Portofoliu de Evaluare - Intercontinental

5/7/2018 Portofoliu de Evaluare - Intercontinental - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/portofoliu-de-evaluare-intercontinental 1/13

Universitatea Transilvania din Braşov

Facultatea de Ştiinţe Economice

Specializarea Economia comerţului, turismului şi serviciilor

Disciplina: Management în comerţ, turism şi servicii

Profesor: Albu Ruxandra-Gabriela

Portofoliu de evaluare

Bra ov, 2010ș

CUPRINS



Cap. 1. Prezentarea conceptului şi a ideii de afaceri în domeniul serviciilor …………………….3

Cap. 2. Rolul şi activităţile managerului din cadrul hotelului InterContinental Bucureşti….........5

Cap. 3. Realizarea matricei SWOT pentru hotelul InterContinental……………………………...6

Cap. 4. Deciziile optime din cadrul hotelului…………….……………………………………….7

Cap. 5. Criterii de selecţie ale hotelului pentru angajaţi….……………………………………….8

Cap. 6. Model de evaluare a calităţii ……………………………………………………………..9

Cap. 7. Elaborarea unui cod de etică pentru hotelul “Acasă la Dracula” ……………………….11

2



INTRODUCERE

Motivul alegerii acestei idei de afaceri este acela că “Managementul relaţiilor cu clienţii”

este un concept nou în România, prin urmare nu există o concurenţă mare. Este un concept

care merită valorificat.

În primul capitol al proiectului voi prezenta ideea de afaceri pe care am ales-o şi voi

realiza un slogan.

În cel de-al doilea capitol voi evidenţia rolul şi activităţile managerului din cadrul

hotelului InterContinental urmând ca în cel de-al treilea capitol să realizez analiza SWOT a

acestuia.

În capitolul patru se iau deciziile optime pentru firmă, iar in capitolul cinci se vor

prezenta criteriile de selecţie pentru angajaţi.

În capitolul şase voi evalua un serviciu de care am beneficiat pe baza unui model de

evaluare a calităţii, iar în capitolul şapte voi elabora un cod de etică pentru hotelul “Acasă la

Dracula” din Braşov.

3



Cap. 1. Prezentarea ideii de afaceri în domeniul serviciilor

Firmă de consultanţă în domeniul managementului relaţiilor cu clienţii

Managementul relaţiilor cu clienţii se bazează pe crearea şi dezvoltarea unor relaţii

personalizate cu clienţii în scopul creşterii profitabilităţii firmei care aplică acest concept. 1

Datorită faptului că acest concept este nou în România şi nu prezintă o concurenţă mare,

m-am gândit ca ideea de afaceri să fie cea a unei firme de consultanţă în domeniul

managementului relaţiilor cu clienţii. Această firmă se va numi “CUSTOMERS

CONSULTING”.

Argumentele în vederea sprijinirii acestei idei şi pentru care acest concept merită pe

deplin toată atenţia sunt:

• faptul că s-a dovedit că menţinerea clienţilor vechi costă semnificativ mai puţin decât

achiziţionarea de clienţi noi.

• s-a constatat că 1 USD investit în publicitate va aduce pe termen lung 5 USD, în timp

ce 1 USD investit în strategii CRM, în special în fidelizarea clienţilor va aduce pe

termen lung 60 USD

• Clienţii fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii întrucât

ei sunt o parte inaccesibilă concurenţilor, dacă sunt gestionaţi eficient. De aceea, în

timp ce companiile îsi extind baza de clienţi, nu trebuie sa piardă din vedere păstrarea

şi înmulţirea celor mai buni dintre ei.

Cu aceste argumente mă voi prezenta în faţa clienţilor mei încercând să îi conving în totalitate şi

fără regrete să apeleze la serviciile firmei mele.

Segmentul de clienţi la care mă adresez sunt firme de dimensiuni mici si mijlocii din

judeţul Braşov (firmele mari nu obisnuiesc să externalizeze anumite servicii). Motivul pentrucare am ales acest public ţintă din Braşov este faptul că trebuie o colaborare strânsă între noi şi

firma care apelează la noi. În România, managerii acestor firme de dimensiuni mici şi mijlocii au

o mentalitate şi o viziune pe termen scurt orientată în mod special pe latura financiară, lucru care

1 Managementul relaţiilor cu clienţii, (Suport de curs) Alexandru Căpăţînă

4



este gresit şi de aceea această mentalitate trebuie schimbată. Firmele vizate sunt hoteluri,

pensiuni, restaurante, companii de asigurări, producători.

