1. Upravljanje preduzecem

U vremenu ubrzanih promena, ekonomski, organizacioni i teh-tehnoloski faktori socioloski i politicki faktori imaju veliki uticaj na preduzece. Stoga je cilj menadžmenta uskladjivanje poslovanje preduzeca sa sredinom. Taj proces uskladjivanja treba da omoguci preduzecu da uz pomoc planiranja, organizovanja, vodjenja i kontrole ostvari svoje ciljeve. Menadžment kao upravljacki proces se stoga definise kao planiranje, organizovanje, rukovodjenje i kontrola izvrsavanja odredjenih zadataka radi postizanja unapred postavljenih ciljeva od strane menadzmenta(grupe menadzera).

Menadzment kao naucna disciplina koristi znanja i dostignuća razlicitih nauka, a u isto vrema razvija nova znanja pristupe, metode i tehnike. Zato je menadzment naucna disciplina bez koje nije moguce efikasno upravljati nekom organizacijom.

Na menadzment se danas gleda i kao na ekonomski resurs koji utice na profitabilnost preduzeca.

Sa stanovista organizacije gleda se kao na sistem vlasti, tj ovlašćenja određene grupe ljudi da realizuju određ poslove.

Sa socioloskog stanovista menadžment je socioloski i statusni simbol tj menadžeri su intelektualna i obrazovna elita.

2. Planiranje-faza procesa upravljanja preduzecem

Planiranje je prva faza procesa upravljanja preduzecem tj menadzmenta.U planiranju kao I fazi se definisu ciljevi preduzeca a zatim odredjene mere i akcije za njihovo ostavrenje. Od realnosti u planiranju zavise ostale faze upravljanja pred.

Planiranje karakterise kompleksnost sa stanovista svih dimezija, elemenata, faza procesa reprodukcije, potreba za kontinuiranoscu, potreba za realnoscu i potreba za fleksibilnoscu u odnosu na promene unutar sistema i van njega. Stoga planiranje treba da nose menadzeri svih nivoa (top menadzeri, menadz srednjeg nivoa i operativni).

Kada govorimo o pristupu planiranju imamo u vidu: Strateski pristup-karakteristika strateskog planiranja je fleksibilnost Takticki (operativni) pristup-karakterise se ekonomijom obima QnjeMada izgledaju suprotstavljeno, ova dva pristupa su zapravo komplementarna, o

cemu ce kasnije biti govora.Pored ova 2 pristupa aktivnost planiranja se bazira i na: 1. Sistemskom pristupu- koji preduzece trtira kao otvoreni–dinamicki sistem u

odnosu na njegove podsisteme-delove. U isto vreme pred je podsistem privrednog sistema na cemu se i zasniva veza izmedju pred i eksternog okruzenja.

privredni sistem => preduzece => podsistemi preduzeca

Pri procesu planiranja svi elementi(predmeti rada, radna snaga, kapaciteti) procesa reprodukcije u preduzecu se tretiraju kao njegovi podsistemi koji zavise od dejstva eksternih i internih faktora. Stoga planiranje treba i da identifikuje interne i eksterne

1

faktore kao i da sagleda njihove bududce promene u planskom periodu, proceni njihov uticaj na buduce poslovanje i unapred utvrdi nacine da se iskoristi njihovo pozitivno dejstvo a neutralise negativno.

2. Kontigentnom pristupu(visevarijabilnom)-je situacioni pristup koji se bavi neophodnim uslovima za uspeh. Zasnovan je na upravljanju rizicima i izbegavanju opasnosti i koriscenju sansi, sto namece orijentaciju na kupce tj nijihove potrbe, zelje, preferencije i mogucnosti tj. fleksibilnost proizvodnje i poslovanja. Teznja je da se specificnim zahtevima okruzenja, ogovori kroz alternativno planiranje.

3. Marketinskom pristupu koji nalaze da marketing prozima i proces planiranja. Uz pomoc marketinga preduzece treba da identifikuje potrebe potrosaca i da prilagodi svoju ponudu njihovim zahtevima kako bi ostvarilo profit.

4. Pristup upravljanja pomocu ciljeva(MBO)- predvidja planiranje ciljeva, pracenje njihovog ostvarenja i korektivne akcije. Korektivne akcije podrazumevaju prilagodjavanje aktivnosti, nakon periodicnog razmatranja ostvarenje ciljeva.

3. Planiraje u preduzecu-pojam

Kada se govori o planiraju postoji razlika izmedju: planiranja pojedinaca koje predstavlja misaonu aktivnost usmerenu na sagledavanje i ostvarenje odredjenog cilja u buducnosti.

Mada su pojedinci nosioci svih aktivnosti i u organizovanim sistemima pa i u pred kao poslovno-ek sistemu, planiranju tada ipak treba pristupiti sistemski, jer planiranje u okviru organizovanog sistema podrazumeva pogled na preduzece kao na poslovni sistem u kome je ostvarenje krajnjeg cilja moguce obezbediti jedino upravljanem tim poslovnim sistemom, sto se popstize aktivnostima planiranja, organizovnaj i kontrole Upravljane pred je minimiziranje negativnog a optimiziranje pozitivnog delovanja pojedinih faktora. Planovi se ovde odnose na elemente procesa reprodukcije(M,I,L), faze procesa reprodukcije(Qnja, razmena, raspodela potrosnja) i na posl f-je (razvoj, mark, invest, istraz)

Planiranje u preduzecu kao poslovnom sistemu moze da se definise kao kontinuirana i formalizovana aktivnost odredjenih organa organizovana na naucnim principima a usmerena na utvrdjivanje buducih ciljeva procesa reprodukcije tj. njenih elemenata i faza unutar poslovnih f-ja, za buduci vremenski period, uz njihovo optimiziranje a radi racionalisanja buduceg poslovanja poslovnog sistema. Iz def proizilaze elementi koji cine aktivnost planiranja u poslovnom sistemu:

Ovako organizovana aktivnost ima formalan karakter za razliku od individualnog planiranja koje je neformalno.

Aktivnost planiranja vode precizno definisana tela i organi, planiranje se neprekidno odvija.

Ova aktivnost je organizovana na naucnim principima sto omogucava naucno predvidjanje odvijanja celokupnog poslovanja u pred. Znaci vrsi se usmeravanje

2

poslovanja pred na osnovu analize proslosti, ocene sadasnjosti i predvidjanja buducnosti.

Odredjivanje buducih ciljeva za buduci vremenski period zahteva utvrdjivanje subjekata koji ih donose i realizuju, zatim utvrdjivanje sredstava i nacina (puteva) koji dovode do cilja, kao i vremena u kom treba da se realizuju. Iz svega ovoga proizilazi plan-gde su dati ciljevi kao zadaci za subjekte celokupne reproduk.

Plan treba da izrazava optimalne mogucnosti pred, stoga njegove ciljeve i zadatke treba optimizirati i uskladiti (kvantitativno, kvalitativno, prostorno i vremenski)

Predvidjanje je individualno sagledavanje buducih dogadjaja na bazi sopstvenih percepcija a prognoziranje sagledavanje buducih dogadjaja na bazi egzogenih faktora. Planiranje je pak sagledavanje buducih dogadjaja kroz “prizmu optimuma”. Planiranje je i metodologija, a plan kao rezultat planiranja, instrument da se pojava svesno regulise u buducem vremenskom razdoblju.

Planiranje mora biti organizovano kao kontinuiran(jer je njen predmet izucavanja-proces reprodukcije sa svim elementima i fazama, kontinuiran), sveobuhvatan(makro-planiranje i mikro-planiranje kao sistem i podsistem), integralan(povezanost sistema i podsistema) i realan(realnost je uslov za optimizaciju postavljenih ciljeva i zadataka)proces.

Dakle, planiranje kao naucna disciplina ima svoje principe, metode, i organizaciju.

4. Razvojna politika preduzeca-pojam

Usmeravanje razvoja je danas postala neminovna potreba savremenog drustva i zato planiranje razvoja kao element usmeravanja dobija na znacaju. Ono se konkretizuje kroz vodjenje odredjene politike koja je na nivou drustva ekonomska politika a na nivou preduzeca poslovna.

Razvojna politika se definise kao onaj deo poslovne politike koji se odnosi na dovoljno dugo vremensko razdoblje u kom dolazi do promena u poslovnoj-Qnoj orijentaciji pred, njegovom polozaju na trzistu i njegovom ucescu u drusvenoj reprodukciji. Razvojna politika nalaze postavljanje razvojnih ciljeva na min-max principu, percipirajuci pritom buducnost uz pomoc proverenih principa, stavova i mera. Razvojna politika se sastoji od niza dugorocnih poslovnih odluka kojim se preciziraju principi, stavovi, mere i uslovi za akcije preduzeca, te je stoga njena konkretizacija u dugorocnim planovima, kojima se utvrdjuju ciljevi i zadaci kao i nacini za njihovo ostvarivanje. Zato treba donositi optimal poslovne odluke da bi planovi bili optimalni, jer iz planova sledi strategija za preduzimanje konkretne poslovne aktivnosti. Odluke razvojne politike traju dugo a strategija samo za ostvarenje odredjenog cilja.

Razvojna politika treba da obezbedi stalni rast i razvoj pred kao poslovnog sistema.

5. Poslovna politika preduzeca-pojam

3

Nju cine neka opsta pravila koja usmeravaju odluke u vezi sa pojedinim pitanjima iz poslovanja pred. Posl pol nije apriori data. To je stalna aktivnost clanova pred koja je usmerena na postavljanje ciljeva za neko odredjeno vreme, na uskladjivanje nacina i sredstava za njihovo ostvarenje i na preduzimanje mera za njihovu realizaciju.

6. Predmet i sadrzina planiranja i politike preduzeca

Predmet proucavanja planiranja i politike preduzeca je nacin postizanja kvaliteta ekonomije preduzeca u buducnosti. Konkretnije, predvidjanje i svesno regulisanje procesa reprodukcije u preduzecu (elemena i faza procesa reprodukcije) kroz utvrdjivanje i sagledavanje faktora koji uslovljavaju proces reprodukcije, tj. kroz utvrdjivanje kvantitativne i kvalitativne strane procesa reprodukcije i utvrdjivanje optimalnih velicina, kriterijuma i metoda za iznalazenje tih optimalnih velicina.

Sadrzina ove discipline je proucavanje proizvodne orijentacije preduzeca, kao i njegovih nuznih promena vezanih za proizvodni program (optimiziranje proizvodnog programa treba da omoguci ekonomicno i rentabilno poslovanje i to promenama na postojecim prioizvodima i uvodjenjem novih proizvoda, a sve kroz adekvatan obim i tempo inovacija), promena vezanih za tehnologiju proizvodnje i proizvodno-tehnicku bazu (rezultat naucno tehnickog progresa ostvarenog sopstvenim istrazivanjima preduzeca ili tudim istrzivanjima) i promena vezanih za tempo rasta i razvoja (predhodno pobrojane aktivnosti usmerene sun a postizanje efektivnosti i efikasnosti: promena u proizvodnom programu dovodi do povecanja efektivnosti, a promene u tehnici i tehnologiji do promene efikasnosti, sto zajedno predstavlja uslov rasta i razvoja)

7. Odnos plan i politike preduzeca i njihova povezanost sa komplementarnim naucnim disciplinama

Odnos planiranja i politike preduzeca Odluke koje proizilaze iz politike osnova su za aktivnost planiranja i planova kao

rezultata te aktivnosti. Dakle, izmedju planiranja i poslovne-razvojne politike preduzeca postoji uzrocnost i medjuzavisnost. Medjutim, ova veza postoji ukoliko je vremenski odredjena, u suprotnom odluke razvojne politike su van podrucja planiranja. Konkretno, ukoliko se radi o razvojnoj politici(dugorocna perspektiva), njene odluke su u medjuzavisnosti sa strateskim planiranjem(dugorocna perspektiva), u suprotnom radi se o odlukama van podrucja planiranja. Isto rezonovanje vazi za poslovnu politiku i takticko planiranje????

Povezanost planiranja i politike preduzeca sa complement. naucnim disciplinama

Vezu je potrebno posmatrati sa stanovista sistema i podsistema: privredni sistem => preduzece => podsistemi preduzeca Ukljucivanje procesa reprodukcije preduzeca u proces drustvene reprodukcije

podrazumeva povezanost planiranja i politike preduzeca sa makroekonomskim

4

disciplinama. Dakle, neophodno je poznavanje osnovnih ek zakonitosti koje pruza polit ekonom, granske ekonomike kao i ekonomija privrede cele zemlje.

S druge strane, veza izmedju planiranja i politike preduzeca preduzeca i mikroekonomskih disciplina bazira se na: teoriji sistema (koja je omogucila sistemski pristup svim pitanjima u oblasti reprodukcije pred kao i pojedinih parcijalnih pol pred), teoriji informacija (koja ukazuje na neophonost postojanja sistema inf za planiranje i politiku pred s jedne strane, i na to kakve inf treba da budu, iz kojih izvora, vrste, nacina prikupljanja, sredjivanja, cuvanja, obrade i koriscenja. A inace, inf treba da budu prilagodjene potrebama izrade plana, da budu kvalitetne) i teorija odlucivanja (nalazi svoj osnov u teoriji inf.- pravovremena i adekvatna inf obezbedjuje adekvatnu odluku za izbor optimalnog plana).

Ekonomika pred je maticna nauka o ekonomiji pred i bavi se: elementima Qnje, njihovim angazovanjem, ulaganjem, trosenjem, odnosom rezultata i ulaganja.

Knjigovodstvo, Statistika, Analiza poslovanja su discipline koje su osnovni interni izvor informacija, i u njima planiranje crpe realne inf za realne odluke.

Istrazivanje trzista je disciplina koja pribavlja informacije iz eksternih izvora, sto je osnov za utvrdjivanje mogucnosti plasmana Qa na trzistu. Tek na osnovu ovih inf formiraju se realne planske odluke za planiranje faza procesa reprodukcije Qnju, prodaju i raspodelu.

8. Razvoj individualnog planiranja

Kada govorimo o individualnom planiranju imamo na umu prvenstveno period pre kapitalizma. Planiranje toga vremena se odvijalo parcijalno i neorganizovano.

o U prvobitnoj zajednici glava porodice je planirala podelu rada izmedju clanova porodice u njihovim aktivnostima: lov, obrada zemlje, ribolov.

o U robovlasnistvu se planira podela rada i organizacija Qnje na velikim imanjima. Veliki gradjev poduhvati starih naroda Egipcana, Rimljana, Kineza bili su rezultat planiranja. Ocigleno sa razvojem Qnih snaga i odnosa sve aktivnosti se svesno regulisu i racionalisu.

o U feudalizmu, feudalac je imao individualni plan i na bazi njega delimicno proizvodnjom a delimicno trampom, obezbedjivao sva dobra neophodna za zivot i rad na njegovom feudu.

Ovakva individualna planiranja(robovlasnistvo, feudalizam) zasniovana su na odredjenim odlukama pojedinaca i mozemo da govorimo o zacecima neke vrste poslvne politike.

To je neformalni plan jer nisu postojale formalne sluzbe koje bi se time bavile. Do formalnog(organizovanog) planiranja dolazi tek u kapitalizmu.

9.Razvoj planiranja u preduzecu

Razvoj proizvodnje=>teorijski radovi=>implementacija u preduzecima…..

5

Praksa=> teorija =>praksa…… Formalno planiranje u kapitalizmu je uslovljeno razvojem proizvodnje, vecom

podelom rada i razvojem preduzeca. Planiraje u preduzecu tada postaje posebna f-j i odvaja od f-je izvrsenja. Elementi

f-je palniranja su: subjekti, metodi, principi, instrumenti. Frederik Taylor je dao doprinos u odvajanju f-je planianja od f-je izvrsenja ukazujuci na potrebu otklanjanja stihije u poslovanju kroz proces upravljanja. Fajol je ustanovio elemente, sustinu, principe, postupak i metode u planiranju cime je ustanovio i samu disciplinu planiranja.

U periodu nakon I i II ww u zelji da se smanji nivo uticaja trzista na poslovanje, kakav je bio ranije, planiranje dobija na znacaju svim velikim preduzecima, cime se povratno utice na razvoj planiranja. Planiranjem se obezbedjuje veca efikas i efekt poslovanja, bolje zadovoljava traznja i u vecij meri ostvaruju ciljevi pred. U periodu drzavnog kapitalizma, dolazi do sprege privrednog planiranja i ce razvoja (daje preporuke) a planiranje u preduzecu samostalno planira i usmerava razvoj.

10. Razvoj poslovne i razvojne politike preduzeca

Razvoj posl i raz pol pred tekao je uporedo sa organizovanim planiranjem(od perioda kapitalizma) i to u pragmaticnoj formi kao misaona aktivnost najvisih rukovodilaca u preduzecu. Poslovne odluke su u tom periodu bile posledica sagledavanja i procenjivanja okolnosti, a sa ciljem maksimiranja efekata poslovnih odluka. Postepeno, politika pred prerasta u naucnu disciplinu a lica koja su ucestvovala u njenom formiranju su: Dzejms Vat, Anri Fayol, Frederik Tejlor i Henri Ford. Ova disciplina je u procesu konstituisanja, jer se otkrivaju novi principi, metode, i dr elementi.

11. Planiranje i politika pred u razvijenoj kapitalistickoj privredi

Razmatrajuci spregu privrednog planiranja i plan u pred Cobeljic razvijene kapit zemlje razvrstava u 3 grupe:

1. cine zemlje sa ogranicenim uticajem drzavnih mera. One imaju institucije za pracenje privrednih trendova, cije informacije preduzecima sluze prilikom odlucivanja.

2. cine SAD i Engleska u kojima postoji sistem predvidjanja buducnosti i usmeravanja privrednih kretnja kroz mehanizme stimulisanja. Preduzeca se prilagodjavaju jer u tome vide interes.

3. cine Francuska, Italija, Svedska, Danska, Holandija...i njih karakterise obavezno donosenje privred planova razvoja. Preduzeca vrse sopstveno planiranje, upoznajuci se sa planivima privrede.

Zavisno od oblika svojine u razvijenim kap zemljama praksa planiranja je razlicita u razlicitim org oblicima pred. Ono cemu se generalno tezi u sistemu planiranja je izbegavanje ek moci drzave, obezbedi fer trzisne utakmice i samostalnost preduzeca kako u planiranju tako i u celokupnom poslovanju.

6

U privatnim pred na znacaju pored tekuceg dobija i dugorocno tj stratesko planiranje, usled sve preciznijeg predvidjenje buducih kretanja. Planovi koji se dobijaju su planovi rasta i razvoja pred. Veoma je bitno da raste interesovanje pred za poziciju u odredjenoj grani i celoj privredi zato se veliki znacaj daje i privrednom planiranju i planiranju u preduzecu na duzi i na kratak rok.

U drzavnim(javnim)preduzecima postoji: stratesko-bavi se rastom i razvojem pred, srednjorocno- investicionim ulaganjem i tekuce plan-Qnjom i trzistem za period jedne god. Osnov za planiranje je u ciljnoj orijenaciji a ne budzetskoj organizaciji.

Transnacionalna pred (ima centralu u jednoj zemnlji a filijale u drugim zemljama) i multinacionalna pred (ono koje je u vlasnistvu vise zemalja bez obzira da li ima ili nema filijale) imaju veliki znacaj u razvoju svetke privrede i vode u upravljanu poslovnom aktivnoscu (vode u tehnici, tehnologiji i ek obima Qnje). NJihovo planiranje je po vaznosti gotovo jednako sa privrenim planiranjem, obzirom na njihov globalni znacaj.

12. Planiranje i politka preduzeca u bivsim socijalistickim privredama

U zemljam socijalizma planiranje je bilo nuznost. I pored toga, jedinstvenog sis planiranja nema.

U SSSR-u ‘20. je formiran sis plan koga odlikuju jedinstvenost i direktivnost u planiranju, gde su preduzeca i njihovo planiranje samo delovi centralnog sistema planiranja, sa manje ili vise pasivnom ulogom u olucivanju. To je centralisticko-direktivni sistem drustvenog planiranja. Hronoloski:

1920 GOELRO-drzavna komis.za elektr. Rus.

Plan izgrad. 30 elektrana

1921 GOSPLAN-drzavno planska komisija

1921-5 Radi na planu izgradnje ratom razorenih grana privrede

1925 Izrada jedinstvenog plana cele privrede (utvrdjene su kontrolne cifre-jedan od principa u planiranju)

1928 Izradjen prvi sveobuhvatan petogodisnji plan za period od 1928-1932

1929 Zaokruzen je sistem planiranja:-Utvrdjeni su ostali principi u planir. (kontrolne directive i kontrolne granice)-Utvrdjeni su metodi u planiranu

1965 -Ekonom. osamostalj. preduzeca -Ind. objedinjenja

Preduzeca dobijaju slobodan prostor izmedju kontrolnih cifri(utvrdjuje drzavni organ) i trzisne traznje(preduzece anticipira traznju, ugovara proizvodju…)

Ipak, centralizam u planiranju kao posledicu ima stvaranje dugorocnih planova koji zastarevaju. Svetla tacka ovog sistema je operativno planiranje i primena dostignuca iz oblasti naucnog programiranja.

7

Sis planiranja u ostalim soc zemljama bio je takodje centralisticki i odlikovao se cvrstom sponom drzave, republika, regiona, grana i pred. Planovi su imali zakonsku obavezu za sve priv subjekte i za njihovo izvrs je predvidjena kontrola od str drz organa. Promenom priv-ek sis u ovim zem doslo je od promene i u sis planiranja.----------------------------------------------------------------------------------------------------------

Razvoj drustvenog privrednog planiranja i plan u pred u Yu imao je vise faza. Faze su imale 4 bitna elementa cije su promene dovodile do promene sistema planiranja. Elementi su: 1. Oblik svojine nad s za Qnju 2. Stepen razvijenosti zemlje 3. Ustavna i pravna org drustva i drz 4. Subjekat kao aktivni faktoror u planiranju. I faza:

13. Period centralisticko-direktivnog drustvenog planiranja(1945-50)

Nizak stepen razvoja zemlje |=> Ratno razaranje |=> centralisticki sveobuhvatni Drzavna svojina nad srdstvima za proizvodnju |=> sistem planiranja Administrativno upravljanje privredom |=>

1945 Period planiranja proizv.zadataka Planiraju se proizvodni zadaci-neuskladjenost proizvodnje i potrosne

1946 Prvi Jugoslovenski godisnji plan Cilj je: -obnova i izgradnja industrijskih kapaciteta,-cilj je donosenje plana obima i struktute proizvodnje Planiraju se proizvodnioprogrami-uskladjivanje proizvodnje i potrosnje

1947 Prvi petogodisnji plan (1947-51) plana obima i struktute proizvodnjeSistem planiranja temeljio se na razgranatoj administrativnoj mrezi

za pripremu, usaglasavanje i donosenje planova, koordiniranoj po vertikali i horizontali.

Vertikalno: Savezna planska komisija(SPK) Republicke i pokrajinske planske komisije Srseske planske komisije Reonske planske komisije Opstinske planske komisije

Horizontal: Ministars.(AOR)-privrd.sektori(AOR)-privrd.odeljenja(AOR)-preduzeca ?? Procedura je tekla na sledeci nacin: nakon sto Savezna vlada donese direktive o

izradi plana, Savezna planska komisija razradjuje metodologiju za izradu plana. Tako razradjena metodologija prosledjivana je Republickim i pokrajinskim planskim komisijama i ministarstvima koja su nadlezna, a odatle se lancano prenosila do preduzeca tj. njihovih odeljenja za planiranje. Opsti pavci razvoja utvrdjivani su na najvisem nivou a zatim lancano razradjivani do nivoa preduzeca. Povratna informacija za uskladjivanje tekla je u obrnutom smeru. Ocigledno je postojalo dupliranje poslova, sto je i dovodilo do kasnjenja uskladjivanja. Plan je usvajala vlada, zbog cega je on imao i zakonsku obavezu za sve ucesnike planiranja.

8

14. Period sistema indikativno-usmeravajuceg drustvenog planiranja(1952-73)

Dentralizacija sistema privrednog planiranja| => Sistem indikativno-usmeravajuceg Radnicko samoupravljanje(uvedeno 1950) | => drustvenog planiranja

1952 Prvi drustveni plan u novom sistemu planiranja

Indikativno-usmeravajuci karakterPlaniranje na globalnim proporcijama

1953 -Savezni zavod za privredno planiranje(strucni organ Saveznog izvrsnog veca)-Zavodi pri republikama i pokrajnama (strucni organ Republic. izvrsnog veca)

Strucni organi pri Saveznim izvrsnim vecima i pri Republickim izvrsnim vecima

1953 -Proces jacanja ekonomske samostalnosti preduzeca

Predaja osnovnih sredstava na upravljanje radnicima

1956 Predaja obrtnih sredstava na upravljanje radnicima

1964 Formiranje samoupravnih organa po radnim jedinicama

Privredni saveti (strucne sluzbe drustveno-politickih zajednica) na razlicitim nivoima na osnovu analiza predhodnih perioda i predvidjanja razvojnih mogucnosti sacinjavaju planove razvoja drustveno politickih zajednica. Na osnovu toga nadlezni zavodi (strucni organi pri izvrsnim vecima) i sluzbe planiranja po preduzecima izradjuju planove svako za svoj nivo. Koordinacija je vrsena lancano po hijerarhiji.

Negativne strane su: nedonosenje dugorocnih planova u preduzecima sve do 1957., osamostaljivanje u donosenju kratkorocnih i srednjerocnih planova bez iskustva i neophodnih metodoloskih uputstava (nakon formiranja samoupravnih organa po radnim jedinicama 1964???).

15. Period samoupravnog drustvenog planiranja (1974-88)

-Privredni savet FNRJ(bivsa SPK)--Savezni zavod za privred planir.-Savezni drustveni plan

-Repub. priv. savet (biv.komis.)-Zavod za planir. Pri rep. i pokrajn.

-Drustv. planovi republika i pokraj.-Drustveni planovi srezova i gradova

-Radnicki savet;-Sluzbe planiranja;-Planovi preduzeca

9

Drustvenim planovima (planovi drustveno-politickih zajednica) odredjivani su samo osnovni parametri drustvene reprodukcije. Utvrdjivani su osnovi proizvodnje, investicija, platnog fonda, stope akumulacije, stope viska vrednosti. Preduzeca su se pridrzavala tih planova pri donosenju svojih samostalnih planova zasnovanih na ispitivanju trzista i sopstvenoj politici razvoja.

Udruzivanje rada i sredstava radnih ljudi| => smoupravno drustveno planiranjeProces transformacije sistema planiranja hronoloski je tekao sledecim redosledom:

1971 Ustavni amandmani(XXI-XXIV) Promene koje su predhodile promeni sistema planiranja1972 izmene Zak. o drustv. planiranju

1974 Ustav SFRJ Inauguracija novog sistema planiranja-Drustveni plan se zasniva na dogovoru: radnih ljudi, OUR-a i drustveno-politickih zajednica(od opstine do Federacije).

1976 Izmene Zakona o osnovama sistema drustvenog planiranja

Osnov sistema je: OOUR(nova privredna jedinica), samouprav. sporazumevanje i drustv. dogovaranje(osnovni mehanizmi u planiranju)

Izmene Zakona o udruzenom radu Radnici dobijaju pravo da svaku radnu celinu, ciji se rezultati mogu realizovati na trzistu, organizuju kao OOUR.

1979 Odluka o obavez. jedinstv. metodol. i min. jedinstv. pokazatelja za pripr. ,donos. i ostvarivanje planova

Sistem dobija veoma vaznu odrednicu o metodoloskom jedinstvu, cime se sistem unificira.

1985 novi Zakon o osnova,ma sistema drustvenog planiranja i o drustvenom planu YU

-ustanovljene zajednicke osnove plana-uproscen postupak pripreme planova-uvedena obaveza donosenja zajednickih planova u preduzecima ciji oour-i reprodukcionu celinu

Teznja novog sistema planiranja bila je ostvarivanje jedinstvenosti u planiranju na svim nivoima, nebi li se u prvi plan stavilo kvalitet drustvene reprodukcije, i medjusobna samerljivost izmedju subjekata privredjivanja(konkurentski duh). Da bi se ta jedinstvenost ostvarila neophodno je bilo postici: visok nivi informisanosti subjekata planiranja na svim nivoima, kadrovska opremljenost sluzbe planiranja, jedinstvena metodologija planiranja, ucesce svih radnika u planiranju, formiranje planskih komisija sacinjenih od strucnjaka.

Srednjorocno(osnovni plan je sradnjorocni, njime se planiraju investicije, teh-teh modernizacija, kadrovsko prilagodjavanje) i dugorocno(vrse se analize razvoja za predhodni period, za pripadajucu privrednu granu i sagledava se perspektiva trzista i mogucnosti rasta i razvoja) planiranje dobijaju adekvatniji tretman.

Najzad, kao osnovne karakteristike sistema samoupravnog drustvenog planiranja izdvajamo: - samostalost radnika u OOUR-ima i SIZ-ovima u donosenju razv.planova

- uskaldjiv. planova po horiz. i vertik. vrsi se samouprav.sporazum. radnika - planovi drus.-polit. zajed. donose se drustv.dogov. sa radn. i OOUR-ima - radnici kroz planove OOUR-a i planove DPZ-a uticu na drustveni razvoj

- postovanje nacela istovremenosti(istovremena priprema svih planova od strane svih subjekata radi uskladjivanja) i kontinuiteta(obaveza utvrdjivanja planova, prilagodjavanje planova novonastalim promenama, rad na ostvarivanju planova) u planiranju

- metodolosko jedinstvo

10

16. Period planiranja u uslovima trzisne privrede(kraj 1988-i dalje traje)

Jacanje trzisne komponente| => Sistem planiranja u uslovima trzisne privredeIzmena ustava SFRJ od 1974 (Amand. IX-XXXVII, poseb. XIV)

Prelazni period (do 1988)- izmenama sistema samoupravnog planiranja

1988 Zakon o osnovama drustvenog planiranja u uslovima trzisne privrede

Sistem planiranja u uslovima trzisne privrede

Novi sistem nastojao je da otkloni negativnosti predhodnog sistema, kako bi se doslo do uskladjivanja plana i trzista. Kljucni nedostaci prdhodnog sistema planiranja su:

1. Donosenje planova na osnovu samoupravnih sporazuma i drustvenih dogovora, bilo je neefikasno jer optimalan razvoj nije bio zasnovan na naucnim saznanjima a jos manje na drustvenoj(trzisnoj) verifikaciji, vec na bazi interesa odredjenih subjekata.

2. Sistem vrednovanja (sa elementima P,T,Cq) takodje je bio odraz interesa odredjenih subjekata, a ne drustvene potvrde.

3. Obaveza ucesca radnika u izradi planova preduzeca i DPZ, zahtevala je predimenzioniran analiticko-planski aparat.

4. Takav aparat je pruzao samo vertikalno povezivanje, dok je horizontalno bilo prepusteno trzistu. To je imalo za posledicu losu susretnost razlicitih nivoa planiranja.

5. Neefikasnost, predimenzioniranost analiticko-planskog aparata i stoga tromost sistema planiranja kao i inflacija onemogucile su primenu kvantitativnih metoda planiranja. Stoga je sistem planiranja izgubio ulogu u upravljanju razvoja preduzeca i celokupne privrede.

Novi sistem planiranja je morao biti brz i efikasan jer se potem njega vrsi usmeravanje razvoja i drustvene reprodukcije. Usmeravanje razvoja putem planiranja dobija verifikaciju drstva na trzistu. Planiranje dakle dobija ulogu u prevazialzenju ex post trzisnog dejstava(verifikacija dolazi ex post). Karakteristike novog sistema planiranja su:

1. samostalnost preduzeca u planiranju poslovanja i razvoja 2. planiranje vise nije zakonska obaveza, sem za preduzeca od velikog drustvenog

znacaja(srednjorocni-5, dugorocni-10g)3. Skupstina SFRJ utvrdjuje periode za koje se izradjuje plan. SIV(vlada)

propisuje a Skupstina SFRJ donosi metodologiju i smernice za planiranje jedinstvene za sve subjekte planiranja.

4. privredne komore prate plansku aktivnost preduzeca pomazu programe i projekte i informisu DPZ-e o aktivnostima.

5. federacija, republike i pokrajne donose dugorocne i srednjorocne planove, a opstine i druge DPZ srednjorcne.

6. planovi DPZ-a sastoje se iz dva dela: prvim se vrsi koncipiranje razvoja kao i njegova konkretizacija kroz ciljeve i kriterijume razvojne politike pa je on usmeravajuci i obavezujuci; drugim se operacionalizuje koncepcija i strategija

11

razvoja kroz projekciju razvoja pa je on indikativan i ima ulogu pruzanja inputa preduzecima za poslove planiranja.

7. za ostvarivanje srednjorocnih planova SIV(danas Vlada)donose programe mera ekonomske politike(umesto ranijih rezolucija)

8. izvrsni organi na nivou DPZ-a prate i ocenjuju ostvarivanje drustvenih planova i izvestavaju skupstinu DPZ-e o tome.

17. Ciljevi preduzeca

Socijalisticko preduzece u zavisnosti od razlicitih oblika svojine nad sredstvima za Qnju imalo je razlicitu ekonomsku samostalnost. Prelaskom jednog oblika svojine u drugi menjalo je ek samostalnost.

U periodu administrativnog-centralistickog sistema (centralisticko-direktivnog drustvenog planiranja) dominirala je drzavna svojina i o samostalnosti pred se nije moglo govoriti. Njegovi ciljevi su bili dirigovani iz privrednih centara a svi ciljevi su bili podredjeni osnovnom cilju – zadovoljenju drustvenih potreba.

Od ‘50-ih na scenu stupa samoupravni sistem i drstvena svijina(indikativno usmeravajuce drustveno planiranje). Ek samostalnost pred raste pri cemu pred postavlja lepezu svojih ciljeva.

Ustavom iz ‘74. formira se sisten samoupravnog sprazumevanja i drustvenog dogovaranja(samoupravno drustveno planiranje). OOUR je osnovna j-ca privredjivanja. Ciljevi su se tada postavljali na svim organizacionim nivoima.

Danas u uslovima trzisnog sistema privredjivanja i pune samostalnosti pred u planiranju utvrdjivanje ciljeva dolazi do izrazaja a trziste i konkurentska borba namecu nuznost planiranja.

Klasifikacija ciljeva: 1. Sa stanovista duzine vremenskog razdoblja: na trajne (Dh tj Db pred) i vremen

ogranicene. Kao sto znamo u vreme slabe ek samostalnosti trajni ek cilj pzc se identifikovao sa ciljem privrede kao celine tj. zadovoljenje drustvenih potreba. U periodu plansko–trzisnog tipa trajni osnovni ek cilj je zadovoljenje drustvenih potreba ali do izrazaja dolazi i individualni trajni ekonomski cilj-ostvarenje sto veceg Dh po radniku. U periodu trzisnog planiranja zadrzava se dohodak ali se uvodi i Db. Pored trajnog cilja sa stanovista vremenskog razdoblja imamo i vremenski ogranicene cilljeve koje dalje delimo na kratkorocne-takticke i dugorocne-strateske ciljeve (treba da budu povezani i uskladjeni). Kratkorocni cilj je odgovarajuci obim i asortiman proizvodnje/prodaje, a dugorocni zadovoljavajuci nivo rasta i razvoja.

2. Sa stanovista znacaja: na osnovne (primarne)- ako nije vremenski ogranicen to je Db, a ako ga ogranicimo na neko vrem razdoblje on moze biti cak i smanjenje Db i akcesorne (sekundarne)- osvajanje novih proizvoda, ugradnja novih kapaciteta i sl., ostvarenjem akcesornih ciljeva ostvaruje se osnovni cilj.

3. Sa stnovista prostora: ciljevi pred u celini i ciljevi njegovih org delova. To zavisi od oblika svojine. Opsti(performance preduzeca) i posebni(performance sektora) ciljevi mora da budu uskladjeni a primat se daje opstim.

12

4. Sa stanovista sustine ciljeva imamo: ekonomske i neekonomske (koji su smereni na ostvarenje ek ciljeva).

18. Ciljevi planiranja u preduzecu

Osnovni cilj planiranja je racionalisanje celokupnog procesa reprodukcije za planski period, da bi se na kraju postigao kvalitet ukupne ek.

Parcijalni ciljevi planiranja su: 1. Ciljevi elemenata(m,i,l) reprodukcije- izrazavaju se kroz utvrdjivanje optimalnih

velicina i kvaliteta. 2. Ciljevi faza reprodukcije- kroz utvrdjivanje opt velicina i kvaliteta u okviru svake

faze. U fazi Qnje cilj je optimalna Qna orijentacija za dugi planski period i njena konkretuzacija u opt obim Qnje za kraci period. U fazi realizacije cilj je optimizacija prodaje Qa prognozom plasmana a na bazi sagledavanja faktora (int, ekst, prirodnih, tehn). U fazi raspodele cilj je optimalna raspodela dobiti na licnu, zajednicku(povecanje stimulacije radnika kroz licnu i zajednicku potrosnju), i reprodukcionu potrosnju(obezbedjuje prosirenu reprodukciju, jer smo kroz troskove vec obezbedili prostu reprodukciju). U fazi potrosnje to je sto veca satisfakcija potrosaca.

19. Ciljevi politike preduzeca

Razlikujeno poslovnu i razvojnu pol pred. Razvojna polit pred je polit na dugi rok i ima veliki znacaj za razvoj pred i drustva u celini a njen znacaj i uloga su iskazani preko upravljanja razvojem. U uslovima trzisne ekonomije pred je potpuno slobodno i svojim statutom ono planira poslovanje i razvoj i utvrdjuje osnove razvojne politike (pri cemu razvojnu politiku bazira na dugorocnim-strateskim planovima).

Imamo sistem ciljeva a samim tim i listu prioriteta sa izdvojenim trajnim osnovnim ek ciljem.. Ciljevi pred se postavljaju prilikom formiranja i opredeljenja za delatnost kojim ce se ono baviti, pri cemu su u tesnoj vezi sa ciljevima drus-ek razvoja. Osnovni cilj je zadovoljenje ek potreba drustva, a osnovni individualni cil je Db. Ocigledno je da su ova dva cilja komplementarna, jer da bi preduzece ostvarilo dobit, ono mora da dobije za svoj proizvod drustveno priznanje na trzistu. Dakle, ono mora da ispuni odredjene predpostavke. 1. da raspolaze materijalnim i ljudskim resursima; 2. da racionalno koristi te resurse; 3. da kvantitativno i kvalitativno proizvodi ono za cim postoji realna potreba.

Pri utvrdjivanju dugorocnih ciljeva (ciljeva razvojne politike) treba se drzati odredjenih kriterijuma: 1. lakoca i jednoznacnost u izrazavanju(Db-po vazecem zakonu); 2. dugorocnost(stopu dobiti je univerzalan cilj bez obzira na oscilacije cena); 3. karakteristicnost za domen u kome se primenjuje(u javnom sektoru Db nije najbolji pokazatelj, po def. to su oblasti za koje ne postoji interes priv kapitala); 4. tipicnost za drustvenu zajednicu(za kapitalizam je neprimereno koristiti dohodak); 5. upotrebljivost/primerenost datom nivou upravljanja(na nivou poslovne funkcije merilo performansi ne moze biti Db)

13

Za ostvarenje ciljeva pred neophodno je postojanje odredjenih cinilaca (faktora) a to su elementi procesa Qnje (dugorocno: M- treba traziti najbilje izvore predmeta rada; I- teziti izgradnji novih kapaciteta, opreme; L- uposliti najbolji strucni kadar)

Posl pol je pol na kratak rok-tekuca. Tu gledamo opt mogucnosti iskoriscenja postojecih M,I,L radi racionalisanja.

------------------------------------------------------------------------------------------------------ Mesto planiranja u pred se trazi u procesu upravljanja pred gde je planiranje jedna

od faza ovog procesa. Planir ima za cilj da planira efikasno i efektivno obavljanje procesa reprodukcije u pred. Uloga planiranja se ispoljava kao: 1. ek kontrola 2. uskladjivanje odnosa u razvoju privrede i drustva 3. stvaranje najpovoljnijih uslova za razvoj Qnih snaga, podizanje Qnosti rada, stalno poboljsanje materijalnih proporcija 4. uskladjivanje i usmeravanje drustveno-ek, socijalnih odnosa i interesa radnika. Posmatra se kroz: f-je upravljanja, rukovodjenja, izvrsne f-je.

