Poór József, egyetemi tanár 2011. Budapest –Gödöllőgtk.szie.hu/sites/default/files/files/tudomany/mtu/15/15.1.pdffejlesztés • Termelés és logisztika • Tudásmenedzselés

2011. Budapest – GödöllőGödöllő, 2014. november 6.

Átalakuló nemzetközi

HR

Poór József, egyetemi tanár

1Változó IHRM-2014

Készítette

Poór József, egyetemi tanár

minősített menedzsment tanácsadó (CMC)

Vezetés-szervezés szak szakvezetője

Menedzsment és HR Kutató Központ vezetője

Humán Szakemberek Országos Szövetség elnöke

BKIK küldött

E-mail: [email protected]

Mobil: 06-20-464-9168


Történetek a globalizáció multjából

� Általában minimális kísérettel utazott, míg más expedíciókat jelentős,fegyveres katonai erő és sok teherhordó kísért, emiatt azok inkábbfegyveres portyázóknak vagy rabszolga-befogóknak tűntek, semmintbékés expedíciónak. (David Livingstone)

�A Brit Kelet-indiai Társaság (British East IndiaCompany)ténykedésére persze az angol és az indiai történetírásmásként emlékszik vissza: az európaiak a hatalmas profit mellett abirodalom modernizációját hangsúlyozzák, miközben az ottanilakosság az angol uralommal kezdődő megpróbáltatásokat emeli ki.(Rubiconline, 2014

�Humphrey Bogart (Casablanca, 1942)


Nemzetközi menedzsment modelljeHR helye

Nemzetköziesedés

-globalizáció Válság - kilábalás

Kereskedelmi és menedzsment

elméleti alapok

Célok

• Értékesítés• Új erőforrások• Diverzifikáció• Innováció

Külső befolyásolók

• Környezet,társadalmi és iparági tényezők

• Külső globális tényezők és FDI helyzete

• Nemzeti kultúra és kommunikáció

Belső makró tényezők

• Stratégiai orientáció • Globalizáltság mértéke• Eredet• Menedzsment orientáció • Tudástranszfer mechanizmusa

Műveletek Funkciók

• Export-import

• Licenc és franchise

• Kulcsrakész

beruházás

• Menedzsment

szerződések

• Direkt és portfolió

beruházás

• Stratégiai szövetség

• Stratégia,

• Marketing

• Szervezetalakítás és

fejlesztés

• Termelés és logisztika

• Tudásmenedzselés

• Pénzügy és számvitel,

adózás

• Emberi erőforrás

menedzsment

Forrás:Blahó-Czakó-Poór, 2015 (megjelenés alatt)


Nemzetköziesedés - globalizációFoglalkoztatás� A külföldi cégek meghatározóak számos kelet-európai

ország foglalkoztatásában (nyugati átlag: 5-6%, Írország:50%, Új-Zéland:20%)

KE országok

Szlovákia 30.0%

Magyarország 20.0%

Cseh Köztársaság 15.9%

Románia 8.5%

Szlovénia 8.0%

Lengyelország 6.1%Forrás: UNCTAD, 2008; KSH, 2010; Slovak, 2010 és NM, 2013


Nemzetköziesedés - globalizációNemcsak jönnek, hanem el is mennek

•

A Nokia mindenkit kirúg Komáromban

és bezárja a gyárat


Nemzetköziesedés - globalizációGlobalizáció negatív hatása – bangladeshi szindróma


Nemzetköziesedés - globalizációÚj kihívások

Forrás: Kotler-Caslione, 2009; Nayar, 2010 és Brooks-Edwards, 2014

� Kapitalista orientáció változás

� Társadalom irányításának változása

� Bizonytalan környezet és világ

� Globalizáció

� Kulturálisan komplex környezet

� Új ICT technológiák

Nehéz egyértelmű megoldást találni


Nemzetköziesedés - globalizációÚj válaszok - Új termelési írányok


Nemzetköziesedés - globalizációChindia

1992 2020

1. USA/U.S. Kína/China

2. Japán/Japan USA/U.S.

3. Kína/China India

4. Németország/Germany Japán/Japan

5. Franciaország/France Brazilia/Brasil

6. India Oroszország/Russia

7. Olaszország/Italy Németország/Germany

8. Egyesült Királyság/UK Mexikó/Mexiko

9. Oroszország/Russia Franciaország/France

10. Brazília/Brasil Egyesült Királyság/UK Forrás: Cavusgil et al, 2002 és Pricewaterhouse, 2010

Tömeg-engeneering

Tömeg-

termelés

Csak minőséggel lehet velükversenyezni!