Fiind o piaţă aproape nepenetrată nu se pun probleme mari în ceea ce priveşte

concurenţa.

Un concurent identificat este BIT Software care realizează programe software şi oferă

consultanţă dar numai în servicii IT.

În ceea ce priveşte furnizorii, deoarece această strategie este implementată cu ajutorul

aplicaţiilor IT, sunt acele companii care realizează sisteme software. Aceste companii

influenţează în mod puternic activitatea firmei mele pentru că în mare parte CRM se bazează pe

aceste programe create de ei.

Ca orice firmă care se pregăteşte să intre pe piaţă m-am gândit şi la modul în care anumiţi

factori externi ar putea să îmi influenţeze activitatea. Un prim factor ar fi mediul economicdatorită puterii scăzute de cumpărare a clienţilor şi chiar multe firme au dat faliment din cauza

recesiunii economice. Un alt factor foarte important care îmi influenţează negativ activitatea

firmei este mediul politico-legal din cauza legilor aprobate care măresc impozitul pe profit acum

în perioadă de degres economic.

O politică de promovare va consta în trezirea interesului faţă de acest serviciu. Pentru

atragerea clienţilor trebuie să stea la baza comunicarea permanentă a firmei cu mediul extern.

Acesta este unul din conceptele pe care le propun potenţialilor clienţi ai mei dar pe care şi eu îlrespect în totalitate. De aceea, am ales să realizez o publicitate directă prin intermediul

internetului, si prin prezentarea unuia dintre consultanţi direct la firma vizată.

Firma va avea un spot publicitar de câteva minute în care prezintă ideea managementului

relaţiilor cu clienţii, cât de importantă este acesta pentru succesul afacerii şi avantajele pe care le

prezintă acesta. Acest spot publicitar va fi trimis prin poşta electonică firmelor vizate. De

asemenea, echipa de consultanţă va participa la târguri şi reuniuni ale firmelor unde îşi va expune

ideea.

Un posibil slogan ar putea suna în felul următor “CUSTOMERS CONSULTING – Să-ţi

vezi clientul revenind”.

5



Cap. 2. Rolul şi activităţile managerului din cadrul hotelului “Intercontinental-

Bucureşti”

În general, managerul unei firme trebuie să fie exemplul tuturor angajaţilor săi deoareceel coordonează întreaga activitate a acestora.

Managerul este persoana care realizează obiectivele organizaţiei cu aportul

colaboratorilor săi. El este cel care administrează resursele organizaţiei pentru îndeplinirea unui

obiectiv. Aceste resurse pot fi: materii prime, bani.

Un bun manager de hotel trebuie să fie, în primul rand, pasionat de meserie. Este practic

imposibil să performeze fără compatibilitatea cu valorile acestei industrii. Un manager de hotel

trebuie să stie să conducă o echipă, detaliile tehnice se învaţă, dar pentru a lucra cu oamenii este

nevoie de anumite calităţi înnăscute, sau cel puţin care se pot educa. Un manager de hotel trebuie

să ştie în primul rând să zâmbească.

În primul rând managerul din cadrul hotelului are abilitatea de a adapta strategia de

ansamblu a organizaţiei. Acesta are abilităţi relaţionale, dublate de cunoştinţe solide în

management, marketing, finanţe şi nu în ultimul rând în probleme tehnice.

Rolul managerului de hotel este de a stabili nişte obiective şi termene de realizare a fazelor

proiectului care bineînteles trebuie să fie realiste.

Un alt rol foarte important al managerului din cadrul hotelului este acela de a-şi motivaangajaţii plecând de la ideea că satisfacerea maximă a clientului este dată de satisfacerea angajaţilor.

Această satisfacţie a angajaţilor contribuie la realizarea obiectivelor propuse şi sarcinilor atribuite lor.

Responsabilităţile majore ale managerului includ: atingerea scopului urmărit cu resursele

disponibile, în condiţiile constrângerilor de timp, buget şi tehnologii, luarea rapidă a deciziilor atunci

când apar perturbaţii în desfăşurarea activităţii şi rezolvarea oricărei stări conflictuale potenţiale

dintre angajaţii săi.

Managerul desfasoară activităţi precum selectarea managerilor de departamente.

