i

UNIVERSIDADCENTROCCIDENTAL

LISANDROALVARADO

DISEODEPOLTICASESTRATGICASPARAOPTIMIZARLA

RENTABILIDADDELOSACTIVOSFIJOSTANGIBLESCEDIDOSEN

CALIDADDECOMODATOPARALAVENTADEBEBIDASGASEOSAS

ZONABARQUISIMETO,ESTADOLARA.(Caso:COCACOLAFEMSADE

VENEZUELA,DISTRIBUIDORABARQUISIMETO)

IBRAHINJOSSANTELIZRAMOS

TUTOR(A):YELITZAVEGA

BARQUISIMETO,2007

ii

UNIVERSIDADCENTROCCIDENTALLISANDROALVARADO

DECANATODEADMINISTRACINYCONTADURIA

COORDINACINDEPOSTGRADO

PROGRAMADEESPECIALIZACINDEGERENCIA

MENCIN:FINANCIERA

DISEODEPOLTICASESTRATGICASPARAOPTIMIZARLA

RENTABILIDADDELOSACTIVOSFIJOSTANGIBLESCEDIDOSEN

CALIDADDECOMODATOPARALAVENTADEBEBIDASGASEOSAS

ZONABARQUISIMETO,ESTADOLARA.(Caso:COCACOLAFEMSADE

VENEZUELA,DISTRIBUIDORABARQUISIMETO)

TrabajopresentadoparaoptaralgradodeEspecialistaenGerenciaMencinFinanciera

Por:IBRAHINJOSSANTELIZRAMOS

TUTOR(A):YELITZAVEGA

BARQUISIMETO,2007

iii

ACEPTACINDELTUTOR

Por la presente hago constar quehe ledo elproyecto deTrabajo deGrado,

presentado por el ciudadano IBRAHIN JOSE SANTELIZ RAMOS, para optar al

grado de Especialista en Gerencia, Mencin: Financiera, cuyo ttulo tentativo es:

Diseo de Polticas Estratgicas para optimizar la rentabilidad de los activos fijos

tangibles cedidos en calidad de comodato para la venta de bebidas gaseosas zona

Barquisimeto.(Caso:CocaColaFemsadeVenezuela,DistribuidoraBarquisimeto)

yqueaceptoasesoraralestudiante,encalidaddeTutor,durantelaetapadedesarrollo

deltrabajohastasupresentacinyevaluacin.

En laCiudaddeBarquisimeto,a los nueve (09)dasdelmesdeOctubrede

2007.

YELITZAVEGA

_________________________________

FirmaC.I.

iv

INDICEGENERAL

p.p.DEDICATORIA.... vAGRADECIMIENTO... viINDICEDECUADROS... viiINDICEDEGRFICOS... viiiINTRODUCCIN. 1

CAPITULOIELPROBLEMA

PlanteamientodelProblema 3ObjetivosdelaInvestigacin... 7JustificacineImportancia...... 7AlcancesyDelimitacin.. 9

IIMARCOTEORICOAntecedentesdelaInvestigacin 11BasesTericas 15

Rentabilidad... 16Productividad. 18Mercadotecnia 24SistemasdeMercadotecnia 25PolticasEstratgicas. 30Ventas 32NaturalezadelosActivos.. 33Comodato.. 37

BasesLegales. 40Operacionalizacindelasvariables 42

III MARCOMETODOLGICOTipodeInvestigacin 45Poblacin.. 46Muestra. 48TcnicaseInstrumentosdeRecoleccindeDatos.. 49ValidezdelInstrumento.... 50DiseodelInstrumento. 50TcnicadeAnlisisdeDatos 51

IVRESULTADOS... 52VCONCLUSIONESYRECOMENDACIONES.. 88

REFERENCIASBIBLIOGRAFICAS.. 97ANEXOS 100A.InstrumentosdeRecoleccindeDatos 104

v

DEDICATORIA

La mayor muestra de agradecimiento a Dios es amar

apasionadamente nuestra condicin de hijos suyos.

San Jos Mara Escriv de Balaguer.

Mi agradecimiento a Dios, primeramente por ser el que nos impulsa a lograr metas y

a superar adversidades. A mis Padres, por ser mis primeros maestros

y la razn de mi existir. A mis Hijos, mi esposa y a mi familia,

quienes son el estmulo necesario para lograr superarme en la vida

vi

AGRADECIMIETNO

A dios Todopoderoso porque me dio la posibilidad de superar esta granprueba.

Amispadresyatodamifamiliaporsuapoyoincondicional.

Amis hijos, por ser quienes me impulsan a superarme cada da ms, tantopersonalcomoprofesionalmente.

Amiesposa,por suapoyo incondicional, a cualquier horaymomento,paralograrestameta.TeQuiero.

Amitutorayamiga,YelitzaVega,porsuvaliosoyoportunoasesoramientoparalograrculminarmitrabajodegrado.

A todos mis compaeros de estudio, con quienes compart agradablesmomentosdurantetodalaespecializacin.

A la Compaa Coca Cola Femsa de Venezuela, por haberme dado laoportunidaddellevaracabolainvestigacin.

A todos Gracias,

vii

INDICEDECUADROS

Cuadro p.p1 OperacionalizacindelaVariables.. 43

2 ClientesconEquipos 47

3 PersonaldelDepartamentodeVentas.PlantaBarquisimeto... 48

4 EstratificacinporsegmentosdeMercado.. 49

5Opinionesdadasporelpersonaldeventasencuestadoenrelacinala Dimensin: Participacin deMercado. Indicador: Segmento delMercado

53

6Opinionesdadasporelpersonaldeventasencuestadoenrelacinala Dimensin: Participacin de Mercado. Indicador: Clientesactualesypotenciales...

54

7 ConsolidadodelaDimensin:ParticipacindeMercado... 55

8OpinionesdadasporelpersonaldeventasencuestadoenrelacinalaDimensin:Productividad.Indicador:Cumplimientodeobjetivos. 57

9Opinionesdadasporelpersonaldeventasencuestadoenrelacinala Dimensin: Productividad. Indicador: Anlisis del volumen deventas

58

10OpinionesdadasporelpersonaldeventasencuestadoenrelacinalaDimensin:Productividad.Indicador:LneasdeProduccin..

60

11 ConsolidadodelaDimensin:Productividad.. 61

12Opinionesdadasporelpersonaldeventasencuestadoenrelacinala Dimensin: Calidad de Producto / Servicio. Indicador:Flexibilidadparamodificarymejorarproductos.

63

13Opinionesdadasporelpersonaldeventasencuestadoenrelacinala Dimensin: Calidad de Producto / Servicio. Indicador:CompetenciaIndustrial

64

14 ConsolidadodelaDimensinCalidaddeProducto/Servicio... 66

15 ConsolidadodelaDimensinRentabilidad. 67

viii

Cuadro p.p

16Opinionesdadasporelpersonaldeventasencuestadoenrelacinala Dimensin: Estrategias. Indicador: Cumplimiento deespecificaciones

69

17OpinionesdadasporelpersonaldeventasencuestadoenrelacinalaDimensin:Estrategias.Indicador:Durabilidad.. 70

18OpinionesdadasporelpersonaldeventasencuestadoenrelacinalaDimensin:Estrategias.Indicador:Seguridaddeuso..

72

19 ConsolidadodelaDimensin:Estrategias... 73

20Opinionesdadasporelpersonaldeventasencuestadoenrelacinala Dimensin: Indicadores de Gestin. Indicador: Medidas paraevaluarRentabilidad.

74

21 ConsolidadodelaDimensin:PolticasEstratgicas.. 76

22Consolidado de las Dimensiones: Rentabilidad y PolticasEstratgicas... 77

23Opiniones dadas por los clientes encuestados en relacin a laDimensinRentabilidad...

78

24Item 7. Qu factores considera usted que estn afectando larentabilidaddelosequiposcedidosencomodato 80

25Item 8. A su criterio, el proceso que se lleva actualmente paramedirlarentabilidaddelosequiposcedidosencomodatodebera:?

82

26 Item9.ElpersonaldeventasdeDistribuidoraBarquisimetoutilizacomoestrategiaparalaventadesusproductos:?

83

27

Item 10. Cree usted que el personal de ventas de DistribuidoraBarquisimetoal instalar losequiposcedidosencomodatoestenlaobligacin de dar a conocer las caractersticas de los mismos encuantoa: ..

84

28Situacin planteada y situacin propuesta para obtener mayorrentabilidadde los equipos cedidos en calidadde comodato por lacompaaCocaColaFemsadeVenezuela.

93

29Polticas Estratgicas. Cmo llevarlas a cabo por el personal de

ventasdeCocaColaFemsadeVenezuela.94

30 EstrategiaPlanteadayProcedimientoparallevarlaacabo. 95

ix

INDICEDEGRFICOSGrfico p.p

1 ParticipacindeMercado.Indicador:SegmentodelMercado 53

2Participacin de Mercado. Indicador: Clientes actuales ypotenciales

54

3 ConsolidadodelaDimensin:ParticipacindeMercado... 55

4 Productividad.Indicador:Cumplimientodeobjetivos 57

5 Productividad.Indicador:Anlisisdelvolumendeventas.. 58

6 Productividad.Indicador:LneasdeProduccin. 60

7 ConsolidadodelaDimensin:Productividad. 62

8Calidad de Producto / Servicio. Indicador: Flexibilidad paramodificarymejorarproductos. 63

9 CalidaddelProducto.Indicador:CompetenciaIndustrial... 65

10 ConsolidadodelaDimensin:CalidaddeProducto/Servicio... 66

11 ConsolidadodelaDimensinRentabilidad. 68

12 Estrategias.Indicador:CumplimientodeEspecificaciones 69

13 Estrategias.Indicador:Durabilidad. 71

14 Estrategias.Indicador:SeguridaddeUso 72

15 ConsolidadodelaDimensinEstrategias 73

16Indicadores de Gestin. Indicador: Medidas para evaluarRentabilidad.........................................................................................

