PLANIRANJE I STRATEŠKI MENADŽMENT

Strateški menadžment

UVOD

Planiranje je posebna vrsta donošenja odluka koje se odnose na konkretna htenja menadžera za budućnost organizacije. Planiranje je proces koji neprekidno traje i koji odražava promene okruženja i prilagođava im se. Najbitniji rezultat procesa planiranja je strategija kojom se organizacija rukovodi.

Funkcija planiranja obuhvata aktivnosti utvrđivanja ciljeva tekućeg poslovanja i razvoja, predviđanja i definisanja budućih zadataka, kao i uslova u kojima treba da se izvršavaju zadaci i ostvaruju ciljevi. To je menadžerska funkcija u okviru koje se vrsi izbor pravca akcija za pribavljanje, alokaciju, korišćenje i zamenu resursa date organizacije. U tom smislu, planiranje predstavlja osnovu za obavljanje ostalih menadžerskih aktivnosti kao što su :

-organizovanje

-zapošljavanje

-uticanje

-kontrolisanje

Proces planiranja predstavlja sistematizovano sagledavanje budućih aktivnosti preduzeća, kako bi se pripremile odgovarajuće mere za akcije u sadašnjosti. Time se doprinosi poboljšanju polozaja preduzeća u njegovom ukupnom društvenom okruženju, a posebno na tržištu. Planiranje ka kontinuelni proces u okviru funkcije menadžmenta obuhvata aktivnosti donošenja i sprovođenja planskih odluka.

Rezultat procesa planiranja izražava se u vidu planskih odluka, politika, strategija, programa i plana. Svaki od navedenih elemenata rezultata procesa planiranja predstavlja specifičan izraz odlučivanja o ciljevima poslovanja preduzeća. Na osnovu utvrđenih ciljeva formiraju se i kriterijumi racionalnosti planskih odluka pri izboru jedne od mogućih varijanti pravaca akcije. Pri tome, stepen ostvarivanja planiranih ciljeva predstavlja pokazatelj uspešnosti poslovanja,jer se ciljevima izražava standard za kontrolu efikasnosti funkcionisanja preduzeća.

Proces planiranja kao svesna, organizovana aktivnost predstavlja sve veću nužnost za preduzeće kao osnovni subjekt tržišne privrede. To je uslovljeno činjenićom da preduzeće posluje kao deo ukupne svetske privrede, u koju se uključuje posredstvom tržišta kao osnovnog regulatora procesa privređivanja. Na taj način, na poslovanju preduzeća utiču ne samo interni faktori i dejstva iz neposrednog okruženja već i zbivanja u svetskoj privredi.

1


VAŽNOST PLANIRANJA U ORGANIZACIJAMA

Planiranje za organizaciju predstalja proces utvrđivanja ciljeva i iznalaženja načina da se oni ostvare. Bez plana menadžeri ne mogu efikasno da organizuju ljude i resurse,ne mogu pouzdano da rukovode niti da očekuju da će ih drugi pratiti i imaju male šanse da ostvare ciljeve.

Rukovođenje organizacijom se postiže primenom dva plana. Strateski planovi su tvorevine glavnog menadžmenta i definišu opšte ciljeve organizacije. Operativni planovi sadrže podatke kako da se u procesu svakodnevnog poslovanja realizuje strateški plan. Ovi planovi razmatraju osnovne odnose u okviru kojih se ciljevi organizacije ostvaruju. Strateški planovi se primenjuju na odnose između ljudi u organizaciji i ljudi koji rade u drugim organizacijama, a operativni planovi se odnose na ljude unutar jedne organizacije.

Strateški operativni planovi se razlikuju na tri bitna načina :

Vremenski rokovi - strateški planovi su uvek okrenuti ka budućnosti. Rok za realizaciju ideja sadržan u ovim planovima može da bude od nekoliko godina do nekoliko dekada. Period realizacije operativnih planova uglavnom je godinu dana.

Obim - strateški planovi obuhvataju širok raspon aktivnosti organizacije, dok su operativni planovi koncentrisani na pojedinu delatnost organizacije.

