PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

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Índice Introducción 3

El comercio internacional en México y Guanajuato 7

La cultura como factor determinante en la administración 25

de la producción

Planeación de ventas y operaciones 41

Estudio de tiempos 48

Cadena de suministros 62

Planeación de recursos empresariales 79

¿Cómo te apoya COFOCE? 105

Conclusiones 113

Bibliografía 115

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Introducción En los sistemas de planeación y control de la producción o en algunos casos llamado planeación y control de las operaciones, están formados por un conjunto de niveles estructurados (jerárquicamente) de planificación que contemplan tanto los planes regulares, los planes maestros, la gestión y control de materiales, así como, los niveles de ejecución o gestión de la operación o manufactura si es que aplica en su empresa. Este documento es una introducción a la naturaleza misma de la planificación y del control total de la producción que se da en un general en las empresas, desde el punto de vista de su puesta en marcha, evolución y aplicación en muchas de las empresas con un enfoque de internacionalización; en el que se analizará, además, el uso y la implementación de los principios fundamentales de los propios “sistemas” de control y planeación. La cual es la base principal de toda empresa ya sea esta pequeña, mediana o grande, de manufactura, de servicios o comercial. Este documento busca apoyar al fomento de una cultura empresarial competitiva que vaya acorde de la exigencia del mundo globalizado que se está viviendo, se busca que las empresas y las organizaciones sea eficientes y efectivas sobre todo buscando un impacto directo en la atención de sus clientes, los empresarios deben de comprender y aplicar algunos de los principios sobre todo de planeación para la generación exitosa de cada uno de los productos que se elaboran en el Estado de Guanajuato, dónde mantengan o busquen una calidad exportadora, innovación y competitividad durante el desarrollo de su procesos de manufactura o de operación. En los últimos años, se ha analizado un notable incremento de la importancia que tiene el subsistema de la producción en el desarrollo de la actividad empresarial. Los sistemas de gestión de la producción (SGP) integran las diferentes funciones de planificación y mando de la producción; a partir de la utilización de técnicas,

Capítulo

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4 diagramas, gráficos y software, que facilitan los cálculos y decisiones en torno a la selección de las mejores variantes de producción. En la actualidad existen diferentes alternativas de Sistemas de Gestión de la Producción (SPCP), acorde a las características propias del proceso productivo (variedad, volumen de producción, complejidad del producto, inversión, nivel técnico y tecnológico, etc.), cuyo objetivo es controlar el proceso de producción dentro del sistema empresarial de manera óptima, fácil y programada. Cuando se habla de planificación y control de la producción, se suele hacer referencia a métodos y técnicas que se pueden subdividir en aquellas dirigidas a planificar y controlar "operaciones de proyecto" y "operaciones de procesos." Dentro del primer grupo se pueden citar los sistemas siguientes:

1. MRP/ MRP-II (Planeación de Requerimientos Materiales y de Recursos Productivos o de Manufactura), surgido en los Estados Unidos en la empresa IBM.

2. JIT (Just in Time / justo a tiempo), origen japonés y desarrollado inicialmente por Toyota Motor Company.

3. OPT (Tecnología de Producción Optimizada), desarrollada inicialmente por Eliyahu M. Goldratt, que más tarde dio lugar al surgimiento de la Teoría de las Limitaciones(TOC) y a su aplicación en producción (sistema DBR: drum-buffer-rope).

4. LOP (Load Oriented Production), control de Producción Orientado a la Carga, sistema desarrollado en Europa Occidental.

Cuando la producción es intermitente y/o unitaria (operaciones de proyecto), donde el artículo final está formado por varios subconjuntos y componentes (complejos en muchos casos), la tendencia es utilizar un sistema basado en la teoría de redes. Otra técnica útil en la planeación y control de la producción, es la simulación del proceso productivo a partir de varios software especializados y desarrollados para ello, permitiendo conocer los diferentes estados del proceso con sólo cambiar las variables fundamentales del sistema de simulación. La gestión integrada de materiales es otra técnica organizativa que últimamente está recibiendo mucha atención, donde la misma esta dirigida a lograr una visión integrada del flujo de materiales con enfoque logístico. La utilización de un sistema u otro depende de la estrategia de producción que siga la organización y de la estructura especial del proceso productivo. Por ejemplo, los algoritmos de gestión de materiales en general, y en particular MRP como nombre genérico de gestión de materiales e inventarios, son técnicas de control de inventario de fabricación que pretenden responder a las siguientes preguntas:

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1. ¿Qué componentes y materiales se necesitan? 2. ¿En qué cantidad? 3. ¿Cuándo tienen que estar disponibles?

La idea básica del justo a tiempo, es producir los artículos necesarios en las cantidades adecuadas y en los instantes de tiempo preciso; esto conduce a lotes de fabricación muy reducidos. Para reducir los tamaños de las series es necesario que los tiempos de puesta a punto de las máquinas sean lo más pequeño posible y la posibilidad de rechazo mínima. La finalidad del OPT (Tecnología de producción Optimizada) es maximizar el flujo de salida del proceso productivo, el cual es considerado como una red por la que circulan los productos. Un principio fundamental de dicho enfoque, es que solamente son "críticas" las operaciones que representan limitaciones en el sistema y serán aquellas denominadas "cuellos de botella", y que son los recursos u operaciones que van a determinar el nivel de outputs y facturación del sistema productivo. El CPM, constituye un sistema para la planeación, programación y control de proyectos, actividad que ha tenido y seguirá teniendo una importancia crítica, yendo en aumento el tamaño y la complejidad de los mismos y estando presentes en un amplio abanico de grandes organizaciones. El PERT/CPM descompone el proyecto en una serie de actividades, entendiéndose por actividad la ejecución de tareas que necesitan para su realización el consumo de varios recursos (mano de obra, tiempo, máquinas y materiales), considerando como característica fundamental su duración. Persigue conocer la duración mínima posible del proyecto considerando conjuntamente los costos y recursos asignados. Con esta guía seguramente usted podrá ir familiarizándose con los términos arriba descritos y que seguramente, le ayudarán a mejorar un sistema de control total entre las operaciones y la planeación operativa de la empresa, que regularmente parece que cada una obedece a programas distintos. Por último, comentar que buscar la internacionalización de las empresas exige un análisis general de la organización y mayores compromisos empresariales como tener un control total y visibilidad en la cadena de valor de las empresas que van desde analizar a los proveedores de los proveedores, el transporte para traer insumos o materias primas del país o de otros países, controlar el suministro de materiales a través de compras eficientes y planeadas, optimizar los almacenes, generar un excelente control y programación de la producción, optimizar y mejorar internacionalmente los sistemas de empaque y embalaje y por último desarrollar un sistema de control de la distribución de productos, ya sea nacional o internacional.

6 La Coordinadora de Fomento al Comercio Exterior del Estado de Guanajuato busca fomentar una cultura empresarial para que las empresas del estado accedan a mecanismos rentables y mejoren sus procesos y productos con alta calidad, a mejores precios, con innovación constante y con un pleno acondicionamiento a la exigencia diferente de cada uno de los mercados que ofrecen una oportunidad de negocio.

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El comercio internacional en México y Guanajuato

I. Análisis del comercio exterior en México.

Las exportaciones e importaciones de México en los últimos 20 años han presentado transformaciones. En este tiempo México ha firmados 12 tratados o acuerdos comerciales con 44 países. Este cambio del proteccionismo a la apertura al exterior como política de gobierno se debe aprovechar con mayor amplitud ya que el 82 por ciento de las exportaciones nacionales se dirigen al mercado norteamericano en la actualidad. No obstante, esta gran oportunidad se verá limitada por los siguientes fenómenos que afectan el intercambio comercial global:

1. Desaceleración de la economía de Estados Unidos. Que provoca entre otras cosas la disminución del consumo de su población con un efecto directo en las importaciones de ese país. Este hecho afecta las exportaciones de México y de Guanajuato en consecuencia. Acciones del gobierno estadounidense como la baja de las tasas de interés no han surtido los efectos deseados en el consumo de la población.

2. Altos precios del petróleo y de sus derivados. Esta situación genera un

incremento en los costos logísticos y en consecuencia de los precios del mercado; hechos que indudablemente provocan una disminución en el consumo que afecta el comercio internacional.

Capítulo

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8 La globalización trae consigo la compra de insumos, la transformación en procesos productivos y la venta de productos. Estos tres aspectos requieren de combustibles por lo que el efecto en los precios es mayor por la afectación en la cadena de aprovisionamiento y distribución.

3. Competencia de los países asiáticos. La intervención mundial de países como China e India repercute la presencia de productos nacionales en mercados internacionales.

Este desplazamiento del mercado genera la disminución de participación de ciertos sectores en mercados tradicionalmente “clientes” del producto mexicano.

4. Crisis alimentaria. El aumento de los precios de los alimentos es una suma de factores tales como el aumento de precios de los fertilizantes, del petróleo y del incremento del consumo en países como China por la clara apertura a la globalización del país y la su población.

Este fenómeno cambiará las prioridades de consumo y comerciales de los países, hecho que orientará sus recursos de producción y de consumo a sectores relacionados con la alimentación de las personas, en detrimento de los demás. Estos acontecimientos con repercusiones de largo plazo hacen más urgente establecer acciones orientadas a mejorar e incrementar la competitividad empresarial como elemento esencial de la permanencia y posible crecimiento de las organizaciones. La importancia del mercado de Estados Unidos y China para México. Históricamente Estados Unidos ha sido el principal socio comercial y destino de las exportaciones mexicanas. En 2007 el 82 por ciento de las ventas externas de México se destinaron al mercado estadounidense. Uno de los principales competidores en Estados Unidos es China que, a partir de 2003 desplazó a México como el segundo proveedor de bienes. Las reformas estructurales que China ha implementado han permitido que la nación asiática se posicione como uno de los principales protagonistas en el comercio internacional. A partir de la adhesión de China a la Organización Mundial del Comercio su participación en el mercado estadounidense se ha incrementado significativamente, convirtiéndose en 2007 en el principal proveedor de bienes a la unión americana, con ventas superiores a 321 mil millones de dólares, luego de desplazar a Canadá en 2006.

China es actualmente el proveedor externo de bienes más dinámico de la unión americana. En el periodo comprendido entre 2000 y 2007 las exportaciones chinas a Estados Unidos registraron un crecimiento de 221 por ciento, cifra muy superior a la del resto de sus competidores, e incluso, al crecimiento mostrado por las

9 compras externas de Estados Unidos que fue del 61 por ciento. En este mismo periodo, las ventas mexicanas en el mercado estadounidense se incrementaron 55 por ciento.

Entre 2000 y 2007, los exportadores mexicanos incrementaron su penetración en el mercado de Estados Unidos en 20 de los 40 sectores definidos. Aquéllos en los que México registró una mayor participación fueron: autobuses; camiones y tractocamiones; maquinaria y equipo; y autopartes. Mientras que en sectores tales como: agrícola; químico; de manufacturas de plástico; curtiduría y vidrio se registró un menor crecimiento. En el mismo periodo, la penetración de mercado de México decreció en 17 de los 40 sectores; entre los cuales se encuentran: equipo ferroviario, vestido, partes para calzado, acumuladores y automóviles. Por último, en los tres sectores restantes, hule, madera y aluminio la participación mexicana se mantuvo. Comparando el desempeño de las exportaciones mexicanas en el mercado estadounidense con las chinas, en 19 de los 20 sectores en los que las exportaciones mexicanas registraron un incremento, la nación asiática aumentó también su penetración al mercado estadounidense. De hecho, en 15 de estos sectores las importaciones estadounidenses de China mostraron un mayor dinamismo que el presentado por México. Entre estos se encuentran: electrónicos; productos editoriales; maquinaria y equipo, vidrio y manufacturas de plástico. Por su parte, la participación mexicana superó a China en 4 sectores: autobuses, camiones, tractocamiones; joyería, equipo aéreo; y equipo médico; mientras que en autopartes creció en la misma proporción. De los 17 sectores en los que las exportaciones mexicanas a Estados Unidos decrecieron, en 13 de ellos la nación asiática aumentó significativamente su participación. El incremento en la penetración de las importaciones de México y China en el mercado estadounidense se reflejó en la caída de la participación de países como Japón, Canadá, e Italia, dependiendo del sector. China se adelanta. Hace algunos años el gobierno chino decidió eliminar privilegios al sector paraestatal de su economía por encima del sector privado. Esto con la visión de incrementar la competitividad empresarial y para manufacturar productos cada vez de mayor calidad y apreciados por el mercado consumidor de todo el mundo. Con la decisión el gobierno Chino potencializó el desarrollo económico del país.

El crecimiento e importancia del sector exportador de China se muestra por el 50 por ciento del empleo nacional que genera este sector. La decisión de ya no favorecer a las grandes empresas paraestatales implica:

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1. Conceder igualdad en términos fiscales. 2. Acceso al crédito. 3. Eliminación de las prácticas restrictivas y discriminatorias contenidas en

todo el aparato regulatorio.

Las reformas estructurales realizadas por China, incluida la liberalización del comercio, han propiciado unas tasas de crecimiento del PIB real que oscilan entre el 10 por ciento durante los últimos años, lo que ha elevado la renta per cápita y ha contribuido a que se reduzca la pobreza. En el proceso, China se ha convertido en el tercer país comerciante más importante del mundo, derivado de su política comercial con tendencia a la liberalización. La reforma en curso ayudará a sostener un elevado crecimiento a pesar de diversos problemas, incluidos varios desequilibrios económicos, según el informe sobre las políticas y prácticas comerciales de China publicado por la Secretaría de la Organización Mundial de Comercio (OMC) en el 2008.

En este mismo informe también se señala que China ha seguido siendo uno de los principales receptores de inversión extranjera directa (IED) y se ha convertido en un importante proveedor de IED, lo que refleja su creciente integración en la economía mundial.

No obstante, en el informe se identifican algunos desequilibrios entre las fuentes del crecimiento económico, impulsado en mucha mayor medida por las exportaciones y las inversiones que por el consumo; una creciente diferencia entre el ahorro y la inversión, reflejada en el aumento del superávit por cuenta corriente, y una creciente desigualdad en los ingresos a pesar del elevado crecimiento del producto interno bruto (PIB).

Según un examen en el 2008 de la OMC China continúa liberalizando gradualmente sus políticas comerciales y relacionadas con el comercio. No obstante, aún se utilizan medidas comerciales y relacionadas con el comercio, tanto en la frontera como en el interior del país, como instrumentos de política industrial. El arancel sigue siendo uno de los principales instrumentos de la política comercial de China. En 2007, el promedio general del arancel de la Nación Más Favorecida NMF1 aplicado fue del 9.7 por ciento (el mismo que en 2005). Los promedios de los tipos arancelarios NMF aplicados correspondientes a los productos agropecuarios y no agropecuarios fueron del 15.3 y el 8.8 por ciento, respectivamente (también los mismos que en 2005).

1 La cláusula de la Nación Más Favorecida (NMF) establece la extensión automática de cualquier mejor tratamiento que se concederá o ya se ha concedido a una parte a todas las demás partes de un acuerdo.

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Los tipos arancelarios preferenciales se aplican en el marco de acuerdos bilaterales de libre comercio en los que China es parte; los promedios arancelarios oscilan entre el 3.5 por ciento y el 9.1 por ciento. En 2007, China aplicó aranceles preferenciales unilateralmente a 37 países menos adelantados (PMA)2; los promedios arancelarios iban del 9.0 por ciento al 9.5 por ciento, dependiendo del origen de las mercancías. El marco institucional y de procedimiento de China para las medidas de urgencia apenas ha experimentado cambios. Entre el 1º de enero de 2005 y el 30 de junio de 2007, China inició 39 investigaciones antidumping. China no ha adoptado ninguna medida compensatoria o de salvaguardia desde su anterior examen. China ha adoptado medidas para seguir poniendo sus normas nacionales en conformidad con las normas internacionales. Ha notificado a la OMC varias medidas sanitarias y fitosanitarias (MSF) y obstáculos técnicos al comercio. El régimen MSF, que comprende un alto número de leyes que regulan las medidas sanitarias y fitosanitarias, sigue siendo complejo. Con arreglo a la Ley de Contratación Pública, sólo se pueden comprar productos a proveedores extranjeros en circunstancias excepcionales; sin embargo, en la práctica, la contratación de proveedores extranjeros parece ser habitual para algunos productos. El régimen de exportación ya complejo de China ha pasado a ser notablemente más restrictivo. Diversas medidas, entre las que figuran impuestos a la exportación, la reducción de las desgravaciones del IVA aplicado a las exportaciones, prohibiciones a la exportación, y licencias y contingentes de exportación, se utilizan para restringir, si no prohibir, las exportaciones de un número considerable y creciente de productos. Aunque algunas de estas limitaciones a las exportaciones se aplican para cumplir las obligaciones internacionales de China, muchas pretenden, entre otras cosas, reducir las exportaciones de productos que utilizan grandes cantidades de recursos naturales y energía, o recortar el gran superávit comercial de China en un intento de disminuir los conflictos comerciales. China ha seguido utilizando instrumentos de política para canalizar los recursos hacia determinadas actividades, con miras, entre otras cosas, a promover la inversión en alta tecnología, fomentar la innovación y proteger el medio ambiente (mediante, por ejemplo, la reducción del consumo energético). Entre esos instrumentos figuran incentivos fiscales, subvenciones no fiscales, controles de precios y diversas formas de "orientación", como "políticas industriales" relativas a sectores específicos. En abril de 2006, China notificó a la

2 La OMC reconoce como países menos adelantados (PMA) a los países que han sido designados de esa manera por las Naciones Unidas. Actualmente hay 50 países menos adelantados en la lista de las Naciones Unidas, 32 de los cuales han pasado a ser Miembros de la OMC.

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OMC los programas de subvenciones del Gobierno central; éstos incluían reducciones y exenciones del impuesto sobre la renta concedidas a empresas ubicadas en determinadas zonas, dedicadas a determinadas actividades o de propiedad extranjera (empresas con inversión extranjera). Un importante reto que se plantea a las empresas de propiedad estatal es aumentar su productividad mediante más reformas; las empresas privadas que operan en China (especialmente las empresas con inversión extranjera) son, en general, más productivas que las empresas de propiedad estatal. Al mismo tiempo, con el fin de promover la competencia en la economía, se promulgó la Ley Antimonopolio, que entrará en vigor el 1º de agosto de 2008. Todos los sectores de la economía, salvo determinadas actividades relacionadas con la agricultura, están abarcados por esta ley. No obstante, los detalles de aplicación de la ley aún no se han formulado. China está revisando varios instrumentos legislativos, como la Ley de Patentes y la Ley de Marcas de Fábrica o de Comercio, a fin de lograr un equilibrio apropiado entre la protección de los derechos de propiedad intelectual y la promoción de la competencia. Se ha fortalecido la observancia de la protección de los derechos de propiedad intelectual, aunque se siguen planteando interrogantes sobre la suficiencia de las multas y sanciones penales para impedir las infracciones de los derechos de propiedad intelectual. Permanencia parcial de cuotas compensatorias para productos Chinos Es de desatacar que el 20 de junio de 2008, el Senado de la República aprobó el Acuerdo suscrito entre México y China el pasado 1 de junio en materia de medidas de remedio comercial. A partir de la entrada en vigor del mismo, México eliminará las medidas aplicables a las importaciones de productos chinos sujetos a la llamada "cláusula de paz". Para las importaciones de bienes de la nación asiática clasificadas en 204 fracciones arancelarias consideradas como "sensibles", establecerá un arancel que se desgravará progresivamente hasta quedar tota lmente eliminado el 11 de diciembre de 2011. De conformidad con el acuerdo suscrito entre México y China:

1. Las autoridades mexicanas deberán eliminar, a más tardar el próximo de 15 de octubre, todas las medidas antidumping mantenidas sobre las importaciones de los productos originarios de China clasificados en las fracciones arancelarias listadas en el Anexo 7 del Protocolo de Adhesión de China a la Organización Mundial de Comercio (OMC).

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2. Para los productos considerados como "sensibles" clasificados en las 204 fracciones arancelarias establecidas en el Anexo 1 del Acuerdo, a partir de la entrada en vigor del mismo México aplicará una medida arancelaria que se eliminará progresivamente, de modo que queden completamente revocadas el 11 de diciembre de 2011.

3. A partir de la entrada en vigor del acuerdo, México no podrá aplicar

medidas antidumping o de salvaguardas a los productos considerados como sensibles que están sujetos a medidas arancelarias.

A partir del 16 de octubre a algunos productos se les aplicaría el arancel como al resto del mundo, excluidos los socios comerciales. Estos son: PRODUCTO % DE

ARANCEL 1. Algodón absorbente o gasas, con sustancias medicinales 20

2. Saltos de cama, batas de casa y artículos similares 35

3. Para bucear (de buzo) 35

4. Calzas, panty-medias, leotardos y medias de compresión progresiva (para várices)

35

5. Corbatas y lazos similares 35

6. Pantalones con peto y tirantes 35

7. Toallas quirúrgicas 35

8. Calzado con puntera metálica de protección 35

9. Candados 20

10. Tostadoras de pan 20

11. Bicicletas de carreras 20

12. Juegos o surtidos y juguetes de construcción 15

13. Rompecabezas de papel o cartón 15

Comentarios de la OMC de las políticas y medidas comerciales que mantiene el gobierno de Estados Unidos.

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1. Aranceles a la importación: a. En 2007 el arancel promedio de Nación Más Favorecida (NMF)

aplicado por Estados Unidos fue de 4.8 por ciento. b. El arancel NMF aplicado a bienes agrícolas se ha reducido en los

últimos años: pasó de 9.7 por ciento en 2004 a 8.9 por ciento en 2007.

c. Estados Unidos aplica aranceles NMF a las importaciones de bienes de todos los Miembros de la Organización, con excepción de Cuba.

d. El 2 por ciento de las líneas arancelarias aplicables a bienes no agrícolas está sujeto a contingentes arancelarios.

e. Si bien los aranceles aplicados a la mayoría de productos manufacturados son bajos, en sectores como el textil, vestido, calzado y cuero, las tarifas a la importación continúan aislando a la industria nacional de la competencia extranjera.

2. Investigaciones y cuotas antidumping:

a. A finales de 2007, las autoridades estadounidenses tenían en vigor alrededor de 232 medidas antidumping.

b. Durante el período 2005-2007, el gobierno de Estados Unidos inició cerca de 33 investigaciones por discriminación de precios. En este periodo se aplicaron 19 medidas provisionales.

c. El monto de los derechos antidumping que imponen las autoridades estadounidenses es significativa, dado puede alcanzar hasta el 280 por ciento.

3. Medidas sanitarias y fitosanitarias:

a. Por primera vez Estados Unidos notificó a la OMC los reglamentos técnicos y procedimientos de evaluación propuestos por los organismos subfederales.

b. En agosto de 2007 entró en vigor un nuevo proceso de aprobación para las importaciones que se realizan por primera vez de frutas y hortalizas. Se espera que este nuevo procedimiento acelere el plazo de aprobación de las importaciones, que puede durar hasta tres años

4. Subsidios gubernamentales:

a. Estados Unidos notificó la existencia de aproximadamente 430 programas de subsidios. Los sectores más beneficiados son el agrícola y el energético.

b. Si bien mucha la ayuda doméstica que el gobierno estadounidense otorga a sus productores no está dirigida al comercio exterior, ésta puede afectar los mercados mundiales dada la importante participación de la economía estadounidense a nivel mundial.

c. De acuerdo con datos de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), la ayuda global que el gobierno de Estados Unidos otorga al sector agrícola representó en 2006, el 11% de los ingresos agrícolas brutos. Esto es una disminución de cinco puntos porcentuales con respecto a 2004.

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5. Políticas sectoriales:

a. Estados Unidos es un importante productor y consumidor de minerales y energía. Su política energética presta particular atención a la producción nacional de energía y concede incentivos fiscales para el suministro de combustibles alternativos y renovables.

b. La ayuda a la producción nacional de etanol incluye la concesión de incentivos fiscales y la aplicación de derechos a su importación. Estas medidas podrían repercutir considerablemente en las pautas mundiales de producción.

