nhân lực bên ngoài cũng là cơ sở để nhà quản trị xác định các yếu

tố liên quan đến nguồn nhân lực như mức đãi ngộ, chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và đào

tạo nhân sự. Các thông tin giúp cho nhà quản trị nắm được nguồn cung nhân lực bên ngoài bao

gồm:


http://hravn.net

Tổng quan cung cầu thị trường đối với các vị trí công việc, các yêu cầu kĩ năng chuyên

môn trong doanh nghiệp

Trình độ đào tạo trong khu vực, đặc biệt đối với các kĩ năng yêu cầu trong doanh nghiệp

Mức đãi ngộ trung bình trên thị trường dựa trên kinh nghiệm, trình độ học vấn và vị trí

Dự báo phát triển kinh tế của quốc gia, vùng và ngành kinh doanh

Cạnh tranh thu hút nhân tài trên thị trường

Thay đổi trong chính sách quản lý, pháp luật của nhà nước, cơ quan quản lý

Xu hướng lao động gia nhập thị trường (vào và ra) và xu hướng xuất nhập cảnh lao động

trong khu vực

Các yếu tố liên quan đến sự phát triển công nghệ

Các thông tin nêu trên có thể được thu thập dựa vào những nguồn thống kê chính thức của quốc

gia, như số liệu của Tổng cục thống kê hay thông tin của các hiệp hội, báo cáo nghiên cứu thị

trường của một số doanh nghiệp tư vấn. Những biến động về lượng cung nhân lực trên thị

trường giúp nhà quản trị có thể xây dựng các kế hoạch nhân sự trong nhiều năm.

2.1.2 Dự báo cung nhân lực nội bộ

Nhờ vào việc kiểm toán nhân sự hàng năm, bộ phận quản trị nguồn nhân lực có thể đánh giá khá

chính xác về nguồn cung nhân lực nội bộ của doanh nghiệp mình. Số liệu đầy đủ và tin cậy về sự

suy giảm số lượng nhân sự qua các năm cho phép các nhà quản trị áp dụng các công cụ dự báo

trong việc xác định số lượng và chất lượng nhân lực trong các năm tiếp theo. Sự suy giảm nhân

lực trong một tổ chức do rất nhiều nguyên nhân và được đo lường bằng chỉ số Tỷ lệ nghỉ việc

(turnover). Tỷ lệ này được tính bằng số lượng nhân viên rời khỏi tổ chức do nhiều lý do (tự

nguyện hay bắt buộc) chia cho tổng số nhân viên của doanh nghiệp. Dựa trên các thông tin về tỷ

lệ nghỉ việc của nhân viên, các nhà quản trị có thể sử dụng các công cụ dự báo để thu thập thông

tin từ cấp độ đơn giản đến cấp độ phức tạp bao gồm: phân tích xu hướng (trend analysis), sơ đồ

thay thế (remplacement charts) và phân tích Markov.

Phân tích xu hướng (trend analysis):

Đây là công cụ đơn giản nhất trong việc dự báo nguồn cung nhân lực nội bộ. Công cụ này được

sử dụng nếu tỷ lệ thuyên chuyển và nghỉ việc của nhân viên trong các năm trước là ổn định và có

khả năng giữ nguyên trong các năm tiếp theo. Việc sử dụng công cụ phân tích xu hướng này phù

hợp với các doanh nghiệp đã có sự phát triển ổn định trên thị trường và không có biến động nào

lớn liên quan đến sự phát triển của tổ chức, của ngành hay của nền kinh tế. Ví dụ, số liệu thống

kê nhân sự qua các năm của một doanh nghiệp cho thấy: trung bình mỗi năm có 5% nhân viên

nghỉ hưu, 6% từ chức và 3% xin nghỉ việc . Tỷ lệ nghỉ việc hàng năm trung bình trong doanh

nghiệp là 14%. Số liệu này cho phép dự báo trong các năm tới, doanh nghiệp có thể đối mặt với

tình trạng suy giảm nhân lực 14% mỗi năm.

Sơ đồ thay thế (Remplacement charts):

Sơ đồ thay thế được sử dụng để đánh giá các vị trí công việc quan trọng (key jobs) trong một tổ

chức. Bởi lẽ các vị trí trong doanh nghiệp có tầm quan trọng khác nhau đến sự vận hành trơn tru

của doanh nghiệp nên việc đảm bảo nhân sự ở các vị trí then chốt có thể coi là một trong những

ưu tiên trong quản trị nguồn nhân lực. Sơ đồ thay thế thể hiện các thông tin cần thiết để đánh giá

việc thuyên chuyển nhân sự theo chiều ngang (cùng cấp) hay theo chiều dọc (thăng cấp hoặc hạ


http://hravn.net

cấp). Do vậy, sơ đồ thay thế phải bao gồm các thông tin về năng lực, trình độ và khả năng đáp

ứng vị trí cao hơn (thăng tiến).

Hình 2.1: Mẫu sơ đồ thay thế cho các vị trí chủ chốt

Đánh giá năng lực hiện tại: A = Xuất sắc; B = Đạt yêu cầu; C = Cần cải thiện

Khả năng thăng tiến: 1 = Sẵn sàng đảm nhiệm công việc ngay

2 = Cần đào tạo thêm

3 = Cần xem xét

Trình độ học vấn TS = Tiến sĩ

ThS = Thạc sĩ

CN = Cử nhân đại học

CĐ = Cao đẳng hoặc thấp hơn


Phân tích Markov (Markov analysis):

Số liệu thống kê về nhân sự thuyên chuyển vị trí hoặc nghỉ việc qua các năm có thể được sử

dụng để dự báo biến động cung nhân lực nội bộ thông qua một công cụ dự báo đắc lực là phân

tích Markov. Phân tích Markov cho phép thống kê và hình ảnh hóa sự luân chuyển lao động trong

nội bộ doanh nghiệp, và đưa ra những dự báo rõ ràng cho các năm tiếp theo. Công cụ này không

chỉ cho phép đánh giá số lượng nhân viên hiện có cho mỗi vị trí mà còn cho phép đánh giá mức

độ luân chuyển nhân viên trong một giai đoạn nghiên cứu nhất định. Hình 2.2 bên dưới là một

kiểu mẫu về phân tích Markov dựa trên số liệu thống kê về nhân sự năm trước đó để dự báo về

việc luân chuyển nhân sự năm 2016. Ma trân Markov cho phép các nhà quản trị nguồn nhân lực

đánh giá về nguồn cung nhân lực cho mỗi vị trí công việc trong một giai đoạn.

TGĐ/CEO (Mr. Nhâm)

Mr. Minh A/2/ThS

Mr. Bảo B/2/TS

Mr. Dũng A/1/ThS

Phó TGD (HR)

Mr. Minh

Phương án thay thế

Mrs. Nga B/1/CN

Mrs. Liên B/2/ThS

Mr. Trung A/1/ThS

Phó TGD (Marketing)

Mr. Bảo


Mr. Sang A/2/TS

Mr. Hùng C/3/ThS

Mrs. Hiên A/1/TS

Phó TGD (Tài chính)

Mr. Dũng


Mrs. An B/2/CN

Mr. Huy C/2/ThS

Mr. Hải Anh B/1/ThS


http://hravn.net

Hình 2.2: Mẫu phân tích Markov cho một doanh nghiệp sản xuất


Bằng việc sử dụng phân tích Markov, nhà quản trị có thể dễ dàng xác định số lượng lao động

luân chuyển trong năm qua dựa trên hàng ngang của bảng phân tích. Ví dụ, số lao động phổ

thông được thăng chức lên làm nhân viên vận hành là 31 người, 205 lao động phổ thông vẫn giữ

nguyên vị trí làm việc và 70 người nghỉ việc. Từ đó, nhà quản trị có thể dễ dàng dự báo số lượng

cung nhân lực tại mỗi vị trí cho năm tới dựa trên số lượng nhân viên luân chuyển và nghỉ việc cho

mỗi vị trí (tổng theo cột dọc trong bảng phân tích). Trong trường hợp không có đủ các vị trí cấp

cao hơn cho số lượng nhân sự được quy hoạch thăng tiến, doanh nghiệp cần có các chính sách

phù hợp để duy trì mức độ hài lòng của nhân viên, năng suất và hiệu quả làm việc cũng như giữ

nhân các nhân sự chủ chốt.

Phân tích Markov cho phép đánh giá các vị trí có tỷ lệ nghỉ việc cao trong doanh nghiệp, ví dụ

như trong trường hợp này là lao động phổ thông. Từ đó, các chuyên viên nhân sự có thể tập

trung vào đánh giá nguyên nhân nghỉ việc và có các giải pháp phù hợp để làm giảm tỷ lệ nghỉ

việc.

Mặc dù phân tích Markov được coi là một cách tiếp cận rất rõ ràng trong dự báo nguồn cung

nhân lực nội bộ, có hai vấn đề cần lưu tâm khi sử dụng công cụ này là quy mô doanh nghiệp và

mức độ thay đổi nhân sự. Thứ nhất, quy mô doanh nghiệp phải vừa đủ để thu thập số liệu về số

lượng nhân sự tại mỗi vị trí qua các năm. Thứ hai, những doanh nghiệp trong thời gian tái cơ cấu

03


http://hravn.net

hay có các dự án phát triển/thu nhỏ hoạt động kinh doanh với tỷ lệ nghỉ việc và luân chuyển nhân

viên cao không nên sử dụng mô hình này để dự báo cung nhân lực nội bộ. Phân tích Markow chỉ

phù hợp với các doanh nghiệp có hoạt động tương đối ổn định trong điều kiện môi trường kinh

doanh tương đối ổn định.

2.2 Dự báo cầu nhân lực

Dự báo cầu nhân lực nhằm xác định nhu cầu nguồn nhân lực để đạt được tầm nhìn và mục tiêu

của tổ chức. Kết quả của việc dự báo cầu là việc xác định được số lượng nhân viên cần thiết ở

mỗi một vị trí đi kèm với chức năng nhiệm vụ để hoàn thành các mục tiêu sản xuất kinh doanh cụ

thể. Trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực, dự báo cầu phải tách biệt với dự báo cung bởi lẽ

cầu nhân lực chịu ảnh hưởng của các yếu tố khác cung nhân lực, bao gồm:

Áp lực cạnh tranh, môi trường kinh tế, chính trị pháp luật

Mục tiêu và kế hoạch phát triển chiến lược của tổ chức

Kỳ vọng nhu cầu sản phẩm/dịch vụ, bao gồm cả doanh thu bán hàng kỳ vọng (cho toàn bộ

doanh nghiệp hoặc cho từng đơn vị)

Kì vọng năng suất lao động của doanh nghiệp (tăng lên, ổn định hay giảm)

Cơ cấu tổ chức và mô tả công việc của mỗi vị trí, bao gồm cả ảnh hưởng của tiến bộ công

nghệ và thay đổi về cách thức quản lý

Quỹ lương và chi phí nhân sự dự kiến

Dự án sản phẩm/quy trình/liên doanh mà doanh nghiệp dự định tiến hành

Do chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau nên việc dự báo cầu nhân lực được coi là khó

khăn hơn so với dự báo cung, và không có một công cụ nào được coi là hoàn hảo để dự báo cầu

nhân lực. Thay vào đó, các nhà quản trị có thể lựa chọn trong rổ các công cụ dự báo định tính và

định lượng sẵn có tùy thuộc vào đặc thù của doanh nghiệp mình (bảng 2.2). Các công cụ định

tính bao gồm: phương pháp Delphi, phương pháp định danh, phân tích tình huống. Các công cụ

định lượng bao gồm: phân tích xu hướng, phân tích tỷ lệ, phân tích hồi quy.

Bảng 2.1: Các công cụ dự báo cầu nhân lực

(Nguồn: Deressler và đồng nghiệp, 2008)

2.2.1 Công cụ dự báo định lượng trong dự báo cầu nhân lực

Các công cụ định lượng bao gồm: phân tích xu hướng, phân tích tỷ lệ, phân tích hồi quy. Điểm

mạnh của các công cụ định lượng là dựa trên những căn cứ xác thực về tình hình nhân sự hiện

tại và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cho những dự báo trong tương lai. Tuy vậy, dự

báo cầu bằng công cụ định lượng thường mang tính cứng nhắc, ít linh hoạt khi có những thay đổi

quan trọng về môi trường kinh doanh và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Phân tích xu hướng


http://hravn.net

Phân tích xu hướng, công cụ đã được giới thiệu trong phần dự báo cung, rất được ưa chuộng sử

dụng do tính đơn giản, tiện lợi. Nếu như trong dự báo cung nhân lực, phân tích xu hướng sử

dụng các dữ liệu về tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên làm cơ sở thì đối với dự báo cầu nhân lực, các

nhà quản trị phải chú ý hơn trong việc lựa chọn tiêu chí đánh giá. Nhà quản trị phải dựa trên mối

quan hệ giữa hai tiêu chí: một tiêu chí hoạt động (doanh thu trên mỗi lao động, năng suất trên

mỗi lao động, vv…) và số lượng nhân lực cần thiết (số lượng lao động). Phân tích xu hướng chỉ

đơn giản đưa ra dự báo về số lượng nhân lực yêu cầu dựa trên mối tương quan (tỷ lệ) với một

tiêu chí hoạt động của doanh nghiệp mà bỏ qua các yếu tố ảnh hưởng khác.

Vì tính đơn giản của công cụ này, việc lựa chọn đúng tiêu chí hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp là vô cùng quan trọng. Ví dụ, một khách sạn có thể lựa chọn tiêu chí là số lượng phòng

trung bình một nhân viên dọn phòng có thể dọn để dự báo số lượng nhân viên cần thiết. Một nhà

cung cấp dịch vụ có thể dự báo nhu cầu nhân lực dựa trên số lượng khách hàng mà mỗi tư vấn

viên có thể phục vụ. Một công ty thương mại có thể sử dụng tiêu chí doanh thu trên mỗi người

bán hàng để xác định số lượng nhân viên kinh doanh cần thiết. Sau khi xác định được tiêu chí

đánh giá (đối chiếu), để các dự báo được chính xác, các nhà quản trị cần có dữ liệu thống kê của

nhiều năm. Dựa trên số liệu thu thập được, nhà quản trị có thể tính toán chỉ số trung bình giữa

kết quả kinh doanh và quy mô nguồn nhân lực trong quá khứ, để từ đó dự báo nhu cầu nguồn

nhân lực cho tương lai. Ví dụ, nếu một khách sạn dựa trên định mức lao động: mỗi nhân viên dọn

phòng làm sạch được 20 phòng/ngày. Khách sạn này có 1000 phòng với 100% công suất vào

mùa hè và 80% và mùa thu. Như vậy, khách sạn có thể dự tính số lượng nhân viên dọn phòng

cần thiết là 50 vào mùa hè và 40 vào mùa đông.

Phân tích tỷ lệ (Ratio analysis)

Phân tích tỷ lệ dựa trên tỷ lệ giữa các nhân tố ảnh hưởng với số lượng nhân viên cần thiết. Mặc

dù phân tích tỷ lệ có vẻ giống như phân tích xu hướng nhưng phân tích tỷ lệ không cần có dữ liệu

thống kê của các năm trước mà chỉ dựa trên tỷ lệ hiện tại để dự báo tương lai. Nếu phân tích xu

hướng dựa trên chỉ một tiêu chí đánh giá được chọn về hoạt động sản xuất kinh doanh làm cơ sở

để dự báo cầu nhân lực, phân tích tỷ lệ cho phép sử dụng nhiều tiêu chí để dự báo nhu cầu.

Càng sử dụng nhiều tiêu chí, kết quả dự báo càng mang tính chính xác cao hơn. Bảng 2.2 cung

cấp một ví dụ phân tích tỷ lệ phức tạp hơn cho cùng doanh nghiệp, tuy nhiên nếu doanh nghiệp

dự kiến năng suất lao động năm tới sẽ tăng trung bình 10% do áp dụng dây chuyền công nghệ

mới. Lúc đó, số lượng lao động cần cho mỗi vị trí sẽ giảm đi tương ứng. Kết quả là các nhà quản

trị nguồn nhân lực có thể thu được số liệu cầu nhân lực chính xác và bám sát thực tế hơn.

Bảng 2.2: Mẫu phân tích tỷ lệ cho doanh nghiệp sản xuất sử dụng hai tiêu chí

(Đơn vị: người)

Cấp bậc Số lƣợng

năm 2015

Dự báo 2016 (tăng

trƣởng 25%)

Dự kiến năng suất

lao động tăng 10%

Quản lý nhà máy 3 4 3

Quản lý bộ phận 15 19 17

Nhân viên lắp ráp 60 75 68


http://hravn.net

Cấp bậc Số lƣợng

năm 2015

Dự báo 2016 (tăng

trƣởng 25%)

Dự kiến năng suất

lao động tăng 10%

Nhân viên vận hành 105 131 119

Lao động phổ thông 306 383 348

Tổng 489 611 556

Phân tích hồi quy (regression analysis)

Phân tích hồi quy là loại hình phân tích mang tính phức tạp nhất để dự báo nhu cầu. Phân tích

hồi quy dựa trên nhiều thông tin thống kê và các thuật toán để xác định giá trị đầu ra dựa trên các

yếu tố/tiêu chí lựa chọn làm yếu tố đầu vào. Phân tích hồi quy dựa trên mối quan hệ giữa các giá

trị trong mô hình, nếu không tồn tại mối liên hệ giữa hai biến thì sẽ không thể xây dựng đượng

mô hình hồi quy. Hồi quy giữa một giá trị đầu ra (biến phụ thuộc) và một/một vài giá trị đầu vào

(biến độc lập) có thể là mô hình trực tuyến (đường thẳng), không trực tuyến (hình parabol, hình

chóp, vv…). Ví dụ về phân tích hồi quy trong một doanh nghiệp thương mại, sau khi thống kê,

các nhà quản trị tính ra giá trị liên quan giữa doanh thu và số lượng nhân viên bán hàng là 0.8.

Như vậy, nếu doanh nghiệp muốn tăng doanh thu lên 100% thì phải tăng số lượng nhân viên bán

hàng lên 80%.

Để sử dụng phân tích hồi quy, doanh nghiệp phải có các chuyên viên giỏi về thống kê, có đầy đủ

cơ sở dữ liệu. Do vậy, phân tích hồi quy chủ yếu được sử dụng trong các doanh nghiệp lớn và

hoạt động ổn định. Bởi lẽ phân tích hồi quy sử dụng các dữ liệu trong quá khứ để dự báo tương

lai, doanh nghiệp nào có những thay đổi lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh (phát triển sản

phẩm mới, dự án công nghệ mới, liên doanh,…) thì không thể áp dụng kĩ thuật phân tích hồi quy

này.

2.2.2 Công cụ dự báo định tính trong dự báo cầu nhân lực

Các công cụ định tính bao gồm: phương pháp Delphi, phương pháp định danh, phân tích tình

huống. Khác với các phương pháp nghiên cứu định lượng, các phương pháp nghiên cứu định

tính không sử dụng dữ liệu thống kê hiện tại hay quá khứ mà dựa trên đánh giá cảm quan của

các nhà quản trị. Những người tham gia dự báo cầu nhân lực phải nắm vững các thông tin về

kinh tế, chính trị, pháp luật, xã hội bên ngoài doanh nghiệp cũng như tình hình sản xuất kinh

doanh, tỷ lệ nghỉ việc, trình độ học vấn và kinh nghiệm của cán bộ nhân viên trong mỗi doanh

nghiệp. Số lượng người tham gia dự báo và sự đồng thuận giữa những thành viên tham gia là

hết sức quan trọng để mang lại kết quả dự báo đạt yêu cầu.

Phương pháp Delphi

Phương pháp Delphi ra đời từ những năm 1940 khi Tập đoàn RAND sử dụng để dự báo cầu

nhân lực trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực. Kể từ đó, phương pháp Delphi đã và đang

được các nhà quản trị nguồn nhân lực sử dụng rộng rãi trong nhiều loại hình doanh nghiệp khác

nhau. Phương pháp Delphi bao gồm nhiều bước, điểm quan trọng là trong quá trình dự báo cầu

nhân lực, các chuyên gia tham gia dự báo không được phép gặp trực tiếp hay liên lạc với nhau.

Điều này nhằm hạn chế suy nghĩ theo nhóm, ảnh hưởng của người khác hay sự đối nghịch quan

điểm của chuyên gian – những yếu tố ảnh hưởng lớn đến kết quả dự báo.


http://hravn.net

Bước 1: Xác định các chuyên gia tham gia vào việc dự báo cầu nhân lực

Bước 2: Các chuyên gia được yêu cầu dự báo cầu nhân lực đi kèm với các căn cứ thông

tin và giả thuyết để tính toán nhu cầu

Bước 3: Bộ phận quản trị nguồn nhân lực tổng hợp và tóm tắt kết quả dự báo của các

chuyên gia

Bước 4: Kết quả tổng hợp ngắn gọp được gửi tới các chuyên gia và họ được yêu cầu

điều chỉnh lại dự báo của mình dựa trên thông tin nhân được và quan điểm cá nhân.

Bước 5: Sử dụng kết quả dự báo được đồng thuận của các chuyên gia làm cơ sở dự báo

cầu nhân lực (Lưu ý: bước 3 và 4 có thể được lặp lại nhiều lần cho đến khi đạt được một

sự đồng thuận)

Phương pháp định danh (Nominal Group Technique)

Khác với phương pháp Delphi, phương pháp định danh được phát triển bởi hai nhà nghiên cứu

Delbecq và VandeVen như là một công cụ thay thế cho cách tư duy cá nhân. Phương pháp dự

báo này cũng cần sự tham gia của nhiều chuyên gia (chủ yếu là các cán bộ quản lý cấp cao và

cấp trung) gặp mặt trực tiếp để thảo luận về việc thiết kế các vị trí công việc cho những thay đổi

lớn của doanh nghiệp (phát triển sản phẩm mới, áp dụng quy trình mới, vv…). Phương pháp này

khác với phương pháp Delphi ở chỗ là yêu cầu sự tham gia họp mặt và thảo luận trực tiếp của

các chuyên gia như là một bước then chốt cho quá trình ra quyết định. Bốn bước của phương

pháp định danh bao gồm:

Bước 1: Năm hoặc sáu chuyên gia được lựa chọn tham gia dự báo cầu nhân lực. Mỗi

chuyên gia được yêu cầu trả lời cá nhân các câu hỏi giống nhau và trình bày câu trả lời,

giải pháp, câu hỏi của họ ra giấy

Bước 2: Các chuyên gia gặp mặt trực tiếp và trình bày giải pháp của họ, các chuyên gia

khác thảo luận và phản biện.

Bước 3: Chủ tọa yêu cầu các chuyên gia làm rõ thông tin và thảo luận nhóm hướng tới sự

đồng thuận

Bước 4: Các chuyên gia đánh giá các giải pháp một cách bí mật trên các phiếu đánh giá

không ghi tên. Dự báo nào được đánh giá cáo nhất sẽ được lựa chọn làm dự báo chính

thức về cầu nhân sự cho tổ chức (Chú ý: bước 3 và 4 có thể lặp lại nhiều lần cho đến đi

đạt được sự đồng thuận)

Phân tích tình huống (Senario analysis)

Do có nhiều yếu tố tác động đến cầu nhân lực trong một doanh nghiệp, việc dự báo cầu nhân lực

đôi khi không phản ánh hay cảnh báo được những biến động bất ngờ có thể diễn ra. Do vậy, việc

sử dụng phân tích tình huống là một công cụ hữu ích, giúp cung cấp dự báo nhiều chiều cho các

nhà quản trị nguồn nhân lực dựa trên các giả thuyết/kịch bản khác nhau và giải pháp về nhân lực

cho từng kịch bản. Điểm mạnh của công cụ này là ghi nhận và tính đến các tình huống bất ổn

trong tương lai để bộ phận quản trị nguồn nhân lực có được sự linh hoạt khi đối phó với những

thay đổi của nền kinh tế (khủng hoảng, tăng trưởng hay bình ổn). Vẫn dựa trên việc tư duy và

thảo luận nhóm của các chuyên gia (brainstorming), phân tích tình huống yêu cầu các chuyên gia

đánh giá khả năng xảy ra các kịch bản khác nhau, và xây dựng dự báo cầu nhân lực cho ba kịch


http://hravn.net

bản có nhiều khả năng nhất. Ba kịch bản này sẽ bao gồm một kịch bản tốt nhất (tăng trưởng),

kịch bản bình thường (duy trì ổn định) và một kịch bản xấu nhất (suy thoái).

Mặc dù đây là công cụ dự báo cầu nhân lực ít hiệu quả nhất trong việc dự báo nhu cầu, phân tích

tình huống vẫn được đánh giá là cung cấp cho các nhà quản trị nguồn nhân lực một bức tranh

toàn cảnh về các khả năng khác nhau của nhu cầu nhân lực trong doanh nghiệp và giúp họ dự

tính các phương án phản ứng kịp thời.

3. Một số lƣu ý khi sử dụng các công cụ dự báo trong lập kế hoạch nguồn nhân lực

Trong quá trình phát triển của hoạt động quản trị nguồn nhân lực, rất nhiều công cụ dự báo cung

và cầu nhân lực đã được phát triển và áp dụng. Việc sử dụng các công cụ dự báo này sẽ giúp ích

rất nhiều cho các nhà quản trị nguồn nhân lực chủ động trong việc xây dựng mục tiêu quản trị

nguồn nhân lực, lập các kế hoạch nhân sự hàng năm và chủ động trong việc đối phó với các tình

huống bất ngờ. Để sử dụng các công cụ dự báo này đạt kết quả tốt nhất, các chuyên viên quản

trị nguồn nhân lực cần chú ý các điểm sau: lựa chọn công cụ phù hợp để sử dụng phù hợp với

đặc thù doanh nghiệp và thời điểm, sử dụng phối hợp các công cụ, ưu tiên các vị trí chủ chốt và

xây dựng kế hoạch nhân lực phù hợp với chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

3.1 Lựa chọn công cụ dự báo phù hợp

Các công cụ dự báo cung và cầu nhân lực cần được lựa chọn để sử dụng tùy theo mục đích dự

báo của bộ phận quản trị nguồn nhân lực và đặc thù của doanh nghiệp. Về dự báo cung nhân

lực, phân tích xu hướng đòi hỏi phải có số liệu thống kê các năm trước để dự báo tương lai, số

liệu càng đầy đủ thì kết quả dự báo càng có tính tin cậy cao. Tuy vậy, thông tin thu được chỉ

mang tính chung chung và mang ít giá trị thông tin cho việc xây dựng chính sách. Sơ đồ thay thế

là một công cụ rất đắc lực dùng để dự báo nguồn cung thay thế cho các vị trí chủ chốt, tuy vậy

đòi hỏi nhiều thời gian và công sức nghiên cứu, chỉ thích hợp cho đánh giá nhân sự cấp cao và

cấp trung chứ không thể áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp. Phân tích Markov cho phép đánh

giá chi tiết cho từng vị trí công việc để có cái nhìn toàn cảnh về nguồn cung ở mỗi vị trí trong

tương lai, tuy vậy chỉ mang tính dự báo ngắn hạn, khó có giá trị trong dài hạn.

Về dự báo cầu nhân lực, cần lựa chọn công cụ định tính hay định lượng tùy theo bối cảnh của

doanh nghiệp: phân tích định lượng phù hợp với điều kiện doanh nghiệp hoạt động kinh doanh

ổn định, phân tích định tính phù hợp với những trường hợp doanh nghiệp có các thay đổi lớn về

sản phẩm/dịch vụ, ngành nghề kinh doanh hay dự án liên doanh/liên kết. Lưu ý thêm là trong số

các công cụ đó, phân tích hồi quy chỉ phù hợp cho các doanh nghiệp có quy mô đủ lớn, thông tin

và số liệu thống kê đầy đủ, hoạt động trong môi trường kinh doanh ổn định không có nhiều biến

động bất ngờ. Để sử dụng được công cụ phức tạp này đòi hỏi phải có hệ thống hạ tầng công

nghệ thông tin hiện đại, trình độ chuyên môn thống kê cao của đội ngũ quản trị nguồn nhân lực.

Đổi lại kết quả dự báo thường có tính tin cậy cao, giá trị thông tin lớn.

Do những ưu nhược điểm của từng loại công cụ dự báo, không thể có một công cụ dự báo nào

ưu việt cho mọi doanh nghiệp. Việc hiểu rõ các công cụ và sử dụng đúng hoàn cảnh, mục đích

để đạt được kết quả dự báo như mong muốn là yếu tố then chốt để bộ phận quản trị nguồn nhân

lực thực hiện tốt quá trình hoạch định nguồn nhân lực.

3.2 Sử dụng phối hợp các công cụ dự báo để đạt kết quả dự báo tốt nhất


http://hravn.net

Mỗi công cụ dự báo thường cung cấp thông tin về các phương diện khác nhau của cung và cầu

nguồn nhân lực trong tương lai. Do vậy, tùy thuộc vào ngân sách và nguồn lực của bộ phận quản

trị nguồn nhân lực, các nhà quản trị nên lựa chọn sử dụng phối hợp các công cụ dự báo để có

được những dự báo đầy đủ nhất làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược. Ví dụ, nhà quản trị có

thể sử dụng phối hợp cả Sơ đồ thay thế và phân tích Markov để dự báo cung nhân lực cho

doanh nghiệp. Như vậy, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ có không chỉ có được thông tin về

số lượng nguồn cung nhân lực cho từng vị trí, mà còn đánh giá được cả chất lượng nguồn nhân

lực thay thế cho các vị trí chủ chốt.

Còn đối với dự báo cầu nhân lực, đây là một công việc mang tính phức tạp hơn so với dự báo

cung nhân lực do có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu lao động trong doanh nghiệp. Nhà

quản trị có thể lựa chọn một công cụ dự báo định tính kết hợp với một công cụ dự báo định

lượng để đạt được kết quả tốt nhất. Bởi lẽ các công cụ dự báo định lượng sử dụng số liệu trong

quá khứ để dự báo tương lai nên nếu xảy ra những biến động bất ngờ của nền kinh tế như khủng

hoảng kinh tế, hay thiên tai hay những dự án phát triển mới của doanh nghiệp thì những dự báo

này sẽ kém tính chính xác. Do vậy, nếu có thể tham khảo ý kiến của chuyên gia (những quản lý

cấp cao và cấp trung) dựa trên kinh nghiệm và kiến thức của bản thân trong quá trình làm việc để

có những dự báo xác đáng hơn. Đặc biệt, phân tích tình huống là công cụ nên được sử dụng

phối hợp với các công cụ dự báo trong các doanh nghiệp để dự báo cầu nhân lực bởi lẽ việc sử

dụng công cụ này cho phép các nhà quản trị có được những phương án dự phòng về việc chuẩn

bị nhân lực cho những biến động, sự kiện bất ngờ trong tương lai.

3.3 Ưu tiên dự báo cung cầu nhân lực cho các vị trí chủ chốt

Trong một doanh nghiệp, không phải mọi vị trí đều có tầm quan trọng như nhau, những vị trí chủ

chốt – vị trí có ảnh hưởng trực tiếp đến việc hoạt động sản xuất kinh doanh thông thường của

doanh nghiệp như vị trí quản lý, chuyên gia – là những vị trí cần có sự quan tâm đặc biệt. Một sự

thiếu hụt nhân sự ở những vị trí then chốt này có thể dẫn đến những xáo trộn không mong muốn

trong quá trình làm việc của doanh nghiệp. Do vậy, bộ phận quản trị nguồn nhân lực cần dành sự

chú ý đặc biệt cho việc chuẩn bị nhân sự cho những vị trí này.

Bên cạnh những dự báo chung cho toàn doanh nghiệp, bộ phận nhân sự cần xây dựng “nguồn

nhân lực dự trữ” (human ressources inventory) cho các vị trí then chốt. Để đảm bảo nguồn nhân

lực thay thế cho các vị trí chủ chốt trong ngắn hạn, bộ phận quản trị nguồn nhân lực nên sử dụng

công cụ Sơ đồ thay thế để có các phương án chuẩn bị trong những tình huống xấu (một nhân sự

chủ chốt nghỉ việc). Về dài hạn, bộ phận quản trị nguồn nhân lực cần tính toán và dự báo khả

năng nghỉ việc ở các vị trí chủ chốt dựa trên phân tích Markov hoặc phân tích xu hướng để có

các chính sách đào tạo, phát triển phù hợp. Việc xây dựng nguồn nhân lực dự trữ cũng có ý

nghĩa quan trọng khi doanh nghiệp đứng trước những chiến lược phát triển mở rộng, dự án mới

trong tương lai.

3.4 Thành lập nhóm hoạch định nguồn nhân lực

Trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực, sự tham gia của các thành viên chủ chốt trong

doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Các quản lý cấp cao và cấp trung là những người trực tiếp

quản lý điều hành nhân sự trong quá trình doanh nghiệp hoạt động nên nắm rõ hơn ai hết thực

trạng nguồn nhân lực trong bộ phận mình quản lý và có khả năng đánh giá nhu cầu nhân lực


http://hravn.net

trong tương lai phục vụ cho các kế hoạch và dự án phát triển của doanh nghiệp. Bên cạnh đó,

kiến thức của các nhà quản lý về môi trường bên ngoài, biến động thị trường cũng cho họ những

dự báo đáng tham khảo khi hoạch định nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Do vậy, việc hoạch

định nguồn nhân lực không thể là công việc của riêng bộ phận quản trị nguồn nhân lực mà phải

có sự hỗ trợ hiệu quả của các các thành viên chủ chốt. Việc này đảm bảo kết quả hoạch định

nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp, tính khách quan

cũng như khả năng thực hiện.

Với sự tham gia của các thành viên chủ chốt đến từ các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp,

nhóm hoạch định nguồn nhân lực sẽ có được sự đa dạng cần thiết để tránh xu hướng đồng

thuận nhóm và có thể khai thác được những ý tưởng mới, độc đáo, khác biệt. Những thành viên

chủ chốt nên tham qua vào quá trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm: quản lý cấp cao, quản

lý phòng ban/bộ phận, chuyên viên quản trị nguồn nhân lực, chuyên gia công nghệ thông tin (IT),

chuyên viên chiến lược, chuyên viên phân tích tài chính-kế toán. Mỗi thành viên tham gia nhóm

hoạch định nguồn nhân lực có thể cùng tham gia sử dụng các công cụ dự báo cung, cầu nhân

lực – đặc biệt là các công cụ định tính với vai trò là chuyên gia. Các ý kiến trái chiều về nhiều

phương diện của quá trình hoạch định nguồn nhân lực là cần thiết để đánh giá và lựa chọn

phương án tốt nhất cho doanh nghiệp.

Quan trọng hơn nữa, mỗi thành viên đại diện cho các nhóm này cần phải hiểu vai trò của việc

hoạch định nguồn nhân lực đối với sự phát triển của tổ chức và cam kết hỗ trợ việc thực hiện các

kế hoạch nguồn nhân lực. Các thành viên chủ chốt đóng vai trò cầu nối để liên kết các kế hoạch

nhân sự với kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chiến lược nguồn nhân lực với

chiến lược kinh doanh. Đồng thời, các thành viên chủ chốt này còn thực hiện chức năng thông tin

về mục tiêu, ý nghĩa, tác động của các chính sách quản lý nguồn nhân lực đến hoạt động của

doanh nghiệp, của phòng ban, bộ phận. Nhờ vậy, nhóm hoạch định nguồn nhân lực có thể tạo

dựng được niềm tin của cán bộ công nhân viên trong doanh nhiệp, từ quản lý cấp cao đến nhân

viên và thuyết phục họ ủng hộ khi có những thay đổi cần thực hiện.

Bên cạnh đảm nhận các vai trò chung trong bước dự báo cung cầu nhân lực cho doanh nghiệp,

các thành viên chủ chốt còn chịu trách nhiệm thực hiện những công việc riêng biệt để đảm bảo

các kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện thành công. Bảng 3.1 dưới đây liệt kê cụ thể những

nhiệm vụ đặc thù của mỗi nhóm thành viên chủ chốt tham gia nhóm hoạch định nguồn nhân lực.

Bảng 3.1: Các thành viên tham gia nhóm hoạch định nguồn nhân lực

Thành viên Nhiệm vụ

Quản lý cấp cao Ủng hộ và gắn kết với việc hoạch định

nguồn nhân lực, hỗ trợ các kế hoạch nhân

sự thành công

Quản lý phòng/ban Sử dụng kết quả hoạch định nguồn nhân

lực (kế hoạch nhân sự) để sắp xếp công

việc phù hợp với số lượng nhân sự trong

các giai đoạn nhằm đạt các mục tiêu đề ra

Chuyên viên quản trị nguồn nhân lực Thống kê số liệu nguồn nhân lực và xây


http://hravn.net

Thành viên Nhiệm vụ

dựng mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực.

Hợp tác với các quản lý bộ phận để thực

hiện quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Chuyên viên công nghệ thông tin (IT) Hỗ trợ việc lưu trữ và thống kê dữ liệu đặc

biệt khi quy trình là tự động

Nhà hoạch định chiến lược Thiết lập sự gắn kết giữa các kế hoạch

chiến lược doanh nghiệp và kế hoạch chiến

lược nguồn nhân lực

Chuyên viên phân tích Tài chính – kế toán Đưa ra giới hạn (trần) hoặc mục tiêu về chi

phí cho các kế hoạch nguồn nhân lực

3.5 Xây dựng kế hoạch nhân lực phù hợp với chiến lược nguồn nhân lực

Các công cụ dự báo trên đây giúp cho các nhà quản trị nguồn nhân lực có được những cơ sở tin

cậy cho việc xây dựng và thực hiện các kế hoạch nguồn nhân lực (kết quả của quá trình hoạch

định). Các kế hoạch nhân lực này đi kèm với các chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển,

đãi ngộ phù hợp. Điều quan trọng cần lưu ý khi sử dụng các kết quả dự báo nguồn cung và cầu

nhân lực cho việc xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực chính là sự phù hợp với chiến lược nguồn

nhân lực của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khả năng xây dựng chính

sách đãi ngộ cao cho người lao động gặp nhiều khó khăn do giới hạn về quỹ lương, chiến lược

“đào tạo nội bộ” nhân sự để đảm nhiệm các vị trí cấp cao là phù hợp để áp dụng. Do vậy, việc

xây dựng các kế hoạch đào tạo và phát triển phù hợp cho doanh nghiệp là hết sức quan trọng khi

dự báo có thiếu hụt về nguồn lao động cho sự phát triển tương lai. Ngược lại, một số tập đoàn

lớn với nguồn ngân sách dồi dào, bộ phận quản trị nguồn nhân lực tập trung vào chiến lược

“mua” – xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn để thu hút nhân tài từ các công ty khác, đối thủ

cạnh tranh. Điều này dẫn tới sự tập trung vào chính sách tuyển dụng trong quá trình xây dựng

các kế hoạch nguồn nhân lực khi dự báo có chênh lệch trong cung và cầu nhân lực.

