ILÍDIO C. DE OLIVEIRA JR.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING

ECLESIÁSTICO: UM ENSAIO DE CRESCIMENTO PA-

RA A IGREJA METODISTA NO BRASIL, NESTE SÉCU-

LO 21.

Trabalho acadêmico apresentado ao Prof. Luis Roberto Querido, da Disciplina de Monografi-a, como exigência parcial para a conclusão do Curso de Administração do Centro Universitá-rio Metodista - UniBennett.

UniBennett

Rio de Janeiro — 06/2005

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho de conclusão de curso aos meus amados pais, pastor Ilídio Chris-

tino de Oliveira (in memoriam) e Alice Morais de Oliveira, pelo exemplo de vida, por toda

formação acadêmica, incentivo, orientação cristã, amor e carinho destinados a mim.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a minha mulher, Gisela, a paciência, pelo cuidado e pela atenção dada a

mim durante todo este tempo; aos meus filhos, Thiago, Raphael e João Pedro, por terem

compreendido as razões da minha ausência relacionada aos estudos; aos meus irmãos, Flá-

vio e Cíntia, pelo apoio; aos tios, professor Silas e Adi, nas revisões de português; aos pro-

fessores do Bennett e, principalmente, a Deus, por todas essas pessoas e esta formatura.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 7

I. A IGREJA METODISTA NO BRASIL........................................................... 10

1. INSTITUCIONAL........................................................................................10

2. HISTÓRIA....................................................................................................11

3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL..........................................................12

4. POLÍTICA ....................................................................................................13

II. PRESSUPOSTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.......................... 15

1. VANTAGEM COMPETITIVA ...................................................................16

2. O SEGREDO DO LANÇAMENTO DE PRODUTOS................................19

i. Falta de definição e compreensão das necessidades dos clientes.19

ii. Letargia na descoberta dos erros.......................................... 20

iii. Gerenciamento por interferência .......................................... 21

iv. Projetos Demais.................................................................... 22

v. Exaustão................................................................................ 23

vi. Má Comunicação .................................................................. 24

vii. Criar Equipes Multifuncionais.............................................. 25

3. COMO CRIAR O FUTURO JÁ...................................................................26

4. DEZ PRINCÍPIOS DE REVOLUÇÃO........................................................28

i. O Planejamento Estratégico Não é Estratégico.................... 28

ii. A Criação da Estratégia é Subversiva .................................. 29

iii. O Gargalo Fica na Parte de Cima da Garrafa ..................... 30

iv. Existem Revolucionários em Todas as Empresas.................. 30

v. A Mudança Não é o Problema; o Envolvimento, Sim ........... 31

vi. A Elaboração da Estratégia Deve Ser Democrática ............. 32

vii. Qualquer Um Pode Ser Ativista de Estratégias .................... 33

viii. Novo Ponto de Vista Vale 50 Pontos de QI ....................... 34

ix. Nem “de cima para baixo”, nem “de baixo para cima”....... 35

x. Do Começo Não Se Consegue Ver o Fim.............................. 36

III. PRESSUPOSTOS DO PLANO DE MARKETING......................................... 37

1. PLANO DE MARKETING..........................................................................38

i. Sumário Executivo e Índice de Conteúdo.............................. 39

ii. Situação Atual de Marketing................................................. 40

iii. Análise de Oportunidades/Ameaças e Forças/Fraquezas ..... 43

iv. Objetivos ............................................................................... 44

v. Estratégia de Marketing........................................................ 45

vi. Programa de Ação ................................................................ 46

vii. Demonstração de Resultado Projetado................................. 47

viii. Controles........................................................................... 47

IV. CONCLUSÃO .............................................................................................. 49

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................... 51

ANEXOS .............................................................................................................. 53

1 CNPJ DA ASSOCIAÇÃO DA IGREJA METODISTA.................................53

2 GESTÃO DE PESSOAS/EVENTOS – SLIDES ............................................53

7

INTRODUÇÃO

Tanto neste século, como no final do século passado, é notório o crescimento dos

mercados, dos consumidores, das empresas, como, também, das religiões, com tanta fre-

qüência no Brasil como no mundo. Segundo o site da SEPAL (Serviço de Evangelização

Para a América latina), no ano de 2004, foi estimada a abertura de 13.029 igrejas evangéli-

cas, o que representa uma média de 35,70 igrejas sendo abertas por dia no Brasil1. Diante

deste fato, no campo das religiões cristãs, nota-se uma diversidade de denominações evan-

gélicas. A Igreja Metodista (I.M.) no Brasil será o objeto de estudo desta reflexão.

Numa perspectiva estratégica de criação de planejamento de Marketing Eclesiástico,

tendo como preocupação atuar, especificamente, na esfera da alta administração da I.M.,

sem contudo, entrar nos méritos teológicos pertinentes aos teólogos, às Igrejas e a seus pas-

tores e pastoras, o propósito é agir no âmbito de seu crescimento quantitativo na criação de

8

novas igrejas metodistas. Esta dinâmica é mais conhecida pelos metodistas como Expansão

Missionária. Sendo assim, o objetivo deste trabalho acadêmico é fazer uma reflexão sobre

as possibilidades do crescimento em número de unidades (igrejas) da I.M. no Brasil, por

intermédio do Marketing.

Neste ensaio, o assunto tratado no primeiro capítulo será a I.M., abordando-se o as-

pecto institucional, sua história, sua estrutura organizacional e a política. No segundo capí-

tulo, serão feitas exposições temáticas das possibilidades de atuação dos conteúdos da Ad-

ministração, dando pressupostos à capacitação, ao uso de instrumentos próprios e à realiza-

ção de um Planejamento Estratégico, específico para a I.M. no Brasil, com vistas à constru-

ção de um planejamento de marketing. No terceiro capítulo, será tratado o marketing e suas

possibilidades de atuação no campo eclesiástico, numa perspectiva de sinergia e mutualida-

de. E, concluindo, o quarto capítulo trará algumas sugestões que poderão maximizar os es-

forços das igrejas e de seus membros para a Expansão Missionária.

O professor Michael Porter, da Harvard Business School, em Boston, Massachusetts

(EUA), em matéria publicada na revista HSM Management, de março/abril de 1997, diz:

“...não confundir eficiência operacional com estratégia...”2, pois nesta linha de raciocínio,

observa-se que não é somente o fato de atuar bem em uma área que garantirá a plenitude da

aplicação prática da estratégia em si. De acordo com Porter, quando reunimos vários aspec-

tos práticos de uma estratégia ou mais, estaremos caminhando para a construção de um Pla-

1 Disponível em http://www.infobrasil.org/brasil/igrejas.html. Acessado em 25/03/2005. 2 CD HSM Management. Michael Porter.no 32082R Microservice. São Paulo, s/d.

9

nejamento Estratégico, e aqui, especificamente, ensaiar uma construção de Planejamento

Estratégico de Marketing Eclesiástico (PEME).

10

I. A IGREJA METODISTA NO BRASIL

1. Institucional

Segundo o site Nacional da I.M., “a Associação da Igreja Metodista é a pessoa jurídi-

ca da Igreja Metodista”.3 De acordo com a inscrição no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídi-

ca (CNPJ) do Ministério da Fazenda, sua atividade econômica principal é a organização

religiosa, sem fins lucrativos4 e sua natureza jurídica é a Associação (Anexo 1).5

“A missão da Igreja Metodista é participar da ação de Deus no seu propósito de salvar

o mundo (Cânones 2002). Por sua visão, constitui-se a Igreja Metodista uma comunidade

missionária a serviço do povo, espalhando a santidade bíblica por toda a Terra”.6

3 Disponível em <http://www.metodista.org.br/organizacao>. Acesso em 25/03/2005. 4 Estatuto da Igreja Metodista, art. 3º. 5 Disponível em <http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaJuridica/CNPJ>. Acesso em 25/03/2005. 6 Opus Cit.