6. Otras medidas que afectan el comercio:

a. La Ley de Seguridad Portuaria de 2006 estableció requisitos adicionales en materia de registro para los importadores. De acuerdo con la ley, a partir de 2012 todos los contenedores deberán ser escaneados antes de que sean cargados en un buque cuyo destino sea un puerto de Estados Unidos.

b. Se mantienen restricciones no arancelarias a la importación de productos de mamíferos marinos, camarones y atún, procedentes de países "que se ha constatado" que no cumplen con las disposiciones ambientales estadounidenses.

c. Si bien la Constitución de Estados Unidos prohíbe los impuestos a la exportación, las autoridades de dicho país mantienen restricciones y controles de las exportaciones por razones políticas y de seguridad nacional.

d. La legislación antimonopolio de Estados Unidos se ha concentrado en las actividades de los cárteles internacionales y fusiones que puedan ser anticompetitivas.

7. Comercio de servicios:

a. Aunque Estados Unidos mantiene diversas restricciones a la propiedad de medios de comunicación, a finales de 2007 se flexibilizaron algunas de éstas y se adoptaron normas para facilitar la entrada de los servicios de vídeo en el mercado.

b. El suministro de servicios internos de transporte aéreo sólo está abierto a los transportistas nacionales. .

Implicaciones Las siguientes son las implicaciones más relevantes de las medidas y políticas identificadas durante el Examen de Políticas Comerciales de Estados Unidos, realizado por la OMC en el 2008:

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Sector agrícola Se tienen 430 programas de subsidios es el sector agrícola. Desde la perspectiva de México, al no contar con subvenciones de la misma proporción, los campesinos mexicanos enfrentan, en términos relativos, mayores costos de producción y de comercialización en comparación con sus competidores estadounidenses. Por lo que se refiere al consumidor mexicano, los subsidios estadounidenses también tienen un impacto significativo. En la medida en que los productos de Estados Unidos se benefician de apoyos, los consumidores tienen acceso a estos alimentos a precios reducidos. El pasado 12 de junio el Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA, por sus siglas en Inglés) puso en marcha diversos programas de préstamos establecidos en la Food, Conservation, and Energy Act of 2008. Esta legislación que regulará los apoyos otorgados a los productores agrícolas estadounidenses durante el periodo 2008-2012 incrementan el nivel de subsidios en un contexto de precios internacionales altos, que han favorecido y acrecentado el ingreso de los agricultores. Medidas antidumping Del examen realizado por la OMC de las medidas comerciales de Estados Unidos resulta relevante el uso que éste hace las medidas antidumping. Estos instrumentos son, en principio, un mero instrumento para contrarrestar los efectos que tienen en la industria nacional las prácticas desleales en que incurren los competidores extranjeros, discriminación de precios en este caso. Sin embargo se reconoce la posibilidad de que en ocasiones las autoridades investigadoras pudieran imponer cuotas antidumping en contra de importaciones, aún cuando no existe una verdadera práctica desleal y pudiera tratarse de motivaciones proteccionistas. Dado que Estados Unidos continúa siendo uno de los usuarios más recurrentes de medidas antidumping, el uso de las mismas se ha convertido en un tema de preocupación para los demás miembros de la OMC, ya que los exportadores de otros países no cuentan con la certeza de que sus exportaciones no serán objeto de cuotas antidumping injustificadas. Los siguientes son los productos mexicanos que enfrentan el pago de cuotas antidumping en Estados Unidos hasta mayo del 2008.

1. Cemento Portland. 2. Tubo y tubería de acero. 3. Tomates frescos. 4. Tubería soldada de diámetro amplio. 5. Chapas y flejes de acero inoxidable en bobinas. 6. Alambre de acero tensionado o torón.

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7. Carboximetilcelulosa. 8. Jugo de limón de amarillo. 9. Tubería rectangular.

Medidas sanitarias y fitosanitarias Las autoridades estadounidenses, por primera vez, han notificado los procedimientos de evaluación de reglamentos técnicos que llevan a cabo los organismos subfederales. Esto es de ayuda para los exportadores, ya que facilita el conocimiento de requisitos que deben satisfacer y que de otra manera, difícilmente habrían conocido. Adicionalmente, el referido proceso que desde 2007 aplican las autoridades estadounidenses para aprobar nuevas importaciones de frutas y hortalizas podría tener un efecto positivo en los socios comerciales de Estados Unidos, que como México, tienen particular atención en este sector.

II. Situación del Comercio Exterior en el estado de Guanajuato. En el estado las exportaciones de los sectores tradicionales han crecido a una tasa promedio de 6 por ciento, en los últimos 5 años. Estas se dirigen actualmente a más de 90 países, no obstante, el 91 por ciento son a los Estados Unidos. Lo anterior obliga a buscar nuevas estrategias para penetrar e incrementar las exportaciones en mercados no tradicionales.

Actualmente el 63 por ciento de los municipios de la entidad registran exportaciones.

El padrón exportador del Estado de Guanajuato ha sido de 1,000 en promedio en los últimos 6 años, de cuales aproximadamente el 90% son micros, pequeñas y medianas empresas (MPyMES). Ante el entorno económico internacional y a la situación particular del estado de Guanajuato, COFOCE está desarrollando programas y estrategias orientadas a:

1. Aumentar el número de sectores y regiones exportadores. 2. Desconcentrar los mercados de exportación. Incrementando la participación

en mercados tradicionales y no tradicionales. 3. Desarrollar empresas según el perfil exportador: con potencial exportador,

exportadores esporádicos, exportadores indirectos, exportadores regulares, empresas internacionalizadas.

4. Aprovechar el tipo de cambio del Euro para concretar ventas al mercado europeo.

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5. Buscar nichos estratégicos en Asia, explotando las fortalezas de nuestro abasto en materias primas y las necesidades de estos mercados, tanto para manufactura como de productos terminados.

Exportaciones de los sectores productivos (cuero-calzado, marroquinería, agro alimentos y artesanías) del estado de Guanajuato a Estados Unidos y China. Estados Unidos Sector cuero calzado

El mercado de Estados Unidos es muy maduro, excesivamente competitivo y altamente fragmentado. La intensificación de la competencia, las tendencias de moda y un consumidor guiado por el precio ha conllevado a un crecimiento menor comparado con años anteriores. Al igual que sucede con la mayoría de las industrias maduras, la industria del calzado está sufriendo una intensa competencia y una guerra de precios, junto con una constante necesidad de innovación de productos. Las principales barreras son comerciales, ya que en los segmentos medios y bajos se debe competir por precio generalmente con China y, en el segmento medio, con Brasil, mientras que en el segmento medio alto y alto se compite con moda y calidad principalmente contra proveedores europeos, como Italia, o con las marcas americanas ya muy reconocidas y posicionadas. En calzado casual particularmente hay infinidad de marcas que se ofrecen en autoservicios, departamentales, boutiques, cadenas de tiendas y tiendas especializadas, dependiéndose de un posicionamiento en nichos específicos para poder prosperar ya que la competencia es muy dura. Para dar a conocer marcas nuevas se debe realizar labor de introducción a través de un distribuidor, agente, representante y minoristas que pedirán montos pequeños y resurtidos frecuentes, factor que debe tomarse en cuenta. El vender una marca propia no reconocida a una tienda grande, grandes cadenas o departamentales es muy complicado, sobre todo por la gran competencia que hay por parte de los ya reconocidos por ganar espacio en piso de ventas y por las políticas que ahora tienen estos canales. La venta por internet puede ser una opción, debiendo en ese caso buscar portales que estén abiertos a recibir proveedores nuevos y considerando el nivel de servicio que se requiere en este caso.

Siendo California un estado acostumbrado a importar productos, podría haber una apertura a consideración de nuevos proveedores (sobre todo si el calzado gusta), aunque habrá que considerar que seguramente el calzado chino o hecho vía licencias por marcas americanas será el primer referente para los compradores potenciales.

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En lo que se refiere al estado de Texas, está disminuyendo sus importaciones y China está quitándole terreno a México, lo cual confirma en este mercado texano que la competencia es más por precio que por cualquier otro factor en este tipo de calzado, y que si la mayoría del origen del zapato es asiático, el producto se ingresa vía otros estados (como California y Washington).

Si se pretende ingresar al mercado latino, se tendrá que recordar que el factor moda es independiente del origen étnico de la población, por lo que si bien puede considerarse, y ambos estados son adecuados para ello, se tendrá que presentar calzado competitivo en moda, calidad y precio en relación con las marcas más conocidas según el segmento (alto, medio-alto, medio o bajo) al que se pretenda ingresar, puesto que en este tipo de artículos la fidelidad del cliente es muy baja y no se podría explotar un factor “nostalgia” como en otras categorías de producto. Marroquinería La industria de artículos de marroquinería en Estados Unidos se ha visto enormemente afectada por las importaciones. Esto se explica sobre todo por el costo de la mano de obra en Estados Unidos. Los costos son muy elevados, debido en gran parte a la naturaleza artesanal de la fabricación.

Los productores extranjeros, sobre todo de países como China e India, pueden producir los mismos artículos a unos precios más bajos, dado el bajo costo de la mano de obra en estos países. Por ello, el mercado de Estados Unidos se ha visto saturado de artículos importados tales como carteras, bolsos, fundas de lentes, etc. Los productos de estos países han ganado mercado a los producidos localmente por sus menores precios. El sector de la marroquinería, a pesar de todo, cuenta todavía con algunos nichos de mercado. Al ser un mercado tan influido por las modas y tendencias siempre hay sitio para ideas nuevas. La variedad y la originalidad es una de las características principales de estos productos, características muy valoradas en Estados Unidos. También la calidad del producto se tiene muy en cuenta. El consumidor americano está dispuesto a pagar un precio mayor por un producto de calidad. Las zonas que presentan mayor concentración de empresas son California y Nueva Cork principalmente. La demanda de artículos de marroquinería está influida por diversos factores. Entre ellos se puede destacar la situación de la economía, el crecimiento de la población y también las tendencias.

Estos artículos están fuertemente influidos por la moda, y por tanto, reflejan qué desean usar, vivir y manifestar las personas en un determinado momento del tiempo. La variedad es una de las características principales de estos productos. Los colores, diseños, texturas, tamaños y formas reflejarán, por tanto, la moda del momento. Debido al tamaño de su mercado, Estados Unidos es uno de los

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principales importadores de artículos de marroquinería. Como rasgos principales de este mercado se deben destacar los siguientes:

1. Diseño: El sector de la marroquinería es un sector claramente influido por

la moda y las tendencias. La novedad dura poco, sobre todo por el gran número de copias que cada día llegan al mercado; por ello no basta sólo el buen diseño, es necesaria la innovación continua en el producto. La renovación constante de las colecciones, los cambios de color, formas, texturas, según las temporadas, son necesarios en un mercado tan competitivo.

2. Demanda: La demanda de productos locales ha descendido en los últimos

diez años, especialmente en el segmento de los artículos de lujo. En este segmento, los artículos más populares son los procedentes de Italia. También se ha observado una tendencia cada vez mayor a la importación de producto del segmento medio, principalmente de países emergentes. A pesar de que los artículos de piel han sido históricamente los que muestran un porcentaje mayor de ventas, en los últimos años han ganado cuota de mercado los artículos fabricados con materiales de tipo sintético.

Sector agro alimentos

Los consumidores americanos son cada vez más conscientes de la necesidad de una alimentación sana y equilibrada para evitar problemas de salud, hay que considerar los nuevos gustos y tendencias que se han desarrollado entre los consumidores y que influyen en el consumo de alimentos en Estados Unidos:

1. Sabor: Hay una influencia cada vez mayor de las cocinas con sabores

fuertes.

2. Salud: El culto al cuerpo y el deseo de mantenerse joven hacen que la población de Estados Unidos demande cada vez más productos beneficiosos para la salud. Gran parte de los consumidores que demandan este tipo de alimentación pertenece a la generación del baby boom, que tiene un alto poder adquisitivo y puede permitirse alimentos más caros.

3. Seguridad: La seguridad y la higiene de los alimentos tienen gran

importancia para los consumidores y las autoridades estadounidenses. Después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, se aprobó la ley de Bioterrorismo el 12 de junio de 2002 (Bioterrorism Act). Esta ley establece, entre otras obligaciones, que todas las empresas que exporten productos agroalimentarios a Estados Unidos se den de alta en la FDA (Food and Drug Administration -Administración de Alimentos y Fármacos-) y que tengan un representante en Estados Unidos

Las perspectivas del mercado hispano como tal son buenas, ya que se espera que incrementen su poder adquisitivo, en Estados Unidos abundan poblaciones con

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gran concentración de hispanos, y son el grupo poblacional que más gasta en alimentos en Estados Unidos; esto ha ocasionado que muchas empresas mexicanas se establezcan en ese estado o busquen socios comerciales que les permitan ingresar a él.

El mercado de alimentos hispanos presenta una tendencia a la alza en montos y variedad de productos, y hay varios canales que pueden usarse para el acceso al mercado; aparentemente, el reto consiste más bien en valorar el tamaño real del mercado local, y contemplar si el esfuerzo de registro de planta y cumplimiento de normativas para poder ingresar al mercado norteamericano se compensa por las ventas que se pueden esperar del producto a futuro.

Hay que aclarar que la comida hispana (que generalmente se interpreta como mexicana) no es tan nueva para el consumidor americano. Lo que ha cambiado es la tendencia de latinización hacia lo que se consideran tradicionalmente alimentos “americanos”. Las tendencias que tienen influencia en la creación de nuevos productos para este mercado son:

1. Aventura e intensidad. 2. Deseo por mayor autenticidad. 3. Ir más allá de México. 4. Portabilidad. 5. Conveniencia. 6. Portabilidad + conveniencia = recipientes portátiles listos para usarse. 7. Comidas para una sola persona.

Aproximadamente dos terceras partes de los hogares en Estados Unidos usan algún tipo de comida mexicana, si bien el oeste del país es mejor mercado para estos productos. Grupos como la llamada “generación X”, y los “back-end Boomers” son los que más comida mexicana están consumiendo actualmente. Asimismo, los sitios en donde hay familias más numerosas muestran una mayor tendencia al consumo de productos mexicanos, siendo que muchos niños ya dan por sentado que este tipo de comida se encuentra disponible. Las mujeres tienden a consumir más comida mexicana que los hombres, y un mayor nivel de ingresos generalmente significa un mayor consumo de comida étnica. Un mayor nivel educativo también conduce a mayor experimentación culinaria, por lo que el consumo aumenta a medida que se tiene mayor preparación.

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Sector artesanías No existen datos estadísticos sobre el volumen y valor de importaciones de artesanías realizadas por los Estados Unidos, debido a que los datos estadísticos se distribuyen en diversos capítulos del Sistema Arancelario Armonizado. La tendencia del mercado estadounidense, es hacia el consumo de productos artesanales con propósitos tanto ornamentales como de uso práctico, un ejemplo de esto es el crecimiento registrado en las ventas de bolsas de mano con agarrador; de prendas de vestir con textiles típicos total o parcialmente; de productos de madera y muebles especialmente para ambientes exteriores, etc.

Aún cuando el mercado norteamericano presenta perspectivas para algunos productos y nichos de mercado, existe una fuerte competencia, principalmente con los productos provenientes de China y de la India, que pueden vender a precios muy bajos. La diferenciación del producto China Sector Cuero-calzado El mercado chino del cuero se encuentra en rápida expansión, China es el centro más importante de producción y exportación de productos de cuero en el mundo, el crecimiento de su industria de calzado ha sido muy fuerte, esto no sólo ha alimentado la demanda para cuero local, sino también para materiales importados. Hong Kong es una entrada clave a este mercado y continuará siéndolo en el futuro. Las perspectivas para el mercado del cuero son buenas para los exportadores de materiales de alta calidad, los fabricantes chinos de productos de cuero tratados no se limitarán sólo a competir en el segmento de precios bajos, sino que intentarán penetrar en el segmento de precios intermedios y de esta forma necesitarán materias primas de mayor gama y calidad. China tiene una espectacular capacidad para copiar y está experimentando una importantísima mejora tecnológica, sin embargo, no se espera que la producción china de cueros compita con las importaciones en el segmento más alto del mercado a mediano plazo (3-5 años), o incluso a largo plazo, (5 - 10 años). Según la Asociación China de la Industria del Cuero, en China existen 100,000 empresas en el sector del cuero, destaca Guangdong, provincia que limita con Hong Kong, y acapara el 65% de estas empresas. En el futuro se espera que esta provincia mantenga o incluso incremente su peso en el mercado gracias al desarrollo del delta del río Perla, que se encuentra en su territorio y que se perfila como uno de los grandes centros manufactureros del futuro a nivel mundial.

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Producción local vs. cuero importado Las pieles producidas localmente o el cuero terminado no compiten necesariamente con los productos importados. De hecho, el cuero chino y las importaciones se dirigen a dos mercados diferenciados.

1. Productos chinos: Segmento inferior del mercado.- La mayor parte de los fabricantes chinos de productos de cuero no compran materias primas importadas de alta calidad o cuero trabajado de Europa y América, sino que la gran mayoría (75%) de los fabricantes chinos emplean cuero local barato o cuero de poliuretano para su producción.

2. Cuero importado: Mayormente de alta calidad.- El cuero importado de

calidad inferior proviene de países como Kazajstán, la India, Bangladesh o Pakistán los cuales compiten con el cuero chino en los segmentos medio y bajo del mercado. En cuanto a calidades altas, las empresas con capital extranjero, (Joint Ventures), son las protagonistas de la demanda de materias primas importadas y cuero tratado, para a su vez exportar su producción de vuelta a Europa o América. Los miembros más importantes del mercado, Joint Ventures y los mayores fabricantes chinos de calzado han desarrollado productos para la demanda doméstica hechos con cuero importado de alta calidad.

En China, la distribución es más compleja: los importadores y exportadores tienen que evitar perderse en procedimientos largos y pesados y tienen que pagar aranceles a la importación en las aduanas chinas. Los mejores clientes son sin lugar a dudas las Joint Ventures ya que venden a mercados de exportación y necesitan mayor cantidad de materiales importados. Los distribuidores de Hong Kong siguen siendo los mejores socios para introducirse en el mercado, aunque cada vez soportan más la competencia de operadores chinos que tratan de comerciar directamente con los proveedores extranjeros. Sector Agro alimentos De los 9,561,000 Km² de China sólo un 11% es tierra cultivable, el 36% supone terreno forestal y pastos, y el 53% restante son tierras improductivas. Por tanto es este 11% el que soporta la producción agrícola China y esto supone limitaciones a su producción. Además China se enfrenta a problemas de desertización en algunas zonas, junto a problemas de contaminación de aguas y salinización en muchas partes del territorio.

China tiene el 22% de la población mundial, pero sólo el 7% de la superficie agraria del mundo, las principales producciones son: trigo, arroz, sorgo, té, maíz y soja, centradas básicamente en alimentar a nivel básico a la población. Otros cultivos destinados a la alimentación de ganado no cuentan con los mismos

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niveles de producción, lo que históricamente ha causado un déficit cárnico en su población, además de escasas producciones de productos lácteos. El Gobierno chino ha definido como objetivo estratégico en el actual Plan Quinquenal el desarrollo de las rentas agrarias. Aún así, la estructura fragmentada del medio rural y las escasas posibilidades de aplicación de nuevas tecnologías dificultan el desarrollo del sector primario chino. No perdamos de vista que el sector primario absorbe el 47% del empleo en China y que el 56.10% de la población vive en el medio rural, según fuentes oficiales.

Si el sector agroalimentario está en transformación, no es más que por el reflejo de una sociedad y una economía en cambio. El crecimiento económico, la apertura a la economía mundial, el desarrollo urbano y la incipiente clase media y alta (que oscila ya entorno a 20 millones de familias), la influencia de las pautas de consumo de Occidente, han llevado a un cambio en la demanda de productos agroalimentarios, tanto en los productos que se consumen como en el modo de consumo. Es esencial destacar entre las pautas de consumo de productos agroalimentarios en China, la importancia que dan a la salud en la alimentación y las políticas de promoción del gobierno. Hasta el momento el sector agroalimentario sólo supone el 3.8% de las exportaciones chinas y el 3.9% de las importaciones, si bien es previsible que estos valores aumenten, en especial en lo que respecta a importaciones.

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La cultura empresarial como factor determinante en la administración de la producción. La cultura empresarial, es el resultado de un proceso sistémico educativo y de la aportación de valores que nos va dando la sociedad en donde nos desarrollamos, y el pilar de dicho proceso, está principalmente en la educación y valores que nos trasmiten desde nuestros padres y la escuela a todos los niveles posibles, sin embargo, este concepto he evolucionado al mismo tiempo que el dinamismo que se está dando en el ambiente de los negocios actuales, ahora la especialidades en cada uno de los eslabones que conforma la totalidad de procesos de nuestras empresas es lo que poco a poco nos hará más competitivos local e internacionalmente. Las empresas como las personas no pueden dejar en segundo término los sistemas educativos al más alto nivel o en su caso la capacitación especial a todos los niveles de la empresa, ya que la educación y el entrenamiento son base fundamental para el desarrollo competitivo de las empresas, sobre todo tomando en cuenta el constante cambio que existe en todo el mundo, el nacimiento todos los días de nuevas tecnologías, pero sobre todo lo complejo de la exigencia de cada uno de nuestros clientes o potenciales clientes quien necesitan sus bienes o productos en menor tiempo y costo. Para el mundo actual en donde la empresa está afectada por decisiones y variables de nuestro sistema económico como del mundo, la cultura empresarial debe de reflejar a un empresario emprendedor, íntegro, que tome decisiones rápidas y eficaces, que busque el desarrollo de sus empleados como el de su comunidad y respete el medio ambiente en el que participa.

Capítulo

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Si la cultura empresarial es el resultado de los principios culturales y de valores recibidos a lo largo de la etapa de crecimiento a través del sistema familiar y educativo, y a la fecha las generaciones salientes no traen consigo ese espíritu emprendedor ni esa motivación para realizar y poner en práctica sus ideas, entonces el paso a seguir es empezar hacer las cosas de otra manera (rompiendo o creando paradigmas) para obtener resultados distintos a los conocidos. El análisis de la cultura en su expresión más amplia, es decir, que no simplemente limitada al campo de las organizaciones, puede aportar importantes perspectivas para el logro de la eficiencia y productividad en las empresas de cualquier tipo de sociedad y si bien, esta documento no va a ser una exhaustiva demostración de la existencia de normas, concepciones y políticas en todo su grupo de trabajo , se proponga lo que se proponga, sí va a tener una visión práctica de este fenómeno de la planeación, gestión y control de la producción. Es un hecho que la influencia de la cultura empresarial en el hombre y entre los empresarios, influye determinantemente en todas las unidades funcionales de la organización, dentro y fuera de su ámbito de influencia y hay aspectos colaterales que debemos de tomar en cuenta precisamente para prever contingencias o en su caso tener opciones para salir adelante con la responsabilidad que se tiene con cada uno de nuestros clientes en dónde quiera que se encuentren. Esta perspectiva cultural exige orientar el estudio de la administración de la producción hacia la alta dirección empresarial antes que al estricto sentido técnico, siendo uno de los principales objetivos que busca este documento. El recurso humano, combinado con la administración estratégica empresarial, son factores de aplicación exitosa en la nueva fórmula empresarial que nos exige el mundo de los negocios del siglo XXI. “Es una locura continuar haciendo las cosas de la misma manera y pretender tener resultados distintos”: Albert Einstein. La cultura organizacional. La cultura se encuentra o se debe implementar desde las raíces fundamentales de toda la organización. Es un generador invisible de energía que posibilita el desarrollo de las estrategias, las estructuras y los sistemas de la empresa. La cultura es el grupo de formas tradicionales ya aprendidas con que los miembros de una empresa sienten, piensan y reaccionan ante las oportunidades y amenazas con las que se enfrentan cotidianamente. La cultura existe en cada uno de los eslabones de cadena operativa. Puede ser una cultura homogénea o no, pero la cultura siempre existe. Y, lo que es más importante, la cultura siempre esta incidiendo – positiva o negativamente – en el desempeño de la empresa, por eso la toma de decisiones de cada día es lo que

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marca el destino o el parámetro del buen funcionamiento o rentabilidad de nuestra unidad de negocios. En definitiva es lo que diferencia a cualquier organización de las demás. No existen diagramas, ni matrices definidos que pueden contener las complejas variables que la componen, y es más que importante poder concientizar a cada uno de los directivos organizacionales que el manejo de la cultura debe hacerse con un alto grado de certidumbre y velocidad de respuesta, acordes al dinamismo con el que actúa el mundo global. A continuación se describe un diagrama general de aspectos estratégicos de la cultura empresarial y su conformación:

Figura 1. Diagrama de cultura organizacional.