Dù thực hiện chiến lược nhân sự nào, việc thực hiện các kế hoạch nguồn nhân lực cần được

kiểm tra, đánh giá định kỳ để đảm bảo thực hiện đúng các mục tiêu nhân sự và có những điều

chỉnh cần thiết. Do đó, thiết lập hệ thống kiểm định nguồn nhân lực là một biện pháp cần thiết

để kiểm tra và đánh giá đội ngũ lao động trong doanh nghiệp, giúp bộ phận quản trị nguồn nhân

lực và quản lý cấp cao nắm được toàn cảnh thực trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Kiểm

định nguồn nhân lực bao gồm việc so sánh các đặc điểm nguồn nhân lực trong quá khứ với hiện

tại để xác định các xu hướng và điểm khác biệt trên các phương diện như tỷ lệ nghỉ việc, đào tạo,

tỷ lệ vắng mặt và sự đa dạng về nhân lực. Kết quả kiểm định nguồn nhân lực cho phép xác định

các thông tin cơ bản về hoạt động của bộ phận quản lý nguồn nhân lực, từ năng lực hoạt động

hiện tại đến các điểm cần cải thiện. Việc kiểm định nguồn nhân lực được thực hiện vào giai đoạn

thứ 4 của quá trình hoạch định nguồn nhân lực, cho phép so sánh giữa mục tiêu đặt ra và kết

quả hiện tại đạt được để có những điều chỉnh kịp thời và phù hợp. Từ đó, cho phép bộ phận

quản trị nguồn nhân lực đạt được các mục tiêu chiến lược về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.


http://hravn.net

Kết luận

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực là công việc thường xuyên, liên tục của bộ phận quản trị

nguồn nhân lực nhằm xây dựng và thực hiện các kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp, phục vụ cho

kế hoạch sản xuất kinh doanh và xa hơn là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Không một

doanh nghiệp nào có thể thành công nếu chưa chuẩn bị và sử dụng hiệu quả vốn nhân lực

(human capital). Do vậy, thực hiện tốt quá trình hoạch định nguồn nhân lực là một trong những

điều kiện tiên quyết để thành công trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt ngày nay. Cơ sở

để làm tốt việc hoạch định chính là sử dụng hiệu quả những công cụ dự báo cung và cầu nhân

lực được trình bày trong bài nghiên cứu này. Mỗi công cụ có điểm mạnh và điểm yếu riêng, nên

cần được các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực xem xét lựa chọn và phối hợp sử dụng để đạt

được kết quả dự báo tốt nhất.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Julie Bulmash, Nita Chhinzer, Elizabeth Speers, 2010, Strategic Planning for human

resources, McGraw Hill Ryerson.

2. Gary Dessler; Nina D Cole; Julie Bulmash, 2008, Human resources management in

Canada, Pearson management.

Vetter, E. W, 1967, Manpower planning for high talent personnel, Ann Arbor, University of

Michigan.


http://hravn.net

VI. Những vấn đề cơ bản về phân tích dự báo trong QTNS

NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Ths Nguyễn Minh Phương

Ths Hoàng Thị Thùy Dương

Ths Nguyễn Thị Hoa Hồng

Tóm tắt

Với những tiến bộ gần đây trong kỹ thuật phân tích dữ liệu và khả năng khai

thác tốt hơn các tập dữ liệu lớn, việc lập kế hoạch chiến lược đã trở nên tinh vi

hơn đối với các bộ phận kinh doanh và đặc biệt đối với ngành nhân lực. Hầu hết

các doanh nghiệp đã áp dụng kỹ thuật Phân tích dự báo trong quá trình ra quyết

định và phát triển chiến lược. Kỹ thuật Phân tích dự báo có thể áp dụng trong tất

cả các khâu quan trọng của hoạt động quản trị nhân sự từ thu hút nhân tài,

quản trị rủi ro tiêu hao nhân sự đến phân tích tâm lý nhân viên và hoạch định về

năng lực sản xuất.

Bài viết này những ứng dụng của kỹ thuật phân tích dự báo trong công việc của

các nhà quản trị nhân sự. Bên cạnh đó, bài viết cũng tập trung làm rõ cách xử lý

các thách thức tiêu biểu trong công tác quản trị nhân sự bằng cách áp dụng kỹ

thuật Phân tích dự báo.

Giới thiệu

Ngày nay, quá trình ra quyết định của các giám đốc nhân sự đang chuyển từ những quyết định

mang tính bị động và chủ yếu dựa trên báo cáo và bảng biểu sang phân tích mối tương quan

giữa dữ liệu kinh doanh và tình hình nhân sự để dự báo cho kết quả trong tương lai. Kỹ thuật

Phân tích dự báo trong quản trị nhân sự có cơ sở là việc thiết lập mối liên hệ thống kê về mặt số

liệu giữa mục tiêu và những quyết định của bộ phận nhân sự với sự thành công hay thất bại của

doanh nghiệp trong việc thực hiện mục tiêu đó. Mối liên hệ này có thể giúp những nhà quản lý

nhân sự đánh giá kết quả những quyết định của họ và đưa ra một chiến lược lâu dài. Để thực

hiện được những điều này nhà phân tích cần thay đổi đáng kể chức năng và cách thức khai thác

dữ liệu. Tuy nhiên có một tin mừng là hầu hết các doanh nghiệp đã có sẵn những dữ liệu phục vụ

cho mục đích trên.

1. Những trở ngại mà ngành nhân sự gặp phải

Mỗi một đơn vị kinh doanh nào cũng phải tìm cách giảm chi phí, tăng doanh thu, tối đa hóa hiệu

quả hoạt động và tập trung vào những quyết định chiến lược để duy trì lợi nhuận, luôn phản ứng

nhanh và giữ vững tăng trưởng. Trong những thị trường đã phát triển cũng như những thị trường

mới nổi, do hạn chế về thời gian và tài chính, những nhà quản lý nhân sự luôn phải đấu tranh

trong công cuộc đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp về đội ngũ lao động lành nghề. Một trong

những trở ngại lớn nhất mà doanh nghiệp gặp phải khi lên kế hoạch tung ra một sản phẩm hay

dịch vụ mới là vấn đề làm sao để tuyển dụng kịp thời được những nhân sự phù hợp với công

việc. Tương tự như vậy, các doanh nghiệp đang phải chịu những chi phí biểu hiện và chi phí tiềm


http://hravn.net

ẩn mỗi khi có những nhân sự chất lượng cao rời công ty. Điều này còn tồi tệ hơn khi các nhân

viên bỏ việc ngay sau khi tham gia vào một khóa đào tạo tốn kém mà doanh nghiệp tổ chức. Liệu

có cách nào để dự báo những rủi ro này và làm giảm những chi phí liên quan hay không?

Ngoài câu hỏi trên còn có những câu hỏi tương tự cần những người quản lý nhân sự trả lời như:

+ Thu hút nhân tài và quản lý nguồn lực:

- Làm thế nào để có thể tuyển được nhân tài phù hợp? Làm sao chúng ta có thể quyết định

được hồ sơ nào đáp ứng đúng yêu cầu của công việc đề ra?

- Làm thế nào để khai thác được giá trị của những nhân viên cấp cao?

- Làm thế nào để chúng ta giữ chân được những nhân tài chất lượng nhất?

+ Quản trị lao động

- Bằng cách nào chúng ta có thể quản lý nguồn nhân lực một cách tối ưu?

- Làm sao chúng ta có thể giảm thiểu rủi ro về gian lận của nhân viên để bảo vệ hình ảnh

thương hiệu?

- Bằng cách nào chúng ta có thể nâng cao cơ sở thông tin về mạng lưới xã hội để đảm bảo

những hoạt động nguồn nhân lực lấy nhân viên làm trung tâm?

+ Đào tạo và đãi ngộ nhân viên

- Làm thế nào để khai thác được nhiều giá trị hơn từ những chương trình đào tạo?

- Làm thế nào chúng ta lựa chọn được đúng người để đào tạo?

2. Tình hình áp dụng Phân tích dự báo trong quản trị nhân sự

Một số tổ chức đã chủ động áp dụng các kỹ thuật Phân tích dự báo cho các đơn vị kinh doanh

của mình như tài chính và rủi ro, quản lý quan hệ khách hàng, tiếp thị - bán hàng và sản xuất.

Điều này cho phép họ đưa ra quyết định thông qua một loạt các hoạt động như giữ khách hàng,

dự báo doanh số bán hàng, tính giá bảo hiểm, tổ chức chiến dịch, tối ưu hóa chuỗi cung ứng,

đánh giá mức tín dụng, và nghiên cứu thị trường.

Ví dụ, bằng cách dự đoán những thứ mà khách hàng ưa thích, bộ phận tiếp thị và bán hàng có

thể đưa ra những đề xuất về sản xuất một cách hiệu quả. Tương tự như vậy, bộ phận tài chính

đưa ra những mô hình dự báo và phân tích tài chính trực quan để giảm thiểu rủi ro tài chính.

Các doanh nghiệp đang khám phá những tiến bộ mới để sử dụng một cách hợp lý khối lượng dữ

liệu ngày một nhiều hơn. Các doanh nghiệp có thể khai thác những dữ liệu tương lai liên quan

đến doanh thu, lợi ích của việc đầu tư vào những chương trình đào tạo, chất lượng tuyển dụng

và những khía cạnh quan trọng khác trong quản trị nguồn nhân lực. Điều này có thể được sử

dụng để tạo ra các mô hình thống kê ước lượng xác suất và dự đoán hành vi và xu thế tương lai

trong các bộ phận chủ đạo của ngành nhân sự.

Để có thể áp dụng kỹ thuật Phân tích dự báo, những nhà quản lý nhân sự cần có một nguồn dữ

liệu được phân tầng cấu trúc phù hợp với doanh nghiệp. Trong khi các hoạt động nhân sự như

tuyển dụng, quản trị nguồn lao động, lao động và học tập, làm lương, và quản lý thời gian thường

sử dụng nguồn dữ liệu phân tầng, chúng phải hợp nhất với nhau. Mấu chốt để sử dụng hiệu quả


http://hravn.net

kỹ thuật Phân tích dự báo và khai thác tốt dữ liệu về nhân sự nằm ở việc gắn kết nguồn dữ liệu

với đầu ra chiến lược của hoạt động kinh doanh.

Bộ phận nhân sự cũng cần có chuyên môn để sử dụng các công cụ phân tích để quản lý hiệu

quả nhân dữ liệu về nhân lực và tuyển dụng. Những nhân viên phòng nhân sự cần được đào tạo

đầy đủ để đảm nhiệm vai trò chiến lược trong sự tăng trưởng của doanh nghiệp thông qua việc

đẩy mạnh hoạt động phân tích. Những nhà quản lý nhân sự cần đảm bảo cho hoạt động phân

tích và những kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.

3. Một số ứng dụng chủ yếu của Phân tích dự báo trong quản trị nhân sự

Một số ứng dụng của những mô hình dự báo trong hoạt động nhân sự:

Lưu trữ hồ sơ và phân loại nhân viên

Kỹ thuật Phân tích dự báo có thể được áp dụng để quản lý nhân tài thông qua việc lưu trữ hồ sơ

và phân loại nhân viên. Quá trình phân loại lực lượng nhân sự hiện có thể trợ giúp cho những

nhà quản lý hiểu hơn về lực lượng lao động của doanh nghiệp. Kết quả của quá trình có thể

được áp dụng trong việc phân chia nhân sự trong tương lai.

Các thuật toán (có định hướng hoặc không có định hướng) có thể giúp cho việc dự báo mức độ

tác động của những quyết định về nhân sự và điều chỉnh các chương trình phân loại để có được

kết quả tốt hơn. Phân tích dự báo giúp xác định những nhân viên có những nhu cầu đào tạo cụ

thể cũng như phát hiện ra xu hướng trong những vấn đề liên quan tới số nhân viên tham gia

phân loại, mức độ đa dạng khi loại v..v.

Những dữ liệu về nhân sự như thông tin cá nhân, các kỹ năng, trình độ học vấn, kinh nghiệm và

quá trình bổ nhiệm có thể được kết hợp với những thông tin về chức vụ và trách nhiệm để tạo ra

những phân khúc về nhân sự. Các doanh nghiệp có thể nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên

cũng như tạo mối quan hệ tốt với nhân viên thông qua việc lựa chọn những chương trình phù

hợp với đối tượng nhân viên tương ứng.

Các kỹ thuật Phân tích dự báo có thể được áp dụng sâu hơn ở từng phân khúc nhân sự nhằm

dự báo mức độ nhân viên sẵn sàng đón nhận những cơ hội đào tạo hoặc những dự án mới ở cả

hai cấp độ cá nhân và nhóm phân khúc nhân viên. Dựa vào kết quả này, phòng nhân sự có thể

thiết kế các chương trình đào tạo hoặc đưa ra những cơ hội khác với những nhóm nhân viên

này. Nội dung đào tạo cần gắn liền với những mục tiêu cụ thể nhằm đánh giá tác động của

những quyết định về nhân sự và hoạch định cho tương lai. Hình 1 minh họa cách thức lựa chọn

nhân viên để đào tạo dựa vào hiệu quả lao động và năng lực của nhân viên.


http://hravn.net

Hình 1: Lựa chọn nhân viên để đào tạo

(Nguồn: Tata Consultancy Service)

Phân tích về sự trung thành và thiếu hụt nhân sự

Mức độ rủi ro thiếu hụt nhân sự đối với từng nhân viên có thể được ước lượng thông qua các mô

hình dự báo về thiếu hụt nhân sự. Điều này giúp cho doanh nghiệp tránh được khả năng mất

nhân sự ở những vị trí quan trọng để đảm bảo hoạt động kinh doanh thông suốt cũng như xác

định mức độ trung thành của nhân viên.

Những dữ liệu về nhân viên chẳng hạn như thông tin cá nhân, năng lực lao động, dữ liệu về

lương thưởng, dữ liệu thị trường, dữ liệu về bổ nhiệm, thăng chức, đào tạo và dữ liệu khảo sát

nhân viên đều có thể được sử dụng cho những phân tích này. Những nhà quản lý có thể xác định

những nguyên nhân xâu xa dẫn đến những hành động bỏ việc, thôi việc và từ đó nhằm giảm

thiểu tình trạng này. Hình 2 mô tả kết quả của một phân tích như vậy.


http://hravn.net

Hình 2: Nhận định những nguyên nhân chính dẫn tới thiếu hụt nhân sự để đưa ra biện pháp

phòng tránh


Ở cấp độ cá nhân, các mô hình dự báo rủi ro được áp dụng để cảnh báo bộ phận nhân sự khi có

những biểu hiện về việc nhân viên bỏ, thôi việc. Hệ thống cảnh báo sẽ đặt ra những ngưỡng báo

động đối với mỗi nhân viên dựa trên yêu cầu của tổ chức.

Hình 3 cho thấy, bằng cách liên hệ mức độ rủi ro bỏ việc với dữ liệu về công việc của mỗi nhân

viên, phòng nhân sự có thể xác định dược những nhân viên giỏi đang có nguy cơ bỏ việc và từ

đó tập trung tìm cách giữ họ lại. Với phương pháp này, khi được tiến hành thường xuyên, doanh

nghiệp có thể giảm được nguy cơ mất nhân sự tiềm tàng.

Hình 3: Tính toán chỉ số rủi ro bỏ việc để tập trung giữ nhân sự chất lượng cao



http://hravn.net

Dự báo năng lực nhân sự và nhu cầu tuyển dụng

Thông qua việc dự báo nhu cầu nhân sự và tuyển dụng, doanh nghiệp có thể tối ưu hóa việc sử

dụng nguồn lực và duy trì tăng trưởng và lợi nhuận hợp lý. Những nhà quản lý nhân sự có thể đề

xuất các kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển cơ sở hạ tầng.

Hoạt động dự báo nếu chính xác sẽ giúp ích cho quá trình phân bổ nhân sự. Những nhu cầu

nhân sự và số lượng nhân sự còn lại của mỗi đơn vị có thể được ước lượng dựa trên tỉ lệ dự báo

tình trạng bỏ việc và dự báo về tăng trưởng chung của doanh nghiệp. Nhu cầu nhân sự (tính bởi

công thức: nhu cầu thực = nhu cầu dự báo – lượng bỏ việc dự báo) được ước lượng chính xác

cho từng khoảng thời gian. Lượng nhân sự đầu vào (tuyển mới) và đầu ra (rời đi) trong quý này

có thể giúp dự đoán cho những số liệu đó của quý tiếp theo. Những nhân tố như mức độ rủi ro bỏ

việc, mức tăng trưởng dự báo, quy trình tăng trưởng, số lượng nhân viên trong từng bộ phận,

mức năng suất và năng lực lao động trong quá khư của mỗi nhân viên đều có thể được sử dụng

trong mô hình dự báo.

Những nhà quản lý có thể nắm được nhu cầu thực về nhân sự bằng cách tính toán mức chênh

lệch giữa nhu cầu nhân sự theo kế hoạch và số lượng kì vọng những nhân viên trung thành. Ví

dụ, khi một đơn vị kinh doanh có 50 người cần có 60 người trong quí sau. Mức độ rủi ro bỏ việc

trung bình tính trên 6 người trong đơn vị này là 50%, như vậy khả năng 3 người trong số đó sẽ

bỏ việc là rất cao. Vì vậy, nhu cầu nhân sự thực được tính như sau: 60-50+3=13.

Phân tích dự báo có thể giúp dự báo nhu cầu nhân sự qua từng quý. Kỹ thuật này còn giúp giảm

thiểu khoảng cách giữa “số lượng nhân viên cần tuyển dụng” và “số lượng nhân viên đang làm

việc” nhằm tránh lãng phí nguồn lực. Việc kiểm soát số lượng tuyển mới và áp dụng kế hoạch giữ

những nhân viên có nguy cơ bỏ việc cao giúp phòng nhân sự xác định hiệu quả nhu cầu tuyển

dụng và tránh được tình trạng thừa, thiếu nhân viên.

Hình 4 và 5 cho thấy các quy trình dự báo có thể giúp các nhà quản lý nhân sự ước lượng chính

xác nhu cầu tuyển dụng và đưa ra những đề xuất cho lãnh đạo doanh nghiệp kết hợp kế hoạch

tuyển dụng với mục tiêu kinh doanh sao cho đạt được hiệu quả hoạt động. Ví dụ, trong Hình 5,

Phân tích dự báo hỗ trợ việc kết hợp nhu cầu của doanh nghiệp với những số liệu dự đoán về

tiêu hao nhân sự và tuyển dụng. Điều này đảm bảo cho doanh nghiệp có được mức tăng trưởng

bền vững thông qua lợi thế trong quá trình hoạt động.


http://hravn.net

Hình 4: Dự báo lượng nhân lực cần thiết


Hình 5: Nguồn nhân lực cần thiết so với mức thực tế và số lượng dự báo nhằm tuyển dụng số

lượng hợp lý


Lựa chọn hồ sơ tuyển dụng phù hợp

Tiêu hao về nhân sự gắn liền với việc tăng chi phí tuyển dụng sẽ dẫn đến những tổn thất đáng kể

cho doanh nghiệp. Bộ phận nhân sự lưu trữ thông tin cụ thể của từng nhân viên thông qua việc

phân tích dữ liệu về nhân sự hiện thời, bao gồm chỉ số về năng lực và năng suất lao động, chi tiết

về tiêu hao nhân sự và giá trị vòng đời nhân viên.

Mối quan hệ thống kê giữa giá trị nguồn nhân lực và những biến số của hồ sơ nhân viên như học

vấn và kinh nghiệm cho phép phòng nhân sự xác định những hồ sơ phù hợp nhất. Từ đó, chỉ tiêu

về chất lượng, năng suất và mức độ hài lòng của khách hàng được nâng cao và chi phí tuyển

dụng dần giảm xuống và tạo giá trị bền vững cho doanh nghiệp.


http://hravn.net

Trong khi giá trị nguồn nhân lực được ước lượng qua mối liên hệ tương quan giữa hiệu quả hoạt

động của đơn vị kinh doanh và hiệu quả lao động của từng nhân viên thông qua một mô hình dự

báo, giá trị thuần được tính ở cấp độ hồ sơ như trong Hình 6. Trong khi giá trị thuần cũng kết hợp

yếu tố chi phí đối với mỗi hồ sơ, việc đánh giá giá trị nhân lực bổ sung thêm hai nhân tố là kỳ dự

đoán và hiệu suất sinh lời. Các hồ sơ sau đó được so sánh thông qua hai mô hình dự báo và

khung đánh giá cuối cùng.

Hình 6: Dự báo về giá trị vòng đời nhân viên


Quá trình phân tích có thể sử dụng dữ liệu về thiếu hụt nhân lực, dữ liệu về hồ sơ, năng suất lao

động, hiệu quả công việc, kết quả phân tích giá trị vòng đời nhân viên và dữ liệu về chi phí tuyển

dụng. Trong Hình 6, hồ sơ số 1, 4, 6 và 11 sẽ không đảm bảo hòa vốn (giá trị thuần dương) trong

kỳ nghiên cứu và do đó sẽ bị loại bỏ. Những số liệu dự báo kì nghiên cứu được đánh giá thông

qua việc dự đoán rủi ro thiếu hụt nhân lực xét trên mỗi hồ sơ. Bảng 1 chỉ ra những yếu tố chính

của những hồ sơ khác nhau và giá trị giả thuyết cho kì nghiên cứu.

Bảng 1: Phân tích hồ sơ nhân sự để ước lượng giá trị

Yếu tố Hồ sơ 1 Hồ sơ 2 Hồ sơ 3

Vị trí Giám sát Giám sát Giám sát

Kinh nghiệm 3-5 năm 3-5 năm 3-5 năm

Quê quán Nơi làm việc Nơi làm việc Nơi làm việc

Học vấn Chưa tốt nghiệp Đã tốt nghiệp Chưa tốt nghiệp

Chi phí 180.000 USD 219.000 USD 185.000 USD

Kỹ năng chuyên môn A A và B A và B

Hồ sơ 1

Hồ sơ 2

Hồ sơ 3

Hồ sơ 4

Hồ sơ 5

Hồ sơ 6

Hồ sơ 7

Hồ sơ 8

Hồ sơ 9

Hồ sơ 10

Hồ sơ 11

Hồ sơ 12

Giá

trị

dà

i h

ạn

Tổng giá trị

Giá trị thuần


http://hravn.net

Giá trị 125.000 USD 325.000 USD 219.000 USD

Giá trị thuần - 55.000 USD 106.000 USD 34.000 USD


Phân tích tâm lý nhân viên

Các chuyên gia nhân sự nên tìm cách khai thác thông tin đa dạng từ nhiều nguồn khác nhau để

sáng tạo, cải tiến hay tái thiết những sáng kiến của mình. Việc phân tích tâm lý nhân viên hiệu

quả hơn những cuộc khảo sát nhân viên thường niên trong việc thu thập những ý kiến trân thực

và hữu ích. Quá trình này bao gồm tìm kiếm, phân tích và mổ xẻ tỉ mỉ từng vấn đề liên quan đến

tâm lý nhân viên trong một thời kì, và sau đó có thể được mở rộng thành một quá trình phân tích

theo thời gian thực.

Những thông tin như vậy giúp thúc đẩy hiểu biết về cách các nhân viên nhìn nhận những chính

sách, thay đổi của doanh nghiệp và những quyết định về mặt nhân sự. Một chỉ số “thúc đẩy”

thuần có thể được áp dụng cho mục đích này.

Quá trình phân tích có thể sử dụng những thông tin từ nguồn nội bộ như quyết định thay đổi nhân

sự hoặc từ các phương tiện truyền thông bên ngoài như Facebook, Twitter và LinkedIn. Những

thông tin được lấy từ dữ liệu phân tích tâm lý nhân viên có thể được áp dụng để đo lường tác

động của những yếu tố khác nhau đến năng suất lao động, sự tăng trưởng của doanh nghiệp hay

những vấn đề khác. Hình 7 cho thấy kết quả phân tích tâm lý nhân viên.

Hình 7: Tác động của các quyết định về nhân sự tới mức độ hài lòng và tâm lý nhân viên


Thờ ơ, 33%

Hài lòng với sáng kiến

"abcd" của nhân sự, 31%

Không hài lòng với sáng kiến "abcd" của

nhân sự, 36%


http://hravn.net

Quản lý rủi ro nhân viên gian lận

Phân tích dự báo sẽ giúp tăng cường hoạt động quản lý rủi ro gian lận nội bộ bằng cách cho

phép doanh nghiệp nhận diện những nhân viên có nguy cơ cao vi phạm chính sách bảo mật hay

các quy định, nội quy khác của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể thiết lập chỉ số đo lường mức

độ rủi ro gian lận thông qua phân tích về các hoạt động của nhân viên và những dự liệu có liên

quan bằng các mô hình phân tích. Khi doanh nghiệp xác định được một nhân viên có nguy cơ

cao như trong Hình 8, doanh nghiệp cần có hành động kịp thời. Việc này sẽ giúp bảo vệ hình ảnh

thương hiệu và uy tín của công ty cũng như tránh cho công ty những tổn thất về tài chính có thể

có.

Hình 8. Phân loại những nhân viên cần đào tạo về nhận thức


Những thông tin về các hoạt động, lý lịch, thông tin cá nhân, mạng lưới các quan hệ xã hội của

nhân viên, những thông tin về ưu tiên truy cập dữ liệu và về các quy định, chính sách sẽ được

phân tích trong mô hình dự báo và được liên hệ với những chỉ số về rủi ro tương ứng. Chỉ số rủi

ro còn giúp doanh nghiệp phân loại nhân viên và xác định các nhóm nhân viên cần xử lý cụ thể,

như trong Hình 9.

Rủi ro cao

Nhóm 1

Nhóm 2

Nhóm 3

Nhóm 5

Nhóm 4

Tổng số

nhân viên

Theo dõi sát sao

Cần đào tạo

Cần đào tạo thường xuyên


http://hravn.net

Hình 9: Phân loại nhân viên để nhận diện rủi ro


3. Kết luận

Để có thể giữ vai trò chiến lược quan trọng trong doanh nghiệp, bộ phận nhân sự cần phát triển

chức năng của mình vượt qua việc chỉ báo cáo về những vấn đề đã xảy ra. Thay vì đưa ra những

báo cáo mang tính ứng phó, bộ phận nhân sự cần tiến hành những phân tích sớm và áp dụng

các kỹ thuật dự báo để hỗ trợ thực hiện những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Quá trình áp dụng những Phân tích dự báo của bộ phận nhân sự đi đôi với việc sử dụng những

dữ liệu thích hợp để giải quyết những vấn đề cụ thể của doanh nghiệp. Phân tích dự báo giúp

cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí liên quan đến nhân sự trong khi vẫn phát triển được đội ngũ

lao động của mình. Những thông tin có được từ các mô hình phân tích còn giúp nâng cao hoạt

động của doanh nghiệp cũng như củng cố sự hài lòng và tận tâm của nhân viên.

Phân tích dự báo có thể là những kỹ thuật mới với bộ phận nhân sự trong các doanh nghiệp vừa

và nhỏ tại Việt Nam, vì vậy để có thể hiểu hết được những lợi ích của nó, những nhân viên nhân

sự cần cộng tác với những bộ phận khác trong doanh nghiệp cũng như với bộ phận tiếp xúc trực

tiếp với khách hàng để biết cách thức họ sử dụng thông tin và các kết quả phân tích để tạo ra giá

trị như thế nào. Bằng cách đó, phòng nhân sự có thể giúp nhân viên có những trải nghiệm tuyệt

vời nhất khi làm việc và từ đó giúp đảm bảo lợi ích lâu dài của tổ chức. Ví dụ, nhóm quản lý quan

hệ khách hàng đưa ra những tham số dự đoán về giá trị vòng đời khách hàng, rủi ro mất khách

hàng v..v nhằm giúp doanh nghiệp cải thiện dịch vụ khách hàng. Tương tự như vậy, các công ty

tuyển dụng có thể áp dụng các kỹ thuật phân tích này để bổ sung vào dữ liệu của mình và đưa ra

các dự đoán.

Tài liệu tham khảo

Tata Consultancy Service, 2014, Predictive Analysis in Human Resource: A Primer


http://hravn.net

VII. Một số mô hình phân tích VHDN

MỘT SỐ CÔNG CỤ PHÂN TÍCH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

DÀNH CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

ThS. Hoàng Anh Duy

ThS. Lê Thị Phương Dung

Tóm tắt:

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) bắt đầu thực sự nhận được sự quan tâm và chú ý của các nhà

quản trị cũng như các nhà nghiên cứu từ những năm 1970. Cùng với xu hướng cạnh tranh ngày

càng gay gắt trên thị trường toàn cầu, các doanh nghiệp càng nhận thấy vai trò và tầm quan trọng

của việc phát triển và duy trì một nền VHDN mạnh nhằm giữ chân nhân tài và nâng cao hiệu quả

kinh doanh. Tuy vậy, nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam vẫn còn lúng túng trong việc đánh giá

VHDN của chính doanh nghiệp mình, và do đó thiếu cơ sở để xây dựng và thực hiện các kế

hoạch hoạt động phát triển VHDN đúng hướng. Trong bài viết này, các tác giả đi sâu vào so sánh

và đánh giá một số công cụ phân tích VHDN phổ biến trên thế giới làm cơ sở cho những đề xuất

áp dụng trong thực tế dành cho các nhà quản trị nguồn nhân lực.

Việc Hiệp định các nước châu Á-Thái Bình Dương (TPP) kết thúc vòng đàm phán trong năm nay

và kế hoạch chính thức thành lập Cộng đồng kinh tế ASEAN vào đầu năm 2016 đang mang lại

những cơ hội và thách thức lớn cho doanh nghiệp Việt Nam trong việc cạnh tranh trên thị trường

trong và ngoài nước. Để tồn tại và phát triển được trước sức ép hội nhập kinh tế ngày càng tăng,

các nhà quản trị cần phải làm tốt nhiều khâu: từ sản xuất đến marketing, từ quản lý nhà cung cấp

cho đến bán hàng. Trong đó, yếu tố con người được đặt lên hàng đầu. Vì vậy, một trong những

vấn đề quan trọng nhất đối với nhà quản trị là tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi để nhân

viên phát huy hết khả năng và đóng góp hiệu quả cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này

chỉ có thể thực hiện được khi VHDN được chăm chút và phát triển với các giá trị bền vững và

phù hợp. VHDN không chỉ cần thiết để nuôi dưỡng và thu hút nhân tài mà còn góp phần không

nhỏ trong việc xây dựng thương hiệu và phát triển khách hàng. Thế nên có ý kiến cho rằng

VHDN là chìa khóa cho sự xuất sắc của một tổ chức và chức năng lãnh đạo cần thiết là xây dựng

và quản lý văn hóa (Schein, 1997).

Tại Việt Nam, hầu hết các nhà quản trị đều đã và đang nhận thức được tầm quan trọng của việc

xây dựng và phát triển VHDN. Các bộ phận Quản trị nguồn nhân lực ngày càng đầu tư nhiều tiền

bạc và công sức cho các hoạt động này đi kèm với các kế hoạch hoành tráng. Tuy vậy, vấn đề

của các nhà quản lý nhân sự là hiện nay họ đang thiếu các công cụ phân tích về VHDN để đo

lường, đánh giá thực trạng VHDN một cách hiệu quả làm cơ sở cho việc đầu tư đúng nơi, đúng

chỗ cho các giá trị văn hóa mà doanh nghiệp hướng tới. Bài viết này giới thiệu và so sánh một số

công cụ phân tích VHDN phổ biến trên thế giới để các nhà quản lý nhân sự có được một cái nhìn

tổng quan và có sự lựa chọn phù hợp với đặc thù doanh nghiệp mình. Việc áp dụng các công cụ


http://hravn.net

phân tích VHDN trước và sau những kế hoạch hoạt động của bộ phận nhân sự có thể mang lại

những căn cứ định lượng có giá trị về hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1. Tổng quan về VHDN

Đầu những năm 70, sau thành công rực rỡ của các doanh nghiệp Nhật Bản, các nhà nghiên cứu

Mỹ đã tiến hành tìm hiểu cách thức quản lý, tổ chức, nguyên nhân thực sự đằng sau sự phát

triển thần kỳ ấy. Các nghiên cứu của họ đã tìm ra nhiều bài học kinh nghiệm đáng giá cho các

nhà quản trị mà một trong số đó là bài học về phát triển VHDN. Thuật ngữ “Corporate culture” hay

“Organizational culture” xuất hiện và ngày càng thu hút được sự quan tâm của các chuyên gia và

các nhà quản lý. Tuy nhiên, vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về VHDN. Một số nhà

nghiên cứu định nghĩa VHDN là những quy tắc ứng xử có thể quan sát được trong giao tiếp giữa

con người (Van Maanen, 1979), hay là những giá trị chủ đạo và chính thống trong một tổ chức

(Deal & Kennedy, 1982). Cách định nghĩa được chấp nhận rộng rãi nhất về VHDN là các giá trị,

niềm tin và tập quán chung trong tổ chức (Beyer & Trice, 1987; Tunstall 1983; Wilkins &

Patterson 1985; Martin 1985; Barney 1986). Nhìn nhận dưới góc độ này, VHDN được coi như

gốc rễ, là cội nguồn của tổ chức để theo đuổi mục tiêu thành công, là các giá trị bền vững không

thay đổi theo thời gian.

Nhìn nhận dưới một góc độ khác, VHDN có thể được coi là “công cụ để thiết lập hành vi”

(Graves, 1986). Kramer và Foy (1974) đồng tình với cách hiểu này và xem VHDN như chất keo

gắn kết tổ chức – công cụ nhờ đó các thành viên giao tiếp và phối hợp nỗ lực – và do vậy vô tình

là một hàng rào phân biệt các thành viên bên trong tổ chức và đối tượng bên ngoài. Trong bài

nghiên cứu này, các tác giả quyết định lựa chọn định nghĩa của nhà nghiên cứu văn hóa

H.Schein làm cơ sở cho mọi luận điểm phân tích, đánh giá và so sánh. Theo Shein (1997),

VHDN là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá

trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh. Đây được coi

là cách nhìn mang tính toàn diện nhất và bao quát nhất, hàm chứa đầy đủ nhất ý nghĩa của

VHDN bởi văn hóa không chỉ là những yếu tố giá trị tồn tại riêng bên trong mà còn thể hiện ra

bên ngoài xã hội, trở thành biểu tượng phản chiếu hình ảnh doanh nghiệp đối với khách hàng nói

riêng và đối với xã hội nói chung.

1.1 Phân loại VHDN

Nhằm có cách nhìn bao quát hơn về các hình thức tổ chức khác nhau có thể xuất hiện và được

áp dụng trong thực tế, các nhà nghiên cứu đã đề xuất nhiều phương thức khác nhau để phân loại

VHDN. Một cách phân loại khá phổ biến đã được Handy (1972) đưa ra đó là phân VHDN thành:

Văn hóa dựa trên quyền lực, văn hóa chú trọng vai trò, văn hóa chú trọng nhiệm vụ và văn hóa

chú trọng con người.

Văn hóa dựa trên quyền lực (Power culture): Trong tổ chức, chỉ có một trung tâm

quyền lực duy nhất, có sự ảnh hưởng tới mọi vị trí khác. Những mối quan hệ được xây dựng và

phát triển chủ yếu dựa vào sự tin cậy, sự đồng cảm và mối quan hệ cá nhân. Việc kiểm soát

được tiến hành trực tiếp từ vị trí quyền lực và thông qua những đại diện được ủy quyền tối cao.

Điểm mạnh của văn hóa chú trọng quyền lực là quyền lực tập trung và ra quyết định nhanh

chóng. Tuy nhiên, điểm hạn chế chủ yếu là chất lượng phụ thuộc nhiều vào năng lực của những

người ở các vị trí quyền lực và rất khó phát triển ở quy mô lớn.


http://hravn.net

Văn hóa chú trọng vai trò (Role culture): Văn hóa chú trọng vai trò phản ánh qua cơ

chế hành chính, chú trọng quy tắc, thủ tục, mô tả công việc chính thức theo nguyên tắc logic và

hợp lý. Sức mạnh của văn hóa chú trọng vai trò thể hiện ở tính chuyên môn hóa theo chức năng

(sản xuất, marketing, mua sắm, tài chính...) được phối hợp và kiểm soát thống nhất bởi một

nhóm những nhà quản lý cao cấp. Điểm mạnh của loại văn hóa này là mang lại hiệu quả về chi

phí và sự ổn định trong hoạt động. Tuy nhiên, điểm yếu lại là sự cứng nhắc, trì trệ, chậm phản

ứng trước những thay đổi.

Văn hóa chú trọng nhiệm vụ (Task culture): Trong tổ chức, quyền lực được phân tán

và chủ yếu bởi quyết định năng lực chuyên môn chứ không bởi vị trí quan trọng trong doanh

nghiệp hay uy tín. Loại văn hóa này thường xuất hiện khi tất cả những nỗ lực trong doanh

nghiệp đều tập trung vào những công việc hay dự án cụ thể. Điểm mạnh của loại văn hóa chú

trọng công việc là tính chủ động, linh hoạt, thích ứng tốt và đề cao năng lực hơn tuổi tác, địa vị.

Loại văn hóa này rất thích hợp khi hoạt động trong môi trường cạnh tranh mạnh, chu kỳ sản

phẩm, công việc hay dự án ngắn, đòi hỏi sáng tạo. Điểm hạn chế của loại hình này là tình trạng

ngang hàng giữa các vị trí dẫn đến việc khó đạt hiệu quả trong quản lý, khó phát triển sâu về

chuyên môn, lệ thuộc vào năng lực và trình độ cá nhân.

Văn hóa chú trọng con người (Person culture): Văn hóa chú trọng sự phát triển cá

nhân xuất hiện khi một nhóm người quyết định tự tổ chức thành một tập thể chứ không hoạt

động riêng rẽ, để đạt lợi ích cao nhất. Trong văn hóa chú trọng con người, mỗi người sẽ tự

quyết định về công việc của mình, với những quy tắc, cách thức, cơ chế hợp tác riêng. Mỗi

người đều có quyền tự quyết hoàn toàn về công việc của mình, cùng chia sẻ các tác động,

quyền lực (nếu có) chủ yếu là do năng lực. Điểm mạnh của loại văn hóa này là tính tự chủ và tự

quyết rất cao dành cho mỗi cá nhân. Điểm hạn chế cơ bản là khả năng hợp tác lỏng lẻo, không

hiệu quả về quản lý và khai thác nguồn lực. Hầu như ít doanh nghiệp vận dụng loại văn hóa này.

1.2 Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp

Khi tiến hành phân tích sâu hơn về VHDN, Hofstede (1991) cho rằng văn hóa doanh nghiệp được

hình thành từ cấu trúc phân tầng hình xoắn ốc bao gồm các yếu tố: biểu tượng, người hùng, nghi

lễ, các giá trị ẩn sau. Tuy nhiên, Edgar H.Schein (1997) lại đưa ra một cách tiếp cận mới, phân

chia VHDN theo từng lớp, có sự sắp xếp logic và thể hiện sự phân tích sâu sắc. Theo đó, văn

hóa doanh nghiệp được ông chia thành 3 tầng, tương đương với 3 lớp như trong sơ đồ 1.1 dưới

đây:


http://hravn.net

Sơ đồ 1.1: Cấu trúc phân tầng VHDN

Nguồn: Edgar H.Schein, 1997

Cách phân tầng các yếu tố cấu thành VHDN của Schein giúp các nhà quản trị nguồn nhân lực

hiểu rõ những khó khăn trong việc phân tích, đánh giá và tác động đến VHDN bởi lẽ các yếu tố

hữu hình chỉ là bề nổi của “tảng băng trôi” VHDN, các yếu tố vô hình bao gồm giá trị được tuyên

bố và quan niệm/giả định nền tảng mới là yếu tố cốt lõi của VHDN.

Các thực thể hữu hình: là cấp độ dễ quan sát nhất của VHDN, bao gồm các yếu tố liên

quan đến kiến trúc (thiết kế trụ sở của doanh nghiệp, cách tổ chức không gian làm việc,

màu sắc, vật liệu), sản phẩm doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng (chất lượng, bao

bì), lễ nghi và sự kiện được tổ chức, biểu tượng (logo, đồng phục, thẻ nhân viên), dòng

chảy thông tin trong tổ chức (kênh thông tin, tốc độ truyền tin), ngôn ngữ sử dụng trong

doanh nghiệp (giai thoại, thuật ngữ đặc biệt, phong cách giao tiếp giữa các thành viên

trong tổ chức và với khách hàng, đối tác)

Các giá trị và nguyên tắc là cơ sở để các thành viên trong tổ chức xác định

hành vi, thái độ cho phù hợp. Các giá trị được công bố thể hiện qua tầm nhìn, sứ mệnh,

mục tiêu, chiến lược và triết lý kinh doanh (triết lý về sản phẩm dịch vụ, cạnh tranh, trách

nhiệm xã hội, nguồn nhân lực, khách hàng, phương pháp làm việc). Bên cạnh đó, nguyên

tắc được thể hiện qua các quy trình, thủ tục, hướng dẫn, các biểu mẫu của doanh nghiệp

liên quan đến quá trình tác nghiệp, hướng dẫn thực hiện các hoạt động sản xuất kinh

doanh. Phong cách lãnh đạo, sự phân chia quyền lực và các giá trị cốt lõi cũng là các yếu

tố cần

Các quan niệm/ giả định cơ bản là các giá trị ngầm định (tầng sâu nhất trongg

cấu trúc VHDN) bao gồm niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, cảm xúc…những giá trị ăn sâu,

hình thành một chuẩn mực trong tư tưởng, suy nghĩ của các thành viên trong tổ chức.