Obim obuhvaćenih detalja - strateški ciljevi se najčešće iskazuju opštim i krajnjnje jednostavnim terminima. Ovo ih čini razumljivim za sve ljude u organizaciji, što je preduslov da se navedu da razmišljaju o obimu operacija organizacije. Sa druge strane, operativni planovi su derivati strateških planova i u njima se navode detaljniji podaci.

2


RAZVOJ KONCEPTA STRATEGIJE

Strateški plan je otelotvorenje i praktična primena izjave o strategiji neke organizacije. Strateško planiranje je proces kojim se realizuje strategija, a ujedno i osavremenjuje kada se za to ukaže potreba.

Koncept strategije potiče iz antičkog doba. Sama reč je grčkog porekla –strategeia-i znači “kako se postaje general“. Efikasni grčki general je morao da vodi vojsku, pobedi i zadrži teritoriju, zastiti gradove od invazije itd. Svaka ova aktivnost zahtevala je različit pristup postojećim resursima. Efikasni generali su morali da odrede tačne pravce snabdevanja, odluče kada će ući u bitku i da brinu o odnosima između vojske i građanstva političara i diplomata. Efikasan general nije samo planirao, već je morao i da dejstvuje. Znači da se još u doba antičke Grčke koncept strategije sastojao kako iz konponente planiranja, tako i konponente akcije.

Menadžeri su od nedavno počeli da povezuju poslovanje i strategiju. Tek nakon drugog svetskog rata javila se ideja da je strateško planiranje implementacija tih planova zaseban proces menadžmenta - proces koji danas zovemo - strateški menadžment. Godine 1962. istoričar biznisa Alfred D.Chandler je predložio da se strategija definiše kao utvrđivanje osnovnih dugoročnih ciljeva i aktivnosti organizacije, i primena mera i resursa neophodnih za njihovu realizaciju.

Chandler je izdvojio tri ključna elementa:

pravce akcije za realizaciju aktivnosti proces iznalaženja ključnih ideja kako je strategija formulisana,a ne samo kako je u praksi realizovana

Kako je Chandlerov koncept evoluirao izdvojila su se dva elementa : strateško planiranje i uloga menadžera.

Godine 1978. Dan Schendel i Charles Hofer su dali konciznu definiciju strateškog menadžmenta. Ona se bazirala na principu da se sveukupna struktura jedne organizacije može definisati politikom i strategijom kao ključnim faktorima procesa strateškog menadžmenta samo ako se doda realizacija ciljeva. U svojoj sintezi Hofer i Schendel su se usredsredili na četri ključna aspekta. Prvi je postavljanje ciljeva. Sledeći je formulisanje strategije u svetlu tih ciljeva. Zatim sledi implementacija strategije, što predstavlja prelaz sa analize na administriranje. Ključni

3

IZJAVA O MISIJI

STRATEŠKI PLANOVI

OPERATIVNI PLANOVI


faktori ove faze su unutrašnja politika organizacije i reakcije pojedinaca, što ponekad dovodi i do revizije strategije. Poslednja faza strateška kontrola daje menadžerima uvid u reakcije u vezi sa realizacijom i podatke o progresu. Negativne reakcije i podaci će svakako doprineti da se uđe u nov ciklus strateškog planiranja.

Strateški menadžment pruža menadžerima standard prema kome mogu da se rukovode kad procene okruženja u kojima njihova organizacija egzistira a zatim i da deluju. Široko posmatrano, postoje dve faze:

Strateško planiranje je proces procene. Obuhvata kako utvrđivanje ciljeva tako i formulisanje strategije;

Implementacija strategije naziv za mere koje preduzimamo, a koje proističu iz ovog planiranja.

Logični tok sistematičnog pokušaja da se izgradi budućnost na predhodno stečenim iskustvima i postojećim resursima prikazan je na grafikonu 1. Dve povratne strelice ukazuju da je ovo proces koji traje dok se okolnosti menjaju.