Válság hatása


Válság hatásaHR következtetések

� Nincs egyetlen üdvözítő megoldás

– Eltérő HR forgatókönyvek (visszaesés, szintentartás és növekedés)

� HR új szerepét kell megtalálni

– Hozzájáruló

– Proaktív

� Nem minden a pénzügyi megoldás

– Hagyományos kompetenciák

– Új KSA követelmények

1988-2008

• ügyfélorientáció

• teljesítményorientáció

• növekedés-terjeszkedés

• rövidtávú orientáció

• inter-kulturalitás

2008-jövő

• rend-és szabálykövetés

• stabilitás

• költségtudatosság

• hosszútávú-orientáció

• régió-nemzeti orientáció


Honnan jöttünk?A múlt

Hosszú ideig a cégek nemzetköziesedésévelkapcsolatban csak a külkereskedelmi, a

befektetés-pénzügyi, termelési és marketing kérdések játszottak kiemelt szerepet a

szakirodalmi publikációkban


BefolyásolókIHRM által ötvözött tudományterületek

IHRM

HRM

Pszichológia

Összehasonlító

menedzsment

Inter-kulturális

menedzsment

Stratégiai

menedzsment

Nemzetközi

menedzsment


ElméletekKereskedelmi elméletek

Hagyományos kereskedelmi elméletek� merkantilizmus,

� komparatív előnyök tanai,

� országnagyság elmélet,

� faktor (tényező) elmélet.

Áruk és szolgáltatások export-import irányait magyarázzák


ElméletekNemzetközi gazdaságtan új elméletei

Új elméletek

Azt segítik megmagyarázni, hogy a nemzetközi vállalatok milyen feltételekkel viszik külföldre tőkéjüket és

termelési kapacitásaikat, hogy ott saját termelő és szolgáltató részlegeket alapítsanak vagy vásároljanak fel.

� életciklus elmélet,

� erőforrástranszfer

modell,

� szociális háló elmélet,

� fokozatos piacralépési

elmélet,

� Porteri rombusz-modell

� eklektikus elmélet,

� telephely elmélet,

� internalizáció elmélete,

� institucionálista elmélet,

� működési rugalmasság

elmélete.


ElméletekNemzetközi üzleti tevékenységek menedzsment elméletei

Menedzsment elméletek

� stratégiai menedzsment elmélet,

� nemzetközi cégek szervezet elméletei,

� nemzetközi menedzsment mentalitás elmélete,

� feltörekvő országok multijainak elméletei.

Ilyen elméletek részben vagy teljesen alapul is szolgálhatnak a nemzetközi cégek általános vagy speciális menedzsment funkciónak (pl. stratégia, marketing, pénzügy és HR) a létrehozásához és

működtetéséhez


BefolyásolókIHRM elméletek

Külföldi kiküldöttek nehézségei

más kultúrákban

(Fayerweather, 1960; Bormann, 1968)

Négy nemzetközi stratégia típus

és mentalitás

(Perlmutter, 1969)

Kultúra független közelítések

(Levitt, 1983; gyakorló szakemberek)

Kultúra-függő közelítések

(Hofstede, 1983; Hall-Hall, 1989; Trompenaars-et al 1997; Pinto, 1999;

Blom-Meier, 2002)

Transznacionális stratégia és szervezet

(Bartlett-Goshal, 2000)

Integrált nemzetközi /globális HRM

(Thomas-Lazarova, 2014, Dowling-Festing-Engle, 2013; Evans et al, 2002; Brewester, 2002)

IQ

EQ

CQ

A B


Kultúra függő közelítések Az MNV-ék jelenlétével kapcsolatos két mikro-irányzat

Kultúra független

Kultúrafüggő

Konvergencia Divergencia

?