20. Planiranje kao element f-je upravljanja i rukovodjenja

Planiranje je element f-je upravljanja sto je i ek interes pred ali i interes vlasnika sred za Qnju. Kod nas je do nedavno zbog drustvenog vlasnistva istican interes drustva preko radnickog samoupravljanja. Sa pojavom novih oblika svojine vlasnik sredstava za Qnju je zainteresovan da se preko odgovarajucih upravljackih organa (skupstina pred, upravni, poslovni, odbor direktora, nadzorni) ispolji ekonomski interes preduzeca u planiranju i planovima(plan dobiti,…).

Rukovodioci–nosioci f-je rukovodjenja, menadzeri, stoga imaju ulogu, prvo, da koordiniraju i pomazu rad planske sluzbe u postupku izrade plana (komisija za planiranje sastavljena je od rukovodilaca koji su oni dobri poznavaoci int i ekst uslova poslovanja, imaju iskustvo i mogu da usmere i verifikuju rad planske sluzbe prilikom utvrdjivanja plana), drugo, da organizuju i koordiniraju obavljanje aktivnosti u preduzecu tj. konkretizuju zadatake iz vec utvrdjenih planova za pojedina radna mesta.

21. Planiranje kao element izvrsne f-je

Izvrs f-ja u planiranju narocito dolazi do izrazaja u periodu samoupravnog plan i biva shvacena kao komponenta planiranja, tako sto su svi pojedinci udruzili rad i sredstva u OOUR-e i aktivno ucestvovali u procesu pripremanja i donosenja planova a zatim i u njihovoj realizaciji. U svim ostalim periodima planiranja u nasoj istoriji, izvrsna f-ja je bila kompon plan samo onog njenog dela koji se je odnosio na rad planske sluzbe. Planska sluzba je pripremala i izradjivala planove u vise varijanti sa ciljem donosenja kvalitetenih odluka za izvrsenje odredjene varijante plana. Mozemo zakljuciti da je prvi primer neopravdan(period samoupravnog planiranja i dogovaranja), dok je drugi opravdan(ostali periodi).

22. Subjekti planiranja u preduzecu

14

Su nosioci svih osnovnih f-ja u pred: upravljanja(vlasnici ili organi upravljanja) rukovodjenja(menadzeri) i izvrsne f-je(neposredni izvrsioci). Nosioci prve dve f-je su njihovi organi i u uskoj su vezi sa oblikom svojine u privredi (privatna, zadruzna, mesovita…)

Lica nosioci f-je upravljannja kreiraju posl i razvojnu politika preduzeca, cime ucestvuju i u donosenju planova preduzeca (konkretizacija razvojne politike je u donosenju dugorocnih planova).

Prema zakonu o pred, pred mogu biti mala gde planove donose rukovodioci ili vlasnici preduzeca(ili zajedno), srednja i velika koja formiraju organe upravljanja i jasno odredjuju njihove zadatke. Organi upravljanja su: 1* Skupstina – to je najvazniji organ. Ona donosi konacnu odluku o planovima preduzeca ili moze da ovlasti upravni odbor da donosi neke planove pred (parcijalni i planovi nekih org j-ca). Takodje, donosi: pravilnik o pripremi i donosenju plana, program aktivnosti izrade plana, odluke o ciljevima i zadacima, odluke o promenama donetih planova i dr. 2* Upravni odbor donosi odluke o usvajanju plan pred. 3* Nadzorni odbor i 4* Izvrsni odbori direktora.

Lica nosioci f-je rukovodjenja imaju visestruku ulogu. Top menadzeri kao clanovi izvrsnih organa kao i kroz clanstvo u komisiji za planiranje (koja usko saradjuje sa planskom sluzbom koja pak nosi celokupnu aktivnost pripremanja i donosenja planova), srednji nivo menadzera kvantifikuje planske ciljeve i zadatke u planovima organizacionih jedinica, operativni menadzeri rade u strucnim sluzbama koje obezbedjuju potrebne informacije sluzbi planiranja i komisiji za planiranje.

Moze se zakljuciti da nosioci f-je rukovodjenja tj menadzeri na svim novoima aktivno ucestvuju u pripremanju i donosenju strareskih i taktickih planova preduzeca.

Lica nosioci izvrsne funkcije ucestvuju u planiranju kao konsultanti, sto ih kasnije motivise za uspesnije izvrsavanje zadataka.

1) Menadzeri-subjekti planiranja Kao sto znamo ucesce menadzmenta svih nivoa u planiranju omogucava

usmeravanje nacrta plana preduzeca. Takodje, obezbedjuje organizaciono povezivanje svih j-ca u pred sto omogucava resavanje i usaglasavanje eventualnih problema. Ucesnici komisije za planiranje su narocito bitni jer imaju zadatak da: 1)Utvrde interni opsti akt preduzeca; 2)Utvrde program aktivnosti za pripremanje i donosenje svih planova pred; 3)Daju strucna misljenja i sugestije sluzbi planiranja; 4)Daju predlog za rebalansiranje plana(predlaganje odredjenih akcija i mera); 5)Razmaraju moguce varijante planova; 6)Stalno prate f-onisanje sistema planiranja u preduzecu.

2) Subjekti u sluzbi planiranja U sastavu komisije za planiranje radi sluzba za planiranje ciji su zadaci: 1)

Organizovanje rada citavog sistema planiranja; 2) Izrada nacrta pravilnika o pripremanju i donosenju plana preduzeca; 3) Izrada programa aktivnosti za pripremanje plana; 4) Izrada metodoloskih uputstava za utvrdjivanje planskih ciljeva i zadtaka; 5) Izrada nacrta svih strateskih i taktickih planova; 6) Kontrola izvrsenja.

Br radnih mesta u pred koji obavljaju poslove planiranja zavisi od brojnih iternih i eksternih faktora. Interni su; velicna i struktura preduzeca, karakteristike tehnoloskog procesa, vid proizvodnje(poedinacna,serijska, masovna), trzsne karakteristike

15

proizvoda, nacin organiz sluzbe planiranja, teh opremljenosti i kvalifikacione struk kadrova. Eksterni: opsti nivo razvijenosti Qnih snaga zemlje.

Sluzba planiranja u organizacionom struktuiranju ima 3 prilaza: 1. Centralizovni nacin podrazumeva formiranje posebne org j-ce na nivou preduzeca koja se bavi ovim poslovima, i koriscen je 70-ih god.; 2. Decentralizovani nacin se obavlja kod velikih pred na nivou pojedinih org celina u okviru pojedinih operativnih sluzbi i dobar je za poslovanje pred u nestabilnom okruzenju.3. AD-hock (za pojedine zadatke) nacin org sluzbe planiranja se javlja u slucaju “promene zadatka” kada se angazuju menadzeri poslovnih funkcija da usklade strateske i takticke planove pred.

23. Subjekti kreiranja politike preduzeca

1) Subjekti kreirnja razvojne politike preduzeca Razvojna polit pred sastoji se od niza dugorocnih poslovnih odluka pre kojih se

radi priprema a posle kojih sledi akcija. Za efikasno f-onisanje pred potrebno je donositi optimalne odluke. Kreatori predloga odluka reba da budu poslovni organi pred. Odluke o razvojnoj politici koje se operacionalizuju razvojnim planovima donose organi uravljanja(kod malih…, kod srednjih i velikih…pzc). U razlicitim preduzecima sa razlicitim oblicima svojine su i razliciti organi.

2) Subjekti kreiranja poslovne politike preduzeca Su menadzeri srednjih i operativnog nivoa menadzmenta cije su odluke sredstvo za

ostvarenje postavljenih ciljeva. Kontrola i procena ostvarenih ciljeva u odnosu na planirane je vazna kako bi se ucinio predlog mera za korakciju odstupanja. Proceduru u donosenju odluka odredjuje dejstvo faktora iz okruzenja i dejstvo unutrsnjih faktora tj. dinamcki zahtevi. U donosenju odluka mogu ucestvovati menadzeri pojedinci ili grupe menadzera. U tom smislu postoje razlike u nacinu odlucivanja. Kod pojedinacnog odlucivanja odluke su neprogramiranog karaktera i donose se od slucaja do slucaja a zahtevaju kretivnost, sposobnost i pronicljivost menadzera pojedinca. Ovde uspeh zavisi od: psiholoskih, situacionih i interaktivnih varijabli. Kod grupnog odlucivanja odluke se donose po utvrdjenom postupku, na bazi dokumentacije pa je i rizik grske manji. To su programirane odluke. U oba slucaja bitan je stil u donosenju posl odluka koji zavisi od velicine pred, stepena razvoja, starosti, organizacione kulture idr…

------------------------------------------------------------------------------------------------------Dimenzije u planiranju uslovljavaju karakteristike planova i odluka koje se donose u

pred. Planove dimezioniramo sa stanovista: predmeta, prostora, vremena i velicine lanskih zadataka a odluke samo sa st prve 3 dimenzije.

24.,1. Predmetna (f-onalna) dimenzija.

Predmetna (f-onalna) dimenzija u planiranju i politici preduzeca ukazuje na predmet razmatranja u planu i odluci. Kako je predmet razmatranja celokupnog planiranja proces reprodukcije sa svojim elementima i fazama, predmetna dimenzija u

16

planovima iskazana je elementima i fazama procesa reprodukcije a u odlukama (kao rezultatima vodjenja razvojne i poslovne politike) poslovnim ciljevima pred. Postoje posebno planovi elemenata, plan faza i plan posl f-ja. Globalni je za sve faze i sve elemente, a parcijalni za pojedine. (plan 1.u knjizi II). Predmetne dimenzija je uvek iskazana u koloni iza redniog broja. Ukoliko planove iskazujemo po elementima i fazama procesa reprodukcije onda je rec o planovima koji su predmetno parcijalni, ukoliko pak sve elemente i faze reprodukcije iskazemo jednim planom(mada se to retko cini) rec je o planu koji je predmetno integralan. Kod predmetno parcijalnih planova mozemo govoriti o razlicitom stepenu detaljizacije. Npr.: plan proizvodnje obuce (parcijalan-faza proizvodnje, sazet-obuca) mozemo, iskazati i detaljnije po muskoj, zenskoj i decijoj obici, pa jos detaljnije po velicinama,..po vrsti izrade,..vrsti materijala..

plan Qnje- vrste Qa plan mat- vrste mat

25.,2. Prostorna (organizaciona) dimenzija

Oznacava prostor za koji se vodi politika pred ili obavlja aktivnost planiranja. Prostor moze biti celo pred (prostorno integralan plan a i u sebi sadrzi planove org j-ca) ili org delovi pred (porstorno parcijalni plan). (plan II knj 4.). Ako je plan integralan pisemo u gornjem levom uglu Preduzece X. Ako je parcijalni pored toga (X) i npr Fabrika za Qnju obuce.

Preduzece X.

Preduzece X. Fabrika za Qnju obuce.

26., 3. Vremenska dimenzija

R br. Predmetna dimenzija plana (Vrste Qa)

1 2

Svega:

R br. Predmetna dimenzija plana (Vrste Qa) 1 2

Svega:

R br. Predmetna dimenzija plana (Vrste Qa) 1 2

Svega:

17

Utvrdjuje vremensko razdoblje za koje se donose planovi(rezultat planiranja) i odluke(rezultat vodjenja kon kretne politike) Sva razdoblja za osnovu imaju vremenski period investiranja-period od 5 g. Svi drugi planovi su modularni u odnosu na ovaj period. Prespektivni planovi mogu biti dugorocni 10,15,20 g.(obicno se ne izrazavaju tabelarno) i srednjorocni 5 g. Kratkorocni planovi donose se za kraci vremen interval u odnosu na ovaj period: godisnji(tekuci), kvartalni, mesecni(operativni), dekadni, sedmicni, dnevni(terminski) koji se mogu dinamizirati po smenama i casovima. Period od 20 g. trebalo bi izbegavati jer ne moze da se sagleda dejstvo relevantnih faktora na aktivnost planiranja. (plan 6.)

Preduzece X Plan Qnje za 2000. g po dekadama (kvartalno)godisnji, kvartalni, mesecni, dekade, sedmice, dani,(smene casovi)

Analogno rade ostali planovi: srednjorocni plan, godisnji(tekuci)plan, operativni(mesecni), dekadni, sedmicni, terminski(dnevni) koji mogu da se prate po smenama i casovima. Kod operativnih planova veoma je bitno istovremeno sagledati i prostornu i predmetnu dimenziju. Npr.: kod slozenih proizvoda sa skopovima, podsklopovima, delovima planovi se rade i na nivou preduzeca i na nivou pogona, pri tome palnovi su dnevni i to detaljni: po smenama ili radnim casovima.

27., 4. Velicina planskih zadataka

Velicina planskih zadataka je kvalitativno i kvantitativno izrazavanje planskih zadataka(palnskih pokazatelja) na bazi postavljenih ciljeva. Pokazatelji mogu biti:

1* kvalitativni-izrazavaju relativno velicinu planskih zadataka i mogu biti: proizvodno-tehnicki (kvantitativni odnosi planiranih elemenata reprodukcije u fazi Qnje- k(r),k(ts)), ekonomski (izrazavaju odnos izmedju rezultata procesa reprodukcije i ulozenih elemenata za njihovo ostvarenje – M,I,L) i sinteticki (izrazava kretanje neke velicine za odredjeni vremenski period sinteticki: stopa snizenja UT posmatrana po pojedinim vrstama troskova).

2* kvantitativni -se iskazuju u apsolutnim brojevima za koje se u plan utvrdjuje j-ca mere. Mogu biti naturalni i to: prosti-kada se ceo planski zadatak izrazava se u istovetnim j-cama mere(broj stanova), kombinovani-kada imamo vise jedinica mere(broj stanova, povrsina), i uslovni(kada imamo razlicite pokazatelje) i vrednosni (iskazuju se novcanim j-cama). (plan II knj 9.)

Preduzece X Plan Qnje za 2000. god

R br

Vrsta Qa

Vrste pokazatelja

J-ca mere

Cq Ostvareno 1999.

Planirano za 2000.g.

Inbex Qnje 7:6

R br Vrste Q-a

Ostvareno u 1999.g.

Planirano za period 2000-2004 g.I II III IV

Svega:

18

1 2 3 4 5 6 7 8KolicinaVrednostKolicinavrednost

Ssvega:

Identicna tabela se izradjuje za operativni plan(ovo je tekuci) -moze se “razvuci” na vise kolona za duzi/kraci vremenski period kada se radi o srednjerocnom planu / o dinamiziranom tekucem planu(po kvartalima, mesecima), o dinamiziranom operativnom planu(po sedmicama, danima), o dinamiziranom terminskom planu(po smenama, casovima)

28. Strateski planovi preduzeca

Su tvorevina TOP menadzera. Oni definisu opste ciljeve pred i u njima se planski ciljevi uvek iznova utvrdjuju. Donose se za dug vremenski period (5 g). Kod ovih planova relativna duzina vremenskih perioda se krece od 1-4 investiciona ciklusa a jedan traje 5 g. Razdoblje od 5.g. se smatra pogodnim da se realno sagleda teh-teh progres. Koji ce period konkretno preduzece smatrati dugorocnim, zavisi od mnogo faktora, a ponajvise od granske pripadnosti i informisanosti sluzbe planiranja(o novim oblastima i granama, o novinama u teh-teh., o oskudnosti resursa, o supstitutima i sl.). Strategijski planovi pred su predmetno (f-onalno) integralni planovi koji obuhvataju celokupni proces poslovanja u pred sa stanovista faza i elemenata procesa reprodukcije. Veoma je mali stepen detaljizacije i konkretizacije ovih planova tj oni se izrazavaju globalno i veoma su fleksibilni. Sustinska problematika strateskih planova je Qnja. Oni su najkompletniji ali je neizvesnost u njima veoma velika i rade se u vise alternativa. Za veci br alternativa potreban je veci broja informacija sto zahteva angazovanje veceg broja ucesnika u planiranju. Donose se za pred u celini a veoma retko za org delove i tada mora da postoji medjusobna uskladjenost. To su planovi: razvoja nauke, tehnike i tehnologije, razvojne orijentacije pred, razvoja trzista, prodaje, nabavke i dr.

29. Takticki planovi preduzeca

Sadrze detalje za realizaciju i implementaciju strat pl tokom poslovanja. Zovu se i operativni* jer operacionalizuju ranije postavljene planske zadatke. Njih izradjuju menadzeri srednjeg nivoa i operativni menadzeri i rade se za period od 1 g do 1 casa rada. Operacionalizacija planskih zadataka za god dana dinamizira se na vremenske j-ce na mesec dana, dekade, sedmice i dane. Planski zadaci mogu se dinamizirati i po smenama koje Qe slozene Qe i ti takticki planovi se nazivaju terminski ili fini planovi. Takticki planovi su obavezno funkcionalno(predmetno) parcijalni, pri cemu mogu biti razlicitog stepena detaljizacije tj. mogu biti dati globalno(maksimalno sazeto izrazavaju planske zadatke) i detaljno(razlozno po vrsti, tipu…..). Predmet tj sustina ovih planova je izvrsavanje razvojnih zadataka iz strateskih planova na bazi koriscenja svih

19

siva kolona

raspolozivih Qnih resursa u pred u tom periodu. Ciljevi taktickog planiranja su: 1)preciziranje vrste i kol el Qnje 2)Njihovo racionalno zaposljavanje i iskoriscavanje 3)preciz rokova izvrsavanja Qnih i dr posl zadataka 4)Blagovremeno izvrsavanje obaveza prema kupcima, dobavljacima idr.

Takticki planovi se uglavnom izradjuju za org delove (sluzbe, pogoni) i to su: plan Qnje, marketinga, radne snage, matreijala, sredstava za rad idr. Ovi planovi se cesto revidiraju-rebalansiraju usled cestih spoljnih i unutrasnjih dejstava.

(*ovde imamo u vidu sve kratkorocne planove, mada obicno pod operativnim planom podrazumevamo mesecni plan)

30. Elementi politike u preduzecu

Razvojna pol pred je vezana za dugi rok i ona nalaze postavljanje i ostvarenje razvojnih ciljeva maksimiziranjem rezultata po j-ci ulaganja elemenata Qnje. Ona treba da osigura trajnost i stabilnost i elasticnost u poslovanju i na bazi toga dugorocni razvoj. Konkretizacija razvojne politke je u dugorocnim planovima koji pak odrdjuju ciljeve i zadatke kao i uslove, nacine i sredstva za njihovo ostverenje. Sastavni elementi razvojne politike su:

1. Qna orijentacija- iz koje sledi Qni program a na njega se nadovezuje 2.3.4.5 2. Qne tehnike, 3. Organizacija Qnje u okviru opreme za odredjeni tip Qnje, 4. Organizaciju rada, 5. Brijni elementi parcijalnih politika (nabavne, prodajne, finans) su istovremeno

i elementi poslovne politike. Oni cine bazu za donosenje dug poslovnih odluka koje formiraju razvojnu pol pred a zatim i poslovnu.

Za uspesno formulisanje i vodjenje razvojne i poslovne politike potrebno je utvrditi faktore poslovanja (zbog usmeravanja aktivnosti pred). Neophodno je znati sve cinjenice koje uticu na f-onisanje i uspesnost poslovanja. Sa stanovista prostora delimo ih na interne i eksterne. Sve faktori se analiziraju i posle toga sledi predvidjanje. Na osnovu rezultata sledi ocena mogucnosti pred: prirodnih (E:raspolozivost prir resursa i stepen njihovog iskoriscavanja), tehnickih (I:kapaciteti pred i njihovo iskoriscavanje, E: mogucnosti teh-tehnol resenja), trzisnih (E:realizacija Qa), drustveno-ek (E: kreditno-monet pol, devizna, carinska…), kadrovskih (I: raspoloz i br kadrovske struk, E:moducnost pribavljanja nove radne snage), finansijskih (I:raspoloziva srdstva,E:mogucnost zaduzivanja) i organizacionih (I:opt rad i rast pred).

31. Poslovne odluke – rezultati politike preduzeca

Menadzment svoju prvu fazu planiranja zapocinje odlucivanjem – procesom donosenja odluka koje rezultiraju iz politike pred tako da bez realnog odlucivanja nema efiksnog upravljanja. Odlucivanje je deo procesa upravljanja, to je postupak izbora odredjenih akcija u odnosu na rezultat koji zelimo da ostvarimo. To je u isto vreme proces pripremanja i donosenja odluka.

20

Odluke su odredjene dimenzijama preduzeca. Predmetna dim pred upucuje na donosenje odluka za elemente i faze procesa reprodukcije. Prostorna oznacava donosenje odluka za celinu ili za delove pred. Dim vremena oznacava donosenje Strateskih- najznacajnije i imaju dugorocne posledice i odnose se na planir razvoja, donose ih top menadz i Taktickih odluka- uticu na efikasnost i uspesnost sis i donose ih srednji i operativni me-ri. Odluke se dalje odredjene ciljem. U otm smislu imamo: programirane(donose se u skladu sa pisanom ili nepisanom pol pred i problemi na koje se odnose su jednostavne prirode) i neprogramirane(donose se za specificne problemema a procedura donosenja nije unapred poznata). Najzad, odluke su odredjene prema donosiocu: odluke koje donose pojedinci, odluke koje donose grupe menadzera.

Sve odluke moraju da se donose brzo pri cemu moraju da budu kvalitetne. Odluka moze biti sigurna (menadzeri imaju pouzdane merljive i egzaktne podatke o ishodu alternative) ili nesigurna (kada je menadzer suocen sa manjkom podataka i nepredvidljivim okolnostima), sa vecim ili manjim stepenom rizika. Na odluke i proces odlucivanja imaju uticaja faktori u prduzecu (interni faktori su uglavnom vezani za org strukturu pred) i izvan pred (konkurencija, pol drzave, potrosaci, a najveci uticaj ima drzava). Model racionalnog donosenja odluka moze da izgleda ovako:

Opazanje potreba → Formulacija alternativa ↑ ↓

Izbor alternative ← Ocena alternative.

32. Uloga i primena ekonomskih principa

Ek principi treba da budu metodoloska pravila kojih subjekti planiranja treba da se pridrzavaju da bi se ostvarili postavljeni ciljevi. Osnovni ekonomski princip izrazava se odnosom izmedju postignutih rezultata i angazovanih sredstava, pri cemu se tezi njihovom optimalnom odnosu. Imamo i parcij ek principe (P,E,R) i njihov znacaj je veliki u ocenjivanju racionalnosti poslovnih poduhavta (kratkorocnih i dugorocnih). P pokazuje efikasnost zivog ljudskog rada u pred i kvaliteta drustvene ekonomije. E pokazuje akumulativnu sposobnost preduzeca i privrede. R pokazuje reproduktivnu sposobnost u preduzecu, konkretnu struktutu drustva, nivo njegovog razvitka. E je najznacajniji indikator sa stanovista pred jer pokazuje internu sposob pred i njegovu sposob na trzistu i ukazuje na opstanak pred na trzistu. U slucajevima slabe akumulativne sposob pred ono se u aktivnostima planir opredeljuje za rentabilne varijante. U izboru i realizaciji dugor plan zadataka do izrazaja dolazi princip E. Nove tehnologije, Qi, sredstva za rad, zahtevaju vecu Ak sposob pred. Za rad i rast pred treba dati primat dugorocnom aspektu primene parcijalnih ek principa planiranja nad kratkorocnim uz uslov da se u tom kratkom periodu posluje rentabilno i ekonomicno.

33. Princip naucnosti

U procesu planiranja u pred, neophodno je uloga ucesca i znacaj velikog broja strucnjaka iz raznih naucnh oblasti (ekonomista, tehnologa, tehnicara, logisticara,

21

organizatora idr). Ekonomisti makro profila koji prate promene u privr politici zemlje, drus privrednoj strukturi i priv sistemu, uskladjuju ih sa ek zakonitostima trzisne privrede i daju doprinos u predvidjanju uslova poslovanja pred u buducnosti sa ciljem da sagledaju ciljeve i zadatke, rezultate poslovanja. Najbitniji su oni ekonomisti koji ove ciljeve, zadatke i rezultate kvantificiraju i time omogucavaju objektivno planiranje. Konkretizacija mesta i uloge pred u procesu drustvene reprodukcije zahteva ucesce ekonomista mikro profila iz oblasti statistike, racun, ek pred, finasija, org koji saradjuju sa tehnolozima i inzinjerima iz Qnje. Ta pozicioniranost se zasniva na opt svih velicina i za tu oblast se angazuju programeri koji ce primeniti najsavremenija dostignuca.

34. Princip kontinuiranosti

Princip kontinuiranosti u planiranju uslovljen je kontinuiranoscu procesa reprodukcije. Stoga je neophodno (u skladu sa dinamicnoscu planianja i analiziranja svih el i faza procesa reprod) pratiti promene relevatnih fak u pred i u okruzenju. Sa promenom tih faktora treba menjati i planski zadatke u pred. U skladu sa tim postoji potreba kontinuirane revizije planova koja produzava vremenski domen plana koji se revidira i to se odnodsi na dugorocne planove i njihove ciljeve.

pocetetak krajp l a n s k i p e r i o d poc.-rev.poc.-rev. p l a n s k i p e r i o d

revizija (pocetak’) kraj’ Reviziji su podlozni i kratk planovi kod kojih usled promena u dejstvu fak

poslovanja (drus, teh, organ...) treba izmene instrumente planiranja, postavljene planske zadatke za pojedina radna mesta idr. Kontinuirnost u planiranju prati permanentnost procesa reprodukcije sto obezbedjuje realnost i efikasnost planiranja i omogucava stvarnu racionalnost buduceg procesa reprodukcije .

35. Princip kompleksnosti

Nalaze nuznost uzajamnog povezivanja i uskladjivanja svih el procesa Qnje i faza buduceg procesa reprodukcije. Princip kompl potencira znacaj celini pred u odnosu na njegove org j-ce u planiranju i racionalisanju buduceg procesa reprodukcije. Konkretni rezultati ovog principa treba da su izkazani u:

-punoj zaposlenosti radne snage i kapaciteta sredstava za rad(ne treba da postoje neiskorisceni ljudski ili materijalni resursi

-pravilnoj nabavci, zalihi i koriscenju sirovina, repromat i energije(optimizacija npr.: troskova nabavke kroz ustedu u transportnim troskovima i kroz kolicinske rabate, moze dovesti do prekomernih troskova skladistenja i cuvanja zaliha i sl.)

-uskladjivanju odnosa sa kupcima, dobavljacima, drus zajednicom i dr.(proces planiranja je jednostavniji kada se znaju planovi nasih kupaca na primer i sl.)

Princip kompleksnosti treba da obezbedi efikasne i realne planove.

22

36. Princip fleksibilnosti

Znacaj principa fleksibilnosti je ukazivanju na mogucnosti izbegavanja rizika. Rizik se izbegava tako sto pred reaguje na faktore iz okruzenja uz pomoc svojih internih elemenata(faktora) Qnje. P flex je realan zahtev kako u strateskom takom i taktickom plan. Eksterna flex pred je njegova sposobnost da se prilagodi promenama okruzenja i pred to radi sirenjem trzista i Qne osnove svog poslovanja. Preduzece koje je fleksibilno u odnosu na okruzenje je zapravo efektivno, jer uspeva da se prilagodi i radi “prave stvari”.Internu flex pred odredjuje org strukt tj odnos celine i org delova pred. Radi potpunije flex treba stimulisati inicijativu i odgovornost delova. Preduzece koje postize internu fleksibilnost je zaprvo efikasno tj “radi stvari na pravi nacin” U poslovanju u odnosu na okruzenje pred treba da vodi: ofanzivnu politiku flexibilnosti (pred iz okruzenja koristi sanse) i defanzivnu (opstaje u odnosu na pretnje iz okruzenja).

37. Princip realnosti

Princip realnosti sve aktivnosti planiranja treba da stavi u okvire objektivnog moguceg tj planovi obima i toka procesa reprod i planskim zadacima treba da su priblizni objektivno mogucim. Planski zadaci ne smeju da budu precenjeni (dovodi do planiranih rezultata koji ce biti fiktivni) i potcenjeni (dovodi do nedovoljnog iskoriscenja potencijala u pred a time i do nerealnih posl reziltata) i to se postize ucescem adekvatnih lica koja mogu da prognoz el procesa reprod.

Realne planove kao rezultate planiranja treba da obezbede svi do sada navedeni metodol principi.

Poslovne odluke kao i planove treba bazirati na naucnim rezultatima makro i mikro ekonomskih disciplina kao i neekonomskih disciplina.

Nacelo kontinuiteta nalaze neprekidno proveravanje i prilagodjavaje razvojnih mogucnosti, plan ciljeva i zadataka i korekcije u razvojnim plan.

Kompleksno sagledavaju i uskladjivanje el i faze procesa reprodukcije, utvrdjivanje poslovnih i razvojnih sansi kao mogucnosti njihovog iskoriscenja sto nalaze princip kompleksnosti.

U realnim odlukama bitno je prisustvo i alternativ resenja zbog promenjivih uslova privredjivanja i to nalaze princip fleksibilnosti.

Principi integralnosti i istovremenosti iskljucuju se slobodom i samostalnoscu u vodjenu pol pred osim pred koja su od posebnog drus znacaja kojima se obaveznost u planiranju nalaze zakonom.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------->>Opsti instrumenti planiranja su: 1. Normativi, 2. Planske Cq materijala, 3. Plan

Cq s za rad, 4. Planske kalkulativne zarade po j-ci rada, 5. Drustveni insrumenti za zahvatanje dela dohotka, Db.

38.,5. Normativi

23

Sluze u izradi predmetno parcijalnih planova-planova elemenata Qnje (plan potrebnih kapaciteta, radne snage, materijala). Normative je vazno precizno klasifikovati i definisati. Pod normativom podrazumevamo normiranu kolicinu utroska ili angazovanja odredjenih elemenata Qnje u proc reprod u pred po j-ci Qa, jedinici vremena i po jedinici nekog drugog elementa reprodukcije. Dva elementa cine normative. Kvalitativni element je zapravo rasclanjen element Qnje na odredjene vrste. (sredstva za rad se rasclanjuju na tipove i vrste sredstava za rad; proizvodni materijal na vrste materijala, L na vrste i stepen kvalifikovanost). Kvantitativni element kvantit izrazava svaki el Qnje(x kg., y m…).

Normativi za razlicite Qe ne mogu biti jednaki ni po vrsti ni po velicini utroska. Od cega zavisi normativ jednog proizvoda? Zavisi od objektivnih i organizacionih faktora: vrste, velicine i kvaliteta proizvoda, tehnicke opremljenosti rada, kvakiteta rada radnika, uslova rada radnika i td.. Normativi u pogledu nacina usanovljavanja mogu biti, utvrdjeni proracunom, ili mogu biti rezultat iskustva iz predhodnog perioda. U pogledu zamenljivosti mogu biti: obavezni(nezamenljivi) i alternativni(zamenljivi). Kad normative iste vrste(normative rada) a razlicite vrednosti (razliciti Ks) svedemo na zajednicki imenitelj govorimo o uslovnom normativu.

Sa stanovista utroska, kvalitativno delimo ih na: 1. Normativ materijala je odredjena kolicina materijala odredjenog kvaliteta koja

se trosi po jedinici odredjene vrste proizvoda ili koja se trosi u jedinici vremena. I grupa su oni koji se trose po jedinici proizvoda, to su: mat za izradu/direkni, pomocni mat, tehnolosko gorivo, tehn energija. II grupa trosi se po j-ci vremena, to su: sve vrste energije, materijali za tekuce odrzavanje srestava za rad, radnih prostorija, materijali za zdravstvenu i tehnicku zastitu radnika, kancelarijski material. Tako kod izracunavanja normativa direktnog materijala/materijala za izradu koristicemo stvarni metod. Te normative unosimo zatim u plan. To izglada ovako:

Pred X Vrsta proizvoda‘A’ Planirani obim Qnje

Kod pomocnog i rezijskog materijala koristimo iskustveni metod(potrosnja iz predhodnog perioda +/- promene u obimu i asortimanu proizvodnje, promene u sredstvima za rad, …). Tkokodje plan se razlikuje (normativi i ukupna kolicina se izrazavaju po jed vremena).

2. Normativ rada je kolicina radnog vremena radnika odredjene vrste i stepena kvalifikacije koja je potrebna za Qnju j-ce Qa. Razlikujemo: normativ rada izrade i

KolicinaR br Vrsta mat Jedinica mere Normativ po j-ci Qa Za ukup planiranu Qnju

24

normativ rezijskog rada. U prvom slucaju za utvrdjivanje koristimo stvarni metod za izracunavanje. Te normative unosimo zatim u plan, tj.:

Pred X Proizvod ‘A’ Planirani obim Qnje1000

U drugom slucaju koristimo iskustveni metod, korigujuci predhodni normativ za +/- promene obima onog dela proizvodnje ili u onim srdestvima za rad koji imaju veze sa rezijskim radnim mestima, organizacione promene rezijske sluzbe.

3. Normativ srdstava za rad je kolicina radnog vremena, vrste i tipa sredstava za rad potrebna za Qnju j-ce Qa. Razlikujemo: normativ rada svih sreds koji su ukljuceni u proces Qnje (koristi se za izradu plana iskoriscenja kapaciteta), i normativ gubitaka rada na tim sred. Za izracunavanje ovih normative koristi se stvarni metod.??? Prvi normativ unosi se direktno u plan iskoriscenja kapaciteta. Postoje vise varijanti ovog plana u zavisnosti od vrste sredstava za rad: srdstava za rad sa periodicnim dejstvom, predmetno-specijalizovana sredstva za rad i tehnoloski specijalizovanih sredstava za rad. Na ovom mestu se necemo upustati u detalje, stoga dajemo plan:

4. Normativ ciklusa Qnje pojedinih Qa je ukupan rad za Qnju odredjene j-ce Qa uslovljen karakteristikama tehnoloskog procesa.

5. Normativ angazovanja sredstava je kolicina angazovanja pojedinih el Qnje (mat i radna snaga) u procesu Qnje (normativ obrtnih sred angazovanih u predmetima rada u tehnoloskoj fazi, i normativ obrtnih sred angaz u zaradama radnika u tehn fazi), zalihama (normativi zaliha M, NP, GP; normavi obrtnih sredstava angazovanih u materijalu u zalihama GP, u zaradama radnika u zalihama GP) i u PoK (norm PoK u ukupnom iznosu, normativi obrtnih sredstava angazovanih u materijalu u PoK, u zaradama radnika u PoK). Primecujemo da je situacija kod sredstava za rad nesto drugacija. Naime, vreme angazovanja sredstava za rad je veoma dugo te normativi angazovanja moraju biti u relativnom vidu nebi li bili upotrebljivi za duzi vremenski period. Ovi relativni normativi nisu nista drugo do odnosi izmedju utrosene/proizvedene velicine izrazene u troskovima i velicine zaliha izrazene izrazene niviom angazovanja sredstava.

a. koefic obrta sredstava ………………… K(o)=Q(p,u)/Q(z)=T/S

R br Radne operacije

Struka radnika

Kategorija radnika

Normativ rada u min uk potreban rad

1. livene k.v. livac 4,8 4800

Svega:

red br.

proizvod plan. kolic. proizvoda

kolicina vremena efektivnog rada masina (u casovima)Strugovi Brusilice Ukupan efekat

masins. casovanormativ za ukup kolicinu

normativ za ukup kolicinu

potreban kapacitet

25

Q(p,u)- kolicina Qene ili utrosena u Qnji; T - troskovi za pojedine el Qnje b. koef angazovanja sredstava……............. K(a)=Q(z)/Q(p,u)=S/T Q(z) - kol na zalihi, S - odgovarajuca ang sred za el Qnje c. normativ vremena angazovanja sredstava.nt=Q(z)/(Q(p,u)/360)=S/(T/360)

39.,6. Planske cene materijala

Normativi kao instrumenti sluze za izradu predmetno parcijalnih planova. Za izradu plana materijala sluzi nam normativ materijala sa planiranim obimom Qnje. Pored naturalnog izrazavanja koristimo i vrednosni nacin pa je neophodno da normative mat prikazemo naturalnim i vrednosnim izrazom. Planirane utroske i angazovani mat izrazavamo u novcanim j-cama a za to nam koriste planske Cq materijala. Uz pomoc planskih Cq mat planira se Cq kostanja buducih Qa i konacni finansijski rezultat pred. Planske Cq materijala imaju i kontrolnu f-ju za efikasnost rada nabavne sluzbe i za trosenje nekih vrsta mat u Qnji. Planiranje ovih Cq treba da bude sto realnije – sto blize trzisnim Cq.

U ovom planiranju nastaju neki problemi: (plan II knj 19.) 1. Problemi elemenata koji ih cine- T koji ulaze u Cq Qa: Direktni T (Cq mat, T

utovara, prevoza, pretovara) moraju da cine el planske Cq mat, a problem koji se javlja kod opstih T (opsti T u vezi sa nabavkom i uskladistenjem mat) je koji su to T, koji treba da udju u plansku Cq mat. Pravilo je medjutim, da stvarne i planske cene imaju iste komponente zbog uporedivosti.

2. Problem velicine- Velicina plan Cq je uslovljena: kratkim periodom reprodukovanjem mat, visestrukim nabavkama mat, nabavkom mat od razlicitih dobavljaca. Velicina plan Cq treba da tezi i da bude bliza velicini stvarnih Cq

3. Problem stalnosti- planskih Cq nastaje zbog kratkog perioda reprodukovanja materijala, pa imamo stoga, ceste nabavke materijala a takodje i potrbu za stalnom promenom i uskladjivanjem sa trzisnim Cq mat.

Planske Cq mat treba da budu sastavljene od direktnih T vezanih za pojedine nabavke, da po velicini budu sto blize stvarnim, da imaju stalni karakter i mogucnost uskladivanja sa trzisnim Cq.

Pred X Plan potrebnog mat za izradu Planirani obim Qnje za Q ‘A’1000i Q ’B’500R br

Vrste mat

j-ca mere

Planska Cq mat

Potrebna kolicina mat Vrednost mat za

uk planiranu Qnju

Q ‘A’ Q ‘B’ Za uk QnjuNorm

po j-ci Qa

Za uk planiranu Qnju

Norm po j-ci Qa

Za uk planiranu

Qnju

1. x kg 50 0.5 500 - - 500 250002. y m 100 - 0.47 235 235 23500

26

40.,7. Planske cene sredstava za rad

Utvrdjujemo ih za relativno dug period reprodukovanja s z r. Zbog utvrdjivanja realne planske Cq utvrdjujemo dve komponente:

1. Iznos fin sredstava za nabavku s za rad se utvrdjuje na trzistu na bazi tehnoloskih i tehnickih karakteristika. Ovaj iznos cine:

fakturna Cq dobavljaca, +T dopreme sredstava za rad do kupca i +T montaze kupljenog sredstva. nabavna Cq sredstava za radUkupan iznos ovih fin sred treba uklopiti u planirana investiciona ulaganja. 2. Cenovni izraz godisnjih utrosaka s za rad je teze utvrditi. Sastoji se iz 2 dela i

to: iz iznosa investicionog odrzavanja sredstava za rad i iznosa Am sredstava za rad.Investiciono odrzavanje sredstava za rad podrazumeva zamenu dotrajalih delova i

ima za cilj produzenje njihovog zivotnog veka. Iznos investicionog odrzavanja je u korelaciji sa: teh-teh karakteristikama szr(slozenija i savremenija sredstva za rad obicno su skuplja za odrzavanje), intenzitetom koriscenja(intenzivnije koriscenje-veci iznos za odrzavanje), organizacionim uslovima rada(bolje tekuce odrzavanje tj. veca marljivost prema sradstviama- manji iznos za investiciono odrzavanje), vekom koriscenja szr(duzi vek koriscenja-veci broj investicionih odrzavanja i veci iznos)

Io(os)=(V(os)*S(io))/100 V(os)-nabavna vrednost osnovnih sredstavaS(io)=(T(io)*100)/(V(os)*t(os)) S(io)- god stopa invest odrzavanja s z r T(io)-T ivest odrz za pretpostavljeni vek koriscenja (t(os)) T (io) =100.000V(os) =300.000 Pzc “X” Plan sredstava za investiciono odzavanje szr Iznos u 000 t (os) =10 god. S(io) = 3.33

Iznos Am sredstava za rad-ima kao osnovicu: -nabavnu Cq sredstava za rad koja je utvrdjena na trzistu i vek koriscenja sredstava za rad. Iznos Am se utvrdjuje na bazi 2 sistema: 1* f-onalni (fizicko trosenje) polazi od toga koliki se broj Qa moze dobiti za vek koriscenja sredstava, svodeci Am na jedinicu proizvoda, tj.:

Am(n)=Q(n)*Amq , pri cemu je Amq=Oam/Q(t)

Am(n)-iznos Am u planskom periodu Q(n)- kol Qa ili ucinaka u planskom periodu Amq- iznos Am po jedinici proizvoda/radnog ucinka Oam- osnovica za Am Q(t)- kolicina Qa pedvidjena da se ostvari odgovarajucim s z r,

Pzc “X” Plan amortizacije Iznos u 000

red. br.

grupe szr nabavna(revalor.) vrednost szr

S(io) planirani Io(os)

1 masine 300.000 3.33 10.000..

svega: ............