11

2. História

Conforme site da I.M. no Rio de Janeiro:

“O Metodismo, nome derivado do 'método' com que os estudantes da Universidade de

Oxford organizaram suas vidas, surgiu na Inglaterra no século XVIII, como fruto de

uma marcante experiência religiosa, pela qual passou o Reverendo João Wesley. A I-

greja Metodista, que hoje é uma das maiores Igrejas evangélicas do mundo, nasceu

como um movimento de renovação da Igreja Anglicana. A John Wesley e a seu irmão

Carlos, juntaram-se outras pessoas, todas elas imbuídas do mesmo propósito: trans-

formar a Igreja e a sociedade inglesas, espalhando a santidade bíblica por toda a ter-

ra”.7

Filhos de Samuel e Suzana Wesley, o fundador do Metodismo, “João Wesley nasceu

em Epworth aos 17 de junho de 1703 e faleceu em Londres em 2 de março de 1791...”.8 Na

família Wesley, João Wesley foi um filho especial, pois “...nove dos dezenove filhos falece-

ram...”9, e “...milagrosamente, sobreviveu a um incêndio em sua casa, por volta da meia-

noite do dia 9 de fevereiro de 1709, com apenas 5 anos de idade...”10. Aos 13 anos entra na

escola de Charter-House, em Londres e aos 16 recebe uma bolsa de estudo na Universidade

de Oxford11.

Em 1735, João Wesley e seu irmão, Carlos Wesley, vão para a Geórgia, E.U.A. para

dar continuidade ao trabalho iniciado na Inglaterra.12

7 Disponível em <http://www.metodista-rio.org.br/historia>. Acesso em 25/03/2005. 8 BUYERS, Paul Eucene. “História do Metodismo”. Imprensa Metodista: São Paulo, 1945, p. 24. 9 Idem, p. 37. 10 LELIÈVRE, Mateo. “João Wesley sua vida e obra”. Editora Vida: São Paulo, 1997, pp. 27-28. 11 Opus Cit., p. 25. 12 ____. “Linha do Tempo – Cronologia abreviada do Metodismo" (1703 – 1996). Editora UNIMEP: São Paulo,

12

O Metodismo, como organização religiosa, chegou ao Brasil vindo dos Estados Uni-

dos da América em princípios do século XIX, mais especificamente 1835, por obra do

Reverendo Fountain Pitts; a este se somaram os Pastores Daniel Kidder e Justin

Spaulding com seus respectivos familiares. O trabalho missionário sofreu, entretanto,

uma interrupção, sendo continuado, somente, depois da guerra civil norte-americana

por meio dos Missionários Junius Newman e João J. Ramson, os quais fundaram uma

missão em 1876 na cidade do Rio de Janeiro.13

Em 2 de setembro de 1930, a I.M. ganha autonomia, como “...continuação do Meto-

dismo, movimento iniciado na Inglaterra por João Wesley, no séc XVIII”.14

3. Estrutura Organizacional

No Brasil, “a Igreja Metodista se organiza em 8

grandes regiões, com seu/sua respectivo/a Bispo/a: Pri-

meira Região - Rio de Janeiro; Segunda Região - Rio

Grande do Sul; Terceira Região - Estado de São Paulo -

Capital, Litoral, Vale do Paraíba e Região de Sorocaba;

Quarta Região - Minas Gerais e Espírito Santo; Quinta Re

ás, Tocantins, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Triângul

ão - Paraná e Santa Catarina; Região Missionária do Nord

Ceará, Paraíba, Pernambuco, Piauí, Sergipe e Rio Grande

da Amazônia (CMA) - Acre, Amazonas, Pará, Rondônia

1996, p. 41. 13 Disponível em <http://www.metodista-rio.org.br/historia>. Acesso em14 Opus cit. Art 1, p. 21. 15 Idem.

gião - Interior de São Paulo, Goi-

o Mineiro e Brasília; Sexta Regi-

este (REMNE) - Alagoas, Bahia,

do Norte; Campos Missionários

e Roraima”.15 Encontramos uma

25/03/2005

13

microorganização em todas as Regiões, pois elas estão “subdivididas em Distritos e igrejas

locais pelos Concílios Regionais”.16 Dentro desta organização, a peça de grande importância

para este trabalho acadêmico se faz no Distrito, pois ele “...é a instância responsável por

integrar, articular e promover a ação missionária das Igrejas Locais...”17, tendo a supervisão

realizada por um pastor ou pastora como Superintendente Distrital (SD).

A cooperação com outras Igrejas18 se faz necessária, pois os metodistas se reúnem em

locais conhecidos como igrejas locais19, onde desenvolvem suas atividades e fazem suas

assembléias, doravante denominadas Concílios.

4. Política

A forma de governo da I.M. é a Episcopal20 e sua administração é feita por um Conse-

lho Geral21. Segundo os Cânones da I.M., 2002, “o Concílio Geral é o órgão legislativo e

deliberativo da I.M.”.22

O site da I.M. mostra que “o Concílio Geral é o órgão superior da Igreja, conforme o

Art. 68 dos nossos Cânones. Dele participam: representantes dos órgãos e instituições em

nível geral (sem direito a voto); delegados presbíteros das regiões eclesiásticas e missioná-

rias; delegados leigos das regiões eclesiásticas e missionárias; um presbítero e um delegado

16 Opus cit. Art. 44º, parag. 3, §2º, p. 179. 17 VVAA. O que uma pessoa é, sabe e faz: manual para confirmação profissão de fé e assunção de votos. 3ª ed.

São Paulo: Ed. Agente da Missão. 2003, p. 41. 18 Opus cit. Art 16, p. 26. 19 Opus cit. Art 14, p. 25. 20 Cânones 2002, Art 5º, p. 23. 21 Idem, art 7º.

14

leigo para cada campo missionário nacional e geral. O Concílio Geral tem como responsabi-

lidade: elaborar as leis da Igreja; tomar decisões sobre o governo e administração da Igreja;

eleger os bispos ou as episcopisas23”.

22 Cânones da Igreja Metodista, 2002, Constituição da Igreja Metodista, art. 9º, Parágrafo Único, p. 24 23 Disponível em <http://www.metodista.org.br/organizacao>. Acesso em 25/03/2005.

15

II. PRESSUPOSTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉ-

GICO.

Na visão de Porter, “o objetivo de toda empresa é alcançar a lucratividade máxima”24,

e em muitos casos de sucessos, o Planejamento Estratégico foi e é uma das ferramentas para

alcançar esse objetivo, senão em quase todos. A importância do Planejamento Estratégico é

vista de um modo mais abrangente, como afirmam Idalberto Chiavenato e Francisco Matos:

“nada adianta ter estratégia sem ter visão Estratégica, que por sua vez não existe sem Pen-

samento Estratégico”.25 Segundo Chiavenato e Edgard Pedreira de Cerqueira Neto, “pensar

estrategicamente significa estar com a atenção voltada para o futuro sem desconhecer o pas-

sado, mas viver o momento presente”.26 Para Eliezer Arantes da Costa, o grande dinamiza-

24 PORTER, Michael. “Os Caminhos da Lucratividade: como implementar uma verdadeira vantagem competiti-va”.s/t.. HSM Management. s/l, ano 1/nº 1: p. 88-94, mar-abr 1997.

25 CHIAVENATO, Idalberto & MATOS, Francisco Gomes de. Visão e Ação Estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2002, p. 3.

26 CHIAVENATO, Idalberto & CERQUEIRA NETO, Edgard Pedreira de. Administração Estratégica em busca

16

dor dos conceitos e técnicas da Estratégia foi o acadêmico Igor Ansoff, que estabeleceu “um

conceito claro de gestão estratégica”.27 Destarte, a continuação deste pensamento aprofun-

dou os conceitos e gerou diversas contribuições, como a de Gary Hamel abordando o Plano

Estratégico, a de Michael Porter falando de Vantagens Competitivas, a de Andrew Camp-

bell e Kenichi Ohmae explanando os conceitos dos 3Cs Estratégicos, a do Boston Consul-

ting Group (BCG) demonstrando a Matriz de Portfólio, a de Bruce Henderson abordando a

Teoria de Gestão de Caixa e a de Richard Pascale com os 7-S28.

1. Vantagem Competitiva

Em Porter, “o desempenho de uma empresa está relacionado a dois fatores: a estrutura

do setor e a posição que ela ocupa nesse segmento”.29 Neste aspecto, se a I.M. observar es-

sas variáveis, verá que elas possuem pesos distintos que incidem sobre as suas igrejas, “um

terço do desempenho de uma companhia é influenciado pelo primeiro fator e dois terços

restantes pelo segundo”.30 Na Estrutura do Setor eclesiástico, as I.M. estão sofrendo pres-

sões do ambiente em que se encontram e as afetam; por conseguinte, Porter aponta algumas

dessas forças competitivas e uma delas é a “Rivalidade em Relação aos Concorrentes Exis-

tentes”.31 As Igrejas concorrentes fazem programas de televisão, pacotes de viagens à Terra

Santa (Jerusalém), debates em rádios evangélicas, megashows de canto gospel com músicos

internacionais, e conseguem uma maior visibilidade e projeção sobre o público-alvo, os fi-

do desempenho superior: uma abordagem além do Balanced Scorecard. São Paulo: Saraiva, 2003, p. 135. 27 COSTA, Eliezer Arantes de. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2002, p. 217. 28 Idem. 29 Opus Cit. 30 Idem.

