Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA
Magistrsko delo
POSLOVNA POGAJANJA PODJETJA
ZOTTEL Z NEMŠKIMI PARTNERJI
Oktober, 2015 Maja Adam
UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA
Magistrsko delo
POSLOVNA POGAJANJA PODJETJA ZOTTEL Z
NEMŠKIMI PARTNERJI
Business Negotiations in Company Zottel with German
Partners
Kandidatka: Maja Adam, dipl. ekon.
Študijski program: Ekonomske in poslovne vede
Študijska usmeritev: Management marketinga
Mentor: prof. dr. Bruno Završnik
Študijsko leto: 2015/2016
Radlje, oktober 2015
» Biti pripravljen je veliko, znati čakati je več,
toda izkoristiti pravi trenutek, je vse«.
(Arthur Schnitzler)
ZAHVALA
Mentorju prof. dr. Brunotu Završniku se zahvaljujem za vso pomoč, vzpodbude,
pripombe in strokovno vodenje skozi celotno nastajanje tega dela.
Hvala moji družini za vso pomoč in potrpežljivost v času mojega študija.
POVZETEK
Od zgodnjih otroških let, vsak dan, in na več koncih hkrati se ljudje pogajamo, da bi prišli
do stvari, ki jih želimo. Pogajanja nas spremljajo tako v zasebnem kakor tudi v
profesionalnem življenju, znanja da bi bili boljši, pa črpamo iz različnih področij kot so
na primer: psihologija, komunikologija, sociologija, etika in še mnoge druge.
Pogajanja torej predstavljajo način reševanja konflikta nasprotujočih partnerjev z
namenom doseči skupen in sprejemljiv dogovor. Prav zato je potrebno ogromno znanja,
veščin in pravih osebnostnih lastnosti, da so pogajanja učinkovita ter uspešna. Veliko je
govora o osebnostnih lastnostih pogajalcev, vendar pa dober pogajalec ni rojen, temveč
je ustrezno izurjen. Odlikujejo ga dobre komunikacijske lastnosti, široka razgledanost, ki
se kaže v poznavanju različnih kultur ter predvsem veliko prakse, ki pogajalcu pusti pečat
na samozavesti ter pomaga pri pripravah za nadaljnja pogajanja.
S procesom globalizacije poteka nenehen pretok ljudi, informacij in nato tudi medsebojno
sodelovanje v okolju. Tako tudi dobro poznavanje kultur različnih narodov zagotavlja
pogajalcem odločilne konkurenčne prednosti in daje večjo možnost sklenitve posla v
tujini. To je temelj na katerem gradimo osnovo za uspešno pogajanje in v nadalje tudi
poslovanje.
V magistrskem delu opisujem etične, moralne, kulturne ter še mnoge druge razlike, ki
obstajajo med pogajalci v Sloveniji in Nemčiji. Natančneje pa sem opisala tudi nemški
pogajalski slog, ter se osredotočila na samo izbiro pogajalcev, njihove vloge pri
pogajanjih, na kompleksnost jezika, pomen časa ter drugih običajev. Navedla sem tudi
poglavitne značilnosti po katerih nemški pogajalci slovijo ter na katere se moramo ob
sami pripravi na pogajanja z njimi orientirati in se jih držati, saj bomo le v tem primeru
lahko dosegli za nas ustrezen kompromis oziroma posel.
Podjetje Zottel Trade d.o.o. že šest let uspešno promovira in pokriva del nemškega trga.
Njihov način poslovanja sem opisala v praktičnem delu magistrske naloge. Teža
posameznih značilnosti se tako v Nemčiji kot tudi v drugih državah razlikuje od podjetja
do podjetja, obstajajo pa določena pravila, ki jih nemški pogajalci spoštujejo in od njih
ne odstopajo. Slednje bi lahko predstavljal čas, ki ima pomembno težo in daje prvi vtis,
ki si ga nemški pogajalec ustvari o svojem nasprotniku.
Ključne besede: pogajanje, pogajalski partner, pogajalske taktike, kultura, Nemčija.
