Piano di Formazione Nazionale IMPLEMENTARE PROCESSI DI CONDIVISIONE PER ELABORARE UN RAPPORTO DI AUTOVALUTAZIONE RETE MUSA, 9/3/2015

Piano di Formazione Nazionale

IMPLEMENTARE PROCESSI DI CONDIVISIONE PER

ELABORARE UN RAPPORTO DI AUTOVALUTAZIONE

RETE MUSA, 9/3/2015


“Ogni comunicazione ha bisogno di un contesto e

senza contesti non c’è significato”

(G. Bateson, 1984)


IL RAV:

PREMESSE PER LA COMPILAZIONE





VALORE DELLA COLLEGIALITÀ



Sotto questo semplice aspetto allora il RAV potrebbe rientrare nei tipi della progettazione a ritroso in cui è importante operazionalizzare gli scopi: “identificare i risultati desiderati, determinare evidenze e accettabilità, pianificare esperienze” (Cfr. G.Wiggins e J.McTighe). Tutto ciò sembra utile per dare un senso collegiale all’intera procedura


… CONCETTI CHIAVE


COMPRENSIONE DEL SENSO DELL’AUTOVALUTAZIONE

• L’autovalutazione – e, nello specifico, il RAV - non deve rientrare in una logica puramente adempitiva.

• Intraprendere un processo autovalutativo per una realtà organizzativa significa intraprendere una riflessione su se stessi, sul proprio operato e sulle modalità del proprio operare nonché sul proprio agire.


RIFLESSIONE PARTECIPATA

• «Riflessione partecipata» è il concetto chiave di questa riflessione sul proprio agire.

• Essa è tanto più significativa quando la realtà organizzativa in oggetto si occupa di formazione.



PROMOZIONE DEL LIVELLO META DI PENSIERO SULL’AZIONE

UNA «RIFLESSIONE PARTECIPATA» RICHIAMA DUNQUE UN PARADIGMA RIFLESSIVO ENTRO CUI INSERIRE UN PERCORSO DI AUTOVALUTAZIONE, INTESO E VISSUTO COME OPPORTUNITÀ PER RIPENSARE IL PROPRIO AGIRE ALLO SCOPO DI ACCRESCERNE LA CONSAPEVOLEZZA E REGOLARNE LO SVILUPPO, PROMUOVENDO, APPUNTO, UN LIVELLO «META» DI PENSIERO SULL’AZIONE PER RILEGGERE E ORIENTARE I SUOI SIGNIFICATI.


EVIDENZA DELLA DIMENSIONE SOCIALE DI SVILUPPO DELLA RIFLESSIONE

UNA «RIFLESSIONE PARTECIPATA» EVIDENZIA ALTRESÌ LA DIMENSIONE SOCIALE ENTRO CUI ESSA SI SVILUPPA. IN ESSA ASSUME PARTICOLARE RILEVANZA LA DIMENSIONE COMUNITARIA IN VIRTÙ DELLA CENTRALITÀ DELLA RELAZIONE FORMATIVA DELL’EVENTO EDUCATIVO E DEL CONTRIBUTO DEI DIVERSI ATTORI IMPLICATI NEL DETERMINARNE LA QUALITÀ.


IN QUESTA PROSPETTIVA, LA SIGNIFICATIVITÀ DEL PROCESSO AUTOVALUTATIVO SI GIOCA ANCHE NEL GRADO IN CUI LA SCUOLA, NEL SUO INSIEME, SI SENTE PARTE DEL PROCESSO STESSO E, ACCANTO ALLA QUALITÀ TECNICA , SA METTERE IN CAMPO ANCHE LA QUALITÀ SOCIALE DELLA VALUTAZIONE: ENTRAMBI SONO UTILI IN TERMINI DI MIGLIORAMENTO DELLE AZIONI E DEI RISULTATI NONCHÉ DEI SOGGETTI IMPLICATI.


CONDIVISIONEIN QUESTA SPECIFICA SITUAZIONE, LA CONDIVISIONE SI PUÒ STRUTTURARE AVVIANDO UN «PROCESSO DI CONSULTAZIONE» TRA LE DIVERSE COMPONENTI SCOLASTICHE SULLA LORO IDEA DI SCUOLA PER IDENTIFICARE QUALI SONO GLI ASPETTI DEL «FARE SCUOLA» A CUI ESSE DANNO VALORE.