75

17 ConsolidadodelaDimensinPolticasEstratgicas... 76

18 Consolidado de las Dimensiones: Rentabilidad y PolticasEstratgicas..

77

19 DimensinRentabilidad... 79

20 Factoresqueafectanlarentabilidaddelosequipos. 81

x

Grfico p.p

21Qusedeberahacerenelprocesoparamedirlarentabilidaddelosequiposencomodato 82

22EstrategiautilizadaporDistribuidoraBarquisimetoparalaventadesusproductos

83

23CaractersticasdelosequiposencomodatoquedebendaraconocerelpersonaldeVentasdeDistribuidoraBarquisimeto.. 84

xi

UNIVERSIDADCENTROCCIDENTALLISANDROALVARADODECANATODEADMINISTRACINYCONTADURIA

COORDINACINDEPOSTGRADOPROGRAMADEESPECIALIZACINDEGERENCIA

MENCIN:FINANCIERA

DISEODEPOLTICASESTRATGICASPARAOPTIMIZARLARENTABILIDADDELOSACTIVOSFIJOSTANGIBLESCEDIDOSENCALIDADDECOMODATOPARALAVENTADEBEBIDASGASEOSASZONABARQUISIMETO,ESTADOLARA.(Caso:COCACOLAFEMSADE

VENEZUELA,DISTRIBUIDORABARQUISIMETO)

Autor:IBRAHINJOSSANTELIZRAMOS

Tutor (a): YELITZAVEGA

RESUMEN

El estudio que se presenta est enmarcado dentro de la modalidad de ProyectoEspecial,apoyadoenunainvestigacindecampodecarcterdescriptivoatravsdelcualsepresentaelDiseodePolticasEstratgicasparaoptimizar larentabilidaddelos activos fijos tangiblescedidosencalidadde comodatopara laventadebebidasgaseosaszonaBarquisimeto.(Caso:CocaColaFemsadeVenezuela,DistribuidoraBarquisimeto). Tuvo como propsito diagnosticar la situacin actual de larentabilidadde losactivos fijos tangibles (neveras)cedidosencalidaddecomodatopor la empresa objeto de estudio sealando el volumende venta exigido para cadatipodeequipoycompararloconlasventasefectuadasatravsdelosindicadoresdegestin dispuestos para tal fin. La poblacin fue estratificada en dos segmentosrepresentadosenprimerlugarporlosclientesyensegundolugarporelpersonaldeldepartamento de ventas Planta Barquisimeto, el segmento de los clientes estuvoconformado por bodegas, panaderas, abastos, supermercados de cadenas, eindependientes mayoristas entre otros. La muestra fue tomada al azar por elinvestigador,enloscomerciosconmayornmerodeequiposencalidaddeprstamode los cuales se sac el 30% considerada como una representacin confiable parahacergeneralizaciones.Para recopilar la informacin seaplicarondoscuestionariostipo encuestas con alternativas de tems tipo Liker (siempre, casi siempre, algunasveces,casinuncaynunca)ypreguntasdealternativasderespuestasparaelpersonalde ventas de la planta y para los clientes. Se valid mediante la tcnica Juicio deExpertos.Losdatosobtenidosenelestudiodecampodeanalizaronconlaestadsticadescriptivaeinferencialparallegaraestablecer lasconclusionesyrecomendacionesrespectivas, y de esta manera proceder a construir las polticas estratgicaspropuestas.

PalabrasClaves:Polticasestratgicas,rentabilidad,activosfijostangibles,comodato.

1

INTRODUCCIN

SegnMintzbergyQuinn(1993),el trminoestrategiaderivadodelvocablo

griego strategos, que significa general tiene muchos usos no obstante, es posible

identificar otras concepciones, entre las cuales se encuentra Taylor (2005), quien

manifiestaqueesladeterminacindelpropsitoomisinydelosobjetivosbsicosa

largo plazo deuna empresa, as como la adopcin de los cursos de accin y de la

asignacin de recursos necesarios para cumplirlos. Por lo tanto, los objetivos son

parte de la formulacin de la estrategia, en el cual deben incluirse ciertas polticas

consideradas como enunciados o interpretaciones generales que orientan el

pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Igualmente, Acosta

(2005), seala que su propsito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos

lmites, es decir, la esencia de las polticas es la discrecionalidad por su parte, las

estrategias se refieren a la direccin en que se encauzarn recursos humanos y

materialesafindeacrecentarlaposibilidaddecumplirlosobjetivoselegidos.

En estas circunstancias, la estrategia se aplica a distintas disciplinas y/o

situaciones donde se persigan objetivos concretos. Por ejemplo la estrategia de

negociosindicaralaelaboracindeunplanacordeylamejorformadealcanzarlos

objetivos vinculados a una actividad comercial. Pero esto es mucho ms amplio,

porquetambinexiste laestrategiadeventasquepuedeserpartedelaestrategiade

negocios.Todoestopodraserdelamismaforma,partedeunplanestratgico,que

seralavisinmselevadaenlabsquedadeobtenerlosobjetivospropuestos.Deese

plan podran desprenderse otros planes, estrategias focalizadas en algunos de los

objetivos,laelaboracindelastcticasyladefinicindelamejorpolticaestratgica

parapoderejecutarla.

Desde esta perspectiva, como poltica estratgica se aplica la rentabilidad

paramedirlaefectividaddelagerenciadeunaempresa,demostradaporlasutilidades

obtenidas de las ventas realizadas, la utilizacin de las inversiones, su categora y

regularidad es la tendencia de las utilidades. Dichas utilidades a su vez, son la

2

conclusindeunaadministracincompetente,unaplaneacin inteligente,reduccin

integral de costos y gastos y en general de la observancia de cualquier medida

tendientealaobtencindeutilidades.

Por lo tanto, se hace necesario optimizar la rentabilidadde los activos fijos

tangibles cedidos en calidad de comodato para la venta de bebidas gaseosas zona

Barquisimeto por la compaa Coca Cola Femsa de Venezuela, Distribuidora

Barquisimeto, considerando ste como el resultado del proceso productivo, si es

positivo,laempresaganadinerolocualpermitirobtenerunmargendeutilidadyha

cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto en cuestin est

dandoprdidaporloqueesnecesariorevisar lasestrategiasyencasodequenose

puedaimplementarningncorrectivo,elproductodebeserdescontinuado.

Con el propsito de darle respuesta a los planteamientos expuestos, se

estructuralasiguienteinvestigacindeacuerdoalossiguientescaptulos:

Captulo I, comprende el planteamiento del problema, donde se destacan

aspectoscomo:objetivos,justificacin,alcancesydelimitacindelmismo.

CaptuloII,contienelafundamentacinterica,lacualestconstituidaporlos

antecedentes de la investigacin, formulacin terica referida a las estrategias y

polticasparaoptimizarlarentabilidaddelaempresa,ademsdelasbaseslegalesy la

operacionalizacindelavariable.

Captulo III, Dedicado a la metodologa explicando naturaleza de la

investigacin, poblacin, muestra, tcnica e instrumento de recoleccin de datos y

tcnicadeanlisisdedatos.

CapituloIV,contieneelanlisiseinterpretacindelosresultadosobtenidos.

CapituloV,conclusionesyrecomendacionesde la investigacin.,ademsde

laconstruccindelaspolticasestratgicasaserutilizadasparaoptimizarelproceso.

Igualmente, se presenta la bibliografa consultada para fundamentar la

investigacin.

3

CAPTULOI

ELPROBLEMA

PlanteamientodelProblema

Hoyendalacapacidadparainsertarunproducto,unservicio,unaempresao

unpasenteroenelcomercioo intercambiosmundialesdependecrticamentede la

capacidaddeproducir,recibir,procesaroaplicarconocimientosdemaneracreativa.

SegnNavarro(2005),lasempresasdebeninnovargerencialytecnolgicamente,o

al menos saber dnde se estn produciendo las innovaciones que afectan a sus

negocios.Esdecir,actualizarelconocimientoylatecnologaconlaquesetrabajay

responderalaspresionescompetitivasquenoafectansolamenteaempresasprivadas.

Por lo tanto, las organizaciones empresariales deben realizar cambios

continuos para lograr un desarrollo adecuado de su gestin, considerando que

conducir una organizacin comercial sin contar con un plan estratgico, tctico y

operativoesofrecerunagranventajaaloscompetidoresydesaprovecharlapotencia

de su gente y las oportunidades de aprendizaje quebrindan los desvos de gestin,

esto con el fin de mantenerse competitivas en el proceso de globalizacin de la

economamundialvindoselaempresaenlanecesidaddeadaptarsealassituaciones

de su entorno, aplicandonovedosas estrategias e implantando avances tecnolgicos

paraas,crearventajascompetitivas.

Eldesarrollodelconceptodecompetitividad,sinembargo,hatenidohoypor

hoy su gran momento el mundo contemporneo descubre en los avances

4

tecnolgicosunadesusfuerzasmotorasyloconvierteenunmodosistemticodever

lasrelacionesentreloshombres,laseconomas,lasempresasdesimpleactitudpasa

aserunconceptoeconmico,socialycultural.Seinfierequelatecnologadejadeser

una variable ms a tomar en cuenta y se incorpora como herramienta estratgica

fundamental,tantoaniveldecadaempresacomoaniveldelpasensuconjunto.

Desdeestaperspectiva,Prez(1996),indicaqueapartirdelasnecesidadesde

la empresa, es fundamental disear estrategias basadas en su misin y visin, de

acuerdoaesto,apropiarlasalasoportunidadesqueofreceelmedio,detalmaneraque

puedan ser adaptadas a los requerimientos surgidos. De esta manera, la empresa

poseerunatractivoparaelinmensomercado,compuestoesteporlosdiferentestipos

declientes,productosynecesidadesdelosconsumidores.

Por este motivo, la Alta Gerencia de la organizacin Coca Cola Femsa de

Venezuela, a travs de sus ejecutivos de mercadeo, sostiene que para alcanzar la

posicincompetitivaqueostentanenlaactualidadharequeridodeungranesfuerzo

deactualizacin tecnolgica,unapermanenteaperturaalmercadoy labsquedade

soluciones innovadoras para afirmar su presencia en l. Su posicin en elmercado

segn datos estadsticos proporcionados por la empresa, es fruto de una estrategia

comercializadoraconmetasclarasyconstantementemantenidas,unadelascualesha

sidoladeconsolidarsecomofabricanteydistribuidordebebidasgaseosasenelpas.

Esta condicin profundamente estimada por los clientes constituye una primera

fortaleza.Estaestrategiasehaapoyadoenunsistemadeproduccin,procesamientoy

distribucinaltamenteflexible.Yenlaofertadeunperfildeproductos(CocaColay

sussabores)ampliamentecompetitivosporcalidadyvariedad,esassonsusventajas

competitivas.

Dealllanecesidaddedefinirlasegmentacindelmercadoalcualsedirigela

empresa, paraasdesarrollarestrategiasy lograrconellomayorsatisfaccinde las

necesidadesdesusclientesyporconsiguienteobtenersufidelidadconvencidosellos

de los beneficios y cualidades ofrecidas. Segn PrezMingus (2001), se entiende

por mercadeo la funcin responsable por determinar los mercados, clientes

potenciales lasplanificacindeproductosy servicios requeridospara satisfacer las

5

necesidadesdelosmercados,laventaydistribucindeesosproductosyserviciosy

elserviciopostventa.Enestesentido,paraqueeldepartamentodeproduccinpueda

elaborar su plan de manufactura, requiere de mercadeo un pronstico de ventas

detalladoporreageogrfica y producto,as se puededeterminar lascantidadesde

productosquerequerirnlosclientes.

Debidoaqueenlagestindeventanoslosetratadelintercambiodelbien,si

no tambin, se requiere de la intervencin del concepto de mercadotecnia, para

aprovechardemaneramsefectivalasoportunidadesquesepresentanenelmercado,

tomando en cuenta la definicin dada por Katler (2000), sobre el concepto de la

misma, cuando plantea que a travs de la mercadotecnia se determinan las

necesidadesydeseosdelosmercadosmetas,yentregarlossatisfactoresdeseadosde

formamseficazyeficientequeloscompetidores.

Raznporlacual,desdehacealgunosaos,enempresasdecategoramundial,

aplicanlamercadotecniacomounaformademantenerinformacinactualizadasobre

losmotivospor losque losclientescompran losbienes y serviciosmanufacturados

por la organizacin.El aprendizaje de esta situacin fueproducto de la prdidade

mercados ante los competidores, no cambiar a tiempo ante la modificacin en las

preferencias de los clientes, entre otras razones.Y es aqu precisamente, donde se

debedestacarelvendedoralmomentoderealizarlaventa:deberdescubrirelmodo

de influirenelcomplejomecanismode lasactitudesdel consumidor,persuadirlo y

convencerlodelasventajas,cualidades,utilidadesybeneficiodelactivo.