HIJERARHIJA PLANOVA

Grafikon 1.

4


NIVOI STRATEGIJE

Kod razmatranja strategije korisno je uočiti njena tri nivoa: korporativni nivo, nivo poslovnih jedinica i funkcionalni nivo.

Strategija na nivou korporacije

Korporativnu strategiju formuliše glavni menadžment za nadzor nad interesima i funkcionisanjem korporacija sa više oblika poslovanja.

Osnovna pitanja na ovom nivou su:

Kakvim tipovima poslova treba da se bavi organizacija ?

Kakvi su ciljevi i očekivani rezultati svakog tipa posla ?

Kako treba rasporediti resurse bda bi se ovi ciljevi ostvarili ?

Strategija na nivou poslovnih jedinica

Strategija poslovne jedinice bavi se rukovođenjem interesa i rada jednog tipa poslovanja. Ona pokušava da utvrdi kakav pristup svom delu tržišta jedinica treba da primeni i kako da se ponaša u okviru resursa koje ima i uslova na trzištu.

Veliki broj korporacija ima značajne interese u različitim tipovima poslovanja i glavni menadžment sa dosta poteškoća organizuje ove složene i raznovrsne aktivnosti korporacije. Jedan od pristupa rešavanja ovog problema jeste osnivanje strateških poslovnih jedinica. U ovakvom sistemu organizacije različite poslovne aktivnosti kojim se proizvodi određen tip proizvoda ili usluge grupišu se i čine jednu poslovnu jedinicu. Korporativni nivo pruža komplet smernica za strateške poslovne jedinice koje dalje razvijaju sopstvenu strategiju na nivou poslovne jedinice.

Primer korporacije sa više strateških poslovnih jedinica je agencija za reklamu CHIAT/DAY. Menadžeri ove agencije su oformili strateške poslovne jedinice od kojih se neke bave velikim računom jednog klijenta, a druge pregrštom malih računa klijenata. Ideja je da se na ovaj način najkreativniji ljudi zadrže u organizaciji jer im se dozvoljava da imaju sopstvenu agenciju unutar agencije. Klijentima se tako pruža mogućnost da neometano stignu pravo do tvorca reklame koji je opet ovlašcen da

5

KORPORATIVNA STRATEGIJA

STRATEGIJA POSLOVNE JEDINICE

OPERATIVNI PLANOVI

STRATEGIJA FUNKCIJSKOG NIVOA


samostalno donosi odluke. Klijent je na ovaj način siguran da će o njegovom računu brinuti uvek ista osoba čak i u slučaju da bude unapređena.

Strategija funkcionalnog nivoa

Funkcionalni nivo obuhvata strategije koje daju okvir funkcijskim menadžerima kao što su menadžeri za marketing ili proizvodnju - da realizuju strategije poslovnih jedinica i strategije korporacije. Tako se funkcionalnim strategijama kompletira hijerarhija strategije. Operativni planovi proističu iz funkcije strategije kako je prikazano na grafikonu 2.

HIJERARHIJA STRATEŠKIH I OPERATIVNIH PLANOVA U ORGANIZACIJI SA VIŠE DELATNOSTI

Grafikon 2.

6


SADRŽAJ KORPORATIVNE STRATEGIJE

Korporativna strategija menadžera oređuje mesto koje će njihova organizacija imati u budućnosti.Korporativna strategija je ideja o tome kako će ljudi u organizaciji sadejstvovati sa ljudima iz drugih organizacija tokom vremena.Zato je od velike važnosti da se pravilno razume da korporativna strategija iskazuje „nešto sto ima svoju težinu“ i čime se rukovode ljudi u svom svakodnevnom radu „tokom dužeg perioda“.

Pristup korporativnog portfolija

Kod ovog pristupa glavni menadžment ocenjuje različite poslovne jedinice u pogledu tržišta i unutrasnjeg oblikovanja korporacije. Kada se procene sve poslovne jedinice,razvija se odgovarajući strateski cilj, a namera je da se poboljša sveukupni učinak organizacije. Pristup korporativnog portfolija je racionalan i analitičan i rukovodi se prevashodno prilikama na tržištu,a u isključivoj je nadležnosti glavnog menadžmenta.