Forrás: Pugh et al., 1969 és Miller,

1987Adler, 1983; Rosenzweig-Noria, 1994


Nemzetközi szervezeti formák elméleteJellegzetes szervezeti típusok

Nemzetközidivízió

Területidivízió

Fejlődésilehetőségek

Globálismátrix

Globálistermék divízió

Szervezet

Termékdiverzifikálás

külföldön

Külföldi értékesítés arányaa teljes értékesítésben

Forrás:Stopford - Wells, 1972


Nemzetközi szervezeti formák elméleteHR a nemzetközi leányvállalati szervezetben

VEZÉRIGAZGATÓ

KERESKEDELMIIGAZGATÓ

MarketingÉrtékesítés

MŰSZAKIIGAZGATÓ

FejlesztésBeruházás

Karbantartás

TERMELÉSI IGAZGATÓ

TermelésirányításTermelés

GAZDASÁGIIGAZGATÓ

Pénzügy-számvitelControllingBeszerzés

HRIGAZGATÓ

KiválasztásTM/TÉR

Képzés-TréningÖsztönzés

XX


FDIHazai és kelet-európai telephely választás okai

1988 2001 2004

Munkaintenzív tevékenységek

Szolgáltató központok

Tudásalapú tevékenységek

Olcsófizikai

munkaerő

Olcsótudásmunkás

Olcsóerőforrások

Termelési teljesítmény

EU szervezetek

Nagyobbrugalmasság

EU tagság


Poór J.-Nemzetközi menedzsment

FDIEltérő vezetési stílusok és rendszerek


Felvásárlás és összeolvadás (M&A)Menedzsment és HR gyakorlatok összekapcsolása

Forrás: Nehavandi-Malekzadeh, 1988


Leányvállalati HR vizsgálatokForrások és lépések

24

Ipari HR kutatások• Saratoga, IBM, PWC• HR tanácsadó cégek

Harmadik kutatás(2012-2013)

Második kutatás(2009-2010)

Első kutatás(2004-2005)

HRM és IHRM

Nemzetközi menedzsment

Forrás: Barlett-Goshal, 1989; Daniels- Radebaugh, 1992; Fatehi, 1996; Hill, 2002; Simai, 2008; Bartlett-

Beamish, 2011

Forrás: Brewster, 1993; Brewster-Maryhofer-Morley,2004, Ulrich, 2009; Dowling et, 1990; Briscoe-Schule, 2004; Dowling-Festing-Engle, 2013


Leányvállalati HR vizsgálatokModell

o Piacszerzés o Forrásbiztosítás o Diverzifikáció o Innováció

� Stratégia � Méret � Cégkultúra � Eredet

Cég céljai

Cégjellemzők

Belépési eszközök

o Export-import o Franchise és licenc o Képviselet o Vegyesvállalat o Teljes tulajdonú cég

Korai

belépő

Késői

belép

ő

Cégfejlődési fázisok

1. Privatizáció

2. MVN belépése

4. Gazdasági visszaesés

3. Átalakulás és tanulás

5. Maradás

6. Válság és kilábalás

Mandátum

� Külföldiek és helyiek � Lokalizáció � Központ és a helyi HR

kapcsolata � Különböző HR-

területek � Létszám és HR � HR-szerepek és

kompetenciák � Külső szolgáltatók � Tudástranszfer a HR-

ben

K+F Log. Oper. Értéke.

Stratégia-controlling Marketing IT és Kommunikáció HRM

M5, M4, M3, M2, M1

HR-változók

(2009 - 2010) (2012 -2013)(2004 - 2005)


Leányvállalati HR vizsgálatok Minták - válaszok

26

�A válaszok 2/3-át interjúk alapján gyűjtöttük össze

� Az egyharmadát a www.ceeirt-hrm.eu web-kutatással szereztük.

2004-2005 2009-2010 2012-2013

1 Horvátország 11 0

2 Észtország 45 0

3 Magyarország 42 75 118

4 Lengyelország 88 53

5 Románia 17 34

6 Szerbia 20 19

7 Szlovákia 23 3042 279 25411 33 34

1. USA2. Németország3. Franciaország

1. Németország2. Ausztria3. USA

1. Németország2. Ausztria3. USA és Kanada

Három leggyakoribbország eredet

Összesen

NoVálaszok

Országok

Országok

Értekezés lezárása

után


Leányvállalati HR vizsgálatok Hipotézisek - Érvényessége (2009-2010 vs. 2012-2013)

Igaz Részben

igazHamis Igaz

Részben igaz

Hamis

H11: Mandátum �� (��/ X )

H12: Eredet X (��/ X )

H13: Alapítás idıpontja X X

H4: Alapítás módja X X

H5: Stratégia X (��/ X )

H6: Méret (vállalati létszám)

(��/ X ) ��

H7: A HR-részleg méretét befolyásolják a vállalati jellemzık

(��/ X ) (��/ X )

2008-2009 2012-2013HR változók befolyásolói

Nominális/ordinálisváltozók között:

Kereszttábla elemzés, Khí-négyzet próba, CramerV

Nominális/ordinális -intervallum/arányskála

változók között:

Átlag, Standard szórás, ANOVA (variancianalízis), Eta

(szóráshányados)

Fontos hangsúlyozni, hogy igen hosszú ideig a cégek

nemzetköziesedésével kapcsolatban csak a külkereskedelmi, a befektetés-

pénzügyi és marketingkérdések játszottak kiemelt szerepet a szakirodalmi publikációkban.