Por consiguiente, la organizacin Coca Cola Femsa de Venezuela,

DistribuidoraBarquisimeto,alcumplirconlasexigenciasdelmercado,seacrecienta

laposibilidaddequecuentecon lapreferenciadel consumidor,haciendousode la

prestacindesusservicios,aumentandosusingresosyporende,suparticipacinen

elmercadoysureconocimiento.

Desdeestepuntodevista,hayqueestar concientedequeenuna empresase

debemejorarlacalidaddelservicio,yalmismotiemporeducirelcostodeoperacin

de la fuerza de vendedores e identificar acertadamente las necesidades del

consumidor al acercarse ms a l conocindolo y captando sus prioridades para

6

efectuar una venta exitosa y obtener como resultado, un cliente complacido. El

vendedoresunapiezaclaveparapodercomercializarunproductodeall,larelacin

delacapacitacindelpersonaldeventa.

En estas circunstancias, Coca Cola Femsa de Venezuela, Distribuidora

Barquisimeto,ameritaoptimizar larentabilidaddelosactivosfijostangiblescedidos

encalidaddecomotadoparalaventadebebidasgaseosas,mediante lamedicinde

resultados(ventas),revisarelmercado,decisindecompradelosconsumidores,de

maneratalquelamarcaestepresenteenelpuntodeventaconproductosfros(Coca

colaytodossussabores),debidoaqueactualmenteenobservacionesrealizadaspor

el investigador, como auditordeactivosdelDepartamentodeVentasde la referida

organizacin,evidenciqueelvolumendeventaenlosclientesqueposeenequipos

en calidad de prstamo (nevera de 1 puerta, 2 puerta, 3 puerta, enfriadores

horizontales,entreotros),noalcanzan los indicadoresestablecidosparaestetipode

equipos,esdecirnosecubrenlasmetasexigidasanivelcentral,locualpodrallevar

a reducciones importantes de ingresos, y en algunos casos a quedar fuera del

mercado.

Por lo antes sealado, con la presente investigacin se busca conocer la

satisfaccinonodelasnecesidadesdelosclientesquecuentanconequiposcedidos

en calidad de comodato, atendiendo a las siguientes interrogantes: por qu no se

estnvendiendosusproductos?,Serequiereintroducircambiosenelplandeventas

para atender nuevos mercados?, Es preciso diferenciar un mismo producto en

diferentesmercados?,Abrirnuevaslneasdeproduccin?,entreotras,enatencina

la imagen ideal que permita asegurar un volumen de ventas en los clientes con

equipos,considerandoelestandardeventaestablecidoparacadatipodeequipo.

Enesteordende ideas,optimizar larentabilidadde losactivos fijos tangibles

cedidosencalidaddecomodatoparalaventadebebidasgaseosaszonaBarquisimeto,

a travs del diseo de polticas estratgicas, se considera como una accin

imprescindible para alcanzar una posicin competitiva en el mercado, asegurar un

volumendeventasenlosclientesactualesypotenciales,determinarenqumercado

estn, cules son sus potencialidades, en qu otros mercados podran vender sus

7

productos, en virtud de lo cual, adquiere relevancia el desarrollo de la presente

investigacin.

ObjetivosdelaInvestigacin

ObjetivoGeneral

Disearpolticasestratgicasparaoptimizar la rentabilidadde losactivos fijos

tangibles cedidos en calidad de comodatos para la venta de bebidas gaseosas zona

Barquisimeto. (Caso:CocaColaFemsadeVenezuela,DistribuidoraBarquisimeto)

ObjetivosEspecficos

1. Diagnosticar lasituacinactualdelarentabilidaddelosactivosfijostangibles

cedidos en calidad de comodatos por la empresa objeto de estudio, sealando el

volumen de venta exigido por Coca Cola Femsa de Venezuela para cada tipo de

equipo(neverade1puerta,2puertas,3puertas,enfriadoreshorizontales,entreotros).

2. Evaluar la rentabilidad de los activos fijos tangibles cedidos en calidad de

comodatosporCocaColaFemsadeVenezuelaenlazonadeBarquisimeto,atravs

de los indicadores de gestin dispuestos para tal fin, como: ventaja competitiva,

desempeo financiero, flexibilidad, utilizacin de recursos, calidad del servicio e

innovacin,entreotros.

3. Construir laspolticasestratgicasparaoptimizar larentabilidaddelosactivos

fijostangiblescedidosencalidaddecomodatoparalaventadebebidasgaseosaszona

deBarquisimeto.

8

JustificacineImportancia

Las empresas que ambicionan obtener un nivel altamente competitivo, deben

estudiar con detenimiento sus operaciones internas y su relacin con el medio

externo,paraaslograr,establecercriterios,polticasyprocedimientosflexiblesque

sepuedanadaptaralosdiferentescambiosquesevayanpresentando.

El presente proyecto adquiere relevancia, ya que busca disear polticas

estratgicas para optimizar la rentabilidad de los activos fijos tangibles cedidos en

calidad de comodato para la venta de bebidas gaseosas Zona Barquisimeto, cuya

finalidadestcentradaenalcanzar ymantenerunaventajacompetitivaquepermita

obtener un rendimiento aceptable en los negocios y asegurar una continuidad de

futuro.

Bajoestabsquedaoptimizarlarentabilidaddelosactivosfijosencalidadde

prstamo de Coca Cola Famsa de Venezuela, Distribuidora Barquisimeto, Estado

Lara, a travs del diseo de polticas estratgicas, constituye una labor dinmica,

organizadayconjuntadeldepartamentodeproduccinyventasquepersiguencomo

finalidadquelamarcaestpresenteenelpuntodeventa,conproductosfros(Coca

Cola y todos sus sabores), controlando lasactividadesqueconllevana la ventadel

producto.

Eldiseodepolticasestratgicasparaoptimizarlarentabilidaddelosactivos

fijostangiblesencalidaddecomodatovaapermitiraldepartamentodeproducciny

ventasdesarrollaryaplicaralternativasdecompetitividadeinnovacintecnolgicay

gerencial para alcanzar los estndares de venta indicados. Para que as sea,

evidentementehace faltaestimulare incentivar laparticipacinde losvendedores y

distribuidores de bebidas gaseosas, orientada a la competitividad e introducir

profundoscambiosenlasempresasyenlaspersonasmismas.

Laimportanciadeoptimizarlarentabilidaddelosequiposdadosencomodatos,

seevidenciaatravsdelaspolticasestratgicasquesediseenparaquelaempresa

contine su evolucin en el mercado, desechando viejos conceptos gerenciales,

asumiendonuevosparadigmasqueestimulenelincrementodelaproductividad.

9

Igualmente se considera relevante elaborar esta investigacin por cuanto sirve

para revisar el procedimiento utilizado por Coca Cola FEMSADeVenezuela en

cuanto a la comercializacin y distribucin de bebidas gaseosas, y la estrategia

implementadaparaalcanzarelnivelmsaltodeventa. Metodolgicamenteservir

comoinstrumentodereferenciaparotrasinvestigacionessimilares.

LalneadeinvestigacinparaelpresenteproyectoeselDesarrolloHumanoy

GerenciadeCambioenlasorganizacionesdeproduccinyservicio,puesseaplicaal

desarrollo de habilidades y competencias individuales u organizacionales que es la

prioridad y el mayor desafo de empresas, gobiernos, organizaciones de servicio

entre otras. Por ello, se concentra en procurar recursos y esfuerzos destinados a

generaryadaptarelpotencialcreadordelosindividuos.

AlcanceyDelimitacin

El propsito fundamental de este estudio est centrado en el diseo de

polticas estratgicas para optimizar la rentabilidad de los activos fijos tangibles

cedidosencalidaddecomodatoparalaventadebebidasgaseosaszonaBarquisimeto,

ya que no se est cubriendo el volumen de ventas mnimo exigido por la empresa

CocaColaFemsadeVenezuela.

Empricamente el estudio direccional de la investigacin genera un

diagnstico situacional contextual (Coca Cola, Distribuidora Barquisimeto), que

permite hacer observaciones para una ptima rentabilidad de los activos fijos

tangiblescedidosencomodatoproductodelasventasdelmes,tomandoencuentael

volumen de venta exigido por Coca Cola Femsa de Venezuela para cada tipo de

equipo(neverade1puerta,2puertas,3puertas,enfriadoreshorizontales,entreotros).

Y a su vez, comparar el volumen de venta exigido por Coca Cola Femsa de

Venezuela con el volumen de venta efectuado enDistribuidoraBarquisimeto a los

clientesconequiposencalidaddeprstamo.Hechoquepermitiraldepartamentode

produccin y ventas descomponer el mbito interno y externo de los factores que

influyen en la situacin planteada para conocer las fortalezas y debilidades de los

10

equipos en manos de terceros de Coca Cola Femsa de Venezuela en la zona de

Barquisimeto.

Encuantoaladelimitacin,geogrficamenteelestudiosesuscribealaPlanta

Barquisimeto,ubicadaen laAvenidaIntercomunalBarquisimetoCabudare,Sector

El CarabaldelEstadoLara.

11

CAPTULOII

MARCOTERICO

AntecedentedelaInvestigacin

Acontinuacinsepresentanalgunasinvestigacionespreviasrelacionadascon

elestudioquesedesarrolla:

Martn (2003), llev a cabo una investigacin cuyo ttulo es Sistema de

Marketing para el incremento de las ventas de los productos no tradicionales de la

empresaFrenosJardinesyEmbragues.C.A,lacualconsistienproponerunsistema

deMarketingparaelincrementodelasventasdelosproductosnotradicionalesdela

empresaFrenosJardinesC.Adebidoaqueexisteinsatisfaccindelosvolmenesde

ventasen lamencionadaempresa,porel incumplimientodeactividadesapoyadoen

estrategias de Marketing. El estudio se enmarc bajo la modalidad de proyecto

factible,apoyadaenunainvestigacindecampoconcaractersticasdescriptivas.Las

tcnicas de recoleccin de datos fueron la encuesta y como instrumento el

cuestionario. Se evidencia la carencia de planificacin de Marketing, para ello se

recomiendautilizarestrategiadeMarketingcomoherramientaspara incrementar las

ventasdelosproductosnotradicionalesdelaempresa.

Estainvestigacinbuscabagenerarel incrementodesusventasenproductos

notradicionalesatravsdeunsistemademarketing.Envirtuddelocualserelaciona

estrechamente con el estudio a ser desarrollado, el investigador disear polticas

estratgicasparaoptimizar larentabilidaddesusactivos fijos tangibles(neveras)en

calidad de prstamo, tomando en consideracin el volumen de ventas que produce

mensualmente cada uno de los equipos en comodato y los estndares de venta

12

establecidos por la Compaa Coca Cola Femsa de Venezuela a nivel central. Es

decir, los resultados obtenidos en el trabajo realizado por Martn son un aporte

significativoydegranvalaparallevaracaboelpresenteestudio.

Por su parte, Martnez (2002), realiz un trabajo de investigacin titulado

Estrategia de Ventas, Productividad y Competitividad caso: Hotel Barquisimeto

Hilton, que tuvo como objeto fundamental desarrollar estrategias de ventas para

incrementar la productividad y competitividad en dicha empresa. Este estudio

ubicadoenundiseonoexperimentalenmarcadodentrodelatipologadecampode

nivel descriptivo, tiene elobjeto de implementar estrategias de ventas innovadoras,

logrando que la empresa contine a paso evolutivo a la par de los requerimientos

surgidos, desechandoviejos conceptos gerenciales y asumiendonuevos paradigmas

queestimulenelincrementodelaproductividadycompetitividad.