Các quan niệm, giả định này có đặc điểm là được mặc nhiên công nhận trong doanh

nghiệp và rất khó thay đổi, có thể gọi đây là các “tập quán”. Những quan niệm chung phần


http://hravn.net

nhiều đã bắt nguồn từ văn hoá dân tộc, ví dụ như quan niệm trọng nam khinh nữ, quan

niệm tự do cá nhân. Các quan niệm chung thể hiện qua các yếu tố sau: Tính cách của

doanh nghiệp (ưa mạo hiểm, chú trọng chi tiết, chú trọng kết quả, chú trọng con người,

chú trọng tập thể, chú trọng sự ổn định, chú trọng sự nhiệt tình của người lao động), lý

tưởng, niềm tin, chuẩn mực đạo đức và thái độ.

1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến văn hóa doanh nghiệp

Các nhà nghiên cứu đã đề cập đến rất nhiều nhóm yếu tố ảnh hưởng đến VHDN, được chia

thành hai nhóm chính: các nhân tố khách quan (ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài mà tổ chức

không thể kiểm soát được) và các nhân tố chủ quan (các nhà quản trị có thể tập trung vào trong

trường hợp muốn thay đổi văn hóa doanh nghiệp.

Nhóm các nhân tố khách quan bao gồm văn hóa dân tộc, văn hóa kinh doanh và văn hóa du

nhập (các giá trị văn hóa học hỏi được)… Trong đó, văn hóa truyền thống dân tộc của quốc gia

nơi tổ chức tồn tại và hoạt động có ảnh hưởng quan trọng đối với VHDN. Hofstede (1978) đã khái

quát hóa các “biến số” chính của văn hóa dân tộc tác động mạnh mẽ đến VHDN trong cuốn sách

“Culture‟s Consequences” bao gồm: tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể, sự

phân cấp quyền lực, tính cẩn trọng và xu hướng nam quyền đối lập nữ quyền. Văn hóa kinh

doanh bao gồm năm yếu tố là triết lý kinh doanh, đạo đức kinh doanh, văn hóa doanh nhân, văn

hóa doanh nghiệp và văn hóa ứng xử trong hoạt động kinh doanh. Ứng với mỗi loại hình chủ thể

kinh doanh cụ thể, năm nhân tố này sẽ tạo nên hệ thống văn hóa kinh doanh đặc trưng của chủ

thể đó, góp phần đẩy mạnh hiệu quả văn hóa doanh nghiệp. Bên cạnh đó, văn hóa du nhập được

hiểu là những giá trị văn hóa học hỏi được từ các môi trường văn hóa khác qua quá trình tích lũy

kinh nghiệm, giao lưu văn hóa giữa các doanh nghiệp. Việc du nhập văn hóa có thể bắt nguồn từ

các nhân viên trong quá trình nghiên cứu và tiếp xúc trực tiếp với thị trường, các đối thủ cạnh

tranh, liên doanh hợp tác, từ đó học hỏi những kinh nghiệm thực tiễn, các giá trị văn hóa đặc sắc

và truyền tải lại tới đồng nghiệp của doanh nghiệp mình. Qua một thời gian, những giá trị ấy sẽ

được tích lũy một cách tự nhiên, làm giàu thêm VHDN.

Nhóm nhân tố chủ quan ảnh hưởng đến VHDN bao gồm các nhân tố ảnh hưởng nội sinh bên

trong tổ chức, đó là nhà sáng lập (người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa căn

bản nhất của doanh nghiệp, tạo ra nét đặc trưng không pha trộn của mỗi tổi chức), nhà lãnh đạo

(người quyết định cơ cấu tổ chức, cách thức làm việc và sáng tạo ra các biểu tượng, ý thức hệ,

niềm tin cho doanh nghiệp). Sáng lập viên và nhà lãnh đạo trực tiếp xây dựng nền tảng văn hóa

và vun đắp làm giàu các giá trị doanh nghiệp, nuôi dưỡng môi trường và các chuẩn mực hành vi,

xác định và lựa chọn hướng đi của tổ chức. Tuy vậy, sự kế thừa từ các sáng lập viên – người

lãnh đạo đầu tiên tới các nhà lãnh đạo tiếp theo có thể dẫn tới sự thay đổi về văn hóa. Doanh

nghiệp có sự thay đổi lãnh đạo phải đối mặt với hai tình huống: hoặc là các nhà lãnh đạo kế thừa

vẫn giữ nguyên bộ máy tổ chức, mô hình văn hóa hiện hành, hoặc sẽ thay đổi một phần hay toàn

bộ các giá trị cơ bản, điều này có thể làm ảnh hưởng tới khả năng thích ứng của thành viên trong

tổ chức. Doanh nghiệp cần lưu ý tới các yếu tố này để phát triển văn hóa.

2. Một số công cụ phân tích VHDN phổ biến trên thế giới

Mỗi tổ chức trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt ngày hôm nay phải xây dựng được nền tảng văn

hóa vững chắc, kiến tạo những giá trị căn bản để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên vào


http://hravn.net

việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức song song với mỗi lợi ích cá nhân. VHDN là một con

dao hai lưỡi. Một mặt, nếu được nuôi dưỡng với các giá trị văn hóa tích cực, VNDN sẽ là đòn bẩy

phát triển cho doanh nghiệp (tạo ra phong cách đặc trưng, tạo động lực và khích lệ sự sáng tạo

của nhân viên, tạo ra lợi thế cạnh tranh). Mặt khác, VHDN cũng tạo ra rào cản kìm hãm mọi xu

hướng thay đổi trong doanh nghiệp. Trên thực tế, có rất nhiều doanh nghiệp đi vào bế tắc, khó

khăn trong vận hành thậm chí dẫn tới phá sản sau các vụ mua lại và sáp nhập vì lý do xung đột

văn hóa. Do vậy, tất cả các hoạt động và chính sách phát triển VHDN cần phải được xây dựng

trên những hiểu biết sâu sắc về VHDN để tránh dẫn đến những xung đột văn hóa trong doanh

nghiệp. Hiện tại, một số công cụ phân tích VHDN được đánh giá cao và sử dụng trong nhiều

cuộc điều tra, đánh giá về VHDN bao gồm: Phỏng vấn tương tác Schein (1989), Điều tra VHDN

Denison (DOCS – Denison Organizational Culture), Hồ sơ VHDN (OCP-Organizational Culture

Profile), Khung giá trị cạnh tranh (CVF – Competing values framework), Bảng hỏi VHDN (OCQ –

Organizational Culture Questionaire), Bảng tóm tắt về VHDN (OCI – Organisational Culture

Inventory). Các tác giả sẽ đi sâu vào phân tích cách thức sử dụng cũng như ưu nhược điểm của

các ba trong số các loại công cụ (Phỏng vấn tương tác Schein, Hồ sơ VHDN và Bảng tóm tắt về

VHDN) để làm cơ sở cho việc đưa ra các đề xuất trong phần tiếp theo.

2.1 Phỏng vấn tương tác Schein

Đây là một trong số những công cụ phân tích VHDN định tính nổi tiếng nhất được nhà nghiên

cứu văn hóa Schein đề xuất. Công cụ này được xây dựng dựa trên mô hình phân tầng VHDN

của chính Schein, theo đó những quan điểm ngầm định về VHDN về những điều các thành viên

đề cao và thực hiện trong tổ chức chính là những cốt lõi căn bản về văn hóa của tổ chức. Do đó,

để tìm hiểu tầng sâu của VHDN, cần phải hiểu được các quan điểm, giá trị nền tảng này. Schein

đề xuất một phương pháp phỏng vấn gồm 10 bước được gọi là “Khám phá phối hợp thông qua

phỏng vấn tương tác” (Joint exploration through interactive interviewing), bao gồm:

1. Bắt đầu và tập trung vào những điểm bất ngờ

2. Quan sát một cách hệ thống và kiểm định

3. Xác định một động cơ bên trong

4. Giải thích các yếu tố gây bất ngờ, bối rối và linh tính

5. Khám phá phối hợp để tìm cách lý giải

6. Thiết lập các giả thiết

7. Kiểm định một cách hệ thống và thống nhất quan điểm

8. Tiến tới phần ngầm định

9. Tái xác định lâu dài

10. Mô tả chính thức dưới dạng văn bản

Sau phỏng vấn, Schein (1989) hướng dẫn phân tích dữ liệu thu thập được về các quan điểm

ngầm định, giá trị nền tảng của VHDN được đánh giá trên 5 phương diện (dimensions) bao gồm:

Phương diện 1: Quan hệ của tổ chức đến bản chất

Nhận diện cơ bản và vai trò: ai, cái gì, tại sao,…

Môi trường liên quan: kinh tế, chính trị, công nghệ, xã hội văn hóa…

Vị trí đối với những môi trường này: thống trị, phục tùng, hài hòa, tìm thị trường ngách,…

Phương diện 2: Bản chất của thực tế và sự tin tưởng, nền tảng cho việc ra quyết định


http://hravn.net

Thực tế vật chất, xã hội và chủ quan (ví dụ bản chất thời gian và bản chất không gian)

Tiêu chí của tính tin cậy – đạo đức, thực dụng: nền tảng để hành động (truyền thống, giáo

lý đạo đức/lý trí, theo quyết định của người có kinh nghiệm hay người có trách nhiệm, quy

trình pháp luật/hành chính, giải quyết mâu thuẫn/tranh luận mở, thử và sai hay thử nghiệm

khoa học)

Phương diện 3: Bản chất của con người

Bản chất cơ bản của con người (tốt, xấu, trung bình)

Tính thay đổi (xác định vào điểm khởi đầu hay thay đổi hay hoàn thiện)

Phương diện 4: Bản chất của hành động con người

Chủ động, định hướng hành động

Phản ứng, định hướng tồn tại

Hài hòa, định hướng tồn tại và biến đổi

Phương diện 5: Bản chất mối quan hệ con người

Mối quan hệ con người (ví dụ: ngang hàng-truyền thống, cấp bậc, gia đình, hợp tác-phối

hợp nhóm hay cá nhân-cạnh tranh)

Quan hệ trong tổ chức (phân phối quyền lực, tham gia, cấu trúc, giải quyết mâu thuẫn,…)

Bởi lẽ đây là công cụ nghiên cứu định tính nên mang đầy đủ những ưu nhược điểm của hình

thức nghiên cứu này. Ưu điểm là hình thức phỏng vấn tương tác này cho phép đi sâu vào tìm

hiểu bản chất của từng phương diện VHDN, các mối quan hệ phức tạp bên trong tổ chức. Do

vậy, kết quả nghiên cứu có giá trị tham vấn cao và rất hữu ích cho quá trình ra quyết định. Mặc

dù vậy, nhược điểm của phương pháp nghiên cứu này là yêu cầu người thực hiện nghiên cứu

phải có hiểu biết sâu, nắm vững các quy trình phỏng vấn theo lộ trình và kĩ thuật quan sát; và kĩ

thuật tổng hợp, phân tích để đưa ra một bản mô tả chính xác về các giá trị văn hóa căn bản, quan

điểm ngầm định trong tổ chức. Việc thực hiện phỏng vấn tương tác phải tuân theo hướng dẫn chi

tiết về phương pháp phỏng vấn, phương pháp phân tích cần sử dụng trong thảo luận nhóm, ví dụ

các câu hỏi cần đặt ra, những vấn đề cần quan sát, cần kiểm tra và tìm kiếm trong mỗi bước

phỏng vấn trong mối liên hệ với mỗi phương diện cụ thể.

2.2. Hồ sơ VHDN – OCP (O’Reilly, Chatman & Caldwell, 1991)

Về phương pháp nghiên cứu định tính, công cụ phân tích VHDN được phát triển bởi O‟Reilly,

Chatman & Caldwell (1991) là một trong số những công cụ được áp dụng trong nhiều doanh

nghiệp trên thế giới. Các tác giả cho rằng để sự phù hợp giữa văn hóa cá nhân trong văn hóa tổ

chức khiến cho việc nghiên cứu về VHDN càng trở nên quan trọng. Sự tương hợp giữa văn hóa

cá nhân và văn hóa tổ chức chỉ đạt được khi các giá trị của cá nhân phản ánh giá trị chung của tổ

chức. Bởi vậy, công cụ phân tích VHDN của O‟Reilly và đồng sự không chỉ có giá trị trong việc

đánh giá VHDN nói chung mà còn cho phép đánh giá sự phù hợp của văn hóa cá nhân với tổ

chức (Hersen and Thomas, 2004).

Công cụ đánh giá dựa trên bảng câu hỏi bao gồm 54 câu khẳng định giá trị nhằm đánh giá các

giá trị và đặc điểm của tổ chức. Người tham gia phỏng vấn được yêu cầu trả lời 54 câu hỏi trên

thang điểm đánh giá tương ứng. Quá trình thử nghiệm và phát triển OCP tại các doanh nghiệp


http://hravn.net

dẫn tới việc hình thành 7 phương diện của VHDN bao gồm: Đổi mới, ổn định, tôn trọng các nhân,

định hướng kết quả, định hướng chi tiết, định hướng nhóm và tính cạnh tranh. Bảy phương diện

này cũng được kiểm định qua các cuộc nghiên cứu của Chatman & Jehn (1994) tại các doanh

nghiệp trong nhiều ngành khác nhau và nghiên cứu của Hofstede và đồng sự (1990) với mẫu là

các doanh nghiệp quốc tế.

Sơ đồ 2.1: Các phương diện của VHDN

(Nguồn: O’Reilly, Chatman & Caldwell, 1991)

Về mặt ưu điểm, qua rất nhiều cuộc nghiên cứu, OCP đã được chứng minh là một công cụ hiệu

quả để đánh giá văn hóa cá nhân, nhóm và tổ chức. Công cụ OCP cho phép thể hiện bức tranh

chi tiết các giá trị đặc tính của cá nhân, nhóm và tổ chức, và do đó cho phép so sánh giá trị văn

hóa cá nhân, nhóm với tổ chức (Adkins and Caldwell, 2004). Đây là một phương pháp nghiên

cứu định tính nên OCP rất dễ sử dụng, dễ thu thập dữ liệu và phân tích. Về mặt nhược điểm,

công cụ phân tích VHDN chỉ cung cấp thông tin hạn chế về các giá trị VHDN theo thiết kế bảng

hỏi mà khó có thể đi sâu và làm rõ. Đặc biệt, khi sử dụng bảng hỏi rút gọn (để dễ tiến hành) thì

thông tin về các giá trị văn hóa lại càng ít ỏi và khó mang tính đại diện. Bên cạnh đó, bảng hỏi này

cũng bị chỉ trích vì có số lượng câu đánh giá giá trị tích cực nhiều hơn các giá trị tiêu cực. Một

vấn đề nữa là kết quả phân tích OCP thường ít quan tâm đến các ý kiến trái ngược khi sự thống

nhất được xem trọng (Fidock và Talbot, 2008).

2.3. Bản tóm tắt VHDN – OCI (Cooke and Lafferty, 1987)

Bản tóm tắt VHDN (OCI) là một công cụ phân tích và đánh giá VHDN định lượng, cho phép

lượng hóa các giá trị VHDN một cách rõ ràng. OCI được xây dựng và phát triển bởi hai nhà

VHDN

Đổi mới

Ổn định

Tôn trọng cá

nhân

Định hướng kết quả

Định hướng chi tiết

Định hướng nhóm

Tính cạnh tranh


http://hravn.net

nghiên cứu Cooke và Lafferty (1987) nhằm đo lường cách thức các thành viên trong tổ chức suy

nghĩ và ứng xử, và những gì họ tin tưởng là được yêu cầu và kỳ vọng bởi tổ chức trong mối quan

hệ với đồng nghiệp. OCI đo lường 12 phương diện khác nhau trong VHDN, mỗi phương diện

được đánh giá bằng 10 câu nên bảng hỏi có tổng cộng 120 câu. Các loại hình VHDN khác nhau

sẽ được chia thành ba nhóm/phong cách khác nhau: nhóm xây dựng (Constructive), nhóm thụ

động/phòng thủ (Passive/Defensive), và nhóm cạnh tranh/phòng thủ (Aggressive/Defensive).

Sơ đồ 2.2: Bản tóm tắt VHDN (OCI)

(Nguồn: Cooke và Lafferty, 1987)

Ba loại phong cách VHDN này được coi là ba loại hình đặc trưng cho văn hóa của các tổ chức

được nghiên cứu. Loại đầu tiên – Phong cách xây dựng – đặc trưng bởi tính chủ động trong suy

Nhu cầu hài lòng

Nhu cầu an toàn

Địn

h h

ướ

ng

nh

iệm

vụ

Địn

h h

ướ

ng

Nhâ

n v

iên

PHONG CÁCH XÂY

DỰNG

11-Thành tích

12-Tự khẳng định

1 - Khuyến khích nhân

sự

PHONG CÁCH THỤ

ĐỘNG/ PHÒNG THỦ

3 - Phê duyệt

4 - Thỏa thuận

5 - Phụ thuộc

6 – Phòng tránh

PHONG CÁCH CẠNH

TRANH/ PHÒNG THỦ

7 – Xung đột

8 – Quyền lực

9 – Cạnh tranh

10 – Hoàn hảo


http://hravn.net

nghĩ và hành vi của nhân viên khi thực hiện công việc và giao tiếp với người khác nhằm tăng sự

thỏa mãn. Phong cách Thụ động/phòng thủ phản ánh cách thức suy nghĩ và hành vi mang tính

phòng thủ (tự bảo vệ) trong môi trường tổ chức. Các thành viên trong tổ chức sẽ hành động theo

hướng tránh rủi ro, thách thức từ môi trường và thiết lập sự an toàn trong công việc. Vì thế,

phong cách VHDN này bao gồm các đặc tính: sự phê duyệt, tính thỏa thuận, tính phụ thuộc và

tính phòng tánh. Loại hình VHDN thứ ba là Cạnh tranh/phòng phủ bao gồm các đặc tính sự xung

đột, quyền lực, tính cạnh tranh và tính hoàn hảo. Các thành viên trong tổ chức thường thể hiện

phong cách làm việc mạnh mẽ nhằm bảo vệ địa vị và vị thế trong tổ chức.

Về mặt ưu điểm, sử dụng OCI cho phép các nhà quản trị nguồn nhân lực không chỉ hiểu được

VHDN của một tổ chức, mà còn giúp tổng hợp các giá trị VHDN lý tưởng trong suy nghĩ của các

thành viên và cách thức phát triển các giá trị văn hóa lý tưởng này. Bên cạnh đó, những nghiên

cứu thực tế về VHDN sử dụng OCI đã chức minh khả năng đánh giá và phân loại VHDN của một

tổ chức và các quy tắc ứng xử của tổ chức đó với các tổ chức khác ở cấp độ toàn bộ tổ chức hay

ở cấp độ khác như nhóm, cá nhân (Hersen và Thomas, 2004). Mặc dù tính tin cậy của công cụ

phân tích VHDN này đã được khẳng định, nhược điểm của OCI là chỉ cho phép phân loại văn

hóa của một tổ chức trong bốn nhóm văn hóa tổng hợp như trình bày ở trên mà bỏ qua một số

phong cách VHDN đặc thù (Cooke và Szumal, 1993).

3. Đề xuất cho các nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam trong việc áp dụng công cụ phân

tích VHDN

3.1 Lựa chọn công cụ phân tích phù hợp với đặc thù doanh nghiệp và mục đích nghiên

cứu

Bài nghiên cứu này đã trình bày nhiều loại công cụ phân tích VHDN khác nhau, bao gồm cả công

cụ phân tích định tính và công cụ phân tích định lượng. Sự đa dạng về các công cụ đo lường và

phân tích VHDN phản ánh tính đa dạng về mặt nội dung, chủng loại, quá trình hình thành và phát

triển của VHDN của mỗi một tổ chức. Do vậy, mỗi công cụ đều có những ưu điểm và nhược điểm

riêng, không có công cụ nào là tối ưu cho mọi doanh nghiệp. Công việc của nhà quản trị nguồn

nhân lực là xác định mục tiêu đánh giá VHDN để lựa chọn công cụ phù hợp dựa trên những ưu

nhược điểm của mỗi loại công cụ đã được đánh giá trong bài. Rõ ràng công cụ phân tích định

tính (Phỏng vấn tương tác Schein) tỏ ra hiệu quả hơn trong việc đánh giá sâu nhiều phương diện

của VHDN, đặc biệt là về mặt thái độ và sự hài lòng của các thành viên. Tuy nhiên, việc sử dụng

công cụ định tính yêu cầu người khảo sát và đánh giá VHDN phải nắm vững các kĩ thuật phỏng

vấn, đặc biệt là khả năng tổng hợp dữ liệu tốt. Ngược lại, các công cụ phân tích định lượng lại

vượt trội về tính đơn giản trong áp dụng với bảng hỏi được thiết kế sẵn, thang đánh giá rõ ràng

và cho phép vẽ được bức tranh toàn cảnh về VHDN cũng như so sánh VHDN của một tổ chức

với VHDN của đối thủ cạnh tranh hay với các giá trị văn hóa lý tưởng mà tổ chức đang hướng tới.

Như vậy, nếu nhà quản trị muốn có một cơ sở rõ ràng trong việc ra quyết định các chính sách

nhân sự, đánh giá hiệu quả hay tác động của các chính sách nhân sự đến VHDN, các công cụ

định tính sẽ cung cấp thông tin chính xác với độ tin cậy cao. Trong trường hợp các nhà quản trị

muốn tìm hiểu những quan niệm nền tảng, các giá trị văn hóa ẩn sâu và khác biệt của tổ chức,

việc sử dụng công cụ định tính là cần thiết bởi lẽ các thông tin thu thập được không bị đóng

khung vào các giá trị hoặc phong cách VHDN. Một số doanh nghiệp thường sử dụng kết hợp các

phương pháp để có cái nhìn toàn diện về VHDN của mình.


http://hravn.net

3.2 Lựa chọn đúng đối tượng tham gia phỏng vấn/điều tra

Sau khi xác định được công cụ phân tích VHDN phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của nhà quản

trị (cũng như chi phí về thời gian, tiền bạc cho việc điều tra), cách thức tiến hành điều tra là chìa

khóa quyết định tính tin cậy của dữ liệu cũng như kết quả điều tra, đặc biệt là việc lựa chọn người

tham gia phỏng vấn/điều tra. Một điểm cần lưu ý khi nghiên cứu về VHDN là không phải mọi bộ

phận, mọi nhóm nhân viên đều phản ánh VHDN mà mỗi nhóm lại mang những đặc tính riêng, là

một tiểu văn hóa trong nền VHDN chung của tổ chức. Do vậy, nếu người tiến hành phân tích

VHDN lựa chọn mẫu tham gia các cuộc điều tra phỏng vấn không mang tính đại diện thì kết quả

thu được có thể không phản ánh chính xác VHDN, ví dụ như số lượng người tham gia quá ít, số

lượng câu trả lời chủ yếu đến từ một bộ phận/phòng ban.

Các cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng VHDN đóng vai trò quan trọng ảnh hưởng đến cách thức suy

nghĩ và làm việc của các nhân viên có thâm niên làm việc cao trong tổ chức, mà ít có ảnh hưởng

đến nhân viên mới do thời gian tiếp xúc hạn chế. Đặc biệt, ở cấp độ quản lý, “các chính sách

công ty” trở thành một nhân tố quyết định đến cách thức làm việc hàng ngày. Vì thế, khi nghiên

cứu VHDN, cần chú ý đến sự tham gia đầy đủ và tích cực của đội ngũ các nhà quản trị trong tổ

chức, những người đảm nhiệm việc duy trì cấp bậc và động cơ thực hiện các mục tiêu của tổ

chức. Như vậy, để đạt được kết quả đánh giá chính xác VHDN của tổ chức, những chuyên viên

phụ trách việc nghiên cứu cần hướng tới việc lựa chọn các nhà quản trị và nhân viên lâu năm

làm đối tượng phỏng vấn/khảo sát mục tiêu.

3.3 Tiến hành điều tra, đánh giá VHDN định kỳ

Bởi lẽ VHDN không phải là giá trị bất biến qua thời gian, sự thay đổi của VHDN do nhiều yếu tố

bao gồm cả các yếu tố bên ngoài như sự thay đổi trong đời sống văn hóa xã hội của một quốc

gia khi giao lưu với nền văn hóa thế giới và các yếu tố bên trong tổ chức đi cùng với sự thay đổi

nhân viên, tái cấu trúc lại doanh nghiệp hay thay đổi ngành nghề kinh doanh, việc liên doanh liên

kết với các đối tác mới. Do vậy, những nghiên cứu và phân tích về VHDN không có giá trị vĩnh

viễn, các nhà quản trị nguồn nhân lực cần chú ý điểm này khi xây dựng các chính sách về nhân

sự. Không thể sử dụng những số liệu và kết quả điều tra từ nhiều năm trước làm cơ sở cho chính

sách nhân sự vào thời điểm hiện tại bởi lẽ với những thay đổi bên trong và bên ngoài tổ chức có

thể đã làm thay đổi các giá trị bền tảng hay quan điểm và cách thức suy nghĩ, hành động của đội

ngũ nhân viên trong công ty. Các chính sách phù hợp với các giá trị cũ sẽ không được sự hoan

nghênh và chào đón của nhân viên. Ngược lại, nếu nhà quản trị thực hiện một cách định kỳ các

cuộc điều tra về VHDN, họ có thể thu được những thông tin rất giá trị về sự chuyển dịch trong

suy nghĩ, hành động của nhân viên. Việc so sánh kết quả của các cuộc điều tra VHDN định kỳ

cũng cho phép các chuyên viên nhân sự đánh giá tác động của các chính sách nhân sự, của

phong cách lãnh đạo của ban giám đốc đến môi trường làm việc, bầu không khí trong tổ chức.

Nhờ vậy, các chuyên viên nhân sự có thể đề xuất các giải pháp điều chỉnh phù hợp để đạt được

các mục tiêu về quản trị nguồn nhân lực nói riêng và về chiến lược phát triển của doanh nghiệp

nói chung.

Đương nhiên việc tiến hành điều tra về VHDN đòi hỏi thời gian và chi phí, do vậy khoảng cách

giữa các cuộc điều tra VHDN cần được tính toán hợp lý phù hợp với quy mô và đặc thù của

doanh nghiệp. Việc kết hợp giữa nghiên cứu định tính (phương pháp phỏng vấn tương tác

Schein) và điều tra định lượng (OCP, OCI) có thể là một gợi ý khá thú vị trong nghiên cứu định kì


http://hravn.net

về VHDN. Các điều tra định lượng OCP và OCI có thể được tiến hành hàng năm, vào các đợt

đánh giá nhân sự cuối năm để làm cơ sở so sánh, đánh giá sự chuyển dịch các giá trị và phong

cách VHDN. Bên cạnh đó, trong khoảng thời gian 05 năm một lần, việc tiến hành nghiên cứu định

tính (phỏng vấn) có thể cho phép khám phá sâu hơn những góc khuất hay tầng sâu của VHDN

mà các cuộc điều tra định lượng dùng bảng hỏi chưa thể tìm ra.

Kết luận

Trong các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển của VHDN, người sáng lập và nhà

lãnh đạo là hai nhân tố có tính quyết định. Nhà lãnh đạo hiện tại là người duy nhất có thể tạo ra

và thay đổi các giá trị văn hóa, các quan niệm nền tảng và nghi thức, chính sách của doanh

nghiệp. Đương nhiên, những thay đổi về mặt nhân sự như nhân viên nghỉ việc và việc tuyển

dụng nhân viên mới có thể dẫn đến những thay đổi nhất định về VHDN, nhưng nếu người lãnh

đạo quan tâm và cam kết trong việc phát triển VHDN với các giá trị tích cực, bền vững phục vụ

cho sự phát triển của doanh nghiệp thì có thể trở thành “hình mẫu” về VHDN, và thực hiện các

chính sách phù hợp trong quản lý để điều chỉnh VHDN. Con người là yếu tố duy nhất tạo ra giá trị

gia tăng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, do vậy người lãnh đạo quan tâm

đến VHDN, đến việc quản trị nguồn nhân lực là đang tập trung vào các hoạt động tạo ra giá trị gia

tăng cho tổ chức của mình.

Tất cả các công cụ phân tích VHDN được trình bày trong bài nghiên cứu này đều chỉ hỗ trợ cho

nhà lãnh đạo hoặc chuyên viên nhân sự (với vai trò tư vấn cho nhà lãnh đạo) về việc hiểu VHDN

hiện tại của doanh nghiệp, còn việc thay đổi VHDN, gìn giữ hay phát triển VHDN theo định hướng

của doanh nghiệp sẽ cần những công cụ khác. Tuy vậy, có được những thông tin chính xác và tin

cậy về cách thức suy nghĩ, làm việc và phản ứng của tổ chức, nhà quản trị sẽ có thêm cơ sở để

đưa ra các quyết định chính xác hơn, đảm bảo được sự thành công về mặt kinh doanh và

thương hiệu.


1. Barney JB, 1986, Organisational culture: Can it be a source of sustained competitive

advantage?, Academy of Management Review, vol. 11, no. 3, p. 656.

2. Cooke R & Lafferty J, 1987, Organisational culture inventor, Human Synergistics,

Plymouth, MI.

3. Cooke RA & Szumal JL, 2000, Using the Organizational Culture Inventory to understand

the operating cultures of organizations, in Ashkanasy, NM, Wilderom, CPM, & Peterson,

MF (eds), Handbook of organizational culture and climate, Sage, Thousand Oaks, CA.

4. Edgar H.Schein, 1997, Corporate culture and leadership, Fossey bas Publisher, San

Franscico.

5. Fidock J and Talbot S, 2008, Assessing Organizational Culture in a Group Context Using

the Organisational Culture Profile, Defence Science and Technology Organisation,

Edinburgh (Australia). Land Operations Div.

6. Frost, PJ, Moore LF, Louis MR, Lundberg CC, Martin J, 1985, An allegorical view of

organisational culture, Organisational Culture, Sage Publications, Beverley Hills, CA.

7. Handy, C. (1978), Model of Organizational Culture. London: Penguin


http://hravn.net

8. Harrison, J. R. (1972), Understanding your organization’s character, Harvard Business

Review, Vol. 4, pp. 119- 28.

9. Hofstede, G. , 1979, Culture’s consequences, London, Uk, McGraw-Hill.

10. Hofstede, G. , 1991, Cultures and Organizations: Software of the Mind, London, UK,

McGraw-Hill.

11. Graves D, 1986, Corporate culture - Diagnosis and change -Auditing and changing the

culture of organisations, St. Martin's Press, New York.

12. Kramer and Foy, 1974, Organisational Culture, a mode of stabilizing Behaviour, In K.K

Ahuja. (1997), 'Organizational Behaviour', Second edition, Kalyani publishers, New Delhi -

110 060.

13. M. Hersen & J.C. Thomas, 2004, Comprehensive handbook of Psychological assessment,

Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons.

14. O'Reilly CA, Chatman J & Caldwell DF, 1991, People and organisational culture: A profile

comparison approach to assessing person-organisation fit, Academy of Management

Journal, iss. 34, vol. 3, pp. 487-516.

15. Trice, H.M. and Beyer, J.M., 1984, Studying organizational culture through rites and

ceremonials, Academy of Management Review, Vol. 9, pp. 653-69

16. Tunstall WB, 1983, Cultural transition at AT&T, Sloan Management Review, vol. 25, no. 1,

pp. 15-26.

17. Van Maanen, J., 1979, The fact of fiction in organizational ethnography, Administrative

Science Quarterly, pp. 530 -550.

18. Wilkins AL & Patterson KJ, 1985, You Can't Get There From Here: What Will Make

Culture-Change Projects Fail, in RH Kilmann, MJ Saxton, R Serpa & associates (eds),

Gaining Control of the Corporate Culture, Jossey-Bass, San Francisco, pp. 262-291.


http://hravn.net

VIII. Công cụ phân tích VHDN Denison

MỘT SỐ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÔNG CỤ

PHÂN TÍCH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

THEO MÔ HÌNH DENISON

Ths. Hoàng Anh Duy

ThS. Lê Thị Thảo

ThS. Nguyễn Thị Sâm

Đặt vấn đề

Văn hóa doanh nghiệp đã và đang là một đề tài được các doanh nghiệp trên thế giới và ở Việt

Nam quan tâm với tư cách là một yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh và bản sắc riêng

giúp cho sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp. Nó cũng đã trở thành một đề tài được

sinh viên lựa chọn để nghiên cứu khoa học hoặc viết khóa luận tốt nghiệp. Tuy nhiên, văn hóa

doanh nghiệp lại bao gồm nhiều yếu tố và được xem là khó để đo lường, nghiên cứu và đánh giá.

Vì vậy, việc lựa chọn được phương pháp phù hợp cho việc nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp là

rất quan trọng. Xuất phát từ thực tế này, trong bài viết này, nhóm tác giả xin đề cập đến một vài

phương pháp nghiên cứu và khảo sát, phân tích, đánh giá văn hóa doanh nghiệp.

I. Văn hóa doanh nghiệp và các yếu tố cấu thành:

Trước hết, để nghiên cứu và phân tích văn hóa doanh nghiệp thì việc hiểu rõ thế nào là văn hóa

doanh nghiệp và các yếu tố cấu thành nó là cần thiết.

1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp:

Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa doanh nghiệp nhưng một cách chung nhất,

có thể hiểu văn hóa doanh nghiệp(VHDN) là một hệ thống hữu cơ các giá trị,các quan niệm, và

các chuẩn mực hành vi do các thành viên trong doanh nghiệp đó sáng tạo và tích luỹ trong quá

trình tương tác với môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong tổ chức, nó đã có hiệu lực và

được coi là đúng đắn, do đó, được chia sẻ và phổ biến rộng rãi giữa các thế hệ thành viên như

một phương pháp chuẩn mực để nhận thức, tư duy và cảm nhận trong mối quan hệ với các vấn

đề mà họ phải đối mặt.4

2. Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp:

VHDN bao gồm cả các yếu tố có thể nhìn thấy bởi nó là biểu hiện ra bên ngoài và được gọi là

các yếu tố hữu hình. Đồng thời, nó cũng được tạo nên bởi các yếu tố ẩn sâu bên trong và khó có

thể nhìn thấy được, nó được gọi là các yếu tố vô hình hay phi trực quan. Đây cũng chính là quan

điểm được đưa ra bởi Edgar H.Schein - giáo sư viện công nghệ Massachusets - Hoa Kỳ. Theo

4 Th.s Ngô Quý Nhâm (1/2004), Định hướng phát triển văn hoá doanh nghiệp trong thế kỉ 21, Tạp chí Kinh

tế và phát triển, Trường Đại học Kinh tế quốc dân.


http://hravn.net

ông, VHDN có ba tầng giá trị: các giá trị hữu hình, các giá trị được chấp nhận, và các giá trị (quan

niệm) nền tảng5. Ba tầng ở đây chỉ ra mức độ cảm nhận được các giá trị văn hoá trong tổ chức,

hay nói cách khác là tính hữu hình của các giá trị văn hoá đó. Các tầng giá trị này được thể hiện

thông qua sơ đồ sau:

Hình 1: Các tầng của văn hóa doanh nghiệp

Nguồn: Edgar H. Schein (1985), Organizational Culture&Leadership, NXB Jossey-Bass

Tầng thứ nhất là các giá trị hữu hình, đó là những thực thể hữu hình mà chúng ta có thể nhìn

thấy, nghe thấy được như: lôgô, khẩu hiệu, cách bài trí văn phòng, kiến trúc, đồng phục của nhân

viên, câu chuyện truyền miệng, ngôn ngữ giao tiếp, những người hùng của doanh nghiệp hay các

lễ nghi,…Thứ hai là các giá trị được thể hiện như: tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược,…và

thứ ba là tầng sâu nhất gồm những giá trị ngầm định như: niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình

cảm, các quan niệm chung ăn sâu vào tâm lý của các thành viên trong doanh nghiệp và mặc

nhiên được công nhận. Những quan niệm này, dù không biểu hiện ra ngoài nhưng lại có vai trò

lớn trong việc tự động điều chỉnh hành vi, thái độ và cách cư xử của các thành viên trong doanh

nghiệp.

II. Phƣơng pháp nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp:

Việc nghiên cứu, đo lường, khảo sát VHDN đã được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Đã có

những nhà nghiên cứu cho rằng VHDN không thể đo lường được bởi nó được cấu thành bởi

nhiều yếu tố vô hình ăn sâu vào mỗi cá nhân và tổ chức, những yếu tố này lại không thể nhìn và

đo lường được (Smircich, 1983; Meek, 1988; Alvesson and Billing, 1997). Tuy nhiên, có rất nhiều

các nhà nghiên cứu lại có ý kiến ngược lại, họ cho rằng VHDN có thể đo lường, kháo sát được

và vì thế, có không ít các phương pháp đã được đưa ra để nghiên cứu, đo lường, khảo sát

VHDN. Các phương pháp nghiên cứu VHDN được chia thành 2 loại: các phương pháp định tính

(qualitative methods) và các phương pháp định lượng (quantitative methods).

1. Các phƣơng pháp định tính:

Các phương pháp định tính được xem là hữu ích cho việc nghiên cứu VHDN bao gồm: quan sát,

nghiên cứu các tài liệu sẵn có, phỏng vấn sâu hoặc thảo luận các nhóm.

5 Edgar H. Schein (1985), Organizational Culture and Leadership, NXB Jossey-Bass.

Cấp độ sâu nhất của

văn hoá

Các giá trị hữu hình

Các giá trị được chấp nhận

Các giá trị, quan niệm nền tảng

Phần lớn cách biểu lộ bên

ngoài của văn hoá


http://hravn.net

Nghiên cứu tài liệu sẵn có: với phương pháp này, người nghiên cứu có thể thu thập tất cả những

tài liệu đã được công bố như các công trình nghiên cứu trước đó, các bài báo, tạp chí, các cuốn

sách đã từng viết về VHDN của đối tượng nghiên cứu. Đặc biệt, các tài liệu của công ty, doanh

nghiệp như: Website, tạp chí lưu hành nội bộ, các quy tắc, nội quy, các ấn phẩm khác cũng sẽ rất

hữu ích cho người nghiên cứu. Phương pháp này được xem là ít tốn công sức cho người nghiên

cứu nhưng chỉ có thể thu thập được các thông tin thứ cấp đã được công bố, và đây là những

thông tin liên quan đến các yếu tố mà doanh nghiệp muốn công bố ra bên ngoài.

Quan sát: phương pháp này đòi hỏi người nghiên cứu cần trực tiếp quan sát và/hoặc ghi lại bằng

hình ảnh các hoạt động, hành vi diễn ra hàng ngày của các thành viên trong doanh nghiệp cần

nghiên cứu. Quan sát giúp người nghiên cứu thấy được trực tiếp những hành vi thực sự diễn ra

trong các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp nhưng cũng vì thế, nó chỉ cho biết các thông tin

liên quan đến thao tác, thể hiện ra bên ngoài, còn các yếu tố thực sự ẩn sâu bên trong, điều

chỉnh hành vi của mỗi cá nhân thì khó lòng nhìn thấy được, và sẽ mất nhiều thời gian để tìm hiểu.