JövőA különböző nemzetek vállalatainak korszakai


JövőMagyar múltik külföldön (1)

Rangsor Cég neve Tevékenység Külföldi befektetés

értéke (millió USD)

1. MOL Olaj és gázipari kitermelés, finomítás és eladás 19.301

2. Borsodchem Vegyipar 1.341

3. Richter Gyógyszeripar 730

4. Waberer Holding Közúti fuvarozás 95

5. Jász-Plasztik Műanyagtermékek 49

6. Masterplast Épitőanyagipari termékek 45

7. Videoton Elektronikai termékek 38

8. KÉSZ Építőipar 36

9. Fornetti Élelmiszeripari termékek 33

10. Cerbona Éllmiszeripari termékek 19

11. Kürt IT szolgáltatások 13

12. Abo Holding Élelmiszeripari termékek 10

13. Eurobus Szakmai szolgáltatások 9

14. Synergon IT szolgáltatások 6

15. Genesis Energy Ipari berebdezés gyártó 6

16. Wallis Professzionális szolgáltatások 3

17. RFV (Regionális Fejlesztési

vállalat)

Gáz, víz és villamosáram szolgáltatások 3

18. PannErgy Gáz, víz és villamosáram szolgáltatások 2

19. Interactive Net Design IT szolgáltatások 2


JövőMagyar múltik külföldön (2) - MOL

Helyi

1Regionális

2Kontinens

3Globális

4

2012: Globális menedzsment

központ Budapesten


Sorszám Országok Piacralépések időpontjai Leányvállalatok nevei

1. Szlovákia 2001 OTP Banka Slovensko, a. s. 2. Bulgária 2003 DSK Bank EAD 3. Románia 2004 OTP Bank Romania SA 4. Horvátország 2005 OTP banka Hrvatska d. d. 5. Ukrajna 2006 CJSC OTP Bank 6. Szerbia 2006 OTP banka Srbija a. d. Novi Sad 7. Oroszország 2006 Investsberbank Csoport, jelenleg: OAO OTP Bank 8. Montenegró 2006 Crnogorska komercijalna banka AD 9. Oroszország 2008 Donskoy Narodny Bank

JövőMagyar múltik külföldön (3) - OTP


JövőÚj múltik a világban

�Mennyire tartják meg külföldön is a hazai környezetben kialakult menedzsment és HR gyakorlatukat vagy eltérnek attól?

�Mennyire standardizáltak a világ különböző részein alkalmazott menedzsment és HR rendszereik és folyamataik?


JövőA helyes vállalati magatartás tíz parancsolata

Kérdéskörök Javaslatok

Emberi jogok Az üzleti életnek be kell tartani az emberi jogokra vonatkozó

nemzetközi előírásokat

Minden üzleti vállalkozásnak figyelni kell arra, hogy nem

sérthetik meg az emberi jogok alapvető előírásait.

Munkaügyi szabályok Az üzleti vállalkozásoknak megfelelően biztosítani kell a

dolgozók szervezkedési szabadságát és tisztelni kell a kollektív

megállapodásokat.

Tartózkodni kell rabszolgamunka minden formájától.

Kerülni kell a gyermekmunka minden formáját.

Kerülni a kell diszkrimináció bármilyen formáját.

Környezet Támogatni kell a környezet mindenfajta védelmét.

Segíteni kell a környezetvédelmére irányuló programokat.

Elő kell segíteni a környezetbarát technológiák terjesztését.

Korrupció elleni

küzdelem

Az üzleti világnak küzdeni kell a korrupció minden formája

ellen.

Forrás: Bartlett -Ghoshal–Beamish, 2006


JövőIHRM jövője

� A múltban az IHRM nagyon erősen a külföldi kiküldöttek(expats) kérdésével foglalkozott.

� Azzal, hogy jelentősen megnövekedett a külföldileányvállalatoknál dolgozók száma, a hagyományos, csakkülföldi kiküldöttekre koncentráló IHRM korszakának vége.Egyre inkább előtérbe került az IHRM-ben az inter-

kulturalitás figyelembevétele.

� Az előre tekintő multik növekvő számban tartják fontosnaka megfelelő arányok fenntartását a részvényesiprofitmaximalizálás és a társadalmi érdek között. Ezeknéla vállalatoknál feltehetően előtérbe kerül a CSR által

vezérelt HR.


Klasszikus tanácsEinstein

�„A jövő problémáit nem lehet megoldani a múlt paradigmái alapján.”

Köszönöm a figyelmüket!

József Poór

E-mail: [email protected]

Documents

Poór József, egyetemi tanár 2011. Budapest –Gödöllőgtk.szie.hu/sites/default/files/files/tudomany/mtu/15/15.1.pdffejlesztés • Termelés és logisztika • Tudásmenedzselés