En cuanto al proceso de venta se determin que en el Hotel Barquisimeto

Hilton se realiza de diferentes maneras dependiendo del cliente, ellos se localizan

mediante reservacionespersonalesova telefnicaascomotambinpordespacho

prepagado (agencia de viaje). Por medio de vendedores y por asociaciones con la

cadena Hilton para reservaciones, buscando el prospecto que tenga la capacidad y

autoridadparacomprar.

Sedeterminque losvendedoresen laetapadeacercamientodelprocesode

ventaslogranobtener:laatencindelprospecto,surespetoyconfianza.Aunqueslo

elGerenteGeneraltomencuentatodaslasalternativasdelaencuestayelrestode

los encuestados no seal las otras opciones como la de despertar su inters,

determinarlosbeneficiosquedeseaosuavizarcualquierobjecin,dondeestaartedel

procesoes importanteporquees laquepuededeterminar lacontinuidadonode la

entrevistaconelcliente.

El estudio mencionado est vinculado con la presente investigacin al

desarrollarestrategiasdeventaparamejorarlaproductividadycompetitividaddentro

de su organizacin, en este caso se pretende disear polticas estratgicas para

optimizar la rentabilidadde activos fijos tangibles cedidos en calidadde comodato

por la empresa Coca Cola Femsa de Venezuela, Distribuidora Barquisimeto, cuyo

13

objetivoesconsolidarsecomofabricanteydistribuidordebebidasgaseosasylograr

conellolamayorsatisfaccindesusclientesactualesypotenciales.

Del mismo modo, Castaldi (2001), realiz un trabajo de investigacin

denominadoEvaluacindelSistemadeControlInternodelosactivosfijostangibles

paralaempresaInversionesGramelC.A,enmarcadodentrodeundiseodecampo

conlamodalidaddescriptivaytuvocomoobjetivogeneralevaluarelcontrolinterno

de los activos fijos para la empresa inversiones Gramel. A tal efecto la poblacin

qued conformada por (12) personas quines fueron estudiadas en su totalidad por

considerarqueelnmeroescuantitativamentepequeoyaccesiblealoinvestigado.

Paralarecoleccindedatosseutilizuncuestionarioquefueaplicadoalapoblacin

en estudio, constituido por (24) tem con preguntas cerradas, tambin se utiliz la

entrevista.

Pormediodelestudioseconcluylafaltadeprocedimientosadministrativos

que permitan el control de los activos fijos tangibles, as como la inexistencia de

manualesdenormasyprocedimientosqueregulanlaactividaddedichosbienes. Los

resultados derivados permiten sugerir medidas correctivas en el uso de los activos

fijos tangibles de la empresa, con el fin de optimizar el manejo y la informacin

financiera de dichos activos, ya que los mismos evidencian la falta de controles

administrativosycontables.

Lasinvestigacionesmencionadasestnvinculadasdirectamenteconelestudio

quesepretendedesarrollar al considerar la importanciadelcontrol internopara los

activos fijos de la empresa, buscando de esta manera eliminar las prdidas o

ineficiencia de los mismos. En este sentido, el investigador se propone disear

polticas estratgicas para optimizar la rentabilidad de los activos fijos tangibles

cedidosencalidaddecomodato,estableciendorelacinentrelautilidadylainversin

necesariapara lograrla,ademsdemedir laefectividadde lagerenciadeCocaCola

Femsa de Venezuela, Distribuidora Barquisimeto, demostrada por las utilidades

obtenidas de las ventas realizadas y la utilizacin de las inversiones, que al final

hacen posible aumentar los ingresos de la organizacin, evitando prdida e

ineficiencia de estos equipos.Dichas utilidades a su vez, son la conclusin deuna

14

administracincompetente,unaplaneacininteligente,reduccinintegraldecostosy

gastosyengeneraldelaobservanciadecualquiermedidatendientealaobtencinde

utilidades.

EsoportunomencionaraRoda(2001),quienrealizunainvestigacintitulada

PropuestadeunModeloparaelControldeActivosFijosbajounenfoquedendices

de gestin en la empresaUnileverAndina, S.ADivisin deHeladosToRico, la

cualtuvocomoobjetivogeneralproponerunmodeloparaelcontroldeactivosfijos

bajounenfoquedendicesdegestinenlaempresaUnileverAndina,S.ADivisin

Helados To Rico, que facilite la consolidacin de informacin relacionada con el

readeadministracinyventas,reduciendolostiemposdeanlisisdelamisma,para

ayudaralagerenciaenlalabordeevaluacindeldesempeodelaorganizacin.

Para tal fin, se realiz un estudio de campo tipo descriptivo basado en la

descripcindelascaractersticasmsrelevantesquepresentaelflujoyconsolidacin

de datos del rea de activos fijos de la empresa Unilever, para ello se aplicaron

tcnicas de recoleccin de datos como la observacin directa de datos y un

cuestionario, estas tcnicas permitieron obtener un cmulo de conocimientos que

facilitaron la realizacin de esta propuesta, que por ofrecer una solucin viable

enmarca la investigacin en la modalidad de proyecto factible. El resultado del

diagnsticoprecisaunanecesidadcrecientedeinformacinrelacionadaconelreade

ventas y administracin que permita la toma de decisiones en condiciones de

incertidumbre, por lo que la consecucin de los objetivos planteados una vez

ejecutadosconduceaconcluirquesejustificalaaplicacindelapropuesta.

Sebuscconestainvestigacinproponerunmodeloparaelcontroldeactivos

fijosbajounenfoquedendicesdegestindelaempresarelacionandolainformacin

delreadeventasyadministracin.Raznporlacual,elinvestigadorconsideraque

suaporteesdegranrelevanciaparasuestudio tomandoencuentaelcontrolde los

activos fijos y el control que se debe tener con los activos cedidos en calidad de

comodato para alcanzar el volumen de ventas exigidos por Coca Cola Femsa,

informacin que ser recolectada a travs del departamento de ventas de la

mencionada organizacin, logrando disear polticas estratgicas que permitan

15

optimizarlarentabilidad,sostenermetasclarasyconstantesenlacomercializaciny

distribucindebebidasgaseosas.

Finalmente,Alastreyotros(1999),llevaronacabounainvestigacintitulada

Diseo deun sistemade control interno para los activos fijos de la Fundacin de

Ferias y Turismo de Barquisimeto con el objetivo de buscar la proteccin de los

activos y recursos contra el fraude, prdidas o ineficiencia, as como la mayor

claridad, exactitud y veracidad de los informes contables y de operacin.

Investigacin que estuvo enmarcada dentro del diseo de campo con modalidad

descriptiva y su muestra conformada por 8 individuos del rea administrativa y

obrerautilizandocomotcnicaparalarecoleccindeinformacinlaentrevistayel

cuestionario. Dicho estudio concluy, las deficiencias existentes en los canales

jerrquicos lo cual trae como consecuencia confusin en cuanto a la asignacin de

responsabilidades, la inexistencia de registros contables para los activos fijos y la

presenciadedualidaddefuncionesenelpersonalquedirectamentetratalosmismos.

Para concluir se puede indicar que los antecedentes sealados evidencian la

necesidaddehacerunanlisisa lasestrategiasdeventade laorganizacintratando

deresponderalaspresionescompetitivasconinnovacinynovedadparaunamayor

satisfaccin de los clientes, razn por la cual el presente estudio cobra mayor

importancia ofreciendo beneficios a la organizacin con el diseo de polticas

estratgicas para optimizar la rentabilidad de los activos fijos tangibles cedidos en

calidad de comodato para la venta de bebidas gaseosas zona Barquisimeto.

Finalmente, sediceque, enelreademercadeo, losgerentes y lasempresasdeben

ser lo suficientemente flexibles para modificar y mejorar sus productos cuando el

mercadoaslorequiera.

BasesTericas

Las bases tericas que fundamentan la presente investigacin estarn

centradas principalmente en diferentes conceptos que se han emitido sobre:

16

rentabilidad,productividad,comodato,mercadotecnia,activos,polticasestratgicas

loscualesreflejanlaimportanciaquetienenparaelestudio.

Rentabilidad

ParaAcosta(2005),larentabilidadeslarelacinqueexisteentrelautilidady

lainversinnecesariaparalograrla,lacualmidelaefectividaddelagerenciadeuna

empresa, demostrada por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y la

utilizacin de las inversiones, su categora y regularidad es la tendencia de las

utilidades. Dichas utilidades a su vez, son la conclusin de una administracin

competente, una planeacin inteligente, reduccin integral de costos y gastos y en

generaldelaobservanciadecualquiermedidatendientealaobtencindeutilidades.

Porlotanto,enatencinaesteplanteamientoelinvestigadorcomoauditorde

activos del Departamento de Ventas de la Compaa Coca Cola Femsa de

Venezuela, Distribuidora Barquisimeto, pretende disear polticas estratgicas que

permitanoptimizarlarentabilidaddelosactivosfijostangiblescedidosencalidadde

comodato para la venta de bebidas gaseosas, evitando con ello la reduccin

importante de ingresos, y en algunos casos quedar fuera del mercado. Al mismo

tiempoestonosignificaque laempresadebaproponerse lograr lamsaltacalidad

posible,perosidebeelegirelnivelmsapropiadoderendimientoparaelmercadoy

elposicionamientodelacompetencia,esdecirelmejorequilibrioentrelacalidadyla

rentabilidadquesedeseaobtener.

Asimismo, Gmez (2002), sostiene que las empresas deben mejorar el

producto de una manera continua, lo cual suele generar una recuperacin y

participacinms altaenelmercado, ycolocacomo ejemploel casodeProcter&

Gamble, empresa que se destaca por la practica de mejorar sus productos, lo que

aunado al alto rendimiento inicial de los mismos, ayuda a explicar l porque se

encuentra a la cabeza en muchos mercados. Otro aspecto importante dentro del

rendimientodelproductoconsisteenconservarlacalidaddelproducto,considerando

quemuchasempresasnocambianlacalidadinicialamenosqueencuentrendefectos

17

muyvisiblesosepresentenoportunidadesexcepcionales,yotroslareducenenforma

deliberada para aumentar sus ganancias, aunque a la larga esto suele afectar la

rentabilidad.

Porlotanto,laempresadebeutilizarporlomenosunaotodaslasestrategias

siguientes para determinar su poltica de calidad que determinar su rentabilidad,

segnlopropuestoporPride(1999):

1. Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseo y las

caractersticasdelaoperacinseacercanalanormadeseada.Sobreestepuntosehan

desarrollado muchas formulas de control: Sello Norven de calidad, normas ISO

9.000,ISO14.000,entreotras.

2. Durabilidad.Es lamedidade lavidaoperativadelproducto.Porejemplo, la

empresa garantiza que las (neveras de 1 puerta, 2 puertas, 3 puertas, enfriadores

horizontales,entreotros)queelloscedenencalidaddecomodatotienenelpromedio

devidatilmsaltoyporesosualtoprecio.

3. SeguridaddeUso.LagarantadelacompaaCocaColaFemzadeVenezuela

dequeelproductofuncionarbienysinfallasporuntiempodeterminado.LaPlanta

distribuidora Barquisimeto, da la garanta ms amplia a sus activos fijos tangibles

cedidosencalidaddecomodato,demostrandoconellosuconfianzaenlacalidadde

susequipos.

De igual forma, el mencionado autor, considera que existen nueve factores

primordialesqueinfluyenenlarentabilidad:

Intensidaddelainversin

Productividad

ParticipacindeMercado

Tasadecrecimientodelmercado

Calidaddeproducto/servicio

Desarrollodenuevosproductosodiferenciacindeloscompetidores.