ABSTRACT
Even as children we use negotiations in many aspects of our lives with the intention of
achieving our goals. We negotiate personally and professionally while at the same time
we search for required knowledge in areas of psychology, communicology, sociology,
ethics and many others.
Negotiations present a way of resolving issues of conflicting parties with the intention of
reaching a mutually acceptable arrangement. This is why it takes a lot of knowledge,
skills and personal properties to make negotiations effective and successful. There is a lot
of talk about personal skillset of negotiators; however a good negotiator is not born but
properly trained. He should possess great communication skills and a wide range of
knowledge, displayed as e.g. knowing different cultures. Also an advantage is a lot of
practice, which builds self-esteem and helps in preparation for further negotiations.
Along with globalization comes a constant flow of people, information, and consequently
their interaction within environment. A detailed knowledge of cultures of different
nations provides a good negotiator with an advantage and leads to a greater chance of
conducting business abroad. These are the basis on which we can build successful
negotiations and further cooperation.
In my master’s degree I describe ethical, moral, cultural and many other differences that
exist among negotiators in Slovenia and Germany. In particular I describe German
negotiation style and focus on the selection of negotiators itself, their roles in
negotiations, language complexity and meaning of time and other customs. I also list the
main characteristics that German negotiators are known by and which we should prepare
for ourselves while preparing for negotiations and then also stick by them, for this is the
only way we can achieve a compromise or deal that suits our needs.
The company Zottel s.p. has been active in promotion on a part of German market for the
last three years. I describe their ways of conducting business in the practical part of my
work. The weight of individual characteristics can be different from an organization to
organization, let alone from one culture to another. There are however some ground rules
that German negotiators usually follow. One of these could be time, which is important
and leaves the first impression that a German negotiator creates of his opponent.
Key words: negotiations, negotiator, tactics, culture, Germany.
i
KAZALO VSEBINE
1 UVOD ..................................................................................................................... 1
1.1 Opredelitev problema in opis področja ......................................................................................... 1 1.2 Namen, cilji in raziskovalne hipoteze magistrskega dela ............................................................. 1
1.2.1 Namen ......................................................................................................................................... 1 1.2.2 Cilji .............................................................................................................................................. 1 1.2.3 Raziskovalne hipoteze ................................................................................................................. 2
1.3 Predpostavke in omejitve ................................................................................................................ 2 1.3.1 Predpostavke raziskave ............................................................................................................... 2 1.3.2 Omejitve raziskave ...................................................................................................................... 2
1.4 Predvidene metode raziskovanja .................................................................................................... 3
2 POSLOVNA POGAJANJA IN NJIHOV POMEN ............................................ 4
2.1 Opredelitev pogajanj ....................................................................................................................... 4 2.2 Proces pogajanj ................................................................................................................................ 4 2.3 Stopnje pogajanj z več srečanji ...................................................................................................... 5 2.4 Priprave na pogajanja ..................................................................................................................... 6 2.5 Stopnja srečanja .............................................................................................................................. 7 2.6 Popogajalska stopnja ..................................................................................................................... 10 2.7 Tehnike pogajanj ........................................................................................................................... 11 2.8 Druge splošno uporabne tehnike .................................................................................................. 11 2.9 Etika in morala ter protokol v pogajanjih ................................................................................... 13
2.9.1 Etika in morala .......................................................................................................................... 13 2.9.2 Protokol ..................................................................................................................................... 16
2.10 Uspešna komunikacija .................................................................................................................. 17 2.11 Pogajalski jezik .............................................................................................................................. 19 2.12 Uporaba vprašanj v pogajanjih .................................................................................................... 20 2.13 Značilnosti kulture in kulturne razlike v pogajanjih ................................................................. 20 2.14 Kulturni šok ................................................................................................................................... 23 2.15 Cilj pogajanj................................................................................................................................... 24