Fuente: Elaboración propia

Cultura – Estrategia – Estructura. La cultura y su interacción con la estrategia y la estructura, es uno de los principales pilares para el logro del éxito o el fracaso de las empresas, y es importante destacar que contar con la adecuada estructura y la mejor de las estrategias, nunca han de garantizar éxito alguna de no estar armoniosamente alineadas a la cultura existente en la organización.

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La cultura vista desde esta perspectiva, hoy en tiempos de mecanización, automatización y deshumanización, revalida el hecho de que las empresas son gente, que constituye el factor más complejo y multidisciplinario, gente que tiene capacidad sin límite alguno, que se propone hacer algo, y que como todo ser humano, percibe, prejuzga y transforma la naturaleza a su favor, por lo que se deben de subestimar a los demás recursos. La cultura estratégica se diferencia por contar con los siguientes elementos:

a) Reconocer al cambio como algo normal. b) Disposición para buscar formas de accionar en condiciones de

incertidumbre y riesgo. c) Capacidad para manejar conflictos. d) Reconocimiento del valor del aprendizaje. e) Aceptar desenvolverse en un contexto multicultural y en estructuras

políticas ambigüas. La capacidad y la actitud de la gerencia resultan claves para el desarrollo de una cultura estratégica. Se hace necesario de este modo para lograr una administración estratégica de la producción, poder contar con un hombre que tenga peso en la toma de decisiones a mediano y largo plazo en la organización. Tecnología – Cultura. Además del contexto de la planeación empresarial, la tecnología constituye otra variable independiente que influye poderosamente sobre las características organizacionales. El cambio tecnológico debe de entenderse como la forma que el hombre hace las cosas y el efecto que tiene éste tipo de cambios en diferentes aspectos de la realidad como:

a) Provocar transformaciones en el contexto en donde actúa la empresa y en la empresa misma, produciendo saltos estructurales y cuestionando a los procesos y procedimientos que se estén utilizando.

b) Provocar cambios en el hombre, tanto en la forma en la que trabaja como en la sociedad en la que vive, generando conductas en él.

c) Exigir evolución continúa de la cultura, exige cambios de mentalidad, de tiempos de respuesta, de modos de pensar, de percibir la realidad.

Con el objetivo de poder lograr una armonización entre las variables organizacionales, el área de producción debiera de pensar a la organización y su relación con la tecnología como un sistema socio técnico, de modo de poder ser consciente de los efectos de la organización como sistema social, ante cambios tecnológicos, los cuales produzcan transformaciones en el sistema técnico, en

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definitiva poder adaptar también a la tecnología al sistema social y a las necesidades organizacionales. En el enfoque socio técnico, la organización se ve como un sistema con estas características abierto y que en base a diversos estudios se ha puesto de manifiesto una estrecha interdependencia entre los componentes psicológicos y sociales de un sistema organizativo y sus componentes técnicos. A la hora de incorporar nuevas tecnologías de la información (TI) en una organización (y por lo general en todo grupo social), hay que tener en cuenta lo siguiente:

a) La importancia de lograr un equilibrio social, ser consciente de los efectos sobre la sociedad, sobre la economía, sobre la legislación actual, y principalmente sobre el rechazo que se le suele presentar.

b) Poder desarrollar nuevas formas de gestión organizacionales que den respuestas al cambio y a la evolución de la tecnología, innovar paralelamente a las innovaciones tecnológicas, innovaciones en la organización del trabajo, en la administración de la producción, en la fuerza de trabajo, en las comunicaciones.

Cultura en la administración de la producción. La experiencia, y el conocimiento que de la misma puede ser determinante para la supervivencia, crecimiento y desarrollo de la organización y esta se deriva del estudio del pasado, no sólo de la empresa sino también de sus competidores y del mercado, logrando extraer conclusiones que contribuyan a una mejor interpretación de la realidad, pudiendo de este modo facilitar la solución ante la existencia de problemas o facilitando el aprovechamiento de oportunidades. La producción se define como la transformación o conversión de insumos en productos (manufactura), lo que revele una participación activa del hombre. Esta puede darse de distintos modos:

1. Trabajando en el proceso de conversión o transformación de forma directa (operario, ingeniero, técnico).

2. Trabajando en el proceso de conversión o transformación de forma indirecta (contador, analista, supervisor).

3. Adquiriendo el resultado del proceso (producto o servicio), transformándose él en cliente consumidor.

4. Prestando apoyo para el mejor funcionamiento del proceso (medico, inspector de calidad, consultor).

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De esto se deriva la imposibilidad de ignorar los efectos humanos sobre el sistema de producción, ya que intervienen y determinan cada uno de sus componentes, los cuales tiene un fundamento cultural. La planeación de la producción suele aportar hoy en día las claves a tener en cuenta para el desarrollo del sistema de producción. Por esto el principal aporte de los directivos no surge de este tipo de decisiones estructuradas sino que surgen de decisiones no estructuradas que poco tienen que ver con estudios de factibilidad ya que se espera de ellos un alto grado de flexibilidad y un “saber actuar” que siempre surge del conjunto de valores, normas y principios que el decidor haya adquirido y que en mayor parte es el resultado de lo que la organización en su conjunto ha de esperar de él. En este caso la acción de la cultura se da en dos dimensiones:

a) En el hombre mismo como ser humano perteneciente a una sociedad. b) Y en el hombre como representante de una organización, la cual suele

adiestrar sus reacciones para lograr un comportamiento deseado acorde a lo que ella se propone.

La cultura es también determinante en lo referente al producto, el cual comprende un paquete de satisfacciones para los consumidores, quienes actúan y se comportan en un medio social que lo determina, y genera distintos tipos de necesidades. La innovación y la creatividad son fundamentales para el desarrollo de nuevos productos o la evolución de los actuales y dependen en gran parte del riesgo al cual está dispuesto asumir la organización, y ésta deriva por lo general del conjunto de normas y principios que la identifica. Producción y trabajo social. La originaria distinción del hombre como perteneciente simultáneamente a la naturaleza y a una especie social permite concebir que la especie humana es el resultado de procesos naturales, y que al mismo tiempo, la especie es social por naturaleza. Es mediante el trabajo como la humanidad adapta y transforma la naturaleza a su propio uso, en definitiva un fenómeno social, realizado por individuos vinculados los unos a los otros dentro de una sociedad. Bajo esta perspectiva el término producción puede adoptarse para designar este conjunto complejo de relaciones mutuamente dependientes entre naturaleza, trabajo, trabajo social y organización social.

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El concepto de trabajo social permite conceptuar las formas principales en que los humanos organizan su producción. Cada gran forma de hacerlo constituye un modo de producción. El factor humano en la administración de la producción. El sistema productivo, los modos de producción de toda empresa están determinados por el accionar del hombre, quien a la vez requiere para su supervivencia de recursos naturales renovables y no renovables. Por medio del factor humano se ejerce la esencia de la cultura, el liderazgo, el estilo del líder influye fuertemente, creando una realidad compartida, sobre el actuar del hombre en la organización y fuera de ella. Suele existir siempre un liderazgo formal, planeado por la organización, utilizado como estrategia para lograr influencia sobre la gente y también un Liderazgo no formal, el cual surge de las relaciones informales, no planeados ni descriptas por la organización y que debe de ser tenidas muy en cuenta a la hora de querer analizar todo grupo de trabajo, ya sea para transmitir motivación, información o para procurar un cambio organizacional. Todo tipo de relación social se fundamenta en un proceso de comunicación que le de soporte, la comunicación al ser un soporte de toda interacción humana, es también el soporte de la cultura, lo que permite transmitir ideas, ejercer el liderazgo, relacione de poder, decisiones para que se traduzcan en acciones, creencias, estímulos, conocimientos, etc. Del mismo modo a través de la comunicación se crea una identificación de la organización, así sea en el entorno en donde la misma actúe como en el interior de la misma, posicionando la organización dentro de un mercado, dentro de una sociedad. El cambio solo es posible si existe una eficiente comunicación, tanto la imagen que trasmite como el comportamiento interno que condiciona, la comunicación nos permite conocer la satisfacción de la sociedad consumidora, nos permite generara credibilidad y fidelidad en los consumidores, da el poder de la marca, quizás uno de los activos mas importantes y más influenciados por la cultura de una sociedad. El desarrollo tecnológico y el avance de las tecnologías comunicativas, transforman comportamientos organizacionales y exigen respuesta de cada una de las unidades funcionales de la empresa a crear una realidad compartida acorde a esta nueva realidad globalizada y en donde las limitaciones geográficas, temporales y las distancias son cada vez menores.

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Aspectos del ambiente de los negocios en el aspecto cultural. Una conclusión fundamental a partir del aspecto cultural de los negocios es que resulta con una enorme importancia que el empresario comprenda perfectamente a cada cliente o a cada mercado, sobre todo tomando en cuenta su posible incorporación a la INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA. Habrá entonces que desarrollar sistemas o estrategias que cumplan, por lo menos, los criterios mínimos de calificación y exigencia de productos en su mercados o clientes, pero no perder de vista que al mismo tiempo tendrán que luchar por seguir siendo el mejor sobre en todo en productos que se pueden caracterizar como en dónde la empresa es líder o genera algún valor agregado específico, la exigencia de los mercados nuevos, emergentes o internacionales, no es ningún pretexto para bajar la calidad y competitividad de nuestros gama de productos. Se debe tomar en cuenta que cada cliente, cada cultura o determinados mercados, tienen variaciones y exigencias fundamentales, hasta en el color, el nombre del producto, el significado, entre muchos otros factores culturales que se deben considerar al momento de programar y planear la producción. En la medida que el personal de la empresa esté al tanto de los cambios y exigencias de los clientes o los mercados, deberán estar listos y preparados para que valoren el significado su trabajo y lo que significa su involucramiento como base de la nueva cultura de la empresa. Aunque estos conceptos de cultura empresarial y de ambiente de negocios pueden parecer simples o básicos, existen otros muchos aspectos que lo complican:

1) Aprendizaje del cliente: Muchas veces las empresas en competencia intentan abordar el mercado de la misma forma que todas las demás, pero de vez en cuando una empresa puede intentar obtener participación de mercado resaltando que en algo es “el mejor”. Cuando esto sucede también la expectativa del cliente puede cambiar. Por ejemplo, si la velocidad de entrega es factor para levantar pedidos, en la medida que la empresa productora modifique su sistema para mejorar la velocidad de entrega, los clientes pueden llegar a esperar un tiempo de entrega en constante disminución, elevando el nivel de servicio al cliente, estos factores pueden ayudarle o no a mejorar la ventaja de su producto, pero además elevar otros factores como el nivel de servicio serán determinantes para ganarle terreno a la competencia.

2) Maniobras de competidores: Algunas maniobras de la competencia

pueden descalificar las factores generadores de órdenes de compra de sus productos, convirtiéndolo sólo en criterios de calificación y por lo tanto, y, por lo tanto estableciendo nuevos criterios que generan en los clientes factores para hacer más pedidos o cambiar de proveedor. Por ejemplo: Suponga que su estrategia para generar nuevos clientes o mantener los

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que ya tiene es el factor principal y común EL PRECIO. Su competencia ha trabajado duro para reducir sus costos operativos (producción, desarrollo de proveedores, logística, etc.). Lo cual ahora le permite dar mejores precios, hay que imaginar que la mayoría de sus competidores han decidido también tener un mejor control de sus precios, bajar sus costos. En un mercado común o abierto los clientes cada vez más se vuelven más sensibles a otro factor generador de nuevas órdenes de compra, como la velocidad de entrega y la puntualidad del armado de pedido. Seguramente su competencia en alguna parte del país o del mundo ya notó que ahora hay que dar buen precio, buena calidad, mejor costo y además deberá ser más rápido para ganar al cliente, velocidad en la entrega y otros factores que seguramente se van a tener que analizar, paralelamente a la organización y estructuración de la producción. En ocasiones los planes de marketing y publicidad efectivos también pueden modificar las percepciones del cliente en los que respecta a las dimensiones generadoras de pedidos, pero eso es otro caso que se debe de detener a estudiar como estrategia corporativa dependiendo de cada mercado.

3) Mercados múltiples: Es probable que numerosos productos o servicios de

una empresa en particular atiendan a toda una diversidad de mercados o de clientes, en tales casos pueden existir múltiples calificadores de parte de nuestros clientes, todos ellos sujetos a los cambios citados en los dos primeros puntos. La empresa efectiva necesita estar consciente de ello y supervisar de manera continua todos los clientes o mercados de manera particular y específica, así como establecer mecanismos claros de control y planeación para dar siempre ese nivel de servicio y exigencia diferente a cada cliente o para cada mercado internacional.

4) Cambios de diseño o de producto: Los nuevos productos y los cambios

de diseño de los productos, especialmente cuando la tecnología impacta las expectativas del cliente suelen modificar también los factores de generación de órdenes de compra. Un buen ejemplo de esto es que la tecnología utilizando Internet para localizar proveedores ha alterado la percepción del cliente en cuanto como o dónde adquirir nuevos bienes y servicios. Es decir la competencia ahora tiene varios diseños, mejora de sus costos internos, calidad y nivel de servicio, centros de distribución cerca del cliente, velocidad en las entregas y otros aspectos que seguramente nos está faltando tomar en cuenta en las empresas, además de los controles estrictos de la producción que vamos ir analizando a lo largo del documento.

Conceptos básicos de la producción. Para poder tener un nivel mayor de comprensión sobre el tema que gira en torno a la producción de una empresa, es importante conocer los términos más usuales y con los que debemos irnos familiarizando a lo largo de este documento.

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1) Productividad: Relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos

y los recursos necesarios para hacerlo. Es más importante mejorar la productividad que la producción.

2) Eficacia: Alcanzar los objetivos, sin poner atención a los recursos que se utilizan.

3) Eficiencia: Alcanzar el mejor grado de cumplimiento de objetivos, al menor costo posible y con los recursos indispensables.

Actividades funcionales relacionadas con la producción.

a) Ingeniería de producto: se ocupa del desarrollo, diseño técnico y de

formular las especificaciones de los bienes y servicios que produce la empresa.

b) Ingeniería de planta: se encarga de la instalación o construcción y del mantenimiento de todas las instalaciones relacionadas con la actividad productiva, participando también en su diseño y selección. Específicamente, es responsable de la operación de las instalaciones de los servicios auxiliares.

c) Ingeniería industrial: define procesos de fabricación. También se encarga de estudiar la dinámica del funcionamiento de fábrica, a los efectos de lograr el máximo aprovechamiento de los recursos de la empresa, en especial la mano de obra y el equipamiento.

d) Planeacion y control de la producción: confecciona los planes y programas de producción. Además se encarga del lanzamiento, seguimiento y control cuantitativo de la producción.

e) Fabricación o manufactura: se ocupa de la transformación de los insumos en productos, o sea de la elaboración del bien o servicio, función específica de la producción.

f) Abastecimiento (compras): realiza las actividades de adquisición, custodia y transporte de las materias primas y materiales y de conseguir los servicios, que requieren, tanto el área de producción, como el resto de la Empresa.

g) Control de calidad: se ocupa de controlar el cumplimiento de las especificaciones de calidad del producto final. Esta responsabilidad se extiende a los insumos recibidos y a los productos en proceso de fabricación.

Como se observa los alcances de los encargados de la planeación y control de la producción son extensos y se tornan más complicados en la medida del tamaño de los diferentes procesos de la empresa o de los productos o departamentos que la dirección determina que de estar bajo su responsabilidad pero veamos un cuadro con los componentes esenciales.

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Figura 2. Tabla de funciones y alcances del gerente de producción

Fuente: Elaboración propia

Diseño del servicio al cliente. Es de suma importancia el contar con este elemento que ayude a generar una adecuada planeación de la producción, para lo cual no se debe de dejar de considerar ningún factor importante dentro del modelo, por ello fue fundamental mencionar “El diseño del servicio del cliente”. La gestión empresarial se está caracterizando hoy por centrar la atención en un más elevado nivel de servicio al cliente, esta tendencia está evolucionando hacia la gestión de las relaciones con los clientes más que la mera atención al cliente. Incluso ya existen sistemas de administración de clientes, mejor conocidos como Customer Relationship Management (CRM).

La administración de la relación con los clientes, (CRM), es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes (sus necesidades básicas y elementales), para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención. Por lo tanto, el nombre (CRM) hace referencia a una estrategia de negocio basada principalmente en la satisfacción de los clientes, pero también a los sistemas

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informáticos que dan soporte a esta estrategia. Hoy existen muchos sistemas que automatizan el control de la relación con el cliente, y nos permiten mantener todas las herramientas comerciales a disposición del operador, aunque esta persona es quién más contacto tiene con sistemas de este tipo.

Contar con un adecuado diseño del servicio al cliente es fundamental para trabajar por una adecuada competitividad empresarial. Reducir la brecha entre el servicio brindado y el percibido es hoy objetivo esencial de las organizaciones. La reducción de esta brecha sólo es posible a través de un adecuado nivel de organización del sistema logístico, es por ello que está reconocido que el diseño del servicio al cliente constituye el punto de partida del diseño de los sistemas logísticos. Conceptos generales sobre el servicio al cliente. Un servicio es el acto o el conjunto de actos mediante el cual se logra que un producto o grupo de productos satisfaga las necesidades y deseos del cliente. Al abordar el servicio al cliente hay que conceptualizar adecuadamente tres aspectos interrelacionados del mismo:

1. Demanda de servicio: Son las características deseadas por el cliente para el servicio que demanda y la disposición y posibilidad del mismo para pagarlo con tales características.

2. Meta de servicio: Son los valores y características relevantes fijadas como objetivo para el conjunto de parámetros que caracterizan el servicio que el proveedor oferta a sus clientes. Esta meta puede ser fijada como única para todos los clientes, diferenciada por tipo de cliente o acordada cliente a cliente.

3. Nivel de servicio: Grado en que se cumple la meta de servicio. Lo anterior lleva a replantear el esquema tradicional de distribuir lo que se produce al esquema de distribuir lo que el cliente necesita. Para ello la empresa debe definir una filosofía de servicio, expresada en términos de: actitud, organización y responsabilidad que abra paso al establecimiento de una estrategia de servicio. Los elementos a considerar para establecer una estrategia de servicio:

a) El cliente. Hay que identificar con exactitud quién es el cliente y las necesidades y deseos que éste realmente tiene.

b) La competencia. Hay que identificar las fortalezas y debilidades de los competidores y con ello establecer un servicio al cliente mejor que la competencia, o sea, que proporcione ventaja competitiva.

c) Los patrones, costumbre y posibilidades de los clientes.

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La estrategia de servicio requiere ser evaluada en término de cuánto ingreso reporta a la empresa y cuál es el costo que implica su aplicación para garantizar la viabilidad de tal estrategia. En la elaboración de la estrategia de servicio en el marco de la competencia se debe considerar que un nivel de servicio muy bajo, aunque sea "económico", a la larga hace bajar, en el transcurso del tiempo, la cuota de participación en el mercado y conduce a perder éste último. Al establecer la estrategia de servicio al cliente deben considerarse otros factores como: 1. Los segmentos del mercado. El mercado no puede analizarse sólo globalmente, sino en sus variados estratos o segmentos, ya que cada uno tiene un comportamiento atenido a diferentes factores y tienen distinta repercusión en la empresa. Para segmentar el mercado se hace necesario seleccionar los parámetros que definen la comunidad de actitud de los clientes. Entre estos parámetros pueden señalarse:

a) Ubicación geográfica. b) Rama de actividad. c) Sexo. d) Nivel de ingreso. e) Nivel profesional. f) Condiciones de vida. g) Condiciones medio ambiental. h) Otros.

Para cada segmento debe diseñarse un nivel de servicio específico. No es económico generalizar el mismo nivel de servicio a todo el mercado o a cada clientes, ya que cada uno tiene una demanda en particular, por eso el concepto de trajes a la medida para cada uno de nuestros clientes, es de vital importancia que en las empresas mexicanas sea una práctica recurrente, si aplica el caso. 2. La posición del producto en su ciclo de vida. No es el mismo nivel de servicio que se debe ofrecer para un producto cuando está en la fase de lanzamiento que para uno que está en la etapa de madurez.

4. Componentes del servicio al cliente. El nivel de servicio se puede expresar por:

a) El nivel de servicio ofrecido. b) El nivel de servicio proporcionado. c) El nivel de servicio percibido por el cliente.

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El objetivo de la empresa debe ser garantizar que no existan diferencias entre el nivel de servicio ofrecido y el nivel de servicio percibido, en ninguno de los componentes del servicio El servicio al cliente tiene como componentes:

a) Calidad del producto. b) Variedad de productos. c) Características del producto. d) Fiabilidad del producto. e) Servicio de posventa. f) Costo disponibilidad. g) Tiempo de respuesta . h) Tiempo de entrega actitud.

Modelo de brechas. La cuantificación sistemática de la calidad de servicio percibida por el cliente no es tarea fácil. El enfoque sistemático dominante en los últimos años es conocido como el modelo de las brechas. Originalmente desarrollado por Zeithaml, Parasuman y Berry hacia finales de los ochenta, el modelo identifica cinco dimensiones (diez en el modelo original y simplificada a cinco para facilidad de aplicación) y cinco brechas en la calidad de servicio. Las dimensiones consideradas son las siguientes:

1) Fidelidad: desempeño adecuado y constante.

La primera brecha evalúa las diferencias entre las expectativas del cliente y la percepción que el gerente tiene de éstas. Frecuentemente, se escucha a los gerentes opinar que los clientes están satisfechos porque no se quejan, pero ¡cuidado! Estudios de mercado indican que, aunque sólo el 4% de los clientes se quejan, la mayoría de los clientes insatisfechos lo comentan a 8 ó 10 clientes más, de manera que, cuando se recibe una queja, ésta frecuentemente refleja la punta del iceberg. Las causas de esta brecha son la falta de estudios formales de mercado y malas comunicaciones entre la unidad de marketing y la dirección de la empresa. La mejora (el cierre de la brecha) se logra mediante la aplicación de herramientas clásicas de marketing: estrategias de gestión de quejas y conocimiento profundo del cliente (análisis de industrias similares, reuniones con clientes claves, focus groups, entre otras metodologías).

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2) Capacidad de respuesta: Voluntad de resolver rápido. La segunda brecha ocurre entre la percepción que el gerente tiene de las expectativas del cliente, las normas y los procedimientos. Frecuentemente, estas normas son ambiguas, están mal redactadas y alejadas de la percepción del cliente. La mejora de la brecha se logra mediante compromisos con la calidad y la elaboración de objetivos realistas centrados en el cliente y aceptados por cada uno de los empleados.

3) Garantía (assurance): Competencia, credibilidad y cortesía.

La tercera brecha se produce entre lo especificado en las normas de servicio y el servicio prestado. Una causa frecuente de la “pobreza” en el servicio es la falta de identificación de prestadores con la organización, debido a mala selección, malos sistemas de supervisión y a ambigüedades producidas por un discurso contradictorio por parte de los directivos de las empresas, que exigen sacrificios a sus empleados sin ofrecerles lealtad o respeto. La mejora se logra mediante cambios en los procesos de recursos humanos y la delegación o empowerment de los empleados

4) Empatía: Accesibilidad, entendiendo al cliente (me siento como en casa en este supermercado).

La cuarta brecha se produce cuando al cliente se le promete una cosa y se le entrega otra. Generalmente, esto es resultado de las malas prácticas de promoción y publicidad que tienden a prometer más de lo que se puede cumplir.

5) Elementos tangibles: Características físicas del proveedor (la recepción del hotel está limpia).

La quinta brecha es la más importante: la diferencia entre las expectativas que tiene el cliente y su percepción del servicio recibido. Es consecuencia de las otras, que deben ser mejoradas en ese mismo orden.

Como pudimos apreciar las empresas se hacen para los clientes, por ello era fundamental el mencionar la importancia que tiene el cliente dentro de las actividades cotidianas de una organización empresarial. A continuación se muestra de manera más gráfica la aplicación de las 5 brechas con enfoque al cliente, con el fin de analizar sistemáticamente un análisis de percepción entre proveedor – cliente.

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Figura 3.- Modelos logístico “5 brechas” de valor aportado al cliente

Cada una de estas brechas debe brindar la posibilidad al empresario de cuestionarse su adecuada gestión en algún momento durante el desarrollo de los negocios y en el análisis de la competencia. Seguramente ahora con más énfasis, se incrementa esta posibilidad, al entender cada una las diferencias de percepción que tiene cada cliente de manera constante.