De asemenea, managerul reglementează regulamente de ordine interioară, prin care se

stabilesc condiţiile de muncă în cadrul hotelului, aplicarea lor fiind obligatorie pentru orice

problemă care nu este reglementată printr-un text legal sau o convenţie colectivă.

O altă responsabilitate a managerului din cadrul hotelului Intercontinental este aceea de a

creea un cadru de munca propice pentru desfăşurarea activităţilor.

6



Conducătorul hotelului este un manager de tip Fayol deoarece conduce prin exemplul

personal, ca lider are cunoştinte profesionale, îşi cunoaşte personalul cu care lucrează vrând să

păstreze o imagine de ansamblu asupra organizaţiei sale combină mintea, raţiunea cu afectul.

Cap. 3. Realizarea matricei SWOT a hotelului Intercontinental

Analiza punctelor tari, punctelor slabe, a oportunităţilor şi ameninţărilor din cadrul

hotelului InterContinental cât şi a strategiilor aplicate de acesta sunt prezentate în figura

următoare:

Figura 1. Matricea SWOT a hotelului InterContinental din Bucureşti

SListă forţe

- apartenenţa la un lanthotelier mare

- lider recunoscut pe piaţă- capacităţi de inovare- Avantajul deţinerii a trei

restaurante în cadrul

hotelului

WListă slăbiciuni

- percepţia ca fiindun hotel scump,neaccesibil

- lipsa spaţiilor verzi

OListă oportunităţi

- extinderea liniei de produse pentru asatisface nevoile increştere ale clienţilor şi în special aleoamenilor de afaceri

- diversificarea gameide produse

- cucerirea de noisegmente ale pieţei

Strategii SO- Se foloseşte de capacităţile

de inovare pentrudiversificarea gamei de produse.

Strategii WO- se cuceresc noi

segmente ale pieţei pentru înlaturarea percepţiei de hotelneaccesibil.

TListă ameninţări

- Diminuarea puterii decumpărare a clienţilor

- Recesiune economică

Strategii ST- Se foloseşte de avantajul

deţinerii a 3 restaurante înscopul creşterii nr.clienţilor pentruînlăturarea/ameliorareaefectelor crizei economice.

Strategii WT

7



Cap. 4. Deciziile optime din cadrul hotelului InterContinental

Amplasarea unui hotel este cel mai important factor şi una din cele mai mari decizii pe

care proprietarul trebuie sa o ia în momentul construirii acestuia. Decizia de construire a

hotelului trebuie să se bazeze pe participarea ridicată a clientului, pentru că el este principalul

factor-cheie căruia hotelul se adresează, amplasarea lângă furnizori nefiind utilă.

Amenajarea fizică trebuie să satisfacă nevoile fizice şi psihologice ale clienţilor, iar

designul este foarte important, pe baza acestuia clientul îşi constituie o primă impresie.

În ceea ce priveşte programarea, clientul trebuie să participe cât mai puţin posibil, să fie

ferit de completarea îndelungată şi inutilă a unor date. Această operaţiune trebuie să se realizeze

într-un timp cât mai scurt pentru a nu plictisi sau enerva clientul având în vedere că atunci când

acesta ajunge la hotel este obosit în urma călătoriei.

În cadrul unui hotel doleanţele clienţilor trebuie să fie stocate pentru ca un client în

momentul când revine să se ţină cont de preferinţele acestuia sau de eventualele reclamaţii pe

care le-a facut în vederea nerepetării greselilor făcute anterior.

Activitatea hotelieră se bazează foarte mult pe contactul direct al personalului cu clientul.

De aceea, personalul trebuie să aibă o calificare ridicată şi să fie capabili să satisfacă nevoile

clienţilor la maxim.

În zilele noastre clientul este foarte sensibil la calitate, prin urmare standardele de calitateale hotelului au un impact foarte mare asupra deciziei clienţilor. Hotelul InterContinental are deja

impuse standarde de calitate.

În hotelărie timpul de prestare a serviciilor depinde de client şi nu poate fi prestabilit. De

exemplu o cameristă nu poate face curăţenie în cameră decât după plecarea clientului din cameră

şi nu la o anumită oră impusă efectuării curăţeniei.

Plata salariilor poate fi stabilită şi la o salarizare fixă sau în condiţii de colaborare mai

ales că unele hoteluri se confruntă şi cu activităţi sezoniere.

Capacitatea trebuie stabilită pentru a satisface realizările de vârf dar după cum am mai

menţionat hotelurile se confruntă cu activităţi sezoniere prin urmare obiectivele care se stabilesc

trebuie să fie reale.