Thêm vào đó, nếu không có sự hỗ trợ của những người bên trong doanh nghiệp, sẽ rất khó để

người nghiên cứu được quan sát hoặc ghi hình lại những hành vi của các thành viên trong doanh

nghiệp đó.

Phỏng vấn sâu: đây là phương pháp hay được sử dụng khi nghiên cứu, kháo sát VHDN. Khi sử

dụng phương pháp này, người nghiên cứu sẽ đặt các câu hỏi cho những người được phỏng vấn,

chính là các cán bộ nhân viên của doanh nghiệp cần nghiên cứu. Vì đây là phỏng vấn sâu nên

người phỏng vấn có thể chuẩn bị trước 1 số câu hỏi nhưng có thể hỏi thêm, hỏi sâu hơn khi trực

tiếp phỏng vấn để làm rõ vấn đề và khai thác thêm nhiều thông tin cần thiết, mà điều này phỏng

vấn cấu trúc không làm được. Phỏng vấn sâu cũng sẽ giúp tìm hiểu những ý kiến, quan điểm chủ

quan của mỗi cá nhân về các vấn đề, thậm chí có thể thu được những ý kiến mới, bất ngờ mà

việc sử dụng bảng hỏi không đem lại được. Phỏng vấn sâu sẽ giúp người nghiên cứu tìm hiểu

được bản chất và ý nghĩa sâu xa của hành động, cư xử của mỗi cá nhân trong tổ chức. Tuy

nhiên, đôi khi việc các cá nhân trả lời phỏng vấn có thể không giống với những hành động thực

sự trong cư xử hàng ngày của họ. Thêm vào đó, bối cảnh phỏng vấn và người phỏng vấn có thể

ảnh hưởng đến cách họ trả lời. Người được phỏng vấn có thể cảm thấy mình đang bị điều tra và

nghĩ câu trả lời thực có thể làm ảnh hưởng đến công việc của họ.

Thảo luận nhóm: với phương pháp này, người nghiên cứu có thể cùng thảo luận, tham gia với

một nhóm người làm việc để tìm hiểu VHDN. Phương pháp này hay ở chỗ có thể tìm hiểu thông

tin và tiếp cận nhiều người cùng một lúc, xem xét quan điểm của họ trước cùng một vấn đề.

Đồng thời, khi thảo luận các vấn đề với một nhóm, ta có thể tìm hiểu được cách thức mọi người

cùng hành động, hợp tác, qua đó tìm hiểu được các giá trị được chia sẻ bên trong tổ chức. Như

vậy, ta có thể tiếp cận được những tầng sâu hơn của VHDN. Tuy nhiên, phương pháp này đòi

hỏi người nghiên cứu phải thiết lập được mối quan hệ tốt với nhóm để được tham gia và nghiên

cứu cách thức họ thảo luận, giải quyết vấn đề.

2. Các phƣơng pháp định lƣợng:

Các phương pháp định lượng sử dụng bao gồm các bảng hỏi hoặc phiếu khảo sát với các câu

hỏi được đánh giá theo các mức độ nhằm đánh giá các yếu tố biểu hiện của VHDN. Có nhiều

phương pháp định lượng được đưa ra như: phương pháp OCI (Organisational Culture Inventory)


http://hravn.net

được Cooke and Lafferty đưa ra năm 1987 gồm 12 yếu tố biểu hiện của VHDN và được chia ra

làm 3 nhóm cơ bản; họ đưa ra 120 câu hỏi để khảo sát các yếu tố này. Hoặc phương pháp OCP

(Organisational culture profile) của O‟Reilly và một số nhà nghiên cứu khác đưa ra năm 1991 với

54 câu hỏi đo lường các giá trị và đặc điểm của VHDN. Các công cụ này, nhóm tác giả xin được

giới thiệu trong một bài viết khác.

Trong khuôn khổ của bài viết này, tác giả xin giới thiệu phương pháp nghiên cứu và công cụ

phân tích, đánh giá VHDN của Tiến sỹ Danel R. Denison, giảng viên Đại học Michigan, Hoa Kỳ,

hiện là giáo sư của Viện phát triển khoa học quản lý quốc tế, đó là Mô hình VHDN Denison

(Denison Organizational Culture – DOC). Mô hình VHDN của Denison xác định 4 đặc điểm cơ

bản của VHDN và vấn đề lãnh đạo doanh nghiệp: định hướng dài hạn, khả năng thích ứng, sự

tham gia của nhân viên và tính nhất quán. Trong 4 đặc điểm cơ bản này, mô hình đã chỉ ra 12 giá

trị của VHDN trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong mô hình này, vòng tròn nhỏ ở chính giữa thể hiện nền tảng của tổ chức đó là: niềm tin và

các quan niệm. Nó là yếu tố chi phối hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp, ăn sâu vào

mỗi thành viên, hình thành nên những kỳ vọng điều gì là chấp nhận được và là quan trọng trong

các hoạt động và các mối quan hệ hàng ngày.

Trong 4 nhóm yếu tố chính của mô hình thì yếu tố đầu tiên là định hướng dài hạn hay sứ mệnh.

Sứ mệnh sẽ chỉ ra mục đích và ý nghĩa tồn tại của doanh nghiệp thông qua việc xác định vai trò

xã hội và các mục tiêu, nó đưa ra các định hướng và mục tiêu rõ ràng giúp xác định được cách

thức hành động phù hợp cho tổ chức và cho các thành viên. Sứ mệnh của doanh nghiệp thể hiện

ở: tầm nhìn, định hướng chiến lược và hệ thống các mục tiêu của doanh nghiệp đó.

Yếu tố thứ hai là khả năng thích ứng. Nó thể hiện khả năng doanh nghiệp chủ động nhận biết và

đáp ứng những sự thay đổi của môi trường bên ngoài. Ba khía cạnh của khả năng thích ứng ảnh

hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là: chủ động thay đổi, định hướng khách hàng

và tổ chức học tập.

Hai nhóm giá trị này là định hướng bên ngoài, giúp doanh nghiệp đối phó với môi trường bên

ngoài. Hai nhóm giá trị tiếp theo là định hướng bên trong tổ chức. Yếu tố sự tham gia của nhân

viên giúp doanh nghiệp phát triển được các năng lực, tăng sự chủ động trong công việc của nhân

viên. Sự tham gia của nhân viên được thể hiện ở: sự phân quyền, định hướng nhóm và phát triển

năng lực của các cá nhân.

Yếu tố cuối cùng là sự nhất quán, yếu tố xác định các giá trị cốt lõi làm nền tảng cho một nền văn

hóa mạnh. Sự nhất quán thể hiện ở: các giá trị cốt lõi, sự đồng thuận và sự hợp tác và hội nhập.

Đồng thời, mô hình này còn cho thấy doanh nghiệp có tính hướng ngoại hay hướng nội nhiều

hơn, tính ổn định hay tính linh hoạt nhiều hơn thông qua kết quả thu khảo sát thu được về từng

yếu tố VHDN.


http://hravn.net

Hình 2: Mô hình văn hoá doanh nghiệp của Denison

Nguồn: www.denisonconsulting.com

Trong phương pháp này, Denison đã đưa ra 60 câu hỏi để khảo sát 12 yếu tố của VHDN, nghĩa

là mỗi một yếu tố sẽ có 5 câu hỏi để đo lường. Để trả lời mỗi câu hỏi, sẽ có các mức độ từ 1 đến

5, tương ứng với các mức độ từ “rất không đồng ý”đến “hoàn toàn đồng ý”. Một ví dụ của bảng

hỏi này được đưa ra trong hình 3 sau đây:

Hinh 3: Ví dụ về Bảng hỏi khảo sát VHDN của Denison


http://hravn.net

Nguồn: www.denisonconsulting.com

Điểm số của mỗi yếu tố sẽ cho thấy mức độ mạnh yếu của VHDN. Cụ thể:

* 84 - 100 điểm (4.20-5.00): điểm mạnh của VHDN;

* 74 - 83 điểm (3.70-4.19): ở mức độ chấp nhận được;

* <73 điểm (1-3.69): điểm yếu của VHDN.

Các yếu tố của VHDN được đưa ra trong mô hình này có tác động tới hiệu quả kinh doanh của

doanh nghiệp. Điều này đã được đúc rút ra từ các nghiên cứu của Denison và các cộng sự của

mình sau nhiều năm.

Hình 4. Ảnh hưởng của các yếu tố trong VHDN đến hiệu quả hoạt động

theo mô hình của Denison

Nguồn: Denison & Neale (1996)

Sau đây, nhóm tác giả xin đưa ra một ví dụ từ kết quả khảo sát VHDN của một công ty từ nghiên

cứu của mình.


http://hravn.net

Hình 5. Ví dụ về kết quả khảo sát về VHDN theo Mô hình Denison

Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả, 2010

Nhìn vào điểm số thu được từ Hình 5 cho thấy Khả năng thích ứng là điểm đáng chú ý nhất ở

Văn hóa của doanh nghiệp này với các yếu tố có số điểm cao nhất trong 4 nhóm yếu tố, đặc biệt

là Tính tổ chức học tập với 4,3 điểm, thể hiện một điểm mạnh của VHDN. Điều đó cho thấy

doanh nghiệp này rất chú trọng vào công tác học tập và cập nhật các thông tin, phương thức làm

việc mới và truyền đạt tới các thành viên. Tuy nhiên, Sứ mệnh hay Định hướng dài hạn là là điểm

yếu của doanh nghiệp này khi chỉ có Định hướng chiến lược đạt 3,725 ở mức độ chấp nhận

được, còn Tầm nhìn và Hệ thống mục tiêu có số điểm rất thấp, thấp nhất trong tất cả các yếu tố

với 2,65 và 2,85 điểm. Điều này có thể do doanh nghiệp chưa xác định rõ tầm nhìn và hệ thống

các mục tiêu hoặc các thành viên trong doanh nghiệp vẫn chưa nắm rõ được những điều này và

thấy mơ hồ hoặc không có ý nghĩa với họ. Trong khi đó, các nhóm yếu tố Sự tham gia và Tính

nhất quán thì điểm số cũng vẫn còn cho thấy những điểm yếu trong Văn hóa của doanh nghiệp

này, đặc biệt là Giá trị cốt lõi và Sự đồng thuận trong Tính nhất quán hay Phát triển năng lực

trong Sự tham gia. Điều này cho thấy các thành viên chưa nắm rõ các giá trị cốt lõi làm nền tảng

của doanh nghiệp, trong quá trình làm việc thì việc đạt đươc sự nhất trí vẫn chưa cao; thêm vào

đó, dù Tổ chức học tập tốt nhưng các thành viên vẫn chưa có nhiều cơ hội để phát triển năng

lực, có thể là do chưa được đánh giá, nhìn nhận đúng cách hoặc chưa có nhiều cơ hội phát triển

bản thân.

Ngoài việc phản ánh mực độ mạnh yếu của các yếu tố của VHDN nói trên, từ kết quả khảo sát

này, các đặc điểm tiếp theo trong VHDN cũng được xác định. Cụ thể, điểm số của Tính Hướng

ngoại và Hướng nội của doanh nghiệp này lần lượt là: 21,025 và 20,27. Điều đó cho thấy doanh

nghiệp có tính Hướng ngoại nhiều hơn. Cùng với đó, điểm số của Tính Linh hoạt của doanh


http://hravn.net

nghiệp là 22,1 còn Tính ổn định có số điểm là 19,195. Qua đó có thể thấy doanh nghiệp này có

tính linh hoạt cao hơn hẳn tính ổn định. Như vậy là ta có thể có một cái nhìn toàn cảnh về các

đặc điểm trong Văn hóa của doanh nghiệp này qua kết quả khảo sát nói trên. Bên cạnh đó, kết

quả này cũng có thể cho thấy sự khác biệt trong văn hóa của các bộ phận, phòng ban trong

doanh nghiệp này nếu đi phân tích sâu hơn.

Đặc biệt, với phương pháp này, người nghiên cứu có thể so sánh câu trả lời của các đối tượng

đến từ các phòng ban khác nhau trong một doanh nghiệp, từ đó có thể thấy được những sự

giống và khác nhau về quan điểm, ý kiến với cùng một vấn đề của các cá nhân thuộc các tiểu văn

hóa khác nhau trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, theo quan điểm của tác giả bài viết, do mô hình

được thiết lập qua việc khảo sát các doanh nghiệp của Hoa Kỳ và một vài quốc gia lớn trên thế

giới với các doanh nghiệp lớn, có tiềm lực nên khi áp dụng tại Việt Nam, số điểm đánh giá mạnh

yếu như trên là khá cao cho các doanh nghiệp của Việt Nam. Bên cạnh đó, khi dịch sang tiếng

Việt để áp dụng, có nhiều câu hỏi có thể gây khó hiểu hoặc không rõ ràng cho người áp dụng nếu

không tìm hiểu kỹ hoặc cho những người tham gia trả lời khảo sát.

Lời kết

Trong số các phương pháp nêu trên, không có phương pháp nào được các nhà nghiên cứu cùng

cho là phương pháp tốt nhất để nghiên cứu VHDN. VHDN bao gồm cả các yếu tố hữu hình và vô

hình nên cả phương pháp định tính và phương pháp định lượng đều có ưu nhược điểm của nó.

Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng các phương pháp định tính sẽ giúp nghiên cứu được các yếu tố

cấu thành của VHDN tốt hơn. Ví dụ như Cameron and Quinn (2006) cho rằng sử dụng các

phương pháp định lượng trong thời gian dài sẽ giúp tìm hiểu rõ các yếu tố của VHDN. Hay Ott

(1989) and Schein (1990) khẳng định là chỉ có phỏng vấn sâu và quan sát, hay thảo luận nhóm

mới giúp nghiên cứu được tầng sâu nhất của VHDN; các phương pháp định lượng lại không làm

được điều này. Tuy nhiên, những ai ủng hộ phương pháp định lượng lại cho rằng phương pháp

định lượng lại có thể giúp so sánh các đặc điểm của các nền văn hóa khác nhau và so sánh cách

phản ứng, đánh giá của các thành viên trong tổ chức, mà đây là một điều cần thiết khi nghiên

cứu VHDN (Siehl and Martin, 1988). Đồng thời, họ cho rằng các phương pháp định tính thì mất

thời gian hơn (Yauch and Steudel, 2003), đặc biệt khi thời gian nghiên cứu có hạn thì một số vấn

đề của VHDN có thể bị bỏ qua do áp lực về mặt thời gian nếu sử dụng các phương pháp này.

Trong khi đó, các phương pháp định lượng thì tiến hành và tổng hợp nhanh hơn. Thêm vào đó,

nhiều tác giả O‟Reilly (1993), Denison (1990), and Cameron and Freeman (1991) cho rằng, khi

sử dụng bảng hỏi, các đối tượng sẽ không bị áp lực và trả lời dễ dàng hơn là khi được phỏng vấn

và quan sát.

Vì mỗi loại phương pháp đều có ưu nhược điểm của mình, nên nhiều tác giả (Siehl and Martin,

1988); Yauch and Steudel, 2003) đưa ra đề xuất là nên sử dụng kết hợp các phương pháp định

tính và định lượng để có được đánh giá, nghiên cứu chính xác và đầy đủ hơn về VHDN bởi có

thể tận dụng được ưu điểm và hạn chế nhược điểm của cả 2 loại phương pháp để thu thập được

thông tin về cả các giá trị hữu hình và vô hình của VHDN. Bài viết này đã đưa ra một số phương

pháp nghiên cứu cơ bản cho việc nghiên cứu VHDN, đồng thời cũng đã tổng hợp và chỉ ra các

ưu nhược điểm của mỗi phương pháp. Hy vọng thông qua đó, chúng ta sẽ có một cái nhìn toàn

diện hơn về các phương pháp được sử dụng cho các đề tài nghiên cứu VHDN và lựa chọn

phương pháp phù hợp cho việc nghiên cứu của mình để có kết quả tốt nhất.


http://hravn.net


Cameron, K. and Quinn, R. (1999) Diagnosing and Changing Organizational Culture,

Addison-Weslay.

Cooke, R. A., and Lafferty, J.C., (1989) Organizational Culture Inventory. Plymouth, MI:

Human Synergistics.

Denison, D. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New York: John

Wiley & Son.

Denison, D.R. and Mishra, A.O. (1998). Does organizational culture have an impact on

quality? A study of culture and quality in ninety-two manufacturing organizations. Working

Paper, University of Michican.

Denison, D.R., Neale, W.S. (1996). Denison organisational culture survey. Facilitator

guide. Denison Consulting. Ann Arbor. Michigan.

Hoang Anh Duy & Nguyen T. K. Ngan (2009) „Understanding Organisational Culture of

Google and Sony, and lessons for Vietnamese organisations‟, External Economic,

Vietnam, 36 (6/2009): 92-98.

O‟Reilly, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F. (1991). „People and organizational culture: a

profile comparison approach to assessing person–organization fit‟. Academy of

Management Journal, 34(3): 487–516.

Ott, J.S. (1989) The Organizational Culture Perspective, Pacific Grove, CA.: Brooks.

Oxford: Butterworth-Heinemann.

Schein, E.H. (1985-2005) Organizational Culture and Leadership, 3rd Ed., Jossey-Bass.

Smircich, L. (1983). „Concepts of culture and organizational analysis‟ Administrative

Science Quarterly, 28: 339–358.

Yauch, C. and Steudel, H. (2003). „Complementary Use of Qualitative and Quantitative

Cultural Assessment Methods‟. Organizational Research Methods, 6(4): 465-481.


http://hravn.net

IX. Lên kế hoạch tiếp nối xây dựng sức bền cho doanh nghiệp

HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ KẾ CẬN - MỘT CÔNG CỤ

TRONG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ XÂY DỰNG SỨC BỀN CHO TỔ CHỨC

Lê Ngọc Hoa

Đại học Ngoại Thương

Lời mở đầu

Trong thế giới kinh doanh nhiều biến động, tất cả các chức năng trong một công ty, tổ chức đều

cần xây dựng chiến lược đủ mạnh vừa để thích ứng với những thay đổi nhanh chóng của môi

trường kinh doanh vừa thống nhất với chiến lược phát triển, tầm nhìn dài hạn của doanh

nghiệp.Và Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp cũng cần một chiến lược như thế. Đăc biệt trong

thời điểm hiện nay khi những thay đổi đã và đang đặt ra thách thức lớn đối với các nhà quản trị

nhân sự, những người quản lý tài sản lớn nhất của doanh nghiệp “nguồn nhân lực”. Do, đó, các

nỗ lực liên tiếp trong Quản trị nhân sự đang được thực hiện nhằm mục tiêu đảm bảo sự phát triển

bền vững cho nguồn nhân sực trong công ty

Lên kế hoạch nhân lực hay Human Resource Planning (HRP), một thành tố quan trọng hướng

đến mục tiêu kể trên, đóng vai trò then chốt trong chiến lược nhân sự. Lên kê hoạch nhân sự bao

gồm “chuyển tải mục tiêu chiến lược của tổ chức thành một bản kế hoạch thực cụ thể nhằm phát

hiện ra những cá nhân có thể hiện thực hóa những mục tiêu nay; đồng thời, HRP còn là một sơ

đồ cho tất cả những chương trình và chính sách nhân sự (Jeffrey A. Melllo,2008) . HRP đặc biệt

quan trọng khi khía cạnh phát triển vững chắc được đề cao bởi HRP cho phép tăng sự hiệu quả

của doanh nghiệp nhờ nền tảng quản trị chủ động trước những sự thay đổi trong môi trưởng

Nhằm ước lượng nhu cầu nhân lực của tổ chức và đưa ra quyết định phù hợp, bộ ba phương

pháp dự báo cần được nhắc đến:

Dự báo nhu cầu về nhân lực

Dự báo về nguồn cung nhân lực tổ chức có thể tuyển dụng từ phía bên ngoài

Dự báo về nguồn cung nhân lực tổ chức có thể tuyển dụng từ phía bên trong, nội tại trong

tổ chức

Bài viết này tập trung giới thiệu về một trong những phương pháp định lượng trong quy trình HRP

để dự báo nguồn nhân lực sẵn có, “The succession planning”hay tạm dịch là Lên kế hoạch tiếp

nối.

I. Các phƣơng pháp định lƣợng trong Kế hoạch nhân sự

Hai hướng nghiên cứu trong dự báo nhu cầu về nhân lực phải kể đến: phương pháp định tính và

phương pháp định lượng. Trong khi phương pháp định tính áp dụng kỹ thuật toán học và thống

kê, phương pháp định lượng sử dụng ý kiến chuyên gia để dự đoán nhu cầu tương lai.


http://hravn.net

Phương pháp định tính chú trọng vào dự báo cung và cầu nhân lực, từ đó quyết định liệu có sự

thừa hay thiếu nhân lực hay sự ùn ứ công việc. Một vài phương pháp điển hình là Dự đoán theo

xu hướng (trend projection), mô hình kinh tế lượng (econometric modelling technique) và kỹ thuật

dự đoán tích hợp (multiple predictive techniques).

Phương pháp định lượng trong HRP tham khảo ý kiến chuyên gia. Ví dụ, một quan lí marketing

sẽ được yêu cầu ước lượng yêu cầu về nhân lực trong tương laic ho phòng ban của mình.

Phương pháp tập trung vào sự đánh giá về thể hiện của cá nhân nhân viên và khả năng được

thăng tiến cùng với phát triến về sự nghiệp và quản trị. Hai phương pháp điển hình có thể nói là

kỹ thuật Delphi (Delphi Technique) và Phương pháp Nominal Group (Nominal Group technique)

Bước tiếp theo trong HRP là dự báo sự sẵn sàng của nguồn nhân sự. Bước này bao gồm đánh

giá lại nguồn cung nhân sự bên trong và bên ngoài tổ chức

Nguồn cung lao động bên ngoài cần phải được cân nhắc, bởi không phải vị trí vào cũng được lấp

đầy thích hợp từ nhân viên hiện tại hay từ nguồn cung lao động nội tại. Thêm vào đó, các quản lí

Nhân sự cần phải chú ý đến những thay đổi về nhân khẩu ví dụ như mức độ già đi của lực lượng

lao động, tỉ lệ gia tăng sự tham gia lao động của phụ nữ, những thay đổi về di cư, về thêu lao

động tạm thời, về việc giao phó công việc cho bên thứ ba (outsourcing) và nhân viên quốc tế.

Nguồn nhân lực nội tại được đánh giá là đáng tin cậy bởi vì tổ chức đã nắm được ít nhiều thông

tin về lý lịch của họ, nắm được phong cách làm việc và thành tích đã có tại tổ chức và họ đã quen

dần với phong cách làm việc riêng có của tổ chức. Và lí do đặc biệt quan trọng là tính bảo toàn bí

mật công ty. Những công cụ dự báo nhu cầu nhân lực từ nguồn bên trong gồm có: Phân tích

đảo ngược (turnover analysis), Lưu trữ thông tin về kĩ năng của nhân viên (skill inventories),

Bảng thay thế (replacement charts), và lên kế hoạch duy trì (succession planning) hay SP. Tôi

sẽ đề cập đến ca ba phương pháp trên trong bài viết này.

1. Replacement Charts (Bảng thay thế)

Bảng thay thế (Replacement chart), được Nicholas J. Mathys định nghĩa như sau:

“Một kỹ thuật dự đoán nguồn nhân lực có khắc họa cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp về khía

cạnh những cá nhân nắm giữ vị trí quản lý và vị trí chủ chốt”

Các yếu tốt như tiềm năng phát triển, kinh nghiệm hoặc những kí năng cần có để phú hợp với

một vị tri , độ tuổi và giới tính đều được cân nhắc để tìm ra ứng viên thay thế tiềm năng hoặc chủ

chốt

Replacement chart tạo nên một tổng hợp khả năng, sự sẵn sang của nguồn nhân lực và cả câu

trả lời cho câu hỏi “Ứng viên nào là phù hợp nhất cho lựa chọn thay thế?”.

Với sự giúp đỡ của công nghệ phần mêm, các tổ chức có thể luuw trữ và đưa ra quyết định nhờ

vào chương trình, ứng dụng trên máy tính. Việc ứng dụng này tạo ra sự tiện lợi trong phân tích

đánh giá, ý kiến tham kháo trước khi bất ký quyết định tuyển dụng nào được đưa ra

Replacement charts phân nhân viên vào bốn nhóm:

Nhân viên chuẩn bị được thăng tiến

Nhân viên có thể được thăng tiến nếu có them đào tạo cần có

Nhân viên làm việc ở mức hài long nhưng cần động lực và cải thiện hơn nữa


http://hravn.net

Nhân viên không phù hợp và cần phải thay (MBASKOOL, 2015)

2. Skill Inventories (Kho kĩ năng)

“Skills inventory” là một danh sách những kĩ năng, học vấn và kinh nghiệm của nhân viên hiện

hành. Nó cung cấp môt kho tổng hợp những gì một tổ chức sở hữu bên trong nhân lực nội tại của

mình

Trong bài “What is a Skills Inventory?” Robert Tanner khẳng định rằng: “Với một kho kĩ năng, đội

ngũ HRM có thể xác định khoảng trống giữ kĩ năng, học vấn , kinh nghiệm hiện có và điều tổ

chức thực sự cần đáp ứng nhu cầu kinh doanh hiện tại và tương lai”.

Ứng dụng của phương pháp này có thể được thấy trong một số hoạt động sau đây: Tuyển dụng

được ứng viên có khả năng, quản lí nhân lực hiệu quả hơn khi đặt người vào đúng việc, đúng

thời gian, đúng nơi cần từ những thông tin chính xác của kho kĩ năng để đáp ứng nhu cầu kinh

doanh trong tương lai.

Thường xuyên cập nhật “skill inventory” sẽ tạo nên nền tẳng vững chắc cho các quyết định từ

phía phòng Nhân sự trong công ty

II. Công cụ “Succession Planning”(SP)

1. Định nghĩa

Trong cuốn “Effective Succession Planning” của Rothwell Sucession Planning (tạm dịch là Lên kế

hoạch tiếp nối) là

“một cách để xác định những vị trí quản lí quan trọng, bắt đầu từ quản lý dự án và người giám

sát lên đến vị trí cao nhất trong tổ chức. Lên kê hoạch duy trì cũng phác họa những vai trò quản

trị chủ chốt tạo ra sự linh hoạt tối đa trong hoạt động quản trị sau này và đảm bảo mỗi cá nhân

này sẽ ngày càng dày dặn kinh nghiệm, cùng với những kĩ năng lãnh đạo của họ sẽ được mở

rộng và khái quát hóa hơn nữa vượt xa khỏi mục tiêu của phòng ban, vươn lên mục tiêu của cả

tổ chức.”.

Nói cách khác, Succession Planning là một “cách

thức đo lường kiếm soát số lượng những người

kế nhiệm có khả năng được thăng chức cho một

vị tri”.(Toolbox,2015). Sp tạo ra sức bền, sức

mạnh và tâm thế sẵn sang của những người kế

nhiệm khi bước vào vị trí lãnh đạo mới

(Bersin,2013)

2. Phƣơng pháp ứng dụng

2.1 Những thành tố quan trọng trong

Succession Management

Trong cuốn “Practical guidelines for designing an

effective succession management process”, Guido

M.J. de Koning đề ra 3 thành tố mấu chốt làm nên

Sucession Planning. Hình 1 Ba thành tố quan trọng của

Succession Planning Management


http://hravn.net

Thứ nhất, tổ chức phải nận ra và nuôi dưỡng tài năng cá nhân thông qua các hoạt động phát

triển lên kế hoạc sự nghiệp. Dù trong hoàn cảnh nào, không một tổ chức nào nên bỏ ngỏ nguồn

nhân lực nội tại của mình, khi họ còn đề cao đến phát triển năng lực lãnh đạo tiềm năng

Thứ hai, đánh gia nguồn nhân lực của tổ chức và xác định rõ khoàng cách còn trống của các vị

trí lãnh đạo tiềm năng và ứng viên tiềm năng

Thứ ba, Thảo luận nhóm và buổi đánh giá cần đảm bảo sự thành công và tính chính xác của

những quyết định của cấp lãnh đạo, và nhu cầu về nhân lực được đáp ứng một cách thích hợp

i. Kế hoạch Phát triển sự nghiệp cá nhân

Guido M.J. de Koning nói rằng quy trình này cần có sự tham gia của nhân viên và cả quản lí

trược tiếp của họ. Kết quả cuối cùng nhân được là vạch rõ được sự nghiệp, hướng đi cho nhân

viên và cung cấp những hướng daanx cần thiết từ phái quản lí.Chương trình này còn có tên trong

tiếng anh là “Individual Career Planning and Development”. Chương trình bao gồm

Đẩy mạnh các cuộc hội thoại liên tục: thường xuyên trao đổi xúc tiến sự phát triển của nhân viên,

các cuộc trao đổi cần tập trung đi sâu vào hướng của cuộc phỏng vấn tìm hiểu hay một đinh

hướng thay vì chỉ nhận xét phong độ làm việc

Cần tránh xa được “Peter Principle”

Peter Principles (Nguyên tắc Peter) nói lên một thực trạng: trong thứ bậc trong công ty, một nhân

viên sẽ được thăng chức lên đến các vị trí mà anh hoặc cô ấy không có đủ khả năng (Investopia,

2015). Tại sao lại có điều này? Bởi vì những nhân viên này khi đang giỏi công việc hiện tại lại

được đẩy lên một công việc có thức bậc cao hơn nhưng rất có thể công việc đó nằm ngoài khả

năng của họ và họ kẹt ở đó. Đó là do, họ được thăng chức cho đánh giá phong độ hiện tại cao

Những gợi ý để tránh tình trạng này là: đầu tiên, chia nhỏ các mức độ thăng tiến trong cùng một

công. Hai là quyết định thăng chức nên dựa vào khả năng của nhân viên, sự phù hợp của vị trí

đó chứ không đơn thuần dựa vào phong độ làm việc hiện tại

Đem văn hóa hướng dẫn thành một văn hóa công ty

Chỉ có cách thực hành liên tục việc lên kế hoạc tiếp nối (SP), những kết quả thích cực mới đến

với tổ chức. Tất cả các lĩnh vực nên được áp dụng để dựng nên văn hóa cho công ty thông qua

tăng cường trao đổi, thấu hiểu giữa nhân viên và quản lí, đặt ra mục tiêu rõ rang và xây dựng

moois quan hệ tốt giữa họ. Một buổi phỏng vấn chuyên sâu mang tính khám phá và cuộc trao đổi

sẽ trợ giúp đắc lực cho quá trình này.

ii. Phân tích quá trình “Succession Planning” vừa thực hiện

Lên kế hoạch tiếp nối hay Succession planning là một quá trình liên tục và với sự hỗ trợ của phần

mềm máy tính, các tổ chức ngày nay có thể “duy trì kho các hồ sơ tiếp nối và khuyển khích nhà

quản lý tìm kiếm tài năng online qua kho tài năng này” (Guido M.J. de Koning, 2005). Về phía

nhân viên mà nói, hệ thống online này tạo ra cơ hội cho họ tìm được vị trí chính xác mà mình có

thể được cất nhắc. Nó tạo ra mức độ minh bạch trong quyết định của tổ chức. Tuy nhiên, mức độ

đó là đáng mơ ước về mặt lí thuyết và có thể không thích hợp với tất cả các tổ chức thuộc một số

lĩnh vực.


http://hravn.net

Nhờ có sự phát triển về công cụ phần mềm, sự cân bằng về nhân khẩu học, khoảng cách trong

sự tiếp nối sẽ đước chú ý. Hệ thống đó cho phép đội ngũ quản lí nhân sự hoàn thành kế hoạch

tuyển dụng tốt hơn.

Một phương pháp nữa được sử dụng trong quy trình đánh giá và trao đổi với nhân viên là đặt

nhân viên vào một trục tọa độ tiềm năng và phong độ làm việc.

iii. Thảo luận nhóm và đối thoại Group Discussion And Review

Mục đích của thành tố quan trọng này là tạo ra sự tin tưởng và một kế hoạch để quản lí sự tiếp

nối

Trong những buổi đối thoại đánh giá, “lãnh đạo nhóm trao đổi về thành tích làm việc, thế mạng và

khă năng đặc biệt, tiềm năng phát triển của nhân viên trong đội thuộc quản lí của mình”. (Guido

M.J. de Koning, 2005). Quá trình đánh giá này thường bắt đầu ở cấp cao được CEO đảm nhiệm.

Hai ví dụ điển hình của hoạt động này là tại IBM và GE. IBM áp dụng quá trình này từ trên xuống

dưới từ cấp cao nhất dến quản lí tầm trung và GE thực hiện cuộc đánh giá một cách gắt gao , kỉ

luật và toàn diện

2.2 Các bước thực hiện

Trong nhiều bài viết về hướng dẫn cách áp dụng kĩ thuật SP, Những ý tưởng quan trọng đều gói

gọn trong cuốn “Effective Succession Planning” của William Rothwell. Ông có đề cập đến mô

hình “Ngôi sao bảy điểm trong quán lý kê hoạch duy tri 1 cách hệ thống” (hình bên dưới)

Theo William Rothwell, Ngôi sao bảy điểm trong quán lý kê hoạch duy tri 1 cách hệ thống là câu

trả lời cho câu hỏi về cách áp dụng kĩ thuật SP

Bước 1: Đặt ra Cam kết thực hiện


http://hravn.net

Ở bước này, những người quyết định trong tổ chức cần:

Đánh giá vấn đề và hoạt động hiện tại.

Đánh giá và thể hiện sự cần thiết cả việc áp dụng SP.

Quyết định những yêu cầu rõ ràng của tổ chức về chương trình quản lí SP.

Kết nối chương trình Succession Planning and Management (SP&M) trực tiếp tới kế

hoạch chiến lược bao quát của nhân sự nói riêng, của cả tổ chức nói chung.

Tham khảo hoạt động SP&M tại các tổ chức khác

Định rõ vai trò của các nhóm khác nhau trong chương trình.

Thành lập tuyên bố về sứ mênh của chương trình

Viết chính sách và quy trình chỉ đạo chương.

Xác định nhóm mục tiêu mà chương trình hướng đến.

Thiết lập mục tiêu có thể đo lường và những ưu tiên.

Chuẩn bị một kể hoạch hoạt động cho chương trình.

Tuyên truyền kế hoạch hoạt động.

Tổ chức buổi họp về SP&M để cập nhật về chương trình và đánh giá lại sự tiến triển liên.

Đào tạo những người tham gia tổ chức chương trình (nếu cần thiết).

Tham vấn nhà quản trị về những vấn đề trong lĩnh vực của họ có liên quan đến SP&M

Bước 2: Đánh giá yêu cầu công việc và yêu cầu nhân lực tại thời điểm hiện tại

Trong bước này, người đưa ra quyết định nên định rõ vị trí lãnh đạo được đặt ở đâu trong tổ

chức và viết yêu cầu về khả năng hoặc công việc và làm rõ “những cá nhân then chốt không thể

thay thế được bởi tài năng đặc biệt, kiến thức, hoặc vài lí do khác” (William Rothwell, 2005)

Bước 3: Đánh giá thành tích cá nhân

Xây dựng một kho lưu trữ thông tin về tài năng của nhân viên và đánh giá phong độ làm việc hiện

tại sẽ cung cấp tư liệu về nguồn nhân lực của công ty đang sở hữu.

Bước 4: Đánh giá Yêu cầu công việc và con người trong tương lai

Yêu cầu công việc trong tương lai cùng với khả năng mà phú hợp với tầm nhìn chiến lược sẽ cần

được chú ý. Việc này chuẩn bị tâm thế sẵn sàng đối phó thay đổi trong môi trường

Bước 5: Đánh giá tiềm năng cá nhân trong tương lai

William Rothwell đã viết bước này trả lời ba câu hỏi:

Các cá nhân chuẩn bị thế nào cho sự tiến bộ, hoặc thay đổi?

Họ sở những tài năng, năng lực gì?

Những tài năng này sẽ đáp ứng yêu cầu công việc trong tương lai đến đâu?

Để trả lời những câu hỏi nêu ra ở trên, tổ chức nên “thiết lập một quy trình khách quan, hoặc một

chuỗi các quy trình, để đánh giá tiềm năng tương lai của mỗi cá nhân”( William Rothwell,2005).

Quy trình hướng tới tương lai này không nên bị lẫn với những phương pháp đánh giá thành tích

nhân viên có xu hướng tập trung về hiện tại và quá.

Bước 6:


http://hravn.net

Cách một tổ chức xác định và tuyển nhân lực không nên là một quá trình thụ động mà thay vào

đo cần là một chương trình liên tục để nâng đỡ tài lãnh đạo ngay từ bên trong nội tại

Những người đưa ra quyết định nên tham khảo các phương án quáng bá mới tuyển dụng bên

trong làm sao đáp ứng được nhu cầu duuy trì sự nối tiếp.

Bước 7: Đánh giá quá trình SP

Mục đích của bước này là chuẩn bị cho khởi động chươngng trình SP của các năm tiếp theo và

học hỏi tự kinh nghiệm thực tiễn và lại tăng them nỗ lực duy trì chương trình.

2. Những lợi ích từ việc Lập Kê hoạch duy tri (Succession Planning)

Ứng dụng Lên kế hoạch duy tri (SP) để xây dựng sức bền là “cực kì quan trọng bởi tổ chức liên

tục đi qua những đảo chiều, tái cấu trúc và thay đổi trong chiến lược kinh doanh” (Bersin,2013).

Theo quan điểm của ông M. Dana Baldwin, cựu cố vấn tại Center for Simplified Strategic

Planning” trong bài viết “The Strategy of Succession Planning”, SP mang lại:

Một nguồn nhân lực được đào tạo tốt, tận tâm và có triển vọng- những người sẽ thấu hiêu

công ty về cả chiều sâu, lẫn chiều rộng

Một dòng nhân viên liên tục thắc măc, đánh giá lại và tái tạo lại các quy trình và trình tự và

giúp nâng cao chất lượng bên trong doanh nghiệp, và hơn thế nữa cải tiến những mặt

hang của công ty ra thị trường

Một nơi làm việc tốt, luôn kích thích tài năng, đặt ra thử thách, một nơi đáng mơ ước cho

nhân viên. Điều này thúc đẩy tuyển dụng nhân viên tài năng hơn trong tương lai

Những công ty thành công trong ứng dụng này có thể đặt nuông nhân lực vào đúng thời điểm,

đúng địa điểm bằng những hoạt động liên tục kiếm tìm nhân tố tiềm năng đủ năng lực để dần xây

dựng nên sức bền, đồng nhất chiến lực nhân sự với chiến lược kinh doanh. Khi một công ty lớn

lên và chiến lược vận động theo, sự lãnh đạo cũng cần thay đổi đáng kể. Để đáp ứng được

những yêu cầu như vậy, công ty cần thường xuyên trao đổi về các hoạt động tuyển dụng và phát

triển tài năng

Guido M.J. de Koning đã viết một cách ngắn gọn rằng khi công cụ SP được vận dụng thành

công, nó “tạo ra một kiểu lãnh đạo và khả năng quan trị đủ để đem lại kết quả kinh doanh bền

vững”, “giảm sự biến động về khả năng trong những vị trí quan trọng, giảm thiểu chảy máu chất

sám trong công giảm ty, và đẩy mạnh tỉ lệ sử dụng nhân lực nội tại”

III. Lời khuyên dành cho doanh nghiệp

Thứ nhất, Lên kế hoạch duy trì hay Succession Planning là một quá trình liên tục tạo ra sức bền

cho doanh nghiệp trong môi trường thay đổi chóng mặt hiện nay. Điều này đồng nghĩa là, doanh

nghiệp cần tạo ra 1 kế hoạch dài hạn và nỗ lực theo đuổi kế hoạch đó trong thời gian dài để đạt

được kết quả cao nhất

Thứ hai, có một kế hoạch hoàn chỉnh là chưa đủ, người thực hiên kế hoạch này cần phải được

đào tạo và luôn cập nhật những cách thức mới đảm bảo sự hài hòa giữa kế hoạc duy tri (SP) và

chiến lược kinh doanh

Thứ ba, trong mỗi bước của SP, cần áp dụng đồng thời cả công cụ hỗ trợ như Skill inventory

(tạm dịch là kho kĩ năng), Replacement chart (Bảng thay thế) hay Staffing reviews (buổi đánh giá


http://hravn.net

và trao đổi với nhân viên). Những đánh giá và trao đổi với nhân viên là một thành tố then chốt

trong sự thành công của ứng dụng công cụ SP bởi theo Guio M.J de Koning, nó tạo ra sự rõ rang

và đáng tin cậy.