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Planeación de ventas y operaciones. Los planes estratégicos de la empresa y los planes de negocio más específicos que se derivan de aquellos, especificarán la muestra y alcances del producto y del servicio que la empresa debe buscar, e indicarán también los cambios planeados en la penetración de cada mercado, en la aproximación de cada mercado y en otros aspectos clave del propio negocio. Sin embargo, los planes estratégicos y de negocio tienden a ser demasiado generales para especificar las necesidades en materia de recursos o en el momento en que estos se requieren, e incluso resultan de naturaleza tan amplia que no permiten coordinar de manera apropiada los planes de acción o de trabajo y los recursos necesarios para varias de las funciones clave de la empresa, incluyendo operaciones como: marketing, ventas, finanzas, tecnologías de la información o recursos humanos. Buena parte de la más específica planeación de recursos, incluyendo el tipo y cantidades de éstos, así como la oportunidad con que se cuenta con ellos se logra mediante la PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES, (PV&O), esta actividad de planeación se conoce por distintos nombres dependiendo de cada negocio y del tipo de producción que lleva a cabo la empresa, entre ellos: planificación agregada, planeación de la producción, y en el caso de las operaciones centradas directamente en el servicio se da la de planeación de personal. La actividad de la planeación de ventas y operaciones o producción (PV&O), rara vez se utiliza para la programación real de la actividad de producción, en lugar de ello, su propósito principal consiste en planear y coordinar recursos, incluyendo el tipo, la cantidad y la disponibilidad de los mismos. Diseñar y construir el equipo de manufactura como máquinas y herramientas especializadas con frecuencia lleva la planeación más de un año, sobre todo en

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empresas que nacen con trabajo o con pedidos, son las que más se equivocan en el control de la producción precisamente por la falta de planeación. Lo mismo puede suceder respecto con la contratación de personal, ya sea que por reclutarlas o identificarlas por sus competencias tome mucho tiempo, o porque su desarrollo implique un largo programa de entrenamiento. Los departamentos de contabilidad y finanzas también necesitan saber cuándo se requerirán ciertos fondos, a fin de planear las actividades de financiamiento y/o inversión. De manera más particular la (PV&O) tiende a ser una herramienta clave para la planeación de:

a) Niveles de inventario. b) Flujo de efectivo. c) Necesidades específicas de recursos humanos. d) Necesidades de capital. e) Niveles de producción. f) Planeación de la capacidad instalada. g) Actividades de ventas y marketing.

Técnicas para planificar las ventas.

Las técnicas de planeación no consisten en predecir y en prepararse para el futuro; es ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se deben controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no lo sean. La planeación de ventas comprende siete pasos que son:

a) Recopilación de información: El primer paso en la planeación es recopilar información acerca del proyecto en cuestión. Se pueden obtener datos útiles a partir de fuentes subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de referencia adecuado para entender un problema es una habilidad administrativa importante. Como las ventas futuras son básicas para toda la organización, los gerentes de ventas también trabajan mucho con pronósticos. El desarrollo de cálculos precisos de las ventas futuras repercute en las necesidades de personal de una organización, en la planeación de la producción, los requerimientos de distribución y en otros aspectos.

b) Fijación de objetivos: Cando se definen los resultados finales de una

organización se fijan objetivos. Las cinco características de un objetivo pueden recordarse con facilidad mediante la palabra SMART (Inteligente - planeado): específico, medible, acordado, realista y relacionado con el tiempo.

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c) Desarrollo de estrategias: En su forma más básica, el desarrollo de estrategias consiste en decidir qué hacer, cómo y cuándo. En el contexto de una organización, el término estrategia tiene un significado menos beligerante; es el medio por el cual una organización alcanzará sus objetivos, dado un conjunto de limitaciones ambientales y políticas organizacionales.

d) Desarrollo de políticas: Las políticas son las decisiones permanentes

relativas a los asuntos estratégicos recurrentes y restringen las clases de estrategias aceptables para lograr los objetivos.

e) Desarrollo de programas: Los programas descomponen los objetivos y

estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e instrumentarse, cuyos resultados se pueden medir. Estos pasos de acción se conocen también como tácticas, otro término de guerra griego que significa: la ciencia o el arte de maniobrar soldados o barcos en presencia del enemigo. Un calendario es la parte del programa que jerarquiza la terminación de los pasos de acción y específica la secuencia que se realizarán. Los gerentes de ventas crean programas que organizan las actividades de los vendedores para alcanzar los objetivos correspondientes.

f) Establecimiento de procedimientos: Los procedimientos son programas

de acción estandarizados que se refieren a asuntos tácticos recurrentes. A menudo constituyen la forma más eficiente de desempeñar una tarea. También proporcionan uniformidad para terminarla. El registro de un pedido puede requerir que se respeten los procedimientos estándares. Entre los procedimientos de ventas se incluyen descripciones detalladas para llenar formas de pedidos, manejar gastos o informes de accidentes, etcétera.

g) Presupuestación: Es la asignación de recursos a programas. Los recursos

incluyen personas, capital de trabajo e información. La información acerca del mercado y los competidores se ha vuelto un recurso cada vez más importante y costoso en la administración de ventas. Los vendedores y los gerentes de ventas deben presupuestar su tiempo, gastos y materiales promocionales.

Importancia de la planeación de las ventas. Desde el punto de vista conceptual la tarea de planeación del gerente de ventas es la misma que la del gerente de mercados o marketing, e incluye establecer objetivos enfocados en la misión y relacionados con la comprensión de los puntos fuertes, puntos débiles, las oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la fuerza de ventas incluyen desarrollar nuevos negocios, vender los servicios, obtener información y proteger el territorio contra los ataques de la competencia.

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Estos objetivos que orientan la formulación de las estrategias de ventas, deben desarrollarse junto con la fuerza de venta. Un componente importante del proceso de planeación de ventas es preparar planes de contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e incontrolables, como los cambios en el entorno económico, legal o regulatorio, que pueden afectar en el desempeño de ventas. El marco de planeación debe incorporar varias premisas, incluyendo los peores escenarios. Quizá el beneficio más grande de la planeación sea que proporciona la base para el control. Lo hace proporcionando normas por las cuales puede medirse el desempeño, siendo entonces evidente cualquiera desviación del plan. Técnicas para presupuestar las ventas. Se emplea en las compañías no fabricantes. Usualmente abarca la planificación de ventas. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercancía en una empresa comercial. El método de precios Unitarios se planifica las ventas que habrán de venderse así como su precio unitario de ventas para cada artículo. El método resulta práctico cuando:

a) El número de línea de producto es limitado. b) El Precio de venta es relativamente alto.

Método del Monto de las Ventas. Con éste método se planifica las ventas en términos monetarios para cada departamento de venta. Al planificar las ventas en una compañía deben considerarse varios factores:

a) Medio ambiente externo. b) Condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la compañía

durante el próximo periodo. c) Condiciones locales de los negocios que se prevé prevalezcan. d) La tendencia de la población en el área de comercialización. e) Probable inflación o deflación. f) Cambios esperados en la situación competitiva. g) Estilos tecnológicos esperados.

Importancia de la organización en un equipo de ventas.

El proceso de organización de un equipo de ventas consta de tres etapas fundamentales:

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a) Etapa de Planeación. Incluye el establecimiento de objetivos y la decisión sobre la forma de alcanzarlos.

b) Etapa de Ejecución. Incluye la organización, la selección y contratación de personal para la organización y la dirección de las operaciones de la misma.

c) Etapa de Valoración. Constituye un excelente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y continuada del proceso de administración; es decir, la valoración supone dirigir la vista atrás, y al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista atrás, la administración de la empresa compara los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoración sirve de ayuda para la planificación estratégica futura.

Anteriormente, haciendo referencia a la década de los 70 y parte de los 80, se tomó más en cuenta los procesos de planeación estratégica del marketing, sin importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta personal criticada con frecuencia y era muy difícil atraer a gente joven calificada para los trabajos de ventas. En la actualidad la mayoría de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo dedican mucho mas tipo a temas relacionados con la selección y contratación de personal, a temas operativos; tomando en cuenta que el costo de seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el más importante de los costos de marketing en la mayoría de las empresas. Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus actividades en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes. Administradores eficientes, adaptables a las circunstancias, lideres emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el negocio. Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un entorno en el que dicho objetivo esté presente en cada una de las decisiones que tomen. Para esto se requiere un director general que tenga experiencia en marketing o al menos, centrado en las actividades de marketing. La función clave de la organización de ventas consiste en asumir el liderazgo frente a sus clientes y en nombre los mismos. Áreas de control de la organización de ventas.

El control asegura que el sistema avance hacia los objetivos de la organización de acuerdo con el plan. Cuando un sistema se encuentra fuera de control, algunos ajustes menores pueden devolverlo a la normalidad. El estado de fuera de control del sistema también puede revelar que los objetivos del plan no eran realistas; por lo tanto, quizá, se requiera retomar la etapa de planeación y repetir la secuencia de funciones, tomando en cuenta los siguientes puntos:

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El control de la organización de ventas garantiza que la dirección del personal conduzca a la organización hacia los objetivos del plan.

a) Establecimientos de sistemas de informes. Los sistemas de informes garantizan que la organización vaya tras sus objetivos. Para establecer estos sistemas, hay que determinar que datos básicos se requieren y cómo y cuándo se informará al respecto.

b) Desarrollo de estándares de desempeño. Los estándares de desempeño

especifican como deben realizarse las actividades de la descripción del puesto. Por ejemplo: un vendedor que no hace 10 visitas al día quizás no actúa en forma adecuada, si esa es la norma para la compañía.

c) Todos los niveles de la organización de ventas tendrán estándares

similares.

d) Medición del desempeño. El sistema de control debe incluir procedimientos para medir resultados como las ventas en dólares o la participación de mercado para ver si el vendedor cumple sus metas. El control es automático cuando se proporcionan estos datos al vendedor las cuotas y los resultados de ventas le permiten evaluar su desempeño sin esperar las evaluaciones del gerente.

e) Toma de acciones correctivas. Cuando los resultados se alejan de los

estándares de desempeño, es necesario aconsejar al personal para ayudarlo a alcanzar las normas. Se requiere volver a planear y repetir el proceso administrativo cuando el plan original no es realista o cuando ocurren cambios ambientales inesperados. La acción correctiva en la administración de ventas, comprende volver a capacitar, un cambio de asignaciones, la degradación o el despido.

f) Recompensa. Entre la recompensa para un desempeño superior se

encuentran los premios financieros obvios, además de las recompensas socio psicológicas como las alabanzas de un gerente, el acontecimiento en un boletín o reunión de ventas, o ganar un concurso. Está actividad también debe incluir acciones negativas como condicionantes, degradaciones o despidos.

Diseño general de la planeación de ventas y operaciones (PV&O). Los productos y/o servicios suelen acumularse o agregarse en líneas o en familias de artículos, el factor clave radica precisamente en agrupar productos o servicios que utilizarán recursos similares. Esto tiene sentido cuando se observa cuando la función de la actividad es planear los recursos. Por ejemplo una empresa puede fabricar diferentes estilos de mesas,

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quizá utilizando distintos acabados y maderas diversas. Desde una perspectiva de ventas y marketing, tal vez estos productos sean distintos y para diferentes tipos de clientes, pero si en su fabricación se emplean los mismos recursos, por ejemplo personal y equipo, la (PV&O) podría agruparlos lógicamente o sistemáticamente dentro de una misma familia, aunque un método común de agregación es el de conformar familias de productos, algunas empresas usan las utilidades o incluso las horas de mano de obra como unidades para el análisis. Existe por lo menos otro motivo importante para la agregación, la principal fuente de estimación de la demanda que dirige el desarrollo del plan y estos son los pronósticos, estos como comentamos tienden a ser más precisos cuando se desarrollan de manera agregada o conjunta, en comparación con los planes para productos. Estos pronósticos deben desarrollarse y luego coordinarse mediante planes estratégicos que puedan influir significativamente a la demanda real.

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Estudio de tiempos. Generalidades. Esta técnica de organización sirve para calcular el tiempo que necesita un operario calificado para realizar una tarea determinada siguiendo un método preestablecido. El conocimiento del tiempo que se necesita para la ejecución de un trabajo es tan necesario en la industria, como lo es para el hombre en su vida social. De la misma manera, la empresa, para ser productiva, necesita conocer los tiempos que permitan resolver problemas relacionados con los procesos de fabricación.

a) En relación con la maquinaria: Para controlar el funcionamiento de las máquinas, departamentos; para saber el porcentaje de paradas y sus causas, para programar la carga de las máquinas, seleccionar nueva maquinaria, estudiar la distribución en planta, seleccionar los medios de transporte de materiales, estudiar y diseñar los equipos de trabajo, determinar los costos de mecanizado, etc.

b) En relación con el personal. Para determinar el número de operarios

necesarios, establecer planes de trabajo, determinar y controlar los costos de mano de obra, como base de los incentivos directos, como base de los incentivos indirectos, etc. En relación con el producto: Para comparar diseños, para establecer presupuestos, para programar procesos productivos, comparar métodos de trabajo, evitar paradas por falta de material, etc.

c) Otros: Para simplificar los problemas de dirección, aportando datos de

interés que permiten resolver algunos de sus problemas, para mejorar las relaciones con los clientes al cumplirse los plazos de entrega, para

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determinar la fecha de adquisición de los materiales, para eliminar los tiempos improductivos, etc.

El buen funcionamiento de las empresas va a depender en muchas ocasiones de que las diversas actividades enunciadas estén correctamente resueltas y esto de penderá de la bondad de los tiempos de trabajo calculados. Además los tiempos calculados han de ser justos por lo siguiente:

a) De su duración depende lo que va a cobrar el operario, y lo que ha de pagar la empresa.

b) Unos tiempos de trabajo mal calculados son el caldo de cultivo ideal para el nacimiento de la mayoría de los problemas laborales.

Conceptos básicos. El procedimiento técnico empleado para calcular los tiempos de trabajo consiste en determina el denominado tiempo tipo o tiempo standard, entendiendo como tal, el que necesita un trabajador cualificado para ejecutar la tarea a medir, según un método definido, tomando los criterios que aquí se muestran:

a) Este tiempo tipo, (Tp), comprende no sólo el necesario para ejecutar la tarea a un ritmo normal, sino además, las interrupciones de trabajo que precisa el operario para recuperarse de la fatiga que le proporciona su realización y para sus necesidades personales.

b) El tiempo de reloj (TR) es el tiempo que el operario está trabajando en la

ejecución de la tarea encomendada, y que se mide con el reloj. (No se cuentan los paros realizados por el productor, tanto para atender sus necesidades personales como para descansar de la fatiga producida por el propio trabajo).

c) El factor de ritmo (FR). Este nuevo concepto sirve para corregir las

diferencias producidas al medir el TR, motivadas por existir operarios rápidos, normales y lentos, en la ejecución de la misma tarea. El coeficiente corrector, FR, queda calculado al comparar el ritmo de trabajo desarrollado por el productor que realiza la tarea, con el que desarrollaría un operario capacitado normal, y conocedor de dicha tarea.

d) El tiempo normal (TX). Es el TR que un operario capacitado, conocedor del

trabajo y desarrollándolo a un ritmo «normal», emplearía en la ejecución de la tarea objeto del estudio.

e) Los suplementos de trabajo (K). Como el operario no puede estar trabajando

todo el tiempo de presencia en el taller, por ser humano, es preciso que realice algunas pausas que le permitan recuperarse de la fatiga producida

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por el propio trabajo y para atender sus necesidades personales. Estos períodos de inactividad, calculados según un K% del TN se valoran según las características propias del trabajador y de las dificultades que presenta la ejecución de la tarea. En la realidad, esos períodos de inactividad se producen cuando el operario lo desea.

f) El tiempo tipo (Tp) Según la definición anteriormente establecida, el tiempo

tipo está formado por dos sumandos: el tiempo normal y los suplementos Es decir, es el tiempo necesario para que un trabajador capacitado y conocedor de la tarea, la realice a ritmo normal más los suplementos de interrupción necesarios, para que el citado operario descanse de la fatiga producida por el propio trabajo y pueda atender sus necesidades personales.

Métodos de medición de tiempos. Existen muchos procedimientos distintos para medir los TR, valorar los FR, y determinar los K, no nos debe extrañar que existan muchos sistemas para medir los tiempos tipo. El industrial elige el que le sea más económico, pues por un lado se encuentra el costo de su determinación y, por otro, la economía que le produce su exacta determinación. Empleará un procedimiento de valoración rápido, sencillo y sin grandes pre-tensiones de exactitud, sí lo a de aplicar a la fabricación de una o muy pocas piezas. Utilizará el sistema más exacto posible, realizando gran número de observaciones, si ha de colaborar gran número de tareas iguales. En el primer caso, los errores cometidos al calcular el tiempo tipo, repercuten en una sola pieza y, en general, la economía de los resultados con la empresa con creces a los gastos producidos por su determinación. En el segundo caso le interesa realizar muchas mediciones para determinar el tiempo tipo con una gran exactitud, porque los beneficios económicamente producidos al trabajar sobre muchas piezas son superiores a los gastos ocasionados por el cálculo de dicho tiempo. Los sistemas más empleados por los industriales son:

a) Estimación. b) Datos históricos. c) Muestreo. d) Tiempos predeterminados. e) Empleo de aparatos de medida. f) El cronometraje.

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Estrategias para la planificación de ventas y operaciones. Aunque tal vez en este momento ya tengamos un poco más claro la “visión” de los requerimientos de la producción y de la manera en que estos se ajustan a las ventas, necesitamos desarrollar planes más específicos en cuento a la forma como el plan se cumplirá del modo más efectivo e eficiente. Nos enfocaremos precisamente a la disyuntivas que se pueden utilizar para analizar la planeación de la producción sin olvidar, en ningún momento que nuestra principal atención debe estar precisamente en la planeación de recursos. Hay varios métodos matemáticos para el desarrollo de planes, en el pasado, algunas compañías acostumbraban incorporar tanta información les fuera posible en algoritmos matemáticos, con el objetivo de obtener una combinación optima de productos que maximizaran una función objetiva, muchas veces definidas en términos de rentabilidad. Aunque este método todavía se utiliza en algunas empresas, dónde la capacidad y la producción están bien definidas y no son demasiado complejas, como en ciertos procesos industriales, digamos, como la producción de químicos, muchas empresas prefieren otras opciones por muchos motivos:

a) Los entornos pueden ser demasiado complejos para capturar todas las variables y condiciones principales de manera apropiada, sin volver al modelo demasiado complejo de configurar, resolver o administrar.

b) Al simplificar se realizan varios supuestos para que el modelo matemático sea manejable; sin embargo, este modelo más simple, pocas veces refleja apropiadamente el mismo entorno.

c) Muchos gerentes no cuentan con la suficiente capacitación en técnicas de modelado, los que les impide comprender cabalmente como administrar el proceso.

Un segundo método consiste en simular el entorno de producción con apoyo de una computadora, lo que permite encontrar soluciones rápidas y efectivas para los escenarios que se introducen en el programa. Este método está obteniendo más uso en cuanto pasa el tiempo y las computadoras y programas evolucionan, eficientes y económicas, y gracias a que los paquetes de simulaciones se vuelven más poderosos y fáciles de utilizar. Aunque casi siempre es difícil empezar a construir el modelo de simulación una vez que esto se logra el método puede ser bastante objetivo en el desarrollo de enfoques del tipo que ocurría así para el proceso de planeación. Otro método de más uso en realidad es un subconjunto del segundo, dónde implica simular la demanda en un entorno de protección, mediante la utilización de una hoja de cálculo electrónica. Del mismo modo que con la simulación del entorno completo de producción, una vez que el formato de hoja de cálculo se establece, resulta relativamente fácil analizar varios aspectos del tipo. Una de las principales diferencias de la simulación por computadora y la hoja de cálculo

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respecto del resto de los métodos aquí descritos, radica en que, por lo general, los primeros no proporcionan una solución optima, constituyen simplemente un método rápido y sencillo para encontrar una solución satisfactoria a las distintas combinaciones de condiciones que se introducen. Continuando con otro método aunque pocas veces proporciona una solución optima, se le utiliza mucho por su facilidad de uso y a la alta aceptación y conocimiento que existe en relación con el uso de software de hojas de cálculo. Métodos de análisis de disyuntivas El objetivo de desarrollar una buena (PV&O), consiste en encontrar la mejor alternativa para alinear los recursos y cumplir la demanda esperada bajo ciertas condiciones de operación. A menudo significa un intento por maximizar las utilidades de la empresa, pero pueden establecerse otras para establecer el término en el contexto del plano estratégico de la empresa. Ejemplos de dichas condiciones pueden ser:

a) Intentar satisfacer toda la demanda esperada del cliente. b) Intentar minimizar la inversión en inventarios. c) Intentar minimizar el impacto adverso en las personas, acompañado

muchas veces por la volatilidad de la fuerza de trabajo a causa de despidos frecuentes.

Muchas veces resulta imposible establecer condiciones perfectas, de modo que es importante comprender estos modelos basados en disyuntivas cuando el plan se encuentra en desarrollo. Por ejemplo, bajo ciertas condiciones de demanda esperada, sólo es posible brindar niveles muy altos de servicios al cliente, si se cuenta con una fuerte inversión en inventarios, en ocasiones hasta el punto de tener un impacto negativo en la rentabilidad para ese periodo. En tal caso, la empresa debe de tomar una decisión consiente en cuanto si es mejor permitir que el servicio al cliente decaiga o aceptar las implicaciones financieras negativas al intentar cumplir con la demanda de los consumidores. Si los criterios se establecen para tomar la decisión final se establecen antes del desarrollo del plan, a menudo será más fácil llevar esta labor, reduciéndose la probabilidad de que se presenten batallas basadas en parámetros funcionales. En este contexto se debe observar que el contexto de planificación (PV&O) es para el negocio completo y no sólo para una función. Cronometraje.

EI cálculo de tiempos de trabajo por medio del cronómetro, es el sistemas más utilizado en las industrias. Es preciso calcular los actores siguientes:

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TR = Tiempo medido con el reloj, que en este caso será el cronómetro. FR = Factor de ritmo, definido anteriormente. TN = Tiempo normal. K = Suplementos. El Proceso del cronometraje . La técnica empleada para calcular el tiempo tipo de una tarea determinada consiste en descomponerla en las diversas partes que la forman, denominadas elementos y calcular cada uno de ellos. La suma de los tiempos tipo elementales determinan el valor del tiempo de la tarea. Para llevar a efecto este proceso es importante considerar los siguientes puntos:

1. Análisis de la tarea. 2. Observación y anotación de la información:

a) Identificación del trabajo. b) Elección del operario a medir. c) Análisis de las condiciones del puesto ambientales. d) Máquinas – Herramientas. e) Características del material. f) Características de la maquinaria. g) Croquis del puesto. h) Descripción del método y su descomposición en elemento.

3. Toma de datos:

a) Valoración de ritmos. b) Anotación de tiempos de reloj. c) Cálculo del número de observaciones.

4. En el despacho:

a) Recuento de datos. b) Suplementos y concedidos. Frecuencias. c) Cálculo del tiempo tipo.

Observación y anotación de la información. Antes de comenzar a medir los elementos hay que definir bien el trabajo a cronometrar para que los tiempos tipo calculados sean verdaderos. Es necesario analizar el trabajo con el máximo detalle posible y definir con claridad los siguientes datos:

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a) La operación a medir. b) El operario que realiza el trabajo. c) El nombre del cronometrador. d) La pieza que se va a mecanizar. e) El material a trabajar. f) La herramienta que se utiliza. g) El proceso de trabajo empleado. h) Las condiciones ambientales existentes. i) Los elementos de transporte utilizados. j) El croquis del puesto de trabajo . k) Los elementos que forman la tarea a cronometrar, etc.

La descripción del método empleado (a ser posible ya mejorado) es indispensable, puesto que el tiempo tipo calculado es para el proceso señalado y no para otro, que puede mejorarse posteriormente. Es decir, si por cualquier circunstancia se modificase el método de trabaja (por cambiarse el proceso, la maquinaria, las herramientas, el croquis del puesto, las condiciones ambientales, etc.). También variaría el valor del tiempo tipo porque los elementos que constituyen la tarea que se mide son distintos. Si definimos por elemento a cada parte, en la que dividimos el trabajo a medir y por ciclo de trabajo al conjunto ordenado de los elementos cuya integración forma la unidad de trabajo especificada podemos encontrarnos con algunas clases de elementos. Clasificación de los elementos dentro del cronometraje. 1.- DE CICLO.

a) Regulares o repetitivos. b) Irregulares o de frecuencia. c) Casuales a extraños. d) Interiores. e) Exteriores.