27

Oam=310.000 Q(t) =150.000

2* vremenski(ekonomsko trosenje)- je iznos Am po j-ci vremena i ovom sis se pridaje veca paznja:

Am(n)= (Oam*Pam)/100 , pri cemu je Pam=100/t(os)

Am(n)- iznos Am u planskom periodu, Oam- osnovica za Am, Pam - godisnja Am stopat (os)-predpostavljeni vek koriscenja sradstava za rad

t (os)=10

41.,8. Planske kalkulativne zarade radnika

Planske kalkulativne zarade radnika (kao i planske Cq mat i plan Cq s z r) sluze za pronalazenje planskih Cq kostanja pojedinih Qa i ukupne Qnje, za izradu plana ukupnih potrebnih obrtnih sred i plana formiranja i raspodele ukupnog prihoda za buduci period. Licni dohodak radnika je vrednost njegove utrosene radne snage u procesu rada u j-ci vremena, a planski kalkulativni licni dohodci omogucavaju sagledavaanje buducih T rada i obima planiranih obrtnih novcanih sred za isplatu licnih dohodaka. Na planske kalkulativne zarade radnika po j-ci rada uticu interni fak (tehnicki, organizacioni, subjektivni) i eksterni (drus-ek)

Drustveno uslovljene planske kalkulativne zarade radnika: uslovljene su trzisnim zakonima i politikom drzavnih organa.

A.Trz zakoni su zakon vrednosti (utice na drus uslovljene planske kalk zarade radnika po j-ci rada, preko dostignutog nivoa BDP, BDP po jednom zaposlenom radniku i preko kupovne moci nacionalne novcane j-ce) i zakon ponude i traznje (odredjuje Cq rada tj zaradu ranika po j-ci).

B.Politika drz organa iskazuje se kroz mere makroekonomske politike(utvrdjivanje proporcija raspodele u drustvu, utvrdjivanje polozaja privrdnih grana na trzistu) i utvrdjivanje najnizeg nivoa zarade radnika(utvrdjivanje minimuma za egzistenciju, utvrdjivanje koeficijenata slozenosti).

Svi pobrojani faktori prelamaju se kroz kolektivne ugovore. Kolektivnim ugovorima se utvrdjuje cena rada i uredjuju prava i obaveze radnika zaposlenih u organizacijama i kod poslodavaca kao i prava i obaveze tih organizac i poslodavaca.

r. br. grupe szr Q(n) Amq Amn

1 masine 1.000 2,00603 2.006,03

.

.svega: ............

r. br. grupe szr Oam Pam Amn

1 masine 310.000 10 31.000

.

.svega: ............

28

Kolektivnim ugovorom se regulise Db po osnovu tekuceg rada koji ne sme biti nizi od najnize Cq rada u drzavi. Zarade radnika na osnovu tekuceg rada zavise od: vrste i slozenosti posla, rezultata rada i uslova rada. Prema zakonu zakljucuju se kao:

Opsti kolektivni ugovor zakljucuju reprezentativni sindikat i udruzenja poslodavaca.

Poseban kol ugovor zakljucuju reprez sindikat i udruzenje poslod za granu, grupaciju.

Pojedinacni kol ugovor zakljucuju reprez sindikat kod poslodavca i direktor. Ugovorima se prdevidja Cq rada za najednostavniji rad za tipicna radna mesta(poseban), sa sva radna mesta(pojedinacni) za period ne duzi od god dana. Ugovor moze biti zakljucen za odredjeno i neodredjeno vreme i vaznost mu prestaje istog trenutka kada prestane da vazi sporazum izmedju potpisanih ucesnika u ugovoru.

Konkretizovanje planskih kalkulativnih zarada radnika po j-ci rada u pojedinim pred – na Cq rada u planskom periodu i na njeno otstupanje u odnosu na prosecnu drustvenu Cq rada u toku perioda uticu eksterni i interni fak.

A.Eterni fak su u drustvenim razmerama a B.Interni faktori su promene u obimu i asortimanu Qa (cesto promene u obimu i

asortimaanu zahtevaju promene u kvalifikacionoj strukturi sto utice na promenu prosecne cene rada u preducecu), u sredstvima za rad (po pravilu promene u sredstvima za rad zahtevaju promene u kvalifikacionoj strukturi i/ili intenzivnosti rada, jasno je da se to odrazava i na zarade) i u organizaciji rada (promene u organizaciji rada mogu biti uslovljene promenama u obimu i asortimanu i promenama u szr, ali i nezavisno od toga; u svakom slucaju moze dovesti do povecanja prosecne cene rada ali i do smanjenja prosecne cene rada)

Planske ukupne zarade radnika – cine elementi (bruto licni Dh radnika): 1. Zarada radnika po osnovu rada sastoje se iz: cistih licnih Dh, naknada,

doprinosa, poreza i dela za zaj potrosnju. Bruto licni Dh radnika je osnova finansijskog

planiranja. 2. Nadoknade po osn kol ugov odnose se na placeno neizvrseno vreme (bolovanje,

god odmor, placeno odsustvo) 3. Deo zarade radnika iz Db pred regulisan je pojedinacnim kol ugovorom.

Pzc”X” Plan neto licnih dohodaka neposredno proivodnih radnika

Pzc”X” Plan neto licnih dohodaka pomocnih, rezijskih i drugih radnikar.b

radno mesto

kvalifikacija

broj izvsilaca mesecna zarada

ukupna mesecna zarada

godisnje zarade radnika

r.b radno mesto

kvalifikacija

kolicina proizvoda

normativ rada

ukupno potrebno vreme

zarada po jedinici vremena

zarada za ukupno planiranu proizvodnju

1. livac k.v. 27200(272*100) 4.8 135600(2176) 100 2176.000. .. .. … .. .. .. ..

svega: xxxxxxxxxxxx

29

1 cistac n.k.v. 5 14000 70000 840000. .. ….. …. …… …… …..

svega: xxxxxxxx

Pzc”X” Plan neto licnih dohodaka zaposlenog osobljar.b grupa

poslovaradno mesto

planirani efektivni

casovi rada

cena prostog rada

po h rada

koeficijenti po grupama

najniza cena rada po grupama

poslova

ukupna neto

zarada1 xxx xxx 2176 83.3 1 83.3 1812602 … … 2176 83.3 1.2 100 2176003 … … 2176 83.3 1.5 125 272000.. … … 2176 83.3 2.0 166.6 362521

svega: … …. 83.3 … …. ….

42., 9. Drustveni instrumenti za zahvatanje dela ukupnog prihoda i dobiti preduzeca

Njihova uloga iskazana je u planiranju i u razvojnoj i poslovnoj i rzvojnoj politici pred. U planiranju su instrumenti finansijskog planiranja koji ucestvuju u izradi plana prihoda, Db i njihove raspodele u pred i uticu na polozaj pred na trzistu i na kvalitet njegove ekonomije. U poslovnoj i razvojnoj politici uticu na vodjenje fin politike i svih parcijalnih politika kao i celokupnu razvojnu pol pred. Drustveni instr za zahvatanje dela ukupnog prihoda i Db imaju dvojaku ulogu: Fiskalnu ulogu-utice na fin planiranje pred i preko nje se vrsi raspodela izmedju drus zajednice i pred. Odavde se vrsi izdvajanje za budzet drzave kao i za fondove. Ekonomsko regulatorsku-ona predstavlja uticaj drus zajednice na vodjenje razvojne politike pred.

Ovde je vazno definisati osnovicu za oporezivanje, stopu oporezivanja (za korporacije 30%) i rokove.

Sa stanovista osnovice za njihov obracun drustveni instrumenti za zahvatanje dela ukupnog prihoda i Db su: - Bruto licni dohodci radnika su deo Db pred i sluze za obracun poreza i doprinosa iz licnih dohodaka radnika; - Ostvarena Db pred je osnovica za obracun poreza i doprinosa.

Postavlja se pitanje utvrdjivanja realne Db i tzv fiktivne Db. o Ako se fiktivna dobit utvrdjuje od strane preduzeca, zapavo se radi o

umanjenju realne dobiti i tme umanjenju osnovice za porez. Tto se postize kada se deo Db iskoristi za licne dohotke, zajednicku potrosnju i drugo uvecanjem iznosa za Am. Time se ostecuje drus zajednica za porez i doprininos ali i pred za buducu nedostajucu traznju. Zbog toga drus zajednica propisuje obavezne max Am stope po grupama osn sred.

o Drustvena zajednica fiktivnu Db utvrdjuje u pred kojima priznaje razne olaksice i time umanjuju Db: kupovina posebne opreme, kupovina obveznica zajma za privr razvoj zemjle i dr...

30

Neka pred se oslobadjaju placanja poreza na Db: novoosnovana 3 g, u nedovoljno razvijenim opstinama 5g, specijalizovanih delatnosti 1 g i neprofitne organizacije. (plan II knj 30.)

43. Metode odlucivanja u preduzecu

Metod je skup pravila u obavaljanju i izvodjenju nekog posla. Kljucna aktivnost svakog metoda je kreiranje modela. Model se u klasicnoj teoriji odlucivanja prikazuje kao skup alternativa (akcija ili strategija) i mogucih okolnosti (faktora). Izbor akcije ili strategije obezbedjuje efekte. Odlucivanje se kao aktivnost odigrava na razlicitim nivoima pa se i metode grupisu prema nivoima na kojima se donose odluke. Odluke se mogu doneti:

1. Na nivou pojedinca odlucivanje daje za rezultat razlicite odluke zavisno od obrazovanja, iskustva i vestina u odlucivanju. Pojedinci mogu biti clanovi razlic grupa koje na bazi veceg broja predloga donose razlicite odluke.

2. clanova razlicitih grupa- lakes dolaze do alternativa jer se kod grupnog odlucivanja sagledavaju uzrok i posledica problema, povezanost problema i to na bazi veceg broja misljenja. Problem se javlja u sporosti u odlucivanju, u teskocama oko def strategija, nesklad i dr.

3. na Organizacionom nivou- obavlja se na nivou pred od strane renomiranih lica (eksperata- analiticara odl). Oni se bave: ciljevima organizacije, utvrdjivanjem problema, obradom inf, predlaganjem novih ideja i ogranicenjima.

4. Metaorganizaciono- na nivou sistema pred i odluke se odnose na dobrobit potrosaca, alokaciju resursa, distribuciju dobara i usl.

------------------------------------------------------------------------------------------------------ Upravljanje putem ciljeva (MBO tehnika menadzmenta)bazira se na dugorocnim i

tekucim ciljevima. Drucker je istakao da je vazno da se sve aktivnosti usmere ka jedinstvenim ciljevima poslovanja. Ciljevi individualnih menadzera trebaju se uskladiti sa ciljevima vise organizacione jedinice da bi doprineli uspehu te j-ce. U pred hijerarhija ciljeva treba da se krece od strategijskih preko ciljeva oraganizacionih j-ca do individualnih ciljeva menadzera i izmedju ovih ciljeva treba da postoji interaktivni odnos. Faze prema Odiornu:

1. Identifikovanje ciljeva pred 2. Raspodela ciljeva menadzerima razl nivoa 3. Ponasanje menadzera u ostvarenju ciljeva 4. Uticaj privrednog sistema na ostvarenje ciljeva

44. Tehnike strategijskog planiranja 1. Kriva zivotnog ciklusa Qa

2. Matrice i portfolia 3. Metode za prognozu tehnoloskog progresa 4. PIMS program

31

5. Analiza jaza (GEP-a) 6. Dugorocna prognoza plasmana Qa

1. Kriva zivotnog ciklusa Qa je jedan od instrumenata strategijskog planiranja pred za utvrdjivanje ciljeva i zadataka politike Qa i poslovne i razvojne pol pred. Pomocu ove krive se uocava stanje i programira trzisno uskladjivanje politike Qa i ona je osnov pred za kontrolu prilagodjenosti Qnog i prodajnog programa i asortimana pred trzistu. Kriva ziv ciklsua u sebi sadrzi istrazivacki rad u oblasti el market miksa, Cq, kanala prodaje i ek propagande u odnosu na Q, i da bi se ovaj rad sproveo vazno je znati u kojoj fazi ziv ciklusa se Q nalazi. Zivotni ciklus Qa je vremenski period od uvodjenja Qa na trziste do njegovog povlacenja iz prometa. Pred treba da poznaje krivu ziv ciklusa za: a. klasu Qa b. stil c. marku. Klasa Q ima veoma dug vek i tesko je ovu krivu konstruisati pa se konstruise kriva Stila Q i kriva marke Q. Pred trba da raspolaze osnovnim obelezjimna svake faze u ziv ciklusu Qa sa stanovista: 1. osnovnih el vezanih za pred kao Qjaca, 2. os el vezanih za potrosace –kupca, 3. Trgovacke mreze tj kanala prodaje, 4. Konkurentskih pred. U ziv veku jednog Qa imamo faze:

I Faza uvodjenja odlikuje se malim obimom Qnje sa visokim T i samim tim uslovljava visoku Cq kostanja. Osnovni zadatak pred da sto pre otpocne masovnu Qnju Qa. T uvecani privrednom propagandom, T organizovanja kanala prodaje, testiranja trzista. Kanali prodaje reaguju oprezno i tesko uvode Q u asortiman prodaje. Konkurencija mora da reaguje bez obzira da li je Q novitet ili supstitut. Kupci reaguju sporo i oprezno na novi Q.

II F rasta– Q je prihvacen od strane kupaca, raste Qnja i realizacija Qa. Snizavaju se T Qnje zbog obima i samim tim prodajna Cq. T propagande se smanjuju a T obrade trzista rastu. Prodajna mreza se siri pa i trziste i Q postaje rentabilniji. Konkurenti pocinju da imitiraju Q.

III F zrelosti znaci posustajanje Qa i pojavu novog sto treba da uoci lice sa iskustvom koje se bavi prodajom. Ovaj Q obezbedjuje rentabilnu Qnju i povecanu realizaciju na trzistu. Konkurencija je izrazito jaka a kupci se osipaju i pocinju da kupuju Qe konkurenata koji su kvalitetniji.

IV F opadanja tj. zasicenja je faza u kojoj Qjac mora da sacuva Q. Borba Qjaca je da spasi zivot Qa tj nastojanje da ga redizajnira i revitalizuje. On proucava i uklanja nedostatke radi poboljsanja njegove konkurentske sposobnost. Analizira politiku konkurenata pa samin tim u odnosu na njih snizava prodajne Cq, poboljsava uslove prodaje itd.

V Faza preporoda tj regeneracije dozivljava manji broj Qa i to ako se pronadje njegova nova upotreba. Tu moze da dodje do velikog usavrsavanja Qa tako da se radi o novom Qu.

VI Imamo i fazu zasicenja Qa.Q Cq T pro,dis T obr.trz kupci konkur. cilj profit

I mali visoka rastuci niski oprezni reaguje masov.pr negativII rastuca opadajuca stagnan rastuci prihvat imitira rast trz.uc rasteIII stagnan niska stabilni stbilni stabilni pojacana inovacija stagniraIV opada opada rastu neprom smanjuju dominira revitaliz opadaV,VI raste/opa raste/opad … … … … … …

32

2. Matrice i portfolia su instrumenti za upravljanje Qom i Qnim programom u cilju njegovog optimiziranja a da bi se obezbedio razvoj pred. Prvo treba ustanoviti krivu zivotnog ciklusa tj gde se na njoj nalazi Q a zatim upravljati njime zbog ostvarenja ciljnog rentabiliteta sto postizemo vodjenjem odredjene strategije. Imamo nekoliko matrica:

1. Matrice Matrica analize sansi i opasnosti se bazira na: sansama i opasnostima. Cilj je

izbeci opasnosti a obezbediti sanse. Opasnosti se ispoljavaju kroz odredjene dogadjaje i gubitke, a sanse kroz sumu Db i dogadjaja koji se iskazuju kao prednosti u odnosu na konkurenciju. Preduzece preduzima mere radi ocuvanja i iskoriscenja sansi a otklanjanja opasnosti i putem njihove ocene ono bira odgovarajucu strategiju.

Matrica TOWS bazira se na: sansama i opasnostima za pred van njega i sposobnostima i slabostima unutar. Moguce je identifikovati vise strategija u politici Qa tj Qnog programa pred a time i u strategiji razvoja.

EKSTERNE-Faktori megaokruzenja-Faktori konkur. strukture(ulazne barijere, intenz. konkurenc, pregovar.snaga ucesn. u lancu )-Trzisni faktori

-Ciljevi i strategije konkurencije-Resursi konk.(za ostv.ciljeva)-Pozicija(trzisna, geograf.)-Odnos sa dobavlj. i ost. stejkh.-Imidz

INTERNE-Kompetencije-Resursi(matrijalni, ljudski)-Pregovaracka snaga-Prod. snaga(prod.mreza,lokac)-Imidz

-Kompetencije-Resursi(matrijalni, ljudski)-Pregovaracka snaga-Prod. snaga(prod.mreza,lokac)-Imidz

SANSE / SPOSOBNOSTI OPASNOSTI / SLABOSTI

2.Kod portfolia polazimo od parametara: trzisnog ucesca i rasta trzista.Portfolio – menadzment koncept bavi se rentabilnoscu Qa iz Qnog programa radi

analize mogucnosti zadrzavanja – eliminisanja. Portfolio koncept je obradjen od strane Dunsta i on je posao od toga da li razliciti Qi ostvarju dovoljnu rentabilnost – koje Qe treba odbaciti a koje uvesti u Qni program. Odgovore na ova pitanja dobijao je putem portfolio menadz (koncepta), a pod tim podrazumeva skup Qa vrednovan po odredjenim kriterijumima. Portfelj Qa iz proslosti i iz sadasnjosti moze da odredi buduci portfelj. Postoji vise koncepcija portfelja Qa npr. Mawamat (matrica rasta ucesca na trzistu) – sagledava se relativno ucesce na trzistu, buduci rast trzista i tokovi novcanih sredstava (novc.primanja - novc.izdavanja). (grafik I 102.)

izdvojiti ostalo nekoliko odbaciti investirati

33

napustiti3. Nauka i teh-teh vrse sve snazniji uticaj na ekonomski i drustveni razvoj u jednoj

zemlji. Prognoziranje tehnickog progresa je zapravo stvaranje predstava o pravcima razvoja nauke u buducnosti. To prognoziranje vrsi uz pomoc skupa metoda za procenu buduceg razvoja nauke, tehnike. Klasifikacija Eriha Janca:

1. Metodi ispitivanja intuitivnog misljenja- subjektivne metode. Sve su one zasnovane na intuiciji tj kreativnom misljenju ljudi. To su:

Brainstorming je najjednostavnija tehnika kreativnog misljenja od 6 do 12 clanova koji daju misljenje o problemu. Postoje pravila koja se postuju: 1. kritika ideja je apsolutno zabranjena; 2. sve ideje su dobrodosle; 3. pozeljan je kvantitet; 4. stimula cija kombinovanja i modifikovanja sa nekom drugom idejom. ,

Sinektiku je uveo Gordon i ona je trebala da usavrsi brainstorming. Ucestvuje max 5 ljudi, cilj je njihovo slaganje oko problema

Misljenje eksperata treba da usavrsi sinektiku i zasniva se na “genijalnim” predvidjanima strucnjaka da bi se dobio prociscen izbor intuitivnih misljenja.

Delfi je razvio Olaf u RAND korporaciji sa ciljem poboljsanja intuitivnog nacina misljenja. Karakteristike su:

- intervju sa grupom ekperata, anonimnost pojedinca ostaje zagarantovana, - pitanja se postavljaju na bazi upitnika u vise navrata, -ispituju se sopstvene odluke na grupnoj odluci i postoji mogucnost revidiranja. Utopija i naucna fantastika 2. Eksplorativne (istrazivacke) metode obuhvataju:o Ekstrapolacija trendova (linearni, eksponencijalni)- karakteristika je da se na

bazi proslosti odredi buducnost pojave. Ove prognoze treba uzeti sa rezervom. o Morfoloska analiza je metod sistemskog istrazivanja svih mogucih resenja za

dati problem. Pravila su: a. precizno definisanje problema, b. tacan opis problema, radi dobijanja parametara za resenje

c. formiranje matrice od parametara, d. vrednivanje mogucih resenja, e. izbor resenja i njegova realizacija. o Metod scenarija ima cilj ne da da tacno, detaljno sliku buducnosti vec da tu

buducnost prikaze kao verovatnu i pozeljnu. Verovatnoca ovde dolazi do izrazaja. 3. Normativne tehnike obuhvataju metod operacionog istrazivanja, teoriju

odlucivanj, mrezno planiranje i sistemsku analizu 4. Metodi predvidjanja na osnovu povratne sprege – kibernetska predvidj

predstavljaju kombinaciju istrazivacko normativnih metoda (dijalog coveka i tehnike). Ove tehnike nisu dovoljno razradjene i poznate.

4. PIMS program je metod uticaja trzisne strategije na profit i bazira na istrazivanju velikog broja strategijskih poslovnih j-ca. Nastao je 60-te god u General electrik. Ovom metodom se analiziraju uticaji faktora(struktura trz, trz ucesce, nivo vert integrisanosti, konkurentske strat, T mark, kvalitet pzv i usluga, stepen inovativnosti, produktivnost, sistem planiranja i td.) na rentabilnost i novcane tokove u ostvarenju

34

ciljeva pred a sve to na nivou SPJ (strategijsko poslovne j-ce. Iz svega ovoga se stvara baza podataka koja salje SPJ u Institut za strategijsko planiranje i to iz oblasti:

- atraktivnost trzisnog okruzenja (stope rasta) - snaga konkurentske pozicije - tekuce promene u trzisnoj poziciji

- sloboda odlucivanja u koriscenju budzeta - efektivnost u koriscenju investicija

Na osnovu podataka iz ove baze dobijaju se odgovori na pitanja: 1* koja je stopa prinosa SPJ, 2* koji su buduci rezultati i uslovi, 3* koje su nuzne strategijske promene 4* koju strategiju treba prihvatiti u poslovanju. Ova baza podataka se uz primenu raznih metoda i tehnika koristi u strategijskom

menadzmentu kao veoma vazna baza za stvaranje adekvatne strategije pred u celini. 5. Analiza GEP-a. Jaz tj GEP je razlika izmedju ciljeva koji su zacrtani –

postavljeni u pred i oni koji bi se ostvarili stihijski(bez korektivne akcije) za buduci period. Velicina raskoraka, GEP-a je velicina poslova koje treba odraditi. Analiza jaza treba da sadrzi: - gde se pred nalazi sada, - gde ce biti pred sa ovim tempom i pravcem, - gde ce biti preduzece pod uticajem promena u okruzenju, - gde zeli pred da ide, - GEP izmedju buducih ciljeva i ekstrapolacije sadasnjih, - utvrdjivanje programa za popunu GEP-a, - utvrdjivanje kontrolnog mehanizma.

Velicina jaza odredjuje mogugi nivo uticaja na faktore okruzenja i faktore pred. Treba odrediti vreme preduzimanja akcija a to vreme se utvrdjuje na bazi kretanja krive zeljenih ciljeva i krive njihovog ostvarenja. Tri slucaja:

*Prvi grafik pokazuje podudaranje ciljeva i predvidjanja i tek na kraju njihovo razilazenje.

*Kod drugog problemi se javljaju tek u trecoj godini i tu treba preduzeti akcije. *Kod rteceg ciljevi i predvidjanja se odmah razilaze i odmah treba preduzeti akcije. Ovo usaglasavanje ciljeva sa akcijama je ustvari utvrdjivanje strategije za

ostvarivanje ciljeva u planskom periodu. Zavisno o kakvom planiranju je rec imamo razlicitiznacaj analize jaza. Ocuvanje postojecih ciljeva ne zahteva promenu poslovanja u odnosu na proslost pa ovde jaz nema neki znacaj. Inovativni pristup bazira na planiranju i ostvarivanju sto vecih ciljeva sto zahteva kontigentni prist. Jaz je ovde bitan jer ze zeli korak sa inovacijama. Optimizirajuci pristup bazira na operacionim istrazivanjima.

Npr.: jaz u nivou prodaje treba da ukase na moguce starategije: 1) penetracija trzista; 2) prosirenje trzista osvajanjem novih prostora; 3) osvajanje novih prostora novim Qom

6. Dugorocna prognoza plasmana Qa je prva faza u izradi plana Qnje u kome zauzima centralno mesto. Bitan aspekt je vremenski aspekt prognoze. Sa ovog stanovista radi se o dugorocnoj prognozi mogucih plasmana Qa. Bitne determ. traz. su:

35

db cilj predvidjanje

t

cilj

predvidjanje

cilj

predvidjanje t

1. Elementi traznje odredjenog Qa Promene el traznje obuhvataju: promene subjektata traznje (Subjekti traznje su nozioci traznje pojedinih Qa i to su fizicka i pravna lica. Osnovno kod subjkata traznje je kupovna moc i dobro je da ona raste u dugom roku), promene dimenzija obima (deluju na traznju u nekom kratkom roku) i prostora (prost dimenz deluje u dugom roku i tezi se da ima vece trziste).

2. Promene na Qu zavise od njegove inovacije: unapredjenja Qa(promena funkcije i namene), promene tehnickih uslova potrosnje i promene u Cq.

45.Tehnike operativnog planiranja

Operativni planovi se izradjuju pomocu tehnika operativnog planiranja. Imamo 2 vrste tehnika:

* Jednostavne tehnike koriste se kod masovnog vida Qnje za izradu operativnog plana Qnje, i pomocu njih se pravi tabelarni nacin iskazivanja plana Qnje.

* Posebne tehnike se koriste u pojed i maloserijskoj Qnji i to su: Gantogrami, transplan metod, mrezni dijagrami…

1. Tabelarni nacin izrazavanja operativnog plana Qnje- U pred sa velikom i masovnom Qnjom koristi se tabelarni nacin. Na Qnju, koja je unapred planirana utice traznja, fluktuacija radnika i dr faktori i zato je potrbno rasporediti obim Qnje u jednom mesecu na dane. Tabela izgleda ovako:-preduzece –fabrika –odeljenje.

Tabelarni operativni pl Qnje u 000 kom.

2.

Gantogrami operativnog planiranja- Ova tehnika pravljenja operativnih plan Qnje dobila je ime po Henriju L. Gantu i koristi se za pojed i maloserijsk Qnju.

rb naziv zadatka rok poc kraj1.3.2011-7.3.2011 8.3.2011-14.3.2011 15.3.2011-21.3.2011

n p u s c p s n p u s c p s n p u s c p s1 uvodjenje nove linije                                          

1.1 priprema proizvodnje 21 1.3. 21.3                                          1 izrada planova  2 1.3 2.3                                          2 montaza opreme  9 3.3 11.3                                          3 podesavanje opreme  2 10.313.3                                          4 obuka radnika  5 14.318.3                                          5 probna proizvodnja  3 19.321.3                                          

naziv zadatkarok poc kraj 22.3.2011-28.3.2011 29.3.2011-4.4.2011 5.4.2011-11.4.2011

n p u s c p s n p u s c p s n p u s c p s1.2 I ciklius priozv(100)

sklop A 11 11 11 11 11 11 11 11 11

sklop B 13 13 13 13 13 13 13

sklop C 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

finalizacija A+B 20 20 20 20 20

finalizacija (A+B)+C 25 25 25 25 25

rb Vrsta Qa j-ca mere Plan Qnje po danima u mesecu Ukupno 1 2 3 ……… 31

1. Q A kom2. Q B kom 3. Q C kom

Ukupno:

36

Omogucava nam uvid u vizuelno pracenje izvrsavanja planskih zadataka za odredjene radne jedinice odredjena radna mesta. Faze:

1. Izracunavanje ciklusa Qnje pojedinih Qa Obrazac: Cp = Ntp/K(r)d Cp- je ciklus Qnje jedne partije 14= 168/13 Ntp- je vreme za Qnju partije Qa, Krd- je realni kapacitet za jedan dan. Gantogram ciklusa Qnje pojedinih Qa se izradjuje tako sto se za pojedine Qe uzima

najduze trajanje ciklusa Qnje i na osnovu toga se prave kolone za razlicite dane u prikazivanju ciklusa Qnje.

2. Konstruisanje Gantograma za ovaj ciklus Qnje 3. Konstruisanje Gantograma za mesecni operat plan Qnje po radnim mestima za

vreme celog meseca 4. Konstruisanje Gantograma za mesecni operat plan Qnje po proizvodima se rade

u pred sa velikim asortimanom Qa. Kontrola izvrsenja operat planova Qnje se vrsi tako sto se vreme trajanja nekih

radnih operacija obelezava jednom bojom a ostvarenje tih radnih operacija drugom i tako se dobija slika neiskoriscenih kapaciteta i preduzimaju se odredjene mere da se ti kapaciteti iskoriste.

3. Tehnike mreznog planiranja- Ove tehnike su nastale u USA oko 50-te g. i sluze za upravljanje i kontrolu slozenih projekata. Projekat se sasoji od razlicitih aktivnosti koje cine celinu projekta. Obavljanje poslova zahteva odredjena sredstva i vreme. Na pocetku i kraju aktivnosti su dogadjaji. Pocetak aktivnosti je pocetni dogajdaj a pocetak naredne tj kraj prethodne je zavrsni dogajaj. Aktivnosti se iskazuju pomocu strelica a dogadjji pomocu kruga cijom kombinacijom se dobija mrezni dijagram. Mrezno plan se sastoji od tehnika koje su se korisile za planiranje i konolu rokova resursa i T u slozenim projektima. Od tehnika najpoznatije su: tpc-je procenjeno vreme to –optimisticko tpr-prosecno tps –pesimisticko vreme

CPM -metoda kriticnog puta se koristi u projektu u kome je vreme akivnosti poznato i lako se izracunava ukupno vreme realizacije tog proj, za razliku od PERTkod kojeg je vreme trajanja pojedinih aktivnoti nepoznato. Ovde postoji trojako vreme: opimisicko, pesimisicko i prosecno a na osnovu njih procenjeno rcunomo: Tpc= (to+4tpr+tps)/6

Pert metoda -tehnika procene i ispitivanja programa (PERT-time i PERT-cost), MPM -potencijalna i PD -prioritetna za graf prikaz projeka koriste blok mrezni

dijagram i koriste se za mrezno planiranje kompjuterskih programa. Sve one se koriste u upravljanju izvrsenjem skupih i dugotrajnih investicionih programa sa puno ucesnika. Neophodne su faze u kojima se vrsi:

1. analiza strukture odredjuje tehnoloski redosled pojedinih aktivnosti u projektu i njihov odnos.

2. analiza vremena odredj vreme izvrsenja pojed akt i uvrdjuje kriticni put kao najduze vreme za izvsenje tog proj.

3. analiza T odredjuje T projeka i nekih njegovih aktivnosti.

37

4. Transplan metod- Predstavlja kombinaciju mreznog dijagrama i Gantograma i sluzi za planiranje srednje slozenih Qa. Ovaj meod koristi vizuelno pracenje radnih operacija na radnim mesima i povezivanje aktivnosti pojedinih faza. Pravila:

1.trajanje radne operacije izrazava se horizontalnim linijama 2.kriticne akivnosti prikazuju se dvostrukim linijama, 3.rezervno vreme je isprekidana linija 4.dogadjaji se prikazuju vertikalnim linijama, 5. pracenje izvrsenja akt linijama ispod ili iznad prvih linija 6. sve akt se prikazuju od njihovog najranijeg pocetka Prilikom sagledavanja graf prikaza uvidja se medjuzavisnost i povezanost pojedinih

dogadjaja i trajanja pojed akt.

46. Pravilnik o kreiranju i formiranju planova

Pravilnik o kreiranju i formiranju planova je interni opsti akt preduzeca koji sluzi usmeravanju rada u domenu planiranja i instrument organa upravljanja, rukovodjenja i izvrsnih organa. Pravilnik sadrzi elemente pomocu kojih se izradjuju kvalitetni planovi a pri njegovom konstituisanju neophodno je poci od:

1. informac sis planiranja 5. organima donosenja planova 2. ciljevima i svrsi planiranja 6. postupku konrole planova 3. vrsti planova 7. reviziji planova 4. postupku donosenja pojedinih planova 8. merama za korekciju planova

47. Kreiranje i formiranje planova

Pravilnik o kreiranju i formiranju planova sadrzi postupak kreiranja i formiranja planova. Da bi ovaj plan bio realan, fleksibilan i zasnovan na naucnim principima potrebno je ispostovati ovaj pravilnik.

U postupku kreiranja i formiranja planova u pred ucestvuju organi pred. Organ upravljanja donosi odluku o postupku pripreme i donosenje plana, sluzba planiranja pravi nacrt programa za pripremanje i donosenje plana. Ovaj program sadrzi rokove, faze i lica za sprovodjenje plana. Istovremeno, planskim aktivnostima u pred(sluzba planiranja, komisija za planiranje) prave se analize koje su baza za postavljanje ciljeva i zadataka planiranja. Nacrt plana zavisi od ovih analiza i kao predlog plana ide na diskusiju. Nakon eventualnenih korekcija i ispravki ovaj predlog plana usvaja se na sednici organa upravljanja i postaje vazeci akt za sva lica u procesu planiranja u pred.

odluka o postupku nacrt programa a n a l i z e

38

48. Kreiranje, formiranje i izbor adekvatne politike preduzeca

Pod formiranjem politike pred podrazumeva se predvidjanje buducih uslova poslovanja, delovanje fakora i utvrdjivanje efekata poslovanja u buducnosti. Dobra pol pred treba da bude u skladu sa objekivnim mogucnostima pred i da omoguci dugorocni razvoj i stabilnost poslovanja pred. Faze u formiranju politike preduzeca treba da daju odgovore na pitanja: Na kom nivu razvoja se nalazi preduzece?, U kom pravcu se razvija?, U kom pravcu zeli da se razvija?, Sta treba da ucini povodom toga? Da bi dobilo odgovore preduzece treba da pristupi situacionoj analizi, koja se sastoji iz sledecih faza:

1. Analiza ek polozaja pred koja se bazira na utvrdjivanju cinjenica, obradi i analizi istih i donosenju zakljucaka o ciljevima pred u buducnosti. Cinjenice utvrdjuju sa vremanskog i prostornog stanovista. Naime, utvrdjuje se dinamika trnutnog razvoja i pozicija u odnosu na srodna preduzeca kao i polozaj unutar grane.

2. Prognoza buduceg razvoja pred podrazumeva istrazivanje podsicajnih i ogranicavajucih faktora, internih i externih. Moz da posluzi SWOT. Ishod ove faze treba da bude proizvodna orjentacija(iz koje proizilazi proizvodni program), ali i ostale parcijalne politike(istrazivacka, proizvodna, prodajna, finansijska, kadrovska).

3. Procenjivanjem alternativnih ciljeva i mogucnosti za njihovo ostvarenje pokusava se sa uskladjivanjem ciljeva i mogucnosti.

4. Utvrdjivanje oprimalne alternative na relaciji ciljevi-mogucnosti 5. Utvrdjivanje mera za realizaciju ciljeva i zadataka. Ocigledno, fazno folmulisanje i sprovodjenje politike preduzeca podrazumeva niz

odluka, pri cemu svakoj predhodi priprema i sledi akcija.

49. Diferenciranje pojmova rasta i razvoja preduzeca

Promene u velicini pred uslovljene internim i eksternim tj trzisnim, drustvenim i teh-tehnoloskim faktorima predstavljaju rast predzeca. Osnovni elementi rasta su:

Ciljevi rasta pred su povezani sa ciljevima pred uopste. (zadovoljenje drustvenih potreba, ostvarenje Db)

Strategija rasta ispoljava se kroz strukturu delatnosti pred i organizacionu strukturu pred.

Rast preduzeca, tj njegovu velicinu mozemo izraziti odredjenim pokazateljima i to su: 1* pokazatelji elem Qnje (br zaposlenih, snaga instaliranih kapaciteta)

2* finansijski pokazatelji (uk prihod, Db) , i to njihovim uporedjivanjem u dva sukcesivna perioda.

Pored rasta bitan je i razvoj preduzeca tj promene organizacione strukture i delatnosti pred.

Rast i razvoj pred su veoma povezani:

39

efikasnost proizvodnje| efikasnost prodaje |ciljevi | br. zaposl > organiz struk satisfakcija potrosaca | |rast | kapacitet > razvoj |__________________ |preduzaca|dohodak > preduzecaekspanzija |strateg |dobit > strukt delatndiversifikacija | + Dakle, da bi doslo do optimalanog razvoja potrebno je predhodno omoguciti

opimalan rast pred, odgovarajucom strategijom rasta koja zavisi od ciljeva rasta i to: - efikasniji proces pzv (ef koriscenje elemenata Qnje) - efikasnija prodaja, i uvecanje prihoda - efikasnije zadovoljenje potreba kupaca

50. Moguci nacini rasta preduzeca

Stretegija rasta pred se odredjuje na osnovu ciljeva rasta. Struktura delanosti pred zavisi od promena u:

1. Qnim mogucnostima pred- Qne mog su: Materjalni resursi, naucna, Qno-tehnicka i organizaciona znanja..

2. Razvoju ljudskih potreba- ljudske potrebe odredjuju potencijal trzista Rast pred odredjuju 2 el: Q i trziste. Ukoliko sagledamo promene koje se odnose

na el imamo 2 nacina rasta: 1) Ekspanzija(penetracija, repozicioniranje) obezbedjuje rast pred na bazi

postojeceg trzista. Na osnovu rezultata u analizi odredjuje se da li ce se on i koliko unaprediti ili ce se uvesti novi artikal. Promene na Qu koje ne menjaju njegovu f-ju a menjaju kvaliet stil i dr predstavljau unapredjenje Qa, a uvodjenje novih artikala se obavjlja radi rentabilnijeg poslovanja pred.