17

éis, e com isso, há uma resposta contínua na forma de crescimento de suas igrejas. A segun-

da força competitiva é a “Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos”.32 Observamos um

elevado número de igrejas que possuem líderes sem formação profissional e competência

técnica, desvalorizando o trabalho do clérigo, e onde a pouca erudição da mensagem prega-

da oferece respostas divinas fáceis e rápidas para os problemas da vida pessoal (conjugal,

profissional, física e espiritual), cujas soluções seriam automáticas e decorrentes de ofertas

volumosas do fiel. As igrejas metodistas que não praticam o benchmark nesse contexto, em

razão de seus princípios, da ética e das tradições, se vêem ameaçadas diante de um público

consumidor ávido de respostas miraculosas que lhe dê a melhor sensação de atendimento às

suas necessidades; soluções on-line. A terceira força é a “Ameaça de Novos Concorren-

tes”.33 Como já foi dito, segundo o site da SEPAL, a estimativa de crescimento das Igrejas

Evangélicas no Brasil em 2004 foi de 35,70 igrejas abertas por dia. Diante desse cenário, o

market-share34 de algumas igrejas metodistas tem estagnado ou diminuído a cada dia, como

resultado desse fato, pois a migração de sua clientela para a concorrência tem sido um fato

de grande relevância, que compromete o desenvolvimento e o crescimento da I.M..

De acordo com Porter, “as empresas devem ser capazes de identificar onde estão su-

as vantagens e desvantagens”.35 Da mesma forma, as I.M. devem saber onde estão os pontos

fortes, para que possam mostrar suas vantagens competitivas, podendo ser através do aten-

dimento personalizado, das instalações de qualidade, das produções teológicas capazes de

31 Idem. 32 Idem. 33 Idem. 34 Fatia de Mercado. 35 Idem.

18

alcançar seus objetivos e outros fatores que possam vir a se tornar um diferencial em relação

às igrejas concorrentes. Por outro lado, as I.M., também, devem saber onde estão os pontos

fracos, para investirem em melhorias contínuas36. Neste ponto, convém destacar o conceito

de Focalização, porque “todo setor tem uma série de clientes com necessidades diferen-

tes”37, e por isso, “o estrategista procura oferecer um produto ou serviço exclusivo a um

grupo especial de clientes...diferente do que é ofertado pelos concorrentes.”38 Essa estraté-

gia de focalização é determinada pela escolha do público-alvo e de “uma ou mais necessi-

dades valorizadas pelos compradores”39 (leia-se: fiéis). A preocupação de a Igreja perceber

em que público vai atuar e de suas necessidades pode apresentar nessa estratégia alguns

riscos que devem ser evitados, pois acabam esquecendo a sua razão de ser, e, “procurando

ser tudo para todos, acabam por perder o foco e não ser nada para ninguém.”40 Muitas igre-

jas metodistas têm perdido as oportunidades de atuar em segmentos distintos do mercado,

como, por exemplo, atender aos empresários, à população de rua, aos dependentes quími-

cos, aos atletas, aos doentes, aos portadores de necessidades especiais, casais, divorciados,

àqueles com problemas espirituais, pelo fato de precisarem aumentar suas clientelas e, en-

tão, acabam generalizando seu portfólio de produtos, perdendo, pois, seu diferencial.

36 OLIVEIRA JR, Ilídio Christino de. Uma reflexão sobre a necessidade da Qualidade Total na vida e missão da Igreja Metodista no Brasil. 2000. 21-25 pp. Monografia de bacharel: Instituto Metodista Bennett/Faculdade de Teologia.

37 Opus Cit. 38 Idem. 39 Idem. 40 Idem.

19

2. O Segredo do Lançamento de Produtos41

No mercado, muitas vezes as empresas não percebem os seus erros cometidos no lan-

çamento de um novo produto, como, também, as igrejas não percebem que, ao mesmo tem-

po, cometem erros ao lançar novas igrejas, mesmo com o objetivo de expansão. Aqui, a ne-

cessidade de avaliar o êxito do empreendimento é fundamental, uma vez que se minimiza a

possibilidade de haver prejuízos financeiros maiores; e assim, os recursos podem ser mais

bem canalizados para alcançar o sucesso do lançamento.

i. Falta de definição e compreensão das necessidades dos clientes.

Segundo Dan Dimancescu e Kemp Dwenger, o problema mais comum que acontece

por parte das empresas está em não determinar as necessidades dos clientes. “A incapacida-

de em avaliar corretamente as exigências dos usuários leva inexoravelmente a projetos erra-

dos e a uma aceitação morna por parte do mercado”.42 As igrejas devem conhecer as neces-

sidades locais, antes de fazer o lançamento de uma nova igreja, pois, sem isso, podem acon-

tecer prejuízos financeiros, sem falar na falta de atratividade por parte de seus clientes po-

tenciais. De acordo com Dimancescu e Dwenger, “a maior oportunidade para as empresas

ocidentais romperem novas barreiras no desenvolvimento de produtos está em dominar a

primeira etapa do ciclo de desenvolvimento, ou seja, o período durante o qual as necessida-

41 DIMANCESCU, Dan & DWENGER, Kemp. “O Segredo do Lançamento de Produtos: como evitar os seis grandes erros comumente cometidos pelas empresas”. s/t.. HSM Management. s/l, ano 1/nº 4: p. 110-116, set-out 1997.

42 Idem.

20

des dos usuários são pesquisadas e especificadas”.43 A I.M., antes de pretender lançar uma

nova igreja deve iniciar uma pesquisa mercadológica, onde serão aferidos os perfis daquela

população, procurando responder a algumas perguntas. Por exemplo: qual a quantidade de

pessoas daquela localidade e qual a fatia do mercado que queremos atender? Qual o seu

poder aquisitivo e o seu grau de escolaridade? Quais são seus hobbies? Estas e outras per-

guntas deverão ser respondidas com uma pesquisa de campo, elaborada por empresas de

consultoria especializadas nesse ramo. Com isto, a I.M. terá subsídio para até saber qual o

perfil ideal de pastor ou pastora daquela nova igreja.

ii. Letargia na descoberta dos erros

Segundo os autores Dimancescu e Dwenger, quando:

“...as pessoas revêem somente as atividades pelas quais são diretamente responsáveis;

ninguém assume a responsabilidade por todo o empreendimento e, sendo assim, os er-

ros são deslocados cada vez mais para perto da linha de chegada, forçando a realização

de correções mais caras, num prazo menor e com muito maior atropelo, à medida que

se aproxima a data de lançamento”.44

No ambiente eclesiástico, muitos eventos realizados na I.M. acontecem de forma a-

madora. Na Igreja Metodista em Brás de Pina foram apresentados, em julho de 2004, slides

(Anexo 2) sobre uma nova proposta de gestão eclesiástica, tendo como base a gestão de

pessoas e a gestão de eventos.

43 Idem. 44 Idem.

21

Nesta nova perspectiva, há uma inter-relação entre os departamentos (na I.M., minis-

térios) e, assim, alcança-se a sinergia e produtividade no comportamento individual e global

da sua realização. No que tange à minimização dos erros, antecipam-se as possibilidades

delas pela interdisciplinaridade representada pelos departamentos. Sob a ótica dos autores,

“...os erros que ocorrem tardiamente no processo demandam o gerenciamento de crises, e

pessoas competentes são tiradas de outros projetos, a fim de resolver o problema, sacrifi-

cando, dessa forma, outras prioridades estabelecidas”.45 No contexto eclesiástico é comum o

acúmulo de atividades sobre algumas pessoas, havendo concentração, sobrecarga e prejuízo

para os outros trabalhos e departamentos, de onde se deslocam pessoas-chave para solucio-

nar problemas que poderiam ser resolvidos pela delegação e distribuição das tarefas por

mais pessoas.

iii. Gerenciamento por interferência

Muitos lançamentos de novas igrejas fracassam pela demora na definição de diretrizes

e soluções. De acordo com Dimancescu e Dwenger, “...invariavelmente, o trabalho torna-se

cada vez mais lento, até parar, enquanto a equipe espera para ver que decisão será toma-

da”.46 O ambiente de constantes mudanças demanda atitudes pró-ativas para solução dos

problemas. No contexto eclesiástico, a demora nas decisões pode levar a Igreja a perder

excelentes oportunidades, porque ela tem gerenciado as crises como a maneira natural de

fazer a gestão eclesiástica.