IV. Kết luận

Đề xây dựng sức bền cho doanh nghiệp trước biến động là một công việc không đơn giản và Lên

kế hoạch tiếp nối (SP) là một công cụ góp phần phân bố, sử dụng một cách hiệu quả nguồn

nhân lực nội tại trong doanh nghiệp, đảm bảo sự phá triển bền vững. Những yêu cầu để sự dụng

thành công SP bao gồm sự am hiểu về thế mạnh và tồn tại của doanh nghiệp, sự nhạy bén về

những thay đổi, đánh giá đúng sự thiểu hụt giữa nguồn nhân lực và yêu cầu từ phía doanh

nghiệp.Và cuối cùng cần phải nhắc đến “sự minh bạch” và quá trình đánh giá trao đổi với nhân

viên 1 cách hệ thống và kỉ luật với sự tham gia của các nhà lãnh đạo.

Để kết lại bài viết này, tôi muốn trích dẫn ý kiến sau của ông Guido M.J. de Koning

“strong leadership today doesn't guarantee strong leadership in the future. Leading organizations

don't leave succession management to chance. It's one reason they don't just survive -- they

thrive”

Tạm dịch là

“ Lãnh đạo tốt của ngày hôm nay không thể hứa hẹn một điều tương tự trong tương lai. Lãnh đạo

tổ chức không bao giờ bỏ ngỏ quan lí duy trì. Đó là 1 lí do họ không chỉ tồn tại- họ luôn thịnh

vượng”

V. Tài liệu tham khảo

1. Bersin, 2013 http://www.bersin.com/Lexicon/Details.aspx?id=12774

2. M. Dana Baldwin “The Strategy of Succession Planning”

http://www.cssp.com/CD0100/SuccessionPlanningStrategy/

3. Guido M.J. de Koning 2005 “Building Your "Bench Strength (Part 2)

“Practical guidelines for designing an effective succession management process”

4. Halogen Software http://www.halogensoftware.com/ae/learn/how-to/enlist-managers-to-

build-organizational-bench-strength

5.MBASKOOL, Accessed on 23th November 2015 at http://www.mbaskool.com/business-

concepts/human-resources-hr-terms/8525-replacement-charts-.html

6. Nicholas J. Mathys

http://www.blackwellreference.com/public/tocnode?id=g9780631233176_chunk_g9781405116

97821_ss1-23

7. Investopia, 2015 Read more: “Peter Principle Definition | Investopedia

http://www.investopedia.com/terms/p/peter-principle.asp#ixzz3sGh07H33

8. Jeffrey A. Melllo,2008) Strategic human resource management- ISBN 0-324-06584-1 page

142, chapter 5

http://www.bersin.com/Lexicon/Details.aspx?id=12774

http://www.cssp.com/CD0100/SuccessionPlanningStrategy/

http://www.halogensoftware.com/ae/learn/how-to/enlist-managers-to-build-organizational-bench-strength

http://www.halogensoftware.com/ae/learn/how-to/enlist-managers-to-build-organizational-bench-strength

http://www.mbaskool.com/business-concepts/human-resources-hr-terms/8525-replacement-charts-.html

http://www.mbaskool.com/business-concepts/human-resources-hr-terms/8525-replacement-charts-.html

http://www.blackwellreference.com/public/tocnode?id=g9780631233176_chunk_g978140511697821_ss1-23

http://www.blackwellreference.com/public/tocnode?id=g9780631233176_chunk_g978140511697821_ss1-23




http://hravn.net

9. William Rothwell, (2005). Effective Succession Planning(3rd ed.). New York, NY: American

Management Association.

10. Robert Tanner article “What‟s Skill Inventory” Accessed on 23th November 2015 on

https://managementisajourney.com/management-toolbox-better-decision-making-with-a-skills-

inventory/

11. Toolbox, http://hr.toolbox.com/wiki/index.php/Bench_strength_metrics

https://managementisajourney.com/management-toolbox-better-decision-making-with-a-skills-inventory/

https://managementisajourney.com/management-toolbox-better-decision-making-with-a-skills-inventory/

http://hr.toolbox.com/wiki/index.php/Bench_strength_metrics


http://hravn.net

X. Ứng dụng mô hình MBTI cho đào tạo & phát triển NNL cho DNVN

ỨNG DỤNG CÔNG CỤ MBTI TRONG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

ThS. Hoàng Anh Duy

Ngô Vũ Phương Giang

Vũ Huyền Trang

Đặt vấn đề

Nguồn nhân lực chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay, các

doanh nghiệp Việt Nam vẫn được đánh giá là sử dụng nhân lực thiếu hiệu quả. Từ thực trạng

trên, việc áp dụng một giải pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân

lực là vô cùng cấp thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp nói riêng và tình hình kinh tế

nước ta nói chung. Với bài viết “Ứng dụng công cụ MBTI trong đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại doanh nghiệp Việt Nam”, nhóm nhiên cứu mong muốn giới thiệu cách áp dụng

công cụ và phương pháp phân tích, phát triển tiềm năng con người (MBTI) vào trong quản trị

nguồn nhân lực, cụ thể là trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. MBTI tuy hiện tại

vẫn còn khá mới mẻ đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam nhưng nó

đã chứng minh được tầm quan trọng của mình trong lĩnh vực quản trị nhân nguồn nhân lực trên

thế giới. Nhóm nghiên cứu mong muốn việc áp dụng những công cụ này sẽ mang lại tính chuyên

nghiệp và hiệu quả cao trong việc quản trị nguồn nhân lực hiện nay.

1. Tổng quan về MBTI

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của MBTI

Phương pháp phân loại tính cách MBTI là phương pháp nghiên cứu hành vi và tính cách con

người dựa trên các nghiên cứu của nhà tâm lý học người Thụy Sĩ Carl Gustav Jung vào năm

1921 - cuốn sách Phsycological Type (Jung, 1921) và được Katherine Briggs và Isabel Myer bổ

sung và hoàn chỉnh vào năm 1962 – cuốn sách Myers-Briggs Type Indicators (Briggs & Myers,

1962). Mục đích chính của Jung khi đưa ra hệ thống phân loại này là để hỗ trợ cho các nghiên

cứu của ông về ý thức và vô thức. Hệ thống phân loại của ông không có sự phân biệt giữa các

nhóm tốt và xấu. Jung nhận xét rằng: cùng một sự vật hiện tượng sẽ gây ra những suy nghĩ, cảm

xúc, phản ứng khác nhau cho những người khác nhau. Theo ông, các yếu tố cơ bản ảnh hưởng

đến suy nghĩ, cảm xúc và phản ứng của một con người là:

Xu hướng tự nhiên của nguồn năng lượng: hƣớng nội/hƣớng ngoại (Extraversion –

Introversion)

Cách thức tìm hiểu, nhận thức thế giới bên ngoài: trực giác/giác quan (iNtuition –

Sensation)

Cách thức quyết định, đưa ra lựa chọn: lý trí/tình cảm (Thinking – Feeling)

Sau này, Briggs/Myers bổ sung tiêu chí thứ 4:

Cách tác động lên thế giới bên ngoài: nguyên tắc/linh hoạt. (Judging – Perceiving)


http://hravn.net

Từ 4 tiêu chí này, Briggs/Myers đưa ra một hệ thống phân loại gồm 16 nhóm tính cách. Tên của

mỗi nhóm đều có 4 chữ cái (E-I, N-S, F-T, J-P) đại diện cho 4 tiêu chuẩn phân loại này. Mỗi phân

loại tính cách có những đặc điểm, tính chất khác nhau và hệ thống phân loại này giúp phân tích,

lý giải và dự đoán hành vi của mỗi cá thể. Từ nền tảng này, bà Isabel Myers đã nghiên cứu và

phân tích sâu hơn hệ thống phân loại tính cách MBTI với những hệ thống và chuỗi phản ứng

cũng như chức năng trong nhận thức mỗi người và tìm ra những ứng dụng đối với tiềm năng của

con người với cuốn sách Gift differing (Myers, 1995).

Từ đó đến nay, việc phát triển của hệ thống MBTI trên toàn thế giới đã và đang diễn ra khá mạnh

mẽ với nhiều nghiên cứu, phát hiện mới về lý thuyết và ứng dụng của hệ thống này. Trong suốt

gần 50 năm, hệ thống tài liệu về công cụ MBTI đã tăng lên 150 lần (từ 81 tài liệu lên đến 12.140

tài liệu). (Trung tâm CAPT, 2011)

1.2 Đặc điểm của các tiêu chí phân loại tính cách trong hệ thống MBTI

Trong mỗi tiêu chí của hệ thống phân loại MBTI, tất cả mọi người sẽ sử dụng cả 2 yếu tố ngược

nhau trong 1 tiêu chí trong cuộc sống của mình. Tuy nhiên, mỗi người khác nhau sẽ có xu hướng

khác nhau và sử dụng yếu tố này nhiều hơn và tự nhiên hơn yếu tố đối ngược của nó và từ đó

yếu tố này sẽ chiếm ưu thế trong sự phát triển và ứng xử của mỗi người. Chính vì thế, hệ thống

phân loại tính cách MBTI không phân biệt những phân loại (nhóm) theo tiêu chí tốt hay xấu mà

xem tất cả các phân loại là khác biệt với nhau. Mỗi nhóm phân loại sẽ có những ưu thế riêng và

hướng phát triển riêng theo đúng xu hướng tính cách tự nhiên, đúng với khả năng và sự đam mê

của mỗi cá nhân.

1.2.1 Xu hướng: Extraverted (Hướng ngoại)/Introverted (Hướng nội)

Tiêu chí này được biểu hiện bằng chữ cái đầu tiên trong phân loại tính cách (E – I). Tiêu chí này

thể hiện chiều hướng mỗi người tập trung nguồn năng lượng, suy nghĩ và cảm xúc của mình. Có

2 xu hướng khác nhau:

Hướng ngoại: hướng nguồn năng lượng và sự tập trung của bản thân về thế giới bên

ngoài gồm các hoạt động, con người, môi trường, mối quan hệ…

Hướng nội: hướng năng lượng sự tập trung của bản thân vào nội tâm, bao gồm cảm xúc,

suy nghĩ, tư tưởng, trí tưởng tượng…

Đây là 2 quá trình đối lập nhưng bổ sung lẫn nhau, và nguồn năng lượng của mỗi người sẽ vận

hành theo cả 2 hướng. Tuy nhiên, mỗi cá nhân sẽ có một xu cảm thấy thoải mái và quen thuộc

hơn đối với một định hướng nguồn năng lượng nhất định.


http://hravn.net

Bảng 2: Đặc điểm tính cách của nhóm Hướng nội – Hướng ngoại

Các đặc điểm của nhóm Hướng nội (E) Các đặc điểm của nhóm hướng ngoại (I)

Hành động trước, suy nghĩ và cân nhắc sau

Cảm thấy khổ sở nếu bị cách ly với thế giới

bên ngoài

Hứng thú với con người và thế giới xung

quanh

Quảng giao, thích tiếp xúc với nhiều người

Suy nghĩ và cân nhắc trước khi hành động

Cần có một khoảng thời gian riêng tư đáng kể

để nạp năng lượng

Hứng thú với đời sống nội tâm, đôi khi tự cô

lập với thế giới bên ngoài

Thích nói chuyện riêng tư, ít người

Nguồn: Dịch từ sách MBTI Manual (Myers, et al., 1998)

1.2.2 Cách tìm hiểu và nhận thức thế giới: Sensation (Giác quan)/ iNtuition (Trực giác)

Tiêu chí này được thể hiện qua chữ cái thứ 2 trong phân loại tính cách (N hay S), đây là xu

hướng mà mỗi người lựa chọn để tiếp nhận thông tin bên ngoài vào.

Vùng "Giác quan" trong não bộ tập trung vào các chi tiết, bắt nguồn từ hình ảnh, âm

thanh, mùi vị... được đưa đến từ các giác quan của cơ thể. Nó phân loại, sắp xếp và ghi

nhận những chi tiết của các sự việc thực tế đang diễn ra và cung cấp thông tin của các sự

kiện trong quá khứ.

Trung tâm "Trực giác" của não bộ chịu trách nhiệm tìm hiểu, diễn dịch, và hình thành các

mô hình từ thông tin thu thập được; đồng thời, sắp xếp và tạo liên kết giữa các mô hình

này. Nó giúp cho não bộ đưa ra những khả năng có thể xảy ra của một sự việc trong

tương lai.

Theo sự phát triển tự nhiên và bản năng mà mỗi người sẽ có thói quen sử dụng một vùng nhiều

hơn vùng còn lại, từ đó dẫn đến xu hướng tự nhiên trong cách thu nhận thông tin và nhận thức

của mỗi người: bằng trực giác hay bằng giác quan.

Bảng 3 – Đặc điểm nhóm Giác quan (Sensation) – Trực giác (iNtuition)

Các đặc điểm của nhóm Giác quan (S) Các đặc điểm của nhóm trực giác (N)

Sống với hiện tại

Thích các giải pháp đơn giản và thực tế

Có trí nhớ tốt về các chi tiết của những sự kiện

trong quá khứ

Giỏi áp dụng kinh nghiệm

Thích các thông tin rõ ràng, chắc chắn; không

thích phỏng đoán hoặc những sự việc không rõ

ràng.

Hay nghĩ đến tương lai

Sử dụng trí tưởng tượng, hay tìm ra những

khả năng mới

Thường chỉ nhớ đến ý chính và các mối liên

hệ

Giỏi vận dụng lý thuyết

Thoải mái với sự nhập nhằng hay thông tin

không rõ ràng



http://hravn.net

1.2.3 Cách quyết định và lựa chọn: Thinking (Lý trí)/ Feeling (Tình cảm)

Tiêu chí này được thể hiện qua chữ cái thứ 3 trong phân loại tính cách (T hay F), tiêu chí này thể

hiện xu hướng mà mỗi người lựa chọn và cảm thấy tự nhiên nhất khi ra quyết định.

Phần "Lý trí" trong não bộ con người phân tích thông tin một cách khách quan, suy luận

và đưa ra kết luận một cách có hệ thống. Nó là bản chất logic của con người.

Phần “Cảm giác” của não bộ đưa ra quyết định dựa trên xem xét sự hài hòa của tổng thể

và sự tác động qua lại lẫn nhau giữa các cá thể; các quyết định được đưa ra dựa trên các

giá trị nhân đạo, thẩm mỹ. Đó là bản chất chủ quan của con người.

Tuy mỗi người đều dùng cả 2 cách để quyết định, đều tự nhiên thiên về lý trí hoặc tình cảm khi

đưa ra quyết định của mình.

Bảng 4: Đặc điểm nhóm Lý trí (Thinking) – Tình cảm (Feeling)

Các đặc điểm của nhóm Lý trí (T) Các đặc điểm của nhóm Tình cảm (F)

Dựa vào logic, lý luận để đưa ra kết luận

nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.

Chú ý đến các nhiệm vụ, công việc. Chấp

nhận xung đột khá tự nhiên.

Đưa ra các phân tích phê phán và có mục

đích một cách dễ dàng.

Dựa vào cảm xúc cá nhân và người khác

trước khi quyết định nhằm đạt được sự hài

hòa về mặt cảm xúc.

Chú ý nhu cầu, phản ứng của người khác.

Khó xử khi có xung đột.

Tìm kiếm sự đồng thuận, nhất trí hay ý kiến

của đa số.


1.2.4 Cách thức hành động: Judging (Nguyên tắc)/Perceiving (Linh hoạt)

Tiêu chí này được thể hiện qua chữ cái thứ 4 trong phân loại tính cách (P hay J). Tiêu chí này

liên quan đến cách thức mà mỗi người lựa chọn để tác động tới thế giới bên ngoài, tiêu chí này

cũng thể hiện rõ phong cách sống của mỗi người. Mỗi người sẽ tự nhiên chon một cách để tác

động lên thế giới bên ngoài.

Phong cách Judging: tiếp cận thế giới một cách có kế hoạch, có tổ chức, có chuẩn bị,

quyết định và đạt đến một kết cục rõ ràng.

Phong cách Perceiving: tiếp cận thế giới một cách tự nhiên, tìm cách thích nghi với hoàn

cảnh, thích một kết cục bỏ ngỏ, chấp nhận những cơ hội mới, và chấp nhận thay đổi kế

hoạch.


http://hravn.net

Bảng 5: Đặc điểm nhóm Qui tắc (Juding) – Linh hoạt (Perceiving)

Các đặc điểm của nhóm Qui tắc (J) Các đặc điểm của nhóm Linh hoạt (P)

Có kế hoạch chu đáo trước khi hành động.

Tập trung vào các hoạt động có tính trách

nhiệm cao, hoàn tất các công đoạn quan

trọng và tiếp tục

Làm việc tốt nhất và không bị stress khi

vượt trước thời hạn

Tự đặt ra mục tiêu, thời hạn, và các thủ tục

để quản lý cuộc sống.

Có thể hành động mà không cần lập kế

hoạch; lập kế hoach tùy tình hình.

Thích làm nhiều việc cùng lúc, không phân

biệt giữa công việc và trò chơi.

Chịu sức ép tốt, vẫn làm việc tốt khi sắp hết

thời hạn.

Tìm cách tránh né cam kết nếu nó ảnh

hưởng đến sự linh động, tự do.


1.3 Ứng dụng cơ bản của hệ thống phân loại tính cách MBTI trên thế giới hiện nay

Bà Katharine Downing Myers, hiện là chủ tịch tập đoàn MBTI Trust, đã nhận định rằng “Lý thuyết

về phân loại nhóm tính cách MBTI được hình thành dựa trên từ bản chất tự nhiên mỗi người, từ

cách mà chúng ta sống và tương tác trên thế giới này. Đối với bất cứ trải nghiệm nào, mỗi người

sẽ định hình những cách nhất định để tiếp nhận thông tin và đưa ra quyết định theo phân loại tính

cách của mình” (Myers, 2012). Chính vì thế, sự ứng dụng của những thành quả của phân loại

tính cách MBTI hầu như có thể áp dụng ở tất cả các khía cạnh của mỗi con người, từ cuộc sống

riêng tư đến trong công việc, thậm chí là cả cách ta lựa chọn trưởng thành và phát triển.

Tất cả các ứng dụng của công cụ MBTI được dựa trên nền tảng từ việc thấu hiểu từng phân loại

tính cách của mỗi cá nhân. Từ đó, các cá nhân này có thể tiếp thu và học hỏi nhằm hiểu sâu hơn

về hệ thống phân loại tính cách MBTI và đồng thời có thể đưa ra các dự đoán về khả năng phát

triển và hướng giải quyết các tình huống, sự việc từ các tính cách khác nhau dựa vào hệ thống

này. Chính vì thế, mỗi người có thể sử dụng phân loại tính cách ở bất cứ tình huống nào trong

cuộc sống.

Nhóm nghiên cứu xin được phép liệt kê một số ứng dụng cơ bản của công cụ MBTI đối với mỗi

cá nhân trong từng lĩnh vực. Các phương pháp này đã được áp dụng trên thế giới và chứng tỏ

được tầm quan trọng của mình.

1.3.1 Ứng dụng cơ bản của hệ thống MBTI trong hoạt động giáo dục

Một trong những mục tiêu của việc giáo dục là phát triển con người theo đúng xu hướng tự nhiên

và khả năng vốn có của thông qua việc hiểu rõ bản thân, phát huy ưu điểm và hạn chế khuyết

điểm của mỗi người. MBTI là công cụ cho những người giáo viên, huấn luyện viên, chuyên gia

giáo dục một hệ thống quy chuẩn về phân loại tính cách con người và nhìn ra được xu hướng và

khả năng tự nhiên của học viên của mình và từ đó tìm ra những phương pháp phù hợp nhất

nhằm phát triển mỗi cá nhân. Hệ thống cũng giúp mỗi cá nhân hiểu rõ bản thân mình hơn từ đó

tìm ra cách học hiệu quả nhất của bản thân cũng như định hướng cho sự phát triển của mình.

Ngoài ra, MBTI còn trang bị cho những cá nhân và tổ chức giáo dục những kỹ năng mềm hiệu


http://hravn.net

quả như kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng giải quyết mâu thuẫn, kỹ

năng lãnh đạo… như những công cụ nhằm giúp cá nhân phát triển theo định hướng của mình.

Lĩnh vực áp dụng: phương pháp dạy và học, chuyên biệt hóa chương trình đào tạo ở các cấp

khác nhau, thích ứng giáo dục và đào tạo với những nền văn hóa khác nhau.

1.3.2 Ứng dụng của MBTI trong tư vấn và lựa chọn nghề nghiệp

Sự ứng dụng MBTI trong tư vấn nghề nghiệp nhấn mạnh việc giúp mỗi cá nhân tìm ra cho mình

con đường sự nghiệp chứ không chỉ là một nghề. Những ứng dụng này của MBTI trong việc tư

vấn và chọn nghề nghiệp được tiến hành từ những ngày đầu tiên khi thuyết này được giới thiệu.

Ngày nay, trên thế giới có khoảng hơn 500 tài liệu và nghiên cứu về ứng dụng của MBTI trong

việc chọn nghề nghiệp tương lai. Ứng dụng này được xem như là “bộ đồ nghề cơ bản” cho các

tư vấn viên ở Mỹ vì nó cung cấp cho các nhà tư vấn một hệ thống đơn giản, đầy đủ và hiệu quả

về tính cách và hành vi con người (Tập đoàn MBTI Trust, 2011). Không chỉ thế, ứng dụng của hệ

thống phân loại tính cách MBTI trong việc tư vấn và chọn nghề nghiệp có thể được dùng cho mọi

đối tượng ở mọi khả năng và tầng lớp, địa vị khác nhau vì mọi người đều có khả năng để thành

công nếu họ được chọn đúng xu hướng phát triển tự nhiên của bản thân mình. Ngoài ra, hệ

thống phân loại tính cách MBTI là một công cụ rất hiệu quả trong quá trình này khi giúp mỗi cá

nhân nhận thức bản thân rõ hơn, tìm được những xu hướng phát triển tự nhiên của bản thân

minh. Từ đó, mỗi cá nhân có thể tự định hướng và được định hướng để phát triển một cách tự

nhiên và phù hợp nhất.

Lĩnh vực áp dụng: Tìm hiểu bản thân, lựa chọn nghề nghiệp, nghiên cứu môi trường làm việc phù

hợp với xu hướng tính cách tự nhiên.

1.3.3 Ứng dụng của MBTI trong sự trưởng thành và phát triển cá nhân

Công cụ MBTI có thể coi là kim chỉ nam của sự phát triển bền vững ở mỗi cá nhân khi giúp họ

nhận thức rõ bản thân mình. Trong quá trình này, mỗi người có thể tìm ra họ là ai, điều gì là quan

trọng đối với họ, hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của bản thân để tìm ra sự cân bằng tốt

hơn trong cuộc sống. Sự cân bằng này chính là điều kiện tiên quyết để mỗi người có thể phát

triển tự nhiên và bền vững.

Trong ứng dụng “5 cấp bậc của sự thấu hiểu” (5 level of Understanding), Kartharine Myers đã

nghiên cứu và hình thành 5 giai đoạn phát triển về mặt tâm lý học (Myers, 2002). Nhờ đó, mỗi

người có thể trưởng thành theo đúng xu hướng và khả năng vốn có của mình.

Giai đoạn 1: Xác định và tìm hiểu phân loại tính cách MBTI của bản thân. Giai đoạn này

giúp các cá thể định vị được bản thân mình và có được những khái niệm về sự khác nhau

trong tâm lý con người.

Giai đoạn 2: Xác định quy trình nhận thức, qui luật nằm bên dưới 4 chữ cái của phân loại

MBTI. Giai đoạn này giúp mỗi người hiểu rõ tiến trình bộ não nhận thức và phát triển,

quyết định ở cách vấn đề từ đó nắm được ưu điểm, khả năng của mình và cách thức tốt

nhất để phát huy nó. Cùng với sự phát triển về mức độ nhận thức bản thân, sự khác biệt

giữa các cá thể ở cũng được hiểu sâu sắc hơn ở giai đoạn này.

Giai đoạn 3: Phát triển bản thân dựa vào khả năng của mình. Giai đoạn này diễn ra khi

mỗi cá nhân đã nắm vững được hệ thống định vị và phát triển của bản thân. Sau khi phát

triển những khả năng tự nhiên vốn có, mỗi người sẽ có khả năng can thiệp vào quy trình


http://hravn.net

nhận thức của mình để tiếp tục phát triển dần khắc phục và phát triển những khả năng

không tự nhiên của mình. Những khả năng này có thể sẽ là điểm yếu, hay điều mà họ

không vốn quan tâm hay quen thuộc.

Giai đoạn 4: Hiểu bản thân sâu hơn với mô hình tâm lý của Jung. Ở giai đoạn này, mỗi

người sẽ đi sâu tìm hiểu về hệ thống vô thức. Hệ thống này sẽ giúp mỗi người tìm được

sự cân bằng hơn trong những hành động, quyết định và nguồn năng lượng của bản thân.

Giai đoạn 5: Nắm bắt Mô hình bản ngã của Jung. Đây là điểm cuối của cuộc hành trình

nhận thức và phát triển bản thân khi mỗi người có thể nhìn nhận rõ bản thân, ngay cả

trong vô thức hay có ý thức. Giai đoạn này còn giúp con người có thể lý giải hầu như tất

cả những hành động của bản thân và người khác.

Lĩnh vực ứng dụng: Tư vấn và điều trị tâm lý; phát triển các mối quan hệ

1.3.4 Ứng dụng của MBTI trong gia đình

Thông qua công cụ MBTI, mỗi người có thể hiểu rõ hơn về tính cách của những thành viên còn

lại trong gia đình. Công cụ này cũng giúp các cá nhân hiểu sự khác biệt giữa tính cách mỗi người

để từ đó có thể chấp nhận và dung hòa những khác biệt này. Chính những yếu tố này giúp mỗi

người nhận thức và nhìn thấy những cách nhìn, cách hiểu và thế giới quan khác nhau của từng

người trong gia đình. Điều này sẽ giúp tạo ra những mối quan hệ bền vững và có chiều sâu hơn

trong mỗi gia đình. Ngoài ra, khi nắm vững MBTI, bố mẹ có một công cụ rõ ràng hơn để có thể

giao tiếp và tìm ra tiếng nói chung với con cái cũng như định hướng, hiểu rõ sự phát triển tự

nhiên của con cái mình.

Lĩnh vực áp dụng: Nuôi dưỡng và phát triển con cái; kỹ năng làm cha mẹ.

1.3.5 Ứng dụng của MBTI ở nơi làm việc và sự phát triển của tổ chức

Trong hai thập kỉ gần đây, MBTI đã được áp dụng trong hầu hết các khía cạnh trong các tổ chức

ở Mỹ. Việc đào tạo và phát triển nhân viên ở lĩnh vực kĩ năng mềm đã trở thành một trong những

yếu tố tiên quyết cho sự thành công của bất cứ tổ chức nào. Mỗi năm ở Mỹ, hơn 800.000 nhân

viên được kiểm tra, giới thiệu và áp dụng hệ thống MBTI trong các tổ chức khác nhau (Tập đoàn

MBTI Trust, 2011). Việc hiểu rõ bản thân và những người khác sẽ kích thích sự hiệu quả và nhịp

nhàng trong việc phối hợp và làm việc chung trong mỗi tổ chức; và từ đó giúp tổ chức phát triển

theo cách bền vững hơn. Ngoài ra, những ứng dụng được nghiên cứu từ MBTI được xem như “kĩ

năng mềm” (như kỹ năng đàm phán, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng lãnh

đạo…) đã mang lại những kiến thức và kỹ năng hữu ích cho sự phát triển của mỗi cá nhân nói

riêng và sự phát triển vô hình và hữu hình của các công ty nói chung.

Lĩnh vực áp dụng: quản trị và phát triển cá nhân; phát triển khả năng giao tiếp; phát triển khả

năng quyết định và giải quyết vấn đề; khả năng giải quyết xung đột, phát triển kĩ năng lãnh đạo;

phát triển công tác làm việc đội nhóm; đào tạo bán hàng dịch vụ khách hàng; quản trị dự án; phát

triển trí thông minh cảm xúc; làm việc ở những môi trường phức tạp và đa dạng về văn hóa; quản

lý thời gian và nguồn lực.

2. Những ứng dụng MBTI trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Các ứng dụng trên đã cho thấy, trên khắp thế giới và đặc biệt là ở nước Mỹ, hệ thống phân loại

tính cách MBTI đã có những đóng góp rất lớn vào sự nuôi dưỡng và phát triển tiềm năng của mỗi


http://hravn.net

cá nhân thông qua các ứng dụng của nó trong các lĩnh vực như gia đình, giáo dục, việc lựa chọn

và định hướng nghề nghiệp. “Nếu được áp dụng đầy đủ và đúng cách, mỗi cá nhân sẽ phát triển

toàn diện hơn dựa trên những định hướng đúng với khả năng và tính cách của mỗi người”

(Myers, 1995). Vì thế, MBTI áp dụng vào các doanh nghiệp hay tổ chức có thể mang lại những

hiệu quả lớn trong quá trình làm việc. Đã có khá nhiều nghiên cứu về những ứng dụng này của

công cụ phân loại tính cách MBTI trên thế giới. Tuy nhiên, những công trình nghiên cứu cụ thể sự

áp dụng hệ thống phân loại MBTI vào trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực thật sự chất lượng

chưa nhiều. Sau quá trình nghiên cứu và phân tích, tổng hợp, nhóm nghiên cứu nhận thấy sự

ứng dụng của MBTI vào trong quản trị nguồn nhân lực được tập trung chủ yếu vào mảng đào tạo

và phát triển kỹ năng mềm, và được tập trung vào 5 ứng dụng nền tảng sau:

2.1 Nhận thức và phát triển bản thân

Xuất phát điểm của việc tìm hiểu và áp dụng MBTI đối với mỗi người là nhận thức và phát triển

bản thân. Hệ thống phân loại tính cách MBTI giúp trang bị cho mỗi người một công cụ với những

tiêu chí rõ ràng, có tính định tính cao nhằm xem xét và hiểu rõ bản thân mình hơn. Hệ thống này

bao gồm: cách tập trung và phân tán nguồn năng lượng của cơ thể, cách hiểu và nhận biết các

thông tin, cách đưa ra những quyết định cũng như lối sống hàng ngày của mỗi cá nhân. Nắm

vững MBTI giúp mỗi người phần nào trả lời được câu hỏi “Tôi là ai?” cho chính bản thân mình

bằng cách hiểu rõ tính cách của mình và chấp nhận nó với tất cả những điểm mạnh và điểm yếu

của chính bản thân mình.

Nhận thức rõ được bản thân mình là ai là một điều kiện tiên quyết để cá nhân ấy có thể phát triển

lên những nấc tiếp theo trong chính quá trình hoàn thiện của mỗi người. Điều này giúp mỗi người

phát huy những ưu điểm vốn có đồng thời hạn chế nhược điểm của mình. Ngoài ra, hiểu rõ xu

hướng phát triển sẽ giúp mỗi người phần nào lựa chọn hay tạo ra những môi trường phù hợp với

sự phát triển của họ. Quan trọng hơn hết, nhận thức đúng bản thân mang lại cho mỗi người một

phương hướng, một mục tiêu đúng đắn để phát triển đúng với tiềm năng và niềm đam mê của

họ.

2.2 Tƣơng tác giữa con ngƣời qua giao tiếp (khả năng thấu hiểu, thông cảm, chấp nhận,

hỗ trợ lần nhau)

Dựa trên nền tảng nhận thức bản thân một cách thấu đáo, mỗi cá nhân có thể đào sâu và hiểu

hơn các phân loại tính cách khác nhau trong hệ thống MBTI để từ đó thật sự thấu hiểu sự khác

nhau giữa mỗi người. Sự đa dạng và khác nhau giữa các cá thể là đặc điểm của cả thể giới loài

người nói chung, và trong tất cả các tổ chức, doanh nghiệp nói riêng. Vì thế, ý thức được sự đa

dạng này là điều kiện đầu tiên để con người thấu hiểu và thông cảm lẫn nhau, từ đó việc giao tiếp

diễn ra hiệu quả và có chiều sâu hơn. Thông thường, mỗi người có thể tìm ra được cách giao

tiếp phù hợp hơn với những người khác dựa trên những kiến thức và trải nghiệm đã có của chính

bản thân. Thay vì những kiến thức và trải nghiệm này, hệ thống MBTI cung cấp cho con người

một công cụ giúp mỗi người ý thức được sự khác biệt này và thấu hiểu các phân loại tính cách

khác nhau, những con người khác nhau với cách suy nghĩ, hành động, ra quyết định… khác

nhau. Trong một doanh nghiệp, sự giao tiếp hiệu quả sẽ giúp gắn kết và phát huy nguồn nhân lực

tốt hơn. Giao tiếp hiệu quả là chất kết dính và bôi trơn trong bất cứ bộ máy tổ chức nào, để có

thể phát triển và lớn mạnh một cách bền vững và đúng định hướng.


http://hravn.net

Ví dụ: Những người thuộc phân nhóm F có xu hướng giải quyết mọi việc bằng tình cảm, dựa trên

sự hài hòa về mặt cảm xúc và kì vọng của cá nhân và tổ chức. Trong khi đó, những người thuộc

phân nhóm T có xu hướng quyết định vấn đề hướng đến tính hiệu quả và kết quả tốt hơn trong

công việc. Việc hiểu rõ những phân loại tính cách khác nhau sẽ giúp phân nhóm T hiểu được

những quyết định đôi khi cảm tính của phân nhóm F và ngược lại, những người phân nhóm F sẽ

hiểu được quyết định duy lý trí của phân nhóm T. Sự nhận thức rõ ràng này giúp họ cảm thông

và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc nhằm tạo ra những hiệu quả cao nhất.

2.3 Phát triển kĩ năng lãnh đạo

Theo Northouse định nghĩa trong cuốn Leadership: Theory and Practices tái bản năm 2003, lãnh

đạo là quá trình mà trong đó một cá nhân có thể tương tác hay ảnh hưởng đến một nhóm người

để đạt được một mục tiêu chung. Người lãnh đạo thực hiện quá trình này dựa trên những kĩ năng

và kiến thức của mình (Northouse, 2009). Ngoài ra, theo nghiên cứu của tổ chức tư vấn toàn cầu

Hay Group thì yếu tố đáng tin cậy nhất để đánh giá sự hiệu quả của việc lãnh đạo cũng như sự

hài lòng của nhân viên là niềm tin vào đội ngũ lãnh đạo (Hay group, 2004). Niềm tin này được

hình thành dựa trên sự giao tiếp và tương tác hiệu quả giữa người lãnh đạo và nhân viên trên ba

phương diện: giúp nhân viên hiểu rõ chiến lược chung của công ty, cho nhân viên biết rõ tình

hình của công ty, tạo động lực và giúp nhân viên hiểu rõ tầm quan trọng của bản thân mình.

Đầu tiên, hệ thống phân loại tính cách MBTI giúp người lãnh đạo hiểu rõ bản thân mình, những

xu hướng phát triển và tính cách tự nhiên của mình. Từ đó, người lãnh đạo sẽ dễ dàng phát triển

bản thân toàn diện hơn và tạo ra những ảnh hưởng tích cực, công bằng (không mang tính cá

nhân và thiên vị) trong quá trình lãnh đạo của mình; điều này sẽ đi kèm với sự phát triển của tập

thể. Bên cạnh đó, việc áp dụng MBTI trong giao tiếp sẽ giúp người lãnh đạo hiểu rõ nhân viên

của mình để từ đó tìm ra phương pháp thích hợp trong giao tiếp, lãnh đạo và tạo động lực cho

nhân viên. Ngoài ra, điều này cũng mang lại những định hướng đúng đắn, cụ thể và phù hợp về

đào tạo và phát triển cho các nhân viên cấp dưới. Đồng thời, việc hiểu rõ các nhân viên dưới

quyền, sự giao tiếp, tính cách và tương tác giữa các cá nhân trong nhóm, tổ chức, sẽ giúp người

lãnh đạo phân chia công việc và sắp xếp các tổ, nhóm nhỏ cũng như công việc cho từng đối

tượng phù hợp hơn.

Ví dụ: Những người thuộc phân nhóm N có xu hướng tiếp nhận thông tin và làm việc một cách

khái quát, mang tính tổng thể cao và những người thuộc phân nhóm S có xu hướng tiếp nhận

thông tin và làm việc một cách cụ thể, tỉ mỉ. Hiểu rõ điều này, người lãnh đạo sẽ có những

phương pháp khác nhau để phân công công việc cho 2 đối tượng này đúng với điểm mạnh của

họ và đồng thời từ từ khắc phục những hạn chế của nhân viên.

2.4 Phát triển khả năng thích ứng với thay đổi, giải quyết vấn đề và các xung đột, đƣơng

đầu với stress

Ở phương diện cá nhân, hệ thống phân loại tính cách sẽ giúp mỗi người hiểu rõ bản thân mình

và các xu hướng phản ứng tự nhiên của bản thân mình với các xung đột, vấn đề xảy ra, các tình

huống mới. Từ đó, họ có thể nắm rõ và giải quyết vấn đề đối với bản thân mình một cách triệt để

nhất và tìm ra những hướng phát triển tốt nhất cho bản thân mình. Cụ thể hơn, mỗi thay đổi, vấn

đề, xung đột hay stress xảy ra với mỗi cá nhân sẽ có những tính chất hoàn toàn khác nhau: khía

cạnh, mức độ nghiêm trọng, cách tiếp cận và từ đó sẽ dẫn đến những cách giải quyết hoàn toàn

khác nhau. Đối với mỗi cá nhân, hiểu rõ vấn đề đối với mình và xu hướng tự nhiên của mình để


http://hravn.net

khắc phục vấn đề là chìa khóa quan trọng cho các cá nhân để phát triển bản thân. Đối với một tổ

chức, tập thể, hệ thống phân loại tính cách MBTI sẽ hỗ trợ rất tốt trong việc đào tạo các kĩ năng

cho nhân viên trong quá trình làm việc chung, để có thể giao tiếp, hỗ trợ nhằm giải quyết vấn đề

một cách hiệu quả nhất. Ngoài ra, từ sự đào sâu và hiểu rõ về khả năng của mỗi người khác

nhau, các vấn đề khác nhau sẽ có các mức độ nghiêm trọng khác nhau và cách giải quyết khác

nhau với độ hiệu quả khác nhau. Sự thấu hiểu và kết hợp lẫn nhau sẽ giúp đưa ra những

phương án khác nhau, giải quyết vấn đề một cách hiệu quả và tiết kiệm thời gian hơn.

Ví dụ: Trong cùng một tổ chức, sẽ có những người thích ứng nhanh với thay đổi (nhóm P – linh

hoạt) so với nhóm còn lại (nhóm J – nguyên tắc), những thay đổi xảy ra sẽ là một môi trường tốt

cho nhóm P thích ứng và đưa ra các ý tưởng mới của mình.