Finalmente,optimizar larentabilidaddelosactivosfijostangiblescedidosen

calidaddecomodatoresultatanimportantequeeldepartamentodeventasatravsde

suauditordebemanteneruncontrolconstanteparadetectarsidichosactivosnodan

18

rentabilidad, a fin de preservar los posibles daos a sus clientes, as como la

corrupcin.Porlotanto,enelreademercadeo, losgerentesy lasempresasdeben

ser lo suficientemente flexibles para modificar y mejorar sus productos cuando el

mercadoaslorequiera.

Productividad

Segn Bustos, Lehder y Pruss (2005), la productividad es la relacin entre

ciertaproduccinyciertosinsumos.

Productividad=insumos

produccin

Los autores antes mencionados, indican que la productividad no es una

medidadelaproduccinnidelacantidadquesehafabricado.Esunamedidadelo

bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados

especficosdeseables.

Productividad=insumos

produccin= resultadoslogrados

recursosempleados

Considerando lo manifestado por Bustos y otros (ob. cit), se infiere que el

conceptodeproductividadimplicalainteraccinentredistintosfactoresdel lugarde

trabajo.Mientrasque laproduccinoresultados logradospuedenestarrelacionados

con muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de

productividad(porejemplo,produccinporhoratrabajada,produccinporunidadde

materialoproduccinporunidaddecapital), cadaunade lasdistintas relacioneso

ndicesdeproductividadseveafectadaporunaseriecombinadademuchosfactores

importantes. Estos factores determinantes incluyen la calidad y disponibilidad y

capacidaddeproduccindelamaquinariaprincipal,laactitudyelniveldecapacidad

delamanodeobra,ylamotivacinyefectividaddelosadministradores.Lamanera

19

como estos factores se relacionan entre s tiene un importante efecto sobre la

productividad resultante,medida segncualquierade losmuchos ndicesdeque se

dispone.

Unodelosmuchosndicesdeproductividadconelquetodossefamiliarizan

es el de kilmetros recorridos por litro de gasolina. La medida del insumo de

gasolinanoseusacomounindicadordelaeficienciadelagasolinamisma,sinodela

eficienciadelrendimientodelautomvil.Estoimplicamuchosfactoresentrelosque

pueden mencionarse la velocidad, el trfico, los semforos y la eficacia tanto del

motordel vehculocomode lagasolina. Lamedidade produccindekilmetros

recorridosesunindicadordelaefectividad,omagnitud,delosresultadosrealizados.

Por su parte, Hughes, Mckee y Singles (2000), resaltan la importancia de

incrementar la productividad, considerando que la misma influyen en el

cumplimiento de las metas nacionales, comerciales o personales. Los principales

beneficios de un mayor incremento de la productividad son, en gran parte, del

dominio pblico: es posible producir ms el futuro, usando los mismos omenores

recursos,yelniveldevidapuedeelevarse.Elfuturopasteleconmicopuedehacerse

msgrandemejorandolaproductividad,conlocualacadaunodenosotrosnostocar

un pedazo ms grande del mismo. Hacer ms grande el futuro pastel econmico

puedeayudaraevitarlosenfrentamientosentregruposantagnicosquesepeleanpor

pedazosmspequeosdeunpastelmschico.

Elautordelpresenteestudio,infierequedesdeunpuntodevistanacional, la

elevacinde laproductividad es lanica formade incrementar laautntica riqueza

nacional. Un uso ms productivo de los recursos reduce el desperdicio y ayuda a

conservar losrecursosescasosomscaros.Sinunaumentodelaproductividadque

losequilibre,todoslosincrementosdesalarios,enlosdemscostosyenlosprecios

slosignificarnunamayorinflacin.Unconstanteaumentoenlaproductividadesla

nica forma como cualquier pas puede resolver problemas tan opresivos como la

inflacin, el desempleo, una balanza comercial deficitaria y una paridadmonetaria

inestable. Igualmente, desde un punto de vista personal, el aumento en la

20

productividadesesencialparaelevarel nivelde vida real ypara lograrunaptima

utilizacindelosrecursosdisponiblesparamejorarlacalidaddevida.

Hughesyotros(ob.cit),manifiestanqueenlosnegocios, los incrementosen

laproductividadconducenaunservicioquedemuestramayorintersporlosclientes,

aunmayor flujodeefectivo,aunmejorrendimientosobre losactivosyamayores

utilidades.Ms utilidades significanms capital para invertir en la expansin de la

capacidad y en la creacin de nuevos empleos. La elevacin de la productividad

contribuye e la competitividad de una empresa en sus mercados, tanto domsticos

comoforneos.

Los mencionados autores, consideran que existen factores que afectan la

productividad, entre ellos se destacan: (a) mtodos y equipos (b) factores que

restringen el incremento de la productividad (c) factor restrictivo nmero uno (d)

factorrestrictivonmerodos(e)factorrestrictivonmerotres(f)factorrestrictivo

nmerocuatro.Acontinuacinsedetallancadaunodeellos:

(a) Mtodos y equipo: Una forma de mejorar la productividad consiste en

realizaruncambioconstructivoenlosmtodos,losprocedimientosolosequiposcon

loscualessellevanacabolosresultados.Algunosejemplosson:

Laautomatizacindelosprocesosmanuales

La instalacin de sistemas de ventilacin quemejoren el funcionamiento de

losmediosdetransporte.

La disminucin del majo del producto (o sea el manejar tarima con varias

capasdecajasenvezdemanejarlascajasenformaindependiente)

Laeliminacindeltiempodeespera(osea,deltiempoqueunempleadotiene

queesperarmientrasquealguienoalgolellegaparaquepuedallevaracabo

latareaquelehasidoencomendada)

(b) Factores que restringen el incremento de la productividad: Un

incrementoenlaproductividadnoocurreporsisolo.Sonlosdirectivosdedicadosy

competenteslosqueprovocan.Ylologranestableciendometas,descubriendometas,

descubriendoobstculosqueseoponenalcumplimientodetalesmetas,desarrollando

unplandeaccinparaeliminaresosobstculosydirigiendoconefectividadtodoslos

21

recursos a su alcance en pos delmejoramiento de la productividad.Varios son los

factores que actan contra el cumplimiento de las metas relacionadas con la

productividad. Algunos de estos factores restrictivos son generados por la propia

organizacinoporsusmiembros.Otrossurgenenelexteriory,porlomismo,estn

menossujetosalcontroldelosdirectivos.

(c)Factorrestrictivonmerouno:Incapacidadde losdirigentespara fijarel

todo y crear el clima propicio para el mejoramiento de la productividad. Aqu se

resaltalodichoporBustos(ob.cit):Hemosvistoalenemigoysteseencuentraen

nosotros mismos, indican la esencia de este factor restricto. Muchas personas se

sientanexplotadasporlasempresas,tantocomoempleadoscomoconsumidores.Los

precios siguen aumentando y el sentir general es que las utilidades y las tasas de

rendimientode lasempresas sonmuchomsaltasde loqueenrealidadsedice.La

palabrautilidadestieneunsentidopeyorativo.Lasaccionessinescrpulosdealgunos

hanechadoaperderlaactituddelpblicofrentealosnegociosengeneral.Laculpa

de actitudes negativas prevalecientes ante las empresas y su afn de lucro recae de

llenosobrelosdirigentesempresariales.

(d) Factor restrictivo nmero dos: Este se refiere al problema de los

reglamentosgubernamentales.Unareglamentacincadavezmayordelsistemalibre

empresa ha tenido un efecto negativo sobre la productividad. Los reglamentos del

gobierno, cada vez ms extensos y algunas veces faltos de juicio, han minado los

recursos de las empresas.Tiempo y dinero quemejor hubiesen podido invertirse e

instalaciones,maquinariaynuevastecnologas,hantenidoquemalgastarsetratando

de cumplir con reglamentos gubernamentales de dudoso valor. Esta tendencia

desfavorableequivaleaunaadministracinparticipativa,forzadaylegalizada,conel

gobiernoelcualcontrolalasopcionesdelaempresa.

(e) Factor restrictivo nmero tres: El tamao y la madurez de las

organizaciones tienen un efecto negativo sobre el aumento de la productividad.

Cuantomsgrandese vuelvaunaorganizacin,mayores sern losobstculosa los

que deban enfrentarse las comunicaciones internas, la unicidad de propsitos y el

cumplimientodelosresultados.Independientementedesusdimensiones,cuandolas

22

organizaciones maduran, dentro de ellas se desarrollan costumbres, actitudes y

creencias que tambin representan barreras para el cumplimiento de los resultados.

Tantoeltamaocomolamadurezorganizacionalestiendenarestringirelincremento

delaproductividad.

Amedida que las organizaciones maduran, desarrollan una rigidez molesta,

una complacencia obstinada y una veneracin por el status quo. Cuando las

organizaciones son jvenes tambin son flexibles, fluidas todava no se ven

paralizadasporunargidaespecializacinyestndispuestasaprobarcualquiercosa

porlomenosunavez.

(f) Factor restrictivo nmero cuatro: Este se relaciona con la incapacidad

paramediryevaluarlaproductividaddelafuerzadetrabajo.Lafuerzadetrabajo,en

la quepredominan los obreros, ahora est formada sobre todo por empleados.Este

cambio ha tenido lugar antes que lamayor parte de las organizaciones haya tenido

tiempoparadeterminar laformamsprecisadecuantificar laproduccinreal,fsica

ytangible,desusobreros.Puestoqueeldesempeodelosempleadosporlogeneral

es menos fsico y tangible, pocas son las organizaciones que se han puesto a

cuantificarloymuchomenosamedirlo.Enlamayorpartedelasorganizaciones,una

medicin que tenga sentido es la excepcin ms que la regla. Sin embargo, tales

medicionessonesencialescuandosedesealograrunaelevacindelaproductividad.

Muchosparmetroscomunesdemedicin,comoelrendimientooproduccin

porhora,notomanencuentaloscambios,yaseaenelcostodelamanodeobra,oen

elpreciodeventadelproductooservicioproducidosporeseinsumodetrabajo.

Enotroordende ideas,BustosLehderPruss(2005),considerannecesario el

desarrollodemedicionesapropiadascuandosehabladeproductividad,yaquehayun

marcado inters por medir la productividad ante todo porque se requiere de un

indicadorrelativodelaefectividadconlaquelaorganizacinhavenidoconsumiendo

los recursos en el proceso de cumplimiento de los resultados deseados. En otras

palabras: los directivos como todos, necesitan saber como lo estn haciendo, en

comparacinconeldesempeodeperiodosanteriores.Seestavanzandooseest

retrocediendo?Culeslamagnituddeeseavanceodeeseretroceso?Soneficaces

23

losprogramas?Aunqueporsimismolosndicesdeproductividadporlogeneralno

muestran las razones por las que surgen los problemas, cuando se les compila

adecuadamente,conlaoportunidadyenunformatofcilmentecomprensible,sirven

aladireccinparadescubrirlosproblemasysumagnitud.

En sntesis, considerando los aspectos desarrollados por los autores

mencionados en prrafos anteriores, se logra establecer unadefinicin acercade la

productividad,estimando larelacinentrelaproduccintotaly los insumostotales

esto es, la relacin entre los resultados logrados y los recursos consumidos o la

relacinentrelaefectividadconlacualsecumplenlasmetasdelaorganizacinyla

eficiencia con que se consumen esos recursos en el transcurso de ese mismo

cumplimiento. Todo esto con el fin de cumplir su aplicabilidad al llevar a cabo

polticas estratgicas que permitan optimizar la rentabilidad de los activos fijos

tangibles cedidos en calidad de comodato en la venta de bebidas gaseosas,

desarrollandoestrategiasinnovadorasdemercadotecniaquepermitanlograrconello

mayorsatisfaccindelosclientes.