2) Diversifikaciju -odredjene promene na Qu i promene na trzistu predstavljaju diversifikaciju kao nacin rasta pred. Postoje 3 vrste: Vertikalna div omogucava sirenje delatnosti pred. Horizontalna div je ustvari rast pred koji obuhvata Qe koji pripadaju istoj grani delatnosti a tehnoloski i trzisno se razlikuju. Pobocna div predstavlja sirenje delatnosti pred i to pomocnih i sporednih delatnoasti. Kada ce preduzece koji vid rasta prihvatiti, zavisi od internih(iskoriscenje sopstvenih kapaciteta, iskoriscenje postojecih saznanja) i eksternih faktora(tendencije razvoja trzistnih potreba, mere drustvene zajenice)

51. Razvoj preduzeca

Razvoj svakog pred zavisi od efikasnosti i efekivnosti poslovanja. Osnovni cilj razvoja je ostvarenje trajne Db. Efekivnost pred obezbedjuje ostvarenje razvojnih ciljeva u bavljenju odredjenom delatnoscu a efikasnost obezbedjuje da se a delatnost ostvari uz minimalno trosenje faktora Qnje. Razvoj pred sastoji se od vise faza i one se

40

razlikuju kod postojeceg pred i kod novog pred. Novo pred poseduje faze razvoja: 1.faza osvajanja Qnje. 2. faza visoko efikasne Qnje 3. f sa stagnacijom efikasnosti Qnje 4. f opadanja efikas 5. kriticna f. U prve dve faze interni faktor(tehnicki) ima dominantnu ulogu. U trcoj i cetvrtoj eksterni(traznja, cena, konkurencija). Postojece pred ima sl faze razvoja: 1. f investiranja u Qne kapacitete(o ovome se razmislja vec u fazi relativnog opadanja) 2. f ubrzanja razvoja (karekterise se visokom efikasnoscu i rastom preduzeca) 3. f zaostajanja u razvoju(efikasnost se smanjuje zbog relativnog opadanja) 4. kriticna faza (preduzeca koja dodju do ove faze obicno zavrse u likvidacju ili eventualno dodje do restruktuiranja).

52. Izbor nacina razvoja preduzeca

Na razvoj pred u buducnosti tj na poslovanje deluju ext i inter faktori koji ogranicavaju ili potsticu razvoj pred. Stoga preduzeca traze nacin da u sto vecoj meri kontrolisu uticaj tih faktora.

* Interni su: 1.Qni kapaciteti- njihovo formiranje podrazumeva odredjivanje njihove strukture i

velicine i to uveliko zavisi od delatnosti kojom se pred bavi. 2.Sirovine- bogatstvo sirovinskih izvora i efikasnost eksploatacije uticu na Cq

sirovina i ostalih materjala koji pak uticu na cilj pred, a sam cilj utice na razvoj pred. 3.Tehnologija- je determinisana istrazivackom delatnoscu u i izvan preduzeca. Da li

ce do primene doci zavisi od kompatibilnosti sa postojecim kapacitetima, kao i od mogucnosti preduzeca da investira u nove tehnologije ili u nove tehnologije i kapacitete.

4.Organizovan poslovni proces- povezan sa organiz drustv reprod koja je osnova za razvoj procesa reprod u pred. Organizacija poslovanja povezana je sa delatnoscu preduzeca. Organizacija rada na radnim mestima pak sa velicinom, tipm proizvodnje, vrstom proizvodnje i sl.

5.Finansijaska sredstva-nivo finansijskih sposobnost (fin stanje) zavisi od nivoa sopstvenih sredstava, i od mogucnosti zaduzivanja. Nivo sopstvenih srdstava zavisi od stope reproduktivnosti tj. tekuce efikasnosti, od akumuliranih sredstava u fondovima tj. minule efikasnosti, od stukture angazovanja sredstava(moraju postojati limiti blokiranja srdtava u raznim zalihama, kao i osnovnim sredstvima), od likvidnosti(adekvatna struktura povecava likvidnost), likvidnost zavisi i od mogucnosti zaduzivanja.

* Eksterni fak: Trzisni fak deluju na trzistima prodaje gde se realizuju Qi i time ostvaruje DB koja omogucuje razvoj pred i trzistima nabavke gde se nabavljaju s za rad i repromaterjal i moze biti domace ili strano. Pod drustvenim fak podrazumevaju se mere drzave koje se iskazuju kroz pacijalne politike i to: bankarske, monetarno-kreditne, politike Cq i dr. Teh-tehnoloski progres posledica je naucnih saznanja. Teh-teh deluju na razvoj pred poboljsanjem s za rad i predmeta rada i uvodjenjem novih tehnoloskih procesa.

53. Pojam razvojne strategije

41

STRATEGIJSKO PLANIRANJE STRTEGIJA RASTA TAKTIKA CILJEVI RAZVOJA

POLITIKA PREDUZECA Veoma bitan el u upravljanju pred je strategija rasta i razvoja pred. Strategija je

nastala od grcke reci koja znaci komandovanje, upravljanje vojnim operacijama. Na poslovanje, pojam strategije se prenosi sa nastankom teorije igara posle II sv rata. Strategija podrazumeva postavljanje ciljeva i odredjivanje nacina za postizanje tih ciljeva. Def: strategija razvoja konkretizuje ciljeve razvoja i odredjuje puteve, sredstva, i vreme za njihovu realizaciju. Razradom strtegije dobijamo tektike, koje nisu nista drugo do konkretizacija nacina i konkretizacija resursa za ostvarenje zadataka. Bitan el strategije razvoja je poslovno podrucje pred koje zavisi od Qa i trzista (preduzece svoju ponudu uskladjuje sa potrebama trzista). Faze stategije: 1. formulacija ciljeva rasta i razvoja 2. utvrdjivanje poslovnih podrucja ostvarenja ciljeva 3. utvrdjivanje pravca rasta 4. utvrdjivajnje metoda rasta 5. utvrdjivanje tempa rasta

54. Karakteristike razvojne strategije

Karakteristike razvojne strategije su: odnos prema trzistu(kupcu), koji moze biti: takmicarski odnos - tezi se efikasnijem zadovoljenju zahteva potrosaca

(preduzece tezi da bude lider u ocima kupaca) odnos dogovaranja - daje se prednost jednoj grupi ili 1 prodavcu da vode

prilikom zadovoljenja potreba kupaca(preduzece prati) i strategijsko ponasanje(odnos prema konkurenciji) gde preduzece moze da se

prilagodi sredini (proizvodi nesto cega na nema), moze da kooperira sa drugim preduzecima(tezi komrlementarnoj proizvodnji i ulazi u neku vrstu zavisnosti) a moze da bude i konfliktno(ulazi u ostru konkurenciju, najcesce cenovnu). Kakvo ce biti ponasanje pred, zavisi od polozaja pred u odredjenoj sredini.

55. Postupak utvrdjivanja i izbor konkretne razvojne strategije

Svako pred samo odredjuje svoju srategiju razvoja tj donosi odluke o tome sta i kako bi trebalo da se radi da bi se realizovali odredjeni dugorocni ciljevi. Da bi se opimalno ispunili dugorocni ciljevi pred tj da bi se postigli max rezultati, pred se moze odluciti za jednu strategiju ili za kombinaciju vise njih. Izbor strategije zavisi od krierijuma:-geografska sirina trzista na kome prduzece nastupa, -konkurentska prednost prduzeca, -finansijski ucinak koje pred ostvaruje.

Zavisno od kriterijuma obicno obicno se ide na 2 strat: Defanzivna sluzi za ocuvanje postojece efikasnosti razvoja pred, Ofanzivna sluzi za efikasnijii razvoj pred u odnosu na prethodni razvoj(dinamicniji, po performansama kvalitetniji). Obe strategije pred mogu da se postave kako za celo pred ako i za neke odredjene f-je u pred. Posebno mesto u strategijama pred pripada strat osvajanja nove Qnje tj strategiji istrazivanja i razvoja(strtegija f-je istrazivanja i razvoja). U pred postoje i strategije svih ostalih poslovnih f-ja i one teze obezbedjivanju rasta i razvoja pred.

42

56. Dustveni i ek-socijalni uslovi poslovanja preduzeca

Pod drustvenim i ekonomsko-socijalnim uslovima podrazumevamo podrazumevamo opsti privredni ambijent. Pogodnost privrdnog ambijenta utice na poslovanje preduzeca, i to kroz: 1. faktorie privrednog razvoja zemlje i privredne grane kojoj pred pripada

2. spoljno trgovinski sis zemlje 3. monetarno-kreditni i bankaski sis 4. sis Cq Qa 5. sis investiranja i finansiranja reprodukcije u pred 6. sistem instrumenata drzave za zahvatanje Db pred. 1. faktori privrednog razvoja zemlje i privredne grane kojoj pred pripada:

stanovnistvo (utice brijem i strukturom:starosnom, polnom, obrazovnom, etnickom…), prirodni resursi(ekonomicnoscu njihovog nalazenja i eksploatacije, mogucnoscu supstitucije), osnovna sredstva(uticu nivoom njihove sofisticiranosti), informacije(uticu stepenom njihove precizosti; sadrzinske, vremenske), teh promene(uticu kroz promenu kvaliteta inputa, promenu samog procesa proizvodnje), znanje(utice u vidu tehnoloskih i upravljackih promena), organizacija(kroz organizacione promene). Pored faktora bitni su i pokazatelji privrednog razvoja i oni mogu biti: Naturalni- pokazuju dostignuti nivo razvoja zemlje. Vrednosni-postoje 4 vrste: GDP –bruto domaci Q, GNP -bruto nacionalni Q, NDP -neto domaci Q, NNP -neto nacionalni Q. Ekosocijalni - najpoznatiji je HDI- index kvaliteta zivota, koji je sintetickog karaktera jer obuhvata nekoliko pokazatelja: stopa mortaliteta, pismenost, zivotni vek i dr.

57. Ponuda i traznja na trzistu

Traznja nije nista drugo do manifestacija potreba. Ponuda je pak manifestacija proizvodnje i zelje da se zadovolji traznja. Zato pred treba da sagleda svoje mesto u ponudi i traznji na trzistu jer je to osnova za planiranje poslovanja razvoja i vodjenja politike pred. Ponuda i traznja su u medjuzavisnom odnosu prema ceni. Naime, trznja je obrnuto zavisna, a ponuda direktno zavisna, matematickim jezikom: Qt,p = f(c).

Prema Sulcu cena nije jedini faktor koji utice na trznju, stoga Sulcova formula izgleda: x1 = f(y1, y2,…yn, R, t); x1- traznja y1- Cq tog Qa y2- yn- su Cq drugih Qa R- dohodak t- vreme. Kotler def traznju kao: obim Qa koji se kupuje od grupe kupaca na odredjenom prostoru u odredjenom vremenu pri odredjenom marketingu Qnog programa. Traznju je moguce u relativno kratkom roku promeniti povlacenjem kupaca od konkurenata i to ralicitim ulaganjima, ali trzisni potencijal se ne moze kratkorocno promeniti. Potencijal trzista se moze sagledati kroz: br kupaca, plateznu moc kupaca, potreba i zelja kupaca. Za pred je stoga uputno da analizira traznju kako postojecu tako i buducu tj da prognozira traznju. Vazno je izvrsiti analizu prodaje, a prognoza prodaje je procena buduceg nivoa traznje. Pri analizi traznje vrsi se analiza nivoa: nivoa Qa (podrazumeva identifikaciju Qa, kvantitativno odredjivanje rtaznje za proizvodom, sto je i najnesigurniji element traznje Qa), prostora (analizirati traznju

43

grane pa tek posle traznju pred), vremena (vrem dimenzija je znacajna zbog faktora koji odredjuju traznju jer sezonske promene uticu kratkorocno na traznju, konjukturne pak dugorocno) i subjekta (poznavanje subjekata traznje i njihovih zajednickih karakteristika je takodje od znacaja).

Vrste traznje: 1. Agregatna je ukupna traznja svih pojedinacnih traznji. 2. Potencijalna je kad potrosaci imaju kupovnu moc ali je ne koriste kao traznju. 3. Efektivna je traznja zasnovana na kupovnoj moci potrosaca – platezno sposobna 4. Latentna je ona koja ne moze da bude zadovoljena zbog nedostatka kupovne

moci potrosaca.(zakasnela, nedostajuca) 5. Autonomna je traznja za konkretnim Qom. 6. Izvedena traznja je traznja uslovljena traznjom drugog Qa.

58.,1/2*13. Kategorizacija proizvoda u f-ji ponude i traznje.

Sa stanovista trznje i prognoze buduce proizvoda bitna je kategorizacija(razvrstavanja). Kriterijumi za kategorizaciju su elementi traznje konkretnog proizvoda a to su: predmet traznje (Q sa svojim karakteristikama), dimenzije traznje (prostorna i vremenska) i subjekti traznje (fiz i pravna lica koja su nosioci traznje za pojedine Qe).

Prema nameni imamo proizvodna(namenjena reprodukcionoj potrosnji) i potrosna dobra(namenjena finalnoj potrosnji). Prema subjekatima na strani traznje: proizvodi licne potrosnje(potrosaci-kupci su fizicka lica), opste i zajednicke potrosnje(pravna lica su obicno sponzori, a fizicka korisnici) i reprodukcione potrosnje(potrosaci su pravna lica). Neki Q tj njegove upotrebne vrednosti su visestruke i svrstavamo ih u vise kategorija pa se kod ovih Qa lakse vrsi prognoza traznje. Imamo vise kategorija subjekta traznje za jenom vrstom Qa. Prema vrsti traznje: proizvodi kod kojih postoji autonomna traznja(potrosna dobra odnosno proizvodi licne i zajednicke portisnje) proizvodi kod kojih postoji izvedena traznja(Qna dobra odnosno proizvodi reprodukcione potrosnje).

Prema karakteru traznje: proizvodi za kojima je potrbna nova traznja(bitno je ustanoviti stepen zasicenosti trzista u odnosu na broj kupaca i ponude Qa) i proizvodi za kojima postoji traznja zbog zamene usled istrosenosti, dotrajalosti i zastarelosti (za ovim proizvodima postoji stabilna traznja, i neophodno je utvrditi njen nivo kao i nivo postojece ponude).

Prema trajnosti dobara: netrajna dobra se neprekidno traze-to su: proizvodi svakodnevne potrosnje u domacinstvima i trznja za njima zavisi od: broja stanovnoka, kupovne moci, cene, i sl. i proizvodi reprodukcione potrosnje u preduzecima(predmeti rada) kod kojih traznja zavisi od: planirane proizvodnje, cene, cene supstituta, kapaciteta i sl., trajna dobra su dobra koja se povremeno kupuju za potrebe domacinstva(namestaj, auto i sl.) i kod njih traznja zavisi od: broja stanovnoka, kupovne moci, cene, uslovi kreditiranja i trajna dobra reprodukcione potrosnje(srdstva

44

za rad) i kod njih traznja zavisi od nivoa sredstava u fondovima, cene, stepena zastarelosti postojecih szr, ekonomska politika drzave sa svojim merama.

59. Kategorizacija trzista u f-ji ponude i traznje.

Trziste je regulator odnosa ponude i traznje i na njemu se vrsi razmena Qa i usluga putem novca. Karakteristike trzista su odredjene faktorima koji vladaju na njemu. To su faktori: marketing strategije(el marketing mix-a), nivo konkurencije, kupovna moc kupaca.

Da bi se izvrsila podela trzista, neophodo je izvrsiti njegovu analizu. Analiza podrazumeva def potreba, motiva i ponasanje kupaca. Potrebno je dakle, analizom utvrditi: Ko je kupac, zasto kupuje, sta zeli da kupi, gde kupuje, kada i kako? Kupci su pojedinci(pojedince razlikujemo po polu, starosti, obrazovanju, zanimanju, kupovnoj moci), domacinstva, pred i institucije(pred se razlikuju po potrebama pred tome kojoj grani pripadaju i kakva im je kupovna moc). Sta ce ko da kupi, kada, kako i gde, podrazumeva analiziranje Qa, konkurenata, kupaca, motiva za kupovinu.

Trzista mozemo podeliti na: - Trziste Qa je trziste slicnih potreba kupaca i ponude proizvoda i njegovih uskih

supstituta. Ono se deli na raspolozivo(na njemu je ponuda dostupna potrosacima) i potencijalno(iskazuje se u vidu zainteresovanosti potrosaca za odredjenom ponudom).

- Relevantno trziste je od strategijskog znacaja za pred. - Penetrisano trziste je gde potrosaci vec kupuju Qe pred. - Genericko trziste je skup potreba kupaca i ponuda Qa, uz varijacije faktora koji

trziste karakterisu(m mix, konkur, kupovna moc) Vazno za trziste je segmentacija trzista a to je ustvari podela na celine koje su

homogene u odnosu na potrebe potrosaca. Segmentacijom se, dakle, formiraju podtrzista na kojima trznju formira ciljna grupa potrosaca za koje se kreira poseban marketing mix. Karakteristike segmenata su:

1. heterogenost potrosaca na razlicitim segmentima 2. homogenost na istim segm 3. sveukupna rentabilnost segm Faktori pri segmentaciji su socioloski, demografski, psiholoski i oni uticu na

potrosna dobra.

60.,1/2*13. Determinante traznje proizvoda + II k.

Postoji veliki br deteminanti traznje za nekim proizvodom i one zavise od trzista. Ove determinante su nezavisno promenjive velicine za razliku od traznje koja je zavisno promenjiva velicina. Determinante se klasifikuju sa stanovista vrsta Qa na determinante traznje potrosnih i proizvodnih dobara.

Determinante traznje potrosnih dobara se dalje mogu podeliti sa stanovista mogucnosti kvantificianja na nemerljive i merljive. Nemerljive determinante potrosnih dobara ne mogu se kvantificirati. Osnovna nemerljiva det je intezitet potreba subjekata

45

traznje za nekim proizvodom i podrazumeva stepen korisnosti tog Qa za pojedine subjekte traznje. Kakav ce intenzitet potreba biti za nekim konkretnim proizvodom zavisi od: navika, obicaja, uslova zivota, konfesije i sl. Merljive determinante se mogu kvantificirati. U merljive determinante spadaju: raspolozivi dohoci subjekata traznje(od visine Dh zavis stuktura portosnje), dohodovna elasticnost traznje(stavljanjem u odnos Qt -traznje proizvoda i Dh-raspolozivog nivoa dohotka imamo: Ed=dQt/Qt / dDh/Dh),

cenovna elasticnost traznje( u tacki Et=dQt/Qt / dCq/Cq ili kod znatnijih promena cena i traznje, u luku Et=dQt/dCq * (Cq1+Cq2)/(Qt1/Qt2)), unakrsna elasticnost traznje (UEt=dQta /dCqb * Cqb/Qta), granicna sklonost potrosnji, uslovi dobijanja kredita, velicina i struktura subjekata traznje, vek trajanja pojedinih sredstava(usluvljava frekvenciju traznje), ekonomska propaganda(utice na nivo trznje i strukturu traznje).

Determinante traznje proizvodnih dobara su sve merljive i dalje se klasifikuju na determinante traznje materijala i determinante traznje sredstava za rad. Determinante traznje materijala su: zalihe materijala, zalihe NP i GP od konkretnog materijala. Determinante traznje sredstava za rad su: mogucnostisti koriscenja sredstava za rad, intenzivnost rada radnika koji rade na tim masinama.

Pored ovih postoje i determinante traznje od konkretnijh Qjaca. Traznja od konkretnog Qjaca zavisi od: kvalitet i cena Qa, kvalitet i estetika ambalaze, marketinski nastup, prodajne i postprodajne usluge i dr.

61.,10. Kapacitet preduzeca

Kapacitet preduzeca predstavlja tehnicku sposobnost pred da Qi odredjene kolicine Qa, preradi odredjene kolicine siovina izvrsi odredjene kolicine usluga i casova rada koji se odradjuju na s za rad. Ocigledno da je u kratkom roku kapacitet apsolutno limitiajuci faktor. Limitiranost proizilazi iz: 1. vremenska duzina nabavke kapacieta; 2. niska proizvodna fleksibilnost i nizak koeficijent rprodukovanja; 3. vioka ulaganja prilikom nabavke kapaciteta. U dugom roku kapacitet moze biti samo relativno limitirajuci faktor, tj. indirektno limitirajuci kroz: 1. nedostatak finansijskih sredstava; 2. nestasicu sirovina; 3. nedostatak grdjevinskog prostora; 3. deficit radne snage odedjenog profila. Kapacitet mozemo ustanovljavati za pojedinacna sredstva za rad i za skup povezanih srdstava za rad(proizodna odeljenja, brigade, pogoni, fabrike..).

Postoje 2 vrste kapaciteta: ugradjeni i realni. I jedan i drugi mozemo koristiti za pojedinacna sredstava za rad i za skup sredstava za rad. 1. Ugradjeni kapacitet pojedinacnog sredstava za rad je Qna sposobnost tog sredstva kada se ono nalazi u idealnom tehnickom stanju i kada postoje idealni uslovima Qnje; Ugradjeni kapacitet kod skupine szr je zbir kapaciteta pojedinacnih szr-ukoliko su uskladjeni i kapacitet pojedinacnog sredstavaza rad koje prdstavlja usko grlo proizvodnje. Usko grlo se otklanja: rekonstrukcojom masine/a, zamenom masine/a ili alata, reorganizacija rada i smena.2. Realni kapacitet kod pojedinacnog sredstva za rad je njegova Qnja mogucnost u stvarnom tehnickom stanju i stvarnim uslovima proizvodnje. Realni kapacitet skupine szr stvarnog teh stanja, stavrnih uslova, uskladjenosti(ukoliko ne postoji

46

uskladjenost rec je o postojanju uskog grla).Odnos izmedju ova 2 kapaciteta naziva se koef tehnicke sposobnosti s za rad i iskazuje se pomocu obrasca: k(ts)=K(r)/K(u)

k(ts) - koef tehncke sposobnosti s za rad k(u)> k(r) => k(ts) < 1 k(r) - realni k(u) - ugradjeni kapacitetPozeljno je da realni kapacitet bude sto blizi ugradjenom, k(ts) sto blizi jedinici. izrazavanje kapacitetaIzrazavanje kapaciteta je njegovo merenje a postoje 4 nacina merenja: 1* kapacitet

se iskazuje brojem gotovih Qa koje sredstvo Qi u j-ci vremena; 2* kapacitet se izracunava kolicinom peradjenih sirovina; 3* kapacitet se izrazava kolicinom ucinaka tj korisnih radnji u j-ci vremena; 4* kapacitet se iskazuje preko efektivnog vremena rada u j-ci vremena (szr sa raznovrsnom primenom). Kapacitet se vremenski iskazuje kao godisnji, mesecni, sedmicni, dnevni itd, pri cemu je nemoguce prostim zbrajanjem kapaciteta za krace vremenske jedinice dobiti kapacitet za vecu vremensku jedinicu. S za rad moze da radi i u vise smena od 1-3 ili od 1-2 zavisno od toga koliki je utvrdjen optimalni broj smena.

odredjivanje velicine kapaciteta Velicina kapaciteta se moze iskazati preko efektivnog vremena rada u toku god i

polazi se od tri grupe masina, uredjaja i postrojenja: masine, uredjaji i postrojenja koji rade bez prekida (visoke peci,energo-turbine

i sl). Izracunavamo, najpre, efektivno vreme rada tako sto od optimalnog vemena rada u casovima oduzmemo vreme za odrzavanje tih s za rad: Hč(e)=Hč(k)-Hč(o) Hč(e)-efektivno vreme rada Hč(k)-kalendarski fond vremena Hč(o)-vreme za odrzavanje s za rad. Zatim, na osnovu efektivnog vremena rada i velicinu realnog kapaciteta(u kolicini gotovih Qa i kolicini preradjenih sirovina): K(r)=M(u)*k(r)*(Hč(e)/C(č)) K(r)-realni kapacitet M(u)-kolicina jednog uloska materjala k(r)-koef randmana C(č)-trajanje Q-nje iskazano u casovima. Ako je izrazimo u kolicini preradjenih sirovina: K(r)=M(u)*(Hč(e)/C(č))

masine, uredjaji i postrojenja koji rade sa prekidom (najcesca). Za izracunavanje efektivnog vremena rada moramo optimalno vreme korigovati za prekide za vreme prznika, za vrenme vikenda, za vreme kada se odrzavaju, pomazujuju i ciste:

Hč(e)=((Hd(k)-(Hd(snp)+Hd(i)))*BS*Hč(s)-Hč(pč))*100-(P(tk)+P(pp))/100, pri cemu je: Hč(e)-efektivno vreme rada; Hd(k) -kalendarski broj dana; Hd(snp)- broj neradnih subota, nedelja i praznika; Hd(i) -broj dana za investiciono odrzavanje; BS-broj radnih smena; Hč(s)-broj radnih casova u smeni; Hč(pč)-broj radnih casova za podmazivnje i ciscenje; P(tk)-procenat gubitka vremena zbog kavarova; P(pp)-procenat gubitka vremena zbog izmene alata(prelazak na drugi proizvod). Masine, uredjaji i postrojenja mogu biti predmetno(izradjuju samo odredjene vrste proizvoda:obuca, tekstil, cigarette) i tehnoloski(izvode samo odredjene tehnoloske operacije) specijalizovana. Realni kapacitet kod predmetno specijalizovanih masina, uredjaja i postrijenja izrazava se u kolicini gotovih proizvoda: K(r)=Q(č)*Hč(e)- za szr koja imaju kratak ciklus proizvodnje jedinice proizvoda. Q(č)-kolicina proizvoda dobijena za jedan cas rada; Hč(e)-efektivno vreme rada; K(r)=Hč(e)/N(č)- za szr koja imaju dug ciklus proizvodnje jedinice proizvoda(>1h). Q(č)-kolicina proizvoda dobijena za jedan cas rada; N(č)-normativ

47

masinskog rada(u casovima) za proizvodnju jedinice proizvoda. Realni kapacitet kod tehnoloski spec masina, uredjaja i postrojenja izrazava se u casovima efektivnog rada: K(r)=Hč(e) ili K(r)=K(u)*k(ts) (kada na orudjima nije bilo znacajni promena u nekoliko predhodnih godina) gde je k(ts)= Hč(e)/ Hč(k), pri cemu je k(ts) - koef tehncke sposobnosti s za rad; Hč(e)-efektivno vreme rada Hč(k)-kalendarski fond vremena.

masine, uredjaji i postrojenja koji rade sezonski efektivno vreme rada se izracunava isto kao kod s za rad sa prekidom, samo se ne uzima veme za investiciono

odrzavanje jer se odrzavanje ovih sred vrsi van sezone, pa imamo: Hč(e)=((Hd(k)-

Hd(snp))*BS*Hč(s)-Hč(pč))*100-(P(tk)+P(pp))/100. I ovde masine, uredjaji i postrojenja mogu biti predmetno i tehnicki specijalizovana. Realni kapacitet kod predmetno specijalizovanih masina uredjaja i postrijenja: K(r)=Q(č)*Hč(e)- za szr koja imaju kratak ciklus proizvodnje jedinice proizvoda. Q(č)-kolicina proizvoda dobijena za jedan cas rada; Hč(e)-efektivno vreme rada; K(r)=Hč(e)/N(č)- za szr koja imaju dug ciklus proizvodnje jedinice proizvoda(>1h). Q(č)-kolicina proizvoda dobijena za jedan cas rada; N(č)-normativ masinskog rada(u casovima) za proizvodnju jedinice proizvoda. Realni kapacitet kod tehnoloski spec masina, uredjaja i postrojenja je: K(r)=Hč(e) ili K(r)=K(u)*k(ts) gde je k(ts)= Hč(e)/ Hč(k), pri cemu je k(ts) - koef tehncke sposobnosti s za rad; Hč(e)-efektivno vreme rada Hč(k)-kalendarski fond vremena. prosecan kapacitet i radni kapacitet

Za izradu tekuceg plana kada je u toku godine bilo promena na kapacitetima izracunavamo posecan raspolozivi kapacitet(za period od godinu dana), i to pomocu obrasca: K(pr)=K(p)+(K(n)*m)/12-(K(l)*m)/12, gde je: Kpr- prosecni kapacitet; Kp– pocetni kapacitet(uzimamo da je K(p)=K(u)); Kn– novi kapacitet; Kl- likvidirajuci kapacitet; m- br meseci u kojima se s za rad koristi ili eliminise. Dakle, korigujemo ugradjeni kapacitet, K(pr)=K(u)+promene, a zatim izracunavamo realni kapacitet, pa efektivno vreme rada. Za izradu operativnog plana (za mesec i krace) neophodno je, za izradu realnog kapaciteta, sagledati radni kapacitet masine za koju je od znacaja: - njena istrosenost; - zastoji u radu masine; - pripremanje masine za konkretnu operaciju.

Preduzece “X” Odeljenje “Y”

r.b. vrsta masina

grupa masina

radne karakteristike

Hč(e) meiskorisceno vremeSmene

I II II

svega

62.,12. Raspoloziva radna snaga

Izvrsenje ciljeva i zadataka pred i ostvarenje rezultata zavisi od raspolozive radne snage kao bitnog el procesa reprodukcije. Raspoloziva radna snaga predstavlja postojeci broj radnika pred odredjene vrste i stepena kvalifikovanosti. Ocigledno da je kod radne snage bitno obratiti paznju na broj i strikturau radnika.

48

Kvantitativno izrazavanje (broj radnika) Radna snaga je fleksibilniji faktor od szr. Ona se moze angazovati za stalno ili se njen broj moze menjati zavisno od plana pred. Ukoliko se angazuje za stalno, moze doci do problema njenog nedovoljnog iskoriscenja, ukoliko dodje do pada proizvodnje. Mada u trzisnim uslovima privredjivanja planiranja radne snage ne bi trebao biti problem, jer asekvatno trziste rada omogucava uskladjivanje plana radne snage neprestanim otpustanjem i zaposljavanjem. Kao moguca resenja postoje: konstantna proizvodnja i obim radne snage uz odredjeni nivo zaliha GP, promenljiva proizvodnja a konstantni broj radnika uz promenljivi fond casova rada, dopunske mere za uskladjivanje Qnje i rada (god odmor, neplacena odsustva, razmestanje radnika po pogonima, prekovremeni rad i sl.).

Kvalitativno izrazavanje (stuktura) Raspoloziva radna snaga se kvalitativno izrazava:

Po sepenu kvalifikovanosti (satsoji od 4 nivoa: nekvalifikovan, polukvalifikovan, kvalifikovan i visoko kvalifikovan). Matematicki izraz strukture radne snage prema skolskoj spemi po vrstama i stepenu kvalifikovanosti u odnosu na ukupan br radnika: VsŠS/UR+VšŠS/UR+SŠS/UR+NŠS/UR=1

Za svaki stepen kvalifikovanosti neophodno je posedovati odredjeni odredjenu vrstu kvalifikovanosti tj.odedjeni nivo: obrazovanja(stice se opstim obrazobanjem i van skolskim aktivnostima), strucnog znanja (stice se strucnim obrazovanjem, pohadjanjem kurseva i seminara i prakticnim radom) i umesnosti(stice se iskustvom u konkretnom poslu). Matematicki izraz strukture radne snage prema vrsti kvalifikacija struktura radne snage u pred: VK/UR+K/UR+PK/UR+NK/UR=1. Kvalitet radne snage moze biti limitirajuci faktor u vecoj meri od kvantiteta, narocito u kratkom roku (planskom periodu). U dugom roku njena limitiranost manje dolazi do izrazaja, jer prduzece ukoliko zeli da odrzi korak sa naucno-teh progresom mora da obezbedi radnu snagu odgovarajuceg kvaliteta.

Struktura radne se moze iskazati i prema polu: muskarci i zene (bitno je zbog vrste poslova),

Prema starosti: 0-18, 19-25, 26-35, 36-45, 46-vise(govori o radnoj sposobnosti). Matematicki izraz starosne strukture radne snage se iskazuje pomocu obrasca: R1/UR+R2/UR+….+R5/UR=1 R1- do 18 g, 25, 36, 45, 46+

Prema duzini radnog staza: bez radnog staza, kratak radni staz, dug radni staz, veoma dug radni staz (bitno je zbog karakteristike posla).

Raspolozivost radne snage se u pred utvrdjuje preko odredjenih koef i to su: Koef fluktuacije radnika je k(f)=R(n)/R(pr); R(n) -radnici koji su napustili posao R(pr)-prosecan br radnika Koef odsustvovanja radnika zbog bolovanja je k(br) =R(b)/R(pr); R(b) -odsutni rad zbog bolovanja. R(pr)-prosecan br radnika Koef odsustvfovanj radnika zbog drugih uzroka je k(or) =R(o)/R(pr)

Koef iskoriscenosti radnog vremena radnika je k(itr)=Hč(r)/Hč(pr)

49

Preduzece “X” stanje radne snage po stepenu i vrsti kvalifikovanosti

r.br. kategorija radnika

prosecan broj radnika indeksu baznoj godini u planskoj godini

1234

VSŠSVŠŠSSŠSNŠSsvega:

1234

VKVKVPKVNKVsvega:ukupno:

U kontekstu planiranja radne snage treba spomenuti i krivu ucenja, njen znacaj u planiranju trskova direktnog rada ako i finansijskog rezultata. Primer to najbolje oslikava:

mesec Q ULdirektni (h) IIIIIIIVV

2020202020

400240200184176

Vrednost krive ucenja ogleda narocito u mogucnosti dalje analize. Ekstrapolacijom mozemo doci do podataka urtosaka rada za neki nardni kumulativni obim proizvodnje. T se cini na sledeci nacin Su=ULdirq2/ ULdirq1*100

Su -stopa ucenjaULdirq1-prosecno utroseni rad za zeljeni periodULdirq2-prosecno utroseni rad za period kada u kome je cum Q dvostruko veci u

odnosu na cum Q koji odgovara prvom periodu(zeljeni period).Npr.: za II i IV period 12.8/16=0.8. Znajuci Su mozemo predvideti pros ULdirq kada

dosegnemo neku cum Q u buducnosti. Tako npr.:

mesec cum Q cum ULdir (u h) pros ULdirq IIIIIIIVV

20406080100

40064084010241200

20161412.812

20181614121086 I II III IV V VI

50

Konstrukcijom dvostrike logaritamske skale posao je jos laksi. Time se omogucava direktno ocitavanje na osi, i to sa velikom preciznoscu.

63.,11. Raspolozive sirovine

63.-knjiga Mogu posmatrati kao: 1. raspolozivi prirodni resursi su rudnici, polj zemljiste, sume, reke, jezera. Oni su vazni za pred u oblasti rudarstva, energetike, sumarstva, vodoprivrede i za njih predstavljaju interne faktore pa ih treba kvalitativno i kvantitativno pratiti i ustanovljavati, a neophodna je i njihova valorizacija koja podrazumeva geoloskim merenjem, merenjem reka i jezera, istrazivanjem poljoprivrednog zemljista.

2. raspolozive sirovine u pred su nabavljene kolicine i vrste sirovina. NJihovo pracenje i kontrolu treba vrsiti kratkorocno i cesto. Sirovine se nabavljaju sukcesivnim nabavkama cime se prilagodjavaju buducim zadacima pred. Utvrdjivanje sirovina se danas prati uz pomoc racunara veoma jednostavno sto nam omogucava jednostavno upravljanje kolicinama sirovina u pred. Sirovine treba pratiti po kolicinama, vrstama, na bazi ulaza, izlaza, salda, Cq, utroska.

11.-planovi Odredjivanje mat je utvrdjivanje njegovog stanja u pred. Vrsi se za kratak rok. Utvrdjivanje stanja mat treba da se prarti na bazi evidencije mat i to je dosta lako zbog primene recunara. Treba izgraditi tzv ‘integralni informacioni sistem’ u pred koji prati stanje i kretanje mat i obezbedjuje vezu izmedju nabavne sluzbe, skaldista, radionica i suzbe tehnicke pripreme materijala. Ovakav nacin upravljanja materijalima obezbedjuje precizne i pravovremene informacije, a time i ustede: u radnoj snazi, u vremenu. Elementi neophodni za utvrdjivanje mat: 1. vrste mat i 2. kolicine na zalihi po vrstama mat. Stanje mat se prati na bazi sl elemenata: - ukupne kolicina materijala na pocetku planskog perioda; - ulaza, izlaza i salda za svaku vrstu mat; - ukupno utrosene kolicine materijala; - normativa za svaku vrstu mat za Qnju; - standardne Cq svih vrsta materijala; -stvarne Cq svih vrsta materijala.

Stanje mat moze da se prati po: 1) Nomenklaturi mat- u slucaju kada se 1 mat koristi za izradu vise vrsta Qa; 2) Qima- kada se od odredjene vrste mat izradjuju odredjeni Qi i

Preduzece “X”r.br prizvod materijal jedinica

mererasploziva kolicina m.sifra naziv sifra naziv

mesec cum Q cum ULdir (u h) pros ULdirq

VVIVII…

100120140…

1200 1212*0.8=9.69.6*0.8=7.68…

51

3) Delovima Qa- kada se od jedne vrste mat izradjuju razni delovi istog Qa Preduzece “X”

r.br delovi proizvoada materijal jedinica mere

rasploziva kolicina m.sifra naziv sifra naziv

Stanje materiala i promene na njemu istovremeno prate: nabavna sluzba, sluzba skladistenja, sluzba tehnicke pripreme, proizvodna sluzba(njena odeljenja). Svoje podatke pohranjuju u bazu podataka, gde planska sluzba vrsi uvid i izradjuje planove materijala na bazi toga.

r.b

sifra vrsta mater

jed. mere

cena duzina po tezina po vrednost po svegastand stvar kom pzv seriji kom pzvseriji kom pzv seriji

64. Ostali resursi preduzeca

Ostali resursi preduzeca su obrtna sredstva i dr fin potencijale. Oni imaju vaznu ulogu u poslovanju pred za buduci period. Omogucavaju da odrzimo pred likvidnim i obezbedimo uslove za njegov razvoj i uspesno poslovanje.

Bitno je stoga u vezi obrtnih sredstava znati: 1. kolicinu prosecnih obrtnih sredstava u baznom periodu; 2. koji su naturalni oblici njihovog angazovanja(razne vrste zaliha i portazivanja); 4. struktura izvora (sopstveni i tudji); 3. struktura koriscenih kredita; 5. kakve su i kolike obaveze prema poveriocima(dobaljaci, banke, druge institucije). U vezi finansijskih sredstva jedno preduzece treba da zna koja je velicina slobodnih novcanih sredstava svih fondova(poslovnog, zajednickog, amortizacionog, rezervnog) u pred jer se pomocu njih analizira akumulativna i reproduktivna sposobnost preduzeca za planski period.

65. Drustveni potencijali internih i eksternih faktora poslovanja preduzeca

Pod ovim podrazumevamo kolicine elemenata Qnje koje su raspolozive na nivou drustva(radna snaga, sredstva za proizvodnju) i uslovi privredjivanja u drustvu. Sredstva za rad i predmete rada(sirovina) preduzece nabavlja na nabavnom trzistu. Ovo trziste je u vezi sa prodajnim trzistem i postoji odredjeni interaktivni odnos izmedju njih koji je uslovljen dejstvom internih i eksternih faktora. Takodje je vazno pratiti istrosenost prirodnih resursa dobijenih na upravljanje(primarna delatnost). Radnu snagu preduzece angazuje iz drustvenog potencijala shodno svojim promenljivim potrebama. Do pomena(zaposljavanje i otpustanje) dolazi zbog uvodjenja novog Qa, modernizacije, menjanja delatnosti, fluktacija radne snage i sl. Shodno

52

ovome neophodno je vrsiti analize radne snage, uvidom u nivo radno sposobne radne snage, uvidom u raspolozivu radnu snagu na trzistu rada kao i u njihovu kvalifikacionu strukturu, uvidom u prirastaj stanovnistva.

Eksterni drustveni faktori poslovanja preduzeca (uslovi privredjivanja) su obuhvaceni zakonima: radnim i socijalnim, ekoloskim i drugim zakonima ekonomske i neekonomske prirode.

66. Vremensko i prostorno sagledavanje dejstva eksternih i internih faktora poslovanja pred

Planiranje u pred(postavljanje ciljeva za planske zadatke) za buduci planski period vrsi se na bazi analize dejstva internih i eksternih faktora poslovanja. Ti faktori se prate u proslosti, sadasnjosti i prognoziraju se za buducnost. Na osnovu poataka iz proslosti i buducnosti analiziramo predhodno poslovanje i nivo rezultata u sadasnjosti. Na osnovu toga prognoziramo buduce planske zadatke i na osnovu njih izradjujemo planove. Dakle vazno je da preduzece raspolaze podacima o uticaju relevantnih faktora kao i strucnim prognozerima koji ce u prognozi ukljuciti raspolozive podarkr i strucnost i time smanjit neizvesnost i rizik za preduzece. Pomenute faktore treba sagledati sa stanovista prostorne(analiza dejstva faktora na nekoj teritoriji tj. analiza elemenata proizvodnje na razlicitim geografskim nivoima: lokalno, nacionalno, internacionalno), vremenske(analiza dejstva faktora u kratkorocnom, srednjorocno i dugorocnom periodu; narocito je znacajna analiza kratkorocnog perioda koja je u skladu sa konceptom fleksibilne proizvodnje) i kvantitativne (kvantifikacija plan.zadat. proizilazi iz predhodne dve dimenzije) dimenzije.