Jedan od najpoznatijih primera pristupa korporativnog portfolija jeste okvirni portfolijo koji zastupa Boston Consulting Group. Ovaj okvir je poznat i kao BCG Matrica. Pristup BCG za analizu portfolija poslova korporacije usredsređen je na tri aspekta svake organizacione jedinice: promet,rast tržišta i da li svojim radom troši ili proizvodi gotovinu. Cilj organizacije je da uspostavi ravnotežu između organizacionih jedinica koje troše gotovinu i onih koje je donose.

BCG Matrica u četri kvadrata predstavlja organizacione jedinice prema stopi rasta njihovog dela tržišta i njihovog udela na tom tržištu. Rezultujuća matrica deli poslove u četri kategorije i to: zvezda, znak pitanja, karve muzare i pas.

7


Zvezda ima veliki udeo u tržištu koje rapidno raste.Zbog svog velikog potencijala rasta,zvezde obično zahtevaju kapitalne investicije pre nego što su u mogućnosti da ih same obezbede.

Znak pitanja ima mali udeo u tržištu koje rapidno raste.Oni zahtevaju kapitalne investicije,ali njihov dosadašnji mali udeo na tržištu obično ograničava mogućnost stvaranja velikih prihoda.

Krave muzare imaju veliki udeo u tržištu koje sporo raste.Kao rezultat toga one imaju tendenciju da stvaraju više novca nego što je potrebno da bi se održala njihova pozicija na tržištu.

Pas ima mali udeo na tržištu u oblasti niskog rasta.Tipično generiše ograničene prihode i čak ima negativan prihod.Ovi vidovi konpanije obično prodaju nekom drugom ili se likvidiraju.

Korporativna strategija“pet sila“

Još jedan dobro poznati pristup korporativne strategije je model „pet sila“ Michael-a Porter-a. Porter smatra da je sposobnost neke organizacije da bude konkurentna na svom segmentu tržišta određena tehničkim i ekonomskim resursima organizacije,kao i sa „pet sila“koje potiču iz okruženja a koja svaka za sebe predstavlja pretnju poduhvatima koje organizacija preduzima da bi osvojila novo tržište ili povećala već postojeće učesće na tržištu.

8


PRIMENA STRATEGIJE

Primena strategije predstavlja realizaciju strategije u praksi obavljanjem administrativnih zadataka. Mada je područije strategije veoma novo, tako da ne postoji konsenzus u pogledu njegovog obima,ipak su teoretičari i menadžeri uspeli da izdvoje nekoliko osnovnih ideja. Prvo,uspešna primena strategije delimično zavisi od strukture organizacije. Drugo,strategija mora da institucionalizuje, ili ugradi u sistem vrednosti,standarda i uloga kojim se oblikuje ponašanje zaposlenih, što olakšava posao realizacije strateških ciljeva. Treće,strategija mora da bude operativna, odnosno mora da se pretvori u određene politike,procedure i pravila koja će koristiti kao smernice kod planiranja i donošenja odluka.

Cendlerova teza

U studiji o istoriji velikih organizacija,Alfred Cendler je ispitao rast i razvoj 70 najvećih preduzeća u SAD u kojoj su se našli između ostalih i DuPont,General Motors, Standard, Oil i Sears, Roebuck. Primetio je da u svim tim preduzećima postoji identična sema. Mada su organizacije menjale strategije rasta kako bi odgovorile na tehnološke, privredne i demografske promene, ove nove strategije su stvarale probleme u administraciji i ekonomsku neefikasnost. Tako je Cendler došao do zaključka da je struktura organizacije morala da prati i da se odraži na strategiju rasta organizacije.