2.5 Hỗ trợ quá trình hình thành văn hóa trong tổ chức, doanh nghiệp

Hình thành văn hóa doanh nghiệp là một trong những trách nhiệm quan trọng nhất của những

nhà điều hành cấp cao. Tiến sĩ Stanley D. Truskie đã trình bày trong cuốn sách “Leadership in

high performance organizational cultures” của mình rằng: “Việc hình thành (thay đổi) văn hóa

doanh nghiệp phải được bắt đầu ở cấp cao nhất. Và những người lãnh đạo cấp cao nhất phải bắt

đầu từ việc nhận thức rõ bản thân mình và hiểu rõ chính mình đang ảnh hưởng đến sự hình

thành của văn hóa doanh nghiệp như thế nào” (Truskie, 2010). Mỗi lãnh đạo cấp cao sẽ có

những xu hướng cá nhân khác nhau và từ đó hình thành những văn hóa doanh nghiệp khác

nhau. Chính xu hướng cá nhân của mỗi người có thể tạo những ảnh hưởng lệch lạc, thiếu cân

bằng đến sự phát triển văn hóa doanh nghiệp. Công cụ phân loại tính cách MBTI có thể giúp

những người lãnh đạo này nhận thức rõ sự ảnh hưởng của thế giới quan đến những quyết định

của mình và từ đó giúp ngăn ngừa tình trạng lệch lạc và thiếu cân bằng trong văn hóa doanh

nghiệp xảy ra.

Ngoài ra, khi hệ thống MBTI tiếp cận nhân viên có thể phần nào cung cấp cho các nhà quản trị

một công cụ định tính đối với tính cách của doanh nghiệp, tổ chức của mình. Dựa trên hệ thống

phân loại tính cách MBTI và những nghiên cứu khác, ông Truskie (2010) cũng phát triển mô hình

văn hóa doanh nghiệp (the L4 model) khá thành công gồm 4 xu hướng:

3. Ứng dụng MBTI trong đào tạo và phát triển tại các doanh nghiệp Việt Nam

3.1 Thuận lợi trong việc ứng dụng MBTI tại các doanh nghiệp

Nhóm nghiên cứu đã tiến hành khảo sát 60 doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam đã có biết đến và

có áp dụng MBTI. Thuận lợi khi áp dụng MBTI trong các doanh nghiệp trong nước có thể được

thể hiện qua biểu đồ sau:


http://hravn.net

Xu hướng hợp tác – cooperative patterns (dựa trên nhóm tính cách SF): dựa trên khái

niệm tổ chức của những nhóm khác nhau. Các yếu tố tích cực như: sự hợp tác, làm việc

nhóm, sự đa dạng…

Xu hướng tạo cảm hứng - Inspiration patterns (dựa trên nhóm tính cách NF): dựa trên

việc xem con người, về cơ bản là những cá thể mong muốn làm việc và sống một cuộc

sống ý nghĩa. Các yếu tố tích cực: sự thử thách trong công việc, sự kết nối, sự phát triển

sự nghiệp, sự đào tạo và nâng cao kĩ năng cũng như thúc đẩy, tạo cảm hứng cho nhân

viên.

Xu hướng coi trọng thành quả - Achievement patterns (dựa trên nhóm tính cách NT): dựa

trên mục tiêu tiên quyết là tạo ra những thành quả tốt nhất cho tổ chức. Các yếu tố tích

cực: khám phá, cải tiến, hướng đến những điều xuất sắc.

Xu hướng kiên định – Consistent patterns (dựa trên nhóm tính cách ST): nhấn mạnh sự

quan trọng của kỉ luật trong doanh nghiệp để phát triển một cách ổn định.

Tóm lại, hiện nay các ứng dụng của hệ thống phân loại tính cách MBTI đã và đang được ứng

dụng rất nhiều trên thế giới trên nhiều lĩnh vực khác nhau như giáo dục, đào tạo, phát triển bản

thân, gia đình và các mối quan hệ…

(Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm nghiên cứu, 2013)

Việc áp dụng MBTI trong công tác đào tạo và phát triển được các doanh nghiệp đánh giá là có 3

thuận lợi chính. Đầu tiên, MBTI là công cụ đơn giản dễ hiểu, dễ nắm bắt. Tiếp theo, đây là công

cụ đáng tin cậy, dễ học hỏi và dễ ứng dụng. Cuối cùng, có nhiều nguồn tài liệu sách báo,

internet... cung cấp những thông tin cơ bản về MBTI với chi phí thấp. Tỉ lệ lần lượt là 50%, 43%

và 36% trên tổng số các doanh nghiệp có ứng dụng công cụ MBTI. Như vậy có thể nói ưu điểm

đầu tiên của MBTI là một công cụ khá thân thiện với người sử dụng, người lao động có thể tự

nghiên cứu, tự học. Các kiến thức cơ bản về MBTI là không nhiều và dễ hiểu (khóa học MBTI

của công ty thường chỉ diễn ra 1 ngày). MBTI là một công cụ phân tích tính cách, hành vi con

người nên đối tượng phân tích chính là cách ứng xử, phản ứng của mọi người xung quanh.

Ưu điểm tiếp theo trong việc sử dụng MBTI là chi phí đào tạo không cao. Tuy hệ thống MBTI là

một công trình nghiên cứu đã được đăng kí độc quyền nhưng sự độc quyền này chỉ áp dụng cho

quyền thương mại hoặc việc sử dụng các công cụ của MBTI để tư vấn, đào tạo. Các kiến thức cơ

50%

36% 43%

0%10%20%30%40%50%60%

Đơn giản, dễ hiểu, dễ nắm bắt

Có nhiều nguồn tài liệu sách báo,

internet... Với chi phí thấp

Là công cụ dễ học hỏi và ứng dụng

% S

ố d

oan

h n

gh

iệp

đƣ

ợc

hỏ

i

Các thuận lợi

Biểu đồ 1. Thuận lợi khi áp dụng MBTI tại các doanh nghiệp Việt Nam


http://hravn.net

bản của MBTI là miễn phí và dễ tiếp cận ví dụ như kết quả nghiên cứu của Jung, Myers và

Briggs về các phân loại tính cách và đặc điểm của từng phân loại, về qui trình nhận thức… Ở

nước ta, điều kiện cần để tiếp cận nguồn kiến thức này là khả năng ngôn ngữ của các chuyên gia

nhân sự. Ngoài ra, các nguồn tài liệu về MBTI bằng tiếng Anh cũng khá đa dạng, phong phú, dễ

tiếp cận và có tính khả dụng cao trong doanh nghiệp.

MBTI là một công cụ phù hợp với phương thức truyền đạt bằng miệng. Vì thế, khi đào tạo MBTI

cho các nhân viên cho doanh nghiệp, phương pháp này phù hợp với các điều kiện về chất lượng

nhân lực nhân sự và cơ sở vật chất cho công tác đào tạo và phát triển của các doanh nghiệp Việt

Nam hiện nay.

3.2 Khó khăn, rào cản trong việc ứng dụng MBTI tại các doanh nghiệp Việt Nam

53% các doanh nghiệp coi rào cản lớn nhất trong việc áp dụng công cụ MBTI vào hoạt động đào

tạo và phát triển nhân viên của mình là việc bộ phận nhân sự chưa có đủ kiến thức về hệ thống

MBTI. Và có 42% doanh nghiệp cho rằng rào cản lớn nhất là chưa có một hệ thống áp dụng

mang tính qui chuẩn để ứng dụng MBTI. Hai con số đã phản ánh thực tế rằng nguồn kiến thức về

MBTI tại Việt Nam là khá nghèo nàn. Theo tìm hiểu thêm của nhóm, hiện nay chỉ có một công ty

cung cấp dịch vụ đào tạo và một công ty cung cấp dịch vụ tư vấn về MBTI trong nước hiện nay.

Tuy nhiên, những dịch vụ này mới chỉ bắt đầu từ năm 2010 với số lượng dịch vụ tư vấn và đào

tạo còn thấp. Bên cạnh đó, cả 2 công ty này chưa có một hệ thống áp dụng MBTI trong công tác

đào tạo và phát triển mang tính qui chuẩn để các doanh nghiệp có thể dễ dàng sử dụng.

Những khó khăn của công tác này được thể hiện trong bảng kết quả sau:

(Nguồn: Kết quả khảo sát của nhóm nghiên cứu, 2013)

Kết quả trên đã cho thấy thực tế nguồn tài liệu vể MBTI chủ yếu bằng tiếng Anh chính là một khó

khăn lớn cho doanh nghiệp. Hơn 70% các doanh nghiệp có áp dụng MBTI chưa thể tự tiếp cận

hay nghiên cứu những tài liệu chuyên môn của nó. Theo công ty TGM, công ty duy nhất đào tạo

hệ thống MBTI tại Việt Nam, hiện nay chỉ có 4 chuyên gia MBTI trong nước được cấp bằng

chứng nhận quốc tế về MBTI trên toàn cầu. Với bằng chứng nhận này, chỉ có 4 chuyên gia này

được cấp quyền tiếp cận sử dụng, đào tạo, tư vấn và chia sẻ công cụ MBTI và các ứng dụng của

nó trên phạm vi toàn cầu. Như vậy, nếu một doanh nghiệp muốn được đào tạo bài bản hay được

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

Nguồn tài liệu chủ yếu là bằng tiếng anh

Lạm dụng quá mức MBTI dẫn đến sự thiếu khách quan khi tiếp xúc và tìm hiểu người khác

Hạn chế về chuyên gia và bản quyền sử dụng MBTI

tại Việt Nam

% S

ố d

oan

h n

ghiệ

p đ

ượ

c h

ỏi

Những khó khăn

Biểu đồ 2. Những khó khăn doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng MBTI


http://hravn.net

chính thức sử dụng các kiến thức về MBTI trong nước sẽ phải liên hệ và nhận được sự tư vấn từ

số ít các chuyên gia này cùng công ty của họ.

Khi doanh nghiệp gặp khó khăn về mặt nguồn tài liệu hay còn bị hạn chế bởi bản quyền thì đây là

những khó khăn về nguồn kiến thức đã được chuẩn hóa để doanh nghiệp có thể ứng dụng. Bên

cạnh khó khăn về nguồn kiến thức MBTI thì doanh nghiệp cũng có khó khăn trong nguồn nhân

lực của mình mà điển hình là nhân lực chưa có khả năng tiếp cận MBTI và chưa có kiến thức

chuyên môn về MBTI. Khó khăn cuối cùng và cũng là khó khăn lớn nhất cho doanh nghiệp đó là

khó khăn về việc chưa có hệ thống áp dụng qui chuẩn giúp doanh nghiệp áp dụng một cách có

hiệu quả.

4. Giải pháp đẩy mạnh công tác đào tạo kiến thức, nâng cao mức độ nhận thức về MBTI

trong doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

Hiện nay, mức độ nhận thức về MBTI đang là một rào cản lớn trong việc ứng dụng hệ thống này

vào quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Đối với người lao

động, hệ thống MBTI là một nguồn kiến thức mới và đang được tiếp cận, tìm hiểu, nhận biết. Bên

cạnh đó, hệ thống MBTI vẫn là một công cụ rất mới và chưa được phổ biến trong các doanh

nghiệp Việt Nam hiện nay. Đối với các doanh nghiệp biết về MBTI, công cụ này chỉ mang tính

tham khảo về khía cạnh tâm lý và hành vi con người. Như vậy, doanh nghiệp nói chung và cá

nhân nói riêng chưa có mức độ nhận thức đầy đủ về công cụ MBTI và những ứng dụng của nó.

Xuất phát từ thực trạng này, nhóm nghiên cứu xin đưa ra những giải pháp cụ thể cho các doanh

nghiệp nhằm nâng cao mức độ nhận thức về MBTI trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

Việc nâng cao mức độ nhận thức về MBTI chính là một chương trình phát triển kỹ năng trong

doanh nghiệp.

4.1 Đầu tƣ cho bộ phận nhân sự tiếp cận, nghiên cứu về MBTI và các ứng dụng của MBTI

Bộ phận nhân sự là bộ phận trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng nguồn nhân lực trong công

ty thông qua các hoạt động của mình. Đây sẽ là nơi nghiên cứu và quyết định các chương trình

đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Chính vì thế, những nhân viên nhân sự phải

thật sự là những chuyên gia trong lĩnh vực MBTI, có thể hiểu rõ, nắm vững và ứng dụng hệ thống

MBTI một cách linh hoạt và đúng đắn. Việc đầu tư có thể được thực hiện bằng phương pháp cử

những cán bộ nhân sự đi học tại các trung tâm đào tạo chuyên nghiệp hoặc đầu tư phát triển hệ

thống thư viện, tài liệu và nghiên cứu chuyên sâu về MBTI và các ứng dụng của nó. Hiện nay,

dịch vụ đào tạo MBTI hợp pháp được cung cấp bởi một số công ty, tổ chức đào tạo chuyên

nghiệp như công ty CPP, tổ chức CAPT trên thế giới và công ty TGM, công ty Unity ở Việt Nam.

Tùy theo nhu cầu và các điều kiện riêng của mình mà doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng dịch

vụ đào tạo giữa những tổ chức này.

Tuy nguồn tài liệu về MBTI trên thế giới là khá dồi dào, nhưng những tài liệu có chất lượng và độ

ứng dụng cao là chưa nhiều. Dựa vào những nghiên cứu và tổng hợp của nhóm trong thời gian

qua, nhóm nghiên cứu xin được giới thiệu một số tài liệu phổ biến và có tính ứng dụng cao của

hệ thống MBTI:


http://hravn.net

Gifts differing: Understanding Personaitly Type (1995), được viết bởi Isabel Briggs Myers

và Peter B. Myers.

Introduction to Type and Communitaion (2011), được viết gởi Donna Dunning.

MBTI Manual (1998) được viết bởi Isabel Myers, Mary H. McCaulley, Naomi L.Quenk và

Alllen L. Hamme.

Introduction to Type and Leadership (2011), được viết bởi Sharon Lebovitz Richmond.

Introduction to Type and Teams (2011), được viết bởi Katherine W. Hirsh, Elizabeth Hirsh

và Sandra Krebs Hirsh.

Introduction to Type and Decision Making (2012) được viết bởi Katherine W. Hirsh và

Elizabeth Hirsh.

Introduction to Type and Conflict (2012) được viết bởi Damian Killen và Danica Murphy.

4.2 Tổ chức các hoạt động đào tạo về MBTI cho nhân viên trong doanh nghiệp

Hiện nay, sự tiếp cận của người lao động đến hệ thống MBTI chưa thật sự có hiệu quả cao vì

những tiếp cận này mang tính chủ quan và tự phát. Người lao động chưa có điều kiện tìm hiểu,

nghiên cứu đủ sâu và rộng về hệ thống này. Việc tổ chức các hoạt động đào tạo về MBTI cho các

nhân viên sẽ giúp giải quyết tình trạng này. Các nhân viên khi được đào tạo về MBTI sẽ tiếp cận,

tìm hiểu và nghiên cứu và áp dụng MBTI cho chính bản thân mình và từ đó có thể có thể phát

triển bản thân mình tốt nhất. Như vậy, công ty cũng phát huy tối đa được những hiệu quả có thể

đạt được khi nghiên cứu về MBTI. Các hoạt động đào tạo về MBTI cho nhân viên có thể sử dụng

những phương pháp khác nhau, với những ưu khuyết điểm riêng trong việc ứng dụng. Cụ thể:

Mời các chuyên gia về MBTI về đào tạo trong doanh nghiệp: Các công ty có thể mời chuyên gia

về đào tạo trong doanh nghiệp. Về cơ bản, phương pháp này sẽ có mức độ bảo đảm cao hơn về

chất lượng đào tạo, bao gồm kiến thức chuyên môn và cách truyền đạt. Tuy nhiên, số lượng

chuyên gia đào tạo về MBTI ở Việt Nam hiện nay vẫn còn rất ít và dịch vụ này chưa thật sự phổ

biến và được kiểm chứng kết quả thực tế ở nước ta. Ngoài ra, phương pháp này có chi phí khá

cao khi thực hiện.

Nghiên cứu, dịch thuật các tài liệu về MBTI, ứng dụng của nó và chia sẻ bên trong doanh nghiệp:

Đây là phương pháp đơn giản và có chi phí đào tạo thấp nhất. Phương pháp này sẽ rất phù hợp

với đối tượng lao động có trình độ cao, có khả năng tự học hỏi và có mối quan tâm với việc

nghiên cứu và phát triển bản thân. Tuy nhiên, hiệu quả của phương pháp này là không cao vì nó

không tiếp cận đến được nhiều đối tượng.

Các nhân viên bộ phận nhân sự tự nghiên cứu và đào tạo nội bộ cho nhân viên trong doanh

nghiệp: Việc áp dụng phương pháp này sẽ giúp tiết kiệm phí đào tạo cho doanh nghiệp. Ngoài ra,

các nhân viên nhân sự là những người hiểu rõ tình hình của doanh nghiệp, văn hóa doanh

nghiệp và người lao động. Vì thế, chương trình đào tạo về MBTI sẽ được thiết kế để phù hợp với

những đặc thù riêng của doanh nghiệp bao gồm đặc điểm nguồn và nhu cầu của tổ chức. Những

điều chỉnh mang tính đặc thù này sẽ giúp nâng cao khả năng hấp thu kiến thức và liên hệ với

thực tế của người lao động. Điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công việc. Mặt khác, hệ

thống MBTI sẽ được phát huy tốt nhất nếu các cá nhân có thời gian tự nghiên cứu và ứng dụng

trong quá trình được đào tạo. Điều này đồng nghĩa với việc hình thức đào tạo định kì sẽ là hình

thức tốt nhất trong đào tạo kiến thức MBTI. Với hình thức đào tạo định kỳ sẽ phù hợp hơn với

phương pháp tự đào tạo vì phương pháp này không chịu gánh nặng về chi phí đào tạo.


http://hravn.net

Các phương pháp trên có thể được kết hợp, đan xen sử dụng với nhau để tạo được kết quả cao

nhất. Việc tăng mức độ hiểu biết về MBTI trong doanh nghiệp là bước rất quan trọng vì nó là điều

kiện tiên quyết để áp dụng hệ thống MBTI hiệu quả vào trong hoạt động đào tạo và phát triển của

doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

5. Giải pháp đẩy mạnh việc ứng dụng hệ thống MBTI nhằm nâng cao chất lƣợng đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

Việc hiểu rõ phương pháp MBTI song song với các phương pháp đào tạo và phát triển hiện thời

sẽ trang bị cho các nhà đào tạo những kiến thức và kĩ năng cơ bản về con người trong khả năng

và hướng phát triển tự nhiên của họ. MBTI là công cụ phân tích hành vi và tính cách con người

nên nó có ứng dụng lớn ở hầu hết các lĩnh vực, hoạt động, quy trình có sự tương tác với con

người. Vì vậy, hệ thống MBTI có thể được sử dụng xuyên suốt quy trình đào tạo và phát triển

trong doanh nghiệp ở những mức độ khác nhau dựa vào năm ứng dụng nền tảng của hệ thống

này đối với các doanh nghiệp. MBTI được áp dụng trong việc lựa chọn phương pháp đào tạo và

phát triển phù hợp với mỗi người, với xu hướng tự nhiên của họ (preference). Dựa trên nền tảng

này, người lao động có thể phát triển một cách tốt nhất theo khả năng của họ. Đây không phải là

hệ thống nhằm phân biệt hoặc so sánh các nhân viên với nhau.

5.1 Ứng dụng MBTI trong phƣơng pháp dạy kèm (coaching – mentor)

Đây là phương pháp mang lại những hiệu quả rất lớn cho các nhân viên mới khi được kèm cặp

và hướng dẫn bởi những nhân viên có kinh nghiệm hơn và uy tín hơn. Phương pháp này có thể

được áp dụng cho tất cả các đối tượng (hay các phân loại tính cách khác nhau).

Trong phương pháp này, khả năng giao tiếp giữa 2 đối tượng này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết

quả đào tạo. Như đã phân tích ở trên, MBTI là một công cụ đắc lực để nâng cao khả năng giao

tiếp bằng sự hiểu nhau giữa các nhân viên. Từ đó, người hướng dẫn có thể hiểu rõ hơn xu

hướng tự nhiên của nhân viên mới và tìm ra phương pháp giao tiếp tốt nhất để giúp đỡ, hướng

dẫn, động viên nhân viên mới có thể phát triển theo khả năng tự nhiên và tiềm năng vốn có của

mình. Ngoài ra, nhận thức rõ được phân loại tính cách của bản thân, người hướng dẫn sẽ tránh

được tình trạng thiếu cân bằng hay lệch lạc trong khi hướng dẫn nhân viên mới. Ví dụ: những

người có xu hướng tự nhiên là tiếp nhận thông tin bằng giác quan (nhóm S) sẽ có xu hướng làm

việc chi tiết và sắp đặt sẵn, theo kinh nghiệm. Tuy nhiên, những người nhóm N có xu hướng làm

việc mang tính khái quát cao và bỏ qua chi tiết, họ có thể tìm ra những cách khác nhau và khác

với kinh nghiệm vốn có để đạt được kết quả như mong muốn. Những người S sẽ có xu hướng

hướng dẫn một cách cụ thể và chi tiết, tuy nhiên điều này lại không phù hợp với xu hướng tự

nhiên của những người nhóm N. Hiểu rõ và nhận thức rõ được bản thân qua hệ thống MBTI sẽ

giúp những người nhóm S tránh được tính trạng hướng dẫn chỉ theo xu hướng tự nhiên của

mình (chi tiết, theo kinh nghiệm). ngoài ra, hiểu rõ được xu hướng của nhân viên mới sẽ cho

người hướng dẫn này biết được cách tiếp nhận thông tin tự nhiên của người này. Từ đó, người

hướng dẫn có thể hướng dẫn theo cách phù hợp với cách tiếp nhận thông tin của nhân viên mới

(tổng quát, dựa vào trực giác).

Phương pháp này có thể được áp dụng khi đào tạo bất cứ đối tượng phân loại tính cách nào.

Người lãnh đạo cũng có thể chọn ra những cặp tính cách phù hợp nhau để hình thành hình thức

đào tạo này. Tuy nhiên, điều này là không cần thiết nếu cá nhân các nhân viên nhận thức, hiểu

được và nắm chắc các nguyên tắc và sự phát triển của hệ thống MBTI.


http://hravn.net

5.2 Ứng dụng MBTI trong phƣơng pháp trò chơi kinh doanh (business game)

Đây là phương pháp được áp dụng cho các nhân viên cấp cao, có tiềm năng và cần được đào

tạo và phát triển để phát triển thành nhân viên nòng cốt trong tương lai. Đối với mỗi cá nhân đơn

lẻ và khác nhau sẽ tìm ra những hướng giải quyết với các đặc điểm khác nhau của trò chơi khi

đứng ở vai trò người lãnh đạo trong mỗi tình huống. Ngoài ra, sự kết hợp của nhóm làm việc

cũng rất quan trọng để có thể tạo hiệu quả cao trong phương pháp này.

Đối với các nhân viên được đào tạo, hệ thống phân loại tính cách MBTI sẽ giúp họ có cái nhìn

sâu hơn và khái quát hơn về nguồn nhân lực mà mình có thể sẽ lãnh đạo trong những trò chơi

kinh doanh. Cũng như có thể sử dụng nguồn nhân lực này một cách hiệu quả và hợp lý. Ngoài

ra, tự nhận biết bản thân mình sẽ giúp các nhân viên dễ dàng hơn trong việc tìm ra phương pháp

giải quyết các vấn đề trong trò chơi kinh doanh theo đúng xu hướng tính cách của mình một cách

tự nhiên và phù hợp nhất; đồng thời tránh được tình trạng lệch lạc trong cách quản lý và giải

quyết vấn đề tập sự của mình. Bên cạnh đó, hệ thống còn giúp nhân viên trong cách giao tiếp,

làm việc nhóm cũng như phản ứng trước những biến cố xảy ra.

Đối với nhà đào tạo, hệ thống phân loại tính cách MBTI sẽ trang bị cho nhà đào tạo cái nhìn toàn

diện hơn về các nhân viên được đào tạo, trên khía cạnh mục đích, khả năng và nhược điểm của

từng người. Từ đó, họ có thể thiết kế đưa ra các cách thức đào tạo khác nhau (trò chơi kinh

doanh khác nhau) cho những phân loại khác nhau nhằm phát huy điểm mạnh và hạn chế nhược

điểm của từng nhóm phân loại. Ví dụ: Hiểu được đặc điểm của phân nhóm P (linh hoạt, dễ chấp

nhận mọi biến cố) và đặc điểm của phân nhóm J (nguyên tắc, thoải mái với những sự việc mang

tính trật tự cao), các trò chơi kinh doanh có thể được thiết kế và phân tích phù hợp với từng phân

loại nhóm. Ngoài ra, nhà đào tạo có thể kết hợp các phân nhóm khác nhau vào trong các tổ nhóm

để đào tạo để có thể hiểu rõ hơn và bổ sung lẫn nhau. Các vấn đề hay biến cố xảy ra, những

nhân viên thuộc phân nhóm P sẽ có những phản ứng rất tức thời với những biến cố ngay lúc xảy

ra. Tuy các nhân viên thuộc phân nhóm J không phản ứng tốt với những biến cố nhanh như các

nhân viên trong nhóm P, họ có thể áp dụng khá tốt những quy tắc của mình để đưa ra những

cách thức giải quyết mang tính lâu dài hơn.

Phương pháp trò chơi kinh doanh sẽ được ưa thích hơn bởi những người thuộc các phân nhóm

N và P (các yếu tố E-I, F-T không ảnh hưởng nhiều trong phương pháp này). Cách nhận thức

vấn đề một cách tổng quát với những dự đoán về các phương hướng, cách phát triển trong

tương lai của một tình huống của nhóm N sẽ khuyến khích các nhân viên này phát triển khả năng

nhìn xa trông rộng, phân tích, tổng hợp, liên kết vấn đề và đưa ra những hướng giải quyết cho

tương lai. Ngoài ra, nhóm P là những người thoải mái với sự thay đổi và sống trong môi trường

áp lực là thế mạnh của họ. Họ không thích bị gò bó trong một môi trường với những công việc

trật tự và mang tính lặp đi lặp lại. Những biến cố có thể xảy ra trong trò chơi kinh doanh là cơ hội

rất tốt đế những người nhóm P (đặc biệt là N, P) có thể phát huy khả năng linh hoạt, sáng tạo

cũng như tầm nhìn xa trông rộng của mình.

5.3 Ứng dụng MBTI trong phƣơng pháp đào tạo tại bàn giấy

Đây là phương pháp các thành viên được cấp trên đưa cho các công văn giấy tờ, các bản ghi

nhớ, các bản tường trình báo cáo để thành viên đó phân tích, đánh giá và xắp xếp lại. Phương

pháp này giúp sẽ giúp cho các nhà quản trị tương lai làm việc một cách có khoa học, nhanh gọn.


http://hravn.net

Hơn thế nữa, họ sẽ biết giải quyết các công việc có tính thủ tục. Những đặc điểm một người cần

có để làm tốt công việc bàn giấy:

Cẩn thận, chi tiết, tỉ mỉ

Có khả năng độc lập cao, thích làm việc một mình

Tôn trọng, làm theo những qui tắc, chuẩn mực trong giấy tờ.

Do những đặc thù trên những công việc này sẽ được làm tốt bởi những người S (giác quan, chi

tiết). Theo hệ thống phân loại tính cách MBTI, những người S là những người chi tiết họ có trí

nhớ tốt về các thông tin trong quá khứ, hiện tại luôn thích và tiếp cận các vấn đề rõ ràng chắc

chắn. Theo bản năng tự nhiên khi có thông tin xung quanh, họ sẽ phân tích, sắp xếp chúng;

chính vì thế, người S (giác quan) sẽ làm tốt công việc này. Đào tạo tại bàn giấy là công việc độc

lập và khô cứng. Đặc điểm này sẽ làm cho nhóm người E và F (hướng ngoại và có xu hướng

hướng về con người) cảm thấy khó chịu vì họ có nhu cầu được giao tiếp với con người và ngược

lại nhóm I sẽ cảm thấy dễ chịu và làm việc tốt hơn. Xét theo tiêu chuẩn cuối cùng của phương

pháp này, chúng ta thấy những người mang tính cách P (linh hoạt) sẽ rất khó phù hợp với công

việc bởi bản tính không thích làm theo kế hoạch hay ràng buộc, còn những người J ( nguyên tắc)

sẽ thoải mái hơn trong việc sắp xếp và tôn trọng các qui tắc trong công tác bàn giấy.

Phương pháp sẽ phát huy được ưu điểm, phù hợp với những người nhóm S đặc biệt là thêm sự

cộng hưởng của các yếu tố J và T. Phương pháp bàn giấy sẽ giúp nhóm N P học tập để cải thiện

những điểm yếu của mình.

5.4 Ứng dụng MBTI trong phƣơng pháp luân phiên công tác

Mục đích của phương pháp là giúp cho thành viên có một cái nhìn, kinh nghiệm rộng hơn bằng

cách luân chuyển vị trí công tác của họ sang một vị trí mới sau một thời gian làm việc. Các học

viên sẽ được tự mình làm, trải nghiệm để hiểu nội dung, bản chất công việc để từ đó đưa ra cách

quản lý cho phù hợp. Đây chính là bước đệm để các học viên đi lên vị trí cao hơn trong tương lai.

Khi được thuyên chuyển công tác, học viên sẽ phải đối mặt với nhiệm vụ mới, tiêu chuẩn và cả

cách làm mới. Đây là lý do yêu cầu tính linh hoạt (P) của học viên. Với những người nguyên tắc

(J) thay đổi có thể làm họ khó chịu và bối rối thì với những người linh hoạt đây lại là một điều hấp

dẫn, gây hứng thú cho họ chinh phục.

Để hòa nhập và nắm bắt công việc trong khoảng thời gian ngắn yêu cầu học viên phải giao tiếp

với khá nhiều người. Chính điều này làm cho yếu tố E (hướng ngoại) của học viên sẽ có tính

vượt trội hơn bởi bản tính hướng ra thế giới bên ngoài, lấy năng lượng từ thế giới bên ngoài của

họ. Thông qua việc giao tiếp, học hỏi từ các thành viên đi trước hay các thành viên trong cùng

phòng bạn, học viên sẽ nắm được các thông tin, đặc điểm, yêu cầu của công việc nhanh hơn,

trọn vẹn hơn. Với những công việc quản trị, khả năng tổng kết các vấn đề một cách tổng thể (N)

sẽ giúp nhà quản trị tương lai nhanh chóng thực hiện được công việc.

Việc luân chuyển công tác luôn chứa đựng rủi ro không hoàn thành công việc mới, hệ thống phân

loại MBTI giúp nhà quản trị nhìn thấy ai có khả năng trong phương thức đào tạo này để có lựa

chọn tốt nhất.

Đây là phương pháp rất tốt cho các nhà quản trị trong tương lai. Nó rè luyện cho học viên khả

năng linh hoạt (P) cũng như tăng sự giao tiếp khả năng tiếp nhận vấn đề một cách tổng thể của


http://hravn.net

học viên. Những yếu tố thuận lợi cho phương pháp này là E, N, P. Và ngược lại những người I,

S, J sẽ có cơ hội khắc phục khuyết điểm của mình.

5.5 Ứng dụng MBTI trong Bài thuyết trình trên lớp

Người thuyết trình phải tạo ra được nét cuốn hút riêng cho bản thân và bài thuyết trình.Việc sử

dụng MBTI để hiểu xu hướng tính cách chung (của đa số) của những người trong hội thảo để có

phương thức thuyết trình phù hợp cũng là một ưu thế của giảng viên. Phương pháp thuyết trình

trong lớp là phương pháp phụ thuộc rất nhiều vào giảng viên, người thuyết trình chính vì thế việc

lựa chọn người thuyết trình, chuyên gia giảng dạy là khá quan trọng. Theo lý thuyết hệ thống

MBTI, những người SFP là những người có xu hướng thoải mái trong việc thể hiện bản thân và

làm điều này khá thành công. Sự linh hoạt với các tình huống cũng là một ưu thế của chuyên gia

giảng dạy. Tuy nhiên, thuyết trình là một kĩ năng bất cứ ai cũng có thể rèn luyện được. Chính vì

thế, khi các nhà quản trị thuyết trình hay lựa chọn người thuyết trình cũng không nên đặt nặng

vấn đề MBTI là gì, có phù hợp hay không.

Kết luận

Tất cả những ứng dụng của hệ thống MBTI trong phương pháp đào tạo và phát triển được đề

xuất trên đây đều là những ứng dụng mang tính cơ bản nhất. Từ đó, các doanh nghiệp cần linh

hoạt trong việc áp dụng hệ thống phân loại tính cách MBTI tại doanh nghiệp cho phù hợp với lĩnh

vực hoạt động, quy mô, đặc điểm và văn hóa của công mình. MBTI là một công cụ tâm lý học,

phân tích tính cách con người phổ biến trên thế giới. Tầm quan trọng và tính thực tế của nó đã

được kiểm chứng bằng thực tế được ứng dụng trong các tập đoàn hàng đầu thế giới. Tuy nhiên,

tại Việt Nam, công cụ MBTI chưa thật sự phổ biến và đem lại lợi ích đúng với tiềm năng của nó.

Sau quá trình nghiên cứu, nhóm nghiên cứu đã đưa ra một số giải pháp giúp nâng cao chất

lượng việc ứng dụng MBTI trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh

nghiệp Việt Nam, để công ty có thể phát huy toàn bộ tiềm năng nhân viên của mình.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Briggs, K. & Myers, I., 1962. Myers-Briggs Type Indicators. NXB: Educational Testing

Service.

2. Jung, C. G., 1921. Phsycological Types. NXB: Rascher Verlag, Đức.

3. Myers, I., 1995. Gift Differing. NXB: Nicholas Brealey Publishing.

4. Myers, I. B., McCaullen, M., L.Quenk, N. & Hammel, A. L., 1998. MBTI Manual. NXB:

Consulting Psychologists Press.

5. Myers, K., 2002. 5 level of Understanding. NXB:American Psychologist

6. Northouse, P. G., 2009. Leadership: Theory and Practice. NXB: Sage Publication.

7. Truskie, S. D., 2010. Leadership in high performance organizational cultures. NXB: MSD

Leadership Conslultants.

8. Myers, K. D., 2012. About MBTI Instrument.Truy cập tại: http://mbtitoday.org/about-the-mbti-

indicator/ , truy cập:10.04.2013

http://mbtitoday.org/about-the-mbti-indicator/

http://mbtitoday.org/about-the-mbti-indicator/


http://hravn.net

9. Tập đoàn MBTI Trust, 2011. Ứng dụng của của MBTI. Truy cập tại:

http://mbtitoday.org/applications-of-type/, truy cập 12 04 2013

10. Trung tâm CAPT, 2011. Thư viện của trung tâm CAPT. Truy cập tại:

http://www.capt.org/research/MBTI-bibliography-search.htm, truy cập 09/04/2013

http://mbtitoday.org/applications-of-type/

http://www.capt.org/research/MBTI-bibliography-search.htm


http://hravn.net

XI. Ứng dụng mô hình hành vi BMAT cho đào tạo

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH HÀNH VI BMAT VÀO ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

ThS. Hoàng Anh Duy

Nguyễn Thị Thu Hiền

Phùng Thị Minh Trang

Đặt vấn đề

Công tác đào tạo nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp hiện nay đang ngày càng được chú

trọng. Không chỉ cần thiết được đào tạo về khả năng chuyên môn của nhân lực, đặc biệt là nguồn

nhân lực có chất lượng cao, còn cần được đào tạo về những yếu tố khác như: khả năng tư duy,

sáng tạo, thái độ làm việc. Nhiều tài liệu, công trình nghiên cứu đã đưa ra các giải pháp cho thực

trạng này tại các doanh nghiệp Việt Nam. Trong đó, mô hình hành vi BMAT được xây dựng bởi

tiến sĩ B. J. Fogg (đại học Standford, Mỹ) được coi là một mô hình hiệu quả giúp thay đổi thói

quen và điều chỉnh hành vi của con người. Với những thành công nhất định của mô hình trong

nhiều lĩnh vực khác, hoàn toàn có căn cứ để áp dụng mô hình này như một giải pháp tốt để đào

tạo nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp tại Việt Nam. Nhóm nghiên cứu sẽ đề xuất các giải

pháp, phương pháp để đưa mô hình hành vi BMAT vào ứng dụng trong công tác đào tạo nguồn

nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng nhu

cầu, chiến lược phát triển và cạnh tranh của doanh nghiệp.

1. Giới thiệu mô hình hành vi BMAT

1.1. Khái niệm

Mô hình hành vi BMAT (hay còn gọi là FBM – Fogg Behavior Model) giải thích hành vi là sản

phẩm của ba yếu tố: động lực, khả năng, yếu tố kích hoạt. BMAT khẳng định rằng một người để

đạt được một hành vi mục tiêu, người đó phải có đủ động lực, đủ khả năng và được kích hoạt để

thực hiện. Ba yếu tố này phải xảy ra tại cùng một thời điểm, nếu không hành vi sẽ không xảy ra

(BJ Fogg, 2009, tr1). Tên BMAT được ghép lại từ 4 chữ cái viết tắt cho các thành phần trong mô

hình:

Behavior: hành vi

Motivation: động lực

Ability: khả năng

Triggers: yếu tố kích hoạt

1.2. Nội dung của mô hình

Mô hình hành vi BMAT là công cụ nghiên cứu “những phương pháp tạo thói quen, những nguyên

nhân tạo nên hành vi, tự động thay đổi hành vi và cách thuyết phục mọi người qua điện thoại di

động”. BMAT cũng giúp tăng khả năng làm việc nhóm thông qua việc tạo cho các thành viên cùng

một suy nghĩ trong việc thay đổi hành vi hướng đến một một mục tiêu đã được đặt ra trước. Như

Fogg đã nói: “Facebook, Twitter, Google, những công ty này đang sử dụng máy tính để tác động


http://hravn.net

tới hành vi của chúng ta”, nhưng cách họ thực hiện điều đó lại chẳng liên quan gì đến máy

tính. “Chúng ta đang thiếu hiểu biết về hành vi con người”. Nói cách khác, nắm bắt được hành vi

con người sẽ giúp thực hiện được những phương án tối ưu trong sản xuất và kinh doanh. Mô

hình hành vi BMAT giúp con người thay đổi hành vi, hoàn toàn có thể trở thành một lời giải cho

vấn đề. Trong những nghiên cứu năm 2009, Fogg đã xây dựng lưới hành vi (Behavior Grid) gồm

35 loại, kèm theo cách thay đổi chúng dựa trên những phân tích từ mô hình BMAT (Behavior

Wizard).

Theo mô hình hành vi BMAT để có thể thực hiện được một hành vi mục tiêu (target behavior) nào

đó, người đó phải:

Có đủ động lực (motivation) thực hiện hành vi đó.

Có đủ khả năng (ability) để thực hiện hành vi đó.

Được kích hoạt (trigger) để thực hiện hành vi.

Cả ba yếu tố của mô hình hành vi phải xảy ra cùng một thời điểm, nếu không thì hành vi sẽ

không xảy ra. Điều này cũng có nghĩa là khi một hành vi không xảy ra thì đã có một trong ba yếu

tố trên không được đảm bảo. Như vậy, để ngăn chặn một hành vi xảy ra thì phải ngăn chặn ít

nhất một trong ba yếu tố đó.