UN PROCESSO DI CONDIVISIONE COMPORTA •LA VALORIZZAZIONE DI OCCASIONI DI CONFRONTO FRA LE DIVERSE COMPONENTI SCOLASTICHE, •L’OPPORTINITÀ CHE UN CONFRONTO ATTIVO COSTITUISCE PER LA CO-COSTRUZIONE DEL SENSO DI CONSAPEVOLEZZA E DI UN LESSICO COMUNE.


RAV: IL RUOLO DEGLI ORGANI

COLLEGIALI


L'AUTOVALUTAZIONE DEVE

NECESSARIAMENTE INDIRIZZARE L’INTERA

COMUNITÀ EDUCANTE VERSO UN SISTEMA DI

COLLEGIALITÀ OGGI PIÙ CHE MAI DIFFUSO E

CONDIVISO.


I LIVELLI DELL’AUTOVALUTAZIONE


Attraverso il procedimento di valutazione, le scuole sono chiamate a rivestire un ruolo attivo e funzionale, soprattutto nello svolgimento dell’autovalutazione interna: non è pensabile una più che legittima chiamata in causa diretta degli organi collegiali, perlomeno in linea con le competenze e gli ambiti specifici attribuiti dallo stesso legislatore.


È riduttivo limitare il ruolo del Collegio dei docenti all’esclusiva identificazione dell’unità di valutazione, così come indicato nella Circolare n.47, quale organo tecnico che avrà il compito di gestire l’elaborazione del Rapporto di autovalutazione perché anche agli organi collegiali spetta un intervento diretto sia nella fase decisionale, di ideazione e di conduzione dell’autovalutazione di istituto sia in quella di approvazione finale del RAV. Si tratta quindi di un partenza all’autovalutazione che deve necessariamente indirizzare l’intera comunità educante verso un sistema di collegialità oggi più che mai diffuso e condiviso, a meno che non si voglia considerare il RAV come un mero adempimento burocratico.


IL RAV E IL COLLEGIO DEI DOCENTIAl Collegio dei docenti concerne definire, oltre all’identificazione dell’unità di valutazione con compiti di coordinamento dei lavori, le linee operative che metteranno in moto l’autoanalisi di istituto, la quale verrà a toccare molti segmenti della vita scolastica, in particolar modo quelli legati alla didattica.


L’art.7 del D.Lgs. 297 del 1994 dispone che il collegio dei docenti “cura la programmazione dell'azione educativa (…) valuta periodicamente l'andamento complessivo dell'azione didattica per verificarne l'efficacia in rapporto agli orientamenti e agli obiettivi programmati, proponendo, ove necessario, opportune misure per il miglioramento dell'attività scolastica”.


Non v’è dubbio che essendo il Piano dell’offerta formativa il documento esprimente l’identità culturale e progettuale della scuola, deliberato dall’organo in parola, da lì si dovrà partire per autovalutare le azioni messe in atto e l’efficacia del processo di insegnamento-apprendimento.


IL RAV E IL CONSIGLIO D’ ISTITUTOGli aspetti decisionali devono avere poi un prosieguo nel Consiglio di istituto, organo politico della scuola, al cui interno la rappresentanza è più allargata ad altre componenti dell’istituzione scolastica.


L’autovalutazione di istituto, benché sia rivolta a migliorare gli esiti degli apprendimenti, non interessa esclusivamente la didattica, ma investe anche aspetti della vita scolastica particolarmente protetti; si pensi alla raccolta di dati ed informazioni anche ‘personali’ che convergeranno nell’autovalutazione o alle descrizioni sull’esistente che l’unità di valutazione dovrà fornire nelle varie sezioni del RAV.


Quindi, in considerazione di ciò, è del tutto auspicabile che ci sia una approvazione formale dell’autovalutazione scolastica condivisa anche dal Consiglio di istituto, sia come manifestazione di trasparenza che di simmetria decisionale con il Collegio dei docenti. Inoltre, l’ultima fase del processo di autovalutazione prevede l’accountability attraverso il bilancio sociale: a maggior ragione, la condivisione con il Consiglio d’Istituto diventa fondamentale ed indispensabile.