Finalmente, hoy da no es competitivo quien no cumple con calidad,

produccin,bajoscostos,tiemposestndares,eficiencia,innovacin,nuevosmtodos

de trabajo, tecnologa y muchos otros conceptos que hacen que cada da la

productividadseaunpuntodecuidadoenlosplanesalargoypequeoplazo.Quetan

productiva o no sea una empresa podra demostrar el tiempo de vida, de dicha

corporacin, adems de la cantidad de producto fabricado con total de recursos

utilizados. El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su

rentabilidad o sus utilidades es aumentando su productividad. Y el instrumento

fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el

estudiodetiemposyunsistemadepagodesalarios.Laproductividades,sobretodo,

una actitudde lamente.Ella buscamejorarcontinuamente todo loqueexiste.Est

basadaenlaconviccindequeunopuedehacerlascosasmejorhoyqueayerymejor

maana que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades

econmicasacondicionescambiantesaplicandonuevasteorasymtodos.

24

Mercadotecnia

Para Harris (2000), la mercadotecnia busca identificar y satisfacer las

necesidadesdelosclientes.Paradefinir lasnecesidadesdelosclientes, instrumentar

las estrategias de mercados y los programas encaminados a satisfacer esas

necesidades, los directivos de mercadotecnia requieren informacin acerca de sus

clientes,suscompetidoresyotrasfuerzasdelmercado.Amedidaquelascompaas

obtienen alcance nacional e internacional, su necesidadde informacin relacionada

conlosmercados,quecadavezsonmsgrandesydistantes,esmayor.Envirtudde

que los consumidores se vuelvenms sofisticados, los directivos demercadotecnia

requierenmejorinformacinacercadecmorespondenalosproductosyofertasdel

mercado. Como la competencia se ha vuelto ms intensa, los directivos necesitan

informacin oportuna de la efectividad de sus instrumentos de mercadotecnia,

considerandoqueelentornocambiaconrapidez.

Igualmente,elautorantescitado, indicaque la investigacindemercadoses

la identificacin, recopilacin, anlisis y difusin de la informacin de manera

sistemticayobjetiva,conelpropsitodemejorarlatomadedecisionesrelacionadas

conlaidentificacinysolucindeproblemasyoportunidadesdemercadotecnia.

Porsuparte,LaAmericanMarkeetingAssociation,citadaporAlastreyotros

(1999), redefinelainvestigacindemercadoscomoLainvestigacindemercados

es lafuncinquevinculaalconsumidor,alclienteyalpblicoconelcomerciantea

travsdelainformacin,staseutilizaparaidentificarydefinir lasoportunidadesy

problemas de mercadotecnia, generar, refinar y evaluar las acciones de

mercadotecnia,vigilarsudesarrolloymejorarsucomprensincomounproceso.

La investigacin de mercados especifica qu informacin se requiere para

tratar estos asuntos, disea el mtodo para recopilar la informacin, administra e

instrumentaelprocesoderecoleccindedatos,analizalosresultadosycomunicasus

hallazgos e implicaciones. En virtud de lo cual, Bustos y otros (ob. cit) seala las

dimensiones de la mercadotecnia, las cuales no se limitan simplemente a los

negocios.Elautordelpresenteestudioinfierecomoejemploslossiguientes:Siempre

25

queseintentapersuadiraalguiendequehagaalgounadonacinparalaCruzRoja,

abstenersedearrojarbasuraen lacarretera,ahorrarenerga,votarporuncandidato,

aceptarunainvitacinacenarohastaunamatrimonial,sellevaacabounaactividad

demercadotecnia.Deestemodo,lamercadotecniatieneunampliosignificadosocial.

Dehecho,elpuntodevistasocialdescribeconmsfidelidadlamercadotecniaactual.

Las actividades modernas de mercadotecnia, adems son en gran medida

consecuenciadelpuntodevistasocialdelamercadotecnia.

Razn por la cual se deduce que cualquier relacin de individuos u

organizaciones que implique un intercambio o transaccin, es mercadotecnia. Es

decir, la esencia de la mercadotecnia es una transaccin, un intercambio, con el

objetivo de satisfacer las necesidades o gastos de las personas. Por lo tanto, la

mercadotecniasepresentacadavezqueunaunidadsocial intenta intercambiaralgo

devalorconotraunidadsocial.Lamercadotecniaconsisteen todas lasactividades

necesariasparahacerposibleesteintercambioatravsdediferentessistemas.

SistemasdeMercadotecnia

SegnHarris(2000), lamercadotecniaconsisteen lacreacinydistribucin

deunestndardevida.Estaactividadimplica:

Descubrir las necesidades, deseos, gustos, preferencias y temores de los

consumidores.

Planearydesarrollarunproductooservicioparasatisfaceresasnecesidades.

Determinarlamejormaneradefijarelprecio,promoverydistribuireseproducto

oservicio.

Paralocualseplanteanlossiguientessistemasdemercadotecnia:

Mercadeo/Comercializacin/Merchandising

Conjunto de los mtodos de colocacin sobre los puntos de venta que

permiten que los productos sean reconocidos y atractivos, de tal forma que los

26

clientes se vean conducidos a tomarlos directamente para comprarlos. Estas

preocupacionessehandesarrolladoprimeroenelartedelosescaparatessobrelacalle

yenladisposicindelosmuestrariosydepartamentosinternosdelastiendas.Luego,

elproblemasetornamscomplejoaltratarsedegarantizarelxitodelaventadelos

productosenautoservicioysobregrandessuperficies.

Lasaccionesdemercadeoestnencaminadasadestacartodaslasaptitudesdel

productoquesehadevendersolo,conunafrecuenciaelevadaquejustifiqueelsitio

queocupeenlosinstantesenqueestcolocado.Elespecialistaenmercadeoseocupa

tantodelaobtencindelemplazamientomsfavorableenelespaciocomercial,como

delailuminacin,lapublicidadsobreelpuntodeventa,laformamsapropiadadela

envoltura, la ubicacin en el departamento, el nivel ptimo para ser visto por la

clientela,lafacilidaddemanipulacin.

Mercado

Complejo dinmico provocado por las interacciones del sector pblico y

privado de los grupos humanos ms o menos estructurados y formales de los

individuos.

En una ptica de la mercadotecnia, conviene definir al mercado por el

conjunto de los protagonistas en presencia y no por las solas condiciones y

modalidades de los intercambios econmicos, personas que toman decisiones en

todoslosescalonesdelafabricacinydistribucin,asesoresyprescriptores,agentes

directoseindirectosdeinfluenciaparalaadquisicin,instalacinyusodelosbienes,

productos o servicios, sistemas paralelos de las operaciones econmicas iniciadas,

personas involucradasen ladecisin y ladinmicadelcomportamientodecompra:

usuarios,utilizadoresyconsumidores.

Elmercado, sobreelcual sedebe reflexionar incluye lasestructuraspropias

de ladistribucinyelcontextode lasaccionescompetidoras(directase indirectas).

Entraaformarpartedelsistemadelasconstruccionesjurdicas,financieras,fiscales,

socialesyotras.

27

Paralaempresa,elmercadodebecaracterizarseencuantoasuspropiedades

especficas,enatencina lasofertasquesepiensapresentarya losobjetivosdesu

poltica general. El mercado est en constante evolucin, por lo cual es menester

evaluarlo cuantitativa y cualitativamente en su dinamismo y encararlo mediante

previsionesacorto,medianoylargoplazoentodaslasdimensionesdelentorno.

MercadoAdquirido

Nmero de clientes adquiridos para nuestros productos durante el ejercicio

transcurrido parte del mercado conquistado en relacin con la competencia. En

realidad sea cual sea la tasa de fidelidad de la clientela, este mercado nunca es

adquirido en forma definitiva. Debe aumentarse a una estrategia de defensa o de

proteccin,yaquecontribuyeconfrecuenciaunodelosblancosdelacompetencia.

Mercadocautivo

Sector del mercado (distribuidos o consumidor) que depende de un solo

productor.Estedetieneunaposicinnicaporsutecnologaoriginalosuposicinde

monopolio (debida a su situacin poltica institucional o econmica). El mercado

cautivoesconsideradocomoprotegidoenrelacinconlacompetencia.

Mercadopotencial

Representa el mercado real actual ms la parte estimada de los no

consumidores relativos que son susceptibles de convertirse en compradores si se

modifica la peticin del producto (en cuanto a su precio, imagen psicolgica y

valenciacultural).Elmercadopotencialensuconjuntoincluyea losprospectosya

quienesyautilizanelproducto.Elmercadopotencialseadjudicadeformaperidica

nuevascapasdemogrficasenedaddecomprar oconsumir ascomopblicocutas

actitudesyrecursoshanevolucionado.

28

MercadoProyectado

Estructuracindeuntamaodelpropiomercadoquesedeberenelfuturo

definido,conservandoel yaadquirido yaadindoleunapartede losconsumidores

ganadosa lacompetenciayotraparteconquistada entrelosnoconsumidores yde

consumidores que hasta ahora se dirijan a la competencia. El mercado proyectado

tambin puede constituir una ampliacin del propio mercado actual a la accin

comercial propicia por los consumidores ya adquiridos compren con mayor

frecuencia o bien hagan pedidos cada vez ms importantes, ameritndose as su

consumo.

Mercadosdeprueba

Haciael finalde la fasede laconcepcindelproductoyunavezefectuadas

pruebas de pruebas de productos con una muestra de la clientela considerada es

precisoponerapruebalafrmulaelegidademezclademercadotecniaparalafasede

lanzamiento. Se procede entonces a la estructuracin de un mercado de prueba

bastanterepresentativodel futuroconjuntodelmercadoblanco.Sobreestemercado

seprocederaun lanzamientoenversin reducida,controlandoduranteunperodo

definido todos los parmetros susceptibles de desempear un papel en el xito del

nuevoproducto.

Mercadotecnia

Lamercadotecnia es la funcin que se hace cargo de la estrategia para el

mercado.Previa larealizacindeestudiospertinentes,proponeopcionesYmtodos

deaccin.

Paraobtenerventajas(participacindemercado,penetracinenloscanalesde

distribucin, volmenes realizados por productos mrgenes obtenidos, grado de

fidelidad de la clientela, notoriedad, entre otros), perdurables con los mercados

29

blancos, reforzando los propios puntos fuertes en relacin con la competencia y

posicionandoen formaptima laempresaen relacincon losprincipalespblicos

tiles del entorno econmico, social y cultural. As la mercadotecnia est

directamenteligadaaladireccingeneral,lacualdeterminalavocacindelafirma,

supolticaysusgrandesobjetivos.

Conelaumentodelaspreocupacionesentornoalasventasylabsquedade

clientela, se ha llegado a un autntico trastornocualitativo, a un radical caminode

perspectivas, una firma que piensa en trminos de produccin no se interesa por

necesidadensusmercadospotenciales, lasmotivacionesdelosdiversospblicos, la

estructuraylaanimacindelareddedistribucin,etc.Cuandounafirmasedecidea

pensar en trminos demercadotecnia, la principal otorgada al conocimiento de los

mercadossubordinalainstrumentacindetodaslasdemsfuncionesdelaempresa.