3 PREGLED TAKTIK POGAJANJ .................................................................... 26
3.1 Postavljanje ekstremnih zahtev .................................................................................................... 27 3.2 Napadalnost (agresivnost) ............................................................................................................. 27 3.3 Pošteni in nepošteni fantje ............................................................................................................ 28 3.4 Prikazovanje čustev ....................................................................................................................... 28 3.5 Vzemi ali pusti ................................................................................................................................ 28 3.6 Samo še tole mimogrede ................................................................................................................ 29 3.7 Taktika rezin .................................................................................................................................. 30 3.8 Taktika moči molka ....................................................................................................................... 30 3.9 Taktika omejenih pooblastil ......................................................................................................... 30 3.10 Parafraziranje ................................................................................................................................ 30 3.11 Taktika statističnih podatkov ....................................................................................................... 30 3.12 Taktika pokvarjene plošče ............................................................................................................ 31 3.13 Taktika podpore strokovnjakov ................................................................................................... 31 3.14 Taktika uporabe groženj ............................................................................................................... 31 3.15 Taktika poigravanja ...................................................................................................................... 31 3.16 Taktika brez podrobnosti ............................................................................................................. 32 3.17 Taktika; Kaj pa če (What if)......................................................................................................... 32 3.18 Taktika zavarovanega obraza ...................................................................................................... 33 3.19 Taktika krmila ............................................................................................................................... 33 3.20 Prosimo za nasvet .......................................................................................................................... 33 3.21 Slepilni manever ............................................................................................................................ 33 3.22 Oprostite to je pomota ................................................................................................................... 33
ii
3.23 Zadnji rok ...................................................................................................................................... 34 3.24 Danska dražba .............................................................................................................................. 34
4 POGAJALSKI SLOGI V MEDNARODNIH POGAJANJIH ........................ 34
4.1 Agresivni pogajalski slog .............................................................................................................. 35 4.2 Popustljiv pogajalski slog ............................................................................................................. 35 4.3 Pasivni pogajalski slog .................................................................................................................. 35 4.4 Hladnokrven/miren pogajalski slog ............................................................................................ 36 4.5 Zastrašujoči pogajalski slog ......................................................................................................... 36 4.6 Trdovraten pogajalski slog........................................................................................................... 36 4.7 Tehnični, pravni in poslovni argumenti ...................................................................................... 37 4.8 Zavajanje pogajalskega partnerja ............................................................................................... 37
5 NEMČIJA ............................................................................................................. 38
5.1 Družbeni običaji in navade .......................................................................................................... 39 5.2 Značilnosti nemškega pogajalskega sloga ................................................................................... 40 5.3 Nemški pogajalski slog ................................................................................................................. 41 5.4 Nemci kot pogajalci ...................................................................................................................... 43 5.5 Pogajalski proces z nemškimi partnerji ...................................................................................... 44