8



În cadrul unui hotel previziunile se elaborează pe termen scurt fiind fluctuaţii de clienţi în

toată perioada anului, acestea sunt orientate spre client. Previziunile care sunt orientate pe

realizări se elaborează pe termen lung.

Cap. 5. Criteriile de selecţie ale unui hotel pentru angajaţi.

Angajatul ideal

Activitatea hotelieră presupune un contact direct şi permanent cu clientul şi cu bunurile

acestuia. De aceea, o componentă deosebit de importantă a calităţii serviciilor hoteliere o

reprezintă comportamentul personalului, cel care creează în final mulţumirea şi satisfacţia

clientului.

La baza comportamentului profesional al lucrătorilor hotelieri stau calităţile personale ale

acestora. Din acest motiv, angajatul trebuie să manifeste un comportament care să-l facă pe turist

să se simtă bine să-i câştige încrederea. Principalele reguli de comportament profesional se referă

la salut, ţinută fizică şi vestimentaţie, gestică, conversaţie, inclusiv la telefon. Foarte important

este faptul că alături de limbajul veritabil lucrătorii hotelieri trebuie să cunoască şi să fie atenţi la

limbajul nonverbal (mimica).

Principalele criterii de selecţie în vederea obţinerii angajatului ideal sunt:• Aspect fizic plăcut: angajatul trebuie să aibă o fizionomie placută, atrăgătoare,

fără defecte fizice şi o ţinută corporală normală, decentă.

• Trăsături pozitive de temperament: angajatul trebuie să fie pregătit să îi facă faţă

unui client nemulţumit sau irascibil, trebuie să aibă răbdare şi indiferent de tipul

clientului, acesta trebuie să îi răspundă cu politeţe

• Starea sănătăţii bună: în timpul desfăşurării activităţii profesionale, corpul uman

este supus unei solicitări continue, de aceea necesită o bună stare de sănătate.• Abilităţi foarte bune de comunicare: trebuie să aibă capacitatea de a comunica

fără nici un fel de abateri sau temeri.

• Studii sau calificare în funcţia pe care doreşte să o ocupe: în domeniul serviciilor

şi în special cel de hotelărie şi de restaurant angajatul trebuie să fie calificat pentru

a presta un serviciu de înaltă calitate.

9



• Cunoştinţe de limbi străine: angajatul trebuie să aibe cunostinţe de minim două

limbi străine de circulaţie internaţională.

• Deţinerea de suficiente cunoştinţe de cultură generală: acestea sunt necesare în

vederea conversării cu turiştii despre diferite teme care ţin de geografie, istorie

etc.

• Să dea dovadă de cinste, corectitudine, amabilitate şi sinceritate: fiind respectate

toate aceste lucruri, clientul va fi influenţat în mod pozitiv şi va avea o reacţie

inversă bazată tot pe aceleaşi lucruri.

• Capacitate de inovare: este necesară în special candidaţilor pentru posturi

manageriale.

Cap. 6. Model de evaluare a calităţii

Realizarea calităţii în domeniul serviciilor reprezintă un obiectiv extrem de greu de

realizat care presupune aptitudini, înţelepciune, determinare şi energie.

În literatura de specialitate preocupările cercetătorilor s-au concentrat mai ales asupra

calităţii bunurilor materiale, datorită faptului că o serie de activităţi sau performanţe sunt extrem

de dificil de apreciat din punct de vedere calitativ.În sectorul serviciilor, calitatea poate fi definită ca rezultat al comparaţiei dintre serviciul

dorit de consumator şi serviciul primit sau, altfel spus, măsura în care serviciul prestat

corespunde aşteptărilor consumatorului.2

Prin urmare, pentru a aprecia calitatea unui serviciu, consumatorul compară ceea ce

aşteaptă de la serviciul respectiv cu experienţa pe care o are în timpul prestării.

În domeniul serviciilor, calitatea este mai dificil de evaluat comparativ cu situaţia

bunurilor materiale. Cauzele pentru care această evaluare este mai dificilă sunt: faptul că

producţia se desfăşoară simultan cu consumul serviciilor, relaţia care se stabileşte între prestator

şi client, participarea clientului la procesul de servire, legăturile realizate între consumatorii de

servicii.