Prema Cendleru,organizacije prolaze kroz tri faze razvoja,počinju sa strukturom deljenja i idu ka funkcionalnoj strukturi, a konačna struktura je organizacija s većim brojem divizija.Na početku je organizacija mala.Najčešće ima samo jednu lokaciju,jedan proizvod i jednog preduzetnika koji donosi odluke.Kako organizacija raste,javlja se potreba za povećanjem obima i nove lokacije,što predstavlja nove izazove za konpaniju.Organizacija se tada pretvara u preduzeće s više odeljenja i administrativnim sedištem koje se bavi koordinacijom,specijalizacijom i standardizacijom između odeljenja.

Sledeći korak je vertikalna integracija - proširenje obima aktivnosti organizacije kupovinom dobavljaca ili distributera koji će doprineti većoj efikasnosti u proizvodnji primarnog proizvoda ili usluge koja se pruža. Organizacija zadržava prvobitni proizvod ali proširuje obim i pokušava da stvori ekonomije obima prisjedinjenjem dobavljača za sirovine i konponente ili distributera gotovih proizvoda.

9


Međutim,vertikalna integracija stvara probleme kao što su pomeranje robe i materijala kroz različite funkcionalne/operativne službe organizacije. Time se organizacija menja u funkcionalnu organizaciju - oblik formiranja odeljenja u kojem su grupisani svi koji su angažovani za jednu vrstu aktivnosti kao sto su marketing ili finansije.

U trećoj fazi organizacija se proširuje tako što se uključuje u druge vrste industrija i diversifikuje proizvode. Ovaj fenomen predstalja važan.nov izazov: izbor proizvoda i industrija u koje treba uložiti kapital organizacije. Rezultat je preduzeće s više divizija koje funkcioniše kao skup manjih preduzeća.

Poluautonomne divizije za određeni proizvod preuzimaju odgovornost za kratkoročne operativne odluke, dok je centrala odgovorna za strateške odluke koje se donose na duži rok.

Cendler je primetio da je prelaz s jedne stukture na drugu češto isao sporo i da je bio bolan. Zaključio je da organizacije nerado ulaze u promenu strukture jer su njeni osnivači majstori strategije, ali ih generalno ne interesuje niti su upoznati s organizacionom strukturom.

Cendlerova teza je još uvek tema opsežnih izučavanja.Izvesni kritičari tvrde da je Cendler obrnuo odnos između strategije i strukture. Može se desiti da je struktura kompnije toliko otporna na promene da je u stanju da spreči kompaniju da usvoji najpovoljniju strategiju koja se može sprovesti pod datim uslovima. Na primer,Bell System je pre nego što je AT&T 1984. rasprodao afilijacije bio odgovoran za organizaciju preko milion zaposlenih kako u pogledu službi tako i teritorijalno;ovakva struktura je sprečavala kompaniju da se usmeri na određena područja rada i da primeni potrebne strategije.

INSTITUCIONALIZACIJA STRATEGIJE

Da bi se istakla važnost sistema,stila,službenika,sposobnosti i superiornih ciljeva, treba razumeti proces institucionalizacije strategije. Institucija je skup vrednosti, normi, uloga i grupa koje se razvijaju u određenom smeru kako bi se ostvario neki cilj. Da bi strategija preduzeća institucionalizovala, lideri moraju da razviju čitav system pomenutih vrednosti, normi, uloga i grupa kojim će se podržati realizacija strateških ciljeva. Prema tome, strategija je institucionalizovana ukoliko se nadoveže na kulturu, sistem kvaliteta i druge vodeće sile organizacije.

10


Uloga CEO

Pošto je posao glavnih izvršnih rukovodilaca (CEOs-chief executive offices) uglavnom koncentrisan na razvijanje i kanalisanje strategije, njihova lična stremljenja i vrednovanja utiču na formu organizacione strategije. Na primer, Walt Disney je poštovao i bio zagovornik zabave u krugu porodice,i to je u velikoj meri doprinelo da osmisli “mali magični park“. Njegova vizija se pretvorila u čuveni Disneyland otvoren 1955. Njegovi planovi za izgradnju Disney worlda (otvoren 1971) i Epcot centera su se u potpunosti ostvarili. Obično smena CEO podrazumeva i promenu strategije. Mada je sadašnji Disney CEO Majkl Eiznera nastavio da radi na tematski zabavnim parkovima napustio je strategiju po kojoj su se pravili isključivo filmovi za decu.