6 PODJETJE: ZOTTEL TRADE D.O.O. ............................................................ 45
6.1 Predstavitev podjetja .................................................................................................................... 45 6.2 Hiearhija v podjetju Zottel Trade d.o.o. ..................................................................................... 46 6.3 Način poslovanja z Nemčijo ......................................................................................................... 46 6.4 Poslovanje podjetja Zottel Trade d.o.o. z Nemčijo preko posrednika ..................................... 50
6.4.1 Kratka predstavitev podjetja Bockmeyer .................................................................................. 50 6.4.2 Način poslovanja med podjetjem Zottel Trade d.o.o. in podjetjem Bockmeyer ....................... 50
6.5 Priprave na pogajanja z nemškimi partnerji ............................................................................. 51 6.6 Možne težave in problemi, ki vplivajo na pogajanja ................................................................. 54
7 ANALIZA OZIROMA INTERPRETACIJA REZULTATOV ...................... 55
7.1 Obdelava podatkov in rezultati intervjuja ................................................................................. 55
8 SKLEPNE UGOTOVITVE ................................................................................ 63
8.1 Temeljne ugotovitve magistrskega dela ...................................................................................... 63 8.2 Povzetek ključnih predlogov ........................................................................................................ 64
LITERATURA IN VIRI .............................................................................................. 65
iii
KAZALO SLIK
SLIKA 1: POGAJALSKI INTERVAL........................................................................................................ 5 SLIKA 2: STOPNJE POGAJANJ Z VEČ SREČANJI ............................................................................... 6 SLIKA 3: MOŽNOST DOGOVORA.......................................................................................................... 7 SLIKA 4: PREDSTAVITEV ....................................................................................................................... 9 SLIKA 5: FORMALNOST IN NEFORMALNOST PROTOKOLA ........................................................ 17 SLIKA 6: BESEDNO SPORAZUMEVANJE........................................................................................... 18 SLIKA 7: RAZPOREDITEV PREBIVALCEV GLEDE NA VERSKO USMERJENOST...................... 38 SLIKA 8: NEMČIJA ................................................................................................................................. 39 SLIKA 9: SEDEŽ PODJETJA ZOTTEL TRADE D.O.O. ........................................................................ 45 SLIKA 10: HIEARHIJA V PODJETJU ZOTTEL TRADE D.O.O. ......................................................... 46 SLIKA 11: POLIZDELKI ......................................................................................................................... 48 SLIKA 12: STROJ ZA IZDELAVO ......................................................................................................... 48 SLIKA 13: OBLIKOVANJE POKROVOV .............................................................................................. 48 SLIKA 14: POLIZDELKI ......................................................................................................................... 49 SLIKA 15: VARJENJE POKROVOV ...................................................................................................... 49 SLIKA 16: DOKONČANJE IZDELKA .................................................................................................... 49 SLIKA 17: NAČIN POSLOVANJA MED PODJETJEM ZOTTEL TRADE D.O.O. IN PODJETJEM
BOCKMEYER ..................................................................................................................................... 51 SLIKA 18: PRIPRAVE NA POGAJANJA ............................................................................................... 52
KAZALO TABEL
TABELA 1: PRIPRAVE NA POGAJANJA V PODJETJU ZOTTEL TRADE D.O.O. ........................... 53
1
1 UVOD
1.1 Opredelitev problema in opis področja
Pogajanja sestavljajo tako osebno kakor tudi poslovno življenje posameznikov ter so
ciljna dejavnost za doseganje merljivih ciljev. Pri vsakem pogajanju nastopata vsaj dve
stranki, lahko pa jih je tudi več. Da do pogajanj pride, mora obstajati neka določena
razlika v interesu obeh strank. Pred samim pogajanjem moramo zelo dobro poznati in
razumeti predmet pogajanja, namen ter cilje pogajanj. Zelo dobro pa moramo tudi poznati
nasprotnika s katerim se bomo pogajali.
Razumeti je potrebno tudi, da se pogajanj ne moremo naučiti v celoti, saj se le-ta med
seboj razlikujejo glede na državo, kulturo in ostale značilnosti, ki jih ima pogajalec na
drugi strani mize. Pomembno je, da ima naš pogajalec pravi karakter, pogajalske lastnosti
pa se lahko privzgojijo in priučijo. Da se lahko uspešno pogajamo ni dovolj samo hoteti,
potrebno je tudi znati, dokazano pa je, da tisti pogajalci, ki jim je pogajanje v veselje,
dosegajo boljše rezultate.
Pogajanja na mednarodni ravni se razlikujejo od pogajanj na nacionalni ravni zaradi
jezika, religije, vrednot in drugačnega vedenja (kultura). Zato potrebujemo različna
znanja in dober pristop, saj bomo le tako lahko pristopili ter se prilagodili tujim trgom.
Kot ostale države med seboj se tudi Slovenija razlikuje od nemškega poslovanja, kar je
posledica geografskih, političnih in zgodovinskih razlik. Ravno zaradi teh se morajo
pogajalci naučiti in izuriti različnih veščin, saj jim le-te pomagajo pri premostitvi težav,
ter jih na pravi način vpeljejo in pripravijo za vstop na poljubni trg, ter omogočijo da smo
bližje našemu poslovnemu uspehu.