Prognoze dejstva faktora treba da budu dinamicke velicine uslovljene objektivno i individualno od strane prognozera.

67. Sistem informacija za odlucivanje i planiranje u preduzecu.

Kvalitet svih odluka u pred pa i planskih uslovljava planove tj njihov kvalitet. Odluke trebaju da se zasnivaju na kvalitetnim informacijama. Informacije se razlikuju od podataka a podatak je sirovi i neobradjeni materijal i cinjenica. Informacije nastaju posle obrade podataka. Informacija treba da bude:

pravovremena(da bi akcija bila pravovremena), precizna (precizne informacije su i kvalitetnije pa je i njihova Cq veca a za nas

je vazno analizirati odnos T, Cq i koristi od informacija), u dovoljnoj kolicini (ko nemamo dovoljno inf o necemu odluka koja se donese

moze da bude neprecizna) da odgovara potrebi(znaci da treba da odgovaraju zadatku).

U pred postoji razlicita inf tehnologija koja sluzi kao podrska procesu odlucivanja i

upavljanja. Informacioni sistem sadzi: materijalnu komponentu(hardver, softver), humaanu komponentu(ljudi, znanje), pri tome koristi podatke iz razlicitih sluzbi,

53

preradjuje ih i produkuje gotove informacije. Inf koriste subjekti procesa upravljanja i rukovodjenja. Menadzeri dobijaju tacne i pravovremene informacije o desavanju u pred i na osnovu toga kontrolisu rad pred odnosno ostvarenje ciljeva. Razlikujemo 3 podsistema inf koji se vezuju za 3 nivoa odgovornosti:

1) operativni nivo koristi EOP/TIS/AOP za obradu velike kolicine podataka, izradu izvestaja i upravljanje poslovnim aktivnostima na nivou poslovnih funkcija.

2) srednji nivo upravljanja koristi UIS/MIS za donosenje odluka o tekucem ce poslovanju preduzeca ili strategijskih poslovnih jedinica. MIS sluzi za tekuca pitanja u pred i on moze da bude: centralizovan (centralni racunar je povezan sa ostalim racunarima);distribuiran (vise centralnih procesora je povezano putem komunikacionih linija).

3) najvisi nivo upravljanja. SBZ/KBS-sistemi zasnovani na znanju (gde spadaju:DSS,ES,AI,EIS) – informacioni sistemi strategijskog upravljanja; koristi se na najvisem nivou, na nivou strategijskog planiranja i upravljanja tj. za donosenje dugorocnih poslovnih (strategijskih) odluka. Ovaj sistem je veoma slozen, adaptilan, zasnovan je na racunaru i fleksibilan je.

Ovako postavljen sistem inf treba da omoguci donosenje planova po elementima, fazama i poslovnim f-jama pred i da poveze sve pojedinacne planove tako da vodeci ciljevi budu u skladu sa ostalim podciljevima.

68. Sustina i znacaj planiranja i politike materijala

Da bi se neometano odvijalo poslovanje u pred neophodno je planiranje elemenata Qnje. Osnovnu f-ju u procesu reprodukcije pred zauzima Qnja a osnovnu f-ju Qnje zauzima materijal. Materijal je pasivni el Qnje. Sastavljajuci plan Qnje pred planira materijal, angazuje ga kao obrtno sredstvo, skladisti ga, trosi u Qnji a sve to sa ciljem dobijanja novog Qa. Planiranje materijala se stoga sastoji od: 1. plana nabavke 2. plana skladistenja 3. plana trosenja; cime se obezbedjuje kontinuitet procesa proizvodnje (i celokupnog procesa reprodukcije) i njegova racionalnost kroz smanjenje T.

69. Strategijsko planiranje i politika materijala

Prilikom nabavke materijala neophodno je uskladiti: nabavnu, proizvodnu i finansijsku funkciju. Pri tome pozeljna je fleksibilnost strategije rasta tj. diversifikacija izvora snabdevanja, kvantitativno i kvalitativno obezbedjenje materijala, pronalazenje alternativnih materijala, usled: cestih inovacija u primeni mat i sirovina, nedostatka nekih vrsta materijala i njihove promene u kvalitetu,ceni i sl., kao i promene u njihovim izvorima. Dakle, strategijsko planiranje i politika materijala podrazumevaju sinhronizaciju: nabavke, proizvodnje, marketinga, logistike tj celokupnog toka materijala, kroz upravljanje materijalima.

Sa strategijskog aspekta planiranje i politika materijala narocito je bitno sagledati trziste nabavke (ponudu materijala, njegovih komponenti, delova i usluga), ponudjace na trzistu nabavke-dobavljace(lokacija, transp T, uslovi nabavke, Cq, kvalitet itd),

54

pregovaracku snagu kupca i dobavljaca (ovde dolazi do izrazaja marketing kupca i market dobavljaca).

Postupak strategijskog planiranja materijala sastoji se od nekoliko faza: 1. utvrdjivanje vrste i kolicine materijala 2. ispitivanje trzista materijala 3. odabir dobavljaca na trzistu materijala 4. sklapanje ugovora sa dobavljacima

70. Takticko (projektno) planiranje i politika materijala

Takticko planiranje i politika materijala je sistem projektog planiranja materijala koji se odnosi na kratkorocno planiranje. Naime, operativni menadzment na bazi planova proizvodnje(preduzeca i poslovnih funkcija), planira proizvodne resurse neophodne za realizaciju projekata. Dakle, preduzece i njegove poslovne funkcije sastavlja Qni plan tako sto vrsi planiranje Qnih elemenata (MIL). Plan alokacije unutar poslovnih funkcija ja zapravo operativno planiranje tj. planiranje na nivou projekata. Tako moderno preduzece u organizacionom smislu predstavlja mrezu projekata, pa stoga horizontalnu komunikaciju, bogat poslovni portfolio, participirajuci stil upravljanja. Sve zajedno obezbedjuje fleksibilnost tj. stalno prilagodjavanje strategije i uvecanje poslovnog rezultata. Pitanja koja se u projektovanju kratkorocnog planiranja namecu su: Opterecenost- optimalno dodeljivanje poslova radnim centrima, Redosled- redosled izvrsavanja poslova, Otprema- pustanje radnog naloga iz odeljenja za Qno planiranje i kontrolu u operacije, Expedovanje- zavrsavanje na vreme po utvrdjenom redosledu.

Projektno planiranje zapocinje planovima vezanim za “projekta obezbedjenja materijala”. To su planovi :

1. plan kolicine i vrste potrebnog mat PPM koji ima ulazne el: glavni raspored Qnje-plan Qnje u vremenskim fazama(zasniva se na stvarnim narudzbinama i prdvidjenij traznji), kartoteka liste materijala(To je baza podataka o sirovinskom, komponentnom sadrzaju svakog gotovog proizvoda tj. baza sa normativima materijala. Na osnovu glavnog rasporeda proizvodnje i kartoteke liste materijala vrsi se takozvana “eksplozija liste materijala” po sistemu kolicina proizvoda*kolicina materijala) glavna kartoteka robnih fondova(sadrzi kolicne svih poterbnih elemenata po osnovu porudzbina i raspolozivih kolicina na zalihanma) i izlazne el: izvestaj o postupku pustanja narudzbina(ukazuje na potrebe porucivanja u tekucem vremenskom periodu), izvestaj o otvorenim narudzbinama (pokazuje koje narudzbine trba odmah pustiti) izvestaj o planiranom pustanju narudzbina(plan buduceg pustanja narudzbina). Dakle PPM-om treba dati odgovore na pitanja: Koji su elementi i u kojim kolicinama potrebni? Kada pustiti narudzbinu? Za koje elemente su potrebne sigurnosne zalihe, a za koje ne? Koja velicina partije je potrebna?(odgovori zavisi od strategije proizvodnje: strategija ujednacene proizvodnje, strategija pracenja potraznje i mesovita strategija; kao i od troskova narucivanja i troskova drzanja zaliha).

2. plan nabavke mat PNM 3. plan zaliha mat PZM

55

Za izradu planova mat potrebno je imati el: 1.planirani obim Qnje2.normative mat za izradu po j-ci ili grupama Qa 3.noramtive pomocnog i rezijskog mat po vrstama ili grupama 4.zalihe mat u pocetnoj i krajnjoj nedovrsenoj QnjiPlanovi mat se rade kao staticki i dinamicki planovi. Postoje 2 vrste materjala: 1.

mat izrade- direktni i 2. pomocni i rezijski mat. U planiranju procesa Qnje postoji redosled i to: prvo se pravi plan potrebnog materjala-PPM, zatim plan nabavke-PNM i na kraju plan zalihe mat-PZM.

71. Izrada plana potrebnog materijala

Plan porebnog materijala moze biti: 1.Plan potrebnog materijala za izradu izradjuje se na osnovu

planiranog obima Qnje i normativa materijala za izradu. Medjutim, kada je proces proizvodnje dug, javljaju se zalihe nedovrsene proizvodnje koje sadrze odredjene kolicine materijala. Tada se planiranje obavlja se u 2 faze:

sacinjavanje bilansa potrebnog materijala za izadu preko obrasca BPMi=Pp*Nmi pri cemu je: BPMi-bilans potrebnog mat za izradu PP-planirana Qnja Nmi-normativi mat za izradu, (i=1,2,3….). Moze se sacinjavati kao staticki i dinamicki.

Plan potrebnog mat za izradu iskazuje se preko obrasca: PPMi=BPMi-MNPp+MNPk PPMi-plan potreb mat za izradu; MNPp- mat u pocetnoj i nedovrsenoj Qnji; MNPk- mat u krajnjoj nedovrsenoj Qnji; BPMi - bilans potrebnog mat za izradu. Dinamiziranje statickog bilansa potrebnog materijala za izradu se vrsi: primenom normativa mat za izradu direktno na dinamizirani planirani obim Qnje i deobom –rasclanjavanjem uk staticki izrazenog potreb mat za izradu na krace vremenske j-ce.

Plan i bilans mat se poistovecuju samo ako nema mat u pocetnoj i krajnjoj

nedovrsenoj Qnji. Izrazavanje plana i bilansa vrsi se na 2 nacina i to staticki i dinamicki. Dinamiziranje statickog plana potrebnog materijala za izradu se vrsi: primenom normativa mat za izradu direktno na dinamizirani planirani obim Qnje i deobom –rasclanjavanjem uk staticki izrazenog potreb mat za izradu na krace vremenske j-ce.

2.Plan potrerbnog pomocnog i rezijskog materijala. Pomocni mat se koristi neposredno u procesu Qnje, ne ulazi u sastav Qa i planira se na isti nacin kao mat za izradu. Rezijski mat se trosi u Qnom procesu van tehnoloskih radnih mesta, pa se za njegovo planiranje koristi iskustvena metada. Odstupanja kod rezijskog mat nastaju zbog mogucih promena: a. u obimu i asortimanu Qa; b. u sredstvima za rad rezijskih radnih mesta; c. u organizaciji celokupne Qnje.

Plan pomocnog i rezijskog mat takodje se izradjuje na 2 nacina i to kao staticki i dinamicki. Dinamiziranje statickog plana pomocnog materijala za izradu se vrsi:

PPM ppm- za izradu(direktnog)ppm- pomocnog i rezijskog

PNMPZM

56

primenom normativa mat za izradu direktno na dinamizirani planirani obim Qnje i deobom –rasclanjavanjem uk staticki izrazenog potreb mat za izradu na krace vremenske j-ce. Dinamiziranje plana rezijskog materiajla vrsi se ravnomerno na krace vremanske jedinice, na bazi iskustva iz predhodne godine.

72. Izrada plana nabavke materijala Kontinuitet procesa proizvodnje u preduzecu se odvija tako sto se nabavlja materijal

koji je u skladu sa planom mat. Prilikom nabavke mat veoma su bitni uslovi nabavke mat: 1.T nabavke materijala(zavise od dobavljaca, Cq i rokova isporuke materjala) 2.T dopreme meterijla(T dopremanja od dobavljaca do potrosaca) 3.T skladistenja mat. Sve ovo treba da bude u funkciji ekonomski isolativog drzanja zaliha.

Planiranje nabavke mat vrsi se po formuli: PNM=PPM-SZM+NZM, pri cemu je: PNM-plan nabavke materijala; SZM-svarne zalihe na pocetku godine; NZM-normalne zalihe na kraju godine. Zbog T nabavke i T skladistenja, plan nabavke mat se izradjuje kao dinamicki i to: PNMI=PPMI-SZMXIIo+NZMI; PNMXII=PPMXII-SZMXI+NZMXII. Ovo dinamicko planiranje mat je u Qnji u pred veoma bitno za kratkorocno planir mat.

73. Izrada plana zaliha materijala

Svako pred vodi racuna o T drzanja mat u skladistu i nastoji da utvrdi kriticne velicine mat i metode kojima se te velicine regulisu. Svrha toga je obezbedjenje kontinuiteta procesa Qnje, ali i izbegavanje nepotrebnih T vezanih za nabavku mat i njihovo drzanje u skladistu. Neophodno je da pred utvrdi koje su opt velicine zaliha da bi se zadovoljile potrebe pred za materijalom uz minimalno angazovanje finansijskih sredstava u nabavci. Nabavka i skladistenje suvisnog materijala dovodi do negativnih finansijskih rezultata, mada se cesto desava da preduzece odstupi od optimalne velicine zaliha materijala i to kada stvara spekulativne zalihe mat, koje preduzecu privremeno donose cistu Db ali mogu da izazovu i odredjene posledice:

- poremecaji u nabavci tih mat kod drugih kupaca(izazivanje nestasice), - inflacije (porast Cq tih mat) - pojave nekurentnog mat - ne koristi se vise u Qnji (zbog promene proizvodnog

programa, pojava novih materijala, pojava istog materijala boljeg kvaliteta is a nizom cenom, zbog greske u nabavci od strane osoblja). Sve ovo izaziva i troskove: oportuni T, Tdz, Ts , T kvra, loma i ostecenja.

Preduzece zato upravlja mat i zalihama i nastoji da do zaliha nekurentnog mat ne dodje. Pred izradjuje dinamicki plan zaliha mat koji je uskladjen sa dinamickim planom nabavke: ZMI=ZMXIIo+PNMI-PPMI i ZMXII=ZMXI+PNMXII-PPMXII.

1. Kriticne velicine zaliha materijala su one kojima pred mora da raspolaze da bi se proces Qnje neprestano odvijao. Ove velicine treba da se odrzavaju na potrebnom nivou a imamo sledece velicine zaliha: -Minimalna(sigurnosna,rezervna) zaliha obezbedjuje kontinuitet procesa proizvodnje, a njena amortizacija pocinje kada dodje do kasnjenja u isporuci iz razlicitih razloga, ili kada dodje do nepredvidjenog rasta traznje.

57

Ona je na nivou OA=cd*q=min -Maximalna zaliha je ekonomski opravdana zal pojedinih vrsta mat i sastoji se od min zalihe mat OA+ velicine jedne isporuke AD, max=cd*q+ac*q=q(cd+ac)=q*ad=OA+AD=OD -Tekuca zaliha mat je jedna isporuka mat a optimalna tekuca zaliha se dobija u podeli T nabavke i T drzanja mat na zalihi;

T

razne velicine pojedinacnih isporuka

-Optimalna zaliha je stoga velicina koja se menja sa promenom obima i asortimana Qnje i odstupanjem ostvarene Qnje od planirane. Kako se dobija zbirom minimalnih zaliha i optimalnih tekucih zaliha; pomenutim promenama menjaju se i Tn i Tdz, time i optimalni nivo tekucih zaliha, stoga i ukupne opromalne zalihe: -Signalna zaliha je zaliha koja pokazuje da treba izvrsiti novu nabavku materijala OB, kako zalihe nebi sisle ispod nivoa minimalnih. Naime, to je nivo zaliha(bez minimalnih), koji ce se potrositi za ono vreme, koje je potrebno za pristizanje zaliha (vreme od momenta narucivanja do momenta lagerovanja). Taj nivo zaliha nazivamo i granicom narucivanja. sig=min+bc*q=cd*q+bc*q=OA+AB=OB -Prosecna zaliha je zaliha mat koja treba da bude jednaka planskoj zalihi materijala. Ona se dobija: pros=min+(max-min)/2=OA+(OD+AO)/2=OA-AD/2=OC. Q ac/2 D

q- potrosnja u jedinici vremena Q/t (dnevna potrosnja)

CB

A 0 t a b c d

2. Metodi regulisanja zaliha- Imamo vise metoda a koja ce se primeniti zavisi od vrste mat. Neophodno je izvrsiti podelu mat a ove metode nam sluze za odredjivanje opt velicine zaliha: 1. analiticka-planska met, 2. m vremenskih limita, 3. met periodicnog narucivanja, 4. met vrednosnih limita, 5. min i max metoda.

Mat se deli u 3 vrste i to: A,B,C. Vrste mat A su najvaznije vrste mat i oni se detaljno planiraju uz koriscenje analiticko planske metode. Mat vrste B su manje vazni od mat A a planiaju se pomocu min i max metode i planiramo min, max zalihu mat i opt velicinu jedne isporuke. U C kaegoriju spadaju potrosni mat a koristimo metode vremenskog, vrednosnog i periodicnog narucivanja mat.

22. Plan materijala

UTnz Tdz

Tn

58

71.,72.,73., + zadatak: izraditi plan potrebnog materijala, plan nabavke, plan zaliha, u

preduzecu “X” ako je planirana proizvodnja 20kg-proizvoda “A”; 40kg-proizvoda “B”predpostavke:

Plan potrebnog materijala za izradu: Preduzece”X” Planirani obim proizvodnje pzv”A”=20kg

*20

*40

+

Preduzece”X” Plan poterbnog materijala za izradu za 2007.god - +R. Vrste Jedinica Kolicina materijala

vrste materijala

normativi po jedici proizvoda(g/kg)A B

X 200 100Y 500 300Z 20 10

vrste materijala

materijal sadrzan u NP

1.1.(poc) 31.12.(k)X 1000 1500Y 200 300Z 40 50

vrste materijala

materijal na zalihi u poslednjem (IV) kvartalu bazne god

X 200Y 300Z 100

R.b

Vrste materijala

Jedinica mere

KolicinaNormativ po

jedinici proizvodaZa ukupno planiranu

proizvodnju1 X kg 200 40002 Y kg 500 100003 Z kg 20 400

R.b

Vrste materijala

Jedinica mere

KolicinaNormativ po

jedinici proizvodaZa ukupno planiranu

proizvodnju1 X kg 100 40002 Y kg 300 120003 Z kg 10 400

R.b

Vrste materijala

Jedinica mere

Potrebna kolicina materijalaza proizvod

“A”za proizvod

“B”za ukupnu

proizvodnju 1 X kg 4000 4000 80002 Y kg 10000 12000 220003 Z kg 400 400 800

59

b materijala mere bilans materijala

materijal u NP(1.1)

materijal u NP(31.12)

Plan poterebnog materijala

1 X kg 8000 1000 1500 85002 Y kg 22000 200 300 221003 Z kg 800 40 50 810

Preduzece”X” Dinamicki plan potrebnog materijala za izradu za 2007.g. po kvart.

R.b Vrste materijala

Jedinica mere

Plan nabavke materijala

Dinamika nabavke po kvartalimaI II III IV

100% 20% 25% 40% 15%1 X kg 8500 1700 2125 3400 12752 Y kg 22100 4420 5525 8840 33153 Z kg 810 162 202.5 324 121.5

plan nabavke materijala za izradu: Preduzece”X” Plan nabavke materijala za izradu za 2007.god.

R.b

Vrste materijala

Jedinica mere

Plan nabavke materijala

Zalihe Plan nabavke materijalaStvarne(1.1) Normalne(31.12.)

1 X kg 8500 1000 1500 90002 Y kg 22100 200 300 222003 Z kg 810 40 50 820

Preduzece”X” Dinamicki plan nabavke materijala za izradu za 2007.g. po

kvart.R.b Vrste

materijalaJedinica

merePlan nabavke

materijalaDinamika nabavke po kvartalima

I II III IV100% 20% 25% 40% 15%

1 X kg 9000 1800 2250 3600 13502 Y kg 22200 4440 5550 8880 33303 Z kg 820 164 205 328 123

plan zaliha materijala za izradu

R.b

Vrste materij

ala

Jedinica

mere

materijal na zalihi u posled. IV kvartalu bazne god

Dinam. nabavke materijla po

kvartal. (PNM)

Dinam. potreb. materijala po

kvaratal.(PPM)

Dinamika zaliha po kvartalima

(ZM)I II III IV I II III IV I II III IV

1 X kg 200 1800 2250 3600 1350 1700 2125 3400 1275 300 425 625 700

2 Y kg 300 4440 5550 8880 3330 4420 5525 8840 3315 320 345 385 400

3 Z kg 100 164 205 328 123 162 202.5 324 121.5 102 104.5 108.5 110

60

Preduzece “X” Dinamicki plan zaliha materijala za izradu za 2007.g. po kvart

7

74. Sustina i znacaj planiranja i politike radne snage

Rast i razvoj preduzeca nezmislivi su bez planiranja broja i strukture kadrova, kao i bez politike kadrova. Planiranje kadrova treba da bude kontinuiran proces usmeren na utvrdjivanje potreba za kadrovima, izbor programa i postupaka organizacije njihovog razvoja, u cilju uskladjivanja sa obimom i strukturom poslova i zadataka pred. Politika kadrova podrazumeva donosenje odluka koje obezbedjuju efikasno koriscenje ovog elementa. Upravljanje kadovima zahteva interdisciplinarni pristup tj. oslanjanje na bihejvioristicke nauke (sociologija, psihologija) i nauke o radu (sociologija rada, tehnologija rada, psihologija rada).

Radna snaga je aktivan faktor procesa reprodukcije i mora da bude precizno planirana za odredjeni period. Planiranje radne snage nije samo odredjivanje broja i strukture radnika, vrste i stepena kvalifikacije vec i pitanje dopunskog obrazovanja, dokvalifikacije, prekvalifikacije radne snage, kao i pitanja stimulacije, organizacije rada, zastite na radu. Ovaj proces je veoma slozen zbog dejstva zavisnih ili nezavisnih varijabla, zbog znacaja planiranja radne snage za celokupmo poslovanje, zbog usmerenosti na sve ostale parcijalne planove i politike, zbog sistematicnosti u iboru metoda planiranja, zbog alternativnosti sagledavanja potreba za random snagom, zbog uticaja na P,E,R i td. Sistem upravljanja kadrovima je obicno podrzan racunarskom opremom koja pomaze i omogucava efikasno planiranje, kontrolu i pracenje kadrovskih promena u kompaniji.

75. Strategijsko planiranje i politika radne snage

Kadrovska f-ja u pred je veoma vazna za razvoj pred. Na razvoj kadrovske f-je uticu kako subjektivni tako i objektivni faktori: konkurencija, nivo teh-teh, organizacija, drzavna politika, uslovi poslovanja. Proces planiranja radne snage je proces proucavanja trnutnih potreba za njom, kao i prognoziranje i projektovanje radne snage za buduci period. Dakle, planiranje radne snage je odredjivanje broja i strukture

61

radnika, vrste i stepena kvalifikacije kao i pitanje dopunskog obrazovanja, dokvalifikacije, prekvalifikacije i td.

Karakteristike procesa planiranja su: svrsishodnost se ogleda u f-ji ostvarenja ciljeva, slozenost koja se iskazuje u broju zavisnih i nezavisnih varijabli koje uticu na njegovo planiranje, sistematicnost se ogleda u prikupljanju relevantnih informacija ciljna usmerenost je vodjenje konkretne parcijalne politike pred, metodoloska zasnovanost (m trenda, ankete, analize, normativni, matematicki, operacionih istrazivanja…), Alternativnost je u vezi sa strucnim metodama i postupcima za pripremu planova, ekonomicnost je postizanje max rezultata uz min T.

Planiranje radne snage je proces upravljanja ljudskim resursima a on obuhvata aktivnosti:

1. Planiranje radne snage se zasniva na bazi potreba pred i analize okruzenja (trziste radne snage),

2. Regrutovanje se vrsi iz sopstvenih izvora(vec upsljeni radnici) i iz eksternih(sa trzista rada ili iz drugih preduzeca).

3. Selekcija- vrsi se na bazi biografija, intervjua i provere znanja 4. Socijalizacija radnika podrazumeva uvodjenje u radnu sredinu, kolektiv. 5. Obuka i usavrsavanje- Obrazovanje je vezano za stipendiranje buducih

radnika; Obuka podrazumeva usmeravanje radnika da rade prave stvari, da budu efektivni u poslu; Osposobljavanje je nastojanje povecanja efikasnosti(sposobnosti) radnika u cilju njihovog veceg ucinka vrsi i se unutar profesionalne strukture dok je usavrsavanje pripremanje radnika za tehnoloske i org promene.

6. Procena ucinka i unapredjenja- merenje efektivnosti radnika vrsi se pomocu krive ucenja a ona je karakteristicna za radno intenzivna pred i ispoljava se kroz P pojedinca i T njegovog direktnog rada. Na ovaj nacin sagledava se ucinak, nakon cega dolazi ili do razresenja ili degradiranja(ako je ucinak nedovoljan) ili do ponovne obuke(ako je ucinak mali) ili do unapredjenja i premestaja(ako je ucinak dobar).

7. Premestaja, unapredjenja, degradiranja i razresavanja radnika. Da bi smo ocenili proces upravljanja ljudskim resursima koristimo model 4”K”

(kompetentnost, predanost, uskladjenost, isplativost).Obezbedjenje opt kadrovske strukture je bitno zbog buduceg rasta i razvoja pred, planova grane i zbog sadasnjeg stanja i buducih potreba. 2 plana: pl potrebe za kadr i pl obrazovanja, osposob, usavrsavanja.

76. Takticko (projektno) planiranje i politika radne snage

Predstavlja utvrdjivanje raspolozive radne snage za vremenski period od godinu dana i krace. Potrebno je brojcano, po vrstama i po kvalifikovanosti dinamicki uskladiti

planiranje ljudskih resursa

regrutovanje selekcija resursa

socijalizacija obuka i usavrsavanje

procena ucinaka

unapredjenja, premestalji,

degradiranja, razresenja

62

radnu snagu sa planom Qnje. To vrsimo zaposljavanjem i otpustanjem radnika ali i: povecanjem zaliha, promenom dnevnog radnog fonda, koriscenjem dopunskih mera: god odmor, neplaceno odsustvo, interno razmestanje, prekovremeni rad.

Vrstu kvalifikovanosti radne snage odredjuje: Obrazovanje se stice u skoli, strucno znanje u strucnim skolama, kursevima, seminarima, kroz rad i Umesnost- je rezultat individualne sposobnosti radnika, i stice se iskustvom. Stepeni kvalifikovanosti su: nekvalifik, polukval, kvalif, i visokokvalifikovan. Veoma bitna je i struktura radne snage u odnosu na ukupnu radnu snagu kako po stepenu kvalifikovanosti, po starosti tako i po skolskoj spremi. Imamo i strukturu radne snage po radnom stazu sto govori o iskustvu radnika, po polu i dr. Na osnovu ovih podataka utvrdjujemo razlicite velicine radne snage.

77. Godisnji planovi radne snage

Planovi radne snage izradjuju se za period od godinu dana a pored njih prave se i operativni planovi radne snage. God plan radne snage mogu biti staticki i dinamicki.

I staticki planovi izradjuju se prema tipu radnog mesta: -za neposredno-Qnu radnu snagu, -za pomocnu radnu snagu, –za rezijsku radnu snagu, -za administrativno-tehn radnu snagu. Svo ovi planovi mogu se spojiti u integralni plan radne snage, koji je srtuktuiran po osnovu kvalifikacija, radnog staza, strucne spreme, pola idr.

Osnovu u ovih planova cine obim proizvodnje po vrstama i grupama Qa, rad u nedovrsenoj Qnji, normativi rada izrade, normativi rada na rezijskim pomocnim i adm-teh radnim mestima, Gb radnog vremen

1. Plan neposredno Qne radne snage izradjuje se za radnike koji obavljaju Qnju Qa u pred. Pravi se u vise faza: - izrada bilansa rada (obuhvata rad koji je potreban za planirani obim Qnje Qa, a dobija se: planirani obimi proizvodnje po proizvodima*normativi neposredno proizvodnog rada=potreban rad po proizvodima. Sumiranjem ovih kolicina radova dobijamo bilans rada. - plana rada (utvrdjujemo korekcijom: kolicina neposredno proizvodnog rada + rad sadrzan u zalihi NP na pocetku planskog perioda- rad sadrzan u zalihi NP na kraju planskog perioda. Plan rada utvrdjujemo samo u preduzecima sa znacajnijom kolicinom NP, u protivnom zalihe NP se zanemaruju a ova faza preskace), - plana neposredno Qne radne snage (Utvrdjujemo korekcijom neposredno proizvodnog rada za prosecno ostvarenje radnih normi po strukama i kategorijama radnika-za norme koje su realno ostvarivane. To se radi pomocu procentnog racuna: y=X*100/(100+p)-prebacaj radnih normi i y=X*100/(100-p)-podbacaj; Primer: Q=100 kom./dan; X=8h(1dan); P=12kom.=> x=0.08h/kom; p=12%; y= 0.08*100/112=0.071 i y=0.08*100/88=0.091; y-korigovano normirano vreme za izvrsenje radnih normi; x-je potrebno normirano vreme; p-je prebacaj tj podbacaj radnih normi. Nakon ove korekcije radi se i korekcija za dopunsko radno vreme-to je svo ono radno vreme koje dadnik odsustvuje sa posla(bolovanje, placeno odsustvo, odmor i sl.), zbog cega moramo predhodno dobijeno radno vreme uvecati za ove gubitke radnog vremena, tako tokom procesa reprodukcije nakon svih tih odsustva ostane neto neophodna kolicina radnog vremena). - bilansa neposredno Qne

63

radne snage (pravi razliku izmedju postojeceg i potrebnog br radnika i izradjuje rokovnik radne snage koji po mesecima utvrdjuje visak ili manjak radne snage po: Rk=Rg*12/m; Rk-korigovani broj radnika koje treba zaposliti ili otpustiti; Rg-prosecan broj rad, m-mesec)

2. Plan pomocne radne snage izradjuje se u Qnji i odnosi se na radnike u procesu odrzavanja masina i uredjaja. Pomocna radna snaga ne ucestvuje u procesu proizvodnje ali doprinosi njegovom nesmetanom odvijanju. Ukoliko postoji mogucnost njenog normiranja plan se radi kao kod neposredno proizvodne radne snage, u protivnom koristi se iskustveni metod, gde se korekcija vrsi kada dodje do promena u obimu i asortmanu proizv, do organizacionih promena vezanih za ovu grupu radnika, do promena na sredstvima za rad vezanih za ovu grupu radnika)

3. Plan rezijske radne snage pravi se za radnike koji su izvan procesa Qnje i to su: osoblje angazovano na ocuvanj imovine(cuvari, portiri, vatrogasci, cistaci…) i administrativno-tehnicko osoblje u upravi. Za planiranje se koristi iskustvena metoda.

4. Plan administrativno-tehnickog osoblja se pravi za pred prema struci i kvalifikaciji.

II Pored statickih imamo i dinamicke planove radne snage koji pokazuju krace vremenske periode od god dana i to kvartale i mesece. Dinamicki plan se prave radi ocuvanja ekonomije pred, angazuju se i otpustaju radnici, planski se odredjuju god, odmori, neplacena otsustva, razmestanje radnika na nova radna mesta i dr.

78. Operativni planovi radne snage

Se prave za periode od mesec dana i za krace radi ekonomicnijeg poslovanja pred i efikasnog koriscenja radne snage i sredstava pred. Operativni planovi radne snage se prave za period od nedelje dana, 1 dan, 1 smena u procesu Qnje. Operativne planovi prave operativni menadzeri ili rukovodioci pogona zajedno sa inzinjerima koji vode odredjena Qna odeljenja i odnose se na izvrsenje potrebnog rada svakog radnika u pred.

21.Plan radne snage 77., 78.+ zadatak: Izraditi plan neposredno proizvodne radne snage za 2007.g. u metalopreradjivackom preduzecu”X” ako je planirana proizvodnja: “A”=48000kom., “B”=24000kom.

predpostavke: struka radnika

kateg radn.

broj radn.

Normativi rada u minutima po strukama i kategorijama

Rad sadrzan u NP

Izvrsenje normi

Dopunsko vreme

za pzv “A” za pzv “B” 1.1. 31.12. % p %strugar I 27 50 20 4000 5000 100 0 12bravar II 9 20 10 2000 3000 115 +15 15strugar II 12 10 15 1000 2000 90 - 10 20svega: 7000 10000

bilans rada: Proracuni potrebnog rada za proizvod “A” i “B” *50/60

64

Preduzece “X” Planirani obim proizvodnje za proizvod “A”=48000 kom.R.b Radna operacija Struka

radnikaKategorija radnika

Normativ rada (u min)

Ukupno potreban rad (u h)

1 Obrada na strugu strugar I 50 400002 Busenje bravar II 20 160003 Obrada na glodalici strugar II 10 8000

svega: 80 64000 Preduzece “X” Planirani obim proizvodnje za proizvod “B”=24000 kom.

R.b Radna operacija Struka radnika

Kategorija radnika

Normativ rada (u min)

Ukupno potreban rad (u h)

1 Obrada na strugu strugar I 20 80002 Busenje bravar II 10 40003 Obrada na glodalici strugar II 15 6000

svega: 45 18000 Preduzece “X” Bilans neposredno proizvodnog rada za 2007.god.

R.b Struka radnika

Kategorija radnika

Bilans neposredno proizvodnog radaA B ukupno

1 strugar I 40000 8000 480002 bravar II 16000 4000 200003 strugar II 8000 6000 14000

svega 64000 18000 82000plan rada

Preduzece “X” Plan rada za 2007.god.-R.b Struka

radnikaKategorija radnika

Kolicina rada u casovima

Bilans rada

Rad sadrzan u NP Plan rada1.1. 31.12.

1 strugar I 48000 4000 5000 490002 bravar II 20000 2000 3000 210003 strugar II 14000 1000 2000 15000

svega 82000 7000 10000 85000

65

Preduzece”X” Plan neposredno proizvodne radne snage za 2007.god.

/

strugari I kategorij su u normi te imamo: 49000*100/100=49000 radni dani radno bravari II kategorije prebacuju normu te imamo: 21000*100/115=18261 u godini vreme strugari II kategorije podbacuju normu te imamo: 15000*90/100=16667

korigovano +dopunsko

rb struka radnika

kategorija radnika

broj radnika rokovnik po mesecimapotreban postojeci razlika I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

+ -1 strugar I 25 27 2

27 27 27 27+324 24 24 24 24 24 24 24 300

+2 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 300

2 bravar II 9 9 -3 strugar II 9 12 3 +6

svega: 43 48

Rk=Rg*12/12-m; Rk-korigovani broj radnika koje treba zaposliti ili otpustiti u nekom zeljenom periodu; Rg-prosecan broj radnika (razlika), m-mesec u kome zelimo da zaposlimo ili otpustimo(i za jedno i za drugo neophodno je odredjeno vreme). Tako imamo 2*12=24 srugara I kategorije viska za celi godinu godine. Najbole bi bilo odmah otpustiti dvojicu 2*12/(12-0)=2 radnika, medjutim to obicno nije moguce, zbog trjanja ugovora, i sl. U aprilu recimo, istice ugovor njima sedmorici. Mi cemo se u maju, naravno, osloboditi viska. Koliko trebamao da otpustimo radnika a da ukupan fond casova bude po planu. Dakle, 2*12/(12-4)(rade do kraja aprila)=24/8=3, sto znaci 24 radnika viska kada rasporedimo na osam preostalih meseci, dolazi po 3 radnika svakog meseca. Dakle, u maju otpustiti 3 radnika. Slicno, za strugare II kategorije(uzmimo d aim istice ugovor u junu). 3*12/(12-6)=6 radnika otpustiti u julu.

plan pomocne i rezijske radne snage- iakustvena metoa ili na bazi planaplan administrativno-tehnickog osoblja plan adm-teh osoblja

r.b administrativno kvalifikacije administrativno-tehnickog osoblja ukupno adm

rb struka radnika

kateg radn.

jed. mere

potreb. norm. vreme

prosecno izvrsenje normi %

korigov.norm. vreme za

izvrs. normi

dopunsko vreme

ukupno potrebno

vreme

kalendarski broj radnih h po radniku

potreban broj

radnikau % kolic.1 strugar I h 49000 100 49000 12 5880 54880 2160(270*8) 252 bravar II h 21000 115 18261 15 2739 21000 2160 93 strugar II h 15000 90 16667 20 3333 20000 2160 9

svega: 85000 11952 41000 2160 43

66

tehnicki sektor teh osobljeVSS & VKV SSS & KV NSS & PKV NK1 director2 opsti sektor3 plan-anal sektor4 finansijski sekt5 marketing sekt6 tehnicki sekt

ukupno: plan po kvalifikacijama i grupama poslova

r.b kvalifikacijae radnog osoblja

Proizv. r. snaga

Pomoc. r. snaga

Rezij r. snaga

Admst. teh r. snaga

Ukupan broj radnika

1 VKV radnici2 KV radnici3 PKV radnici4 NK radnici5 ukup. od 1 do 46 VSS7 VŠSS8 SSS9 NSS10 ukup. od 6 do 9

ukupno: plan radne snage po strukama u proizvodnji

r.b struke kvalifikacije ukupan broj pzv radnikaVKV KV PKV NK

1 struka O2 struka P3 struka R4 struka S5 struka T

ukupno:

79. Sustina i znacaj planiranja i politike sredstava za rad

Sustina planiranja sredstava za rad ogleda se u planiranju nabavke sredstava za rad, planiranaju finnasijskih sredstava za nabavku, u pitanjima veka koriscenja sredstava. Sva ova pitanja nesumnjivo uticu: na asortiman, na obim Qnje, na kvalitet Qnje, na utroske elemenata proizvodnje, na tehnoloski ciklus, i td. U s za rad spadaju: gradjevinski objekti, visegodisnji zasadi, osnovno stado, oprema (planira se sa dva aspekta i to strategijskog i taktickog) i dr. Planiranje investicija u sredastva za rad obuhvata stategijski aspekt za razliku od taktickog koji se bavi investicionim odrzavanjem i iskoriscenjem kapaciteta.

67

80. Strategijsko planiranje i politika sredstava za rad

Strategijsko planiranje sredstava za rad podrazumeva planiranje investicija u sredstva za rad i planiranje investicija za unajmljivanje sredstava za rad. Kada imamo prvi slucaj rec je o preduzecu koje vec poseduje sopstvena sredstva ili ih moze obezbediti preko kredita. Investicije i planiranje investicija obicno su posledica: zelje za osvajanjem nove proizvodnje, teznje ka novim tehnoloskim dostignucima, teznje za poboljsanjem proizvodno-tehnoloskih karakteristika szr i povoljne trzisne cene, a imaju za posledicu: povecanje obima Qnje, snizenje T, poboljsanje kvaliteta i povecanje Db.

Vidovi investiranja u s za rad su:-Promene postojecih sredstava- fizicka dotrajala i zastarela s za rad se zamenjuju za nova; -Racionalizacija (poboljsavaju se f-onalne karakteristike s za rad) i Adaptacija (menja se osnovna namena sred);-Rekonstrukcija s za rad u pred- postize se poboljsanje efikasnosti sred; -Prosirenje kapaciteta (novim orudjima za rad i radnim prostorijama) i Novogradnja (izgradnja novih pogona)

Planiranja i ulaganje u optimalnu opciju investicija podrazumeza koriscenje adekvatne metode izbora. Metode mogu biti staticke(1,2,3) i dinamicke(4,5,6,7). Staticke met analiziraju ulaganje u jednoj god f-onisanja investicija, dinamicke u vise godina.