45 Idem. 46 Idem.

22

“...muita coisa estará acontecendo rápido demais e fora do alcance dessas pessoas. O

gerenciamento de crises como modo de trabalho passa a ser o problema e não a solu-

ção. Se as equipes, ao contrário, tiverem certeza de que suas decisões serão acatadas e

apoiadas, os projetos poderão ser administrados com maior flexibilidade e velocida-

de”.47

Muitas vezes são as crises que comandam e dirigem as atitudes a serem tomadas nas

igrejas, levando pastores e pastoras a administrar problemas em vez de atuar em prol da

solução do seu público-alvo, os fiéis. Quando os colaboradores (fiéis) não têm suas solicita-

ções e sugestões ouvidas, o descompromisso é generalizado. No entanto, quando a igreja

compreende, participa e valoriza a opinião das pessoas, a possibilidade de minimização das

crises aumenta, pois a parcela de compromisso de cada pessoa maximiza.

iv. Projetos Demais

Notadamente, as empresas enfrentam os mesmos problemas: projetos demais. Segun-

do a afirmação de Dimancescu e Dwenger é:

“o excesso de projetos é um dos primeiros sintomas de que a alta gerência abdicou de

sua responsabilidade. No entanto, se a meta for chegar ao mercado da maneira mais

rápida e eficiente possível, a gerência deveria estar empregando sua energia e capaci-

dade analítica para determinar prioridades”.48

Nas igrejas metodistas, a falta de capacidade de estabelecer prioridades, talvez por

desconhecimento da existência de ferramentas gerenciais de apoio, ou de sua necessidade de

aplicação, pelo desejo de abarcar o maior número ainda de eventos, tem acarretado a não

47 Idem. 48 Idem.

23

conclusão deles mesmos ou concluí-los pela metade. A capacitação para uso das ferramen-

tas gerenciais deve advir de consultorias de treinamento e gestão especializadas no processo

de formação/capacitação do profissional, sem desprestigiar e denegrir o papel da liderança

de cada I.M., representada na pessoa de seu pastor ou pastora.

v. Exaustão

As empresas estão competindo em um ambiente muito concorrido e, por conseguinte,

as cobranças por resultados recaem sobre os funcionários, independente do cargo ou da fun-

ção.

“Quando alguém chega ao estado de exaustão, na melhor das hipóteses perde o entusi-

asmo que deveria ser canalizado para a próxima descoberta de alta tecnologia. Na pior

das hipóteses, os membros da equipe simplesmente vão embora. Em vez de reinvestir

energia e novos conhecimentos na companhia, todo o aprendizado obtido por essas

equipes deixa de ser registrado ou passado adiante; conhecimentos acumulados com

grande sacrifício pessoal e alto custo para a organização simplesmente são perdidos.”49

A concentração e o excesso de tarefas sobre alguns fiéis da I.M. têm custado caro à

própria igreja, porque não percebe que isso tem sido o motivo da saída de muitos, e assim,

há estagnação ou decréscimo do número de membros nas igrejas locais.

“Geralmente, elas fazem um trabalho excelente porque se concentram num único pro-

jeto, são bem-dirigidas e estimuladas para obter êxito. Entretanto, muitas acabam es-

gotadas e deixam a empresa, e com elas se vai um valioso acervo competitivo. Esse

episódio sempre é seguido de um período de esterilidade.”50

49 Idem. 50 Idem.

24

Aqui, os autores Dimancescu e Dwenger identificaram algumas variáveis que influen-

ciam as tomadas de atitudes radicais em relação ao trabalho, como a demissão voluntária.

Fatores extra-preços superam os altos salários, comprometendo o bom andamento da em-

presa.

Na I.M., a exaustão acontece aos membros pelos excessos de eventos/tarefas, muitas

vezes motivados por um complexo de inferioridade, ou auto-afirmação, ou ainda, por um

sentimento de culpa pela falta de capacidade. Procura-se, assim, uma maneira de tentar su-

perar-se, provando a si mesma pelo acúmulo de trabalho, sem pensar que isso tem levado

muitos colaboradores (leia-se: fiéis), ao esgotamento físico, emocional e espiritual, retiran-

do deles o prazer e a boa harmonia do trabalho em conjunto.

vi. Má Comunicação

Na I.M., como nas empresas, observa-se o mesmo fenômeno: a má comunicação.

Quando se lança um produto, ou uma Igreja, é necessário explicar na íntegra suas estraté-

gias e motivos.

“...os escalões mais elevados fracassam na comunicação, nunca explicam totalmente

suas estratégias nem esclarecem suas razões. Sendo assim, as equipes ficam no escuro

e invariavelmente são criticadas depois do fato consumado, quando se trata de deci-

sões graves.”51

Da mesma forma que a informação deve estar sendo transmitida aos clientes e forne-

cedores nas empresas, na igreja, as informações devem circular entre os fiéis e o público-

25

alvo, os não-cristãos, como afirmam os autores: “em quase todas as etapas do processo de

desenvolvimento de produtos, as idéias precisam ser transmitidas àqueles que recebem as

informações (clientes) e àqueles que criam as mesmas informações (fornecedores).”52 A

eficácia da comunicação está na qualidade da transmissão entre os fiéis e àqueles a serem

alcançados, os não-cristãos.

“Para que a comunicação seja eficaz, seu conteúdo, suas sutilezas e conotações preci-

sam ser perfeitamente compreendidos, assim como suas intenções. À medida que a

troca de conhecimentos entre as equipes passa a ocorrer cada vez mais através de bar-

reiras culturais e de tempo, a comunicação torna-se cada vez mais difícil.”53

vii. Criar Equipes Multifuncionais

“A resposta é a criação de ambientes de trabalho holísticos.”54 Nas empresas, cada

vez mais se observam funcionários muito eficazes em suas funções e com maior mobilidade

de ação, havendo maior abrangência e participação expressiva dos colaboradores. No campo

do planejamento estratégico, as equipes trabalham numa interdisciplinaridade, contribuindo

na sua melhoria, “...interagindo com elementos de toda a companhia numa equipe multifun-

cional, são responsáveis pelo projeto e pela qualidade do processo estratégico e por seus

aperfeiçoamentos.”55

51 Idem. 52 Idem. 53 Idem. 54 Idem. 55 Idem.

26

Tanto nas empresas, como nas I.M., há barreiras que impedem a sinergia, contudo a

multifuncionalidade das equipes “...elimina os limites entre departamentos.”56 Da mesma

forma, na I.M. os grupos de trabalho derrubam as barreiras entre os departamentos (leia-se:

ministérios). Nesse contexto, tanto as empresas, como a I.M., estarão em melhores condi-

ções para se adaptar às novas demandas, como finalizam os autores: “... está em melhor po-

sição para atrelar a mudança contínua à vantagem competitiva. Esta habilidade é vital para

dominar o processo de desenvolvimento de produtos.”57

3. Como Criar o Futuro Já

De acordo com Tom Sine “o único problema é que as denominações mais tradicionais,

como a metodista, a anglicana e a reformada, estão envelhecendo e declinando muito rapi-

damente – tanto que as outras ramificações não conseguem compensar essa queda com o

seu crescimento.”58 Em um outro momento, também, afirma: “todas as denominações tradi-

cionais estão envelhecendo e declinando, caminhando lentamente para o desaparecimen-

to.”59 Para Gary Hamel e C. K. Prahalad, “...os altos executivos...não querem admitir que

não têm controle total do futuro da companhia. Dessa forma, o urgente se sobrepõe ao im-

portante, o futuro permanece em grande parte inexplorado e a capacidade de agir, em vez de

pensar e imaginar, torna-se a única medida de liderança.”60 Interessante notar que na I.M.,

56 Idem. 57 Idem. 58 SINE, Tom. “O lado oculto da globalização: Como defender-se dos valores da nova ordem mundial”. São

Paulo: Mundo Cristão, 2001. p.168-169. 59 Idem. 60 HAMEL, Gary & PRAHALAD, C. K.. “Como criar o futuro já: Para manter a liderança de mercado, é preciso

pensar no amanhã hoje”. s/t.. HSM Management. s/l, ano 1/nº 2: p. 140-146, mai–jun 1997.