Lamercadotecniapermitealaempresadesenvolversedelamaneramseficaz

y mejor integrada en un entorno dinmico que es su propio entorno en perpetuo

proceso de cambio.De all tambin su preocupacin por promover la imagen y la

comunicacin con los diferentes pblicos. El director de mercadotecnia es el

coordinadorde laenergayde losmtodosencaminadoshacia larealizacinde los

objetivos sobre los mercados seleccionados. Se hace cargo de los estudios de la

organizacin y de la instrumentacin sistemtica de todas las actividades que

contribuyen al ser integradas en una estrategia global y presentadas en el plan de

mercadotecnia, a crear, promover y distribuir en una forma rentable y perdurable,

servicios,bienesoproductosdeterminadosyposicionadoscomocapacesdesatisfacer

las expectativas, la demanda y la apertura cultural y socioeconmica de los

consumidores,utilizadosusuariospresentesyfuturos.

Lamercadotecniaesunsistemacoherentequecomprendetresejessolidarios,

la investigacin, laestrategiay laaccin,desde laestrategiade investigacinde los

proveedores (por lo tanto, la funcin compraabastecimiento) hasta e incluidas las

actividades de la posventa (inclusive habiendo numerosos y delicados aspectos

tcnicos) porque se trata de detectar, adelantarse, unir y seguir a las clientelas y

dominarlastransformacionesylosdesarrollosdelosmercados.

30

Comometodologa estratgica, lamercadotecnia demostr su vala tanto en

los grandes como en las pequeas empresas, en las naciones como en las

multinacionales,tambinseimpusoenlasactividadescomercialesdelospasescon

economa presuntamente liberal y las de aquellos con economas planificadas. En

fechas ms recientes se ha descubierto que la metodologa era aplicable a toda

organizacindeseosaderealizarobjetivossobresuentornodeahunaaperturasobre

losproblemassocialesy los serviciospblicosen losqueelprincipalobjetivoesel

provecho colectivo. Tomando en consideracin esta metodologa estratgica se

persigue disear polticas estratgicas para optimizar la rentabilidad de los activos

fijostangiblescedidosencalidaddecomodatoenlaventadebebidasgaseosas.

PolticasEstratgicas

SegnTaylor(2005),elprincipiodeestrategiasypolticasesquecuantoms

claras sean la comprensin de estrategias y polticas y su instrumentacin en la

prctica, tanto ms consistente y efectiva ser la estructura de los planes de una

empresa. Para ser efectivas, estrategias y polticas deben ponerse en prctica por

medio de planes, tanminuciosos en sus detalles como lo exija la consideracin de

hastaloscomponentesmselementalesdelasoperaciones.Lastcticassonlosplanes

de accin para la ejecucin de las estrategias. stas deben apoyarse en tcticas

efectivas.

Porlotanto,elpropsitoylosobjetivosprincipalesdelacompaaCocaCola

FemsadeVenezuela,sonlospuntosfinaleshacialosquesedirigenlasactividadesde

laempresa,esdecir,laintencinestratgicaesladeoptimizarlarentabilidaddesus

activos fijos tangibles en calidad de prstamo, lo cual le permitir triunfar en un

entornocompetitivo.De igualmanera,esnecesarioauditaryevaluarelvolumende

ventaexigidoporCocaColaFemsadeVenezuelaconelvolumendeventaefectuado

en Distribuidora Barquisimeto a los clientes con equipos en calidad de prstamo,

considerando para ello el ambiente interno de la empresa, a travs de indicadores

como: recursos de sus fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo,

produccin, operaciones, adquisiciones, comercializacin y, productos y servicios.

31

Otrossonlosrecursoshumanosyfinancieros,ascomolaimagendelacompaa,la

estructura y clima de la organizacin, el sistema de planeacin y control y las

relacionesconlosclientes.

Asimismo, Pride (1999), sostiene la importancia de desarrollar estrategias

alternativas, con base a un anlisis de los ambientes externo e interno de la

organizacin.Sepuedeseguirdiferentestiposdeestrategias:

Deespecializacinoconcentracin

Diversificarse:ampliandosusoperacionesanuevosmercados

Internacionalizacin:laextensindeoperacionesa otrospases

Lasociedadenparticipacinlaliquidaciny/oatrincheramiento.

Evaluacinyeleccindeestrategias:

Ensntesis, lasdiversasestrategiasdebenevaluarsecuidadosamenteantesde

hacerunaeleccin.Lasdecisionesestratgicasdebenconsiderarsedeacuerdoconlos

riesgos implicados.Enocasioneses necesariodejarpasar redituablesoportunidades

de alto riesgo que podran resultar en la quiebra de la empresa. Otro elemento

esencialen laeleccindeestrategiases laoportunidad.Asimismodebeninstituirse,

controlesparalavigilanciadeldesempeoenreferenciaalosplanes.

Una vez hecho esto, la identificacin de las fortalezas y debilidades de las

compaas, as comode lasoportunidades yamenazaspresentesen lascondiciones

externas, se considera como una actividad comn de la compaa. Lo que suele

ignorarse es que la combinacin de estos factores puede requerir de distintas

decisiones estratgicas. A esta matriz se le conoce comoMatriz FODA, acrnimo

formadoconlasinicialesde:fortalezas,oportunidades,debilidadesyamenazas.

PrincipalestiposdeEstrategiasyPolticas

SegnPride(ob.cit),lasprincipalesestrategiasypolticasparalaorientacin

general de las operaciones correspondenprobablemente a las reas de crecimiento,

finanzas, organizacin, personal, relaciones pblicas, productos o servicios y

comercializacin.

32

EnestascircunstanciaslaCompaaCocaColaFemsadeVenezuela,seorientahacia

laproduccinoservicios,porencimadecualquierotrofactor,losnuevosproductoso

serviciosdeterminanquesoserunaempresa.

Estassonlaspreguntasbsicasenstarea:

Quesnuestraempresa?

Quinessonnuestrosclientes?

Qunoscompranlosclientesyaquprecios?

Nosinteresaserlderesdeproductos?

Culesnuestraventajacompetitiva?

Nosinteresadesarrollarnuevosproductospropios?

Quutilidadespodemosesperar?

Culdebeserlaformabsicadenuestraestrategia?

Finalmente,elinvestigadorconsideraquesifueseposiblepronosticarelfuturo

conexactitud,laplaneacinserarelativamentesimple.Perocomoestonoesposible

enlaprctica,larealizacindepronsticosesmuchomscompleja.

Ventas

SegnKotler(2000),lafuncin departamentodeventasesplanear,ejecutary

controlar lasactividadeseneserengln.Debidoaquedurantelainstrumentacinde

losplanesdeventaocurrenmuchassorpresas.Raznporlacual,eldepartamentode

ventas debe dar seguimiento ycontrol a las actividades de ventas.Apesar de esta

necesidad,muchascompaastienen procedimientosdecontrolinadecuados.Sehan

encontradoalgunoshallazgosprincipalesloscualessonlossiguientes:

Las pequeas empresas tienen menos controles que las grandes. Realizan un

trabajo ms eficiente para fijar claramente objetivos y establecer sistemas para

medirlaeficienciadelasventas.

Menos de la mitad de las compaas conocen las utilidades de sus productos

individuales. Una tercera parte de las compaas no tiene procedimientos

regularesderevisinparalocalizaryeliminarproductosdbiles.

33

Casi lamitadde las compaas noconsigue comparar susprecios con losde la

competencia,analizarsuscostosdebodegaydedistribucin,analizar lascausas

de la mercanca devuelta, realizar evaluaciones formales de efectividad

publicitaria,yrevisarlosreportesdesu fuerzadeventas.

Desde esta perspectiva, la auditoria de ventas se centra en el control de los

objetivosdelaorganizacinconlosresultadosderentabilidaddeventas.Laauditoria

identificazonasproblemticasyrecomienda accionesamedianoamedianoycorto

plazo.Tomandoenconsideracinesteplanteamiento,elinvestigadorcomopersonal

del departamento de Ventas de la empresa Coca Cola Femsa de Venezuela,

Distribuidora Barquisimeto, asume el compromiso de disear polticas estratgicas

para optimizar la rentabilidad de los activos fijos tangibles cedidos en calidad de

comodatoparalaventadebebidasgaseosas,zonaBarquisimeto.

Naturalezadelosactivos

Elobjetivoquesepersigueconelpresenteestudioesconceptualizaralgunas

delasactividadesqueenestecasoseenfocanaldepartamentodeventasrelacionadas

conlaoptimizacindelarentabilidaddelosactivosfijostangiblescedidosencalidad

decomodatoporCocaColaFemsadeVenezuela,considerandoqueenlaactualidad

noescompetitivoquiennocumpleconlaspolticasestratgicasdeinnovacinenlos

planes a largo y pequeo plazo. Cmo se puede optimizar la rentabilidad de los

activos fijos tangibles cedidos en calidad de prstamo por la Distribuidora

Barquisimeto,podrademostrareltiempodevida,dedichaorganizacin,ademsde

lacantidaddeproductocomercializadoydistribuido(CocaColaytodossussabores).

Desdeestaperspectiva,el investigadorconsideraquealdisminuir la ineficiencia, la

productividadaumentalaeficienciaesellmitedelaproductividad,yparaquesta

sea ptima, se requiere la aplicacin de polticas estratgicas para el cual fue

pretendidoelproceso.

En conclusin, la aplicacin de polticas estratgicas, va a permitir a la

Compaa Coca Cola Femsa, Planta Barquisimeto ser ms gil en la toma de

34

decisionesencuantoaproblemasdemercado,reducirsignificativamentesuscostos,

dar un mejor servicio al cliente, entre otras. Todo sustentado en las nuevas

tecnologascomputarizadasydemanejosdeinformacin.Poresoconsideradesuma

importanciaelanlisisdelosactivosfijostangiblescedidosencalidaddecomodato

paralacomercializacinydistribucindebebidasgaseosas.

Activos

SegnWarren y otros (1999), las empresas utilizan diferentes activos fijos

comoequipo,mobiliario,herramienta,maquinaria,edificiosyterrenos,lascualesson

activas a largo plazo o relativamente permanente. Reciben la denominacin de

activos tangibles por su evidencia fsica y los utiliza y posee una empresa sin

ofrecerloenventacomopartedesuoperacinnormales.

No existe una regla general respecto a la duracinmnima necesaria de la

vidadeunactivoparapoderclasificarlocomounactivo fijo,peroporloregularse

esperaquesuduracinseamayoraunao.

Losactivosa largoplazoadquiridosparasuventaenelcursonormalde las

operacionesdeunaempresanoseclasificancomoactivosfijos, independientemente

desunaturalezapermanente, sucostonormaldeusouoperacinsepresentacomo

gasto en el estado de resultado de una compaa y los costos de adquisicin se

conviertenengastosconelpasodeltiempo.

SegnGmez(1999),losactivosfijossontambinllamadospermanenteso

inmovilizados y conforman todos aquellos recursos, representados por bienes,

crditos y derechos de usufructo, de goce, o de participacin, que legtimamente

pertenezcanalaempresauorganizacin(p.34)yaloscualesselespuedeasignar

valoresmonetariosporalgunadelassiguientescausas:

a. Porpoderseusarcomovaloresdecambio,comoeldiarioyelcuasidinero

b. Por poderse vender y convertirse en dinero, como las mercancas y otros

bienes,mueblesoinmuebles

35

c. Porrepresentarparalaempresaalgnprivilegioespecial,derechoexclusivo,

serviciooutilidad,yasearealopotencial,peroquesindiscusin,elposeerlo

proporciona beneficios a la organizacin, como es el caso de las patentes,

plusvala,y todoslosbienes inmovilizadosque laempresanoaspiravender,

sinovalersedeellosparallevaracabosusactividadesyalcanzarsusmetas.