Hình 1.1: Ba yếu tố: động lực, khả năng, yếu tố kích hoạt trong mô hình BMAT

(Nguồn: BJ Fogg, A Behavior Model For Persuasive Design, 2009)

Trong hình 1.1, động lực để thực hiện hành vi được biểu thị ở trục tung, khả năng để thực hiện

hành vi được biểu thị ở trục hoành. Càng xa nằm xa gốc tọa độ thì thể hiện cá nhân có động lực

hay khả năng càng cao. Biểu đồ chỉ tập trung vào thể hiện mối tương quan dễ thấy nhất giữa

động lực và khả năng, do đó không đề cập đến đơn vị đo cho mỗi yếu tố, hay không cần gắn cho

chúng những tỷ lệ xác định. Hành vi mà cá nhân mong muốn thực hiện (hành vi mục tiêu) được

tượng trưng bởi ngôi sao nằm ở góc phải phía trên của biểu đồ. Vị trí này cho thấy muốn thực

hiện được hành vi mục tiêu thì điều cần thiết là động lực cao đi kèm với khả năng cao. Tuy

nhiên, nếu động lực và khả năng gia tăng (dọc theo chiều mũi tên) thì cũng gia tăng cơ hội thành

công của hành vi mà cá nhân đang hướng tới. Ngoài ra, sự xuất hiện của các yếu tố kích hoạt là

vô cùng quan trọng trong toàn bộ mô hình hành vi. Biểu đồ trên đã biểu diễn mối liên hệ giữa

Cao

Động

lực

Thấp

Thấp Khả năng

Cao

Kích hoạt

Hành

vi


http://hravn.net

động lực, khả năng và các yếu tố kích hoạt một cách tự nhiên nhất, song để thấy rõ hơn sự

tương quan của ba yếu tố này cần xem xét mô hình sau:

Hình 1.2: Mô hình hành vi BMAT

(Nguồn:http://captology.stanford.edu/resources/behavior-model.html, website của phòng thí

nghiệm Công nghệ có sức thuyết phục Stanford)

Hình 1.2 này cho thấy rõ hơn mức độ thỏa hiệp giữa các yếu tố trong mô hình hành vi BMAT.

Mấu chốt của việc hành vi có diễn ra hay không nằm ở ngưỡng kích hoạt - một đường hypebol

phân biểu đồ ra làm hai miền: miền nằm dưới ngưỡng kích hoạt biểu thị cho sự thất bại của hành

động và miền nằm trên ngưỡng kích hoạt biểu thị cho sự thành công. Ở đây có hai điểm cần phải

chú ý đến:

Thứ nhất, các yếu tố kích hoạt khi xảy ra cần phải có điều kiện. Không phải khi nào kích hoạt

cũng có hiệu quả: kích hoạt phải nằm trên ngưỡng phân chia thì mới tác động và giúp hành vi

diễn ra. Động lực và khả năng phải đã sẵn có ở một mức độ nhất định thì khi kích hoạt xảy ra

mới không trở thành sự thúc ép miễn cưỡng mà trở thành một nhân tố có ích.

Thứ hai, giữa động lực và khả năng để thực hiện hành vi có sự thỏa hiệp nhất định. Một người có

động lực cao sẽ sẵn sàng thực hiện những công việc khó so với khả năng của mình (chẳng hạn

ở điểm A trên hình). Tương tự, một người có động lực thấp cũng sẽ thực hiện được hành vi nếu

hành vi đó đủ đơn giản, hay người đó có khả năng cao trong việc thực hiện (chẳng hạn ở điểm B

trên hình).

Ngoài ra, Fogg cũng khẳng định, đối với mỗi cá nhân khác nhau, ở mỗi tình huống khác nhau thì

mô hình BMAT sẽ khác nhau, trong đó, động lực và khả năng tương tác với nhau ở một mức độ

xác định. Mức độ này có thể được thay đổi thông qua tác động của các yếu tố kích hoạt, cũng có

nghĩa là mô hình BMAT hoàn toàn không thể hiện bản chất của con người.

1.2.1.1. Động lực

Động lực thấp

Khó thực hiện Khả năng Dễ thực hiện

Động lực

cao

Yếu tố kích

hoạt

Thất bại

Yếu tố kích

hoạt

Thành công

MÔ HÌNH BMAT

Đ

ộn

g l

ực

Ngƣỡng kích hoạt

A

B


http://hravn.net

Động lực được hiểu là những yếu tố giúp con người quyết định đi đến một hành động hay một sự

lựa chọn. Động lực sẽ khiến con người sẵn sàng nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu, nhờ đó

nâng cao khả năng thực hiện một hành vi hay một công việc hành vi. Trong mô hình hành vi của

mình, Fogg chỉ ra ba cặp nhân tố cơ bản cấu thành động lực của con người bao gồm: thoải

mái/đau khổ, hi vọng/sợ hãi, sự chấp nhận/không chấp nhận của xã hội.

Thoải mái/Đau khổ (Pleasure/Pain)

Fogg cho rằng khi một người thực hiện một hành vi là để cảm thấy thoải mái và giảm bớt sự đau

khổ, đây là phản ứng xem xét rất tự nhiên của con người khi đứng trước một hành động, giống

như xu hướng tự bảo vệ bản thân rất hiển nhiên. Do đó, cặp nhân tố trên có ảnh hưởng rất lớn

trong việc tạo động lực. Khi muốn tăng hay giảm động lực của một người, hoàn toàn có thể tác

động đến mức độ thoải mái mà người đó cảm thấy hay mức độ đau khổ mà người đó phải chịu

đựng khi thực hiện hành vi.

Hi vọng/Sợ hãi (Hope/Fear)

Khi thực hiện một hành vi, một người thường dự tính trước kết quả: hi vọng những điều tốt đẹp

sẽ xảy ra và sỡ hãi những điều ngược lại, nhất là sợ hãi đối với sự mất mát. Cặp nhân tố này đôi

khi có tác động mạnh hơn thoải mái/đau khổ, bởi trong những hoàn cảnh nhất định, con người có

xu hướng chấp nhận đau khổ để tránh khỏi sự sợ hãi. Ví dụ: một người sẽ chấp nhận phẫu thuật

(đau khổ) để có thể hoàn toàn khỏi bệnh (tránh sự sợ hãi sau này). Tuy nhiên, điều này là không

đúng trong tất cả các trường hợp và cũng không thể xếp hạng các yếu tố tạo nên động lực theo

mức độ quan trọng mà phải xem xét ở từng tình huống cụ thể.

Sự chấp nhận/không chấp nhận của xã hội (Social Acceptance/Rejection)

Điều dễ thấy là mỗi người luôn có xu hướng làm những điều nhận được sự chấp nhận của xã

hội. Xã hội ở đây có thể hiểu theo nghĩa hẹp, tức là những người xung quanh, những người có

liên quan đến hành vi mà một cá nhân chuẩn bị thực hiện. Mặc dù sự chấp nhận hay từ chối của

xã hội không phải là thước đo chuẩn xác cho tính đúng sai của hành động, nhưng mỗi người

thường tránh làm những việc không nhận được sự ưng thuận của xã hội. Sức mạnh của dư luận

xã hội là không thể chối bỏ, do đó, lợi dụng nhân tố này, đặc biệt là trong thời kỳ công nghệ thông

tin đang phát triển, sẽ có thể gây tác động đáng kể đến động lực thực hiện hành vi của một cá

nhân.

1.2.1.2. Khả năng

Khả năng được hiểu đơn giản là mức độ dễ dàng hay khó khăn trong thực hiện một công việc,

một hành vi. Có hai con đường để tăng khả năng thực hiện hành vi của một cá nhân. Theo Fogg,

nâng cao khả năng bằng việc cung cấp cho cá nhân những kỹ năng mới hay rèn luyện cho họ

tiến bộ là con đường khó để thực hiện. Do đó, mô hình hành vi BMAT đề cập đến con đường làm

tăng khả năng thứ hai bằng cách tác động để làm cho hành vi cần thực hiện trở nên dễ hơn

(simplicity). Có thể tác động đến khả năng qua sáu yếu tố sau đây:

Thời gian (Time)

Nếu một hành vi đòi hỏi khoảng thời gian dài để thực hiện, trong khi lượng thời gian của cá nhân

có thể dành cho hành vi đó bị giới hạn thì hành vi sẽ trở nên khó thực hiện. Do đó, tác động làm


http://hravn.net

rút ngắn thời gian cần thiết thực hiện hành vi sẽ nâng cao khả năng của một cá nhân đối với

hành vi đó.

Tiền bạc (Money)

Hiển nhiên một hành vi tốn nhiều tiền bạc sẽ trở nên vượt quá khả năng của những cá nhân

không có đủ khả năng tài chính để đáp ứng chi phí đó. Yếu tố này hầu như ít ảnh hưởng đối với

những người giàu có. Trong thực tế, những người có khả năng tài chính tốt thường dùng tiền bạc

làm phương tiện trao đổi để tiết kiệm thời gian cho bản thân mình. Tiền bạc và thời gian của

những cá nhân khác nhau thì khác nhau.

Sức lực (Physical Effort)

Yếu tố thứ ba được đề cập đến là mức độ tiêu hao sức lực dành cho một hành vi. Những hành vi

không hoặc đòi hỏi ít sức lực thì sẽ có khả năng được thực hiện thành công cao hơn.

Chất xám (Brain Cycles)

Chất xám chính là mức độ cá nhân phải suy nghĩ, động não khi thực hiện một hành vi. Những

hành vi càng cần phải xem xét, suy nghĩ cẩn thận, thấu đáo hoặc đòi hỏi trí thông minh thì càng

đòi hỏi khả năng cao. Những hành vi đòi hỏi phải tìm ra một hướng tư duy mới cũng là nguyên

nhân thường xuyên làm giảm khả năng thực hiện hành vi của cá nhân.

Khác biệt xã hội (Social Deviance)

Khác biệt xã hội là một yếu tố ít phổ biến hơn và không thường xuyên gây cản trở đến khả năng

thưc hiện hành vi như các yếu tố khác. Khác biệt xã hội xuất hiện khi một hành vi đi ngược lại với

những hành vi bình thường trong xã hội, dễ dàng tạo tâm lý không tốt cho người thực hiện hành

vi đó, dẫn đến làm giảm khă năng thực hiện hành vi.

Không thường làm (Non-routin)

Yếu tố cuối cùng là “không thường làm”, chỉ một hành vi không thường xuyên diễn ra, không phải

là thói quen hay sở trường của người thực hiện. Thực tế, một cá nhân thường cảm thấy những

hành vi mà mình thực hiện lặp lại nhiều lần và quen thuộc với là khá đơn giản, trong khi những

hành vi thuộc dạng không thường làm lại gây rất nhiều khó khăn.

Như vậy, xét tổng thể sáu yếu tố, một hành vi càng tốn nhiều thời gian, tiền bạc, sức lực, chất

xám, càng khác biệt và không thường làm thì càng khó thực hiện. Tuy nhiên, mỗi cá nhân khác

nhau sẽ chịu mức độ ảnh hưởng khác nhau của mỗi yếu tố trên, đặc trưng cho khả năng thực

hiện hành vi của chính mình. Khi phân tích một hành vi, điều cần thiết là nên tìm ra yếu tố nào là

rào cản lớn nhất và tập trung giải quyết nó.

1.2.1.3. Yếu tố kích hoạt

Yếu tố cuối cùng trong mô hình BMAT mà tác giả giới thiệu là các yếu tố kích hoạt, ra hiệu cho cá

nhân: “Hãy thực hiện ngay bây giờ!” Kích hoạt là những tác động mang tính thúc đẩy (prompt), ra

hiệu (cue), kêu gọi hành động (call to action), đề nghị (offer), yêu cầu (request) và nhiều dạng

khác. Đây là yếu tố vô cùng quan trọng, nếu không có sự kích hoạt thích hợp thì hành vi vẫn

không thể thực hiện được, ngay cả khi có động lực và khả năng cao. Tuy nhiên, không phải yếu

tố kích hoạt nào cũng hoạt động như nhau. Theo Fogg thì chúng được chia thành ba dạng: tia

sáng, hỗ trợ và tín hiệu.


http://hravn.net

Loại 1 – Tia sáng (Spark)

Là loại kích hoạt nhằm nâng cao động lực thực hiện hành vi cho con người. Một tia sáng có thể

tận dụng bất cứ một trong ba cặp yếu tố thoải mái/đau khổ, hi vọng/sợ hãi, sự chấp nhận/không

chấp nhận của xã hội. Tia sáng có thể được mang đến ở nhiều dạng, có thể là một đoạn video,

văn bản hay thông báo… tạo nên một viễn cảnh tốt đẹp (hi vọng), nhưng phải được đưa ra ngay

ở thời điểm mà cá nhân có khả năng thực hiện hành vi mục tiêu đã đặt ra.

Loại 2 – Hỗ trợ (Facillitator)

Loại kích hoạt này thích hợp cho những người có động lực cao nhưng bị hạn chế về mặt khả

năng thực hiện hành vi mục tiêu. Giống như tia sáng, hỗ trợ có thể được mang đến dưới dạng

video, văn bản, hình ảnh… nhưng với mục đích làm hành vi dễ dàng thực hiện hơn. Nói cách

khác là tác động theo hướng giảm độ khó của hành vi, làm cho người tiếp nhận biết được hành vi

mục tiêu là rất dễ thực hiện và không đòi hỏi nguồn lực nào mà người tiếp nhận không có tại thời

điểm đó cả.

Loại 3 – Tín hiệu (Signal)

Loại kích hoạt này thích hợp cho những người có đã có đủ động lực và khả năng thực hiện hành

vi mục tiêu, do đó nó không nhằm tạo thêm động lực hay làm đơn giản hành vi đi. Mục đích chính

của loại kích hoạt này là ra hiệu cho người có ý định thực hiện hành vi biết thời điểm thực hiện

hành vi đã đến để hành vi có thể diễn ra. Loại kích hoạt này rất thường gặp trong đời sống, tín

hiệu giao thông là một ví dụ điển hình.

Khi đề cập đến kích hoạt, vấn đề thời gian được Fogg đặc biệt nhấn mạnh. Cụ thể, một yếu tố

kích hoạt phải xảy ra đúng thời điểm thì mới có tác dụng. Những yếu tố kích hoạt như vậy là

những yếu tố kích hoạt diễn ra khi động lực và khả năng làm cho khả năng thực hiện hành vi

nằm trên ngưỡng kích hoạt trong mô hình 1.2.

1.2.2. Mô hình BMAT trong chuỗi mô hình nghiên cứu về hành vi

Mô hình hành vi BMAT nằm trong chuỗi nghiên cứu về hành vi và cách thức thay đổi hành vi của

BJ Fogg. Theo đó thực hiện hay thay đổi một hành vi, cần thực hiện các bước sau:

Xác định hành vi mục tiêu: Xác định hành vi có mong muốn thực hiện hoặc thay đổi.

Nhận dạng hành mục tiêu, phân biệt nó với các loại hành vi khác, sử dụng lưới hành vi

(The Behavior Grid).

Do có nhiều loại hành vi với những đặc tính riêng xuất hiện trong đời sống hàng ngày, để thay đổi

hay khuyến khích một hành vi xảy ra không thể dùng cũng một cách thức ở mọi tình huống. Fogg

xếp hành vi của con người vào 15 kiểu hành vi điển hình. Lưới hành vi sau miêu tả 15 loại hành

vi đó.

Bảng 1.1: Lƣới hành vi


http://hravn.net

Hành vi

Thời

Gian

Xánh lá cây

Hành vi mới

Xanh lam

Hành vi quen

thuộc

Tím

Hành vi muốn

tăng cường

Xám

Hành vi muốn

giảm

Đen

Hành vi muốn

ngăn chặn

Chấm

Tại một thời

điểm

Hành vi mới,

tại một thời

điểm

Hành vi quen

thuộc, tại một

thời điểm

Hành vi muốn

tăng cường,

tại một thời

điểm

Hành vi muốn

giảm, tại một

thời điểm

Hàn

h vi

muốn ngăn

chặn, tại một

thời điểm

Đoạn

Thời gian dài

Hành vi mới,

thời gian dài

Hành vi quen

thuộc, thời

gian dài

Hành vi muốn

tăng cường,

thời gian dài

Hành vi muốn

giám, thời

gian dài

Hành vi muốn

ngăn chặn, thời

gian dài

Đường

Kéo dài

mãi mãi

Hành vi mới,

kéo dài mãi

mãi

Hành vi quen

thuộc, mãi

mãi

Hành vi muốn

tăng cường,

mãi mãi

Hành vi muốn

giảm, mãi mãi

Hành vi muốn

ngăn chặn, mãi

mãi

(Nguồn: http://captology.stanford.edu/resources/behavior-grid, website phòng thí nghiệm Công

nghệ có sức thuyết phục Stanford truy)

Cấu trúc của lưới hành vi gồm có năm cột và bốn hàng. Mỗi cột diễn tả một mong muốn đối với

hành vi: thực hiện, tăng cường, giảm thiểu hay ngăn chặn. Mỗi hàng diễn tả khoảng thời gian

thực hiện hành vi ấy, gồm có hành vi diễn ra chỉ tại một thời điểm, hành vi diễn ra trong một

khoảng thời gian dài (tuần, tháng…) và hành vi là thói quen mà sẽ diễn ra tự thời điểm quyết định

thực hiện trở đi.

Sử dụng mô hình BMAT, phân tích những yếu tố quyết định đến khả năng xảy ra của

hành vi: động lực, khả năng thực tế và cần có để thực hiện được hành vi, những yếu tố

kích hoạt nào là thích hợp, thời điểm nào là đúng đắn.

Thực hiện hành vi

Nhìn chung, các hành vi có mức độ khó tăng dần theo khoảng thời gian thực hiện hành vi đó.

Những hành vi chỉ thực hiện một lần hay tại một thời điểm nhất định thường dễ diễn ra nhất và

những hành vi kéo dài mãi mãi là khó thực hiện nhất. Ngoài ra, những hành vi diễn ra tại một thời

điểm là bước đầu tiên, hướng đến việc thực hiện hành vi đó trong khoảng thời gian dài hơn.

Những hành vi diễn ra trong một giai đoạn thời gian này lại là bước đệm tiếp theo, nó cho cá

nhân thấy việc thực hiện hành vi trong khoảng thời gian dài là hoàn toàn có thể, từ đó hướng cá

nhân đến thực hiện hành vi này mãi mãi.

http://captology.stanford.edu/resources/behavior-grid


http://hravn.net

Xét theo các loại, Fogg cũng đưa ra những cách thức áp dụng mô hình BMAT để thực hiện hay

thay đổi hành vi của con người (được mô tả chi tiết trong Resource Guides):

Điều đáng chú ý nhất ở đƣờng xanh lá cây là tính mới mẻ của hành vi. Do đó, khó khăn

lớn nhất khi thực hiện một hành vi mới là thiếu khả năng (người thực hiện chưa biết cần

phái tốn bao nhiêu thời gian, chi phí, sức lực, chất xám… cho hành vi này). Đối với những

hành vi mới chỉ thực hiện một lần, cần phải có ba yếu tố của mô hình BMAT xảy ra cùng

lúc:

Tăng những yếu tố kích hoạt loại tia sáng hay hỗ trợ.

Tăng khả năng thực hiện bằng cách giải thích hành vi mới này dựa trên mối liên hệ với

những hành vi quen thuộc có liên quan.

Tăng động lực bằng cách liệt kê những lợi ích của hành vi mới (tạo hy vọng).

Đƣờng xanh lam có thể xem là đường hành vi dễ thực hiện nhất bởi đây là những hành vi quen

thuộc mà một cá nhân thường xuyên làm, do đó nếu ở thời điểm thích hợp thì cá nhân hoàn toàn

có đầy đủ động lực và khả năng để thực hiện chúng. Nói cách khác muốn hành vi này xảy ra tại

một thời điểm thì kích hoạt đúng thời điểm là yêu cầu duy nhất. Nói như vậy không có nghĩa là

không đòi hỏi ba yếu tố của mô hình BMAT xảy ra cùng lúc, mà chỉ nhằm nhấn mạnh vai trò của

kích hoạt, bởi nghiễm nhiên, cá nhân đã có đủ động lực và khả năng để thực hiện một hành vi

quen thuộc. Đối với xảy ra trong khoảng thời gian dài hay diễn ra mãi mãi thì điều cần phải lưu ý

là phải nhắc nhớ cá nhân thực hiện hành vi thường xuyên (kích hoạt). Bất cứ tác động nào đến

hai kiểu hành vi này đều nên tập trung vào duy trì động lực và kích hoạt đúng lúc.

Đƣờng màu tím là sự tăng cường của các hành vi đã mà trước đó đã là quen thuộc với người

sử dụng. Sự tăng cường ở đây được hiểu là sự gia tăng thời gian dành cho hành vi, hoặc gia

tăng cường độ, tần suất của hành vi, nghĩa là cá nhân phải thực hiện một hành vi với sự nỗ lực

cao hơn, lâu hơn, tập trung hơnViệc gia tăng hành vi mãi mãi chính là việc nâng hành vi đang

thực hiện lên cấp độ tiếp theo. Để thực hiện được loại hành vi này cần phải tăng ít nhất một trong

ba điều sau:

Tăng cường mức độ, tần suất của các yếu tố kích hoạt.

Tăng khả năng thực hiện hành vi (làm cho hành vi đó dễ đi).

Tăng động lực thực hiện hành vi (thường dựa vào sự gia tăng ích lợi khi thực hiện thêm

hành vi này).

Trái ngược với đường hành vi trên là đƣờng màu xám, là sự giảm thời gian dành dành cho

hành vi hay giảm cường độ, tần suất thực hiện hành vi. Giảm hành vi tại một thời điểm thường là

bước đầu cho việc giảm hành vi ở những mức độ tiếp theo. Tương tự, việc giảm hành vi trong

một thời gian cho người thực hiện thấy việc giảm hành vi này kéo dài là hoàn toàn có thể thực

hiện được, từ đó sẽ tạo thêm động lực và khả năng cho việc giảm hành vi đó mãi mãi. Fogg cho

rằng muốn giảm một hành vi thì phải giảm ít nhất một trong ba nhân tố của mô hình BMAT.

Đƣờng màu đen được xem là đường hành vi khó thực hiện nhất. Lý do là các hành vi mà một cá

nhân muốn ngăn chặn thường là những hành vi tiêu cực, có tính cám dỗ hoặc tính gây nghiện,

do đó rất khó để thay đổi. Muốn chấm dứt một hành vi thì phải loại bỏ ít nhất một trong ba yếu tố

của mô hình hành vi BMAT, tức là cần làm ít nhất một trong ba điều sau:

Ngừng việc kích hoạt.


http://hravn.net

Giảm khả năng thực hiện hành vi.

Giảm động lưc thực hiện hành vi, thay thế những yếu tố có thể tạo động lực bằng những

yếu tố làm giảm động lực.

Như vậy, tùy thuộc vào kiểu hành vi mà cá nhân muốn thực hiện, mô hình hành vi BMAT cung

cấp sự phân tích các yếu tố để có thể tạo thành hay thay đổi hành vi đó. Mức độ khó của việc

thực hiện hành vi tăng dần từ trái sang phải và từ trên xuống dưới theo lưới hành vi.

1.3. Ứng dụng mô hình hành vi BMAT vào công tác đào tạo nguồn nhân lực

Mô hình BMAT là một mô hình có khả năng phân tích hành vi của chủ thể một cách khách quan,

định hướng điều chỉnh hành vi của họ. Với những đặc điểm như vậy, hoàn toàn có cơ sở để áp

dụng mô hình hành vi BMAT như một công cụ để tìm ra nguyên nhân, tạo động lực cho quá trình

thay đổi, học tập, đào tạo và phát triển của người lao động, đồng thời giúp quá trình này được

thực hiện một cách hiệu quả.

1.3.1. Lợi ích của việc ứng dụng

Đối với cá nhân ngƣời lao động

Tìm lí do, nguyên nhân diễn ra hành vi từ đó điều chỉnh phù hợp: Do sự phát triển của doanh

nghiệp liên quan tới hành vi, ý thức của mỗi cá nhân. Mô hình hành vi BMAT sẽ giúp tìm ra lí do,

nguyên nhân diễn ra hành vi bằng cách tập trung phân tích 3 yếu tố: động lực, khả năng và yếu

tố kích hoạt, để từ đó định hướng, điều chỉnh hành vi phù hợp trong môi trường làm việc của

doanh nghiệp.

Kết hợp 3 yếu tố hình thành hành vi, từ đó phát huy hiệu quả công việc và giao tiếp ứng xử với

đồng nghiệp: Một hành vi chỉ diễn ra khi ba yếu tố trong mô hình hành vi BMAT xảy ra đồng thời,

nếu thiếu một trong ba thì hành vi sẽ không diễn ra. Đối với mỗi cá nhân trong công ty, việc nắm

bắt được năng lực bản thân chính là việc nắm bắt được khả năng thực hiện được công việc, đề

ra mục tiêu phấn đấu (động lực) như tiền thưởng, được thăng chức, được tín nhiệm,…Điều này

kết hợp cùng tư duy đúng thời điểm hay nhận diện được một hình ảnh mang tính tác động như

nụ cười hài lòng của cấp trên, ánh mắt ngưỡng mộ của đồng nghiệp,…sẽ như một kim chỉ nam

giúp phát huy hiệu quả công việc trong tổ chức.

Hơn nữa, ứng dụng mô hình hành vi BMAT còn góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

Bằng cách nhận thức, hiểu rõ hành vi của bản thân và của người khác để từ đó biết cách ứng xử

với nhau, việc giao tiếp với đồng nghiệp sẽ được xây dựng bởi sự thấu hiểu, chân thành, mối

quan hệ giữa các nhân viên công ty tốt đẹp sẽ là liều thuốc tinh thần cho sự phát triển của doanh

nghiệp.

Hình thành những thói quen tốt, loại bỏ thói xấu, giảm áp lực, stress trong công việc: Mô hình

hành vi BMAT sẽ là công cụ hữu hiệu giúp phân tích hành động, tìm ra bản chất của những thói

quen xấu từ đó xây dựng thói quen tốt. Hơn thế nữa, đối mặt với công việc bộn bề thường dẫn

tới những áp lực, tạo nên cảm giác khó chịu, sợ hãi, chán chường, vì thế việc sử dụng công cụ

BMAT trong hoàn cảnh này xác định được hai yếu tố quan trọng nhất là động lực và yếu tố kích

hoạt sẽ tạo lối mở trong hành động, tạo cảm giác hứng thú, niềm tin, sự quyết tâm đối với những

công việc được giao, từ đó giảm thiểu áp lực, tư tưởng trì truệ, khó khăn vướng phải trước đó.


http://hravn.net

Giúp ích cho sự hợp tác giữa các nhân viên hay làm việc nhóm hiệu quả: Trong quá trình hợp tác

làm việc giữa các cá nhân trong một tổ chức cần thiết nhất là phải hiểu rõ nhau, phối hợp hành

động một cách thuận lợi, biết tận dụng năng lực bản thân và của người khác, cùng xây dựng một

sự thống nhất trong suy nghĩ, ý thức, hành vi vì một mục đích chung. Vì vậy, việc nắm bắt được

tâm lí, phân tích để hiểu rõ hành vi của người khác, chủ động hợp tác với nhau từ đó giúp công

việc diễn ra hiệu quả, cùng nhau xây dựng chiến lược hành động khi xem xét, đánh giá ba yếu tố

của mô hình hành vi.

Hơn nữa, ứng dụng mô hình hành vi BMAT còn giúp cá nhân phát triển và sử dụng có chất lượng

năng lực bản thân: Nghiên cứu các thành phần trong 3 yếu tố của BMAT chính là đi tìm hiểu về

bản thân, từ đó để lựa chọn hành vi phù hợp đúng với năng lực của mình.

Đối với nhà quản trị

Một nhà quản trị tài năng là người mà khiến cho nhân viên đạt được năng suất làm việc cao

nhất đạt đến giới hạn năng lực bản thân họ và tạo nguồn cảm hứng làm việc cho các nhân viên

của mình. Cái tài của nhà quản trị ở đây là phải nhận diện được khả năng của nhân viên, nắm

bắt được tâm lí họ, tạo động lực làm việc cho nhân viên và thúc đẩy hành động của họ đúng thời

điểm phù hợp với lợi ích của công việc. Vì thế, mô hình hành vi BMAT là công cụ hữu hiệu giúp

các nhà quản trị:

Điều chỉnh hành vi,thái độ làm việc của nhân viên theo hướng tích cực, phù hợp với công việc

Thông cảm với nhân viên

Đưa ra những quyết định công việc đúng thời điểm

Giúp nhân viên phát huy năng lực chuyên môn và phát triển năng lực trên lĩnh vực khác

Một phương pháp quản trị mà hiện nay các nhà quản trị hay sử dụng là giao các nhiệm vụ vượt

quá năng lực chuyên môn của nhân viên giúp nhân viên có triển vọng phát triển nghề nghiệp, có

cơ hội trau dồi kinh nghiệm và nâng cao năng lực bản thân, điều đó sẽ giúp công ty có thêm

nhiều nhân viên tài năng. Ví dụ “Vị giám đốc của GE cho biết trong bộ phận của ông, mọi nhân

viên đều phải tham gia các bài tập rèn luyện năng lực như vậy. Trong thực tế, GE là công ty tiên

phong, thường xuyên đào tạo nhân viên theo cách này. Ông cho rằng các dự án giao nhiệm vụ

vượt quá năng lực bao giờ cũng khó nhưng lại là cách tốt để học các kỹ năng mới, tạo các mối

quan hệ bên ngoài và thăng tiến trong sự nghiệp.”6 Như vậy, nếu nắm bắt rõ quy tắc thực hiện

của phương pháp này bằng cách giao nhiệm vụ một cách hợp lí thì sẽ trở thành phương pháp

quản trị quý giá. Tuy nhiên, không ít các nhà lãnh đạo trên thế giới lung túng, thiếu kiểm soát khi

thực hiện phương pháp này, gây ra những thất bại trong công việc dẫn đến khiển trách nhân viên

nặng nề, tạo áp lực công việc. Vì vậy, việc áp dụng suy xét, phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới

hành vi qua mô hình BMAT sẽ giải quyết được vấn đề này.

Khi giao một nhiệm vụ cho nhân viên, nhà quản lí phải xem xét, dự liệu hành vi nhân viên trong

công việc được giao sẽ xảy ra, đồng thời xây dựng thời điểm thích hợp để công việc đó diễn ra

6 http://doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Quan-ly-360/Quan-

ly/Cac_hinh_thuc_dao_tao_nguon_nhan_luc_trong_doanh_nghiep/ truy cập 17h32p – 24/1/2013

http://doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Quan-ly-360/Quan-ly/Cac_hinh_thuc_dao_tao_nguon_nhan_luc_trong_doanh_nghiep/



http://hravn.net

một cách thuận lợi nhất. Nhưng sẽ xảy ra trường hợp công việc giao cho nhân viên sẽ không

thành công như mong đợi, theo ông Murray Horwitz CIO của Công ty bao bì Uline Shipping

Supplies nói rằng: “Chúng tôi từng chịu nhiều thất bại. Nếu điều đó xảy ra, bạn phải đánh giá xem

lý do là người nhân viên kia không đủ năng lực hay anh ta không muốn vươn mình ra khỏi những

kỹ năng quen thuộc”7. Đây cũng chính là mục đích mà mô hình BMAT muốn hướng đến cho các

nhà quản trị.

Trong công tác quản trị doanh nghiệp, nhà quản trị phải đánh giá được năng lực của mỗi nhân

viên, đôi khi phải nhận định được những lĩnh vực khác nằm ngoài khả năng chuyên môn của

nhân viên để tạo điều kiện giúp họ thực hiện. Với tâm lí chung của hầu hết nhân viên trong doanh

nghiệp, họ rất sợ sệt và e ngại khi được giao một nhiệm vụ nằm ngoài lĩnh vực chuyên môn của

mình và thường không có xu hướng tìm hiểu sang lĩnh vực khác. Xem xét góc độ hình thành nên

hành vi, nhà quản trị sẽ giúp nhân viên nhận ra khả năng đó của mình, chọn một cú hích động

lực mang tính tác động đủ mạnh và kích hoạt nhân viên hành động đúng thời điểm, khi đã hội tụ

đầy đủ 3 yếu tố này nhà quản lí có thể yên tâm với nhiệm vụ đã giao phó cho nhân viên. Chính

cách thức này đã tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những

công việc khác ngoài công việc mà họ đảm trách.

Lợi ích khi sử dụng mô hình hành vi BMAT kết hợp với các hình thức đào tạo trong và

ngoài công việc

Sử dụng kết hợp với hình thức đào tạo trong công việc

Chỉ dẫn công việc, kèm cặp và chỉ bảo: Đào tạo trong công việc thường tác động trực tiếp vào

hành vi mục tiêu của nhân viên. Hình thức chỉ dẫn công việc, kèm cặp và chỉ bảo chính là một

dạng yếu tố kích hoạt hỗ trợ trong mô hình BMAT. Xem xét những yếu tố khả năng nào còn hạn

chế để có sự hỗ trợ kịp thời, sự hỗ trợ có thể thông qua video, văn bản, hình ảnh,… Dạng kích

hoạt này phải theo sát cả quá trình thực hiện công việc của cá nhân, kể cả khi nhân viên chưa

bắt đầu thực hiện công việc nhưng đã xác định có động lực cao để thực hiện hành vi đó.

Đào tạo học nghề: Lồng ghép kiến thức về mô hình hành vi BMAT vào quá trình giảng dạy sẽ

giúp học viên tiếp thu bài học một cách dễ dàng hơn.

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Khi chuyển giao nhân viên giữa các bộ phận, các

chi nhánh hay các doanh nghiệp khác, nhân viên sẽ tiếp xúc với môi trường làm việc mới, xem

xét yếu tố động lực, khả năng là cần thiết để xây dựng nền tảng khi tiến hành thực hiện công việc

mới.

Tạo điều kiện để nhân viên tự học: Đây là trường hợp khi nhà quản lí giao nhiệm vụ vượt quá

khả năng của nhân viên. Khi đó, theo tiến sĩ Fogg, mô hình sẽ giúp điều chỉnh cho công việc cần

thực hiện trở nên dễ dàng hơn (simplicity) phù hợp với năng lực của mỗi cá nhân, tạo điều kiện

cho nhân viên tự học hỏi, khám phá và trau dồi kinh nghiệm công tác.

7http://doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Quan-ly-360/Quan-

ly/Cac_hinh_thuc_dao_tao_nguon_nhan_luc_trong_doanh_nghiep/ truy cập 17h32p – 24/1/2013




http://hravn.net

Sử dụng kết hợp với hình thức đào tạo ngoài công việc

Đào tạo chính quy, mở các lớp đào tạo cạnh doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể lựa chọn cá

nhân phù hợp với từng chuyên nghành đào tạo. Từ bước “Đánh giá năng lực trí não của cá nhân

khi thực hiện công việc” của mô hình hành vi sẽ giúp doanh nghiệp xác định được tính chất công

việc nhân viên thực hiện để có định hướng đào tạo chuyên sâu tại các lớp học.

Tổ chức các hội nghị, hội thảo: Những người tham gia có thể giao lưu với nhau, xem xét yếu tố

động lực, khả năng của từng cá nhân khi tham gia chương trình để có cách truyền đạt phù hợp,

đúng đối tượng.

Đào tạo từ xa, đào tạo thông qua các chƣơng trình hoá trên máy tính: Bằng các phương tiện

trung gian như tài liệu, sách, băng hình, CD, VCD, máy tính…là một dạng hình ảnh cụ thể mang

tính chất kích hoạt mà người truyền đạt cung cấp tới người học khi không tiếp xúc trực tiếp.

Đào tạo tại các phòng thí nghiệm: Dựa vào phân tích hành vi mục tiêu, tại các phòng thí

nghiệm của doanh nghiệp có thể tạo ra các tình huống, trò chơi, mô hình,…phù hợp với từng đối

tượng giúp cho nhân viên rèn luyện trước khi tiếp nhận những công việc thực tế.

Đào tạo bàn giấy: Tương ứng với dạng kích hoạt mang tính tín hiệu đòi hỏi người học xử lí

nhanh chóng, theo mô hình BMAT, tín hiệu ở đây chính là các văn bản, giấy tờ, thời gian yêu cầu

cụ thể cho công việc.

1.3.2. Những khó khăn của việc ứng dụng

Việc kết hợp ba yếu tố: động lực, khả năng, yếu tố kích hoạt là không dễ dàng: Theo nghiên cứu

của tiến sĩ Fogg và các chuyên gia phòng nghiên cứu đại học Standford thì một hành vi xảy ra

không thể thiếu một trong 3 yếu tố này, nhưng việc kết hợp 3 yếu tố đúng thời điểm là một điều

không dễ dàng. Trong quá trình tìm kiếm, thiết lập hành vi nếu không suy nghĩ cẩn thận, phân

tích, lựa chọn nội dung đúng đắn nhất trong mỗi yếu tố sẽ có thể dẫn đến những kết quả trái

ngược, không như mong đợi, hoặc làm sai lệch mối quan hệ giữa các nhân tố thì hành vi mong

đợi sẽ không bao giờ xảy ra.

Mô hình hành vi mới nên chưa có nhiều tài liệu, chuyên gia thực sự trong lĩnh vực này: Mô hình

hành vi BMAT là một mô hình mới, mức độ phổ biến của nó còn tương đối hẹp và cho đến hiện

nay những ứng dụng và phát triển của mô hình vẫn đang còn được nghiên cứu, tuy nhiên những

ứng dụng của nó cho đến thời điểm này đã tương đối thành công.

Mô hình mới nên các doanh nghiệp thiếu kinh nghiệm trong việc ứng dụng: Tại Việt Nam và cũng

như trên thế giới chưa thực sự có những nghiên cứu về việc áp dụng mô hình BMAT vào lĩnh

vực quản trị doanh nghiệp, vì thế các doanh nghiệp chưa có một định hướng, kế hoạch, phương

án cụ thể cho việc áp dụng mô hình này.

Khó khăn khi thay đổi suy nghĩ cảm tính và hành vi thụ động bằng phân tích 3 yếu tố của mô hình

hành vi: Mỗi một quyết định trong doanh nghiệp từ trước đến nay hầu hết là dựa trên những suy

nghĩ cảm tính từ nhân viên đến các nhà lãnh đạo. Con người thường hay bị tác động bởi những

yếu tố trong hướng hành động, dẫn đến một cách thụ động trong hành vi. Việc suy xét, phân tích

3 yếu tố của mô hình hành vi trở nên khó khăn vì nó tháo gỡ những lề lối cũ, từ suy nghĩ cảm tính

trở thành lý tính, hành vi thụ động trở thành chủ động.


http://hravn.net

3. Các giải pháp ứng dụng mô hình hành vi BMAT vào đào tạo nguồn nhân lực cho các

doanh nghiệp Việt Nam

Từ những khó khăn của doanh nghiệp khi tiếp cận với mô hình hành vi BMAT trong quá trình

khảo sát, nhóm nghiên cứu xin đưa ra một số giải pháp nhằm ứng dụng mô hình hành vi BMAT

vào đào tạo nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp Việt Nam hiên nay như sau:

3.1. Đối với những doanh nghiệp chưa biết đến mô hình hành vi BMAT

Trang bị hệ thống kiến thức về mô hình BMAT

Nâng cao trình độ tiếng Anh cho nhân viên và xây dựng đội ngũ chuyên gia về dịch

thuật và về mô hình BMAT

Mô hình hành vi BMAT là một mô hình mới xuất hiện, nguồn tài liệu liên quan tới BMAT rất hạn

chế và chủ yếu bằng tiếng Anh. Để gỡ bỏ rào cản ngôn ngữ này, bước đầu tiên khi tiếp cận với

mô hình BMAT doanh nghiệp cần phải nâng cao trình độ tiếng Anh cho nhân viên và xây dựng

đội ngũ chuyên gia dịch thuật. Giúp cho mỗi cá nhân có thể tiếp cận với những thuật ngữ chuyên

môn, tự cung cấp kiến thức về mô hình một cách thuận lợi và có thể trao đổi trực tiếp với tác giả

mô hình (tiến sĩ BJ Fogg) qua một số địa chỉ, trong điều kiện công nghệ thông tin bùng nổ hiện

nay thì đó là một điều không khó khăn. Mặt khác, nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên

cũng là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp trong thời kì hội nhập phát triển

ngày nay.

Ngoài ra, mô hình hành vi không đứng độc lập, nó thuộc chuỗi mô hình của tiến sĩ Fogg, nó

tương tác với nhiều mô hình khác, do đó những kiến thức liên quan tới BMAT tương đối lớn,

thuật ngữ chuyên môn phong phú doanh nghiệp cần phải chủ động thành lập đội ngũ chuyên gia

về mô hình hành vi BMAT để có thể nghiên cứu, chắt lọc những lí thuyết cần thiết nhất cho việc

cung cấp kiến thức tới mọi cá nhân trong doanh nghiệp.