2.- EJECUTANTE.

a) Manuales. b) Mecánicos.

3.- DURACION.

a) Constantes. b) Variables.

A continuación se describe cada uno de los elementos:

a) Regulares o repetitivos: Son los que aparecen una sola vez en cada ciclo de trabajo.

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b) Irregulares o de frecuencia: Son los que aparecen cada cierto número de ciclos.

c) Extraños: Son los que no forman parte del ciclo de trabajo. d) Interiores: Son los que realiza el operario cuando la máquina está

trabajando con automático. Estos elementos no modifican la duración del ciclo de trabajo.

e) Exteriores: Son los que realiza el operario estando la maquina parada. Estos elementos forman parte del ciclo de trabajo.

f) Manuales: Son los que ejecuta el operario durante el ciclo de trabajo. Mecánicos: Son los empleados por la máquina para ejecutar un elemento con el automático en funcionamiento.

g) Constantes: Son aquellos que su valor permanece invariable (o prácticamente tienen siempre el mismo valor).

h) Variables: Son aquellos que su duración es función del valor de un parámetro determinado.

Las condiciones que deben poseer los elementos que constituyen un ciclo de trabajo son las siguientes:

a) Deben estar perfectamente definidos su comienzo y su final. Esta condición es indispensable para poder hacer la medición con exactitud.

b) Deben tener una duración comprendida entre 0,04 y 0,35 minutos. Es imposible que duren menos de 4 centésimas porque se necesita más tiempo que el señalado para poder anotar en la Hoja de Toma de Datos: el elemento, el tiempo y el ritmo.

c) Deben separarse los elementos manuales de los de la máquina. Los primeros pueden sufrir alguna variación, porque el operario puede variar el ritmo de trabajo, mientras que el segundo es siempre fijo, por depender únicamente de las velocidades y los avances establecidos para el mecanizado.

d) Deben separarse los elementos manuales a máquina parada de los manuales a máquina en marcha.

e) Deben separarse los elementos constantes, de los variables y de los extraños, pues cada uno de ellos se calcula de manera diferente e intervienen de distinta manera en la duración del ciclo.

f) Deben separarse los elementos que precisan distinto coeficiente de descanso, porque este es un factor del tiempo normal y, por lo tanto, modifica el valor del tiempo tipo elemental.

g) Deben analizarse todos y cada uno de los elementos que forman el ciclo de trabajo con objeto de mejorar el método de trabajo.

Por ello, se estudiará durante varios ciclos, la posibilidad de cambiar herramientas, distancias recorridas, secuencias de los elementos, pasar a interiores algunos exteriores, etc, procurando siempre, disminuir la duración del ciclo de trabajo.

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Calculo del número de observaciones. Como el objetivo de la medición es conocer un tiempo justo, será preciso tomar varias veces el tiempo de reloj de cada uno de los elementos para que entre los tomados de un mismo elemento, se puedan calcular el que represente a todos ellos. Compensando las variaciones que puedan existir entre ellos. Como es natural, el número de veces que se debe tomar cada uno de los elementos depende de la precisión y del error con el que se desea calcular el tiempo representativo. Entre los procedimientos más utilizados se encuentran:

1. Empleo de tablas. 2. Media aritmética. 3. Fórmulas estadísticas. 4. Triángulo de frecuencias. 5. Ordenador.

Datos tipo. De una manera parecida a la explicada en los tiempos predeterminados, también se miden en la industria y se calculan tiempos tipo con la ayuda de tablas, elaboradas en la propia empresa, cuyos valores se han determinado realizando mediciones con un cronómetro. El tiempo tipo de una tarea es, también la suma de los tiempos tipo de cada uno de los elementos que la forman. Este sistema de medición es muy empleado en las empresas que trabajan bajo pedido, ya que su aplicación permite predeterminar los tiempos de ejecución de las diversas tareas. Los cronometradores deben ser muy buenos.

Justo a tiempo / Just in Time (JIT). Uno de los métodos administrativos más conocidos es, sin duda, el de “justo a tiempo”, en sus siglas en Ingles JIT (Just in time) comenzó a utilizarse en Japón. Cuando los fabricantes del resto del mundo se percataron de las increíbles mejorasen la calidad de la producción, de la reducción de costos y de los significativamente más efectivos tiempos de entrega que el nuevo método administrativo que estaba aportando a sus adeptos ahorros significativos. Se generó mucho interés y se comenzó a gestar una gran actividad para descubrir las metodologías que estaban empleando los orientales. Los esfuerzos iníciales para comprender las metodologías produjeron varios errores acerca del JIT, como las que a continuación se describen:

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a) Se puso que el sistema sólo funcionaria en los entornos dónde se fabrican

productos repetitivos y altamente estandarizados. b) Se creyó que era inapropiado para operaciones de servicio. c) Se asumió que su efectividad se debía únicamente a los estrechos vínculos

entre los clientes y los proveedores clave, así como a su cercanía geográfica.

d) Se pensó que sólo funcionaria si los organismos de gobierno aportaban su apoyo.

Hoy en día, el JIT es un proceso para conseguir la excelencia en las industrias manufactureras que se basan en la eliminación continua de todo lo que implique desperdicio. Por desperdicio se entiende todo aquello que no añade valor al producto. Esto se consigue llevando el material exacto al lugar necesario en el momento concreto (ni antes ni después). Cada operación está perfectamente sincronizada con las que le siguen para hacer posible este proceso. La filosofía JIT se puede ilustrar con la metáfora de un lago con rocas de diferentes tamaños en el fondo. El agua representaría el inventario de una organización, mientras que las rocas serían las ineficiencias detectadas. Antes de aplicar el método JIT, habrá mucha agua (inventario) en la cadena de suministro para cubrir todas las rocas (ineficiencias y áreas problemáticas). A medida que baja lentamente el nivel del agua (inventario), las rocas (ineficiencias y áreas problemáticas) empezarán a sobresalir por el nivel del agua. En un momento dado el agua se estabiliza. Es entonces cuando se llevan a cabo procesos y mejoras para reducir el tamaño de las rocas. Una vez eliminadas las rocas visibles, el nivel del agua baja de nuevo lentamente de modo que empiezan a sobresalir nuevas rocas. Toda la atención se dirige ahora a estas nuevas rocas. El proceso continúa hasta que el nivel del agua baja lo máximo posible sin que sobresalga ninguna roca. En definitiva, el JIT trata de conseguir sistemas de producción capaces de acortar el plazo de producción desde la entrada de materiales hasta la terminación del producto, para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda, evitar desequilibrios de existencias, excesos de equipos y personas, y reducir los costos a través de la eliminación de despilfarros. Dónde aplicar el “JIT”. Aunque el JIT se desarrolló para el entorno de la producción, parece que no hay ninguna razón para que este concepto no pueda a extenderse a todas las demás áreas empresariales.

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El concepto básico es recibir lo que se necesita justo a tiempo para utilizarlo. De todas formas, el JIT es un sistema que afecta a todas las fases de la gestión de la empresa; parte de las necesidades del cliente y alcanza a los proveedores de la misma Cambios de sistemas tradicionales a JIT. A continuación se presenta una tabla comparativa que muestra la forma de trabajo de los sistemas tradicionales vs sistema de Justo a tiempo.

Tabla No. 1 Comparativa de sistemas tradicionales a JIT.

SISTEMAS TRADICIONALES SISTEMA JUST IN TIME

a. Secciones por tipo de máquina (por funciones).

b. Líneas de proceso independiente para cada gama de producto.

b) Personal especializado en un tipo de máquina.

a. Secciones por proceso con diversas máquinas.

b. Agrupación de procesos comunes para diversas gamas de producto.

c. Personal polivalente especializado en un proceso con utilización de diversas máquinas.

Mantenimiento total. El método JIT exige que se pueda disponer de las máquinas, herramientas y equipo sin fallo alguno siempre que sea necesario. Éste es el principal requisito, aunque el costo también es importante. Si todo el mundo tiene responsabilidades de mantenimiento, no será necesario sacrificar uno de estos dos objetivos, sino que a menudo se podrán conseguir los dos. Una fase del JIT es el Mantenimiento Productivo Total (TPM), es decir, que todos participen en el mantenimiento (auto-mantenimiento), lo que va más allá del mantenimiento preventivo. Calidad total. La calidad con “defectos 0” es esencial para que el JIT tenga éxito. Además, muchos conceptos del JIT son excelentes facilitadores de la calidad. 4.7.5 Maquinas dedicadas. El principio de las máquinas en JIT es utilizar medios lo más dedicados posibles de acuerdo con los requisitos de calidad. En general, las máquinas pequeñas dedicadas permiten una mayor flexibilidad en las preparaciones, reducción del material de manipulación, etc. que otras más grandes y universales.

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Distribución en planta. La distribución en planta orientada al producto es un facilitador clave del JIT, ya que hace posible el flujo de pequeños lotes o incluso de lotes unitarios. Reducción del tiempo de cambio. Al reducir los tiempos de preparación o de intercambio de útiles no sólo se consigue aumentar la capacidad, sino que también se permite una mayor flexibilidad y lotes más pequeños (minimizar el inventario y desperdicio) Formación de equipos de trabajo. El JIT es un proceso de trabajo en equipo. Exige nuevas actitudes por parte de los directivos y empleados, y nuevas prácticas en las operaciones. Involucramiento del equipo. La completa y absoluta atención del equipo se basa en la preparación del equipo y tiene como objetivo involucrar a todos para conseguir un mejor rendimiento. Mejora continua En el corazón de la mejora JIT destacan cuatro aspectos fundamentales: en primer lugar, que todo el mundo sea consciente de los siete desperdicios. Esto significa que todos deben buscar y eliminar los siete siguientes desperdicios en la fabricación: Desperdicio de la sobreproducción, desperdicio del Inventario, desperdicio de la espera, desperdicio del desplazamiento, desperdicio del transporte, desperdicio de los defectos y desperdicio del procesamiento. En segundo lugar hay que animar a todo el mundo a mostrar una actitud inquisitiva y a hacer uso de los 5 porqués. Al hacerse las preguntas del porqué varias veces se podrán identificar las causas fundamentales. Cuando se consigue hacer estas preguntas 3, 5 o más veces, se habrá llegado a la causa fundamental. En tercer lugar está el “Kaizen”. “Kaizen” es un término japonés que significa mejora gradual, ordenada y continua. Y por último, en cuarto lugar está la continuación del proceso.

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Programación maestra. La programación productiva es clave en el JIT y una buena programación general será la base para el proceso. El objetivo del JIT es cumplir los índices de demanda programados que, a pesar de la gestión de la demanda, varíen continuamente a lo largo del año, pero con la “producción ajustada” no se conviertan en excesos (desperdicios) de productos en Stock. Gestión del inventario . El JIT no sólo trata de reducir el inventario, sino que con esta reducción del inventario se consigue estar más cerca de la consecución del objetivo, minimizando los desperdicios que ello conlleva y suministrando en su filosofía (“ni antes ni después, ni más ni menos). Arrastre y sincronización. El JIT necesita de un correcto flujo productivo, es decir las piezas, los subconjuntos modulares y los productos fluyen como un sistema fluvial cuyo volumen se corresponde con el índice de la demanda. Gradualmente, los afluentes erosionan los meandros y encuentran atajos, así que se acortan las distancias y se eliminan los rápidos y las rocas problemáticas. Las metas y objetivos del sistema “JIT”. Frente a las características perniciosas básicas que los japoneses identifican en la gestión de la producción occidental, indicadas por la fabricación por lotes, control de la calidad por métodos estadísticos y stocks de seguridad, se plantean como objetivos o metas a alcanzar por el JIT, las siguientes: cero defectos, cero averías, cero stocks, cero tiempo ocioso y cero burocracia; recogidas en la denominada "teoría de los cinco ceros", desarrollada por Georges Archier y Hervé Seryex en el año de 1984. Para ello se pretende llegar a eliminar los costos originados por la utilización de los recursos productivos innecesarios, y fundamentalmente por la existencia de stocks innecesarios de productos terminados y de componentes empleados en el proceso de fabricación que generan unos costos excesivamente elevados. A continuación se describen brevemente las metas JIT: 1. Cero defectos: Las empresas japonesas parten de un concepto de la calidad total, incorporando ésta desde la etapa de diseño del producto y continuando en su proceso de fabricación, de modo que se aplica en todos los ámbitos de actuación empresarial. Se utilizan máquinas que producen piezas de calidad

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uniforme, se concierta una calidad 100% con los proveedores, se crean programas participativos con incentivos que promueven mejoras de la calidad, se emplean programas permanentes de mantenimiento preventivo y se lleva a cabo una comprobación continua de la línea de producción mediante sistemas automáticos y por el propio personal de la factoría. 2. Cero averías: Es necesario poder mantener funcionando simultáneamente todas las piezas de la maquinaria industrial. Esto se facilita mediante una distribución en planta adecuada, con programas de mantenimiento preventivo y con personal polivalente. 3. Cero stocks: Los stocks son considerados perjudiciales para la empresa, no sólo por el costo que implican, sino también porque vienen a ocultar ciertos problemas de producción y de calidad, como incertidumbre en las entregas de los proveedores, paradas de máquinas, falta de calidad, demanda incierta, etc. 4. Cero tiempo ocioso: Para reducir al máximo los ciclos de fabricación de los productos (lead time), es necesario eliminar en la mayor medida posible todos los tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de espera, de preparaciones y de tránsito. 5. Cero burocracia (cero papel): Las tareas administrativas se ven considerablemente simplificadas gracias a una red de ordenadores que agiliza la transmisión y acceso a la información desde las distintas secciones. Estas cinco metas perseguidas por el sistema puede que siempre no las encontremos en todos lo proyectos JIT, dado que la mayoría de las ocasiones encontraremos aplicaciones parciales. Tal vez se deba recalcar que este sistema busca los cero stocks por una razón fundamental; ayuda a la detección de deficiencias e ineficiencias en el sistema productivo y permite a través de su seguimiento desarrollar un proceso de mejora continua. Uno de los objetivos fundamentales del sistema es la eliminación de los problemas que se encuentran ocultos, y la manera de detectarlos y eliminarlos es mediante la disminución de los stocks. Diseño apropiado de la distribución en planta. La producción JIT evita en lo posible la distribución en planta por funciones (por conjuntos de máquinas homogéneas), en las que suele trabajarse con lotes de producción grandes con objeto de aumentar la eficiencia de cada departamento (óptimos locales) y son importantes los tiempos de manipulación y tránsito, que no generan valor añadido al producto. Se intenta sustituir por una distribución que siga el flujo de procesos intentando a la vez agrupar aquellos que son comunes para varios productos. Esta es la distribución en planta por producto que combina líneas en forma de "U".

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Cadena de suministros como parte fundamental de un sistema de planeación, programación y control de la producción. Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle o menudeo o incluso a los mismos clientes. Dentro de cada empresa como la de manufactura, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición al cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente. El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la petición de éste. Para la mayoría de las cadenas de suministro, el valor está estrechamente relacionado con la rentabilidad de la propia cadena de suministro, que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministro. Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales y de nuestro país, han llevado a las empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho más integrada, utilizando

Capítulo

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enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros. En el siguiente grafico se puede apreciar todo el ciclo y elementos que integran a la cadena de suministros.

Figura 4.- Integración de la cadena de suministros.

Objetivo estratégico en la cadena de suministros. Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementación de una serie de acciones orientadas:

1. Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logístico operacional.

2. Al incremento de los niveles de servicio a los clientes. 3. A la implementación de acciones que conlleven a una mejor administración

de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.

Manejo de la cadena de suministro. La primera pregunta que nos debemos hacer es la siguiente:

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¿Qué es y por qué este concepto está en la lista de prioridades de los altos ejecutivos? La gestión de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Supply Chain Management), está surgiendo como la combinación de la tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo el mundo. Las compañías que han mejorado sus operaciones internas ahora están trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de información que ocurren entre los asociados de negocios Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. La cadena de suministros agrupa los procesos de negocios de múltiples compañías, así como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra empresa Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la selección, compra, programación de producción, procesamiento de órdenes, control de inventarios, transportación almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo más importante es que también incluye los sistemas de información requeridos para monitorear todas estas actividades Los mejores programas de SCM tienen características comunes, primero que nada, tienen una obsesiva fijación en la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que pueden o no venderse rápidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y producción de productos que son demandados por los clientes, minimizando así, el flujo de materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e información en cada punto del ciclo del producto. Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias décadas, y la gerencia ha experimentado e implementado con éxito técnicas modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rápida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas más. Estas son las herramientas que ayudan a construir una estructura de cadena de suministros robusta. Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios, un estudio reciente demostró que los costos totales de la cadena de suministros llegan a ser el 25% de presupuesto operativo de gastos.

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El MIT recientemente realizó un estudio que mostró que las compañías que han implementado con éxito estos programas logran beneficios entre los que podemos contar, reducciones de inventario hasta el 50%, 40% de incremento en las entregas a tiempo, 27% de reducción del ciclo acumulado del producto, duplicar la rotación de inventarios, reducción en 9 veces los faltantes, y 17% de incremento en las ventas. Otro estudio de una compañía consultora encontró que estas compañías típicamente logran excelentes resultados en reducir costos operativos, mejorar la productividad de los activos, y ser más eficiente en responder a los cambios demandas del mercado. ¿Cómo se llama esto en el lenguaje financiero?, Retorno en Activos, ¿y en el lenguaje empresarial?, para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo. En la última década las compañías han implementado toda una gama de programas orientados a reducir el costo de operar, de hacer negocios, conceptos como Downsizing, Reingeniería, Outsourcing, etc. y han ayudado a restablecer la competitividad de industrias completas. Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad -cortando costos-más que en incrementar las ventas. Esto puede ser llevado solamente hasta ciertos límites, hoy en día las empresas, con operaciones más delgadas y saludables están buscando crecer, y están reposicionando el concepto de la cadena de suministros como la palanca para el crecimiento La pregunta que entonces surge, no es ¿Por qué?, sino ¿Cómo? Los gerentes inteligentes reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan en la cadena de su suministros como un todo, todos los enlaces que se involucran en la administración del flujo de productos, servicios, información y fondos desde el proveedor de su hasta el cliente de su cliente. Segunda, buscan continuamente resultados tangibles, con foco en crecimiento en ventas, utilización de activos y reducción de costos. Principios para la gestión de la cadena de suministros. Andersen Consulting ha propuesto una lista de “7 principios para la gestión de la cadena de suministros”, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer éstas demandas más rápidas, más baratas y con calidad.

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Principio No. 1 . Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. Principio No.2. Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias. Principio No. 3 . Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos. La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación optima de los recursos. Principio No. 4 . Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.

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Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final. Principio No. 5 . Maneje estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar" Principio No. 6 . Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos. Principio No. 7 . Adopte mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido. Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de

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productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena. La tecnología de información debe ayudar en tres categorías diferentes:

a. Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de órdenes, los embarques, los movimientos de almacén, etc.

b. Segundo, debe soportar la planeación y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la planeación de la demanda, la programación maestra de la producción, y en general la asignación optima de los recursos.

c. Tercero, los sistemas de información deben de soportar el análisis estratégico al proveer herramientas de modulación y otras herramientas que sintetizan los datos para la planeación de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribución, los proveedores, los servicios tercerizados, etc.

El outsourcing como herramienta de crecimiento. Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo

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El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reducción de gastos directos, basados en la subcontratación de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Se desarrollará para este trabajo desde la perspectiva del Outsourcing en el Manejo de la cadena de suministros de una empresa así como también las razones estratégicas más importantes que la justifican. La subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos específicos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegación de la administración de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 años; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero también pueden llegar a ser una asociación donde se comparte el riego y utilidades. La compañía contratante logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías con su contratista. En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir los costos directos de una empresa. Las cinco razones para adoptar outsourcing.

1. Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %.

2. Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía.

3. Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

4. Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema.

5. Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales más ampliamente.

Las ventajas de contar con un sistema de outsourcing.

1. Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. 2. Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que

existía antes.

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3. Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio.

4. Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos.

5. Suministrar al sitio que el cliente le indique. 6. Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de

costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantación del EDI, intercambio electrónico gracias a la conexión en red que posee.

7. Alianzas estratégicas. 8. Reducción de espacio.

Compras. Es un elemento importante a considerar dentro de la cadena de suministros, el cual bien controlado mediante una metodología podrá garantizar el adecuado desempeño del sistema completo. Las empresas comerciales compran productos para venderlos. Por tanto la partida más importante de sus gastos son las compras. Un departamento de compras eficiente es esencial para el éxito de cualquier intermediario. Las tendencias actuales en la gestión de compras son:

a) Investigar a los proveedores y buscarlos de forma activa. Conseguir los mejores proveedores ampliando el ámbito de búsqueda. Las grandes cadenas están localizando proveedores en todo el mundo. Por tanto, no hay que esperar a los proveedores sino desarrollar una activa labor de búsqueda con criterios amplios.

b) Aumentar la información sobre los productos, costos y proveedores que maneja el departamento de compras.

c) Disminuir el número de proveedores. Para reducir costos de compra y de gestión Por ejemplo, los fabricantes de automóviles han reducido de forma drástica el número de proveedores.

d) Aumentar las compras a cada proveedor. Para tener mayor poder de negociación para ser un comprador importante.

e) Cooperar y coordinarse con el proveedor para disminuir costos. La coordinación con los suministradores es fundamental para conseguir los productos en el momento del tiempo oportuno al mínimo costo .

Organización de las compras. Las compras representan un factor clave en el éxito de cualquier institución que quiere alcanzar la excelencia efectiva implementación de un sistema de planeación, programación y control de la producción exitoso. En estos tiempos de crisis, contar con un proceso de compras optimo, aumenta la probabilidad de alcanzar el éxito.

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Marco conceptual de la función de compras.

a) Jefe del departamento de compras: Es el responsable del cumplimiento de todo el proceso de compra de la organización

b) Comité de licitaciones: Es el encargado de seleccionar la mejor opción

ofrecida por el proveedor, tomando en consideración las siguientes premisas: Precio, plazo de entrega, calidad y buen servicio, así como cualquier otro criterio favorable. El comité esta formado por un representante de cada área involucrada solicitante.

c) El Jefe de sección: Se encarga de coordinar el proceso de compra, desde las requisiciones recibidas de las dependencias, hasta la cancelación de las órdenes de compras al proveedor. Entre algunas de sus funciones tenemos: Recibir requisiciones de compras asignadas por el jefe del departamento, recibir las cotizaciones, firmarlas y entregarlas al comprador y recibir actas del vicerrector administrativo, agilizar las tramitaciones de ordenes de copras en las direcciones de presupuesto, administración, tesorería, contraloría, que son entes por lo cual se rige el departamento de compras.

d) Secretaria o asistente de compras: es la encargada de llevar el control de

las correspondencias inherentes al jefe del departamento de compras, también realizara las requisiciones de compras de las necesidades del departamento de compras y estará en constante comunicación con el departamento de almacén deberá llevar el stock y custodiar el material de oficina y limpieza.

e) Compradores: son los responsables de pedir cotizaciones a los

proveedores del ramo y vaciar los precios en actas de comité, controlar el seguimiento de las órdenes de compras y efectuar el seguimiento de la entrega de las cotizaciones.

f) Asistentes Administrativos: son los encargados de todo el procedimiento

administrativo de las ordenes de compra ya aprobada por la contraloría para su entrega a los proveedores seleccionados y luego la elaboración de la orden de pago también para la entrega a los proveedores.

g) Sistemas: Es un conjunto de componentes que interactúan para alcanzar

algún objetivo. Los sistemas, son de hecho todo lo que rodea al ser humano. Cuando se comienza a ver lo abundante que son los sistemas, no sorprende darse cuenta que cada sistema del negocio depende de una o más entidades abstractas llamadas sistemas de información. Por medio de estos sistemas los datos pasan de una persona o departamento a otro y

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puede realizarse cualquier cosa, desde comunicaciones entre oficinas y comunicaciones telefónicas, hasta un sistema de computadora que genere informes periódicos para diferentes usuarios.

h) Orden de compra: Es el documento básico del comprador vendedor. Esta

constituye el soporte material del contrato celebrado entre el comprador y vendedor en un marco jurídico legal.

i) Requisición de compras: La requisición de compras es un documento que

se elabora con el fin de notificar al departamento de compras que se tiene una necesidad y que esta debe ser cubierta lo antes posible, en este documento van descritas por renglones las necesidades de materiales y las especificaciones necesarias para que el departamento de compras las tramite.

j) Solicitud de cotización: Es un documento en el cual se le solicita a un

proveedor la necesidad de adquirir un bien o bienes para la empresa u organización.