CONFRONTARSI SULL’IDEA DI SCUOLA


COSA FAREMario Castoldi propone di avviare un processo di consultazione tra le diverse componenti scolastiche sulla loro idea di scuola con il fine di:

Riconoscere ed identificare quali sono gli aspetti del “fare scuola” a cui esse danno valore

Valorizzare occasioni di confronto fra le diverse componenti scolastiche

Agevolare opportunità di discussioni che costituiscano occasione di consapevolezza e di costruzione di un insieme di significati comune



REALIZZAZIONE DI FOCUS GROUPSi possono realizzare uno o più focus group con piccoli gruppi, ciascuno composto da rappresentanti delle diverse componenti scolastiche che si intende coinvolgere (docenti, personale ATA, genitori, studenti, rappresentanti Enti locali e/o altri interlocutori esterni).

«Quali sono i fattori di qualità di una buona scuola?»


ORGANIZZAZIONE DEI GRUPPI OMOGENEICHI COORDINA I GRUPPI UNO O DUE MEMBRI DEL NUCLEO

DI AUTOVALUTAZIONE

QUALI STRATEGIE BRAINSTORMING IL PIÙ APERTO POSSIBILE, REGISTRANDO LE RISPOSTE SU UNA LAVAGNA E RIORGANIZZANDOLE IN SEGUITO

RISULTATO ATTESO ELENCO DI ELEMENTI CHE QUALIFICANO LA BUONA SCUOLA E PROPOSTE PER ORGANIZZARLO IN CATEGORIE

TEMPO DI LAVORO Max. 2 ORE


MODELLO VERBALE FOCUS GROUPFocus group “…”Focus Group N.____Titolo______________________Moderatore:Partecipanti:

Cognome e Nome Docente Personale ATA

Genitore

Firma


MODELLO VERBALE FOCUS GROUPFOCUS GROUP staff istituto---------------------------------------------------Obiettivo del focus group:---------------------------------------------------Output richiesti: ------------------------------------------------Tematiche del focus group:-----------------------------------------------


MODELLO VERBALE FOCUS GROUPMOTIVAZIONE DELLA SCELTA DEL TEMADall’esame delle aree del RAV emerge come bisogno di

confronto…………. il tema………………, che rispondano alla necessità di ……………………………………...

SVOLGIMENTO DEL FOCUS:Il clima relazionale è stato………. Hanno preso la parola

………………dei partecipanti, che hanno cominciato ad affrontare il tema ……………… E’ stata chiaramente percepita………………………..

È emerso come punto di forza ………….. . Non altrettanto chiaro è apparso al gruppo ……………………… Il gruppo ipotizza che, ……………………………………………………….


INCONTRO DI SINTESI DEL GRUPPO DI AUTOVALUTAZIONE

Se si sono previsti ed effettuati più focus group, è fondamentale organizzare un incontro di sintesi del gruppo di autovalutazione con un rappresentante per ciascun dei gruppi incontrati per confrontare e sintetizzare le risposte fornite dalle diverse componenti in un documento di sintesi.


L’incontro di sintesi prevede una socializzazione e visualizzazione (cartelloni, slides) dei contributi emersi dai diversi gruppi una rielaborazione volta ad identificare gli elementi più ricorrenti e condivisi. Il risultato atteso è un elenco di elementi che qualificano una buona scuola e vanno espressi in modo visivo.Ogni riunione deve durare massimo 2 ore.

INCONTRO DI SINTESI DEL GRUPPO DI AUTOVALUTAZIONE


I BENEFICI DEL CONFRONTO E DELLA CONDIVISIONELa proposta rappresenta un’occasione per Confrontarsi sull’idea di qualità sottesa ai comportamenti organizzativi,

professionali ed educativi; Comprendere e riconoscere le ragioni di determinate scelte definendo

un quadro di riferimento all’interno del quale collocare le opzioni educative;

Intraprendere un percorso che costituisce un processo di costruzione e sviluppo di competenze autovalutative in una realtà scolastica;

Promuovere condizioni organizzative e culturali di sviluppo di un itinerario autovalutativo attraverso un “apprendistato operativo” funzionale alla comprensione dei significati e delle pratiche dell’autovalutazione


IL FRAMEWORK INVALSI E LA PROPRIA IDEA DI SCUOLA

Al termine del lavoro, la scuola avrà definito la propria “mappa della qualità”.L’azione successiva è confrontarla con l’idea di scuola sottesa al Rapporto di autovalutazione e presentate dall’INVALSI.