1. Metoda perioda nadoknade investicija- Ova metoda spada u staticke metode i ocenjuje investicione poduhvate u zemljama sa trzisnom privredom. Period nadoknade predstavlja odnos iznosa inveticionog ulaganja i iznosa godisnje Db koji je uvecan za god Am a umanjen za god porez. Period nadoknade za novi investicioni objekat je: tn=I/D tn-period nadok I-velicina investicionog ulaganja D-godisnja dobit od investicija. Period nadoknade u vec postojeci objekat je: tn=∆I/∆D; ∆I-dodatni iznos investicija; ∆D-godisnja dodatna Db od investicija. Ove formule predstavljaju reciprocni izraz klasicne stope rentabilnosti i preporucuju se malim privrednicima cije su investicije male. Npr.: I=20mil. Db=4mil. tn=20/4=5god. R=4/20=20%. Nedostatak staticnih metoda kod investicija je zanemarivanje vremenskih faktora. Naime po ovoj metodi ako imamo dve varijante investicija koje imaju isti period nadoknade(tn), radi se o jednako efikasnoj investiciji, medjutim, treba gledat i ocekivani vek trajanja investicionog projekta. Efikasniji je onaj ciji je ocekivani vek trajanja duzi. Takodje treba uzeti u obzir i aktivizacioni period, tj. period imobilisanosti sredstava. Pozeljno je da ovaj period bude sto kraci.

2. Metod jedinicne cene kostanja- pokacije Cq kostanja jedinice proizvoda koja nastaje u eksploataciji realizovanog investicionog projekta i predstavlja se preko obrasca: CK=(A+I+T)/N; CK-trazena jedinica Cq kostanja; A- god iznos Am; I-god iznos kamate; T-god T eksploatacije; N-broj jedinica proizvoda proizvedenih za god dana. Sto niza cena kostanja to povoljnija investiciona alternative. Ova metoda je u sustini jednostavna ali poseduje i odredjene nedostatke: zanemarivanje ukupne sume investicija, zanemarivanje perioda angazovanja, i sl, sto moze da onemoguci teh-teh inovacije. “Niska cena kostanja uz zastarelu proizvodnju i proizvode ne zanaci nista u poslovanju”. Zbog toga se ova metoda kombinuje sa drugim metodama kao sto su: P=UP/BR-koeficijent produktivnosti investicija; UP-uk prihod;

68

E=UP/US-koeficijent ekonomicnosti investicija; BR-br radnika; R=D/I-koef rentabilnosti investicija; US-utrosena sred u exploatac. invest; Rd=Dd/Id-koef devizne rentabilnosti; D-dobit od investicija; kts=Ios/BR -koef tehnicke opremljenosti; I-investirana sred; kcr=S/BP-koef Cq radnog mesta tj zaposljav.; UE-utr energ u pros god perioda inv; kue=UE/Q-koeficijent utroska energije; Q-kol Qa u godini perioda inv;

3. Metoda perioda reakumuliranja investirane sume- Osnova ove metode jeste primena principa rentabilnosti investicija. Kada imamo vise investicionih poduhvata vrsimo poredjenje dva po dva poduhvata da bi smo se opredelili ekonomski najkvalitetniji investicioni projekat. Period reakumuliranja investicionih sredstava je vreme za koje ce se razlika izmedju suma dveju investicija reakumulirati po osnovu razlike (ustede) u troskovima izmedju dveju investicija. Na osnovu vremena reakumulacije ulozenih sredstava dobijamo uvid vremena potrebnog povracaja ulozenih sredstava. Formula za izracunavanje perioda reakumulacije je: tr=(I1-I2)/T2-T1; I1,I2-iznos investicija; T1,T2- troskovi Qnje prema odredjenim varijantama investicija; tr-period reakumuliranja. Prilikom investiranja u boljoj poziciji se nalaze pred koja ulazu samo svoja sredstva dok pred koja se pozajmljuju moraju da racunaju i ocenjuju ekonomsku isplativost njihovih investicionih poduhvata (zbog rizika vracanja kredita). Da bi se donela adekvatna investiciona odluka po pravilu trebamo koristiti vise metoda. Neophodno je i uzeti faktor vreme pri analizi investicionih poduhvata.

4. Metode stope prinosa- Je jedna od najstarijih dinamickih metoda za ocenu ekonomske isplativosti odredjenih investicionih poduhvata u sredstva za rad. Stopa prinosa(r) je stopa koja izjednacuje sadasnji nivo ukupnog prinosa koji ce se dobiti od investirane sume za vreme koriscenja odredjenog investicionog projekta uz dodatak prihoda od likvidacionog ostatka tog dobra sa sadasnjom vrednoscu svih investicionih izdataka za to dobro.

Io+ I1/(1+r)+ I2/(1+r)2+…+In/(1+r)n = Ps1/(1+r)+Ps2/(1+r)2 +…+Psn/(1+r)n +Lv/(1+r)n

Io-izdatak za pocetnu nabavku Ps1,Ps2 .Psn-prin.koje inv.dobro donosi po god. I1,I2…In-izdaci u toku korisc inv.dobra Lv-vrednost likvid.ostatka inv.dobra r- stopa diskont na sadasnju vrednost r- stopa diskont na sadasnju vrednost n-godine koriscenja n-godine koriscenja

Usled problema predvidjanja I1…In, Ps1..Psn, Lv, kao i usled komplikovanosti racunske operacije, pribegava se uproscavanju predhodne jednacine, tako sto se abstahuju neki elementi: zanemaruju se dopunska inv ulaganja, uvodi se prosecan godisnji prinos(Psp) umesto prinosa po godinama, zanemaruje se vrednost likvidacionog ostatka. Tako da imamo: I = Psp/(1+r)+Psp/(1+r)2+…+Psp/(1+r)n

I= Psp/(1+r)+Psp/(1+r)2-(1/(1+r))n

r=Psp/I+Psp/I-(1/(1+r))n

5. Metod interne stope rentabilnosti pr- Ova stopa je uvedena zbog ocenjivanja investicionog projekta u nasoj zemlji. Ona se definise kao diskontna stopa i ona neto sadasnju vrednost investicionog projekta svodi na nulu (NSV=0) ∑(NPe/(1+pr/100)n)=0 NPe-neto prihod

Pri racunanju interne stope rentabilnosti koristimo neke postupke:

69

1. Interpolaciju- se koristi na osnovu obrasca: pr=pp+(S0p(pn-pp))/(S0

p– S0n)

pn-gde je prvi put negativna pp-disk stopa gde je neto sad vrednost projekta poslednji put pozitivna S0

p- neto sadasnja vrednost projekta uz stopu pp S0

n -uz stopu pn 2. Iterativni racunski postupak se sastoji u primeni razlicitih diskontnih stopa 3. Graficki i postupak interpolacije se koriste nakon izracunavanja diskontnih

stopa gde se neto sadasnja vrednost svodi na nulu. Najpovoljniji projekat je projekat sa najvecom stopom pr. Prihvaticemo onaj projekat koji ima minimalnu pr sa kojom uporedjujemo pr projekta koji se ocenjuje. Projekat se prihvata ako je pr > ili = pr

min

6. Metoda neto sadasnje vrednosti projekta- Neto sadasnja vr projekta je zbir vrednosti neto godisnjih prihoda u ekonomskom toku projekta god uz diskontnu stopu koja je jednaka k’ kredita kojima se projekat finansira (> 8%). Matematicki se iskazuje formulom: S0=∑NPn

e/(1+(p/100))n; So-neto sadasnja vrednost projekta; p-diskontna stopa; n-godina projekta. Ovaj obrazac pojednostavljujemo tako sto njegov imenilac oznacimo sa r (kamatni faktor) tj S0=∑NPe/rn==∑NPe/I==∑NPe*II. Iznos NSV projekta je kriterijum za ocenu investic ulaganja i ako je taj iznos > 0, projekat je prihvatljiv.

7. Metoda perioda nadoknade (povracaja) investicionih ulaganja- Vreme koje je potrebno da se akumulacijom investicionog projekta povrate ulozene investicije je period nadoknade (povracaja) invest ulaganja. Period nadoknade iskazuje se pomocu obrasca ∑TIn

e=∑NPnep

TIe–ukupne investicije NPep-neto prihod tj drustvena akumulacija tp - je period nadoknade investirane sume (nalazi se na drugoj ∑). Sustina ove jednacine je da se pomocu nje pronadje element tp koji pokazuje duzinu perioda nadoknade investirane sume. Projekat je prihvatljiv ako je tp < tm, gde je tm najduze prihvatljivo vreme nadoknade investicija i ono ne sme biti duze od predvidjenog veka projekta. Pored svih ovih metoda u praksi srecemo i druge a to su:

-metod diskontovanog koef zaposljavanja – metod uk diskontovanih T –metod diskontovanog neto deviznog efekta

81. Takticko (projektno) planiranje i politika sredstava za rad

Takticko (projektno) planiranje i politika sredstava za rad sastoji se od plana i politike investicionog odrzavanja i plana i plitike njihovog iskoriscavanja.

Plan investicionog odrzavanje sredstava za rad sadrzi sledece el: -Tacno utvrdjena sredstva za rad na kojima ce se vrsiti investicione opravke; -Vremenski period investicionih opravki -Troskove investicionog odrzavanja sredstava za rad. Svako investiciono odzavanje treba da bude plansko jer neplansko iskjlucenje sredstava za rad iz proizvodnje nanosi razne stete pred: prekidi i poremecaji Qnje, neispunjenje rokova isporuke Qa, duzu i skuplu popravku i dr.

Investiciono odrzavanje s za rad moze biti:

70

1. Plansko preventivno se obavlja po planu u tacno utvrdjenim rokovima bez obzira da li sredstva za rad funkcionisu ili ne. Svako njihovo nepredvidjeno iskljucenje dovodi do materjalnih steta u procesu Qnje, a preventivno odrzavanje umanjuje verovatnocu nepredvidjenih kvarova.

2. Preventivno investiciono odrzavanje se obavlja onda kada se utvrdi neophodnost investicionog odrazavanja tj kada to pokazu merni instrumenti kojima se kontrolise stanje sredstava za rad, utvrdjuje kvar(pomocu ugradjenih ili eksternih mernih instrumenata).

3. Naknadno odrzavanje nastaje nakon znacajnijih ostecenja. Tada sredstva prestaju sa radom sto u onemogucava proizvodnju, ili deo proizvodnje. Ovo pak dovodi do neizvrsenja planova.

Planiranje iskoriscenja kapaciteta ima veliki znacaj za: zaposlenost kapaciteta, za vodjenje Qne politike i za usaglasavanje prognoziranih i stvarnih Qnih mogucnosti pred.

82. Izrada planova sredstava za rad szr sa periodicnim dejstvom i predmetno specijalizovana sredstva Izrada planova sredstava za rad se odnosi na planove iskoriscenja kapaciteta,

vrsi se u kratkom roku a bazira se na planiranom obimu Qnje i prosecnoj velicini kapaciteta (Prosecna velicina realnog kapaciteta izrazava kolicinu sirovina koje sredstvo moze da preradi ili kolicinu proizvodaa koje sred moze da proizvede) u planskom periodu. Koeficijent iskoriscenja kapacieta po planu- k(i)=Q(p)/Q(r) ili M(p)/M(r)

Q(p)-planirani obim Qnje koji je iskazan kolicinom proizvoda; Q(r)-raspolozivi realni kapacitet izrazen kolicinom proizvoda koja se moze Qesti u planiranom periodu; M (p)- planirani obim proizvodnje koji je iskazan kolicinom sirovina; M(r)- raspolozivi realni kapacitet izrazen kolicinom sirovina koja se moze preraditi u planiranom periodu;

tehnoloski specijalizovanih szr Ovde je neophodno poznavati i: -proracun realno raspolozivog kapaciteta po pojedinim proizvodnim odeljenjima, grupama masina i sl.(planirani obim proizvodnje pojedinih proizvoda*normativi rada pojedinih masina i uredjaja po jedinici svakog proizvoda)-proracun potrebnih kapaciteta po pojedinim proizvodnim odeljenjima, grupama masina i sl.,(na osnovu iskustva treba uzeti u obzir i planirana prebacaj, podbacaj radnih normi na odgovarajucim szr). Planski koeficijent iskoriscenja kapaciteta predstavlja odnos raspolozivog i porebnog realnog kapaciteta i to pomocu obrasca k(i)=K(po)/K(r); K(i)-koef iskoriscenja kapciteta; K(po)-potreban kapacitet; K(r)-raspolozivi realni kapacitet.

23. Plan sredstava za rad82+ szr sa periodicnim dejstvom i predmetno specijalizovana sredstva primer: Izracunati koeficijent iskoriscenosti masine “S”

71

k(i)A=1500/1505=0.99k(i)B=1000/1505=0.66k(i)C=500/1505=0.33

primer: Radionica “Y” u preduzecu “X”, proizvodi proizvode “A”,”B”,”C”. Rad se obavlja na radnim mestima: strug, busilica.

vrsta pzv

kolicina pzv

stug busilica

normativ rada/q

realni kapac.(h)

koef.izvrs. rad.normi

normativ rada/q

realni kapac.(h)

koef.izvrs. rad.normi

A 2000 60 20B 1000 30 10C 500 10 5

ukupno 150000 110% 140000 80% Preduzece “X” Radionica”Y” Plan iskoriscenja kapaciteta za 2007.god.

vrsta pzv. kolic. u 000

kolicine efektivnog rada masina ukupno efektivnih masin. h

strugovi busilicenormativ za ukup q normativ za ukup q

A 2000 60 120000 20 40000 160000B 1000 30 30000 10 10000 40000C 500 10 5000 5 2500 7500

svg: 155000 52500 207500plan.koef.izvrs.radnih normi 1.1 0.8

potreban kapacitet 140909 65625 206534raspolozivi realni kapacitet 150000 140000 290000

k(i) 0.94 0.47 0.71 y=x*100/100+p 155000*100/110=140909 52500*100/80=65625 k(i)=K(po)/K(r)

140909/150000=0.94 65625/140000=0.47

k(i)=206534/290000=0.71

83. Istraživanje u preduzeću

vrsta proizvoda

planirani obim pzv

jedinica mere

realni kapacitet

A 1500 t 1505B 1000 t 1505C 500 t 1505

72

Istraživanje i razvoj pred predstavljaju osnovu rasta nacionalne privrede i rasta pred. Istraživački rad dovodi do boljih Q, boljih szr, boljih mat do bolje organizacije i boljeg tehnološkog procesa.

Istraž predstavlja plansku aktivnost ciji je cilj nova znanja iz različitih oblasti Q, procesa i usluga. Ciljevi: ostvrenje i proširenje novih znanja iz naučnih oblasti, osvajanje unapređenih ili novih Qa, tehnoloških procesa i sirovina.

Podela: 1. Fundamentalna istraživanja istražuju zakonitosti nekih pojava i predstavljaju bazu poslovnih procesa i osvajanja Qnje novih Qa. Bave se proširenjem naučnog saznanja, ek ekspanzijom, i dovode do novih saznanja. U FI se investira dugoročno i njihov rezultat su otkrića u okviru prirodnih, org i tehničkih sist.

2. Primenjena istraž predstavljaju naučni rad koji dovodi do unapređenja ili uvođenja novih Qa i sirovina. Ona su nastavak fundament istraž tj. koriste njihove rezultate a razlika između njih je sve manja.

3. Razvojna istraž su nastavak primenjenih istraž i predstavljaju naučno istraživački rad koji u pred stvara novi ili bolji Q, tehnoločki proces i sirovine. Omogućuju porast životnog standarda stanovnika jer pomoću njih pred blagovremeno reaguje na zahteve i potrebe kupaca.

84. Istraživanja Qa

1) Istraživanje u pravcu inovacija (ofanzivno): pred sa novim Qima napadaju na tržištu pred sa starim Qima koji se brane na taj način sto i sami usavršavaju postojeće Qe. Kao rezultat ovo istraživanje tržištu donosi nov Q.

2) Istraživanje u pravcu unapređenja postojećih Qa (defanzivno): dovodi do produženja života tog Qa i ova istraž se javljaju kada dolazi do opadanja tražnje za tim Qom. (u razv zemljama često dolazi do promene stilova auta)

85. Ofanzivno istraživanje-novi Q

1. Novi Q – rezultat naucnoistraživačkog rada Da bi se ostvarili sto veći ek efekti pred treba da vrsi unapređenje tj. stvaranje

novog Qa. Novi Q nastaje na bazi dugotrajnog sistemskog rada, putem sagledavanja budućih potreba a to se vrši naučnoistraživačkim radom. Putem ulaganja u razvojno istraž pred postaje inovator i stiče konkurentsku prednost.

Inovacija se def kao transformacija neke ideje u novi Q. Sastoji se od istraživačke, tehničke, komercijalne i finansijske faze. One su ključne za ostvarenje Qnje i prodaje Qa. Za kontinuiranu inovaciju koja može biti rezultat sopstvenog istraživačkog rada ili kupovina licence, potreban je kadar, fin sredstva i moderna oprema i tako se obezbeđuje stalni tehnički progres pred. Treba nastojati da se postojeći rizik smanji i to ako se u prvi plan istraž stave ljudi, njihove potrebe a ne Qi. Uspešna inovacija predstavlja dobru saradnju marketinga i tehničke službe. Samo integrisan odnos obezbeđuje efikasan transfer tehnologije i rentabilnost između zahteva tržišta i tehnologije u pred. Potrebno je stimulisati pred da inoviraju a i pojedince na inovacijski

73

rad. Sve ovo zahteva određene T pa su potrebna i velika fin sredstva. Neinovativnost i nezainteresovanost u inovaciju vodi pred u stagnaciju. Pred treba da u okviru svoje grane brzo i efikasno inovira kako bi u ostroj konkurenciji uspelo. Zbog kratkog životnog ciklusa Qa odluka o inovaciji u pred je veliki problem i treba razmotriti niz ek i org problema. Ukoliko ih pred uspešno reši obezbediće sebi rast i konkurentsku prednost na tržištu.

2. Kupovina licence za osvajanje Qnje novog Qa Ovo je 2. način osvajanja Qnje novog Qa, kada je sopstvena naučnoistraž služba u

pred onemogućena da da novi Q. Zemlje u razvoju praktikovale su kopiranje Qa koji su već prihvaćeni na tržištu ili će biti a ta strategija je poznata pod imenom “me too”– ja takođe. Prenošenje tehnologije iz razvijenih zemalja u nerazvijene stvara određ probleme međutim može da bude i uspešno ukoliko se uklapa u postojeću privrednu strukturu i ako se adekvatno primeni.

Licenca se daje za patent, uzorak, know how. Kada pred kupi licencu ono kupuje pravo da Qi i prodaje taj Q, dobija tuđe iskustvo u tehnologiji, organizaciji, rizike i sve vezano za Q. Kupovina licence se vrši u slučaju kada je tražnja za Qom hitna a sopstveni razvoj bi bio dug ili kad ne postoje uslovi za sopstveni razvoj. Pred polazi od ekonomičnosti kupovine i vrši upoređenje pozitivnih i negativnih razloga za kupovinu.

Pozitivne strane su: 1. Q se nalazi u fazi prosperiteta, poznat je i tražnja već postoji, 2. vrši se uspostavljanje kooperacije prodavca i kupca, 3. vreme osvajanja Qa se skraćuje i 4. kadrovi se obučavaju od strane prodavca.

Negativni razlozi su: 1. povećani T kupca licence iz god u god, 2. nametanje ograničenja prodavca kupcu licence, 3. opasnost brzog završetka životnog veka Qa, 4. kupuje tehnologiju na nižem nivou pa se kvalitet Qa smanjuje.

Pre kupovine licence pred treba da izvrši analizu prednosti i negativnosti. Treba je kupiti ukoliko je to racionalno i opravdano a uz to treba i max koristiti domaće kreativne snage. Pred treba da stvori strategiju koja ce omogućiti dugoročno planiranje i udruživanje sredstava radi istraživanja i razvoja inovacija i njihovo korišćenje.

3. Osvajanje Qnje novog Qa Je postupak čiji je rezultat novi Q a stvaraju ga tehnologija i trž. Proces osvajanja

novog Qa omogućava analizu činilaca u i van pred koji utiču na novi Q. Veoma je bitno vreme obavljanja novog posla. Dugo dovodi do toga da se Q nikad ne realizuje a kratko može dovesti do Gb pa se pred mora prilagoditi racionalnom vremenu pravljenja novog rentabilnog Qa. Faze:

1*Ideje o novom Qu- mogu se dobiti iz spoljašnjih (kupci i potrošači, konkurenti, naučnici i dr) i unutrašnjih izvora (rukovodioci i radnici u planu, analizi, razvojnoj i prodajnoj službi).

2*Analiza ideja- deteljna analiza uvođenja novog Qa: prihvatljivost na trž, uticaj novog na postojeće Qe, ucešće novog Qa u Db...

3*Razvoj Qa- zahteva velika sredstva oko novog Qa pa se izdvajaju ideje koje mogu uspešno da realizuju novi Q.

4*Testiranje Qa- vrši sektor za marketing. Vrši se pre, za vreme i posle uvođenja Qa i vrši se u pred i na tržištu.

74

5*Uvođenje Qa- ne sme biti ni perano ni prekasno već se novi Q uvodi na vreme da bi ostvario max Db. grafik 227

86. Defanzivno istraživanje- usavršavanje postojećih Qa

Zasniva se na raznovrsnosti i različitom stepenu inovacija. Inovacije se dele na: 1. Fundamentalne daju nov Q koji zahteva novi proces Qnje, nove načine

potrošnje, tehnologiju, nove sirovine... 2. F-onalne daju Q koji ima novu f-ju. Javljaju se kada Q dosigne zrelu fazu i kada

se očekuje njegov pad na trž. 3. Adaptivne omogućuju unapređenje Qa u obliku, boji, težini, ambalaži idr. Unapređenje Qa na osnovu f-onalnih i adaptivnih inovacija dovodi do porasta

pred, bolje pozicije na trž, bolje Qnje i većeg fin rezultata. Proces usavršavanja postojećeg Qa pred treba da obavlja kontinuirano da bi se sto bolje prilagodilo tržistu i ostvarilo sto veću finasijsku Db, rast pred i konkurentske sposobnosti.

87. Planiranje istraživanja Qa + II k.186

Da bi se pred uspešno razvijalo veoma je bitno planiranje naučnoistraživačkog rada i Qa.

Planiranje istraž Qa sastoji se od vise karakteristika i to su: *planovi istraž treba da sadrže jasne ciljeve istraž *da poseduju elastičnost, koordinaciju istraž Qa *omogućuju naučnicima da se pravilno usmere u istraživanju Qa.

Pred u planiranju istraž Qa polazi od: 1. Ciljeva rasta- zavisno od njih pred se odlučuje kojim će se istraž baviti

(primenjena, fundamentalna i razvojna)2. Mogućnosti pred- pred zavisi od svojih mogućnosti tj. svojih materjalnih

sredstava.3. Situacije u privredi- veoma je bitno da se utvrdi istraž projekat i to ekonomski

potencijal i tehnička izvodljivost projekta. Za ocenu projekta koristi se formula indexnog broja: r =(r*Pr*Pl)/(Cr+Cl)

r- procenjena Db Pr-verovatnoća usešnosti istraž i razvoja Pl- verovatnoća uspešnosti primene rezultata istraž i razvoja Cr- T uvođenja rezultata Cl- T istraž i razvoja

Planiranje istraž Qa zavisi internih (mesto pred u privredi i njegove fin, kadrovske i org mogućnosti) i externih faktora (tržišne potrebe za Qom, Cq, promocija…). Plani istraž Qa sastoji se iz: 1. organizacionih 2. kadrovskih 3. finansijskih pitanja. Istraž Qa se obavlja na i dr. Sve organizacije (akademija nauka i umetnosti, univerzitet, pojedinačni fakulteti, instituti) moraju da imaju sposobne stručnjake različitih profila da poseduju adekvatnu opremu za istraž i da poseduju određena fin sredstva. Rezultati istraž delanosti se na nivou privrede utvrđuju na osnovu: završenih istraž, objavljenih radova, primenjenih tehničkih unapređenja, postojećih domaćih patenata i dr. Istraž Qa u pred daje odgovore na pitanja koja se odnose na Db koji pred ostvaruje prodajom Qa koji su stvoreni istraživanjem, koje su

75

inovacije, koji su trenutni projekti, koji je % položaja pred na tržištu zavistan od istraž idr.

88. Poseban značaj planiranja i politika Qnje

Osnovni cilj planiranja Qnje je ostvarenje ciljeva pred tj. Qnje Qa koji će zadovoljiti potrebe privrede i dr. S obzirom da je Qnja osnovna faza reprodukcije svi ostali planovi u reprodukciji moraju se usaglasiti sa planom Qnje. Osnovu svake Qnje cini planiranje njenih elemenata (MIL) i oni se moraju unapred uskladiti sa planom Qnje.

Plan Qnje mora se podudarati sa Qnim resusima u pred i tu se uvodi marketing služba koja utvrđuje plan i program Qnje (mogućnost plasmana Qa na trž, optimalni obim Qnje i realizaciju tih Qa na trž). Prilikom Qnje postoji termin planiranje koji se identifikuje sa terminom prognoziranje. Prognoziranjem se utvrđuje realizacija Qa na trž kao i zahtevi potrošača. Samim tim prognoza je prva faza procesa planiranja Qnje. Plan Qnje kao osnovne faze procesa reprodukcije je osnovni parcijalni plan a svi ostali planovi moraju se njemu prilagoditi.

89. Marketing i menadžment pristup u planiranju Qnje

Marketing i Qna f-ja su veoma povezane u pred i njihova veza se odnosi na Qnju, obim Qnje, kvalitet Qa i izjednačavanje Qnje i prodaje. Marketing želi da ponudi kupcima više Qa a pred želi da zbog efikasnosti Qnje ograniči broj Qa. Prilikom upravljanja preduzećem mora se uvesti flexibilna Qnja. Pred će ostvariti svoj cilj na trž ako Q poseduje dobar kvalitet i dobru Cq i ako poseduje bolju inovaciju, brži razvoj i bržu dostavu do kupca u odnosu na konkurentska pred. Qnja zasnovana na savremenim osnovama postavlja međuzavisnost između marketinga i Qnje i istraž i razvoja. Flexibilna Qnja odlikuje se velikim brojem različitih vrsta Qa sa niskim Qnim T. Da bi pred ofanzivno osvojilo trž novim Qima smanjuje im životni ciklus, izbegava imitaciju drugih Qđača i trudi se da “ubere kajmak” sa trž. Qđač ofanzivno osvaja trž i kvalitetom Qa koji zadovoljava želje kupaca i flexibilnim reagovanjem na promene. Osnovu Qnje čini Qni program koji je zasnovan na menadžmentu.

90. Qni program i nužnost njegovih promena

Qni progam je osnovni problem Qnje u pred. Pravljenje Qnog programa mora da postane stalna f-ja u pred. koja se zasniva na tražnji i Qnji Qa. Prilikom promene Qnog progama pred mora de se preorijentiše bez zastoja u Qnji. Qni program je skup precizno određenih vrsta Qa i usluga koje se Qe i prodaju u određenom vremenskom periodu . Asortiman Qnje je skup određenih vrsta Qa koje pred planira da Qi ili Qi u određenom

76

vremenskom periodu i on je različita kategorija od Qnog programa. Qni program sastoji se od:

1. Širine- broj Qa koji se izrađuju da bi se plasirali na trž 2. Dubine- br različitih varijanti Qa unutar nekih vrsta Qa

Prilikom uvođenja Qnog programa bitna pitanja su: - izbor Qnog programa (zavisi od veličine i organizacije pred) - promene Qnog programa (nastaju prilikom poboljšanja Qa, izbacivanja zasarelih

i uvođenja novih Qa). Zavise od internih i externih faktora i te promene mogu dovesti do širenja i sužavanja Qnog programa. Promene Qnog programa dovode do optimalnog programa čiji je cilj max prihod uz min ulaganja.

91. Elastičnost Qnog progama

Promene na Qnom programu se ispoljavaju kroz napuštanje, unapređenje postojećih i uvođenje novih Qa. Promene na Qnom programu se vrše da bi se uspostavio balans u pred koji će voditi max dobiti i obezbediti max Db i rast pred. Mi vršimo procenu rentabilnosti svakog Qa, procenat ucesca – doprinosa u dobiti.

Podela Qa prema Kotleru: 1. sadašnji nosioci (stare inovacije), 2. budući nosioci rasta (novi Q modifikovan ili poboljšan), 3. jučerašnji nosioci, 4. Q sposoban da postane nosioc razvoja ukoliko se nesto uradi, 5. Qe koji još idu 6. promašaj. Neophodno je da menadžeri u pred poznaju gde se koji Q nalazi tj. koje mesto u grupi zauzima. To utvrđujemo putem krive životnog ciklusa i na osnovu nje saznajemo starosno doba svakog Qa. Na osnovu toga sagledavamo tražnju, prihod, T svakog Qa tj. Qnog programa i posle toga formiramo optimalni Qni program. Pod elastičnošću se podrazumeva sposobnost promene Qnog programa i pred može biti manje tj. više elastično. 3 vrste:

1. Max- sposobnost da se bez problema promeni Qni program. 2. Normalna je mogućnost promene Qnog programa sa određenim investicijama ili

bez njih. 3. Min podrazumeva nove investicije da bi se promenio Qni program.

92. Načini promena Qnog programa

Prilikom nastojanja pred da promeni Qni program pred se suočava sa pitanjima kao sto su:

1. kadrovski problem, 4. rizik, 7. T istraživačkog rada

2. oprema za istraživački rad, 5. planiranje istraživačkog rada, 8. mogućnost da se rezultati primene

3. finansiranje istraž rada, 6. organizacija istraž rada Kada pred i ako dobije na ova pitanja pozitivan odgovor može doći do promene

Qnog programa. Posle ovog sagledavamo koja je najpovoljnija varijanta promene Qnog programa. Imamo 2 vrste promene Qnog programa:

77

Širenje Qnog programa je povećanje broja vrsta Qa uvođenjem novih Qa. Pred širi Qni program zbog razloga koji mogu biti interni (pokušaj pred da iskoristi viškove kapaciteta) i eksterni (pokušaj pred da poveća tržište svojih Qa). Pred vodi računa da novi Q koji se uvodi bude u tehnološkoj vezi sa starim Qima i da čini tehnološku celinu. Novi Q može da bude potpuno nov, nezavistan ili komplement postojećih tj. supstitut za stare Qe. Proširenjem se vrši racionalizacija poslovanja. Nedostaci su što proširenje može da dovede do neracionalnog poslovanja. Prednosti su potpunije iskorišćenje elemenata Qnje i kapaciteta, ostvarenje optimalnog Qnog programa.

Suženje znači smanjenje broja vrsta Qa a vrši se eliminacijom Qa iz Qnog programa. Eliminišu se Qi koji se Qe sa gubitkom i time se postiže racionalna Qnja rentabilnih Qa. Putem analize količine i analize Db određenog Qa vrši se analiza (ne)rentabilnosti tog Qa. Na bazi rezultata eliminiše se nerentabilni Qa. Prilikom suženja programa pred povećava kvalitet, štedi i snižava T, ali je i rizik za pred jer zadovoljava manji broj potreba Qđača.

Pred može da promeni Qni program, da menja stil, svrhu korišćenja, kvalitet, vrši specijalizaciju i diverzifikaciju linija Qa. Neophodna su istraživanja da bi se smanjio rizik donošenja odluke u vezi sa Qnim programom.

93. Faktori Qnog programa

Deluju na Qni program u pred i delimo ih na: 1. faktore proširenja i 2. fak suženja Qnog programa i oni se dele na: 1) interne: a. Intereni faktori prošienja Qnog programa dovode do boljeg iskoišćenja elemenata Qnje (MIL), prodajnih službi idr b. Interni faktori suženja- promene u pred se ispoljavaju kroz smanjenu rentabilnost koja može da se popravi ako se osposobi podajni aparat, ako se upotrebna karakteristika Qa poboljša i kao i pakovanje, prodajni kanali i marketing tog Qa. Ako je određeni Q nerentabilan treba ga eliminisati iz Qnog programa.

2) eksterne: a. Eksterni fak proširenja su napredak nauke (razvoj nauke dovodi do razvoja Qnog programa, do uvođenja novog Qa) i tržišni faktori (novi Qi se realizuju na tržištu) b. Externi faktori suženja se javljaju na trž kada postoji manja tražnja za određenim Qom iz Qnog progama. Promene na trž dovode i do smanjenja renabilnosti Qa.

94. Mesto novog Qa u Qnom programu

Kada se utvrđuje Qni program pred, pred tada odlučuje koji će Q ili grupu Qa da Qi. Razmatraju se određeni faktori koji deluju na Qni program i na osnovu toga utvrđuje šta će se Qiti. Qni program treba stalno da se menja, modifikuje i usavršava. To se postiže uvođenjem novog Qa ili promenama na starom. Te promene treba da budu umerene i mogu biti kvantitativne (promena broja Qa u istom asortimanu) i kvalitativne (uvođenje novog Qa).

Odluku o uvođenju, razvoju i finalizaciji novog Qa daju menadžeri pred. Svako pred treba da bude otvoreno za ulaz novih ideja i veza između marketinga i istraživanja treba

78

da bude adekvatna. Preko Qa pred ostvaruje zadovoljenje potreba Qđača i Q je materijalni rezultat Qnje koji ima određene karakteristike (opšte, posebne i osnovne). Najvažnije su osnovne osobine Qa. Za novi Q možemo reći da je to Q koji kada postane deo Qnog programa može da doprinese ostvarenju ciljeva pred tj. razvoju pred. On proširuje tržište postojećeg, otvara novo trž i zamenjuje stari Q. Nov Q može da bude nov samo za neke potrošače, nov samo za Qđače, da bude modifikovan ili potpuno nov za tržište ili Qđača (ima najveći uticaj u pred). Novi Q jeste nužnost, neophodnost, ekonomska zakonitost.

95. Politika Qa i Qni program

U razvojnoj politici pred kao politici na dugi rok vidno mesto kod nje zauzima politika Qa. Neophodno je ostvarenje max rezultata uz min ulaganja. Politika Qa predstavlja mere, principe i stavove nosilaca politike a koji su usmereni na ostvarenje optimuma Qnje i prodaje a u cilju max dobiti. Tekuća politika Qa omogućava rad pred a razvojna politika Qa kreiranjem i stvaranjem novih Qa razvoj i rast pred. Qni program se razvija na sledećim elem: 1. dinamici razvoja u okruženju i u pred 2. stručnim kadrovima pred 3. varijantama rešenja u različitim privrednim granama i pred. Politika razvoja posojećih i novih Qa može se realizovati na više načina i od nje zavisi Qni program pred. Putem Qnog programa utvrđujemo Qnu orijentaciju u sledećem periodu.

96. Prognoziranje mogućnosti i uslova plasmana Qa (sa stanovišta vremena + II k.54)

Prognoziranje je veoma bitno za pred radi sagledavanja poslovanja pred u budućnosti. Ta budućnost je neizvesna i putem prognoziranja mi možemo da kvalitetno i racionalno donesemo odluke vezane za Q tj. Qni program. Neophodno je da sve poslovne odluke donosimo na bazi eksplicitnog i implicitnog prognoziranja budućnosti. Potrebno je da pred vrši prognozu promena eksternih i internih faktora kako bi procenili potencijalnu tražnju za Qima. Tražnja je ustvari potreba tržista a prognoziranje je kvantificiranje uticaja determinanata tražnje Qa u sadašnjem periodu. Osnov svake prognoze treba da bude realan plan za određeni vremenski period. Dobra prognoza i realan plan je pretpostavka za ostvarenje plana jer je prognoza prodaje Qa prva faza u izradi plana Qnje. Determinante tražnje su prihod, Cq, navika potrošača itd.

U plairanju razlikujemo dug i kratak rok, pa prognoza može biti: 1. dugoročna- merljive determinante tražnje bitne za dugoročnu prognozu

mogućnosti plasmana Qa su: elementi tražnje iskazani dimanzijama subjekata tražnje, obima i prostora, Cq Qa iskazana cenovnom lastičnošću tražnje, raspoloživi dohoci subjekata tražnje (dohodovna elastičnost tražnje), vek trajanja Qa, privredna propaganda.

2. kratkoročna- Cq Qa se menja pod uticajem ponude i tražnje u kratkom roku, kao i Dh, privredna propaganda.

79

97. Metodi prognoziranja mogućnosti i uslova plasmana Qa

Osnovni metodi: metodi prognoze postojećih i novih Qa. Postoje i: * jednofazna metoda- predstavlja prognozu plasmana Qa u jednoj fazi na nivou

jednog pred. * dvofazne metode (na osnovu nivoa tražnje) vrši se u dve faze: I je prognoza

ukupne društvene tražnje konkretnog Qa a II tražnja za Qom konkretnog pred. Pred su prinuđena da kontinuirano i samostalno sagledavaju ukupnu duštvenu tražnju konkretnog Qa i promenu faktora koji deluju na tražnju.

Prognoziranje na bazi subjektivnih i objektivnih činilaca koji deluju na tražnju daje subjektivne metode (predstavljaju mišljenje pojedinaca iz pred maloprodaje) i objektivne (predstavljaju statističke podatke posmatranih pojava dobijenih matematičko statističkom analizom). Imamo i retrospektivni i prospektivni postupak prognoziranja

a) Metodi prognoziranja plasmana postojećih Qa + II k.55 Imamo 2 vrste metoda:

Subjektivne se drugačije zovu metode anketiranja: - procena mogućnosti plasmana Qa dat od strane eksperata- je njihovo

individualno mišljenje. Oni mogu da procenjuju plasman individualno ili u panel metodu. Mogu biti iz pred ili van njega.

- procena plasmana na osnovu procene dejstva negativnih i pozitivnih faktora- Vrši se popisivanje svih faktora zatim procena i na osnovu toga sagledavanje uticaja na plasman Qa.

- procena rukovodećeg i prodajnog osoblja pred - procena namera kupaca i njihovih očekivanja- je ustvari anketa i

treba odabrati prave kupce Qa Objektivne: obezbeđuju veću sigurnost i realnost rezultata prognoze. - metod ekonomskih indikatora služi za prognozu u slučaju uticaja određ

privr indikatora na tražnju Qa. - metod korelacione analize - metod ekstrapolacije trenda se koristi kada očekujemo da ce u

budućnosti doći do promene jedne pojave u odnosu na prošlost i prognoza moguć plasmana se vrši na bazi aproksimacije razvoja pojave.

b) Metodi prognoziranja plasmana novih Qa 1*ispitivanja mišljenja potencijalnih kupaca i distributera- bazira se na saradnji sa

potenc potrošačima, kupcima ili distribut koji poznaju tržišne karakteristike Qa. Na osnovu mišljenja se sagledava tražnja i vrši prognoza plasmana.

2*eksperimentalna prodaja Qa preko tržišnog uzorka- bazira na izboru nekih manjih tržišta na kojima se vrši eksperimentalna prodaja. Rezultati prodaje se množe određenim koeficijentima.

3*oponasanje krive zivotnog ciklusa Qa- sastoji se u pronalazenju srodnog Qa po upotrebnim i tržišnim karakteristikama kako bi se procenila tražnja našeg novog Qa.

80

Kriva životnog ciklusa nam pomaže da sagledamo kontinuitet i intenzitet prodaje, politiku Cq i finansijsku efikasnost realizacije.

Jedno pred može da koristi više metoda i bira ih na osnovu određenih kriterijuma: -davanje savremenih podataka, -da je metoda

ekonomična, -da je razumljiva i prilagodljiva za kadrove i -da daje tačne odgovore.

98. Širina asortimana

Asortiman podrazumeva vrste Qa, strukturu i obim Qa i razlikujemo kvalitativni (struktura) i kvantitativni (širina) aspekt. Vrste: 1. Dodatni je onaj kod koga dolazi do promene vrsta Qa i obima Qnje u određenom vremenskom periodu. 2. Standardni je onaj koji se ne menja u dužem vremenskom periodu ni u vrsti ni u obimu. Asortiman treba da bude konzistentan, da bude usklađen sa raspoloživim Qnim elementima i prodajnim mogućnostima. Dubinu asortimana čini broj artikala u okviru osnovne vrste Qa. Linije Qa takođe čine dubinu asortimana.