Uloga koju je CEO ima u pogledu strategije čini ih nezaobilaznim faktorom za njenu primenu. Prvo, oni tumače strategiju i u slučaju da se kod primene razmimoilaze s mišljenjem drugih menadžera, njihov sud je odlučujući. Drugo, CEO su otelotvorenje predanosti organizacije njenoj strategiji. Treće,CEO motivišu, tako što pružaju duhovni podsticaj koji ponekad više znači od plate i stimulacije. Oslanjajući se na vrednost,ubeđenja i odanost članova,CEO su sposobni da mobilišu podršku za određenu strategiju.

OPERACIONALIZACIJA STRATEGIJE

Operativni planovi su planovi koji pružaju potrebne detalje za ugradnju strateških planova u svakodnevno poslovanje. Operativni planovi se mogu svrstati u dve kategorije. Planovi za jednokratnu upotrebu su planovi koji daju detaljni tok aktivnosti koji se primenjuje samo jednom ili vrlo retko da bi se rešio problem koji nije učestao. Za razliku od toga, dugotrajni planovi su standardizovani pristupi koji se primenjuju na situacije koje se ponavljaju i koje su predvidljive.

11


Jednokratni planovi

Jednokratni planovi navede detaljni tok aktivnosti koji se u skoroj budućnosti neće ponoviti u istom obliku.

Program je jednokratni plan koji pokriva relativno veliki obim aktivnosti. Njime su predviđeni:

1. glavne faze koje se preduzimaju da bi se postigao cilj;

2. jedinica ili lica u organizaciji odgovorna za svaku navedenu fazu;

3. redosled i vremenska usklađenost svake faze.

Projekti su manji,zasebni delovi programa, po obimu su ograničeni i sadrže precizne direktive u pogledu zadataka u pogledu vremena.

Budžeti su izveštaji o finansiskim sredstvima izdvojenim za određeme aktivnosti za dati period;to su prevashodno instrumenti za kontrolu aktivnosti organizacije i zato su važan činilac i programa i projekta.

Dugoročni planovi

Tamo gde se neprekidno ponavljaju iste aktivnosti organizacije,dugoročnim planom koji čine jedna ili više odluka doneta u proteklom periodu - one se mogu efikasno pratiti. Dugoročne planove čine politike, pravila i nešto detaljnije procedure.

Politika je opšta smernica za donošenje odluka. Ona postavlja granice unutar kojih se odluka donosi,sto menadžerima ukazuje na to koje se odluke mogu a koje ne doneti. Ovako se kanališe način na koji članovi organizacije razmišljaju i dovodi se u sklad sa njenim ciljevima. Neke politike imaju i ugrađena pravila-izjave o spečifičnim merama koje se preduzimaju u određenoj situaciji. Većinu politika prate detaljne procedure - nazvane standardne procedure rada ili standardni metodi, što je ustvari samo niz instrukcija za obavljanje uzastopnih aktivnosti koje se javljaju često ili u određenim intervalima.

12


Većina organizacija ima neku formu politika, pravila i procedura koje joj pomažu da primeni strategiju tamo gde su potrebne rutinske mere. U Limitededu, radnji za odeću specijalnog tipa, standardni postupak je da se potrošaču ukaže pažnja u roku od nekoliko sekundi pošto uđe u radnju.

UPOTREBA PROCEDURA KAKO BI SE OMOGUĆILA PRIMENA

Politike i procedure su važni činioci za primenu strategije i veće angažovanje radnika - kao ilustraciju za to razmotrićemo procedure za određivanje godišnjih aktivnost, upravljanje pomoću ciljeva i sistem nagrađivanja.