LA MAPPA DELLA QUALITÀ SOTTESA AL RAV



La mappa sopra riportata sintetizza le aree di esplorazione della qualità della scuola proposte nel RAV, organizzate in alcune macro-aree; al gruppo di autovalutazione si suggerisce di provare a classificare i criteri emergenti dalla consultazione tra le componenti nelle aree di esplorazione del modello INVALSI.


AREE TEMATICHE RAPPORTO DI AUTOVALUTAZIONE


CHI? RUOLI NELLA COMUNITÀ SCOLASTICAFUNZIONI SOGGETTI CHIAVE

chi decide? INVALSI/Collegio docenti

chi gestisce? Gruppo di autovalutazione

chi coordina? Coordinatore processi valutativi

chi influenza? Dirigente scolastico

chi controlla? Nuclei di val. esterna/Reti di scuole

chi supporta? INDIRE/INVALSI/Reti di scuole

chi partecipa? Attori della comunità scolastica




Lo scopo è duplice: Da un lato riempire di significato le voci del RAV, non in modo astratto o meramente definitorio bensì confrontandolo con il lessico e i significati emergenti dal proprio contesto scolastico; dall’altro comparare in modo sistematico le due idee di qualità per riconoscerne analogie e differenze, elementi di sovrapposizione e di divergenza.


Il prodotto atteso potrebbe essere una rappresentazione visiva del modello Invalsi integrata dalle risultanze della consultazione nel proprio Istituto, allo scopo di evidenziare le aree di maggiore copertura del modello, le aree scoperte, gli aspetti emergenti nella scuola che vanno oltre la proposta INVALSI (si veda sotto la tabella con un esempio sulle pratiche educative e didattiche).



CONFRONTO TRA MODELLO RAV E LA PROPRIA IDEA DI SCUOLA

MODELLO PROPOSTO DA MARIO CASTOLDICondivisione. Di Mario Castoldi. Notizie della scuola, 9-10, 1/31 gennaio 2015 – “Voci della scuola”, 7/2015.



È importante che il gruppo di autovalutazione curi le modalità attraverso cui comunicare alle diverse componenti, con particolare riguardo ai soggetti coinvolti nella consultazione, la comparazione tra il modello Invalsi e le risultanze dell'indagine interna, allo scopo di diffondere nel modo più efficace possibile la riflessione condotta sul modello di scuola sotteso al RAV e i suoi significati contestuali.


La condivisione come fattore del benessere organizzativo

Indagine•Scala da 1 a 6

1 2 3 4 5 6

In totale disaccordo con l’affermazione

In totale accordo con l’affermazione


Rispetto all’ affermazione sono: 1 2 3 4 5 6

Conosco in misura soddisfacente ed adeguata al mio ruolo in essa gli obiettivi strategici della mia scuola

Sono stato e sono attivamente coinvolto nella loro definizione

Sono stato e sono attivamente coinvolto nella implementazione delle attività tese a realizzarli

Sono stato e sono attivamente coinvolto nella loro valutazione

Ricevo regolarmente informazioni sulle attività e sui loro risultati

Ho a disposizione molteplici canali per comunicare le mie idee, i miei suggerimenti, le mie critiche


SELEZIONARE I DATI A DISPOSIZIONELa selezione dei dati a disposizione è una delle azioni strategiche della compilazione del RAV poiché è la loro scelta ed interpretazione che contribuisce a disegnare l’immagine di scuola.La raccolta e l’analisi dei dati informativi è un momento informativo che mette a disposizione di chi valuta un insieme di evidenze su cui fondare i propri giudizi.