27

os líderes têm os mesmos comportamentos e deficiências, e por isso, agem da mesma forma.

Segundo Hamel e Prahalad, muitas empresas apenas assistem às mudanças que acontecem

no setor, e sua realidade se torna obsoleta em relação ao ritmo imposto, necessitando, assim,

de uma transformação organizacional61. No caso da I.M., em muitos distritos e igrejas lo-

cais, o número de igrejas de outras denominações que surgem a cada dia aumenta a respon-

sabilidade das lideranças em se preocupar na observação do futuro e se preparar para as

mudanças. “Criar o futuro,... exige capacidade de previsão... é uma síntese das visões de

várias pessoas.”62 As empresas precisam desta ferramenta, não para adivinhar o futuro, mas

para antever e se preparar para as alterações do mercado.

No meio eclesiástico, “os líderes cristãos precisam antecipar as mudanças não a fim de

fazer lucro, mas a fim de ganhar tempo suficiente para criar novos instrumentos ministeriais

que façam a diferença frente às transformações.”63 Sine afirma que o melhor instrumento de

análise, dentre vários, é a construção de cenários. “... você escreve três ou quatro descrições

possíveis do futuro, todas baseadas em informações confiáveis. Depois você pede à sua e-

quipe que faça ensaios como se cada um dos cenários fosse de fato o futuro.”64 Neste con-

texto, a I.M. deve-se perguntar:

“Quais as prováveis mudanças que a população dessa comunidade deve sofrer nos

próximos dez anos? Quem vai sair? Quem vai chegar? Quais as prováveis mudanças

em termos de idade, raça e nível econômico da população nos próximos dez anos?

Quais serão as prováveis necessidades das pessoas de sua comunidade, e como você

61 Idem. 62 Idem. 63 Op. Cit. 64 Idem.

28

terá de mudar a sua estratégia de evangelização e atuação ministerial para atender a

essa necessidade?”65

4. Dez Princípios de Revolução

Em Hamel e Prahalad, a criação da estratégia da companhia deve ser alterada nos tra-

dicionais padrões aplicados, à “necessidade de democratizar o processo de criação da estra-

tégia...”66. Da mesma forma na I.M., o planejamento estratégico já vem pronto e sua aplica-

ção é universal no Brasil, independente de sua localização, público, escolaridade, renda, etc.

Outrossim, “não basta uma pequena alteração no processo tradicional de planejamento. É

necessário um novo alicerce filosófico: estratégia é revolução, todo o resto é tática”67, afir-

mam os autores.

i. O Planejamento Estratégico Não é Estratégico

Freqüentemente, o início do planejamento estratégico é marcado pela agenda e não pe-

las oportunidades. Hamel e Prahalad afirmam: “...o planejamento estratégico é um ritual

motivado pelo calendário, não uma exploração do potencial de revolução.”68, e por causa

disto, acaba sendo reducionista e elitista.

Não muito diferente do ambiente econômico, o ambiente eclesiástico reproduz os

mesmos problemas. O início do planejamento estratégico se faz a partir do biênio eclesiásti-

65 Idem. 66 HAMEL, Gary & PRAHALAD, C. K.. “Dez princípios de revolução”. s/t.. HSM Management. s/l, ano 1/nº 6:

p. 114-124, jan–fev 1997. 67 Idem.

29

co, quando são feitas as nomeações pastorais; também, a produção elitista do planejamento

estratégico já vem pronta, sem a participação democrática dos membros clérigos e leigos,

através da internet, por exemplo.

Os autores finalizam este princípio, dizendo que “o problema fundamental das empre-

sas atualmente é o fato de não distinguirem entre planejar e ‘estrategizar’. Planejar tem que

ver com programar, não com descobrir.”69 Por outro lado, na I.M. é necessário descobrir

novas estratégias para o avanço da Igreja.

ii. A Criação da Estratégia é Subversiva

O adágio popular que diz: “em time que ganha não se mexe”, mas na criação de estra-

tégia, a ordem do dia é mudança. No pensamento de Hamel e Prahalad, “os revolucionários

são subversivos, mas seu objetivo não é a subversão. O que os defensores da ortodoxia vê-

em como subversão os líderes do novo pensamento enxergam como iluminação.”

Na Inglaterra do século XVIII, João Wesley foi estratégico quando passou a pregar a

mensagem no local onde as pessoas estavam, como nas praças, cemitério e minas de carvão,

ao contrário do que acontecia nas outras igrejas, onde se esperavam as pessoas virem até a

igreja para ouvir a mensagem70. Na I.M. é necessário este tipo de postura na mente dos es-

trategistas, para que se alcancem os resultados desejados para o crescimento numérico da

igreja.

68 Idem. 69 Idem.

30

iii. O Gargalo Fica na Parte de Cima da Garrafa

Em grande parte das empresas, a ortodoxia estratégica está presa à alta administração.

Assim, os investimentos maiores estarão no passado e na experiência deles. Contudo, “a

experiência só é valiosa se o futuro for como o passado. Em inúmeros setores, o terreno está

mudando tão depressa que a experiência está se tornando irrelevante e até mesmo perigo-

sa.”71 Para a I.M. avançar em seu crescimento numérico, tanto em igrejas, quanto em mem-

bros, é necessário deixar a ortodoxia estratégica de lado e caminhar para um desafio novo,

como diz a Bíblia: “...andemos em novidade de vida”72.

iv. Existem Revolucionários em Todas as Empresas

Para Hamel e Prahalad, entre os funcionários das empresas, existem revolucionários

que possuem um know-how adquirido no dia-a-dia do trabalho que podem contribuir na

construção do planejamento estratégico, dando pistas para o mesmo. No entanto, a luta “...

contra o freio da ortodoxia...”73, faz com que sua voz se torne “abafada pela hierarquia de

burocratas”74, e com isso, “...isolados e impotentes...buscam maior oportunidade em novas

terras, os revolucionários muitas vezes abandonam seus empregadores à procura de outros,

mais criativos.”75

70 HEITZENRATER, Richard P. “Wesley e o povo chamado metodista.” São Bernardo do Campo: Editeo, 1996. p. 99-100.

71 Idem. 72 Livro de Romanos 6:4. 73 Opus Cit. 74 Idem. 75 Idem.

31

Notadamente, no seio da I.M. encontram-se pastores e membros querendo trabalhar

em prol do crescimento numérico, porém não conseguem, chegando a ponto de mudar de

denominação, um dos motivos do decréscimo ou da estagnação numérica em algumas I.M.,

em relação às outras denominações.

v. A Mudança Não é o Problema; o Envolvimento, Sim

De acordo com Hamel e Prahalad, na maioria das grandes empresas, a alta administra-

ção parte de duas premissas: a primeira é sobre mudança e a segunda, decorrente da primei-

ra, é que a mudança sufoca as estratégias revolucionárias. Na primeira, os funcionários (ge-

rentes de nível médio para baixo) são contrários à mudança. Na segunda, somente um diri-

gente-herói levará a empresa ao sucesso.76 Em muitas I.M., há líderes que, utopicamente,

acham que sabem tudo sobre a estratégia que deve ser adotada para o bom andamento da

igreja, desprezando aquilo que se estava fazendo anteriormente e iniciando um novo traba-

lho. Este tipo de postura é maléfico, porque a igreja perde o foco e não alcança objetivo

nenhum, se a estratégia não for construída a partir dos membros da localidade, pois os pas-

tores ou pastoras são itinerantes mas não a igreja é, por isso, que a estratégia deve ser for-

mada pelas pessoas.