Širina je br vrsta Qa- kvantitativno. Pred na osnovu vida i sistema Qnje, karaktera tehnologije i trž karakteristika Qa treba da odredi širinu asortimana- optimalnu. U slučaju nedovoljnog iskorišćenja kapaciteta vrši se povećanje br Qa. Imamo interne i eksterne kapacitete a važni su kapacitet tržišta – apsorcija tržišta, i najvažnije je da asortiman donosi Db. Na širinu asor utiču određ faktori: tržišni, karakteristike szr i radna snaga na osnovu kojih pred formira optimalan asortiman koji daje max Db. U novije vreme se zastupa pristup kratkog životnog veka Qa i njime je omogućeno da pred ima uvek širok asortiman Qa u granicama optimalnosti tj. ostvarenje osnovnog ek cilja – Db.

99. Struktura asortimana

Je važan element u strategiji i politici realizacije Qa. Zasniva se na tražnji izvedenoj iz različitih segmenata tržišta. Važno je da se sagleda tržišni aspekt a to se vrši na osnovu dubine asort. Qđač može da se javi na tržištu:

I slučaj: pred uvodi novi artikal iz već postojeće vrste Qa, a iste je marke, naziva ali je skuplji. Potrošač ce se zainteresovati za kupovinu postojećeg Qa zbog Cq tog Qa koja je niža od ovog novog.

II slučaj: Qđac uvodi jeftiniji Q sa željom da pridobije nove kupce na bazi niže Cq. Ova strateg uspeva kad potrošač nema precizirane zahteve za kvalitet Qa.

III slučaj: Qđac grupiše Qe u grupu na osnovu njihove namene. Imamo vertikalnu i horizontalnu grupaciju Qa (Qi koji imaju različite osobine a iste namene). Politika grupisanja Qa ima više ciljeva i to su:

1. osvajanje boljeg mesta u konkurentskoj borbi- max db 2. uvođenje novog Qa 3. intenziviranje prodaje postojećih

81

100. Vremenski aspekt planiranja i politike Qnje

Izdvajamo više planova Qnje (obim, asortiman Qnje, Cq Qa) kao i 2 aspekta planiranja (taktički i strategijski).

Kod strategijskog aspekta Qna orijentacija pred se izrazava kroz asortiman Qa (najvažniji deo strat plana). Asortiman Qa može da se menja i ta varijabilnost se ispoljava kroz eliminaciju postojećih i uvođenja novih Qa. Razvojna politika pred može biti bazirana na kupovini licence, sopstvenom ili tuđem naučno istr radu. Bitno da se pred opredeli za jednu od ovih politika zbog svoje konkurentske sposobnosti, zbog plasmana Qa i ostvarenja adekvatnog fin rezultata. Obim je ustvari rast pred tj. tempo rasta. Postavlja se ? da li tempo treba da bude brži ili sporiji u odnosu na obim tražnje Qa. Asortiman Qa može da se izrazi kvantitativno kao broj vrsta Qa i broj Qa unutar vrsta. Kapacitet Qnje je u f-ji obima i on je varijabilna veličina (kao i radna snaga i mat u čijoj je f-ji obim Qnje). Cq je eksplicitno data veličina zasnovana na T Qnje konkretnog Qa, tražnji i konkurentskoj sposobnosti.

Taktičko planiranje konkretizuje asortiman, obim i Cq Qnje. Obim je fiksna veličina utvrđena na bazi veličine kapaciteta i njegovog iskorišćenja. Treba da se pronađe opt veličina obima Qnje. Asortiman se utvrđuje za period od god dana i uglavnom se ne vrši njegova izmena. U planiranju za period od mesec dana jos više treba detaljizovati sve izraze Qnje, obim se precizno utvrđuje. Na Cq se teži da se utiče preko elemenata koji ih čine, tj. na sniženje T Qnje čime Q postaje konkurentniji na tržištu i na taj način se povećava tražnja Qa.

101. Uslovljenost izbora novih Qa tržišnim faktorima

Da bi pred ostvarilo veći poslovni uspeh ono mora da na pravi način zadovolji potrebe društva za Qima i uslugama u pravo vreme i na pravom mestu tj da se bavi analizom i istrazivanjem trž da bi dobilo neophodne inf. To znači da pred treba da Qi Qe na bazi prikupljenih inf sa tržišta. Faktori koji deluju na odluku pred su:

1. Potrebe potrošača su iskazane tražnjom a tražnja je količina Qa koju je potrošač spreman da plati po datoj Cq u određ vremenu na određ mestu. Pred planira svoju Qnju na osnovu sagledavanja buduće tražnje za Qima. Utvrđuje:

*vrste potreba- primat treba dati novom Qu koji će zadovoljiti kako primarne tako i sekundarne potrebe.

*predmete potreba *činioce potreba mogu biti društveni, prirodni i individualni

*nosioce- mogu biti fizič i prav lica, a pri izboru novog Qa prednost se daje onom koji ima veći stepen korisnosti.

*obim potreba. je bitan pa treba izabrati Q koji zadovoljava veći obim potreba.2. Cq Qa- kreira obim prodaje i Db. Deluju brojni faktori. Putem analize tražnje

saznajemo pribliznu Cq koju su kupci spremni da plate za određ Q. Pored tražnje deluje i konkurencija. Kod novog Qa konk nema, za stari Q treba je sagledati i analizirati. Bitna je konk održivost određ Qa u odnosu na dr konk Qe. Za analizu konk sposob

82

koristim metodu bodovanja: karakteristike Qa, Cq, T reklame, postprodajne usluge i sagledamo mogućnosti uvođenja Qa.

3. Reklamiranje (propaganda): reklama- potajni ubeđivač- prodaje Q, pruža inf o pojavi novog Qa na trž i inicira poč prodaju

4. Kanali prodaje (distribucije)- neophodno je odlučiti da li koristiti postojeće ili nove kanale za novi Q tj. stari.

102. Uslovljenost izbora novih Qa elementima Qnje

Faktori koji utiču na izbor novog Qa u Qni program su ustvari elementi Qnje jer je pred organizacioni sistem kod koga postoji sprega rada i sredstava. Pred ima svoje ciljeve i principe i njih se drži kako bi zadovoljilo preko Qa i svoje potrebe a i potrebe društva i pojedinca. Qnja Qa zavisi od elemenata Qnje: M, I, L. Elementi Qnje se ispoljavaju kao limitirajući faktori koji uslovljavaju Qnju i izbor novih Qa.

1* Materijal je limitirajući faktor kod onih pred koji se bave preradom specijalnih vrsta mat ili veće količine mat i čija je nabavka problematična. M se treba obezbediti na vreme, u određ količini i potrebnog kvaliteta. Kvalitetniji mat je i skuplji pa novi Q biva manje konkurentniji cenom. Zato treba traziti neki optimum kvaliteta materijala.

2* S za rad- glavni faktor pri Qnji Qa. Szr ograničavaju Qnju svojim kapacitetima i tehnološkim karakteristikama. Kupovina novih szr je skupa, imajući u vidu da se szr troše sporo pa im je koef reprodukovanja mali. Treba prvo utvrditi kapacitet i kako će biti iskorišćenje tih kapaciteta u budućem periodu. Ukoliko posle određenih analiza utvrdimo neophodnost ulaganja u nove kapacitete treba izvrsiti investiranje u iste.

3* Radna snaga je veoma bitan faktor i za određenu Qnju neophodna nam je rad snaga sa određ kvalifikacionom strukturom, stručnošću i obrazovanjem. Ona je aktivni faktor procesa Qnje i neophodno ju je unapred planirati.

103. Ekonomski kriterijumi izbora novih Qa

Prilikom izbora novog Qa u Qni program neophodno je sagledati doprinos tog Qa na trajni ek cilj pred tj. na max dobiti. To sagledavamo na osnovu 3 parcijalna ekonomska principa: P, E, R.

P predstavlja ostvarenje Qnje Qa uz što manje utroske radne snage. P=Q/L L – utrošak radne snage Q – količina Qa

P je zabelezila rast u proteklih nekoliko decenija, znači da je pred uspelo u svom cilju da ostvari veće efekte sa manjim ulaganjima. P predstavlja izraz sposobnosti Qđenja tj. količina Qa koja može da se stavi jednom društvu na raspolaganje. P je i izraz racionalnosti trošenja radne snage. Svaka promena u asortimanu dovodi do promene P.

E predstavlja nastojanje za ostvarenje sto veće vrednosti Qnje uz min trošenje vrednosti elemenata Qnje.

E=V/Tv Tv – utrošena vrednost V – vrednost Qnje Vrednost se uglavnom izražava cenovnim putem pa je E=C/T

83

R predstavlja zahtev za ostvarenje veće Db uz što manje angažovanje sredstava. R=Db/S S – angažovana sredstva Uglavnom se u pred javljaju problemi u utvrđivanju angažovanih sredstava.

104. Eliminisanje postojećih Qa iz Qnog programa

Qni program vremenom doživljava izmene tj. uvode se novi i eliminisu stari Qi. Neki od sledećih kriterijuma su kvalitativni a neki kvantitativni. Razlozi za eliminisanje starih Qa mogu da budu različiti:

1. Zastarevanje Qa je proces koji je normalan i tada pada tražnja za tim Qom pa treba da ga menjamo.

2. Smanjenje rentabilnosti Qa- svaki nerentabilan Q treba da bude povučen iz Qnog programa ali pre toga treba nastojati da se određenim naporima tražnja poboljša a u suprotnom izbaciti Q. R je bitan kriterijum za promenu Qnog programa R=Db/T. Ukoliko se nerentabilan Q ne zameni on će voditi nerentabilnom poslovanju celog pred.

3. Smanjenje tražnje Qa- ako nastaje zasićenjem potrošača, promenama u potrebama i navikama, treba povući Q.

4. Zamena konkretnog Qa usled pojave supstituta je česta jer su supstituti prihvaćeniji od tih Qa, ti Qi su noviteti

5. Nastojanje da se suzi postojeći asortiman- nastaje usled specijalizacije Qnje

105. Utvrđivanje optimalnog Qnog programa

Optimalan Qni program obezbeđuje max Db pred gde se na osnovu zahteva potrošača i Qnih mogućnosti određuje vrsta Qa i usluga. Ukoliko se radi o zahtevima potrošača koriste se 2 metode i to:

1. M anketiranja prikupljaju podatke o potrošačima, daju mišljenja eksperata i namere rukovodilaca u vezi sa Qom

2. Eksperimentalne metode se primenjuju za istrazivanje trž za novi Q. Za izjednačavanje zahteva potrošača sa Qnim mogućnostima pred koristi se metod

vrednosne analize. Primenjuje se kod razvoja novih Qa i njena glavna obeležja su timski rad stručnjaka iz više oblasti, analiza potreba potrošača, povećanje funkcije Qa u skladu sa potrošačima i dr. Metod vrednosne analize se izvodi u 5 faza: iznalaženje postojećeg stanja, ispitivanje postojećeg stanja, nalaženje alternaivnih rešenja, ispitivanje alternativnih rešenja i izrada predloga plana za uvođenje. Danas se koriste savemene metode: metoda linearnog programiranja –simpleks. Simpleks metoda se sastoji od algoritama: grafička metoda, revidirana simpleks metoda, simpleks tabela, dancigov algoritam, metoda elementarnih i submatrica. Model se sastoji od f-je kriterija Z1=∑cjxj i ograničavajućih faktora ∑aijxj=aio ∑bljxj=blo ∑svjxj=svo xj- količina j-tog Qa iz opt programa Qnje cj- Db po j-ci j-tog Qa aij- vreme za Qnju j-ce j-tog Qa aio- kapacitet i-te mašine blj- vreme radnika blo- fond radnog vemena radnika svi- količ v-te sirovine za j-cu Qa svo- raspoloživa količ mat. Svako pred može postići max rezultate uz min ulaganja samo na osnovu opimalnog Qnog programa.

106. Utvrđivanje obima Qnje pojedinih vrsta Qa84

Može se posmatrati na osnovu uticaja internih i eksternih faktora za njegovo određivanje i njihove prilagodljivosti u slučaju dodatne traznje. Ovi faktori određuju gornju granicu obima Qnje pojedinih Qa (zavisi od Qnih i radnih kapaciteta, plasmana pojedinih vrsta Qa ) i donju (određuju ukupni T Qnje). Na promenu obima nekih vrsta Qa utiče marketinški pristup. To se postiže:

širenjem prodajnih kanala dovodi do uvođenja novih prodajnih mesta čim se povećava ponude robe na tržištu

strategijom Cq, pored njenog sniženja omogućava davanje premija, provizija, raznih rabata…

merama ek propagande koriste se uz poslovnu strategiju kao i mere poboljšanja posleprodajnih usluga.

107. Strategijsko upavljanje Qnjom

Strategijski menadžment vrši poslovanje pred putem ciljeva i projekata i njegov krajnji cilj je Db. Glavna uloga menadžmenta je da uskladi pred sa okolinom, da potraži nove puteve razvoja i novi koncept privređivanja. Strategija Qa sadrži rešenje problema Qa i ona se odnose na: veličinu tržišta, prodaju, distribuciju, Cq, i marketing miks Qa i ostvarenje profita. Strategija procesa reprodukcije Qa odnosi se na:

1. skraćenje reprodukcije vrši se pomoću menadžmenta zasnovanom na vremenu (TBM)

2. unapređenje Qa u odnosu na zahteve kupaca- upravljanje kvalitetom (TQM) Qa i racionalnije korišćenje faktora pred zahteva poštovanje određenih principa. Oba sistema omogućuju pavilan odnos između kupaca i dobavljača.

Fleksibilnost pred može biti interna i eksterna. Odlike fleksibilne Qnje su racionalnost, priprema radnih mesta, brza zamena alata, mali T Qnje i dr. Da bi se smanjili T Qnje pred se ujedinjuju u tzv. strategijske alijanse koje teže ka internalizaciji i globalizaciji tržišta. Ukupna fleksibilna Qnja se ostvaruje uz (CAD/CAM- computer aided desin/manufacturing) sistem Qnje. Ovaj sistem se bazira na povezivanju internih i eksternih fak Qnje koji utiču na sadašnju i buduću politiku pred. Prilikom transformacije pred javlja se SPO koncept (situacija, fokus, opcija). Osnovni zadatak menadžera je strategijsko upravljanje Qnjom koja se sastoji od planera, organizatora i kontrolora.

108. Strategija Qnje

Je strategija Qa, strategija procesa reprodukcije i strategija upravljanja kvalitetom. Zasniva se na bazi sistema Qnje i prodaje. Fleksibilna Qnja obuhvata fleksibilne faktore Qnje (koji se prilagođavaju promenama Qnog programa) i fleksibilne poslovne f-je. Rezultat fleksibilne Qnje su različiti Qi sa niskim Qnim T. Za flex Qnju pored ek bitan je i marketinski pristup. Da bi se odvijala uspešna Qnja postavlja se strategija zasnovana na broju vrsta Qa:

85

1. Strategija Qnje jedne vrste Qa odlikuje se specijalizacijom, visokom konkurancijom i rentabilnošću tog Qa.

2. Strategija više vrsta Qa je strat velikog tržišnog učešća i rentabilnosti Qa. Dolazi do uštede u Qnim T

3. Strategija grupe Qa i to su Qi iste vrste izrađeni na osnovu istih tehnologija, sličnih su Cq i istih posle prodajnih usluga npr kozmetika. Qđač grupe Qa postaje monopolista i izbegava konkurenciju.

Strategija usvajanja konačnog programa Qnje u odnosu na tržište sadrži planiranje prodaje, procenu rezulata, izbor potrošača i pregled određenih kategorija Qa. Da bi pred obezbedilo dobro mesto na tržištu mora postojati dobar odnos između Qđača i trgovine sto obezbeđuju tzv strategijske alijanse. U alijansama postoje razni oblici saradnje i oni treba da obezbede prednost svakog partnera. Uz ovakvu saradnju lakše se upravlja Qnjom na osnovu ciljeva koji se odnose na: f-ju Qa (efektivnost Qa), tehnološki postupak Qnje (vezani su za elemente Qnje), potrebe potrošača (da pred zadrži postojeće i da pridobije nove), finansije (Cq Qa koja omogućava njegovu bolju prodaju na tržištu), ostale osobine Qa (marketinški i odnose se na propagandu i distribuciju Qa).

109. Strategija konkurentnosti Qa

Je strategija stvaranja imena i mesta pred i njegovih Qa. Odnosi se na tržišta i određene grupe porošača i vrši pozicioniranje Qa (mesto Qa na tržištu u odnosu na druge konkurentske Qe). Uspešno tržišno mesto pred zavisi od povoljne svesti potrošača (mišljenje o Qu u odnosu na konkurentski Q) i to se postiže pozitivnom slikom o pred koja se dobija sistematskom analizom porošača i konkurenata. Da bi pred bilo konkurentno tj. da bi se bolje pozicionirao Q na trž u jakoj konkurenciji treba pored Cq ukljuciti miks promociju i miks distribuciju. Q mora posedovati dobar kvalitet, poznato ime i marku, etiketu, dizajn i dobru Cq da bi se bolje pozicioniraio na tržištu. Na osnovu ovoga porebno je uraditi SWOT analizu snaga, mogućnosti i slabosti pred za određeni Q. SWOT analiza je procena pozicije pred u odnosu na posmatrani Q. Fleksibilna podaja podazumeva osvajanje tržišta novim Qima koji će zadovoljii porebe potroš, zavisi od flexibilne Qnje koja će Qesti unikat za trž i time će pred izbeći konkurenciju i ostvariti Db. Slabosti pred (stara oprema, nedostatak marketinga i menadžm, slaba kupovna moć, jaka konkurencij, loša politika zemlje…) popravljaju se na osnovu strategije konkurentnosi Qa po fazama njegovog životnog ciklusa.

110. Ekonomija obima Qnje i ekonomija širine

Da bi se ostvarili dodatni efekti usled korišćenja zajednič kapaciteta i ulaganja i zbog postojanja komplementarnosti nekih delatnosti koristimo ekonomiju širine. Pod ekonomijom širine podrazumevamo Qnju grupe Qa čija Qnja treba da bude jeftinija. Pred treba da nastoji da ostvari optimalnu Qnju na bazi ekonomije obima a to vrši putem specijalizacije (koncentracija na Qnju jednog Qa), simplifikacije (nastojanje da

86

se smanje varijacije u Qnji) i standardizacije (sporazum o definisanju kvaliteta, performansi, dimenzija i drugih karakteristika Qa).

111. Faktori optimalnog obima Qnje

Optimalna veličina kapaciteta pred je veličina kada su T po j-ci Qa u Qnji i realizaciji najniži, tj. kada su dugoročni marginalni T jednaki prosečnim T, (grafik str 313.). Na optimalnu veličinu kapaciteta deluju 2 grupe faktora:

interni (tehnicki i organizacioni) i eksterni (prirodni, društveni, ekonomski i neekonomski). Pod tehničkim faktorima podrazum faktore koji kada se kapacitet koristi više i više omogućavaju sve povoljnije ekonomske efekte tj. jeftinija je Cq kostanja Qa koji se Qede. Ovo dejstvo tehničkih faktora je različito u određ granama pa sa stanovista dejstva veličine kapaciteta na T delimo 3 grupe:

I su pred u oblasti crne metalurgije gde je uticaj veličine kapaciteta na T veliki. Tu se nastoji da se svi kapaciteti max dimenzioniraju u zavisnosti od mogućnosti plasmana Qa.

II pred gde veličina kapaciteta zavisi od br osnovnih oruđa za rad tj. mašina za Qnju (obućarska industrij, duvanska, tekstilna). Ovde relativno mala pred posluju uspešno jer je uticaj veličine kapaciteta na T po j-ci Qa mali.

III pred u ekstraktivnoj industriji. Tu se veličina kapaciteta određuje od raspoloživih rudnih rezervi tj. prirodnog bogatstva. Veličina kapaciteta ima slab uticaj na T. Kada jedno pred želi da proširi kapacitete ili izgradi nove ono treba da analizira sve faktore i da iznađe optimalnu velicinu budućeg kapaciteta.

112. Instrumenti strategijskog planiranja i politike Qa

Su: 1) Strategijska prognoza mogućnosti plasmana Qa i 2) Planska kriva troškova (strategijska kriva) je instrument koji pomaže

ekonomistima da utvrdi optimalnu veličinu kapaciteta pred ili pogona u pred. Ta optimalna veličina kapaciteta je pod uticajem internih (tehnickih i organizac) faktora tj. to je kapacitet u čistom vidu. Planska kriva je ustvari linija koja u ulozi tangente dodiruje nekoliko kratkoročnih kriva T (ti T odgovaraju različitim veličinama kapaciteta) i pokazuje različite T po j-ci Qa. Bazira se na pretpostavkama: konstantne Cq el Qnje, ustaljen asortiman, atomizirano tržište. U izradi pretpostavlja se da sa porastom veličine kapaciteta dolazi do dejstva zakona rastućeg prinosa u odnosu na kapacitete i zakona opadajućeg prinosa u odnosu na upravljanje i rukovođenje u pred. Postoji problem određivanja konkretnog oblika planske krive (Erih Gutenberg). Ona uglavnom ima tzv. “U” oblik. Grafik stalno opadajuće plan krive T: (str 318).

Mogu da se jave nekoliko varijanti: I je kada se određeni obim Qnje postiže sa 2 varijante veličine kapaciteta i uz jednake T po j-ci Qa. Tada se veličina kapaciteta bira na osnovu nekog drugog kriterijuma a ne na bazi T (str. 319). II varij je kada dugoročna kriva T dotiče kratkoročne krive određenih veličina kapaciteta na obimu gde kriva

87

marginalnih T seče krivu kratkoročnih marginal T. Tu su dugoročni jednaki kratkoročnim prosečnim T.

III varij je kada se min krive dugoročnih prosečnih T postiže sa veličinom kapaciteta kod koje se kriva dugoroč marginalnih T seče s krivom dugoročnih prosečnih T.

IV varijanta je kada se kratkoročni prosečni T za svaku veličinu klapaciteta izjednačuju sa dugoročnim samo pri jednom obimu Qnje. (Grafik 321.). Imamo 3 metoda za konstruisanje planske krive T:

1. Statistički se primenjuje na 3 načina i svi su dosta teški zbog određenih problema koji se javljaju: razlika u asortimanu, u prirodnim uslovima Qnje, stepenu iskorišćenja kapaciteta.

2. Planski 3. Knjigovodstveni metod je uglavnom čista teorija a ne realna mogućnost.

113. Izrada strategijskog plana Qnje + II k.76, 77

Se obično vrši za jedan investicioni ciklus od 5 godina i taj plan treba da sadrži određene elemente: asortiman Qnje, j-ce mere pojedinih zadataka, naturalni ili vrednosni pokazatelji, ostvarena Qnja u prošloj godini, planirana Qnja u tekućem periodu u pokazateljima i po godinama, prosečne godišnje stope rasta Qnje u planiranom periodu i indeksi planirane Qnje. Veliki broj pred ima dosta širok asortiman Qnje i ona treba da utvrde šifru za svaki svoj Q. Te šifre se koriste u planiranju i u statističkom praćenju izvršenja Qnje. Asortiman Qnje se prikazuje u celini za planski i za bazni period pri čemu se vidi iz plana koji će Q biti eliminisan u planskom periodu a koji će biti uveden. Planski zadaci se izražavaju obavezno po godinama i obavezno treba izraziti dinamiku koja se očekuje u Qnji. Na taj način može da se prati ostvarivanje planskih zadataka. Indeks planirane Qnje pokazuje određeni odnos odgovarajućih veličina: Ip=(Pp/Po)*100 Po- ostvarena Qnja u baznoj godini Ip- indeks Qnje a Pp- planirana Qnja. Prosečna godišnja stopa rasta Qnje se pronalazi pomoću: Pp=Po*qn qn- konstantni množilac Pp- Qnja u poslednjoj godini. q izražava tempo rasta Qnje u 2 sukcesivne godine r=q-1 r prosečna godišnja stopa rasta Qnje.

114. Suština tekućeg planiranja i politike Qnje

Je nastojanje da se utvrdi određeni asortiman i obim Qnje za narednu godinu koja ce sto ravnomernije iskoristiti kapacitet pred i sto lakše realizovati ono sto se bude proizvelo. Planirani obim Qnje ne sme da pređe količinu Qa koja može da se proda na trž u tom periodu. Sa druge strane kapacitet pred je konstantan pa se nastoji da se što više iskoristi. Međutim asortiman i obim treba da se prilagodi i kapacitetu i tržištu.

Tekućim planiranjem od godinu dana nastojimo da potpunije i racionalnije iskoristimo putem plana Qne kadrovske i sve resurse u pred. Menadzment pred nastoji da obezbedi ostvarenje Qnih zadataka na osnovu strategijskog plana Qnje. Tekući plan je preciznije definisan nego u strategijskom jer iz tekućeg proizilazi konkretni Qni zadaci za odeljenja, radna mesta, pogone, za prodajnu sluzbu u pred itd. Treba da

88

sarađuju službe u pred da bi npr služba prodaje precizirala sta treba da bude Qedeno da bi se moglo prodati na trž. Strategijski plan omogućava Qnju Qa koji imaju lak, uspesan plasman na trž i koji se Qe po min T dok taktičkim planiranjem treba precizno definisati buduću Qnju da bi se postigao određeni sklad između pojedinih elemenata, f-ja i radnih mesta u pred.

116. Izrada tekućeg plana Qnje + II k.84

Faze: 1) analiza kretanja Qnje u prethodnim god 6) utvrđivanje i izražavanje plana Qnje

2) analiza druš-ek uslova Qnje u planskoj godini 7) izrada plana Qnje na osnovu namene i stepena završenosti Qa

3) prognoziranje plasmana Qa u planskoj godini 8) razrada plana Qnje pred na pojedine organizacione j-ce

4) utvrdjivanje kapaciteta pred u planskoj godini 9) razrada plana Qnje na manje vremenske j-ce

5) analiza obezbeđenja MIL i dr 10) analiza ostvarenja strategijskog plana Qnje u tekućem periodu

Svako pred mora da utvrdi kakva je tražnja za pojedinim Qima i da li je ono sposobno da ostvari tu Qnju. Plan Qnje se javlja kao rezultat dejstva Qnih, druš i tržisnih faktora. Kada se on utvrdi pristupa se izradi. Završen plan Qnje sadrži: a. asortiman Qnje b. količinu Qa c. planske Cq d. vrednost pojedinih Qa i uk Qnje e. index kretanja Qnje planskog u odnosu na bazni period. Za širok asortiman Qa Qnja se može iskazati vrednosnim izrazom koji izračunava zbirni index Qnje plans u odnosu na bazni period. Ako pred poseduje više pogona plan se raščlanjuje na te Qne j-ce i tad asortiman Qa dobija drugačiji izgled. Godišnji plan se vremenski izrađuje tako što se raščlanjuju god planski zadaci na kvatalne i mesečne i tada se bliže vremesnki ostvaruje Qna politika pred. Tekući plan Qnje se radi kao statički (planski zadaci za određeni vremenski period iskazani po jedinstvenim veličinama) a dinamički, čija izrada zavisi od dejstv brojnih faktora, je dopuna statičkog. Tekući plan Qnje se razrađuje na 2 načina:

I Planiranje ukupne i robne Qnje se vrši u pred gde je Qnja duga a nedovršena Qnja velika. Razlikovanje uk i robne Qnje vrši se prema nameni i prema stepenu završenosti naturalnih rezultata Qnje. Uk Qnja se izračunava: UP=GP,PP,U+NPk-NPp

UP-uk Qnja GP-gotova Qnja PP-poluQi U-usluge NPk-nedovršena krajnja Qnja NPp-nedovrš početna Qnja

Robna Qnja: a) zavisno od uk Qnje RP=UP+NPp-NPk-Po(u) Po(u)-unutrašnja potrošnja Iu-invest na bazi unutrašnje potrošnje

b) deduktivnim metodom zavisno od završenih naturalnih razultata Qnje RP=GP,PP,U-GPu,PPu,Uu Uu- usluge

c) induktivnom metodom zavisno od završenih naturalnih rezultata Qnje RP=GPr,PPr,Ur+Iu r-u realizaciji

89

II Planiranje ukupne interne i eksterne Qnje vrši se u pred koja imaju više pogona radionica...Uk Qnja sadrži u sebi internu (deo ukupne Qnje koji je namenjen dr pogonima, radionicama u okviru istog pred) i eksternu Qnju (deo uk Qnje koji je namenjen tržištu). Plan uk I i E Qnje sagleda tehnološku povezanost oganizacionih j-ca jednog pred.

115. Instrumenti tekućeg planiranja i politike Qnje

Su: 1.Kratkoročna kriva T- kada pred planira Qnju za narednu god treba da izvrši optimalni stepen iskorišćenja svog kapaciteta. Obim Qnje tog stepena iskorišćenja kapaciteta je optimalni obim Qnje i tu pred ostvaruje max Db. Koji će stepen iskorišćenja kapaciteta biti u pred zavisi od: konkretnog oblika kratkoročne krive T pred, konkretnog trž za neke Qe. Krat kriva T ima 2 oblika: a) u vidu latiničnog slova “U” b) oblik silazne parabole (str 330 ).

Kod “U” oblika kratk krive T najniži T po j-ci postižu se na min kriva tj. na preseku kriva proseč i marginalnih T. Ovaj oblik krive zasniva se na logici i empir podacima. Oblik silazne parabole imaju pred sa velikim fiksnim T (elektrane, hidroelektrane…) Stvarni oblik krive po j-ci Qa u pred može da bude veoma različit u okviru njena 2 oblika sa stanovišta različitog ugla spustanja i uspona pri povećanju stepena iskorišćenja kapaciteta. Svako pred treba da zna oblik svoje kratk krive T i da na osnovu nje vrši određ empirijska istraživanja. 2 teorijska oblika:

a) trž sa savršenom konkurencijom poseduje veliki br kupaca i prodavaca koji su mali delovi ukupne ponude i tražnje i ne mogu da utiču pojedinačno na Cq Qa koja se formira na osnovu ukupne ponude i traznje. Cq Qa pojedinačnog Qđača je konstantna i pokazuje se krivom koja ima oblik horizontalne prave linije.

b) monopolističko trž ima na strani ponude 1 Qđaca a na strani tražnje veliki br kupaca. Sam Qđac utiče na ponude i Cq Qa. Kriva Cq je kosa prava linija sa oštrim padom ka apcisi od 0 ka 100 stepena iskorišćenja kapaciteta. (str 333).

Os cilj pred je max Db, postiže se na preseku kriva marginalnih T i marginalne Cq. Uk max Db: Dbm=(Co-To)*Sio Sio-jednako obimu Qnje. Prilikom konstruisanja kratk krive T javljaju se 3 metoda: knjigovodstveni, statistički, planski.

90

2. Godišnja prognoza mogućnosti plasmana Qa: pri prognoziranju tražnje veliki značaj imaju 2 determinante: 1 obuhvata velike promene u dohodcima jednog dela stanovnista u toku god npr seoskog jer Qnja zavisi od klime

2. kratkoročne varijacije Cq Qa koje se javljaju prilikom promena u odnosu ponude i tražnje. Pored ove 2 vaijante postoji treća varijanta i to su ulaganje pred u propagandu svojih Qa.

117. Suština operativnog planiranja i politike Qnje + II k.110

Operativno planiranjem je način na koji se izvršavaju zadaci Qnje pred u jednom periodu vremena a izvršavaju ga menadžeri koji vode Qnju u pogonima tj. j-cama pred. Da bi smo izradili operatplan treba da imamo:

a) mesečni planski zadatak na osnovu tekućeg plana Qnje b) da posedujemo radnu snagu, kapacitet i dr. uslove

c) da znamo normative živog, mašinskog, tehnološkg rada d) ugovor o isporuci Qa pred,

Ciljevi operat plani: da se na vreme izvrši narudžbina; usklađivanje Qnje po asortimanu, obimu u svim fazama Qnje; raspoređivanje zad na radna mesta i što adekvatno iskoristiti kapac; pripremiti mat, sirovinu za izvršenje zad.

Op plan karakteriše preciznost, detaljnost i konkretnost. Kod pred sa pojedinačnom i serijskom Qnjom izrada op plana je dosta složena jer ne postoji stalni ritam Qnje, mašine su uglavnom specijalizovane, asortiman je širok, zato se plan radi za kratke periode ako želimo efikasnost plana. Ovim se planovima izrađuju zadaci za naredni period. Posle vršimo precizniju razradu unutar pojedinih pogona. Neophodno ih je uraditi detaljno po nedeljama, danima i radnim mestima. Termineri su osobe koje vrše sve te razrade i kontrolu istih. Qi koji se stalno plasiraju Qe se kontinuirano (karakteristična za linijsku Qnju tj standardizovane Qe, ima određ mane jer dolazi do čestih zastoja i do velikih Gb, elastičnost Qnje je mala) ili parcijalno (vezana za seriju ‘naručenih’ Qa, mnogo je elastičnija, posle Qnje partija Qi se skladište i sukcesivno isporučuju kupcu a kada zalihe nestanu kreće nova Qnja kontigenta) a kako će se oni Qiti može da zavisi od određ analiza rukovodilaca. Problemi nastaju kad se treba Qesti složen Q koji se sastoji od više delova, sklopova, pa operat plani treba da izabere pravu Qnju, da formira kalendar Qnje, delova, sklopova kako bi izbeglo probleme. Javljaju se zalihe nedovršene Qnje i nastaju usled pojave hitnih naloga čime se prekida započeta Qnja. Zalihe se javljaju: -unutar pojedinih Qnih odeljenja i –u međuodeljenskim zalihama.

118. Ciklus Qnje pojedinih Qa

Je ukupno vreme koje je potrebno da se Qede Q ili kontigent i to od prve pa do zadnje operacije na Qu i unošenje Qa u magacin. Ciklus Qnje je neophodan da bi se izradio operativni plan Qnje. Trajanje Qnje Qa, kontigenta zavisi od dužine ciklusa Qnje kao i potrebna obrtna sredstva, veličina nedovršene Qnje itd.

91

Ciklus Qnje je: vreme trajanja prirodnog procesa u Qnji, vreme trajanja tehnoloških operacija, vreme za kontrolu međufaznog Qa i gotovog Qa, vreme za unutrašnji transport, vreme za skladištenje međufaznih Qa itd.

Svako pred nastoji da skrati ciklus Qnje pojedinih Qa na osnovu usavršavanja organizacije i putem usavršavanja tehnologije- kupovinom savremenijih szr. Org znatno skraćuje vreme Qnje i kraće je vreme kod velikoserijske naspram maloserijske Qnje. Kretanje Qa u procesu Qnje utiče na dužinu ciklusa Qnje i to kretanje može da bude:

1. pojedinačno- kad svaki Q u jednoj Qnoj partiji se premesta na dr radno mesto čim se završi radna operacija nad njim. Formula računa vreme ciklusa Qnje pri pojedinačnom kretanju: Cp=Cq+(n-1)*tnd tnd najduža tehnološka operacija

2. grupno- kretanje sa jednog na drugo radno mesto partije Qa kad su završene sve radne operacije. Ciklus Qnje je duzi i računa se: Cp=Cq*n Cp- dužina tehnološkog ciklusa jedne partije Cq- dužina j-ce Qa n- je broj Qa

3. kombinovano- kombinacija pojedinačnog i grupnog kretanja Qa da bi se izbeglo svako prekidanje Qnje. Ciklus Qnje se računa: Cp=Cq+(n-1)*(∑tdg-∑tkr) ∑tkr zbir vremena trajanja kraćih tehn operacija ∑tdg- dužih tehnoloških operacija

U slučaju maloserijske Qnje, manjeg obima Qnih partija i šireg asortimana koristi se grupno kretanje. Pojedinačno se koristi u uslovima masovne i velikoserijske Qnje. Prednost ovog tipa kretanja Qa je najkraće vreme ciklusa Qnje i najmanji T angažovanja sredstava. Negativne karakeristike su vezane za nemogućnost postizanja pune zaposlenosti kapaciteta. Zato je najbolje primeniti kombinovani tip kretanja Qa za postizanje najboljih rezultata.

119. Veličina Qne partije

Se utvrđuje putem kretanja nekih elemenata T prilikom ostvarenja obima plana Qnje na godišnjem nivou sa Qnim partijama različitih veličina. Ako se isplanirani obim Qnje (godišnji) ostvari sa manjim brojem j-ca Qa u jednoj partiji tada će broj Qnih partija u godini biti veći. T operativne pripreme Qnje su manji kada su veće Qne partije. Tada dolazi do povećanja zaliha gotovih Qa a time i T u vezi tih zaliha. Kada su manje Qne partije T zaliha će se smanjiti a povećaće se T operativne pripreme. Zato treba nastojati da se pronađe optimalna veličina partije za svaki Q i možemo je pronaći grafički i matematički. Grafički se nalazi putem grafika (str 358)

Topp- T operativne pripreme Qnje Tzgp- T zaliha gotovih Qa Toz- zbir T operativne pripreme Qnje. Matematički: Qpo=√(2Qg*Tpop)/(Tqd*ktqz) Tpop- T operat pripreme Qnje Tqd- direktni T po j-ci Tqz- koef T držanja zaliha

121. Izrada biznis plana preduzeća + II k.89

Biznis plan pred je plan koji smišlja i povezuje poslovne ciljeve, poslovnu politiku, pravac i meod poslovne strategije i osnovne faktore privređivanja. Biznis plan

92

se zasniva na analizi pred i njegovih mogućnosti kao i sagledavanju dobavljača, kupaca, konkurencije i itd. Poslovanjem pred upravlja se pomoću biznis plana koji je veoma fleksibilan i usaglašen sa promenama određenih faktora i on predstavlja grupu ciljeva i zadataka za upravljanje pred. Faze izrade biznis plana su:

1. Utvrđivanje poslovnih ciljeva- utvrđ povezanih, strateg i taktič ciljeva koji se iskazuju kroz Db, razvoj, zaradu…

2. Utvrđivanje Qa ili usluga- odnos ponude i trž kome su taj Q ili usluga namenjeni i tu se utvrđuje asort i rast pred.

3. Konkurentska prednost zasniva se na ponudi pred, prednosti na tržištu, pozicionianju Qa i kupcima.

4. Strategijski pravci su strategije marketing miksa (Q, Cq Qa, distribucija Qa).5. Qni proces se zasniva na poslovnim f-jama, elemetima Qnje, i konačnog cilja pred

(Db).6. Prognoza prodaje zasniva se na prognozi plasmana Qa i bilansa uspeha.7. Sistem menadžmenta je upravljanje preduzećem od strane svih menadžera u

okviru pred.8. Kontrola biznis plana obuhvata konrolu svih ovih faza uz mogućnost ispravke

grešaka.

120. Instrumenti operativnog planiranja Qnje

1. prognoze prodaje Qa, ukoliko su kapaciteti slobodni za jedan mesec- ako ne postoje dovoljne narudžbine mora se vršiti kratkoročna prognoza prodaje u nekom periodu na osnovu analize inf dobijenih od trgovins i prodajne mreze.

2. ugovori i primljene porudžbine za isporuku- da bi se obezbedio kontinuitet Qnje u pred sa pojed i maloser Qnjom poslovi se ugovaraju unapred za duže od mesec. Kod velikoser nije potrebno zbog Qnje standardizovanog Qa.

3. radni nalog, operativne liste i ostala dokumentacija- R nalog je naredbodavni instrument Qnom odeljenju da stupi u Qnju pojedinog Qa sa pojedinač i maloser Qnjom. On sadrži rok završetka Qa. Kada se zaključuje posao prodajna služba kontaktira operat planere radi usaglašavanja vremena završetka Qa usled većeg il manjeg angažovanja kapac

4. normativi svih vrsta radova po pojedinim Qima, 6. normativi zaliha materijala,

5. normativi materijala i alata, 7. normativi zaliha nedovršene Qnje,

8. precizno kvantificiranje svih vrsta kapaciteta- planer Qnje izrađuje operat plan na osnovu normat mat, sirovina, sastavlja trebovanja itd. On treba da zna stanje kapaciteta i ne sme da se desi ugovaranje Qnje a da to realno nije moguće ispuniti. Treba uvek imati dovoljnu količinu materijala, sirovina da bi se svaki ugovoreni posao ispunio.