TIPOLOGIA DEI DATI PREVISTI PER L’AUTOVALUTAZIONE DAL SNV




SELEZIONARE E RICOMPORRE I DATI A DISPOSIZIONE

La mole di dati disponibili richiede di essere selezionata ed analizzata in un processo valutativo di tipo partecipato.Il prodotto atteso è un breve report che sintetizzi i dati più significativi come base documentale su cui procedere al momento interpretativo.


Nell’analisi dei dati, uno degli elementi cardine è la riflessione sulla restituzione degli esiti delle prove INVALSI. Il dato preso in considerazione deve rispondere a precisi interrogativi che siano coerenti con l’idea di scuola emersa.


Quali domande si pone la scuola?1) Le classi dello stesso livello o di livello diverso, hanno risultati simili fra

loro e rispetto agli standard? Se no, siamo in grado di ipotizzare quale ne sia la ragione?

2) Quale relazione c’è tra il punteggio medio ottenuto dalle classi nelle prove INVALSI e le valutazioni medie degli insegnanti di classe, in particolare in Italiano e in Matematica?

3) Qual è l’entità della differenza di risultati – se c’è – fra i principali sottogruppi della popolazione della mia scuola (ad es. fra maschi e femmine, fra alunni italiani e non, ecc.)

4) Vi sono differenze rilevanti di risultati fra la prova di Italiano e la prova di Matematica, e, all’interno di ciascuna, tra le loro principali articolazioni (ad es. tra testo narrativo ed espositivo, nel caso dell’Italiano, o tra l’ambito “Numeri” e l’ambito “Spazio e figure” nel caso della Matematica?


LIVELLO INTERNO requisiti essenziali

VALUTAZIONE DIDATTICA E

COERENZE DELL’ISTITUZIONE

SCOLASTICA

COLLEGIALITA’

Come condivisione di criteri, strumenti e metodi (collegio dei docenti, consiglio di classe,..)

RENDICONTABILITA’

Trasparenza dell’attività istituzionale (gruppo di autovalutazione d’istituto)

CAPACITA’ d’ANALISI

Riflessione continua sugli esiti per il miglioramento dei metodi di valutazione (gruppo di autovalutazione di istituto)


LIVELLO INTERNO le funzioni

VALUTAZIONE

E

APPRENDIMENTO

Conoscere

(funzione sommativa)

Riflettere

(funzione autentica )

Comprendere

(funzione formativa)


LIVELLO INTERNO la collocazione preferenziale

La valutazione degli apprendimenti è una funzione della

DIDATTICA

Relazione educativa

(adulti, alunni,..)

Relazione culturale

(alunno e contenuti da imparare)


VERSO UN NUOVO MODELLO DI GESTIONE ORGANIZZATIVA


La crisi valoriale che attraversa la società, chiede agli attori della scuola nuove competenze relazionali e una nuova visione e consapevolezza di sé. Ciò pone fortemente in discussione anche gli approcci ed i modelli di management tradizionalmente adottati nelle istituzioni scolastiche, nonché i sistemi di gestione e le metodologie legate solo all'ideologia del successo.


OCCORRE …


OCCORRE …


UN REALE E PROFICUO LAVORO DI CONDIVISIONE CONSENTE L’EMERSIONE DI QUELLE “CONOSCENZE TACITE” (APPLICCATE NELLE TEORIE DELL’ORGANIZZAZIONE DA Nonaka e Takeuchi), CHE CONSENTONO UN’EFFICACE KNOWLEDGE MANAGEMENT DA PARTE DEL D.S


CONDIVIDERE COMUNICARELa “condivisione della conoscenza” nelle organizzazioni complesse è praticabile solo se la comunicazione viene gestita come risorsa


ORGANIZZAZIONE È COMUNICAZIONE

LEGAMI FORTILEGAMI FORTI RISCHIO – CRISI - EMERGENZARISCHIO – CRISI - EMERGENZA


CONOSCENZE IMPLICITE

CONOSCENZE IMPLICITE



Le organizzazioni sperimentano ogni giorno diversi ostacoli alla condivisione della conoscenza che si oppongono ai continui sforzi organizzativi per identificare le fonti di conoscenza e gestirne il flusso, al fine di integrarla all'interno del processo decisionale e organizzativo.Il miglioramento dell'efficienza nella condivisione della conoscenza è un obiettivo altamente auspicabile per qualunque realtà perché offre una promessa di miglioramento del rendimento e delle performance generali e un futuro in cui l'organizzazione dovrebbe funzionare meglio proprio grazie alla condivisione di ciò che sa attraverso le conoscenze dei collaboratori.