“O objetivo não é fazer com que as pessoas apóiem a mudança, mas dar-lhes respon-

sabilidade por fazer com que ocorra.”77 A mudança é vantajosa para todos, quando todos

participam da sua construção. Quando há um ambiente propício ao fomento de idéias estra-

76 Idem. 77 Idem.

32

tégicas, a criação flui com liberalidade. “Quando os executivos seniores envolvem a empre-

sa em uma busca constante de estratégias revolucionárias, acabam surpresos ao constatar

como é grande o número de pessoas pró-mudanças.”78 Da mesma forma na I.M., quando se

dá oportunidade de participação nas mudanças, o resultado supera todas as expectativas.

vi. A Elaboração da Estratégia Deve Ser Democrática

Segundo Hamel e Prahalad, “executivos seniores imploram aos funcionários que po-

nham o cérebro para funcionar, que se envolvam em círculos de qualidade, reengenharia de

processos. Mas poucas vezes lhes pediram para participar do processo de criação da estraté-

gia.”79 Aquilo que acontece no meio empresarial também acontece no meio eclesiástico. São

laboratórios, workshops, seminários e congressos para debate das estratégias da I.M., con-

tudo, a linha de raciocínio já vem preparada, induzindo as pessoas a pensarem como se

quer, e com isso, não havendo oportunidade de somar idéias. Neste contexto, o que os auto-

res propõem é a participação total, a partir da gênese. Hamel e Prahalad dão um exemplo de

como não se deve sufocar as idéias revolucionárias da estratégia:

“Em certa empresa, o jovem representante de uma equipe de criação de estratégia a-

presentaria as constatações do grupo à diretoria. Quando o jovem, ansioso, apareceu

na hora e local marcados, deparou-se com um espetáculo aterrador: doze executivos, a

maioria com mais de vinte anos de casa, confortavelmente instalados em altas poltro-

nas de couro dispostas em torno de uma enorme mesa de reuniões. Ele não teria ne-

nhuma chance. Menos de cinco minutos depois de começada a conversa de quatro ho-

ras, era massacrado com descrença e ceticismo. A Diretoria demonstrou sua capacida-

de – não intencional – de intimidação e não aprendeu quase nada. Após esse fiasco,

78 Idem.

33

algumas pessoas incumbiram-se de mudar o ambiente da reunião seguinte. Primeira-

mente, foi realizada fora da empresa, em território neutro. Em segundo lugar, convida-

ram-se todos os vinte e cinco membros da equipe de criação de estratégia – dessa for-

ma, eles superaram em número os executivos. Em terceiro, os diretores sentaram-se

em cadeiras normais dispostas em semicírculo – não havia mesa atrás da qual se es-

conderem. Por fim, pediu-se à diretoria que deixasse todos os comentários para o fim

da apresentação. Depois de tudo isso, escalaram-se dois membros da equipe para cada

membro da diretoria, para uma discussão de quatro horas, que se concentrou em como

a equipe havia chegado às suas conclusões. Na manhã seguinte, os executivos admiti-

ram haver aprendido bastante e puderam dar orientações úteis aos integrantes da equi-

pe de estratégia sobre como deveria aprofundar e expandir seu trabalho.”80

Muitas vezes, perdem-se boas estratégias, por causa de pequenos detalhes que inibem

ou impedem que elas fluam, tanto nas empresas, como nas igrejas.

vii. Qualquer Um Pode Ser Ativista de Estratégias

Hamel e Prahalad lembram que Ghandi, Mandela e outros fizeram revolução e não vi-

eram de cima.81 “Os ativistas não são anarquistas. Sua meta não é destruir, mas reformar.”82

Muitos funcionários têm com que contribuir para criação de estratégias, mas medo do mo-

tim, engessa qualquer motivação a favor do fomento à estratégia. Da mesma forma, muitas

idéias surgiram, mas por falta de vontade política ou medo de perder o status quo, foram

sufocadas. Os autores afirmam:

“Para ser ativista, é preciso preocupar-se mais com sua comunidade do que com seu

cargo na hierarquia. O objetivo não é deixar os executivos seniores para trás, ou pro-

79 Idem. 80 Idem. 81 Idem. 82 Idem.

34

mover um golpe palaciano. Entretanto, quando o planejamento é mais importante do

que a estratégia e se gasta mais energia para proteger o passado do que para criar o fu-

turo, os ativistas devem dar um passo à frente.”83

Na I.M., os membros clérigos e leigos ativistas devem saber quando a estratégia é su-

perior ao estruturalismo e o conservadorismo prejudica o progresso, então é necessário a-

vançar.

viii. Novo Ponto de Vista Vale 50 Pontos de QI

Para Hamel e Prahalad, a maneira de enxergar dentro e fora da empresa é o grande

destaque para fazer revolução na criação da estratégia. Os autores determinam quatro fases

essenciais, para que seja constatado “...a capacidade de uma empresa de se estratégica é

uma ótica nova.”84 Quando a liderança de uma igreja percebe que o público enxergou, não o

que tem feito, mas sim, a maneira pela qual se realiza, há uma revolução na criação da estra-

tégia, onde esse novo ponto de vista, se torna uma alavanca que proporciona o crescimento

numérico da igreja.

Os passos que os autores relatam são: primeiro “identificar os dogmas inabaláveis que

permeiam o setor”85, segundo “buscar descontinuidade na tecnologia, ...que possa criar o-

portunidades de reescrever as regras do setor”86, terceiro “ter uma profunda compreensão de

suas competências essenciais”87 e quarto “usar todo o seu conhecimento para identificar

83 Idem. 84 Idem. 85 Idem. 86 Idem. 87 Idem.

35

idéias revolucionárias e opções de estratégias não-convencionais que poderiam ser coloca-

das em prática em sua seara.”88 Sob a ótica eclesial, investir neste aspecto torna-se um dife-

rencial em relação às outras igrejas. De acordo com Hamel e Prahalad, deve haver mudança

de paradigma: “não pode haver inovação na criação da estratégia sem uma mudança de pon-

to de vista.”89

ix. Nem “de cima para baixo”, nem “de baixo para cima”

Segundo estes autores, “em muitas empresas, é mais provável que a centelha inventiva

seja abafada por uma enxurrada de ortodoxia corporativa do que impulsionada por recursos

e apoio dos executivos seniores”; da mesma forma, muitas idéias que surgiram foram des-

truídas pela rigidez da estrutura eclesiástica. Observe-se: os autores afirmam que: “no

modelo tradicional de criação de estratégias, supõe-se que os pensadores estejam na parte

superior e os executores lá embaixo. Na verdade, os pensadores costumam estar bem em-

baixo, e os executivos seniores simplesmente controlam os meios de execução.”90 No

entanto, é necessário alcançar o equilíbrio entre vários pontos de vista e a unidade de

propósito, e, com isso, abarcar o maior número de pessoas da empresa. Dentro dos limites

eclesiásticos, a proposta de obter este resultado colocará o maior número de membros no

processo de criação e maior amplitude de aproveitamento. Os autores citam:

“Um processo de cima para baixo freqüentemente consegue unidade de propósitos: os

poucos que estão envolvidos chegam a partilhar a convicção sobre a ação apropriada e

podem obter certo grau de obediência dos subordinados. Um processo de baixo para

88 Idem. 89 Idem.

36

cima possui uma diversidade de pontos de vista: ouvem-se muitas vozes e exploram-se

muitas opções. Mas a unidade sem diversidade leva ao dogma, e a diversidade sem u-

nidade resulta em planos concorrentes e diluição de recursos. Somente um processo de

elaboração da estratégia que seja profundo e amplo pode combinar diversidade e uni-

dade.”91

Os líderes eclesiásticos deverão fazer difíceis escolhas sobre qual estratégia deve a-

poiar e que recursos disponibilizar, todavia, deve-se evadir a tentação de avaliar precoce-

mente. “Na busca de estratégias revolucionárias, um líder deve ser mais aluno do que pro-

fessor.”92

x. Do Começo Não Se Consegue Ver o Fim

Não só na I.M., mas também nas empresas, os líderes não conseguem “prever aonde

levará um processo aberto de elaboração de estratégia, mas não pode percorrer apenas parte

do caminho em direção à revolução.”93 Nas I.M., a necessidade de inclusão dos membros no

processo de criação do planejamento estratégico é compulsório. “Embora não seja possível

ver o fim quando se está no início, um processo aberto que inclua as pessoas na criação da

estratégia diminui substancialmente o desafia de implementação.”94

90 Idem. 91 Idem. 92 Idem. 93 Idem. 94 Idem.

37

III. PRESSUPOSTOS DO PLANO DE MARKETING

De acordo com Frederico Augusto Tavares, “...há um embate ainda maior quando se

faz uma pergunta no meio acadêmico e empresarial: se a estratégia orienta o marketing ou o

marketing é que orienta a estratégia?95” Segundo Philip Kotler, o processo de planejamento

estratégico constituído pela alta administração da empresa, definirá a missão, políticas estra-

tégias e metas96. Neste aspecto, como já foi dito, Porter resume o ponto de partida para o

pensamento estratégico em uma das suas três formas genéricas: liderança total em custos,

ou pela diferenciação ou, ainda, pelo foco97. É importante sublinhar a afirmação de Kotler:

“o planejamento corporativo, divisional e das unidades de negócios é parte integral do pro-

cesso de marketing. Para entender totalmente o processo de marketing, devemos, principal-

95 TAVARES, Frederico Augusto. “Marketingmind Brand Positioning: por uma nova teoria em posicionamen-to.” Rio de Janeiro: Comum: 2003. v.7, nº. 20, p. 133.