Phổ cập kiến thức về mô hình hành vi BMAT trên phạm vi toàn doanh nghiệp

Nhiệm vụ tiếp theo của đội ngũ chuyên gia và những cá nhân đã biết tới BMAT là cung cấp, chia

sẻ nguồn thông tin về mô hình cho mọi người trên phạm vi toàn doanh nghiệp, để mọi người nắm

vững kiến thức, có đầy đủ cơ sở để ứng dụng mô hình này, bằng cách sau đây:

Cung cấp các tài liệu dịch thuật, chia sẻ kiến thức

Đội ngũ chuyên gia phải cung cấp đầy đủ những tài liệu dịch thuật cho các cá nhân trong doanh

nghiệp thông qua văn bản, giấy tờ, video, các nguồn tài liệu,…hay tổ chức những buổi tập huấn,

hội thảo trong chính doanh nghiệp nói về mô hình hành vi BMAT. Các cá nhân trong công ty đã

biết đến mô hình BMAT qua một số lớp học kĩ năng, phương tiện thông tin có thể chia sẻ với

nhau, làm phong phú thêm cơ sở dữ liệu cho công ty.

Cung cấp các nguồn thông tin về ứng dụng mô hình hành vi BMAT và tổ chức các hoạt động đào

tạo về mô hình BMAT

Để thấy được sự hữu ích cũng như có cái nhìn cụ thể hơn về mô hình, phải xem xét đánh giá

những ứng dụng của BMAT trên một số lĩnh vực, vai trò của đội ngũ chuyên gia trong doanh

nghiệp là khai thác, tìm hiểu những ứng dụng của mô hình hành vi BMAT và cung cấp thông tin

cho doanh nghiệp. Ngoài ra, còn thường xuyên tổ chức các hoạt động đào tạo về BMAT, đưa ra


http://hravn.net

các tình huống thử nghiệm, các câu hỏi, phiếu nhận xét… giúp nhân viên làm quen dần với mô

hình trước khi ứng dụng vào thực tế. Ngoài ra doanh nghiệp cần tổ chức cho nhân viên tham gia

các khoá đào tạo kĩ năng có liên quan tới mô hình BMAT, như khoá đào tạo kĩ năng trực tuyến 66

ngày của Công ty Cổ phần Phát triển Tiềm Năng Việt (DeltaViet) trong nước, hoặc trại hè

Persuation Boot Camps ở Standford (Hoa Kỳ) tổ chức thường niên hàng năm.

Đội ngũ chuyên gia thường xuyên cập nhật kiến thức liên quan tới mô hình hành vi BMAT

Như đã đề cập, mô hình BMAT còn đang nằm trong thời gian nghiên cứu nên những kiến thức về

mô hình sẽ liên tục được bổ sung và phát triển, vì thế đội ngũ chuyên gia trong công ty phải

thường xuyên cập nhật thông tin về mô hình hành vi. Hiện nay, trên trang web chính thức của

tiến sĩ Fogg http://www.behaviormodel.org/, ông có cung cấp mục Newsletter mà người quan

tâm có thể đăng kí địa chỉ email của mình, 3 lần một năm Fogg sẽ gửi một bản tin ngắn gọn cập

nhật những hiểu biết mới về mô hình và những ứng dụng mới của mô hình trong các dự án thực

tế.

Ứng dụng kiến thức về mô hình hành vi BMAT vào chương trình đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực của doanh nghiệp

Sau khi đã trang bị kiến thức đầy đủ về mô hình hành vi BMAT thì các doanh nghiệp đã trở thành

“Những doanh nghiệp đã biết đến mô hình hành vi BMAT”, vì thế doanh nghiệp phải ứng dụng

những kiến thức ấy vào công tác đào tạo nguồn nhân lực một cách khoa học, có định hướng cụ

thể phù hợp với từng môi trường, không gian, điều kiện, thời gian…của doanh nghiệp mình.

3.2. Đối với những doanh nghiệp đã biết đến mô hình hành vi BMAT

3.2.1 Định hướng tiến hành đào tạo theo mô hình hành vi BMAT

Để tiến hành áp dụng mô hình hành vi vào quá trình đào tạo nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần

phải có những công tác chuẩn bị và thực hiện như sau:

Phát triển bộ phận nhân sự và đội ngũ chuyên gia về mô hình hành vi BMAT

Đầu tư cho bộ phận nhân sự tiếp nhận, nghiên cứu: Bộ phận nhân sự là bộ phận nòng cốt của

doanh nghiệp, quyết định mọi vấn đề liên quan tới nhân lực trong công ty; là bộ phận nắm rõ nhất

mọi hoạt động, văn hoá, tổ chức, dữ liệu của các thành viên trong công ty. Do đó, đầu tư cho bộ

phận nhân sự chính là một chiến lược phát triển của doanh nghiệp, để bộ phận có thể tiếp nhận,

nghiên cứu hình thức áp dụng phù hợp với từng đối tượng cụ thể. Mặt khác để cắt giảm chi phí

đầu tư cho việc mời các chuyên gia bên ngoài hạn chế thông tin về tình hình doanh nghiệp về

đào tạo thì trực tiếp đầu tư cho bộ phận nhân sự sẽ có những hình thức thích hợp, dễ dàng điều

chỉnh với môi trường doanh nghiệp thường xuyên biến động. Việc đầu tư có thể tiến hành bằng

cách gửi những chuyên viên đi đào tạo tại nước ngoài, học tập tại các lớp kĩ năng ngoại tuyến và

trực tuyến, hình thành nhóm nghiên cứu thường xuyên đánh giá tình hình doanh nghiệp và mỗi

cá nhân trong doanh nghiệp.

Bộ phận nhân sự trực tiếp đào tạo nội bộ cho nhân viên: Sau khi tiếp nhận, nghiên cứu kiến thức

đầy đủ, nắm rõ tình hình doanh nghiệp và mọi cá nhân trong doanh nghiệp thì bộ phận nhân sự

sẽ trực tiếp tham gia vào đào tạo nội bộ cho nhân viên. Nhân viên được chính những người trong

công ty đào tạo sẽ dễ dàng tiếp cận và học hỏi hơn, người đứng ra chỉ dạy thuộc bộ phận nhân

sự có lợi thế hiểu rõ chuyên môn, tính cách, hoàn cảnh…của các đối tượng tham gia đào tạo để

http://www.behaviormodel.org/


http://hravn.net

xây dựng chương trình phù hợp và có thể thường xuyên cung cấp kiến thức, giải đáp thắc mắc

cho nhân viên.

Thiết kế chương trình đào tạo

Tuỳ thuộc vào điều kiện, môi trường và chiến lược phát triển mà mỗi doanh nghiệp cần xây dựng

một chương trình đào tạo riêng. Tuy nhiên, với chương trình đào tạo nguồn nhân lực có ứng

dụng mô hình BMAT thì bộ phận nhân sự cần áp dụng quy trình phân tích định hướng hành vi

cho mỗi cá nhân mà mô hình nêu ra. Nhóm nghiên cứu xin đưa ra trình tự thiết kế tham khảo như

sau:

Bƣớc 1: Tạo động lực

Phân tích các cặp nhân tố cơ bản có tác động trong quá trình tạo động lực cho nhân viên, để

chuyển hóa các yếu tố đó sao cho phù hợp với công việc hay chuyển đổi công việc để làm giảm

thiểu các yếu tố tiêu cực.

Xem xét mức độ mà công việc đó có thể ảnh hưởng tới cảm xúc của nhân viên:

Giảm thiểu sự đau khổ và gia tăng sự thoải mái

Xem xét cảm giác sẽ xuất hiện khi nhân viên thực hiện công việc: Tạo niềm hi vọng

loại bỏ sự sợ hãi trong nhân viên

Điều chỉnh suy nghĩ về công việc không đƣợc sự chấp nhận của xã hội ở mỗi cá

nhân bằng sự chấp nhận của xã hội

Để làm gia tăng các yếu tố tích cực, hạn chế các yếu tố tiêu cực trong bước tạo động lực cho

nhân viên thì doanh nghiệp cần vận dụng các hình thức động viên, khuyến khích, khen thưởng

kịp thời, tìm hiểu xem người đó đang gặp vấn đề gì rắc rối và thông qua công việc này nếu đạt

kết quả cao công ty sẽ giúp giải quyết những rắc rối đó. Phải cho nhân viên đó thấy được sự hi

vọng trong công việc, nên thuyết phục những người xung quanh động viên, cổ vũ nhân viên đó

hoàn thành tốt công việc của mình được giao tạo môi trường làm việc được sự ủng hộ, đồng tình

của mọi người sẽ làm gia tăng hiệu quả công việc.

Bƣớc 2: Đánh giá khả năng

Việc nâng cao khả năng con người không nằm trong giới hạn nghiên cứu của mô hình hành vi

BMAT. Mô hình chỉ giúp điều chỉnh cho công việc cần thực hiện trở nên dễ dàng hơn (simplicity)

phù hợp với năng lực của mỗi cá nhân, sự điều chỉnh diễn ra trên 6 yếu tố cơ bản: Thời gian, tiền

bạc, sức lực, chất xám, khác biệt xã hội, không thường làm. Vì vậy, các bước cần thiết đánh giá

khả năng nhân viên phải được diễn ra như sau

Hoạch định thời gian phù hợp cho công việc: Thời gian hoạch định cho công việc cần gắn

liền với chiến lược phát triển của công ty và giới hạn thời gian của nhân viên.

Xem xét khả năng tài chính của nhân viên: Đối với những công việc đòi hỏi những chi phí

về tiền bạc, nếu cá nhân không đủ điều kiện tài chính thì công việc cũng trở nên vượt quá

khả năng của người đó. Vì vậy công ty sẽ có kế hoạch giải quyết theo hai hướng. Đầu

tiên, xem xét địa vị, chức vụ nhân viên, tiền lương, tiền thưởng hàng tháng được nhận,

hoàn cảnh gia đình,...để thấy được điều kiện tài chính của người đó có phù hợp với công

việc. Nếu xét thấy không phù hợp công ty có thể giao công việc đó cho nhân viên khác có

đủ điều kiện tài chính hơn. Tuy nhiên cách này có thể không phù hợp trong một số trường


http://hravn.net

hợp do năng lực của người không đủ điều kiện tài chính kia phù hợp với công việc hơn

người đủ điều kiện tài chính. Lúc này, công ty cần phải hỗ trợ cho cá nhân đó một khoản

chi phí trong quá trình người đó thực hiện.

Đánh giá mức độ tiêu hao sức lực cần thiết khi thực hiện công việc: Tạo điều kiện thuận

lợi nhất có thể cho nhân viên thực hiện công việc trong trường hợp nếu không có những

điều kiện thuận lợi ấy thì sức lực nhân viên đó bỏ ra là đáng kể, nhằm mục đích giảm

thiểu nhất mức độ tiêu hao sức lực cho công việc.

Đánh giá năng lực trí não của nhân viên trong việc suy nghĩ, động não khi thực hiện công

việc: Phân tích tính chất công việc, đối với những công việc đòi hỏi suy nghĩ cẩn thận, trí

thông minh thì càng đòi hỏi khả năng cao. Lúc này cần phải chọn đúng đối tượng cho

hành động, tùy theo mức độ công việc tương ứng với chuyên môn mà lựa chọn nhân viên

phù hợp, tránh giao việc một cách cẩu thả không xem xét.

Sự khác biệt xã hội của công việc tác động tới tâm lí nhân viên: Công việc đòi hỏi có “có

sự khác biệt xã hội” phải được đánh giá kết quả cao hơn, mức thưởng cao hơn với người

thực hiện nó. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp người quản lí phải áp đảo suy nghĩ về sự

khác biệt của để đặt ra cho nhân viên suy nghĩ công việc này không có sự khác biệt xã

hội.

Xem xét mức độ phổ biến của công việc tới nhân viên có thường làm hay không: Nhìn

nhận tính chất công việc so với những công việc mà nhân viên thường làm để biết được

sẽ xuất hiện những yếu tố nào khác nhau, để định hướng, sắp xếp hạn chế mức độ khác

nhau hay lồng sự khác nhau vào sự giống nhau để nhân viên cảm thấy dễ dàng hơn.

Thực tế, công ty sẽ rất hạn chế, mạo hiểm khi giao công việc mới mẻ không thường làm

cho nhân viên, nên chọn cá nhân phù hợp thì hiệu quả công việc mới cao.

Bƣớc 3: Lựa chọn yếu tố kích hoạt

Sau khi xem xét động lực và khả năng. Bước tiếp theo là lựa chọn yếu tố kích hoạt (tạo tín hiệu

hành động) cho nhân viên. Tùy tính chất mỗi công việc mà có các dạng kích hoạt khác nhau: Tia

sáng, hỗ trợ và tín hiệu. Ta có bảng thống kê 3 dạng kích hoạt:

Bảng 3.1: Ba dạng kích hoạt trong mô hình hành vi BMAT

Loại 1 – Tia sáng Loại 2 – Hỗ trợ Loại 3 – Tín hiệu

Thích hợp cho những người

thiếu động lực


có động lực cao nhưng khả

năng hạn chế


có đủ động lực và khả năng

(Nguồn: BJ Fogg, A Behavior Model For Persuasive Design. 2009)

Tuy chia thành các dạng yếu tố kích hoạt nhưng cả 3 dạng này đều có nguyên lí hoạt động

chung, theo 3 bước:

Bảng 3.2: Các bước thực hiện yếu tố kích hoạt


http://hravn.net

(Nguồn: BJ Fogg, A Behavior Model For Persuasive Design. 2009)

Sau khi xác định được cá nhân đó ứng với loại kích hoạt nào thì tiến hành vận dụng những đặc

điểm cuả dạng đó để kích hoạt hành vi xảy ra.

Trên đây là toàn bộ một quy trình cụ thể áp dụng mô hình hành vi BMAT vào công tác đào tạo

nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam. Người thực hiện công tác quản lí phải nắm rõ

quy trình này khi áp dụng để tránh mơ hồ, không có định hướng cụ thể như đối với một số doanh

nghiệp đã áp dụng. Ngoài ra, mô hình còn có thể áp dụng với từng cá nhân cụ thể trong doanh

nghiệp khi xem xét hành vi của mình hay của người khác đúng theo các bước đã chỉ ra như trên.

Lời kết

Giải pháp “Ứng dụng mô hình hành vi BMAT vào đào tạo nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp

Việt Nam” mà nhóm đưa ra nhằm cung cấp các gợi ý trong đào tạo bằng cách nghiên cứu, phân

tích và điều chỉnh hành vi của mỗi cá nhân, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, giúp doanh

nghiệp Việt Nam sẵn sàng đối mặt với những thách thức trong môi trường cạnh tranh quốc tế ở

thời kì hội nhập phát triển. Hy vọng rằng bài nghiên cứu sẽ trở thành một tài liệu tham khảo bổ

ích của các doanh nghiệp.


Tài liệu tiếng Việt

1. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, 2008, Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học kinh

tế quốc dân.

2. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (Chủ biên), 2007, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB

Đại học Kinh tế Quốc dân.

3. Vũ Gia Hiền, 2005, Tâm lí học và chuẩn hành vi, NXB Lao động.

4. Daniel H.Pink, dịch giả: Kim Ngọc, Thuỷ Nguyệt, 10/2010, Động lực 3.0, NXB Thời Đại.

5. http://www.deltaviet.vn/bai-viet/mo-hinh-hanh-vi-bmat.107561/ truy cập 27/8/2014

6. Hà Nguyễn, Các hình thức đào tạo trong doanh nghiệp, đường dẫn:

http://doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Quan-ly-360/Quan-

ly/Cac_hinh_thuc_dao_tao_nguon_nhan_luc_trong_doanh_nghiep/ truy cập 25/10/2014

Tài liệu tiếng Anh

1. BJ Foog, 2009, A behavior model for persuasive design, In: 4th International Conference on

Persuasive Technology, ACM, California.

2. http://www.bjfogg.com/, truy cập 1/9/2014

3. http://www.behaviormodel.org/, truy cập 30/10/2014

Người thực

hiện chú ý tới

kích hoạt

Liên kết kích

hoạt đó với hành

vi mục tiêu

Kích hoạt xảy ra,

giúp cá nhân

thực hiện hành vi

http://www.deltaviet.vn/bai-viet/mo-hinh-hanh-vi-bmat.107561/



http://www.bjfogg.com/

http://www.behaviormodel.org/


http://hravn.net

4. http://captology.stanford.edu/resources/behavior-model.html, website của Stanford Persuasive

Tech Lap, truy cập 30/10/2014

5. http://captology.stanford.edu/resources/behavior-grid, website của Stanford Persuasive Tech

Lap, truy cập 30/10/2014

6. BJ Fogg, 2009, The behavior Gid: 35 ways behavior can change, đường dẫn

http://bjfogg.com/fbg.html, truy cập 10/11/2014

7. BJ Fogg, 2012, Fogg behavior grid, đường dẫn http://www.behaviorgrid.org/, truy cập

10/11/2014

http://captology.stanford.edu/resources/behavior-grid

http://bjfogg.com/fbg.html

http://www.behaviorgrid.org/


http://hravn.net

XII. Tình hình thống kê NNL trong TM điện tử Việt Nam

Tình hình thống kê nguồn nhân lực trong thƣơng mại điện tử ở Việt Nam

TS. Nguyễn Hồng Quân

Đặt vấn đề

Thương mại điện tử là xu hướng tất yếu của thương mại toàn cầu. Trong những năm gần đây,

hoạt động thương mại điện tử của Việt Nam đã được hình thành và phát triển với tốc độ nhanh

chóng. Hành lang pháp lý cho thương mại điện tử về cơ bản đã được hoàn thiện, các chương

trình phát triển thương mại điện tử tổng thể quốc gia cũng đã được quan tâm và ban hành theo

từng giai đoạn (5 năm một lần). Thương mại điện tử của Việt Nam cũng đã hội nhập trong khu

vực và quốc tế, đặc biệt khi Việt Nam chuẩn bị tham gia Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình

Dương (TPP). Tuy nhiên, một trong những công tác được coi là yếu nhất trong Thương mại điện

tử của Việt Nam, đó chính là thống kê về thương mại điện tử, đặc biệt là thống kê và đánh giá về

nguồn nhân lực phục vụ cho thương mại điện tử. Mặc dù, trong nhiều năm gần đây, công tác đào

tạo nguồn nhân lực phục vụ cho lĩnh vực này đã được chú trọng nhưng cho tới nay, Việt Nam

cũng vẫn chưa có cơ sở dữ liệu đầy đủ, chính xác về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực xét

ở cả hai góc độ là cung và cầu, điều này là một vấn đề gây trở ngại cho sự phát triển Thương

mại điện tử của Việt Nam trong suốt thời gian qua.

Cho tới nay, các cơ quan được coi là có thống kê, đánh giá toàn diện nhất về nguồn nhân lực

trong thương mại điện tử của Việt Nam đó là Bộ Công Thương và Hiệp hội Thương mại điện tử

(VECOM) nhưng những con số đưa ra cũng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu cho doanh nghiệp,

cơ quan hữu quan và toàn xã hội. Bài viết tập trung vào phân tích thực trạng tình hình thống kê

về nguồn nhân lực trong thương mại điện tử của Việt Nam và chủ yếu phân tích phương pháp

thống kê của các cơ quan này đối với nguồn nhân lực trong thương mại điện tử của Việt Nam để

đưa ra những đánh giá và kiến nghị một số giải pháp để có thể đổi mới phương pháp thống kê và

đánh giá về nguồn nhân lực trong thương mại điện tử một cách bài bản và khoa học hơn. Trên

cơ sở đó, những nhà hoạch định chính sách về thương mại điện tử, cơ quan quản lý nhà nước,

các doanh nghiệp và toàn xã hội có thể có những căn cứ để hoạch định và triển khai thương mại

điện tử một cách có hiệu quả.

1. Các phƣơng pháp khảo sát và đánh giá nguồn nhân lực trong thƣơng mại điện tử của

Việt Nam

Để thực hiện thống kê và đánh giá nguồn nhân lực trong thương mại điện tử, hiện nay có 02 cơ

quan thường xuyên tiến hành và đưa ra các báo cáo là Bộ Công Thương và Hiệp hội Thương

mại điện tử Việt Nam (VECOM). Phương pháp thống kê định lượng là phương pháp được hai

đơn vị này sử dụng chủ yếu trong công tác thống kê và đánh giá về nhân lực trong thương mại

điện tử.

* Phương pháp của Hiệp hội Thương mại điện tử Việt Nam (VECOM)

Hiệp hội Thương mại điện tử đang thống kê và đánh giá về nguồn nhân lực trong thương mại

điện tử gộp vào với chỉ số Thương mại điện tử (EBI – Electronic Business Index). Trong khi đó,

chỉ số thương mại điện tử được xây dựng dựa trên phương pháp đánh giá mức độ ứng dụng


http://hravn.net

thương mại điện tử của Trung tâm Phát triển quốc tế thuộc Đại học Havard. Phương

pháp này xem xét mức độ ứng dụng thương mại điện tử dựa trên bốn nhóm tiêu chí lớn là nguồn

nhân lực và hạ tầng ICT, giao dịch giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng (B2C), giao dịch

giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) và dịch vụ công trực tuyến (G2B).

Mỗi nhóm tiêu chí được đánh giá theo thang điểm 100 với hai chữ số thập phân và được gán

một trọng số. Tổng điểm theo trọng số của cả bốn nhóm là cơ sở để đánh giá, phân loại mức độ

ứng dụng thương mại điện tử của mỗi địa phương. Trong từng nhóm, mỗi tiêu chí cũng được cho

điểm theo thang điểm 100 và gán cho các trọng số để thể hiện tầm quan trọng của tiêu chí trong

nhóm tương ứng. Các trọng số cho từng nhóm cũng như các tiêu chí trong mỗi nhóm giữ ổn định

trong vài năm để thuận lợi cho việc so sánh. Về dài hạn, căn cứ theo thực tiễn phát triển thương

mại điện tử ở Việt Nam có thể điều chỉnh các trọng số này.

Nhóm 1: Nguồn nhân lực và hạ tầng ICT

Trọng số nhóm: 20%

Nguồn nhân lực: trọng số 50%

Máy tính và kết nối Internet: trọng số 45%

Đầu tư cho ICT: trọng số 5%

Nhóm 2: Giao dịch thương mại điện tử B2C


Sử dụng email trong bán hàng: trọng số 25%

Sử dụng website trong kinh doanh: trọng số 40%

Sử dụng các sàn thương mại điện tử: trọng số 15%

Thanh toán điện tử: trọng số 15%

Bảo vệ thông tin khách hàng: trọng số 5%

Nhóm 3: Giao dịch thương mại điện tử B2B


- Ứng dụng các phần mềm ứng dụng và bảo mật thông tin: trọng số 20%

- Nhận đơn đặt hàng trực tuyến: trọng số 35%

- Đặt hàng trực tuyến: trọng số 35%

- Hiệu quả kinh doanh trực tuyến: trọng số 10%

Nhóm 4: Dịch vụ công trực tuyến


Nhóm này bao gồm ba phân nhóm sau:

1. Phân nhóm các tiêu chí từ điều tra EBI: trọng số 60%

Cho điểm theo điều tra Chỉ số Thương mại điện tử. Tổng hợp và cho điểm theo thang

điểm 100.


http://hravn.net

- Thường xuyên tra cứu thông tin trên các website của các cơ quan nhà nước

Trung ương và địa phương: trọng số 20%

- Sử dụng các dịch vụ công trực tuyến liên quan tới kinh doanh như các thủ tục đăng ký,

cấp phép, khai báo…: trọng số 40%

- Tìm kiếm thông tin liên quan tới đấu thầu trên các website của các cơ quan nhà

nước: trọng số 10%

- Lợi ích của các dịch vụ công trực tuyến: trọng số 30%

2. Phân nhóm từ cuộc điều tra PCI: trọng số 30%

Trong Phiếu điều tra PCI có hai câu hỏi liên quan tới cung cấp thông tin trên website các địa

phương. Trong cơ sở dữ liệu công bố trên website www.pcivietnam.org, kết quả có

được từ hai câu hỏi này được tổng hợp với tiêu chí Độ mở của trang web của tỉnh với

thang điểm là 20, năm 2010 biến thiên từ 0 tới 19 theo từng tỉnh, năm 2011 từ 9 tới 20.

Tổng hợp thông tin theo từng tỉnh, cho điểm theo thang 100.

3. Phân nhóm từ xếp hạng dịch vụ công trực tuyến trên website các tỉnh do Bộ Thông

tin và Truyền thông tiến hành: trọng số 10%

Xếp hạng này cơ bản mới đo khía cạnh cung cấp các dịch vụ công trên website, chưa

phản ảnh mức độ sử dụng của các doanh nghiệp và hiệu quả sử dụng các dịch vụ công

này. Phương pháp tiến hành xây dựng chỉ số EBI dựa trên các quan điểm chủ yếu sau: - Đối

tượng trọng tâm để điều tra, phân tích và đánh giá mức độ ứng dụng và triển khai thương

mại điện tử là các doanh nghiệp trên mỗi địa bàn, đồng thời xem xét ở mức độ phù hợp các

đối tượng liên quan khác là người tiêu dùng và các cơ quan chính phủ.

- Đánh giá dựa trên thông tin thu thập được tại thời điểm gần nhất, căn cứ vào hạ tầng

CNTT, nguồn nhân lực và kết quả ứng dụng thương mại điện tử đạt được tới thời điểm

điều tra, đồng thời xem xét các yếu tố ảnh hưởng tới việc ứng dụng thương

mại điện tử giai đoạn tiếp theo.

- Tham khảo và sử dụng thông tin, số liệu liên quan có độ tin cậy cao từ các cơ

quan, tổ chức và các cuộc điều tra khác.

Hộp 1: Các tiêu chí định lƣợng để đo lƣờng chỉ số EBI

Nguồn: Báo cáo chỉ số EBI, năm 2012

Như vậy, việc đánh giá và thống kê về nguồn nhân lực trong lĩnh vực thương mại điện tử hiện

nay mới chỉ được đo lường gộp vào với chỉ số thương mại điện tử nói chung mà chưa có các

thống kê và đánh giá riêng biệt.

* Phương pháp của Bộ Công Thương

Năm 2010, một báo cáo liên quan duy nhất đến tình hình đào tạo nguồn nhân lực cho thương

mại điện tử của các trường Đại học, cao đẳng trên cơ sở tổng hợp các báo cáo từ các trường

Đại học và Cao đẳng và phát phiếu hỏi tới 125 trường đại học và cao đẳng. Tại báo cáo này, vấn

đề về nguồn nhân lực trong thương mại điện tử chủ yếu tập trung vào một số nội dung: số trường

Đại học, cao đẳng tham gia đào tạo về TMĐT, công tác tổ chức giảng dạy, số lượng giảng viên


http://hravn.net

tham gia giảng dạy, giáo trình TMĐT xuất bản, quy mô đào tạo, chất lượng đào tạo và chương

trình đào tạo.

Mặc dù, các chỉ tiêu thống kê và đánh giá về mặt cung nguồn nhân lực cho TMĐT chưa thực sự

đầy đủ nhưng báo cáo về đào tạo TMĐT của các trường đại học và cao đẳng cũng phản ánh

tương đối chi tiết và đầy đủ về nguồn nhân lực trong lĩnh vực TMĐT của Việt Nam. Rất tiếc, báo

cáo chỉ được thực hiện trong năm 2010 để tổng kết 05 năm thực hiện Kế hoạch tổng thế phát

triển Thương mại điện tử của Việt Nam mà không được triển khai thường niên.

Bên cạnh báo cáo trên, công tác thống kê và đánh giá về nguồn nhân lực trong lĩnh vực thương

mại điện tử, hàng năm, Cục Thương mại điện tử và Công nghệ thông tin cũng có thống kê và

đánh giá về nguồn nhân lực trong thương mại điện tử thường niên thông qua Báo cáo thương

mại điện tử. Báo cáo này dựa trên số liệu khảo sát thu được từ phía các doanh nghiệp ứng dụng

thương mại điện tử trên phạm vi cả nước với lượng mẫu khoảng gần 3.600 doanh nghiệp. Các

nội dung khảo sát liên quan tới nguồn nhân lực của thương mại điện tử chủ yếu tập trung vào các

khía cạnh như: Hình thức đào tạo CNTT và TMĐT của doanh nghiệp (mở lớp đào tạo, cử nhân

viên đi học, đào tạo tại chỗ theo nhu cầu công việc, không đào tạo), cán bộ chuyên trách về

thương mại điện tử (có hoặc không).

Từ năm 2012 trở đi, khi có chỉ số thương mại điện tử EBI của Hiệp hội Thương mại điện tử, Bộ

Công Thương đã sử dụng chỉ số này như là một phần nội dung trong báo cáo Thương mại điện

tử thường niên mà không tiến hành khảo sát thêm từ phía doanh nghiệp nữa. Các khảo sát được

tiến hành hầu như không đề cập tới nội dung liên quan tới nguồn nhân lực của lĩnh vực thương

mại điện tử.

2. Một số kết quả về thực trạng nguồn nhân lực đƣợc tổng hợp từ khảo sát

Trên cơ sở thu thập, xử lý và phân tích số liệu thông qua việc phát phiếu hỏi tới các doanh

nghiệp. Với gần 3.600 phiếu phản hồi từ phía các doanh nghiệp, kết quả về tình hình nguồn nhân

lực trong lĩnh vực thương mại điện tử được phản ánh thông qua chỉ số thương mại điện tử EBI

năm 2014 bởi một số kết quả sau đây:

* Lao động chuyên trách về công nghệ thông tin và thƣơng mại điện tử

Tỷ lệ doanh nghiệp có cán bộ chuyên trách về công nghệ thông tin và thương mại điện tử năm

2014 là 62%, hầu như không đổi so với tỷ lệ này của năm 2013 và cao hơn nhiều so với năm

2012.


http://hravn.net

Hình 1: Cơ cấu đầu tƣ cho CNTT và TMĐT

Nguồn: Báo cáo chỉ số Thương mại điện tử EBI, năm 2014

Những lĩnh vực kinh doanh có tỷ lệ lao động chuyên trách cao nhất là CNTT và truyền thông

(80%), tài chính và bất động sản (75%), giải trí (73%). Kết quả này không có sự thay đổi lớn so

với năm 2013.

Hình 2: Lao động chuyên trách về CNTT và TMĐT

Nguồn: Báo cáo Chỉ số thương mại điện tử EBI, năm 2015

Liên quan tới tuyển dụng lao động có kỹ năng về công nghệ thông tin và thương mại điện

tử, 27% doanh nghiệp cho biết gặp khó khăn. Lao động thƣờng xuyên sử dụng email trong công

việc. Điều tra cho thấy tại các doanh nghiệp lớn, 29% doanh nghiệp có dưới 10% nhân viên

thường xuyên sử dụng email, 27% doanh nghiệp có trên 50% nhân viên thường xuyên

sử dụng email và 43% doanh nghiệp có từ 11-50% nhân viên thường xuyên sử dụng


http://hravn.net

email trong công việc. Đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ, 35% doanh nghiệp có trên 50%

nhân viên thường xuyên sử dụng email trong công việc. Nhìn chung, mức độ sử dụng email

trong công việc tại các doanh nghiệp năm 2014 tốt hơn so với hai năm trước.

Hình 3: Tình hình nhân viên thƣờng xuyên sử dụng email trong công việc

Nguồn: Báo cáo Chỉ số thương mại điện tử EBI, năm 2015

Những lĩnh vực kinh doanh có tỷ lệ lao động chuyên trách cao nhất là CNTT và truyền thông

(80%), tài chính và bất động sản (75%), giải trí (73%). Tình hình này không có sự thay đổi lớn so

với năm 2013.

3. Một số hạn chế của phƣơng pháp điều tra và đánh giá về nguồn nhân lực trong

thƣơng mại điện tử ở Việt Nam

Thứ nhất, công tác thống kê và đánh giá về nguồn nhân lực trong thương mại điện tử chưa thực

sự được quan tâm. Mặc dù, trong kế hoạch phát triển tổng thể về TMĐT trong các giai đoạn

2006-2010 và 2011-2015 đều đề cập tới vấn đề thống kê trong thương mại điện tử và thống kê

về nguồn nhân lực phục vụ cho thương mại điện tử nhưng cho tới nay, chưa có một báo cáo đầy

đủ nào đề cập một cách toàn diện về vấn đề này.

Thứ hai, một số báo cáo thống kê cũng đã được triển khai những chỉ là “đơn lẻ” và không có sự

liên tục. Các báo cáo còn phụ thuộc vào các dự án “xin vốn” từ phía cơ quan quản lý nhà nước

mà chưa có sự tham gia của toàn xã hội và cộng đồng doanh nghiệp trong quá trình triển khai.

Thứ ba, các con số thống kê về nguồn nhân lực trong thương mại điện tử còn nặng tính hình

thức mà chưa đi vào cụ thể và chi tiết tới chất lượng, cơ cấu, yêu cầu của nguồn nhân lực cho

thương mại điện tử.

Thứ tư, không đo lường và kết nối được giữa cung và cầu về nguồn nhân lực trong thương mại

điện tử vì chưa đưa ra được mô hình tổng quát và huy động được đông đảo các đối tượng tham

gia vào công tác thống kê.


http://hravn.net

Thứ năm, phương pháp tiến hành và phạm vi tiến hành điều tra, đánh giá còn chưa phù hợp,

chưa phản ánh được một cách đầy đủ và chi tiết nguồn nhân lực trong thương mại điện tử theo

các lĩnh vực ngành nghề, khu vực, quy mô,…

Thứ sáu, chưa sử dụng các ứng dụng của phần mềm trong công tác điều tra, thống kê và đánh

giá nên việc tiến hành gặp nhiều khó khăn, cách số liệu cung cấp không mang tính thời sự.

4. Mô hình nguồn nhân lực trong thƣơng mại điện tử

Việc làm đầu tiên trong công tác thống kê và đánh giá nguồn nhân lực trong thương mại điện tử

đó là việc lựa chọn mô hình và các tiêu chí triển khai là vô cùng quan trọng. Để tiến hành hoạt

động này, các cơ quan thống kê và đánh giá về thương mại điện tử cần quan tâm tới các yếu tố

thuộc môi trường nguồn nhân lực trong thương mại điện tử.

Môi trường nguồn nhân lực trong thương mại điện tử bao gồm có 2 đối tượng tham gia có ảnh

hưởng trực tiếp với nhau đó là bên cung ứng nguồn nhân lực bao gồm: Trường đại học và Cao

đẳng, các Trường và cơ sở đào tạo nghề, các tổ chức nước ngoài đào tạo về thương mại điện tử

trực tuyến. Bên cầu về nguồn nhân lực bao gồm doanh nghiệp thương mại điện tử và các cơ

quan, tổ chức hoạt động liên quan tới thương mại điện tử.

Hình 4: Mô hình nguồn nhân lực Thƣơng mại điện tử

Nguồn: Tác giả đề xuất, năm 2015

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TMĐT

DOANH

NGHIỆP,

CƠ QUAN

NHÀ

NƢỚC VỀ

TMĐT

NGUỒN

NHÂN

LỰC VỀ

TMĐT

Trường

Đại học

Đào tạo

nghề

Đào tạo

trực

tuyến

Nhu cầu

nhân

lực

Yêu cầu

nhân lực

Chính

sách nhân

sự

CƠ QUAN QUẢN LÝ NHÀ NƢỚC VỀ

TMĐT, HIỆP HỘI TMĐT


http://hravn.net

Để thực hiện được công tác thống kê và đánh giá về nguồn nhân lực trong thương mại điện tử

ngoài việc chủ động của các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức sử dụng nguồn nhân lực thì các cơ

quan chuyên môn quản lý nhà nước về thương mại điện tử và cơ quan hiệp hội chuyên ngành

cũng cần phải triển khai thu thập, điều tra, đánh giá và có báo cáo thường niên các vấn đề về

nguồn nhân lực trong thương mại điện tử.

KẾT LUẬN

Công tác thống kê và đánh giá nguồn nhân lực trong thương mại điện tử là một hoạt động quan

trọng nhằm đánh giá và kiểm soát được yếu tố nguồn lực đầu vào quan trọng cho thương mại

điện tử, là nhân tố “trung tâm” quyết định sự thành công trong quá trình ứng dụng thương mại

điện tử ở Việt Nam. Việc xây dựng một báo cáo thường niên về nguồn nhân lực trong thương

mại điện tử dưới nhiều góc độ khác nhau để tạo nên một “bức tranh” tổng thể là một việc làm cần

thiết là tiền đề cho công tác hoạch định và triển khai thương mại điện tử. Tuy nhiên, để tiến hành

thống kê và đánh giá nguồn nhân lực trong thương mại điện tử các cơ quan cần quan tâm tới

một số nội dung:

Thứ nhất, sử dụng thống kê ngay khi các doanh nghiệp đăng ký hoạt động thương mại điện tử

với Bộ Công Thương trên trang www.online.gov.vn. Hiện nay, theo thông tư 47/2014/BCT ngày 5

tháng 12 năm 2014 liên quan tới đăng ký website bán hàng trực tuyến trên các website thương

mại điện tử. Các doanh nghiệp thương mại điện tử hoạt động kinh doanh bán hàng thông qua

các website thương mại điện tử đều phải thông báo và đăng ký với Bộ Công Thương. Chính vì

vậy, Bộ Công Thương nghiên cứu cơ chế để phối kết hợp các hoạt động điều tra và đánh giá về

nguồn nhân lực trong thương mại điện tử đối với doanh nghiệp khi đăng ký.

Thứ hai, tiếp tục triển khai xây dựng báo cáo về tình hình đào tạo nguồn nhân lực trong thương

mại điện tử như đã triển khai năm 2010 nhưng mở rộng cho cả các tổ chức đào tạo nghề và đào

tạo trực tuyến ở Việt Nam. Báo cáo cũng cần chi tiết hóa hơn nữa về số lượng, chất lượng, khả

năng đáp ứng yêu cầu công việc, kỹ năng, ngoại ngữ,…

Thứ ba, triển khai xây dựng báo cáo về nhu cầu nhân lực về thương mại điện tử thương niên của

Việt Nam. Trên cơ sở báo cáo tổng quan về thương mại điện tử, Bộ Công Thương có thể phối

hợp với Hiệp hội Thương mại điện tử tiếp tục triển khai điều tra, khải sát sâu hơn về nhu cầu và

yêu cầu đối với nguồn nhân lực trong thương mại điện tử.

Thứ tư, tạo lập và kết nối cơ sở dữ liệu quốc gia về nhân lực được đào tạo từ các Trường Đại

học và Cao đẳng trên cả nước. Xây dựng phần mềm quản lý chung về tình hình đào tạo và chất

lượng nguồn nhân lực trong thương mại điện tử được sử dụng rộng rãi tại các Trường đại học và

cao đẳng có kết nối và tổng hợp về đầu mối quản lý là Bộ Giáo dục và Đào tạo.


1. Báo cáo Thương mại điện tử Bộ Công Thương (2003-2014), Bộ Công Thương

2. Báo cáo chỉ số Thương mại điện tử của Hiệp hội Thương mại điện tử (2012-2014), Hiệp

hội Thương mại điện tử

3. Báo cáo đào tạo Thương mại điện tử tại các trường đại học và cao đẳng (2010), Cục

Thương mại điện tử và Công nghệ thông tin – Bộ Công Thương

http://www.online.gov.vn/


http://hravn.net

4. Tạ Minh Châu (2013), Đào tạo nguồn nhân lực thương mại điện tử Việt Nam, Tạp chí

Phát triển và Hội nhập

5. Đỗ Sính (2011), Thực trạng về đào tạo Thương mại điện tử ở Việt Nam và trên thế giới

giải pháp của Đại học Đông Á, Đại học Đông


http://hravn.net

Documents

Phương pháp nghiên cứu định lượng trong Quản trị nhân sự