Componentes del modelo “ECR o Reaprovisionamiento” 1. Reaprovisionamiento eficiente: El modelo de Reaprovisionamiento Eficiente consiste, básicamente, en integrar los diferentes ciclos de reaprovisionamiento actualmente desconectados (entre salón de ventas-trastienda, trastienda-depósito retailer, depósito retailer-depósito proveedor) en uno integral, posicionando al consumidor final como el primer eslabón de la cadena. Su objetivo consiste en minimizar el tiempo, los inventarios y los costos incurridos a lo largo de este proceso. Esto se hace posible por medio del flujo de información de demanda y reposición vía EDI a través de los distintos integrantes del canal, desde la transacción en el punto de venta hasta la operación en los depósitos de los proveedores, de manera que permita sincronizar la entrega de productos en forma continua correlacionada con las necesidades del consumidor. Para su puesta en funcionamiento, proveedores y retailers deberán trabajar en conjunto, analizando la cadena en forma completa y redefiniendo la forma de realizar las actividades a lo largo de la misma. Con este fin se deberán generar asociaciones del tipo gana-gana, donde los objetivos comunes de mejora de los participantes impulsan la optimización del proceso 2. Surtido eficiente: Esta estrategia tiene como objetivo la optimización del uso del espacio del local y de las góndolas, ofreciendo al consumidor aquellos productos que realmente demanda. De esta forma se pretende lograr un incremento en la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que un incremento del

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total de ventas de las categorías de productos analizadas, maximizando su rentabilidad. 3. Promociones eficientes: Plantea la necesidad de definir nuevos esquemas de promoción que aseguren un mayor impacto sobre el consumidor, sin generar costos adicionales para el manejo de los productos por parte de los proveedores y retailers. La planificación y el análisis conjunto de las promociones dentro de la categoría permitirán diseñar esquemas adecuados para cada local de venta, obteniendo una mayor rentabilidad. 4. Lanzamientos eficientes: Esta estrategia tiene como objetivo la optimización de las inversiones realizadas en desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, disminuyendo el porcentaje de lanzamientos fallidos al mercado. Se plantea el trabajo conjunto entre proveedores y retailers que comparten información del consumidor y analizan los futuros lanzamientos para determinar su potencial de aceptación en el mercado. La base para el logro de estos objetivos consiste en la implantación de un proceso de Administración por Categorías, donde el proveedor y el retailer trabajan en conjunto, compartiendo información y decisiones sobre el surtido de productos, con el fin de optimizar el mismo. Aplicando este proceso, cada categoría de productos es definida como una unidad estratégica de negocios, con roles y objetivos particulares. Modelo para realizar una revisión en la cadena de suministro. 1. Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e identifique aquéllas que son más críticas para su propio futuro. Éstas se han de atender primero. Tal vez no sean las más grandes, pero serán aquéllas de las que usted dependerá más a fin de operar, o aquéllas que usted no podrá reemplazar con facilidad. 2. Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos en la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla, o en un archivo manual. Comparta la información con ellos. Utilice el archivo para medir el progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo tiene el mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboración es más provechosa que la confrontación o el litigio. 3. Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una serie de grupos y asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin de publicar el estado de su grado de preparación. Existen esquemas similares en otras industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance en lugar de que estén repitiendo el mismo proceso de revisión. Si usted pertenece a alguna asociación industrial o gremial, solicíteles información acerca de cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar participando.

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Si usted no pertenece a alguna asociación, considere la posibilidad de conformar su propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la información. ¿Qué se necesita revisar? No les envíe a las compañías en su cadena de suministros un cuestionario o una carta circular. Propicie un verdadero diálogo a fin de que ambos puedan asegurar los niveles de servicio existentes, o aún mejores, en el futuro. La exigencia de cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de algunas compañías para que se les proporcionen declaraciones contractuales o de hacer amenazas en el sentido de que emprenderán acciones legales.

a) Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e internacionales, al igual que su grado de dependencia de éstas.

b) Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontación y

para promover los beneficios mutuos.

c) Su personal de ventas y de compras puede enterarse de información sobre el estado a través de sus contactos usuales con clientes y proveedores.

d) Asegúrese de que toda esta información se registre en los archivos que

usted haya establecido sobre el estado de las empresas.

e) Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna empresa, sométalos a la prueba, haciendo preguntas más detalladas sobre la organización de sus programas, con base en lo que usted requiere de ellas.

f) Constate lo anterior cara a cara.

g) Esté preparado para compartir su propia experiencia.

h) Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector específico de

negocios, la cual podría tal vez estar siendo liderada por una de las principales empresas.

Relación con los proveedores. Conseguir las metas perseguidas por la filosofía JIT, aplicando los instrumentos que propone el sistema, conlleva la adopción de un modelo de producción que requiere una progresiva evolución, no sólo del área de producción, sino de la totalidad de la empresa, e incluso, de sus relaciones con proveedores y clientes. Así pues, si nos centramos en los cambios en el ámbito interno, obtendremos mejoras en el proceso de fabricación, pero para continuar el proceso de mejora se

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tendrá que conseguir cambios en las relaciones con los proveedores y clientes (ámbito externo). Los fabricantes japoneses contemplan a sus proveedores como una extensión de la propia planta, y la relación entre ambos es muy estrecha. Los contratos no suelen tener detalladas especificaciones para la realización de los aprovisionamientos. Las negociaciones pueden realizarse de forma periódica y global, llegando a acuerdos de compra sobre el plan de producción del fabricante, que suele ser conocido por el proveedor. La expansión del JIT a la red de proveedores, es un proceso programado, que debe ser efectuado de manera adecuada. Esta extensión tiene como finalidad la concepción de un sistema de relaciones mutuas en las que el proveedor llegará a ser considerado como el inicio del proceso productivo de la empresa cliente y donde la lealtad y la confianza serán elementos fundamentales. El JIT propone la eliminación o reducción de stocks en forma de existencia, hecho que comporta, en las relaciones con los proveedores, la reducción de las cantidades de los pedidos. Para que tal disminución sea operativa es necesario evitar que, tanto el precio de compra como los costos de pedido y transporte se incrementen significativamente. Con la reducción del tamaño de los lotes de pedido se incrementa la frecuencia de estos y se hace imprescindible simplificar la burocracia para que existan menos trámites relacionados con los pedidos. Esta simplificación se puede obtener realizando un único pedido formal, pero que lleve programadas varias entregas parciales o semanales del mismo e incluso pueden ser diarias. Con la reducción de la cantidad solicitada aumenta el número de entregas, lo que comporta mayores costos de transporte, al tener que efectuarse más viajes. Así pues, en el sistema JIT se propone la sustitución de las entregas con base en un sistema radial, en el cual cada proveedor entrega directamente a la fábrica, por un sistema eslabonado, en el cual los distintos proveedores cercanos entre ellos se ponen en contacto para entregar de forma conjunta sus suministros. No obstante, para proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas, si las cantidades lo justifican. Los pedidos realizados a los proveedores suelen ser con "calidad certificada" al proponer el sistema JIT la eliminación de los puntos de inspección de recepción, manteniéndose únicamente para piezas nuevas o en el caso de nuevos proveedores. El sistema JIT propone el comprar cada pieza o elemento a pocos proveedores; idealmente a un proveedor único especializado. Es decir, resalta la conveniencia de tener un sólo proveedor que suministre cada ítems, aumentando así el volumen

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por proveedor y reduciendo el número de suministradores; este enfoque no propicia la competencia en precios de proveedores, y los contratos son basados en relaciones a largo plazo con plenas ventajas para ambos; con ello se obtienen las siguientes ventajas: se aprovechan las economías de escala de los proveedores, al manejar mayores volúmenes; los proveedores pueden justificar una inversión en la mejora del proceso; el proveedor se siente motivado a mantener cierto grado de lealtad al comprador, lo que puede ayudar a obtener un mejor servicio; y a la vez, se disminuyen los problemas de gestión al tener que tratar con menos cantidad de proveedores. También se trata de trabajar con proveedores localizados geográficamente cerca a la empresa cliente. Esto se justifica porque, al disminuir la distancia entre ellos, se facilitan las entregas más frecuentes de lotes pequeños, economizando costos de almacenamiento (posesión) y menores plazos de entrega (tiempo de suministro), sin que los costos de transporte se eleven excesivamente. En la selección de los proveedores, se realiza una primera preselección de las empresas candidatas, en función del criterio precio, estableciéndose un límite superior de aceptación. Posteriormente, se realiza la selección definitiva mediante un "test de calificación" basado, fundamentalmente en criterios de calidad, capacidad de suministro, precio, proximidad geográfica, flexibilidad de su equipo productivo, utilización de técnicas eficaces de control de calidad, la conformidad en permitir la inspección a sus instalaciones, el interés mostrado respecto a la idea de colaboración, la voluntad de mejorar la productividad, la calidad y la fiabilidad. Por tanto el criterio de decisión será el costo total de adquisición en el que incurrirá el comprador en su relación con el proveedor. Sistema de distribución en la cadena de suministro. Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribución; es decir su producto pasa primero por una pequeña bodega en la planta, después por una de varias bodegas regionales y finalmente es entregado a las bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final. Hago notar que las tiendas no son propiedad de la empresa que fabrica el producto o productos, mientras que las bodegas regionales sí son de su propiedad. Este caso es similar al de muchas empresas que fabrican productos que van al consumidor final como: los productos para el aseo personal, los productos de uso casero, la ropa, muchos de los alimentos, etc.

Cuando detectamos que nuestra restricción ya no estaba en la planta y concluimos que estaría en el mercado, nos falta hacernos algunas otras preguntas como:

a) ¿Está la restricción en el mercado porque así lo quiere la empresa o por que tenemos fallas en nuestra cadena de suministro?

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b) ¿Tenemos fallas en nuestro sistema de distribución? Es decir: no tenemos el producto que el consumidor final quiere en la tienda en el momento que lo quiere.

c) ¿Acaso tenemos la restricción en el mercado porque a menudo tenemos faltantes de materias primas para poder producir a tiempo?

d) ¿Estamos dejando que nuestros clientes finales se cambien de marca por las fallas anteriores?

Estas preguntas nos pueden llevar a concluir que nuestra siguiente restricción no es el mercado sino nuestro sistema de distribución o inclusive nuestra cadena de suministro. Vale la pena analizar con más profundidad el problema de distribución o toda la cadena de suministro. Distribución implica solamente de nuestra planta al mercado final y la cadena de suministro implica desde nuestros proveedores (o antes) hasta nuestro consumidor. Los objetivos básicos de un sistema de distribución de clase mundial. Estos deberán de tener las siguientes consideraciones:

a) Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes directos). b) Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta nuestros

clientes), toda la tubería. No tiene sentido bajar solamente nuestro inventario si para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas (nuestros clientes).

c) Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda que lo quiere y en el momento que lo quiere.

d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto anterior "c", ya que, en este tipo de escenarios, nuestro verdadero cliente es el consumidor final.

Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al menos en lo que se refiere a dar mejor servicio con menos inventario. Esta aseveración nos indica la presencia de un conflicto no resuelto, es decir balanceado, No damos el servicio perfecto por que se requiere mucho inventario y tener mucho inventario es malo para nuestra empresa; entonces estamos balanceando el inventario y el servicio. Por otro lado, el siguiente eslabón, el de logística o embarques, se le pide que baje los costos de fletes, es decir: que no haga embarques pequeños, que consolide y mande camiones grandes llenos (nunca a medio llenar) y que haga el mínimo número de embarques, sin dejar a las bodegas con faltantes de inventario. Esto es ya otro conflicto para el de logística. A las bodegas se les presiona para que mantengan el mínimo inventario posible sin perjudicar a los clientes, lo cual los pone en conflicto con la planta y con logística, por que una de las formas de lograr bajar el inventario sin perjudicar a

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los clientes, es pidiendo poco de cada producto pero más seguido, lo que aumenta el costo de fletes. Como se puede ver en este ejemplo, aparentemente el medidor de productividad no se comporta como una meta común a estos 3 departamentos. Lo que es peor es que todos están en conflicto con todos dado que los medidores establecidos los llevan a conflictos balanceados que no han sido resueltos. Como se demuestra en párrafos anteriores, la meta común son las utilidades de la empresa y no los ahorros de gastos de la empresa. No estoy diciendo que desperdicien dinero, solamente que los medidores deben llevar a todos a aumentar las utilidades de la empresa ahora y en el futuro. En este caso particular nos falta saber si la restricción está en la planta o en el mercado, pero la meta sigue siendo la misma para todos. Si hay que gastar (con sabiduría) un poco más para poder aumentar las utilidades de ahora y del futuro, pues que así sea y punto. El pronóstico no dice que va a querer el cliente final, en que tienda y en que fecha. Este paradigma puede implicar que estamos basando nuestras decisiones de distribución en pronósticos de mercado (muchas empresas todavía lo hacen) y que este pronóstico no es suficientemente bueno para dar el nivel de detalle que quisieran tener para mejorar sus decisiones.

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Planeación de los recursos empresariales (ERP). La premisa básica del ERP es que los planes de producción de la empresa derivan de las decisiones de prácticamente todas las demás partes de la empresa. En otras palabras, ningún área funcional en una empresa, puede, ni debe operar de manera aislada. Casi todas las funciones de la empresa están vinculadas entre sí, buscando en conjunto la maximización del servicio al cliente y en consecuencia las metas financieras y estratégicas de la empresa.

Para entender mejor el proceso de inicio de las ERP (Planeación de Recursos Empresariales), es necesario remontarse a los orígenes de la producción manufacturera, en donde se encuentra el MRP (Planeación de Requerimientos de Materiales), Ciclo cerrado MRP y MRP II (Planeación de Recursos de Manufactura).

Todo el proceso de las ERP ha implicado unos cambios y transformaciones permanentes, que se han alimentado de dos grandes evo luciones:

1. Evolución de los sistemas de planeación. 2. Evolución de las aplicaciones de negocio.

Para tal efecto se iniciará analizando cada una de estas evoluciones y en que momento se cruzan para solidificar el proceso de las ERP. A medida que estos sistemas que hemos mencionado se han ido desarrollando y que sus metodologías se hicieron más integradas y uniformes para suministrar la información funcional han adoptado mayor relevancia en la forma de implementarlas en las empresas, como una herramienta indispensable para el control general de las compañías. El ERP intenta reflejar la manera en que la

Capítulo

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utilización de dichos sistemas se han extendido más allá de la planeación y control, abriendo la posibilidad de emplearlos para manejar la empresa completa de manera integrada y funcional, algunos otros ejemplos pueden ser:

a) Ventas y marketing proporcionan la información respecto a las ventas futuras y pueden utilizar el sistema tanto para comprometer los pedidos como para rastrearlos, en ocasiones también se incluye la distribución.

b) El área de ingeniería puede hacer planes para modificar productos o

procesos con base a los programas de producción y de marketing, así como la disponibilidad de personal clave con habilidades específicas.

c) Finanzas y contabilidad pueden proyectar flujos de efectivo y plantear la

necesidad de inversiones o créditos, así como llevar el registro de los costos de la producción y otros rubros de manera planeada y entrega oportuna. ERP incluye también sistemas de contabilidad como cuentas por pagar o cuentas por cobrar.

d) Recursos humanos puede proyectar las necesidades de personal, incluyendo

las habilidades y cantidades, así como utilizar la información para determinar los requerimientos y programas de capacitación.

e) La alta dirección puede tener un acceso disponible a toda la información

necesaria para la toma de decisiones operativas y estratégicas clave.

f) Los proveedores y distribuidores pueden formar parte integral del sistema de planeación, convirtiendo el concepto de administración de la cadena de suministro, más en una realidad que solo en un punto de vista conceptual.

g) Las operaciones, naturalmente, pueden realizar planes efectivos para la

programación del trabajo y para la utilización efectiva de las capacidades u otros recursos. La disponibilidad de acceso a toda la información relevante para la planeación hace que esto sea posible.

Evolución de los Sistemas de Planeación.

El proceso de evolución de los sistemas de planeación se sustentan en 4 grandes etapas, que marcaron el proceso de entrada a las ERP, ellos son: WIP, MRP, Ciclo Cerrado MRP, MRP II WIP. Este proceso de gestación inicia en la revolución industrial con Schonberger, que dio lugar a la necesidad de manejar inventarios de proceso de trabajo (W.I.P.), que controlase materia prima e inventario final.

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Ya para este siglo se dio inicio a la Administración Científica ideada por Taylor y a la medición de tiempos y movimientos de Frank y Lillian Gilbreth. MRP (Planeación de Requerimientos de Materiales) En años recientes los sistemas de planeación de materiales han remplazado a los sistemas reactivos de inventario en muchas empresas. Los sistemas reactivos hoy día se preguntan ¿qué es lo que debo hacer ahora? Mientras que los sistemas de planeación miran hacia el futuro y se preguntan ¿Qué es lo que se necesitará en el futuro, que cantidad y cuando? Los viejos sistemas reactivos son más fáciles de manejar en muchos aspectos, pero tienen serios inconvenientes, en especial en sus altos costos de inventarios y la poca confiabilidad en la entrega de la orden de producción. El sistema de planeación, es más complejo de manejar pero ofrece numerosas ventajas, por ejemplo reduce el inventario y sus costos, por que maneja sólo aquellos artículos y componentes que se necesitan. Al mirar hacia el futuro para asegurar que todos los materiales estén disponibles cuando se necesiten para la integración del producto, disminuyen los retrasos en el procesamiento de las órdenes de trabajo, logra que los trabajos sean hechos a tiempo. Las promesas de cumplimiento de una fecha se cumplen y los tiempos de espera en la producción se acortan. Los sistemas MRP y MRP II se asociaron en un inicio solamente a las grandes computadoras, computadoras centrales y mini computadores .Esta perspectiva ha ido cambiando porque en la actualidad se encuentra con gama amplia de software que incluye varios sistemas operativos, redes con todas sus topologías y plataformas arquitectónicas que permitieron a los pequeños fabricantes, adquirir este tipo de sistemas porque en un inicio fue demasiado complejo implantar una MRP, porque sus costos eran demasiado altos. Al aumentar vertiginosamente el rendimiento de las máquinas, se logro aumentar el procesamiento de los cálculos de las MRP que significo en los usuarios ser más experimentales. Las personas que se encargaban de planear la producción se encontraban bastante limitados porque planeaban su semana con base en los resultados ofrecidos por la MRP y como la velocidad de cómputo hace 10 años duraba horas y en algunos casos días, era bastante complicado poder realizar una toma de decisiones eficiente. En la actualidad lo que tardaba horas o días hoy se realiza en pocos minutos. Este cambio fue revolucionado por la arquitectura Cliente/Servidor que permitió que parte de la aplicación se refiriera al cliente y parte al servidor. Dada esta división la transmisión de los datos disminuyó notoriamente porque solamente se transfería la información necesaria, mejorando el desempeño de las redes y en últimas el desempeño de la aplicación.

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Los sistemas de requerimientos de materiales (MRP) se han instalado casi universalmente en las empresas del sector manufacturero, incluso en aquellas que se consideraban pequeñas. El objetivo o la razón de las MRP, fue utilizar un enfoque lógico y de fácil comprensión del problema; que ayudo a determinar el número de partes, componentes y materiales necesarios para producir cualquier producto. Asimismo, los programas que utilizaban MRP fueron capaces de proveer los tiempos de cuando se debía ordenar o producir cada uno de los materiales o materia prima.

La MRP original solo planeaba los materiales, sin embargo en la medida en que fue creciendo, el poderío de las máquinas computacionales también fue posible para las MRP. Pronto se considero que los recursos al igual que los materiales y el crecimiento computacional se cambio de MRP a denominarse MRP II que significa Planeación de Recursos de Manufactura.

Actualmente, la MRP tiene un impacto sobre la totalidad del sistema e incluye el JIT, el Kanban y las manufacturas integradas por computadora o CIM. El MRP logro extenderse hasta los archivos que manejaban la lista de materiales y el archivo de registro del inventario, para crear una programación del tiempo y del número de unidades necesarias en cada etapa de los procesos. Este programa podía incluir 20 o mas módulos para controlar todo el sistema, desde la entrada del pedido hasta el manejo de la finanzas, contabilidad, cuentas por pagar entre otros. Por ejemplo las MRP están basadas en la demanda dependiente. La demanda dependiente es aquella que es causada por la demanda de un artículo de más alto nivel. Las llantas, los rines y los motores son artículos de demanda dependiente porque dependen de la demanda de automóviles. A continuación se presenta un gráfico para explicar el sistema y su aplicación.

Figura 5. Sistema de planeación de requerimiento de materiales

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MRP II. Planeación de los Recursos de Manufactura La planeación de los recursos de manufactura o conocidos como MRP de circuito cerrado, es un sistema de información integrado que va más allá de MRP tradicional que va más allá de la organización no tan solo de la manufactura si no del negocio. El sistema MRP II coordina las ventas, las compras, manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan de producción focal y utilizando una sola base de datos unificada para planear y actualizar las actividades de todos los sistemas. Planeación de la producción. Definición: Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que esta determinada por anticipado, con relación:

a) Utilidades que deseen lograr.

b) Demanda del mercado.

c) Capacidad y facilidades de la planta.

d) Puestos laborales que se crean. Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitará para sus futuras operaciones manufactureras y así distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible. En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:

a) Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el momento oportuno y en el lugar requerido.

b) Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los

obreros.

c) Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos. La planeación de la producción es una de las actividades fundamentales que se deben realizar, con el fin de obtener mejores resultados en esta área. Básicamente se refiere a determinar el número de unidades que se van a producir

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en un período de tiempo, con el objetivo de prever, en forma global, cuáles son las necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, que se requieren para el cumplimiento del plan. Aunque planear la producción se relaciona con actividades de las distintas áreas funcionales de la empresa, el punto de partida lo constituye el área de mercado o sea la estimación de ventas que la empresa proyecta realizar en un período de tiempo determinado. El problema de la planeación de la producción juega un papel preponderante en las operaciones de manufactura. El problema consiste en decidir qué tipo y cuánto se debe fabricar de un producto en los periodos de tiempo futuros. Este tipo de decisiones se basan en una gran cantidad de factores, incluyendo las horas-máquina y las horas-hombre disponibles por periodo, los márgenes de ganancias deseados, los costos de almacenaje, etc. La estimación de la demanda de productos manufacturados para los periodos planeados es de particular importancia en este tipo de problemas. En este proyecto se está interesado en el problema de la planeación de la producción incluyendo en los modelos, la aleatoriedad que existe en la estimación de las futuras demandas. Este problema se abordará utilizando dos variantes de la técnica Monte Carlo basados en técnicas de optimización estocástica, las cuales reciben en la literatura normal, el nombre de métodos de “optimización por simulación”'. En la primera variante, se supone que se conoce la función de densidad de la demanda actual (la cual se supone una función continua) y a partir de ésta, se aproximará una solución mediante el promedio de los valores de la muestra al valor esperado de la función correspondiente. El segundo enfoque se utiliza cuando existe una información incompleta acerca de la densidad asociada a la demanda. La planificación de la capacidad es fundamental para el éxito a largo plazo de una organización. La capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad insuficiente, lo cual se demuestra en la práctica administrativa. Al escoger una estrategia de capacidad los directivos deben analizar preguntas como:

a) ¿Cuánto “colchón” se necesita para manejar la demanda incierta y variable?

b) ¿Debemos expandir la capacidad antes de que la demanda se manifieste claramente o es mejor esperar hasta que la ultima se perfile con mayor certeza?.

Se requiere un método sistemático para contestar estas y otras preguntas similares y para desarrollar una estrategia de capacidad que sea apropiada para cada situación.