96 KOTLER, Philip. “Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle.” 5ª ed. São Paulo: Atlas, 1998. p. 76.

97 Kotler Apud Porter, ibidem. P. 90.

38

mente, examinar como uma empresa define seu negócio98”. Então, se a empresa primeiro

definiu a estratégia, para, sim, definir o plano de marketing, então a estratégia orienta o

marketing.

1. Plano de Marketing

Segundo Kotler, o Plano de Marketing deve conter:

Tabela 3.1: Conteúdo de um plano de marketing99

i Sumário executivo e índice de conteúdo Apresenta uma breve visão do plano propos-

to.

ii Situação atual de marketing Apresenta dados históricos relevantes sobre

o mercado, produto, concorrência, distribui-

ção e macroambiente.

iii Análise de oportunidades e assuntos Identifica as principais amea-

ças/oportunidades, forças/fraquezas e assun-

tos relativos ao produto.

iv Objetivos Define as metas financeiras e de marketing

do plano em termos de volume de vendas,

participação de mercado e lucro.

v Estratégia de marketing Apresenta a abordagem ampla de marketing

98 Ibidem, p. 94. 99 Ibidem, p. 100.

39

que será usada para atingir os objetivos do

plano.

vi Programas de ação Apresenta programas de marketing especiais

preparados para atingir os objetivos do ne-

gócio.

vii Demonstração de resultado projetado Prevê o resultado financeiro esperado do

plano.

viii Controles Indica como p plano será monitorado.

i. Sumário Executivo e Índice de Conteúdo

Sob a orientação de Kotler, “o plano de marketing deve começar com um breve sumá-

rio de poucas páginas, contendo suas principais metas e recomendações”100, onde permita

“que a alta administração examine rapidamente os tópicos mais importantes do plano, a-

companhado do índice de assuntos”101.

Esta estrutura facilita aos pastores, aos SD’s, aos coordenadores de ministérios e pre-

sidentes de sociedades, ou seja, à I.M. a construção de seu plano de marketing a partir do

planejamento estratégico, pois esclarecerá as diretrizes que deverão nortear a sua formata-

ção, aplicáveis a cada localidade, dando uma visão geral.

100Ibidem, p. 100. 101 Ibidem. p. 100.

40

De modo prático, a igreja local poderá realizar um plano de marketing para um ano

procurando ter um aumento significativo, tanto na quantidade de membros, quanto na arre-

cadação relativa ao ano anterior. O alvo na arrecadação anual da igreja local deverá ser um

número estimado, e a meta quantitativa de fiéis poderá ser apresentada tanto em números

percentuais, como em números ordinais. A igreja deverá expressar esse crescimento, de-

monstrando a melhor maneira de alcançar esses resultados, podendo ser na adoção de me-

lhorias no atendimento, publicidade, comunicação e outros. No orçamento anual da igreja,

deverá ser contemplado um valor percentual da arrecadação para marketing, demonstrando

sua preocupação e a relevância dos objetivos missionários.

ii. Situação Atual de Marketing

Aqui, Kotler chama a atenção para os dados históricos que corroboram para conhecer

o mercado, produto, concorrência, distribuição e macroambiente102. Da mesma forma, a

I.M. começará a conhecer o seu ambiente, para que possa adotar formas de como falar a

linguagem do seu público-alvo e conseguir alcançá-lo.

Situação do Mercado

Em Kotler, quando se fala de mercado-alvo, a respeito de situar o mercado, fala-se do

seu tamanho e crescimento ao longo do tempo, por mercados e segmentos geográficos103.

Percebemos que seu paralelo na I.M. é tão real e necessário, quanto o é no ambiente empre-

102 Ibidem. p. 100. 103 Ibidem. p. 100.

41

sarial. Ao pesquisar o mercado eclesiástico sobre o seu tamanho e crescimento, por segmen-

tos geográficos e mercados, consegue-se antecipar as mudanças de comportamento e ten-

dências.

Como exemplo de situação de mercado, podemos realizar um plano de marketing, de-

finindo o quantitativo estimado de fiéis que desejará atender e o quanto isto representa per-

centualmente daquela localidade. Neste aspecto, a comunidade atendida será observada sob

o prisma da renda média, idade, hobbies, grau de escolaridade e outros dados importantes

que reforçam a ótica perceptiva desse mercado.

Situação do Produto

Aqui, Kotler define aspectos intrínsecos ao produto ofertado, como vendas, preços,

margem de contribuição, lucro líquido de cada produto de linha.104 No âmbito eclesiástico

metodista, a Igreja demonstrará no plano de marketing aquilo que ela pode ofertar ao seu

público-alvo, os fiéis.

De maneira prática, a I.M. estará observando os produtos oferecidos por ela, como:

palestras temáticas para públicos específicos, cultos litúrgicos com foco orientado ao públi-

co definido no planejamento estratégico, sem deixar de olhar o crescimento numérico da

igreja. Destarte, paralelamente aos produtos ofertados pela igreja, sua correspondência no

aumento da arrecadação, conjugada com o quantitativo de fiéis, alcançarão os resultados do

plano de marketing.

104 Ibidem. p. 101

42

Situação Competitiva

A definição estabelecida por Kotler à competitividade está sobre os principais concor-

rentes, conhecendo-os quanto ao seu tamanho, participação de mercado, qualidade de

produtos, estratégia de marketing e outras necessárias para entender seu comportamento.105

Da mesma forma, a I.M. deverá conhecer as igrejas concorrentes, sua participação no

mercado eclesiástico, seus produtos ofertados, suas estratégias e outras intenções adotadas.

O plano de marketing deve conter as principais igrejas concorrentes e suas práticas,

abordando os seus públicos, atividades desenvolvidas, conteúdos teológicos, e outras infor-

mações pertinentes que poderão fortalecer sua posição no mercado em relação às concorren-

tes.

Situação do Macroambiente

Aqui, Kotler coloca as tendências macroambientais, como: demográficas, econômics,

tecnológicas, políticas, sociais, que possam afetar ao produto.106 Da mesma forma, a I.M.

tem que observar o cenário para qualquer trabalho dinâmico em prol do crescimento da I-

greja.

As igrejas localizadas em zonas industriais, áreas de grandes empreendimentos imobi-

liários e outros tipos de demanda de mão-de-obra poderão sofrer grande influência, no seu

rol, em relação a problemas migratórios. Em 2003, a Igreja Metodista localizada em Rio das

105 Ibidem. p. 101 106 Ibidem. p. 101

43

Pedras, Jacarepaguá, RJ, está próxima de um grande empreendimento imobiliário, o local da

maioria dos Jogos Pan-Americanos em 2007. Diante desse cenário, colocamos duas pers-

pectivas de possibilidades de acontecimentos. A primeira, absorção da maioria da mão-de-

obra operária residente e desempregada à época. Resultado: aumento da qualidade de vida,

resultante da empregabilidade dos seus moradores, e, por conseguinte, do aporte de dinheiro

circulante na localidade, aumentando a arrecadação das igrejas. A segunda perspectiva seria

que durante este período de contratação esteja ocorrendo a vinda de conterrâneos para serem

contratados também. Resultado: após os Jogos, toda essa mão-de-obra estaria desempregada

e, com isso, a localidade estaria “inchada” de pessoas sem ocupação, causando um problema

social muito maior do já se encontra no local, tanto para as igrejas, como para as autorida-

des.107

iii. Análise de Oportunidades/Ameaças e Forças/Fraquezas

De acordo com Kotler, após este resumo identificam-se as oportunidades/ameaças e

forças/fraquezas que afetam os produtos108. De igual modo, as igrejas devem analisar seus

aspecto positivos e negativos, tanto internos, como externos.

Análise de Oportunidades/Ameaças

Nesse momento, devem-se identificar as oportunidades que estão diante das Igrejas,

como, por exemplo, se as pessoas daquela localidade estão receptivas a ter reuniões de ora-

107 Período em que fui pastor na localidade de 05/04/2002 à 31/12/2003. 108 Opus cit. p. 102

44

ção em suas casas, “Encontro de Casais com Cristo” e outras atividades que estejam norte-

ando as atenções do seu público.