Godišnji ciljevi

Godišnji ciljevi čine samu srž primene strategije. Oni tačno određuju šta je potrebno da se svake godine obavi da bi se ostvarili strateški ciljevi organizacije. Takođe, menadžerima ukazuju na određen nivo učinka koji treba ostvariti u narednoj godini. Dobro osmisljeni godišnji ciljevi su vežani za dugoročne ciljeve organizacije i mogu se izmeriti. Na primer, ako strategija diktira povećanje udela kompanije na tržištu, godišnje aktivnosti za nastupajući period mogu da predvide povećanje prometa do 15% izradu dve nove video igre, i otvaranje regionalnog centra za distribuciju u određenom delu države.

Upravljanje pomoću ciljeva

Upravljanje pomoću ciljeva (MBO-management by objectives) ide korak dalje od određivanja godišnjih ciljeva za jedinice organizacije; on određuje ciljeve koje svaki radnik treba da ostvari ličnim učinkom.MBO obuhvata zvaničan komplet procedura koji počinje postavljanjem cilja i nastavlja se pregledom evidencije o

13


učinku. Menadžeri i osoblje za koje su zaduženi rade zajedno na postavljanju zajedničkih ciljeva.

Srž MBO su ciljevi kojima se određuhu aktivnosti koje treba da preduzmu pojedinci da bi se ostvarila operativna strategija jedinice i godinje aktivnosti.MBO pruža način da se integrišu i usredsrede svi napori celokupnog članstva organizacije na ostvarivanju ciljeva višeg rukovodstva i sveukupne strategije organizacije.

Sistem nagrađivanja

Nagrađivanje i stimulacije doprinose implementaciji strategije tako što utiču na način ponasanja pojedinaca i grupa. Dobro osmišljeni,stimulativni planovi se uklapaju u aktivnost organizacije i njenu strukturu. Motivišu radnike da svoj rad usmere ka ostvarivanju ciljeva organizacije.

14


ZAKLJUČAK

Kompanije danas deluju u dinamičnim i promenjivim tržišnim uslovima što zahteva primereno strateško upravljanje i praćenje faktora iz okruženja. Menadžeri trebaju na vreme uočiti prilike i opasnosti na tržištu i stalno ocenjivati važnost temeljnih uticaja konkurencije: konkurentsku snagu kupaca, konkurentsku snagu dobavljača, opasnost pojave novih konkurenata, opasnost pojave zamenskih proizvoda i takmičenje tradicionalnih tržišnih rivala. Cilj strateškog menadžmenta je pripremiti kompaniju za budućnost. Možemo reći da je glavni zadatak strateškog menadžmenta osposobiti organizaciju i njene ljude da razmišljaju i deluju dalekovidno i dugoročno.

Globalizacija poslovanja, sve brži tehnološki tempo i kraći inovacijski i proizvodni ciklusi utiču na intezivnost konkurencije unutar pojedinih delatnosti. Odabir konkurentske strategije vodi prema operacionalizaciji planova, pa se sprovodi reinženjering i restrukturiranje. Ovakve metode poboljšanja su nužne usled dinamike tržišta, no one nisu i dovoljne. Danas je pogrešno mišljenje da se konkurentska prednost može ostvariti pravilnim odabirom jedne pravilne strategije. Konkurentska prednost je ostvariva kombinacijom strategija, čime kompanije značajno snižavaju troškove, a istovremeno podižu kvalitet proizvoda, zadovoljstvo kupaca što garantuje opstanak na ciljnom tržišnom segmentu.

Cilj organizacije treba biti izveden iz njene misije, vizije, to jeste iz široko definisanog zadatka koji organizacija želi ispuniti. Cilj strateškog menadžmenta je efikasno zadovoljenje potrošača i prilagođavanje različitim situacijama na ciljnim tržištima, kao temelj za postizanje i održavanje konkurentske prednosti.

15


LITERATURA

• Dušan Ristić i saradnici, STRATEGIJSKI MENADŽMENT, Cekom books, Novi Sad, 2008

• Todorović J. , Đuričin D. , Janošević S. , Strategijski menadžment, IZIT, Beograd, 2000

16

Documents

PLANIRANJE I STRATEŠKI MENADŽMENT