Imamo više kriterijuma za ocenu efikasnosti planiranja:

93

-koeficijent protoka Qnje se pronalazi putem odnosa stvarnog (Cs) i normalnog ciklusa Qnje (Cn) pojedinog Qa u posmatranom periodu. Formula: k(pp)=∑C(s)/∑C(n). Cilj je smanjiti ovaj koef sto je moguće više i treba težiti da on bude što bliže 1. Veći koef pokazuje da operativno planiranje ne radi efikasno svoj posao.

-koef efektivne iskorišćenosti szr je odnos stvarnog (Hao(c)s) i nominalnog vremena

korišćenja (Hao(c)n) pojedinih mašina: k(s)=∑Hao

(c)s/∑Hao(c)n Stvarno vreme- szr se

efektivno koriste, manje je od nominalnog zbog kvara, zastoja-koef iskorišćenosti radnog fonda je odnos efektivnog (Le) i nominalnog rad

vremena (Ln) k(r)=∑L(e)/∑L(n) -koef blagovremenosti izvršavanja narudžbina se dobija na bazi formule putem

odnosa zbira stvarnog broja dana (Ds) potrebnih za izvršenje narudžbine i zbira ugovorenog br dana (Du). K(b)=∑D(s)/∑D(u) Kad je koef manji od 1 pred izvršava isporuke i prevremeno, a kad je veći pred kasni u isporuci.

122. Suština i značaj planiranja marketinga

Marketing koji se unapred planira omogućava u određenom planskom periodu upravljanje tržišnim poslovanjem tj. upravljanje elementima u odnosu ponuđaca i potrošača. Osnovni cilj je izjednačavanje mogućnosti Qđača sa porebama potrošača. Planiranje market sa stanovista Qđača obuhvata planiranje strategije Qa koja se iskazuje preko aktivnosti efikasne Qnje, aktivnosti istraživanja i razvoja Qa i aktivnosti čuvanja dobre pozicije pred na tržištu. Planiranje naučno istraž rada se odnosi na plansku inovaciju Qa i ima el: 1. razvojne mogućnosti i potencijal

2. proces rada 3. izlazni el procesa rada (Q, usluge) 4. ulaganje u proces rada 5. fin rezultat 6. podela rezultata

Pred obezbeđuje dobru tržišnu poziciju preko ispitivanja potreba potrošača, kanala prodaje, Cq Qa... Planiranje marketinga sa stanovista potrošača obuhvata analizu tražnje za Qom koja se zasniva na predviđanju tražnje i upravljanje tražnjom. Planiranje maketinga podrazumeva ispitivanje tržišta radi što bolje realizacije Qa na njemu.

123. Planiranje i politika istraživanja tržišta

Je tekuće planiranje marketinga tj. aktivnosti marketinga sa određenim zadacima, ciljevima i ulaganjima. Politika istraživanja tržišta je plan istraživanja koji se sastoji od:

a) Predmeta istraživanja- Qi i kupci tih Qa. b) Perioda istraživanja- vreme realizacije određene količine Qa. c) Prostora istraživanja- tržište na kome se plasira Q. d) Metoda istraživanja- najpoznatiji metod za proces istraživanja tržišta je Lanzelov

metod koji ima 2 elementa: 1. pribavljanje statističkih podataka o tržištu 2. pribavljanje podataka od

korisnika Qa na osnovu ankete. Metod istraž Qa treba da sadrži: istraživanje Qa (položaja nekog Qa na tržištu

koji zavisi od Cq, usluga i osobina Qa), potrošača (njihovih potreba i kupovne

94

sposobnosti), konkurencije (Qnih i prodajnih mogućnosti Qa konkurentskog Qđača) i kanala prodaje (cilj je da ih optimizira u interesu Qđača i potrošača, da ojača trgovinu).

e) Finasijskih sredstava istraživanja- za sveobuhvatno istraživanje tržišta neophodna su fin sredstva i kadrovi.

f) Kadrova istraživanja

124. Planiranje i politika promocionih aktivnosti + II k.150

Da bi pred zadržalo svoju poziciju na tržištu i s obzirom na to da je danas ponuda Qa veća od tražnje mora ulagati u privr propagandu. Privredna propaganda je propagiranje Qa kroz sredstva javnog informisanja. Svrha privredne propagande je privlačenje novih i zadržavanje postojećih potrošača. Osnovni elementi plana privr propagande su:

1* utvrđivanje vrste propagande: 2 vrste: 1. propagiranje Qa 2. propagiranje Qa preko propagiranja firme.

2* utvrđivanje trž za sprovođenje propagande- zavisi od Qa i od toga da li se Q već realizovao na trž. Nova tržišta zahtevaju efikasniju propagandu.

3* utvrđivanje potrošača kojima je namenjena popaganda- zavisi od toga da li je Q postojeći (popaganda dovodi do njegovog unapređenja) ili nov (propaganda razvija tražnju za tim Qom).

4* utvrđivanje principa na kojima se zasniva propaganda- Poruke potrošačima se iskazuju pomoću principa propagande i to su principi istinitosti, ekonomičnosti, privlačnosti i lojalnosti.

5* utvrđivanje vremena i inteziteta propagande- odnosi se na propagandnu poruku i zavisi od obima Qa, konkurencije, veličine trž idr.

6* utvrđivanje medija propagande- su TV, radio, časopisi, reklame, prospekti idr. Delovanje medija na potrošače se zasniva na broju potrošača, načinu i intezietu delovanja i veličini tržišta na kome se deluje.

7* utvrđivanje finasijskih sredstava za propagandu- sastoji se iz utvrđivanja iznosa fin sredstava na osnovu plana podaje i utvrđivanja iznosa fin sredstava u odnosu na ostvarenu Db.

8* utvrđivanje efekata od propagande- utvrđuju se na osnovu odnosa povećanog prometa i fin sredstava za propagandu. Efekat privredne popagande je učinak koji je izražen dopunskom realizacijom Qa.

125. Planiranje prodaje Qa + II k.151

Da bi se završio poces reprodukcije u pred potrebno je planirati realizaciju Qa. Planiranje realizacije sastoji se iz: - Planiranje naplate- Oba ova planiranja su osnov finansijskog planiranja.

- Planiranje prodaje- Dimenzije: 1) Predmetna obuhvata realizaciju Qa namenjenih tržištu. Plan prodaje-Pr, obraz:

95

Pr=RP+ZPp-ZPk RP-robna Qnja ZPp-zalihe Qa na početku planskog peioda ZPk-zalihe Qa na kraju planskog perioda.

2) Prostorna predstavlja prostor za realizaciju Qa. Plan prodaje za određeni planski period pravi se kao: plan ukupne prodaje, plan prodaje na domaćem trž, plan izvoza.

3) Vremenska je vreme realizacije Qa na tržištu. Radi se kao: tekući plan podaje (javlja se u 3 oblika: tekući plan ukupne prodaje, tekući plan prodaje na domaćem tržištu i tekući plan izvoza, može biti statički i dinamički), investicioni plan prodaje (se na prodaju za planski period od 5 god i može bii statički i dinamički) i operativni plan prodaje (može biti statički i dinamički i on se javlja u 3 oblika: opeativni plan ukupne prodaje, oper plan prodaje na domaćem trž i oper plan izvoza. Cilj je efikasnja prodaja Qa na trž radi obezbeđenja rasta i razvoja pred).

126. Planiranje naplate prodatih Qa + II k.155

Planiranje naplate predstavlja aktivnost iz koje proizilazi plan naplate prodatih Qa. Plan naplate posmaramo u f-ji strategije Db-ti koja predstavlja osnovu za strategiju rasta i razvoja pred. Cilj strategije Db-ti je osvarenje što veće Db-ti od prodatih Qa. Stopa Db-ti u %= (Db/Vrednost prodatih Qa)*100. Na osnovu stope Db-ti utvrđuje se odstupanje od planirane Db-ti. Odstupanja od planirane Db-ti zavise od politike prodaje i naplate Qa. Politika prodaje obuhvata prodaju, rabat i ostale bonifikacije. Politika naplate Qa sastoji se od:

- Naplate unaped tj pre isporuke Qa- prilikom plaćanja unapred kupac omogućuje Qđaču da bude likvidan

- Naplata sa odobrenim rokovima plaćanja. Usled velike konkurencije na tržištu Qđač kupcu daje određene bonifikacije i rokove odloženog plaćanja.

Plan naplate sastoji se od 2 elementa: prodaja sa bonifikacijom i potraživanje od kupaca na početku i kraju planskog perioda. Plan naplate: Na=Pr+Kp-Kk Na- naplata Kp-potraživanje od kupaca na početku planskog perioda Kk- na kraju. Plan naplate radi se za period od godinu dana i kraće i može biti tekući i operativni a i jedan i drugi mogu biti statički (osnova za izradu finasijskog plana)i dinamički (osnova za prispeće finasijskih sredstava). Kod tekućeg plana javlja se i Kn tj. nenaplativa PoK. Prodavac se osigurava od kupaca na osnovu menice ili čeka a najčešće na osnovu akceptnog naloga (potpisan virmanski nalog za prenos novčanih sredstava sa Rn kupca na Rn prodavca).

127. Suština i značaj finasijskog planiranja i politike

Fin planiranje je proces koji se zasniva na odlukama o investicijama i načinu njihovog obezbeđenja i ima 4 faze: 1. analiza fini investicionih alternativa 2. predviđanje rezultata 3. izbor određene alternaive 4. određivanje rezultata na osnovu ciljeva finasijskog plana. Finasijsko planiranje u širem smislu je upravljanje rastom na osnovu trajne stope rasta a u užem smislu se bavi pribavljanjem sedstava pri čemu T i Cq određuju finasijski rezultat. Sredstva za finansiranje Qnje pribavljaju menadžeri iz internih izvora koji u normalnom pred pokrivaju jednu polovinu do 2/3 potreba za fin

96

sredstvima i iz eksternih izvora (akcijski kapital, lizing, prodaja obveznica…). Strategije investiranja:

1. visok nivo investicija 2. optimizacija T 3. minimalne investicije.

Alokacija pribavljenih finasijskih sredstava obuhvata pitanja vezana za kupce, dobavljače, zalihe, gotovinu i HoV iz koji proizilaze pitanja planiranja Cq Qa i krajnji finasijski rezulat.

128. Klasifikovanje troškova u planiranju

Zbog velikog značaja koji T imaju u pred nastojimo uvek da ih smanjimo, adekvatno planiramo u kontinuitetu jer su oni glavni faktor u poslovanju pred. Kad planiramo T po nosiocima utičemo na smanjenje angažovanja sredstava, smanjenje T koji su u vezi sa obrtnim sredstvima. Kad ih planiramo po mestu nastanka onda možemo da ocenimo produktivno, ekonomično i rentabilno poslovanje organizacionih delova pred. Svi ovi T se odražavaju na Db pred. Zato ih trebamo klasifikovati, planirati i raspodeliti na pojedine Qe. Imamo više stanovišta klasifikovanja:

a) naturalnih rezultata: prosečni T, ukupni, ukupni marginalni, marginalni po j-ci. U dugom planskom roku koriste se prosečni T a u kraćem periodu marginalni T a ako ih koristimo u dugom periodu onda su inkrementalni T. Ukupni T se vezuju za ceo obim Qnje. b) sa stanovišta elemenata Qnje: T materijala, rada, sred za rad

c) promena obima Qnje: varijabilne, fiksne. d) vremena: planski i stvarni i kratkoročni i dugoročni.

Imamo i sa stanovista Qa na pojedinačne i opste T.

129. Planiranje troškova po elementima Qnje

Elemente Qnje čine M, I i L pa samim tim imamo planiranje ovih T. Planiranje T rada podrazumeva: planiranje utroška rada izrade, rada uprave, rada režije i planiranje planskih kalkulativnih zarada radnika po j-ci. Na planske kalkulativne zarade radnika se ne može uticati zbog dejstva društvenih faktora dok možemo delovati na smanjenje planiranih T rada preko internih faktora. Kod planiranja T mat neophodno je poznavati određene el: režijski i pomoćni mat, mat za izradu, tehnološko gorivo i energija i neke usluge (reklama, zakup i transport). Neophodno je utvrditi normative ovih elemenata mat i pomnožiti ih sa planskim Cq da bi se dobio iznos T mat. Planiranje T szr se sastoji od planiranja T: investicionog održavanja, amortizacije (vremenski i f-onalni sistem) i režijskih T. F-onalni sistem bazira na količini Qa/usluga koji su dobijeni za vreme veka korišćenja mašine i nabavnih Cq mašina. Am(n)=Q(n)*Amq Amq=Qam/Q(t) Amq- amort po j-ci učinka Qt- planirana količina Qa u toku veka mašine Qn- su korisni učinci koji će mašine ostvariti u plani periodu. Vremenska amortizacija podrazumeva trajanje ekonomskog i fizičkog veka korišćenja masine i nabavne Cq te mašine (obračunava se na vremenski period a ne na učinak).

97

Am(n)=(Qam*Pam)/100 Qam- osnovica za am Pam-amortizac stopa. Kod određ Pam država određuje min i max stope Am, da bi sprečila prikazivanje većeg fin rezultata nego sto on stvarno iznosi. Planiranje nekih režijskih T se vrsi putem planova utroška režijskog mat i rad snage. Primenom planskih Cq dobićemo režijske T szr u planskom periodu.

***Metode raspoređivanja T na pojedine Qe- 2: -metod direktnog troška- Direktni T su T mati rada izrade i dobijaju se množenjem

njihovih planskih Cq sa utrošcima po Qu. Ovaj metod je jedan savremeniji metod i tu se T dele na fiksne (konstantni sa promenom obima Qnje, raspoređuju se po mestima T, pokrivaju se iz budžeta T pojedinih org j-ca) i varijabilne (menjaju se, direktno se rasporede na Qe npr. direktni prodajni trosak, direktni trosak mat).

-metod Cq koštanja (tradicionalni metod)- treba utvrditi Cq koštanja za sve Qe u planiranom periodu i to: T rada izrade, mat za izradu, amortizacije, pogonske rezije. Indirektni T se izračunavaju za celo pred ili za delove i posle toga se primenom određenih ključeva raspoređuju na Qe (T am, pogonske i upravne režije). Da bi smo analizirali korist od uvođenja novog Qa, da bi smo razrešili dileme o Qnji tj. kupovini koristimo kontribucionu analizu tj dobit.

Formula: Dbk=BP-Td

Dbk- kontribuciona dobit BP- bruto prihod Td- direktni T Iz grafika možemo uočiti da se čista dobit ostvaruje od tačke Smin gde se pokrivaju

ukupni T i na osnovu ovoga trebamo se opredeliti za neki Q.

130. Faktori formiranja cena Qa

Zbog dejstva mnogih faktora na Cq treba ih odrediti a posebno one koji određuju donju granicu Cq, granicu rentabilnog poslovanja pred. Imamo i faktore koji određuju gornju granicu Cq: kapacitet pred (ograničava Qnju u smislu njenog maximuma jer pred ne može da ponudi više od svojih kapaciteta), karakteristika Qa, ponuda i tražnja (usled razvijene konkurencije može značajno da utice na Cq), monetarni faktori, uticaj države na Cq (Državna intervencija igra važnu ulogu jer ona nekad želi da zaštiti Cq svojih Qa od uvoznih Qđača i po čini putem akciza, carina, poreza, taksi a i na taj način obezbeđuje budžetska sredstva), trošak po j-ci Qa. T utiču na formiranje veće ili manje Db pred kao razliku između prodajne Cq i troška tog Qa. Postoji odgovarajući odnos između T obima i Cq Qa i on varira u kratkom i u dugom periodu Qnje. Pred može da privremeno vodi politiku nižih Cq od T usled uvođenja novog Qa na tržište radi osvajanja tog tržišta, zadrzavanja tog tržišta usled jače konkurencije i boljih Qa. Dešava se da nižom Cq jednog Qa pospešujemo prodaju ostalih Qa (skupljih) iz grupe. Tip tržišta takođe može da utiče na Cq u zavisnosti da li je monopol, duopol, itd ili jaka konkurencija. Novac kao roba ima veću ili manju kupovnu moć pa usled promene te kupovne moći dolazi do promene Cq.

131. Metode formiranja cena Qa

98

1* Met varijabilne marže Db- organ pred utvrđuje raspon za stopu Db i menadž nižih j-ca biraju stopu iz raspona.

2* Intuitivni M- menadžeri formiraju Cq u zavisnosti od situacije na trž ali se oslanjaju na T kao donju granicu Cq

3* M prinosa na T dovodi do uvećanja T za iznos Db koja se dobija na bazi stope Db. Na osnovu analize tržišta se utvrđuje ta stopa Db od strane organa pred.

4* Kod M prinosa na angažovana sredstva treba na ang obrtna i osnovna sred utvrditi stopu Db i posle toga je upoređujemo sa uk T. Stopa Db na ang sred je ustvari stopa rentabiliteta a problem je kako utvrditi uk ang sred.

5* na kalkulativne T rada izrade.

132. Planiranje cena novih Qa

2 situacije: 1. Kada je Q nov za Qđača lako se Cq utvrđuje jer on već postoji kod drugog Qđača.

2. Kad je nov za tržište on već postoji na nekom drugom trž pa možemo videti koja je Cq na tom trž.

3. Potpuni novitet- cilj je maximizacija Db pa imamo u vidu početne visoke T, brzu pojavu konkurenc i na osnovu toga imamo 2 ekstremne strategije i na osnovu našeg cilja se opredeljujemo za jednu od njih. Početnom niskom Cq osvojićemo brzo trž, veći će biti broj potrošača, veća tražnja i obim Qnje Qa. Tu će pred stvoriti veću Db a zbog niske Cq konkurencija neće biti zainteresovana. Strategijom visoke Cq Qa (ubiranje kajmaka) pred brzo stiče Db i nadoknađuje svoje T koji su nastali u vezi sa Qom ali ova strategija navlači konkurenciju zbog privlačne Cq.

133. Planiranje i politika ukupnog prihoda + II k.161

Ovaj plan predstavlja poslovanje pred u budućem planskom periodu i bazira na parcijalnim politikama pred za taj period. Formira se na osnovu plana Cq Qa i realizacije i može se izraziti: UP=f(Q1,Q2,…Qn*C1,C2,…Cn) i ovo je ustvari bruto prihod a drugačije se računa kao BP=Q1*C1+Q2*C2+…+Qn*Cn UP uk prihod, BP bruto prihod.

Uk prihod se sastoji iz: poslovnog prihoda (ostvaruje se prodajom robe, Qa, usluga, dotacijama, subvencijama…), revalorizacionog, finansijkog (prihod od kamate, dividendi na akcije, pozitivne kursne razlike…) i neposlovnog i vanrednog prihoda (prihod od prodaje osnovnih sredstava i nematerijalnih ulaganja, viškovi, prihod iz ranije godine i vanredni prihodi). Pred nije dužno da planira sve vrste prihoda ali je najvažniji bruto prihod i on se zato i planira. Neophodno je utvrditi optimalnu veličinu BP, njegove elemente tj Q i C. (Grafik bruto prihoda je str 398).

U tački x1, BP=0, u tački x2 je takođe 0 jer je Cq Qa niska pa tu prihod ne zavisi od obima. U tački x3, BP je max. Prihod koji se ostvari treba se raspodeliti na fin rashod (rashodi na kamate i negativne kursne razlike i ostali), vanredni (gubici u prodaji i Gb od prodaje mat, rashodi iz ranijih godina, rashodovanje osnovnih sredstava…), poslovni

99

(T zarada i naknada, porezi na zarade radnika, Am, T energije…) i revalorizacioni rashod. Na osnovu razlike između uk prihoda i rashoda dobićemo Db ili Gb za pred.

134. Planiranje i politika dobiti preduzeća + II k.162

Finansijski rezultat pred može da bude pozitivan, negativan ili neutralan. Da bi se obavila proširena reprodukcija u narednoj godini treba imati pozitivan fin rezultat. Bruto fin rezultat se javlja kao razlika između bruto prihoda i rashoda pa sledi Db ili Gb. Kada odbijemo poreze i doprinose i druge dažbine od bruto rezultata dobijama neto finansijski Db ili Gb i njega firma deli na akumulaciju ili potrošnju.

135. Naturalni oblici obrtnih sredstava

Da bi pred poslovalo adekvatno neophodno je da optimizira svoje unutrašnje rezerve i obrtna sredstva. Za budući period neophodno je da usled dejstva kreditne politike (kamata) pred isplanira optimum obrtnih sredstava. Pred angažuje obrtna sredstva po elementima i fazama tj. angažuje ih u:

1. materijalu kao: 1) sred angazovana u mat u zalihi GQa (zavise od T materijala po j-ci Qa i od veličine i ritma izlaska GQa iz faze Qnje), 2) mat u PoK (zavise od T materijala po j-ci Qa, i od učestalosti isporuke Qa kupcu, i naplatom isporučene robe), 3) zaliha mat (zavise od nekoliko el i na njih utiču: plan nabavke mat za planirani period, ritam njihove isporuke, ritam ulaganja, rok isplate fakture i stvarne tekuće zalihe mat), 4) mat angažovan u tehnološkoj fazi (zavise od dužine tehnološkog ciklusa i od nivoa uloška mat)

2. zaradama radnika kao: 1) zarade u tehnološkoj fazi (utiču obim, ritam ulaganja rada, veličina planskih zarada), 2) u zalihi GQa (utiče T rada po j-ci Qa i veličina izlaska novog Qa iz Qnje) i 3) angaž sred u zaradama od PoK.

136. Planiranje optimalnih veličina obrtnih sredstava

Je planiranje opt veličine naturalnih oblika obrtnih sreds. Veličina obrtnih sred koji se angažuju u nedovršenoj Qnji zavisi od same veličine nedovršene Qnje koja i sama zavisi od veličine i ritma uloška mat i rada i njihovih Cq. Opt veličina koja se angažuje u PoK definiše zbir T obrtnih sredstava koji se angažuju u PoK uvećanih za trošak Qnje. Optimum obrtnih sredstava angažovanih u zalihama zavisi od T držanja zaliha i Qnih T. U pred se javljaju brojne teškoće prilikom utvrđivanja ovih veličina, i uglavnom deluju subjektivni faktori.

137. Planiranje finansiranja obrtnih sredstava

Pred koristi sred iz neplanskih izvora (sred dobavljača, obaveze prema državi, avansi, depoziti, kaucije) sto dovodi do likvidnosti pred. Planski izvori:

- Osnovni kapital: društveni, deoničarski i kapital inokosnog vlasnika i ulozi domaćih i stranih lica. Veoma je bitno adekvatno podeliti ovaj kapital na obrtna i

100

osnovna sred da se ne bi odražavalo na likvidnost i stabilnost pred. Kod nas je u društvenim pred dominantan društveni kapital dok se akcijski formira po osnovu ulaganja akcionara. Trajni ulog je kapital u doo, u komanditnom drustvu itd.

- Neraspoređena Db se treba raspodeliti na osnovu određ šablona od strane poreskog organa u toku i na kraju god.

- Rezerve: kapital sa širim spektrom upotrebe. Nastaju iz nerasp Db, za održanje likvidnosti pred ili kao obrtna sred

- Amortizacija: Am sredstva se koriste za nabavku nove opreme.- Dugoročne obaveze- spadaju obaveze koje dospevaju posle godinu dana: oročeni

ulog, krediti, depozit i kaucija. Kredit za obrtna sredstva moze da se dobije od banaka, finansijskih institucija u zemlji i inostranstvu. Do obrtnih sredstava može da se dođe i na osnovu uzajamnog finansiranja između povezanih pred.

138. Metode planiranja obrtnih sredstava

-direktna (neposredna)metoda polazi od Cq koštanja po Qima i obima Qnje -materijalni bilans,

-indirektna (posredna) podrazumeva planirane utroške i koeficijente obrta a osnov mu je Qni program

-analitička, je dosta jednostavna i bazira na dinamičkom planu zaliha materijala, nedovršene Qnje i PoK

-kamatni brojevi- ovaj metod se bazira na godišnjem kapacitetu po Qima, Cq koštanja i dužini Qnje

-planiranje pomoću normativa koristi koeficijent obrta različitih oblika obrtnih sred i vreme njihovog angažovanja.

-dužina trajanja tehnološkog ciklusa- ovaj met se bazira na kapacitetu pred, Cq koštanja Qa i dužini trajanja Qnje.

Formule za izračunavanje ovih veličina: za zalihe mat: Sm=Tm/K(0)m za zalihe nedovršene Qnje: Snp=Tm,l/K(0)np za PoK: Sk=Tm,l/K(0)k I Sk=(Tm,l*ntnp)/360 za zalihe Gqa: Sgp=Tm,l/K(0)gp i Sgp=(Tm,l*ntgp)/360 za obaveze prema dobavljačima: Sd=Tm/K(0)d. Kada saberemo ova sred dobijamo uk obrtna sredstva: Sob=(Sm+Sk+Snp+Sgp)-Sd

139. Grafička analiza planske rentabilnosti

Grafikon rentabiliteta sluzi preduzeću da sagleda svoju plansku rentabilnost. Ono ga koristi da bi na vreme otkrilo i eliminisalo dejstvo nekog negativnog faktora. Ovaj grafikon može da pomogne pred da utvrdi neke veličine kao sto su prelomna tačka, mrtva tačka, prag rentabilnosti i korisnosti. Pred ne ostvaruje ni Db ni Gb na mestu gde je prag rentabilnog poslovanja. Obično se grafikon radi po Qima ili za celo pred i formiramo ga pomoću: Cq, T iz plana T, planirane realizacije, planiranom obimu i realnom kapacitetu. Grafik izgleda str. 408.

Da bi smo pokazali gde se nalazi mrtva tačka rentabiliteta formiramo primer za neko pred “X”. Njegovi planirani elementi su: obim Qnje 10000, plani realizacija 10000, realni kapacitet 12000, prodajna Cq 2000. Obrasci koji nam pomažu u tome su -

101

realizacija R=FT/(PCP(q)–VTP(q))=4000000/(2000-1500)=8000 Mrtva tačka rentabiliteta se dobija na određenom obimu Qnje uz pomoć istog obrasca. FT–(4 mil) fiksni T, VTP–(15 mil) varijabilni T, PCP–(2000) prodajna Cq Qa. Na grafiku imamo dve kategorije T i to su proporcionalni i fiksni.

140. Uticaj faktora na promenu planske rentabilnosti

Faktori: promena obima i asortimana Qa, promena fiksnog T, promena prodajne Cq Qa, promena varijabilnog T i promena uslova u kojima se privređuje. Kada se menja Cq Qa a ostali uslovi su isti tada je mrtva tačka rentabiliteta na nižem nivou iskorišćenosti kapaciteta i obratno pa samim tim i različita dobit pred. Grafik str409.

Na mrtvu tačku rentabiliteta promena fiksnih T ne utiče. Kada fiksni T raste brže od obima Qnje on tada utiče na smanjenje Db. Da bi smo pokazali uticaj fiksnog T na Db imamo sl grafike str. 409.

Varijabilni T mogu da se povećaju i smanjuju u odnosu na Qnju i različito utiču na mrtvu tačku rentabiliteta. Kada raste obim Qnje, T rastu sporije pa se preko mrtve tačke rentabiliteta pozitivno deluje na rezultat. Kada obim opada, T opadaju sporije pa se negativno deluje na finansijski rezultat. Usled zahvatanja države deluje se takođe na mrtvu tačku rentabiliteta. Grafik 410.

141. Planska rentabilnost i stepen iskorišćenja kapaciteta

Veci ili manji obim Qnje ukazuje na iskorišćenost kapaciteta i različito deluje na finansijski rezultat. Obim Qnje moze razlicito da se sagledava pa iz ovog sledi grafik korišćenja kapaciteta pred. Grafik str 411.

Imamo 6 kritičnih tačaka na ovom grafiku. Tačka 1 je optimalan stepen korišćenja kapaciteta i tu je max Db. Tač 2 je tačka sa min T po j-ci Qa. Tač 3 (donja granica ekonomicnosti) je mrtva tačka rentabiliteta sa pokrićem ukupnih T. Tač 4 (gornja granica ekonomicnosti) je mrtva tačka rentabiliteta na većem stepenu iskorišćenja kapaciteta. Tač 5 je poslovni minimum i pred ispod ove tačke ni kratkoročno ne sme da posluje. Tač 6 je poslovni maximum i iznad nje pred ne sme ni privremeno da posluje.

Između tačke 3 i 5 je donja zona relativne korisnosti i privremeno može da se posluje između njih. Između 1 i 2 je zona optimalnosti visoke Db. Između 3 i 4 je zona čistog prinosa a između 4 i 6 je gornja zona relativne korisnosti. Imamo 2 zone degresije (pad T- ona je od 0–2) i progresije (od 2 do potpunog iskorišćenja kapaciteta).

142. Suština i značaj planiranja i politike investicija + II k.164

102

Investicije su osnova društvenog progresa i one treba da obezbede poslovanje pred i njegovu veću konkurentnost. Osnova za planiranje investicija su pravci i brzina rasta i razvoja pred. Investicije su ulaganje kapitala u neki posao pred. Sastoje se od 4 elementa:

1. investitor ili subjekt investiranja 2. investicioni projekat (objekt) 3. vrednost investiranja 4. Cq investiranja. Investicije predstavljaju u najširem smislu ulaganje u osnovna sredstva, obrtna sredstva i u nematerjalna ulaganja. Efekti investiranja se pokazuju kroz povećanje konkurentnosti pred, povećanje prihoda, smanjenja rizika i T i dr. i oni nam pokazuju koliki je značaj investicija za pred.

143. Upravljanje investicijama

Investiranje je širok proces koji se zasniva na pripremi, izvođenju i praćenju. Upravljanje investicijama obuhvata:

1. Pripremu projekta investiranja- sastoji se od odluka koje čine: 1. Predinvesticione studije (na osnovu istraživanja daje podatke o važnosti određ investicija) 2. Investicione studije (zasniva se na ranijim investicijama i to je dokument na osnovu koga se donosi odluka o izvođenju planiranog investiranja) i 3. studije izvođenja.

2. Vrednovanje isplativosti projekta- 3 načina: 1. finansijsko tržišna efikasnost (uvrđuje se kroz statičke i dinamičke metode) 2. društveno ekonomska efikasnost (kroz doprinose) 3. ocena na osnovu rizika (ostvarenja ciljeva razvoja i rizik se utvrđuje kroz rentabilnost investicionog projekta)

144.Planiranje i politika obima i izvora investicija

Izvor i obim finasiranja u pred je veoma bitan a investiranje je neophodno za razvoj pred. Investiciona ulaganja se mogu obezbediti iz 2 izvora investiranja i to su:

1. sopstveni izvori (unutrašnji) se sastoje od 3 dela: *Akumulacija- Sredstva Ak se dobijaju iz neto iznosa ostvarene Db i predstavljaju

deo osnovnog kapitala. Sto je iznos akumulacije veći, veća su i ulaganja.*Amortizacija- Otpisom osnovnih sredstava i nematerjalnih ulaganja dobija se Am

pomoću koje se finansiraju neki poduhvati u pred.*Sredstva zajedničke potrošnje. Drustveni standard se popravlja iz sred zajedničke

potrošnje.2. tuđi izvori (spoljnji) finasiranja sastoje se 4 dela: *krediti matičnih ili povezanih pred (omogućiju pred da prevaziđe usko grlo

Qnje), *zajednička ulaganja stranih ili domaćih partnera (omogućuju ulagaču da upravlja

pred i raspodeljuje Db na osnovu visine uloga kapitala i ta ulaganja mogu biti trajna ili ograničena),

103

*robni i novčani ili finasijski krediti (daju se pred koje je likvidno i koje ima bonitet) i

*ostali izvori finasiranja (fondovi za razvoj, vode i šume, emitovanje HoV i dr).

145. Planiranje i politika strukture investicija

Struktura investicija zasniva se na klasifikaciju investicija na 4 aspekta: 1. aspekat namene- Na osnovu namene investicije se dele na: a. Privredne- sadrže osnovna sredstva, trajna obrtna sred, dugoročne plasmane,

nematerjalna ulaganja idr b. Neprivredne investicije se ulažu u društveni standard a postoje i dr neprivredne

investicije.2. aspekat elemenata reprodukcije- Investic se dele: one koje se ulažu u osnovna

sredstva, trajna obrtna i kadrove3. aspekt obima ulaganja Sa ovog aspekta investicije se dele na: a. Bruto se ulaganja u nekom određenom vremenskom periodu i njihovi izvori su

akumulacija i amortizacija. b. Neto investicije su jednake iznosu akumulacije kapitala u pred. *Pored bruto i neto investicija postoje i nove investicije koje su manje od bruto a

veće od neto invesicija i sadrže Ak i onaj deo Am koji ostaje posle zamene osnovnih sreds. Za pred je bitno da nove invesicije budu sto veće.

4. aspekt tehničke strukture. Investicije se dele: invsticije u građevinske radove, u mašinsku opremu, u instalacije.

146. Planiranje anuiteta za otplatu investicionih zajmova

Anuiteti za otplatu investicionih zajmova obračunavaju se na 2 načina: q=1+p/100 p –kamatna stopa.

I: An=(k+1k)*(qn(q-1,0))/(qn–1,0) An-iznos anuiteta k-iznos kredita lk-interkalarna kamata q-kamatni faktor n-br g otplate zajma

II: An=(K+1k)*Vpn index Vp

n - peta tablica za izračunavanje interesa na interes n-broj otplatnih perioda p- kamatna stopa. Ovaj način se najčešće koristi u bankama jer se tako anuiteti lakse izračunavaju.

Kada pred koristi kredit za ulaganje u svoja os sredstva obračunava se interkalarna kamata koju korisnik kredita treba da plati od početka korišćenja sred do trenutka kada se to os sred pusti u f-ju. 2 metode za planiranje 1k.

Prema 1. metodi ova kamata se planira na osnovu primene interesnog računa na iznos transe investicionog kredita posebno za svaku godinu. Za prvu god kamata se računa od 01.07 i to se zasniva na pretposavci da ce se transa koristiti postepeno u toku cele godine sto je na osnovu 1k isto kao da se cela transa koirsti za 6 meseci. Ik=(T1*p*(n-0,5))/100+(T2*p*(n-1,5))/100+…+(Tn*p*0,5)/100 T1, T2- transe korišćenja investic zajma u pojedin godinama

104

Prema 2. metodi interkalarna kamata se planira tako sto se iznos transe investicionog zajma poveća za iznos interkalarne kamate obračunate na osnovu polugodišnjeg interesa na interes i ovde se prva god korišćenja transe računa za jedan polugodišnji period. Prva metoda je veoma jednostavnija od druge i češće se primenjuje.

147. Investicioni program (preduzeća X + II k. 171)

Osnovni deo planiranja investicija cini investicioni program koji se sastoji od: analize sposobnosti investitora, analize tržišta, programa Qnje, potreba za radnom snagom, zaštite životne sredina i zaštite na radu, organizacije rada, plana prihoda i rashoda, plana finasijskog rezultata, investicionih ulaganja, bilansa stanja i uspeha i ocene inveticionog programa. Investicioni program je elaborat ekonomske izvodljivosti i opravdanosti investicionog poduhvata i to je osnova za investic ulaganja i investic planove. Investic program je skup i složen elaborat tako da se kod velikih investicija prvo rade investic predprogrami pa ako se oni pokažu kao dobri radi se investic program.

148. Suština i značaj kontrole izvršenja planova

Proces upravljanja preduzećem sastoji se od planiranja, organizovanja i kontrole. Sve što se planira treba da se kontroliše. Kontrola je aktivnost koja određuje da se aktivnostima planiranja realizuju ciljevi na osnovu plana kao rezultata kontrole. Kontrola se obavlja u toku planskog perioda i na osnovu nje pred dobija inf da li su planovi dobri ili ne. Lica koja učestvuju u donošenju planova top i opeativni menadžment su nosioci kontrole. Kontrola se zasniva na: 1. Uspešno izvršenje planova 2. Preuzimanja mere za izvrše 3. Omogućavanje uvida u rad lica za izvrš.

Značaj kontrole izvršenja planova ogleda se u tome što ona: potstiče a ne ograničava aktivnosti u pred, omogućava poređenje planiranog i ostvarenog u pred, pomaže ostvarenje planskih zadataka, sprečava greške budućeg poslovanja i ocenjuje efikasnost planskih odluka. Sveobuhvatni sistem kontrole planova treba da bude jednostavan, blagovremen i tačan (to omogućuje da on obezbedi nedostatke i tačne konstatcije izvršenja planskih zadataka što omogućava efikasno poslovanje pred), da bude ekonomičan (da bi se blagovremeno pripremilie inf za kontrolu i da bi se dobro organizovao proces izvršenja planskih zadataka) i usklađen sa poslovnim procesima u pred (prati proces izvršenja planskih zadataka). Sistem informacija daje nam kvantitativne i kvalitativne informacije koje trebaju da budu tačne i blagovremene, vezane za vremenski period i prostor, da budu interne i eksterne i itd. Na osnovu ovakvih inf dobro finkcioniše sistem kontrole izvršenja planski zadataka. Metodologija sistema kontrole sadrži standarde i mere za kontrolu izvršenja planskih zadataka. Kriterijumi koji omogućavaju ocenu planskih zadataka nazivaju se standardi i oni trebaju biti pouzdani i realni. Nakon realizovanja standarda koriste se mere korekcije planskih zadataka koje se javljaju u obliku revizije plana.

105

149. Vrste kontrole izvršenja planova + II k.190

1. kontrola izvršenja planova po elemtima (organizuje se parcijalno tj. posebno za M, I, L) i fazama procesa reprodukcije (posebno kontrola Qnje a posebno kontrola realizacije Qa)

2. kontrola izvršenja planova u pred kao celini i u organ j-cama 3. kontrola izvršenja planova za različite vremenske periode- ima dvojak karaker: a. Preventivna (radi se pre njihovog izvršenja i njen cilj je da spreči greške u

poslovnim aktivnostima) i korektivna (vrši korekciju, manje je efikasna od prevent-dolazi do fin Gb usled pogrešno postavljenih planova)

b. strategijska i taktička- Kada je manji vremenski interval izvšenja govori se o kontroli a duži to je praćenje. Praćenje i kontrola se može vršiti dinamički u intervalu od 5 g, po godinama, kvartalima, mesecima i danima.

150. Načini praćenja izvršenja planova

Izveštavanje menadžera o izvršenju planova predstavlja način praćenja izvršenja planova. Evidencija je najbitnije sredstvo kontrole izvršenja planova i ona evidentira razne poslovne događaje u pred koji se nalaze u planovima. Podaci se prvo razvrstavaju prema predmetu događaja, vremenu i organizacionim celinama a zatim se vrši knjigovodstvena ili primarna evidencija. Danas se podaci obrađuju uz pomoć računara i stepen njihove obrade je veoma visok. Izveštavnje se vrši na 3 načina:

1. Obilaženjem radnih mesta od strane menadžera 2. Potpisivanjem dokumenata o poslovnim događajima i 3. Dobijanjem usmenih i pismenih izveštaja. Ova 3 načina izveštavanje moraju da imaju određeni oblik, da budu redovni i

precizni i da se vrše za neko određeno vreme. Načini izvešavanja su redovni kada su dobro organizovani. Na osnovu oblika mogu biti usmeni i pismeni. Na osnovu preciznosti mogu biti globalni i detaljni. Na osnovu vremena mogu se precizirati na dane, kvartale i godine. Analiza u pred ima zadatak da sagleda određeno satanje i utvrdi uzroke za njegov nastanak. Pred mora da ima dobru analitičku službu sa stručnim kadrovima koja je povezana sa planskom sluzbom. Na godišnje planove u pred deluju eksterni i interni faktori. Kontrolom izvršenja planskih zadataka završava se proces upravljanja preduzecem i započinje novi proces upravljanja.

KRAJ+381 18 528 659

е-маил: suzana.stefanovic@eknfak.ni.ac.rs

106