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En general este tipo de problemas ha sido muy poco explorado a pesar de constituir en la actualidad uno de los casos más comúnmente encontrados dentro de la práctica de la ingeniería industrial. Como estrategia de cálculo para abordar este problema, se probarán una gran variedad de casos de sub-problemas de planeación del tipo recursos para un sólo producto y recursos para productos múltiples para demostrar la efectividad de la técnica desarrollada bajo condiciones variantes. Como hipótesis de trabajo de esta propuesta se plantea el hecho de que es factible encontrar una solución y ahora a través de la modelación matemática estocástica de sistemas como el aquí planteado. El modelo matemático asociado a la descripción del sistema es no diferenciable en la función objetivo, y convexo con respecto a la variable de decisión. La perturbación del modelo se obtiene a partir de una variable aleatoria con densidad no necesariamente conocida. Existe la posibilidad de crear un algoritmo de optimización del sistema propuesto a partir de un programa computacional de fácil uso e instalación. Como resultado de este trabajo, se obtendrá un modelo matemático, el cual, traducido a un algoritmo de fácil Implantación en lenguaje C ++, ayudará al empresario a planear su producción bajo condiciones de información imperfecta. Planeación estratégica de la producción. Cuando un empresario toma la determinación de invertir para producir un determinado producto o productos, es necesario tener una estrategia operacional, que guiará y especificará lo que se desea alcanzar con las operaciones que se realicen. La perspectiva de la planeación estratégica toma en consideración la planeación de la ubicación de las instalaciones, capacidad de operaciones y distribución de las áreas a largo plazo. Planeación de la capacidad. De forma general se puede definir a la capacidad operaciones como: la capacidad productiva de una instalación o volumen de producción en un periodo de tiempo. Es por el concepto anterior que los gerentes de la producción necesitan conocer la capacidad de las instalaciones para poder suplir una demanda actual y futura del cliente. En el ámbito productivo cuando la demanda fluctúa, los niveles de producción deseados no son los esperados. Es por eso que se debe hacer un plan de producción que proporcionara información referente a cuanto y cuando producir un determinado producto. Para lograr mejores resultados en cuanto al establecimiento de la capacidad es necesario conocer información histórica de la

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tendencia del consumo o adquisición del o los productos que se pretende producir, para poder hacer proyecciones de lo que podrá ser en el futuro la demanda. Metas de la planeación agregada. La planeación agregada pretende cumplir y solventar ciertas metas:

a) Una de las metas a perseguir es la de proporcionar niveles aceptables de producción, inventarios y pedidos pendientes que han sido establecidos con anterioridad en un programa mayor a largo plazo.

b) La segunda meta a alcanzar por parte de la planeación agregada es la de

optimizar la utilización de las instalaciones, para no tener colchones de seguridad muy altos de inventarios que provocan costos adicionales que repercuten directamente al aumento del costo del producto y además sub-utilización de las instalaciones, maquinaria, mano de obra, etc.,

c) Por último, se debe de tener muy en consideración la estabilidad laboral

observada desde el punto de vista empleado, esta provoca inseguridad pérdida de voluntad y descontento por lo que podría producir a mediano plazo una baja oferta de mano de obra para la empresa, por otro lado si se efectúan prácticas de despidos y contrataciones muy frecuentes el costo de despido y los costos de reclutamiento, inducción y entrenamiento provocan un alza en los costos inherentes al producto.

Herramientas para la planificación de la capacidad. La planificación de la capacidad a largo plazo no requiere de pronósticos de demanda por un vasto periodo de tiempo. Sin embargo, la precisión de los pronósticos disminuye a medida que el horizonte de los mismos se prolonga. Además, la necesidad de prever lo que hará la competencia acrecienta la incertidumbre en los pronósticos de la demanda. Finalmente, la distribución de la demanda durante un periodo cualquiera no es uniforme: en ese tiempo pueden presentarse (y a menudo se presentan) crestas y valles de demanda. Estas realidades imponen la necesidad de usar “Colchones” de capacidad. Estrategias para el desarrollo de planes agregados. Existen diversas formas de desarrollar planes agregados, entre los enfoques a estudiar se tienen los de hojas de cálculo y los métodos cuantitativos, dentro de los métodos de hoja de calculo están: Plan de inventario Cero, Plan de Trabajo Nivelada y Planes Mixtos; y entre los métodos cuantitativos están: Enfoque de Programación Lineal y Modelos de Transporte y otros métodos

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Plan de inventario cero. Este plan de consiste en producir exactamente lo que se necesita en el mes, teniendo un nivel de inventario cero; para tal efecto en los meses en que haya un descenso de demanda se tiene que hacer despidos de personal y por otro lado cuando haya aumentos en los niveles de demanda se realizaran nuevas contrataciones. Plan de fuerza de trabajo nivelada. Este plan usa el inventario producido en los periodos de baja demanda para poder satisfacer la demanda en los periodos pico y esto se logra manteniendo el mismo número de trabajadores durante todos los periodos. Utilizando la información del ejemplo anterior se analizará el comportamiento de la producción bajo las condiciones de la fuerza laboral constante y que se muestra a continuación. Para poder utilizar el plan de fuera de trabajo nivelada se necesita calcular que cantidad de fuerza laboral es necesario tener a lo largo de todos los periodos, cantidad que no puede ser cualquiera, porque una cantidad elevada de trabajadores produciría una gran cantidad de inventario, elevándose los costos por ese lado, por lo contrario si la fuerza laboral es baja no se podrá producir lo necesario para satisfacer las demandas de cada uno de los periodos y se generarían costos por ordenes retrasadas muy elevados además que otro proveedor podría suplir la falta de abastecimiento que sufriría el cliente por la mala planificación; por todo lo anterior es necesario calcular una cantidad de fuerza laboral que produzca lo necesario tanto para satisfacer la demanda y no generar demasiado inventario. Ventajas de planear la producción. Planear la producción trae muchas ventajas para la empresa. Algunas de ellas son:

1. Se define el número de unidades a producir en un período. 2. Se pueden calcular, en forma global, las necesidades de mano de obra,

materia prima, maquinaria y equipo, con base en lo producido en períodos anteriores.

3. Se planea el cumplimiento de los pedidos par las fechas estipuladas. 4. Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base las

existencias de la materia prima necesaria para la producción estimada. 5. Se pueden estimar los recursos económicos para financiar la producción

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Pasos a seguir para planear la producción. Paso No. 1: Defina el período para el cual va a planear la producción. Paso No. 2: Calcule la producción requerida. Conociendo la cantidad estimada de

productos a vender, defina el número de unidades por producto a producir en el período. Tenga en cuenta si se tienen existencias de ellos, como también el número de unidades que se acostumbra a tener en inventario.

Paso No. 3: Calcule las necesidades de materia prima, y de esta forma a

continuación se calculan las necesidades de materia prima para llevar a cabo la producción.

Utilización de MRP dentro de la producción. Con frecuencia, los precios sufren variaciones en cada compra de mercancías que se hace durante el ciclo contable. Esto dificulta al contador el fácil cálculo del costo de las mercancías vendidas y el costo de las mercancías disponibles. Existen varios métodos que ayudan al contador a determinar el costo del inventario final. Se recomienda seleccionar el que brinde a la empresa la mejor forma de medir la utilidad neta del período económico y el que sea más conveniente a los efectos fiscales. Existen dos buenos sistemas para calcular los inventarios, el sistema periódico y el sistema permanente. En el sistema periódico, cada vez que se hace una venta sólo se registra el ingreso devengado; es decir, no se hace ningún asiento para acreditar la cuenta de inventario o la de compra por el monto de la mercancía que ha sido vendida. Por lo tanto, el inventario sólo puede determinarse a través de un conteo o verificación física de la mercancía existente al cierre del período económico. Cuando los inventarios de mercancías se determinan sólo mediante el chequeo físico a intervalos específicos, se dice que es un inventario periódico. Este sistema de inventario es el más apropiado para las empresas que venden gran variedad de artículos con alto volumen de ventas, y un costo unitario relativamente bajo; tales como supermercados, ferreterías, zapaterías, perfumerías, etc. El sistema de inventario permanente o continuo, a diferencia del periódico, utiliza registros para reflejar continuamente el valor de los inventarios. Los negocios que venden un número relativamente pequeño de productos que tienen un elevado costo unitario, tales como equipos de computación, vehículos, equipos de oficina y del hogar, etc., son los más inclinados a utilizar un sistema de inventario permanente o continuo. En el diagrama anexo podemos ver y comprender mas claramente la operatividad del un sistema MRP.

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Figura No. 6 MRP datos de entrada

Los motivos del MRP. El MRP (Material Requirements Planning) es el sistema de planeación de compras y manufactura más utilizado en la actualidad. Lo más probable es que su empresa lo utilice para generar sus órdenes de compra o sus órdenes de trabajo. Posiblemente sus proveedores lo utilizan para planear la fabricación de sus pedidos. Incluso hasta sus clientes generen las órdenes de compra que usted recibe por medio del MRP. ¿Realmente sabe usted de dónde viene, qué hace y qué no hace el MRP? Parte del objetivo de este documento es presentar una breve y objetiva descripción de lo que sí hace y lo que no hace el MRP. Su principal aportación a los sistemas de manufactura. El concepto detrás del MRP es su gran aportación: Separar la demanda dependiente de la independiente, es decir, planear la producción de la demanda dependiente sólo en la medida en que ésta se ligue con la satisfacción de la demanda independiente. Dentro de este juego de palabras el MRP reconoce que existe demanda independiente (se origina fuera del sistema y no se puede controlar su variabilidad) y dependiente (demanda de los componentes que ensamblan los productos finales) y, sobre todo, enfatiza en la relación entre ambas para tratar de reducir los inventarios propios de sistemas como el punto de reorden. Así, el MRP es un sistema denominado push, ya que su mecánica básica define programas de producción (o compras) que deben ser empujados en la línea de producción (o al proveedor) en base a la demanda de productos terminados

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Funcionalidades básicas del MRP. Como se mencionó anteriormente, la lógica del MRP es simple, aunque su complejidad está en la cantidad de artículos a administrar y los niveles de explosión de materiales con que se cuente. El MRP trabaja en base a dos parámetros básicos del control de producción: tiempos y cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de productos terminados, de los componentes necesarios y de las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda independiente. Además, al hacer esto debe considerar cuándo deben iniciar los procesos para cada artículo con el fin de entregar la cantidad completa en la fecha comprometida. Para obtener programas de producción y compras en términos de tiempos y cantidades, el MRP realiza cinco funciones básicas

a) Cálculo de requerimientos netos. b) Definición de tamaño de lote. c) Desfase en el tiempo. d) Explosión de materiales. e) Iteración.

A continuación se describe brevemente en qué consiste cada función: 1. Cálculo de requerimientos netos: El MRP considera los requerimientos brutos, obtenidos el Plan Maestro de Producción (MPS por sus siglas en inglés) para los productos terminados, y los requerimientos obtenidos de una corrida previa de MRP para los componentes. A ellos les esta el inventario disponible y cualquier trabajo en proceso actualmente en piso. Así, el resultado es lo que realmente el sistema requiere producir y/o comprar para satisfacer la demanda en el tiempo requerido. Un elemento muy común utilizado al momento de obtener los requerimientos netos es el considerar un inventario de seguridad para protegerse contra la variabilidad en la demanda independiente, la cual no es controlable. Aunque puede parecer simple, las implicaciones son grandes, pues se está fabricando algo que realmente no se sabe si se va a utilizar o no. En sí, lo que se hace es engañar al sistema con una demanda adicional inexistente para mantener dicho inventario de seguridad. Aunque esto suena lógico y está incluido en cualquier sistema MRP, rompe con el fundamento de la metodología al involucrar elementos estadísticos y de inventarios en un sistema que pretende ser libre de ellos. 2. Definición de tamaño de lote: El objetivo de esta función es agrupar los requerimientos netos en lotes económicamente eficientes para la planta o el proveedor. Algunas de las reglas y algoritmos que se utilizan para definir lotes son:

a. Lote por lote: cada requerimiento neto es un lote.

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b. Periodo de orden fijo (fixed order period-FOP): agrupa los requerimientos de un periodo fijo (hay que definir dicho periodo).

c. Cantidad fija: utiliza EOQ o alguna variación del modelo para calcular un lote óptimo y ajustar los requerimientos netos ha dicho lote.

d. Otros: Algunos métodos son el Wagner-Whitin y Part-Period Balancing, por mencionar algunos.

3. Desfase en el tiempo: Consiste en desfasar los requerimientos partiendo de su fecha de entrega, utilizando leadtimes fijos para determinar su fecha de inicio. Como veremos más adelante, este es uno de los problemas de fondo del MRP y que pone en duda la universalidad profesada por sus precursores. 4. Explosión de materiales: Es la parte estructural del MRP que ejecuta su concepto fundamental: ligar la demanda dependiente con la independiente. Esto lo hace por medio de la lista de materiales de cada producto terminado, por medio de la cual todos los componentes de un artículo se relacionan en un orden lógico de ensamble para formar un producto terminado. Así, cada requerimiento neto de un artículo de alto nivel genera requerimientos brutos para componentes de más bajo nivel. 5. Iteración: Consiste en repetir los cuatro primeros pasos para cada nivel de la lista de materiales hasta obtener los requerimientos de cada artículo y componente. Al ejecutar el algoritmo, es decir, las cinco funcionalidades descritas, el MRP genera tres tipos de documentos de salida u outputs:

a) Órdenes planeadas: Son las órdenes de trabajo o de compras obtenidas a partir de los cálculos del MRP. Normalmente, una orden incluirá componentes de varios pedidos o requerimientos, correspondientes a varios clientes.

b) Noticias de cambio: Indican cambios en las especificaciones de trabajos

existentes, ya sea en cantidad o tiempo. Los problemas más usuales con el MRP. Las deficiencias del MRP pueden crear la toma de decisiones errónea de manera sistemática, creando un ambiente de producción con altos inventarios fuera de control y un backlog extenso, ocasionando entregas tarde y conflictos en el control de piso. Ahora bien, esto no necesariamente sucede en todos los ambientes ni en todos los sistemas de manufactura, sino sólo en aquéllos en los que se presentan las circunstancias que no considera el MRP. Por lo tanto, es necesario conocer y entender en qué consisten los problemas y cómo se pueden identificar. El modelo básico sobre el cual está definido el algoritmo del MRP es el de una línea de ensamble con leadtimes fijos. Este gran supuesto conlleva tres grandes problemas.

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1. Capacidad infinita: los leadtimes fijos considerados no se ven afectados por la carga actual de la línea de producción, por lo que el MRP asume que no hay restricción de capacidad. En otras palabras, el MRP considera que se cuenta con una capacidad infinita de producción. En la actualidad existen módulos que trabajan en conjunto con el MRP para tratar de atacar este problema. Los más comunes y que prácticamente vienen incluidos en todos los sistemas actuales son el RCCP (Rough-cut capacity planning) y el CRP (Capacity requirements planning). Ambos módulos buscan identificar problemas de capacidad y ofrecer alternativas de solución (retrasar o expeditar). Sin embargo, ambos procesos se corren una vez que los pedidos han sido capturados y que el backlog existe, es decir, no eliminan el problema desde su raíz y por lo tanto no ofrecen una solución sistemática. 2. Largos leadtimes planeados: El supuesto de leadtimes fijos, además de asumir capacidad finita, asume también leadtimes constantes. Sin embargo, en la mayoría de los sistemas de manufactura esto no es cierto. Al contrario, los leadtimes son variables y presentan un comportamiento estocástico que en muchas ocasiones se puede caracterizar por medio de una variable aleatoria, es decir, se le puede estimar una media, una varianza y una distribución de probabilidad. Sin embargo, el MRP no está diseñado, por obvias razones de cómputo, para trabajar con variables aleatorias, sino con números fijos. Como consecuencia, los planeadores normalmente asignan leadtimes más largos para “cubrirse” contra cualquier retraso. Esta decisión ocasiona incremento en los niveles de inventario, pues una de las reglas básicas de manufactura es que a mayor leadtime, mayor inventario de seguridad. Además, al incrementar el leadtime se incrementa el inventario en proceso y se saturan los centros productivos, por lo que la capacidad de responder rápidamente a la demanda se pierde (en otras palabras, se inducen tiempos de ciclo mayores). 3. Nerviosismo en el sistema: Dada la estructura del algoritmo del MRP, es fácil inducir cambios drásticos con variaciones muy pequeñas en los requerimientos brutos. Por ejemplo, dada una corrida factible del MRP, si se modifica levemente la demanda, puede obtenerse un plan no factible. Este problema comúnmente se resuelve utilizando periodos congelados de planeación. ¿La capacidad instalada es suficiente para atender la demanda? El MRP trabajará de manera adecuada y sin problemas siempre y cuando la capacidad instalada en su proceso restricción sea considerablemente mayor a la demanda que atiende. De lo contrario, se rompe el supuesto básico de capacidad infinita y los planes provenientes de un MRP difícilmente serán factibles en la realidad. Así que si su empresa está por implementar el MRP o ha operado con él por un tiempo y no ha tenido los resultados esperados, evalúe una vez más si es lo que su sistema de manufactura necesita para cumplir con las necesidades actuales del mercado.

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Ventajas del MRP. Entre las ventajas de un sistema MRP se pueden considerar los siguientes ítems:

a) Capacidad para fijar los precios de una manera más competente. b) Reducción de los precios de venta. c) Reducción del inventario. d) Mejor servicio al cliente. e) Mejor respuesta a las demandas del mercado. f) Capacidad para cambiar el programa maestro. g) Reducción de los costos de preparación y desmonte. h) Reducción del tiempo de inactividad. i) Suministrar información por anticipado, de manera que los gerentes puedan

ver el programa planeado antes de la expedición real de los pedidos. j) Indicar cuando demorar y cuando agilizar. k) Demorar o cancelar pedidos. l) Cambiar las cantidades de los pedidos. m) Agilizar o retardar la fecha de los pedidos. n) Ayudar en la capacidad de planeación. o) Reducción hasta el 40% en las inversiones de inventario.

Los sistemas avanzados de MRP, también llamados como siguiente generación de MRP II o simplemente E.R.P incluyen entre sus características básicas:

a) Arquitectura Cliente/Servidor. b) Base datos centralizada, con consultas SQL y generación de informes. c) Interfase gráfica de usuario, con manejo de ventanas. d) Soporte de base de datos distribuida. e) Sistemas iniciales para soporte de decisiones. f) Manejo electrónico de datos e intercambio de los mismos. g) Interoperabilidad con múltiples plataformas, entre las que se pueden incluir

Windows NT y Unix. h) Manejo de interfases de programación con interoperabilidad con otras

aplicaciones de otros programas. i) Intercambio de datos utilizando Internet. j) Comunicación entre clientes y proveedores.

Programación de la producción. Uno de los aspectos que más influyen en la organización de una empresa es la programación de la producción. Siguiendo un ordenamiento lógico, la programación de la producción debe ser un paso posterior a la planeación. Con la programación se determina cuándo se debe iniciar y terminar cada lote de producción, qué operaciones se van a utilizar, con qué máquina y con qué operarios.

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Un buen programa de producción trae algunas ventajas para la empresa. Entre ellas están:

a) Pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas b) Se calculan las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo. Así

habrá una mejor utilización de estos recursos c) Se pueden disminuir los costos de fabricación.

Pasos a seguir para programar la producción A continuación se presenta una guía para programar la producción. 1. Cálculo de tiempos según la producción requerida. Determine el tiempo que permanece ocupada cada máquina y operario. Para calcular este tiempo multiplique las veces que se hará cada operación, por el tiempo que se gasta en hacer la operación una vez. Así se calcula el tiempo total de trabajo por operación, por operario y por máquina. 2. Elaboración de un diagrama de Gantt. El diagrama de Gantt Es una herramienta que ilustra en que momento están ocupadas las máquinas y los operarios. En este diagrama se programa el trabajo diario por operación que se alcanza a realizar teniendo en cuenta los tiempos previamente calculados. 3. Elaboración de las Órdenes de Producción. Con base en la programación, determinada en el punto anterior, elabore las órdenes de producción para cada operario. La Orden de producción Es una herramienta de programación del trabajo en la cual se especifica el trabajo que debe realizar el operario en un período de tiempo. En el siguiente esquema podemos apreciar el flujo del proceso de producción

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Figura 7.- Flujo del proceso de producción

Control de la producción. El proceso de control de la producción, en los años recientes, ha venido desarrollándose conceptual, teórica y matemáticamente con la participación de ingenieros y científicos. El control de la producción y la calidad van de la mano con relación a sus orígenes evolutivos la cual comienza con Taylor con lo que se denominaba dirección científica taylorista, sistema que promulgaba la realización de tareas específicas, observando los procedimientos de los trabajadores y midiendo la salida del producto. Este autor desarrolló los métodos para maximizar cada operación así como para seleccionar al hombre adecuado para cada trabajo. Creó una compañía de consultoría en 1893, ideando máquinas y procesos que ayudarían a acelerar el trabajo y promoviendo sus ideas en los principios de gerencia científica (1911). Ideó lo que él llamaba la dirección científica de la empresa. Partía de la estricta idea de un camino óptimo para cada acción en cada proceso de trabajo. Factores necesarios para alcanzar un completo control de la producción.

a) Funciones del control de producción. b) Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del

tiempo.

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c) Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere necesario.

d) Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se han de comprar o fabricar.

e) Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en determinados puntos de la dimensión del tiempo.

f) Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se han previsto y revisar los planes de producción si fuere necesario.

g) Elaborar programas detallados de producción y Planear la distribución de productos.

h) La programación de la producción dentro de la fábrica y la conservación de la existencia constituyen el medio central de la producción. El proceso de fabricación está constituido por corriente de entrada de materiales que se utilizan en el producto; y la operación que abarca la conversión de la materia prima (empleado, equipo, tiempo, dinero, dirección, etc.) en producto acabado que constituye el potencial de salida.

i) Planeación de la producción. j) Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado

los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que esté determinada por anticipado, con relación:

k) Utilidades que deseen lograr. l) Demanda del mercado. m) Capacidad y facilidades de la planta. Puestos laborales que se crean. Es la

actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitará para sus futuras operaciones manufactureras y par distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible.

n) En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre: o) Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el

momento oportuno y en el lugar requerido. p) Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los

obreros. q) Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.

Funciones del control de la producción.

a) Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del tiempo.

b) Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los

planes si fuere necesario.

c) Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se han de comprar o fabricar.

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d) Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en determinados puntos de la dimensión del tiempo.

e) Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se han

previsto y revisar los planes de producción si fuere necesario.

f) Elaborar programas detallados de producción y

g) Planear la distribución de productos. Rubros que son Impactados por la programación de producción.

a) Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.

b) Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en ocasiones afecta la fecha de entrega.

c) Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización

adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.

d) Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más

adecuado, acorde con las necesidades de la empresa. La función de la programación de producción tiene como finalidad la siguiente:

a) Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de producción.

b) Mantener ocupada la mano de obra disponible. c) Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que destacan los siguientes:

a) Gráfica de Barras: Muestra las líneas de tendencia. b) Gráfica de Gantt: Se utiliza en la resolución de problemas relativamente

pequeños y de poca complejidad. c) Camino Crítico: Se conoce también como teoría de redes, es un método

matemático que permite una secuencia y utilización óptima de los recursos. d) Pert- Cost: Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener

como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del trabajo y la reducción mínima de costos.

e) Evolución del Control de Producción.

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Tramos de control dentro de la programación.

Definición: Es la cantidad de supervisados que un administrador puede dirigir con eficacia y eficiencia. Los tramos de control se pueden definir como el número de subordinados que un administrador puede dirigir con eficacia y efectividad. Su importancia se refleja en que conforme un administrador asciende en una organización tiene que tratar con un mayor número de problemas no estructurados, de manera que los altos ejecutivos deben tener un tramo menor que los administradores de niveles medios.

En gran parte el tramo de control puede determinar el número de niveles y administradores que necesita una organización. Si todos los aspectos que se relacionan en el manejo de la empresa permanecen inmodificados, mientras más amplio sea el tramo de control, más eficiente es el diseño de la organización. El tramo de control no puede estar saturado o ser extenso porque se pierde comunicación, si hay un exceso de personas, se pierde eficiencia en las funciones y el jefe del tramo tendrá una saturación de trabajo. La organización

Organización: Es la estructura técnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

Los 4 aspectos específicos que se refieren a la organización:

a) La estructura, donde es quizá la parte más típica de los elementos que corresponden a la mecánica administrativa.

b) Como deben de ser las funciones, las jerarquías y actividades.

c) Las funciones, niveles o actividades que están por estructurarse; más o

menos remotamente, ve al futuro inmediato o remoto.

d) La organización constituye el dato final del aspecto estático o mecánico; nos dice como y quien va a hacer cada cosa y como la va a hacer, cuando la organización está terminada sólo resta actuar, integrando, dirigiendo y controlando.