El mismo autor seala, que para los efectos de su clasificacin los activos

suelensubdividirseencincogrupos,queson:

1. Circulantesocorrientes.

2. Fijosoinmovilizadostangibles.

3. Fijosintangibles

4. Diferidoocargosdiferidos

5. Otrosodiversos

Pero para los fines de esta investigacin, abarcaremos nicamente a los

activos fijos tangibles, los cuales se definen segnGmez (ob. Cit, p 311), como

aquellos bienes, materiales o inmateriales, con que cuenta la empresa para el

desarrollodesusactividadesenprocuradesusobjetivosparticulares,yque,adems

renenlassiguientescaractersticas:

Sonpropiedaddelaempresa.

Sondenaturalezaperdurable

Estndestinadosalusoenlasoperacionespropiasdlaempresa,ynoparaser

vendidos,aunqueocasionalmentepuedevenderse,almomentodesuretirod

servicioy/odesureposicin.

Tieneunciertovalorconsiderable.

Dentrodelascuentasmscomunesdeestegrupo,segnGmez(ob.Cit,p3

12)seencuentran:

a. Terrenos: propiedad de la empresa y utilizados especialmente para sus

actividades normales y tpica, aquellos terrenos que posea la empresa con

otros fines se han de considerar como otros activoso inversiones a largo

plazo.

36

b. Edificios:propios yparaelusoespecficode la empresaensusactividades

operativas. Los edificios que la empresa tenga para venta irn a otros

activos.

c. Maquinaria y equipos: recogen toda la clase de maquinarias, equipos y

dotaciones. De igual forma las compras que se efecten, las mejoras y

reparacionesmayores, as como las ventas que excepcionalmente se hagan

porlasperdidasyporaquellosquesedescartanporintiles.

d. Vehculos: esta cuenta contabiliza los automviles, camiones, camionetas,

motos,entreotrosqueposealaempresaporsuusoydesupropiedad.

Enesteordendeideas,lostiposdeactivosfijospermitenaCocaColaFemsa

deVenezuela,DistribuidoraBarquisimeto,lacreacinymodificacindesusactivos

fijoscedidosencalidaddecomodatocomoson:

Visacoolerdeunapuerta

Visacoolerdedospuertas

Visacoolerdetrespuertas.

Visacoolerejecutivo

Enfriadoreshorizontalesdeunapuerta

Enfriadoreshorizontalesdedospuertas

Deunamaneramuyflexible.Cuandosecreaestetipodeactivosedefinesu

vidatil,suvalordesalvamento(comounporcentajedelvalordeadquisicin),sus

cuentascontables(comoporejemplo:depreciacinacumulada,gastos,entreotros)y

la unidad de tiempo de depreciacin (mensual, trimestral, semestral,). Todos estos

datos se utilizarn como informacin por defecto a la hora de registrar un activo

comountipodeactivoespecfico.

Dentro de las operaciones que maneja el departamento de ventas con los

activos fijos en calidad de prstamo, las cuales se le pueden aplicar al activo a lo

largo de su vida til. Dentro de ellas se encuentran: Desincorporacin, cuando se

quieredesincorporarunactivopordiversosmotivos.Reparacin:cuandose realiza

unamejoraaunactivo.Venta:cuandosevendeunactivo.Revaluacin:cuandose

realiza una actualizacin del valor actual.Transferencia: cuando se quiere trasladar

37

unactivodeundepartamentoaotroyReclasificacin:cuandoserequiererealizarun

cambioeneltipodelactivo.

Se considera necesario hacer una interpretacin al significado del trmino

comodato,suscaractersticas,obligaciones,entreotroselementos.

Comodato

SegnVzquezPrada(2002),elcomodatoesuncontratoporelcualunaparte

entregaalaotragratuitamenteunaespecie,muebleoraz,paraquehagausodeella,

concargoderestituirlamismaespeciedespusdeterminadoeluso.Dentrodelse

puedendistinguirlassiguientescaractersticas:

Esuncontratonominado,puestoqueseencuentrareglamentadoenlaley.

Es un contrato unilateral, ya que slo se obliga el comodatario, que es a

devolverlacosa.

Esuncontratogratuito,requisitoesencialporquesino,noexistiracomodato

sinoquedegeneraraenuncontratodearrendamiento.

Esuncontratoreal,yaqueparasuperfeccionamientoserequierelaentregade

lacosa.

Elautorantescitado,sealaqueexisteunformatodelcontratoconsiderando

que el mismo es la promesa de hacer un emprstito de uso no da accin alguna

contraelprominente.Enatencinaelloelautordelpresenteestudioconsideraque

la norma se justifica por ser un contrato real y gratuito, y desde el punto de vista

econmico no haymovimiento. Sin embargo, esto no implica quepor va de otras

normasnoseatiendensituacionesespecficasporejemplo,sielfuturocomodatario

hiciere gastos o inversiones sobre la cosa, tendr derecho a recuperarla por va de

enriquecimiento sin causa. En consecuencia, el Cdigo Civil excluy posibles

consecuencias jurdicas a la promesa del comodato y su incumplimiento no dar

accinalgunaaquienhayasidoperjudicadoportalincumplimiento.Elcomodatono

sloesuncontratogratuito,sinoqueesunapresentacindecortesa.Esunactode

buenavoluntadysolidaridadhumana.

38

Objeto

SegnRomn(2003),elcomodatodebetenerporobjetounacosainmuebleo

muebleno fungibleonoconsumible(encasodesersoloparaexhibicinynopara

consumir).Elobjetodebeserlcito.Elcdigodicequeesprohibidoprestarcualquier

cosaparaunusocontrarioalasbuenascostumbres.

Igualmente,elcitadoautorsealaqueexistenobligacionesquedebencumplir

tantoelcomandatariocomoelcomodante,lascualessemencionanacontinuacin:

Obligacionesdelcomodatario

Usode lacosa:elcomodatarionopuedehacerusode lacosaqueelquese

hubiera expresado en el contrato, o aquello a lo que est destinada la cosa

segnsunaturalezaocostumbre.

Deberdeconservacindelacosa:elcomodatarioestobligadoaponertoda

diligencia en la conservacin de la cosa, y es responsable de todo deterioro

queellasufraporsuculpa.

Responsabilidad por deterioro total y parcial soluciones legales: si por su

deteriorolacosanopuedeemplearseensuusoordinario,elcomodantepodr

exigirelvaloranteriordeella,yladevolucindelacosa.Siespordeterioro

parcial,elcomodantedeberecibirlacosayobtenerlareparacindelosdaos.

Sieldeterioroestotalelcomodatariodebepagarelvaloractualyrealde la

cosa.

Enajenacindelacosamuebleprestada:silosherederosdelcomodatario,no

teniendoconocimientodelprstamo,hubierenenajenado lacosaprestada,el

comodantepodrexigirdelosherederoselpreciorecibido.

Falta de restitucin de la cosa prestada: si el comodatario no restituyere la

cosaprestada,pagaralcomodanteelvalordeella.

39

Obligacionesdelcomodante

Permitir el uso de la cosa durante el tiempo convenido: si la cosa no es

entregada,slohayunapromesadecomodato.

Responsabilidad por vicios o defectos ocultos de la cosa: el comodante es

responsable de los daos y perjuicios ocasionados al comodatario por los

vicios o efectos ocultos de la cosa de los cuales tena conocimiento, si no

avisdesuexistencia.

Gastos extraordinarios (de conservacin): el comodante debe pagar las

expensasextraordinariascausadasduranteelcontratoparalaconservacinde

la cosa prestada, siempre que el comodatario lo ponga en su conocimiento

antes de hacerlas. Los gastos ordinarios realizados por el comodatario para

servirsedelacosasonasucargo.

No hay derecho de retencin: el comodatario no puede retener la cosa en

garantadeloquedebaelcomodanteporrazndegastoshechosenlacosa.

SegnVzquezPrada(2002),consideraquealmomentodedejarsinefectoun

contratodecomodatodebenexistirciertasconsideracionesparasuextincinadems

deloscasosmsusuales:

Extincindelcomodato

Cesacin del comodato: las causas de la cesacin del comodato son la

extincin del plazo fijado por las partes, por cumplimiento del fin especfico del

prstamo,pordefuncinodesaparicincondeclaracindeausenciadelcomodatario,

porelusodistintodelacosa,por lanecesidadurgentee imprevistadelcomodante,

porelrequerimientoderestitucinenelcasodeprstamoprecario,imposibilidadde

uso,porsuestadouotrascircunstancias,extincinmaterialojurdicadelacosa.

40

Casosmsusuales

Transcursodelplazo:es laprincipalcausadeconclusindelcontrato.Elart.

2271dice que "cesa el comodato por concluir el tiempodel contrato,o por

haberseterminadoelservicioparaelcuallacosafueprestada".

Supuestafaltadeplazo:sinohayuna fecha indicadade ladevolucinde la

cosa, el comodante puede pedir la devolucin de sta cuando l quiera. En

stecaso,elcomodatosedenominaprecario.

Accionesquenacendelcontratodecomodato

Accinparaobtenerladevolucin delacosadadaencomodato

Accinanteelusoindebidodelacosa,dedevolucinydaosyperjuicios

Accindedaosyperjuiciospordeteriorooprdidadelacosaimputableal

comodatario

Accindereivindicacincontraelterceradquirientedelacosa

Accindedaosyperjuicioscausadosporlosviciosocultosdelacosa.

BasesLegales

El basamento legal de la presente investigacin estar centrado en la

Constitucinde laRepblicaBolivarianadeVenezuela (1999)yelCdigodeCivil

(1982).

En la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), se

encuentran disposiciones, que le dan fundamento constitucional al sistema

socioeconmico,asquedestablecidoenelTtuloVI,captuloI,artculo299,elcual

versasobreelrgimensocioeconmicoy la funcindelEstadoen laeconoma, los

cuales deben estar basados en los principios de justicia social, democratizacin,

eficiencia, libre competencia, proteccin del ambiente, productividad y solidaridad,

esto permitir fortalecer la soberana econmica del pas, lo cual implica una justa

41

distribucin de la riqueza mediante una planificacin estratgica democrtica,

participativaydeconsultaabierta.

Asimismo, en el Cdigo Civil de Venezuela (1982), se encuentra la

fundamentacinlegalencuantoalasnormasquerigenelcomodato,enesteordende

ideas,sehacereferenciaalosartculos:

Artculo1724:Elcomodatooprstamodeusoesun contratoporelcualunade las partes entrega a la otra gratuitamente una cosapara que se sirva deella, por tiempo o para uso determinados, con cargo de restituir la mismacosa.

Enesteartculoseexpresaclaramenteenquconsisteelcontratodecomodato,

enelcasoquenosocupa, lasneveraspropiedaddeCocaColaFemsadeVenezuela,

quesoncedidasencalidaddecomodatoalosdistintoscomerciosparalaventadesus

productos,bebidasgaseosasensusdiferentessabores.

Elartculo1726,delreferidoCdigo,textualmenteexpresa:

Elcomodatariodebecuidarlacosadadaenprstamocomounbuen padredefamilia, y no debe servirse de ella sino para el uso determinado por laconvencin,o,afaltadesta,porlanaturalezadelacosaylacostumbredellugar,s