2 Ruxandra-Gabriela Albu, Niculaie Antonoaie, Management în comerţ, turism şi servicii,2010

10



Pentru analiza unui anumit tip de serviciu pe care l-am testat in calitate de client voi avea

ca reper “Modelul evaluării calităţii serviciilor de către consumator ” unde se consideră că

nivelul perceput al prestaţiei este unul multidimensional, consumatorii având o mare diversitate

de factori în aprecierea calităţii prestaţiilor.3 Pentru acest model, consumatorii utilizează cinci

criterii de bază care reprezintă elemente definitorii ale calităţii serviciilor şi anume: seriozitatea,

receptivitatea, siguranţa, empatia şi elementele tangibile. Voi aplica aceste criterii pentru un

serviciu al unei agenţii de turism de care am beneficiat în calitate de client.

Am apelat la acea firmă din domeniul turismului tocmai datorită seriozităţii de care ea a

dat dovadă şi datorită numeroaselor păreri favorabile ale cunoştinţelor în legătură cu acest

criteriu de seriozitate. Acest lucru mi-a inspirat credibilitate în ceea ce priveşte firma şi mi-a

eliminat suspiciunile. În ceea ce priveşte receptivitatea, am observat atitudinea angajaţilor de a

răspunde tuturor solicitărilor clienţilor oferindu-le cât mai multe informaţii şi dorinţa de a-i ajuta pe aceştia în scopul găsirii a ceea ce caută oferindu-le păreri sincere şi recomandări.

Din punct de vedere al securităţii, angajaţii firmei mi-au inspirat încredere iar capacitatea

firmei de a oferi şi garanţie în acest sens a fost o bilă albă.

Angajaţii firmei au dat dovadă de empatie fiind atenţi la nevoile şi preferinţele clienţilor

ştiind să asculte ceea ce clientul doreşte şi apoi au încercat să adapteze oferta firmei la nevoile

clientului. Firma deţine materiale informative precum broşuri, pliante şi poze. Angajaţii în timpul

conversaţiei cu clienţii folosindu-se de acestea în scopul unei mai bune comunicări şi prinelemente vizuale, prin urmare şi ultimul criteriu de bază al modelului de evaluare al calităţii

serviciilor şi anume elementele tangibile a fost respectat.

Aceste criterii au un rol foarte important în impresia şi decizia clientului de a reveni la

serviciile firmei. Este suficient ca un singur criteriu să nu fie îndeplinit şi nesatisfacţia clientului

se va simţi în rezultatele economice ale firmei deoarece în ziua de azi când piaţa este saturată cu

oferte ale firmelor, clienţii pot să migreze foarte uşor din cele mai mici motive. Din acest motiv,

firmele trebuie să aibă în vedere calitatea produselor sau serviciilor pe care le prestează şi să

pună mare accent pe satisfacţia clientului deoarece un client satisfăcut sigur va reveni şi cu altă

ocazie.

3 Zeithaml, Parasuraman, Berry, 1990

11



Cap. 7. Elaborarea unui cod de etică pentru hotelul “Acasă la Dracula”

Elementele codului de etică al hotelului sunt următoarele:

•

Conducerea hotelului trebuie să se asigure că întregul personalconştientizează şi are noţiuni despre valorile naturale si de conservare ale

zonei.

• În cadrul hotelului să nu existe elemente de design interior care sa fie

impotriva principiilor de ecoturism: nu se utilizeaza trofee si arme de

vanatoare, blanuri de animale salbatice.

• Personalul să participe la colectarea deşeurilor

• Să se folosească becuri fluorescente pentru economisirea energiei

electrice, iar in curtea hotelului să fie montate spoturi cu senzori de

miscare.

• In toalete să fie montate numai cabine de dusuri nu şi căzi

şi sunt folosite capete de duşuri cu debit scăzut.

• Să participe la un proiect de derulat în scopul conservării sau să se facă

donaţii în acest sens.

• Să nu practice activităţi de agrement care să polueze aerul de genul

plimbarea cu ATV-uri sau off road.

• Să se folosească de serviciile locale de exemplu închiriatul căruţelor şi

a bicicletelor.

Bibliografie

12



1. Managementul relaţiilor cu clienţii, Alexandru Căpăţînă

2. Activitatile si rolurile managerului, Monica Delicia Avramescu

3. Management în comerţ, turism, servicii, Ruxandra-Gabriela Albu, Niculaie Antonoaie,

2010

*** http://www.hotel.intercontinental.tourneo.ro

13

Documents

Portofoliu de Evaluare - Intercontinental