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Plan maestro de la producción. Un programa maestro de producción (MPS, por las siglas en inglés de master production schedule) representa un plan para la fabricación. Cuando la empresa utiliza un sistema MRP, el MPS proporciona los requerimientos de insumos del nivel superior. Desarrolla las cantidades y fechas que se deben explotar a fin de generar los requerimientos por período para componentes, piezas y materias primas. El MPS no es una proyección de ventas, sino un plan de fabricación factible. También sirve como sistema de acumulación de pedidos de los clientes. Toma en cuenta los cambios en la capacidad o lar cargas, los cambios en el inventario de bienes terminados y las fluctuaciones en la demanda. El resultado del proceso de planificación agregada nos va a dar un plan de análisis por familias de productos. Las empresas deben trabajar con planes sobre productos específicos. Al resultado de esta desagregación es el Plan Maestro de la Producción (PMP). El cual nos debe especificar las cantidades y fechas de producción en relación a productos específicos; las cantidades y las fechas en relación a los componentes comprados o realizados; la secuenciación de trabajos o pedidos individuales; la asignación a corto plazo de los recursos a operaciones individuales. Se puede definir el Plan Maestro de la Producción como un plan detallado que establece cuantos productos finales se tienen que producir y en que periodo de tiempo. Debe contener las necesidades netas de fabricación, lo cual implica que de las necesidades de productos tenemos que descontar los productos que ya están fabricados y que se encuentran disponibles en inventarios, y en curso de fabricación. El Plan Maestro de la producción va a desarrollar 2 funciones básicas:

a) Va a concretar el plan agregado tanto en unidades como en tiempo. b) Va a facilitar con su mayor desagregación la obtención de un plan

aproximado de capacidad. Para llegar a un Plan Maestro de la Producción viable desde el punto de vista de la capacidad. Se tiene que llevar a cabo un proceso de desagregación, puede tener 2 orígenes:

a) Partir del plan agregado de producción. b) Partir de las previsiones de ventas a medio plazo.

Independientemente de su origen, lo primero que hay que hacer es descomponer las cantidades en productos finales, concretos, y tendrán que venir referidas en un período de tiempo más corto (semanales e incluso diarias). De esta manera

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estamos precisando más el momento en que hacen falta esas cantidades y las actitudes que se tienen que desarrollar. Si partimos de las previsiones de ventas a medio plazo, estás deberán corregirse con la previsión de ventas a corto plazo, con los pedidos comprometidos con clientes, con el inventario disponible, pedidos en curso y otras fuentes generadores de demanda, con el objetivo de obtener las necesidades en unidades de producto. Si iniciamos con el plan agregado de producción, tanto las previsiones de venta a corto plazo, como los pedidos comprometidos con clientes, como el inventario disponible ya han sido tenidos en cuenta, y sólo habría que considerar los pedidos en curso. En este punto van a llegar a un Plan Maestro de la Producción que será valido si la carga que genera, es decir, la capacidad que requiere, es compatible con la capacidad disponible. Si existen problemas de factibilidad, hay 2 opciones:

a) Medidas adicionales de aumento transitorio de la capacidad. b) Modificar el Plan Maestro de la Producción propuesto, cambiando de fechas

las cantidades que en él aparecen, evitando que se produzcan retrasos o incumplimientos del Plan agregado.

Y si no son suficientes habría que cambiar el plan agregado. El Plan Maestro de la Producción va a ser el punto de partida de la planificación de materiales. El Plan Maestro de la Producción va a facilitar el cumplimiento del plan agregado de producción y por tanto el plan de producción a largo plazo siempre que se cumplan los siguientes requisitos para su obtención:

a) Las sumas de las cantidades obtenidas en el Plan Maestro de la Producción deben coincidir con las correspondientes del plan agregado.

b) La desagregación debe ser eficiente, lo que implica que: c) La descomposición de las familias se tiene que realizar a partir del mix de

productos que la forman. d) Dimensionamiento y periodificación de los lotes del Plan Maestro de la

Producción con criterios de carácter económico, buscando aquella que haga mínimos los costos totales.

e) Evitar disponibilidades de inventario negativo a finales de los periodos, ya que indicaría retrasos en los pedidos, a no ser que sean retrasos voluntarios (política de la empresa).

En el Plan Maestro de la Producción nos va a aparecer el subconjunto más complejo de todas las versiones.

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Con respecto al horizonte de planificación podrá ir de 1 semana a poco más de 1 año, pero deberá ser como mínimo igual al mayor tiempo de suministro acumulado de los productos finales que incluye el Plan Maestro de la Producción. Así el sistema de planificación de materiales podrá incluir la sucesión completa de acontecimientos que llevan a la obtención del mismo. Con respecto a los cubos de tiempo, el más empleados es el de 1 semana, periodos más cortos nos va a suponer muchos cálculos y períodos de tiempo más largos nos implica más errores. El horizonte no va a ser fijo, y se va a recalcular cada mes para tener en cuenta las desviaciones pasadas y las previstas, con lo que vamos a tener cifras muy exactas. El “PMS” es un programa de producción de productos finales u opciones de producto, asa como Constituye la herramienta a través de la cual se las órdenes del cliente reciben fecha de envío, definiéndose el compromiso, todo ello es la base para el presupuesto de fabricación. Enfoque del “PMS”. La definición del PMS puede darse bajo 3 enfoques dependiendo del mercado en el que compite la empresa y el sistema de fabricación empleado, para ello los enfoques son 5:

a) Fabricar para Inventario: Se fabrica en grandes lotes, satisfaciéndose los clientes del inventario. La unidad base del MPS es el artículo final.

b) Fabricar sobre Pedido: Se elaboran los productos en base a las órdenes de los clientes. La unidad del MPS es el conjunto de artículos finales que conforman un pedido.

c) Ensamblar sobre Pedido: Se tiene una cantidad muy amplia de posibles configuraciones del producto final, elaborados por combinaciones de componentes básicos y sub-ensambles.

d) En este caso generalmente no se elabora un PMS para artículos finales. La unidad se establece a través de la planificación de la lista de materiales, y la constituye el “artículo promedio”.

e) La unidad se expresaría como un conjunto de piezas comunes y opciones basadas en porcentajes.

Registro en fase de tiempo.

a) Se usa para definir y presentar el MPS. Los registros representan cantidades al final de cada período.

b) Disponible se refiere al inventario al final de cada período. c) MPS representa el programa de producción, el cuál puede seguir una

estrategia de nivelación o persecución.

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Rotación en el tiempo.

a) La variabilidad en la demanda y proceso productivo obliga a revisar el MPS cada período.

b) ¿Qué pasaría si cambia la demanda y mantenemos el PMS? Revisión del MPS.

a) El PMS debe revisarse para satisfacer el nuevo pronóstico. b) En lugar de producir 4 lotes de 30, se sugieren 5 lotes, los cuales se

disparan al tenerse 5 unidades o menos en existencia. Las unidades en que puede ser expresado un MPS son 3 distintas:

a) Artículos acabados en un entorno continuo.(Make to stock). b) Módulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock). c) Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).

En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayoría de los autores coinciden en que este puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto, del volumen de producción y de los componentes de tiempo de entrega, este puede ir desde unas horas hasta varias semanas y meses, con revisiones, generalmente, semanales. Así mismo, es importante agregar que, en aras de mantener el control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres marcos:

a) Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP. b) Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos. c) Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el cual es posible hacer

cualquier modificación al MPS. En lo referente a los insumos para la obtención del MPS es importante la consideración de los siguientes elementos:

a) El plan agregado en unidades de producto, b) Las previsiones de ventas a corto plazo en unidades de producto, c) Los pedidos en firme comprometidos con los clientes, d) La capacidad disponible de la instalación o el centro de trabajo y, e) Otras fuentes de demanda.

Dentro del proceso de formalización del MPS, algunas de las funciones claves que este debe cumplir son:

a) Traducir los planes agregados en artículos finales específicos. b) Evaluar alternativas de programación. c) Generar requerimientos de materiales.

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d) Generar requerimientos de capacidad y maximizar su utilización. e) Facilitar el procesamiento de la información. f) Mantener las prioridades válidas.

Función del PMS.

Como se ha indicado, el plan maestro de producción consiste en las cantidades y fechas en que deben estar disponibles los inventarios de distribución de la empresa. Al plan maestro de producción sólo le conciernen los productos y componentes sujetos a demanda externa a la unidad productiva. Estos son los llamados productos finales que se entregan a los clientes, entendiendo este último concepto en un sentido amplio. Así, son considerados clientes otras empresas que emplean dichos productos como componentes en su propio proceso productivo, otras plantas de la misma empresa, caso de que la gestión de los materiales de ambas empresas sea independiente, y los componentes de los productos que se venden como repuestos. Este es el sentido en el que debe interpretarse el concepto de los stocks de distribución.

El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duración reducida que se tratan como unidades de tiempo. Otra propuesta, que en principio parece más ajustada a la realidad, es seleccionar como unidad de tiempo el día laboral. Si bien la reducción del intervalo facilita la posterior adecuación de las órdenes de producción al mismo, esto requiere un sistema de programación y control más potente y sofisticado, pues será mucho más elevada la información que se haya de mantener actualizada así como ampliar de forma sustancial el horizonte de planificación. Si esta capacidad de respuesta inmediata del sistema no existe, se presenta uno de los grandes problemas de los sistemas de control de la producción al aparecer disparidad entre lo que el sistema propone y la realidad que se impone en la fabrica. Ante estas circunstancias se crea desconfianza en la programación y la fábrica tiende a regirse por métodos informales de funcionamiento autónomos, sobre los que no tiene suficiente control la dirección de la empresa, perdiendo el sistema de programación y control de la producción toda su razón de ser. Y aun en el caso en que el sistema sea capaz de recoger con prontitud las modificaciones que la realidad impone, cuando‚ estas parecen con mucha frecuencia nos encontramos con una programación que aparece ante los ejecutores como nerviosa e incoherente, debido a las continuas contraórdenes y modificaciones.

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En definitiva, la decisión del intervalo básico de programación es una decisión fundamental de la que puede depender el‚ éxito en la implantación de un sistema de las características descritas. Parece deseable iniciar la implantación con intervalos más amplios e ir reduciendo la duración de los mismos en consonancia con la adaptación de la producción real a los programas resultantes, sin reducir el intervalo final que se empleará establemente a duraciones muy pequeñas. La tendencia actual es intentar programas de producción muy estables para eliminar al máximo las modificaciones y contraórdenes. Cuanto más estable sea el programa maestro, más sencillo será reducir el intervalo básico de programación. En el caso límite se obtendría un programa de producción igual para todos los intervalos por lo que no se presentarían grandes dificultades para descender al día laboral como intervalo de programación. Relacionado con la duración elegida para el intervalo de programación está el horizonte de tiempo que debe de cubrir el programa maestro de producción. El concepto fundamental a tener en cuenta es que dicho horizonte no debe nunca ser inferior al tiempo máximo de producción de cualquiera de los productos finales incluidos en el mismo. Así, si el tiempo de fabricación y montaje de un producto es de diez semanas, considerando todos los componentes que intervienen y los montajes que se han de realizar, todo ello bajo el control del sistema, el horizonte de la programación al menos ha de cubrir las diez semanas. Bajo este supuesto, el empleo de intervalos de una semana laboral dará lugar a un programa maestro con al menos diez períodos. Y si el intervalo es de un día laboral (considerando la semana de cinco días laborales), se requerirán como mínimo cincuenta períodos. El sistema ha de tener control sobre la programación, debe de considerar simultáneamente todo el calendario que incluya aprovisionamientos, fabricación y montajes para evaluar sus consecuencias en la ejecución. La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de programación y control de la producción con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la producción en la fábrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia.

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¿Cómo te apoya COFOCE? El Gobierno del estado de Guanajuato a través de la Coordinadora de Fomento al Comercio Exterior (COFOCE) ha establecido estrategias y servicios que apoyan:

1. La identificación y desarrollo de futuros exportadores. 2. La consolidación de los exportadores actuales. 3. La internacionalización de los exportadores permanentes.

COFOCE tiene en su estructura tres áreas que le ayudarán al empresario exportador presente y futuro a desarrollar sus competencias en comercio exterior y el plan de negocios para la exportación e internacionalización con la asesoría y acompañamiento de los funcionarios especializados de este organismo. La estructura de COFOCE se muestra de manera ejecutiva en la siguiente gráfica:

Capítulo

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DESARROLLAR E INTERNACIONALIZAR EMPRESAS EXPORTADORAS

Organismo mixto descentralizado

Estado de Guanajuato

Exportadores destacados

de Guanajuato

•Desarrolla la ofertaexportable

•Promociona la ofertaexportable

•Detecta la ofertaexportable

GobiernoParticipación

ciudadanaCOFOCE

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Es requisito de ingreso al organismo que el empresario:

1. Aplique el diagnóstico de factibilidad. 2. Que se comprometa y firme el plan de acción. Destinando recursos

económicos, responsables y tiempos necesarios para cumplir los tiempos y tareas establecidas.

3. Que se realice un seguimiento a los compromisos. COFOCE ofrece una atención personalizada y alcance al resultado planeado y convenido con servicios de innovación, formación y promoción. El esquema que ubica el proceso anterior se resulte en el siguiente modelo de trabajo del organismo:

MMooddeelloo ddee ttrraabbaajjoo ddee CCOOFFOOCCEE

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Este modelo asegura:

1. El conocimiento y especialización sectorial de la oferta de empresas y productos de Guanajuato.

2. El conocimiento de la demanda del consumidor internacional de acuerdo al

mercado meta de interés y factible para la empresa del estado atendida por COFOCE.

3. La cooperación con organismos de apoyo empresarial que asegura la

atención a las debilidades de las organizaciones empresariales en temas como procesos, finanzas, modelo de negocio, estructura, entre otros.

4. Seguimiento de compromisos de COFOCE y del propio empresario.

Para el empresario que es exportador es importante que ubique su compromiso, sobretodo de tiempo, en la siguiente gráfica que sitúa la posición de exportador pasivo, activo o internacional de acuerdo a su nivel de clientes y mercados atendidos:

EEttaappaass ddeell eexxppoorrttaaddoorr ppaarraa llaa iinntteerrnnaacciioonnaall iizzaacciióónn

Acérquese a COFOCE. Se cuenta con una red estatal e internacional:

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RED COFOCE ESTATAL

Oficina Central:

León, Guanajuato, México.

Web Side:

www.cofoce.gob.mx

Teléfono:

01 800 221 2423

01 477 7 63 00 33

e-mail: cofoce@cofoce.gob.mx

RED COFOCE INTERNACIONAL

Oficina Central:

León, Guanajuato, México.

Web Side:

www.cofoce.gob.mx

Teléfono:

01 800 221 2423

01 477 7 63 00 33

e-mail: internacionales@cofoce.gob.mx

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Estas oficinas y representaciones ponen a la disposición del empresario local el siguiente portafolio de servicios. PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE COFOCE Ante una realidad en la cual el mercado, la competencia y el comercio no tienen una restricción territorial; la internacionalización deja de ser una alternativa lejana, esta ya es un reto que debe asumir la empresa, el empresario y debe ser la cara de un gobierno moderno y profesional. Por esta razón COFOCE pone a disposición de la comunidad exportadora y potencialmente exportadora productos orientados a atender tres estrategias: Formación, Innovación y Promoción, que apoyarán el desarrollo y consolidación comercial internacional de la oferta de Guanajuato. Estas estrategias están orientadas a desarrollar la capacidad empresarial, el desarrollo de la oferta estatal y la promoción comercial internacional que permita un crecimiento de las exportaciones por el desarrollo de productos y servicios con aceptación y permanencia en los mercados internacionales. Estos productos son dirigidos a las áreas más sensibles de la organización, como se cito, como resultado de un diagnóstico de factibilidad que se realiza en conjunto con los funcionarios de la empresa, el cual concluye con un plan de acción general que permitirá al empresario de Guanajuato iniciar su plan de exportación e internacionalización. Los productos que ofrece COFOCE en cada una de estas líneas estratégicas son:

PRODUCTOS PARA EL DESARROLLO Y FORMACION EMPRESARIAL PRODUCTO ALCANCE

Asesoría. Programa de desarrollo integral para la exportación (PRODIEX ).

1. Diagnóstico de factibilidad. 2. Plan de desarrollo. 3. Asesoría especializada. 4. Factibilidad de mercado preliminar.

Capacitación básica.

1. Cursos de sensibilización. 2. Cursos de desarrollo para la cultura exportadora. 3. Cursos de ABC y básicos de comercio exterior

(técnicos, legales y de mercado).

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Asesoría de inteligencia comercial.

1. Información y conocimiento de la oferta. 2. Información y conocimiento de la demanda. 3. Generación de oportunidades comerciales.

Asesoría financiera.

1. Diagnóstico financiero. 2. Vinculación financiera. 3. Financiamiento al comercio exterior.

Información especializada.

1. Estadísticas en comercio internacional. 2. Análisis económicos. 3. Pronósticos de exportaciones.

Asesoría especializada.

1. Comercio exterior. 2. Aduanas. 3. Logística. 4. Legal (contratos, propiedad industrial, etc.). 5. Para aplicaciones tecnológicas. 6. Desarrollo de agrupaciones empresariales. 7. Exportación de servicios.

Capacitación especializada.

1. Certificaciones en comercio exterior, aduanas y logística internacional.

2. Diplomados especializados. 3. Cursos especializados, sectoriales, de mercados y

legales. 4. Foros temáticos y de negocios.

PRODUCTOS PARA LA DIFERENCIACION E INNOVACION

PRODUCTO ALCANCE

Diseño y desarrollo de imagen, envase y valor de

marca.

1. Desarrollo de concepto rector. 2. Diseño de marca. 3. Catálogo. 4. Etiqueta. 5. Visual Merchandising. 6. Envase.

Diseño y desarrollo de producto.

1. Diseño de producto con atributos para mercado meta. 2. Desarrollo de prototipos. 3. Adaptación de procesos. 4. Nuevos materiales e insumos.

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Diseño y desarrollo de envase y empaque.

1. Diseño de empaques. 2. Diseño de embalajes.

PRODUCTOS PARA LA PROMOCION INTERNACIONAL PRODUCTO ALCANCE

Par

a ex

port

ació

n

Estudio de mercado de campo.

1. Análisis de características del consumidor. 2. Análisis del producto. 3. Características del mercado. 4. Análisis de precios de referencia.

Generación de oportunidades

comerciales.

1. Identificación de demanda internacional. 2. Identificación de oferta estatal. 3. Verificación y cruce de información.

Agendas de negocios.

1. Contacto empresarial con información detallada. 2. Programación: Persona, empresa, lugar y hora. 3. Acompañamiento y traducción.

Ferias internacionales.

1. Vinculación de apoyos. 2. Asesoría para cumplimiento de requisitos del

organizador. 3. Apoyo con stands (individual y de grupo). 4. Acompañamiento y traducción.

Misiones comerciales.

1. Vinculación de apoyos. 2. Contacto empresarial con información detallada. 3. Agendas personalizadas. 4. Acompañamiento y traducción.

Par

a in

tern

acio

naliz

ació

n Oficina virtual.

1. Infraestructura internacional. 2. Personal especializado en el conocimiento de la

empresa y del mercado. 3. Seguimiento e informes.

Merchandising. 1. Publicidad en punto de venta. 2. Demostraciones y degustaciones. 3. Ubicación preferente de productos en estantes,

supermercados, showrooms, etc. Determinación

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del lugar y productos a promocionarse.

Distribución.

1. Centros de distribución. 2. Asesoría para la aplicación de e-business. 3. Análisis escenarios (costos, tiempos y

movimientos).

Telemarketing. 1. Directorio de contactos. 2. Marketing telefónico personalizada por empresa.

Los productos de COFOCE tienen un subsidio financiero público el cual permite al empresario disminuir la inversión en estos temas y orientarlos a acciones estratégicas en el plan de exportación o de internacionalización.

Guanajuato, el estado internacional y logístico de México.

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Conclusiones La elaboración de este documento permite tanto al empresario como al gobierno o en su caso a las cámaras o asociaciones a ubicar las áreas de oportunidad más importantes que el sector industrial o manufacturero padece, denotando las técnicas y estrategias a seguir para el empresario en búsqueda del crecimiento enfocado de una empresa o en su caso a aumentar la competitividad empresarial. También se puede finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente y por supuesto a innovación o las técnicas aplicables de INVESTIGACIÓN + DESARROLLO. Se puede concluir que debido a las diferentes variables del Outsourcing de servicios, productos o técnicas productivas, las empresas deben elegir a la que más se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades o aquellas que busquen ofrecerles un traje a la medida tal como lo hemos desarrollado en el presente documento. Actualmente no existe legislación gubernamental específica que exija este ordenamiento dentro del área productiva de las empresas asentadas en el territorio nacional. No obstante, es de interés para las empresas o algunas cámaras en el estado de Guanajuato que lo hagan para sus accionistas o miembros. En razón de que se trata de auto declaraciones de funcionamiento eficiente, la cual genera directamente beneficios organizacionales, económicos y por tanto de competitividad empresarial, como por ejemplo el de adoptar El Just in Time en la cadena de abastecimiento nos enfrenta a la decisión de elegir múltiples proveedores v/s pocos proveedores. Para esta filosofía la respuesta es la reducción del número de proveedores con lo cual de deben establecer relaciones de largo plazo con apoyo y compromiso del proveedor en la función de compromiso de la empresa.

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Las exigencias del medio ambiente, de los que lo conforman, competidores, consumidores, estados, instituciones de defensa al consumidor, etc., exigen un diseño de un sistema de producción mas flexible, consciente de la relevancia del factor humano actuando dentro del sistema y también fuera, y por supuesto subordinar toda decisión y su futura acción a los efectos de las culturas dominantes influyentes dentro y fuera de la organización. Producir en pro de la calidad pareciera ser la exigencia a cumplir hoy en día por los sistemas de producción mundiales. La diversificación de las preferencias ya no solo influye sobre el tipo de proceso de la industria sino que establece también una tendencia a acortar los ciclo de vida de los productos, no por deficiencias comerciales sino también por contar con consumidores, instituciones y legislaciones estatales cada vez más dinámicos en sus preferencias y complejos en sus necesidades. La conexión entre la filosofía y los fríos objetivos empresariales deben de ser aceptados como práctica natural, en definitiva son los valores humanos los que determinan el cumplimiento de estos y por ende la organización debe favorecer esta conexión mediante la formación no solamente de la enseñanza del oficio sino fundamentalmente la enseñanza de los valores. Los directores generales y otros altos mandos de las empresas deben darse cuenta de que hace falta tiempo, paciencia, energía y dedicación para apuntar las debilidades de su desarrollo organizativo. Mas aun, de que no hay formula segura para el éxito. Cada empresa debe inventar su propio método o su traje la medida para manejar las variables organizacionales relevantes, así como el ajuste entre ellas. Las soluciones mecánicas y programáticas que no modifican lo que los directivos hacen, realmente y hasta cierto punto, lo que ellos mismos son, sin duda están condenadas al fracaso. La misión no consiste en la copia mimética, sino en la evolución orgánica. Y cada compañía, lo mismo que cada individuo, debe evolucionar a su manera. A lo largo de este documento se ha tratado de describir de manera objetiva las funcionalidades la planeación operativa empresarial y sus problemas de fondo, los sistemas de producción más rentables, la relación que tienen las diversas áreas con la producción y la importancia de la cadena de suministros dentro de todos los temas aquí descritos, ojalá esta lectura apoye a los empresarios a mejorar sus operaciones y a ser más competitivos a nivel GLOCAL. Para la Coordinadora de Fomento al Comercio Exterior del Estado de Guanajuato (COFOCE), es un objetivo fundamental internacionalizar a las empresas del estado, y proporciona a través de estos documentos informativos, además de los cursos de capacitación y formación herramientas que les apoyen directamente a analizar todos aquellos parámetros de competitividad y desarrollo internacional, esto deja claro que el compromiso es mutuo empresa – gobierno para que más rápido se pueda explorar el terrenos de lo internacional o en su caso aumentar la competitividad internacional de las empresas y empresarios de Guanajuato.

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