CONCETTO DI CONDIVISIONE DELLA CONOSCENZA Foy 1999: facilitare l'apprendimento, attraverso la condivisione della conoscenza, per poter supportare nuove idee, prodotti e processi".

Ciò implica che ci si dovrebbe concentrare sulla condivisione delle conoscenze all'interno di un'organizzazione per uno scopo specifico e che questo concetto diverga alquanto dal campo più vasto del semplice apprendimento (che, infatti, può avere o meno come fine il miglioramento organizzativo).


Le organizzazioni sperimentano ogni giorno diversi ostacoli alla condivisione della conoscenza che si oppongono ai continui sforzi organizzativi per identificare le fonti di conoscenza e gestirne il flusso, al fine di integrarla all'interno del processo decisionale e organizzativo.Il miglioramento dell'efficienza nella condivisione della conoscenza è un obiettivo altamente auspicabile per qualunque realtà perché offre una promessa di miglioramento del rendimento e delle performance generali e un futuro in cui l'organizzazione dovrebbe funzionare meglio proprio grazie alla condivisione di ciò che sa attraverso le conoscenze dei collaboratori.


Esistono però le barriere alla condivisione della conoscenza che devono essere isolate e superate. Per questo, per gestire in maniera ottimale la conoscenza all'interno della nostra organizzazione, è necessario sviluppare una comprensione del modo in cui il sapere passa attraverso i processi aziendali.


Gli ostacoli alla condivisione della conoscenzaTra gli ostacoli più comuni che si oppongono alla condivisione

della conoscenza e che ritroviamo spesso all'interno delle nostre organizzazioni ricordiamo:

1. la cultura tipica dell'organizzazione2. la mancanza della motivazione necessaria ad una

partecipazione attiva3. la mancanza della semplicità di utilizzo della tecnologia

utilizzata4. la mancanza di sistemi premianti5. la mancanza di un sistema che regoli la condivisione delle

conoscenze


6. il poco tempo a disposizione per le attività formative/informative

7. la mancanza di una comprensione approfondita del contesto nel quale si opera

8. la scarsa propensione ad ascoltare gli altri9. l'utilizzo di un linguaggio troppo infarcito di tecnicismi che

non vengono compresi da tutti10. le differenze culturali nell'apprendimento11. la paura che condividere con gli altri le proprie conoscenze

farà perdere "potere" a chi le ha messe in comune12. la resistenza legata a certe persone che non collaborano e

spingono gli altri a fare altrettanto


Gli ostacoli alla condivisione della conoscenzaQuante delle barriere che abbiamo elencato sono presenti anche all'interno delle vostre organizzazioni e come avete cercato di superarle?

AMPLIARE E DIFFONDERE UN’ADEGUATA CULTURA

ORGANIZZATIVA


RICORDIAMO CHE …L’organizzazione è un sistema sociale… e possiamo definire la cultura organizzativa come “l’insieme delle norme morali, sociali, culturali e di comportamento di una organizzazione, basate sulle convinzioni, le attitudini, e le priorità dei suoi membri. […] La cultura d’impresa non è sapere, ma essere: nasce, cioè, dall’interpretazione, spesso non consapevole, di valori profondi, che si traducono poi in principi e concettualizzazioni che richiedono comportamenti coerenti” (M. Morelli 2003, p.34).L’organizzazione può essere definita come un sistema sociale aperto, in cui la definizione di una cultura organizzativa si configura come un asset strategico .


ORGANIZZAZIONE/COMUNICAZIONE:funzioni strategiche

Condivisione di informazioni e conoscenze Definizione di una cultura organizzativa Riduzione dell’imprevedibilità Controllo/gestione del rischio Coordinamento delle azioni Definizione dell’identità Creazione/mantenimento/evoluzione dell’immagine Gestione della crisi Metabolizzazione del cambiamento Mediazione delle conflittualità


ORGANIZZAZIONE EFFICACE


L’importanza del benessere organizzativo e le sue dimensioni

BENESSEREORGANIZZATIVO12.