Por outro lado, deve-se determinar quais as ameaças presentes às suas igrejas, como:

aumento do número de assaltos aos fiéis nas suas proximidades, aumento do número de i-

grejas na redondeza e outras influencias que estão afetando e comprometendo o crescimento

da igreja.

Análise de Forças/Fraquezas

A liderança da igreja deve observar e saber quais são as suas forças para explorar, co-

mo: uma igreja com excelente infra-estrutura, pessoas receptivas, ambiente agradável e es-

tacionamento próprio.

Da mesma forma, a liderança deve conhecer as fraquezas internas da igreja, como: a-

comodações quentes, som de baixa qualidade, conteúdo teológico aquém ou além do pata-

mar do público-alvo e outras inferências que porventura comprometam as forças e oportuni-

dades.

iv. Objetivos

De acordo com Kotler, a empresa deve definir os objetivos a partir dos tópicos abor-

dados anteriormente no Plano de Marketing, como objetivos financeiros e de marketing.109

109 Ibidem. p. 103

45

Da mesma forma, a igreja, ao desenvolver o plano de marketing, nesse momento, deverá

estabelecer seus objetivos financeiros e de marketing.

Objetivos Financeiros

Aqui, a igreja deverá registrar o quanto ela quer crescer em sua arrecadação no próxi-

mo semestre ou ano, em relação ao período anterior, tanto em valor, quanto em percentual.

Objetivos de Marketing

A partir do objetivo anterior, a igreja irá colocar como ela deve alcançar esses valores.

Se naquela localidade teve um aumento de habitantes de 10%, no mínimo a igreja deve

crescer próxima deste número, acompanhando o crescimento do mercado.

v. Estratégia de Marketing

Em Kotler, a igreja deverá determinar a estratégia global de marketing que utilizará

para efetivar os objetivos do plano:

Mercado-alvo Pequenos e médios empresários do bairro, empreendedores e profis-

sionais liberais.

Posicionamento Ser uma igreja com a melhor qualidade nas acomodações e com

conteúdo teológico.

Linha de Produtos Reuniões semanais com abordagens temáticas específicas.

Serviços Atendimento 24 horas por telefone, com pastores/seminaristas de

plantão nas igrejas.

Propaganda Desenvolver uma campanha de propaganda da marca Metodista nos

46

distritos, em busdoor/outdoor, com um número de telemensagem

para informar os endereços das igrejas do distrito.

Promoção de Vendas Aumentar o orçamento para desenvolver shows, teatros, mega-

gincanas para divulgar as igrejas e fortalecer a marca Metodista.

Pesquisa e desenvol-

vimento

Aumentar o investimento para desenvolver as potencialidades locais

de cada igreja.

Pesquisa de Marke-

ting

Aumentar os investimento de marketing para conhecer melhor o

processo de escolha do público-alvo e monitorar a movimentação

das igrejas concorrentes.

vi. Programa de Ação

Em Kotler, o plano de marketing deve especificar os programas amplos de marketing

para alcançar os objetivos no negócio.110 Da mesma forma a igreja irá realizar isso, para

conseguir alcançar seus objetivos.

A igreja poderá fazer, por exemplo, no primeiro mês, uma feira de negócios com em-

preendedores cristãos e não-cristãos nas dependências da igreja. No segundo mês, fará um

fórum de debates sobre os problemas da comunidade, trazendo autoridades da sociedade

civil, ampliando o conhecimento da igreja e fazendo dela, uma referência no bairro.

110 Ibidem. p. 104.

47

vii. Demonstração de Resultado Projetado

Em Kotler, o plano de ação dará possibilidade à construção de um orçamento para

demonstrar as receitas e despesas, viabilizando ou não o plano de ação. Nesse ponto, a alta

administração terá a possibilidade de dizer o que realizar ou propor mudanças.111 Nas igre-

jas, o plano de ação demonstrará as possibilidades de se obter sucesso diante da expectativa

de alcançar os objetivos, qual a demanda necessária para sua realização completa.

viii. Controles

De acordo com Kotler, na última fase da construção do Plano de Marketing, deve-se

conter os “controles”. Destarte, estas ferramentas servem para monitorar o desenvolviemnto

do Plano, onde, normalmente, metas e orçamentos são fixados mensalmente ou trimestral-

mente. Outrossim, pode-se incluir um plano de contingência em que a alta administração

deverá usa-lo em momentos adversos de mercado, tendo por objetivo a reflexão diante das

dificuldades que possam surgir no futuro.112

Sob o aspecto da I.M., ao chegar ao final de um Plano de Marketing, devem-se elabo-

rar mecanismos que fiscalizem os resultados esperados do Plano de Marketing. Os coorde-

nadores de ministérios, presidentes de sociedades, pastores e SD’s terão ferramentas que

verificarão a continuidade do sucesso do plano ou a necessidade de mudanças ao modelo

111 Ibidem. p. 104. 112 Ibidem. p. 104.

48

original. É importante a Igreja possuir um plano de contingência para manobrar as circuns-

tâncias adversas que surgirem, como, também, as boas oportunidades que aparecerem.

49

IV. CONCLUSÃO

Esta monografia faz um ensaio sobre as possibilidades de aplicação das ferramentas

de marketing, na perspectiva de despertar o interesse da Igreja para elas. Novamente, este

trabalho não desfaz ou anula o papel dos pastores frente às igrejas. Muito pelo contrário,

disponibiliza a toda I.M. outras maneiras de faze-la expandir, ante um cenário de crescimen-

to generalizado, sem ordem e sem regras de igrejas evangélicas no Brasil.

Atualmente, as I.M. têm vivenciado momentos de dificuldades financeiras, como re-

flexo das dificuldades que permeiam o país, onde se tornam obstáculos ao lançamento de

novas I.M. Nesse momento, a afirmação wesleyana de que a I.M. é conexional113 deve ser

praticada no Marketing para trazer retorno de imagem para as próprias igrejas locais, valori-

zação da marca, reconhecimento do público-alvo e credibilidade ao nome “metodista”, em

detrimento dos eventuais escândalos que têm envolvido e comprometido a classe profissio-

50

nal do pastor. Exemplo prático desta possibilidade seria a realização de uma campanha pu-

blicitária. A publicidade deve ser feita por agências de propaganda/marketing/publicidade;

as campanhas seriam feitas pelos distritos, para que todas as igrejas sejam beneficiadas a um

custo menor. Podem ser em outdoor/busdoor ou qualquer outra forma de campanha, que

trará mais notoriedade à Igreja na sua região. O custo da publicidade seria diluído entre as

igrejas do distrito, e com isso, se estaria adotando a modalidade de franquia para fixação da

marca “metodista”. Nessa perspectiva, no momento de abrir uma nova igreja, o nome da

I.M. já teria o reconhecimento do público e facilitaria a vinda dos novos clientes (leia-se:

fiéis).

Outro exemplo para o financiamento à implantação de novas igrejas, poderia vir, não

somente do aumento de arrecadação, mas sim, do melhor uso do dinheiro, como uma central

de compras. Todas as igrejas locais têm, mais ou menos, as mesmas necessidades, e com

isso, em vez de cada igreja comprar apenas uma garrafa de suco de uva para a Eucaristia no

domingo, uma igreja (ou o Instituto Metodista de Ação Social)114 poderia representá-las nas

compras, numa sinergia que traria economia de escala ao efetuarem os pedidos, com melho-

res prazos, preços e possibilidade de entregas programadas nas próprias Igrejas, evitando,

assim, os transtornos e desvios de pessoas-chave de sua função primordial. Destarte, as I.M.

estariam aumentando seu caixa, não somente com o aumento das arrecadações, mas com a

racionalização do dinheiro no seu melhor uso.

113 www.metodista.org.br. 114 Esta instituição possui Utilidade Pública Municipal/Estadual/Federal e Certificado de Entidade Beneficente

que propiciam benefícios fiscais, como isenção de CPMF e IOF.

51

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VVAA. O que uma pessoa é, sabe e faz: manual para confirmação profissão de fé e assunção

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53

ANEXOS

1 CNPJ da Associação da Igreja Metodista.

2 Gestão de Pessoas/Eventos – Slides115

115 Apresentação realizada na Igreja Metodista em Brás de Pina, RJ, em 20/06/2004.