Caratteristiche dei compiti

13. Utilità sociale

2. Chiarezza obiettivi

5. Informazioni

7. Sicurezza8. Relazioni interpersonali

9. Operatività

1. Comfort Ambientale

11. Equità

4. Ascolto

3. Valorizzazione

14. Apertura all’innovazione

6. Conflittualità

10. Fattori di stress


PROCESSI DI CREAZIONE, SCAMBIO E CONDIVISIONE DELLA CONOSCENZA NELLE ORGANIZZAZIONI COME CONDIZIONE DI UNA POSSIBILE “CREAZIONE DEL VALORE” ATTRAVERSO L’INVESTIMENTO FORMATIVO



CREDERE/SPERARE NELLA MANCANZA DI CAMBIAMENTO SIGNIFICA NEGARE LA REALTÀ

IL CAMBIAMENTO NON È UNA PATOLOGIA DELLA REALTÀ MA È LA REALTÀ IN SE STESSA


Cambiamento e Organizzazione: uno schema sistemicoCambiamento e Organizzazione: uno schema sistemico

Valori(condivisione)

Cambiamento(discontinuo)

Coerenzacome necessità

(non come possibilità)

Leadershipefficace

Cultura aziendale


Non c'è niente di costante tranne il cambiamento" Buddha (Shakyamuni) (563-480 a.C.)

La matrice del cambiamentoLa matrice del cambiamento

FORZA

RESI

STEN

ZA

Inerzia

De-lusione

Illusione (entusiasmo)Fase ludico-adolescenziale

Ri-allineamentoFase di adultità

“si stava meglio prima”

“avanti tutta!”

“insieme per un fine condiviso consapevoli di

rischi e opportunità”

“ma è necessario cambiare?”

• scoperta• sfida• accettazione dello stress

• scontro con l’esame di realtà• analisi iper-critica• stress come freno• ansia sul futuro

• ri-scoperta (delle regole, …)• confronto e analisi critica

• disinteresse• superficialità


Il ruolo dei valori nel cambiamento Il ruolo dei valori nel cambiamento

IL TERRENO DEL CAMBIAMENTO IN UNA

ORGANIZZAZIONE È LA CONDIVISIONE DEI VALORI

CONDIVISIONE = IMPEGNO

(NON CONDISCENDENZA)


La regola nel cambiamento: condivisione dei valoriLa regola nel cambiamento: condivisione dei valoriNON CONDISCENDENZA MA IMPEGNO

• accettazione passiva• stabilità presunta ma solo in

periodo di “pace” (senza criticità)

• incapacità di attutire colpi e contraccolpi

• livello basso di “illusione” e di motivazione

• accettazione condivisa• volontà e disponibilità di

affrontare le criticità• capacità di affrontare gli

urti (difficoltà e imprevisti)• livello elevato di “illusione”

e di motivazione• elevato rischio di de-lusione


Modello per una leadership socio-emotivaModello per una leadership socio-emotivaUTILE PER IMLEMENTARE LA CONDIVISIONE

LA LEADERSHIP È LA CAPACITÀ – POSSIBILITÀ DI GUIDARE UN INDIVIDUO O UN GRUPPO VERSO UN OBIETTIVO

Integrazione(no al monopolio e

all’esclusione, attenzione insieme alle persone e al

compito)

Crescita di sé e degli altri(assunzione di rischi, disponibilità a rendersi sostituibili)

Empatia (riconoscere e accettare i sentimenti propri e altrui)

Coerenza(essere il cambiamento che si predica

e che si vuole negli altri)

Elaborazione del proprio potere(non potere per, non potere sugli altri, ma potere con)

Autenticità(conoscere ed essere se stessi)

Maschile

Equilibrio

Femminile


Ritrovarsi insieme è un inizio,Restare insieme è un progresso,Ma riuscire a lavorare insieme è un successo.

Henry Ford


GRAZIE PER L’ ATTENZIONE .

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Piano di Formazione Nazionale IMPLEMENTARE PROCESSI DI CONDIVISIONE PER ELABORARE UN RAPPORTO DI AUTOVALUTAZIONE RETE MUSA, 9/3/2015