1.2 Namen, cilji in raziskovalne hipoteze magistrskega dela
1.2.1 Namen
Namen izbranega magistrskega dela je prikazati kako pomembno je v poslovnem svetu
poznavanje in upoštevanje druge države, njene kulture, navad, običajev ter drugih
karakteristik, ki se včasih zdijo tako samoumevne, pa vendar je potrebno da jih pred
samim pogajanjem dobro poznamo ter se na njih pripravimo.
Z nalogo želimo prikazati pomembnost upoštevanja in spoštovanja razlik med dvema
nasprotnima stranema, saj bolj kot nasprotno stran poznamo večji uspeh lahko
pričakujemo, hkrati pa pridobimo neprecenljive izkušnje, ki nam bodo v korist in pomoč
pri nadaljnjih pogajanjih.
1.2.2 Cilji
Cilji v teoretičnem delu:
opredeliti pojem pogajanj,
opredeliti proces pogajanj,
opredeliti priprave na pogajanja,
opredeliti cilje pogajanj,
predstaviti taktike pogajanj,
2
predstaviti stile pogajanj,
predstaviti pogajalske sloge in tehnike v mednarodnih pogajanjih,
predstaviti Nemčijo ter njeno zgodovino, običaje in značilnosti in
predstaviti podjetje Zottel Trade d.o.o.
Cilji v empirični raziskavi:
ugotoviti in preučiti značilnosti nemških pogajalcev,
podrobneje preučiti izkušnje zaposlenih v podjetju Zottel Trade d.o.o. z
nemškimi pogajalci,
nadgraditi svoje znanje in izkušnje na področju mednarodnih pogajanj,
z raziskavo narediti povzetek ključnih ugotovitev in ključnih predlogov
usmeritev.
1.2.3 Raziskovalne hipoteze
V magistrskem delu bomo za proučevano temo preverjali naslednjih pet hipotez:
Poznavanje kulturnih značilnosti omogoča mednarodnemu pogajalcu boljše
predvidevanje situacij.
Uspešnost pogajanj je zagotovo odvisna od dobrega poznavanja nasprotne strani.
Z ustrezno pripravo na pogajanja, lahko skrajšamo čas trajanja pogajanj in vplivamo na
hitrejši doseg sporazuma.
Cilj vsakega pogajalca je doseči zadovoljiv dogovor v korist obeh strani.
Pogajanja so uspešna, če sta s sporazumom pridobili obe stranki.
1.3 Predpostavke in omejitve
1.3.1 Predpostavke raziskave
predpostavljam, da lahko z natančnim opazovanjem nemških pogajalcev
temeljito spoznamo njihov stil ter tehnike in taktike pogajanj,
za slovensko podjetje Zottel Trade d.o.o. ponuja nemški trg veliko priložnost
širjenja,
predpostavljam, da bo podjetje Zottel Trade d.o.o. magistrsko delo uporabilo
kot koristen pripomoček pri nadaljnjem pogajanju z nemškimi pogajalci,
predpostavljam da bo podjetje Zottel Trade d.o.o. v bližnji prihodnosti zaradi
globalizacije in hitrega razvoja še tesneje sodelovalo z Nemčijo.
1.3.2 Omejitve raziskave
pri delu smo omejeni na svoje lastno znanje in izkušnje, ter na izkušnje
zaposlenih v podjetju Zottel Trade d.o.o..
pri proučitvi in razpolaganju s podatki bomo uporabili znanje, ki smo si ga
pridobili z dosedanjim študijem, vsekakor pa pripomore tudi splošna
razgledanost,
različna terminologija avtorjev, ki obravnavajo poslovna pogajanja,
veliko literature na temo poslovnih pogajanj,
3
pri magistrskem delu si bomo pomagali s strokovno literaturo v slovenskem,
nemškem in angleškem jeziku, z uporabo interneta ter z internetnim gradivom.
1.4 Predvidene metode raziskovanja
Zbiranje podatkov, njihova obdelava in interpretacija v raziskovalnem delu zahteva
raznovrstne tehnike in instrumente za izdelavo magistrskega dela.
Osredotočili se bomo torej na pogajanja z Nemčijo, ter kako pogajanja potekajo v podjetju
Zottel Trade d.o.o.. Uporabili bomo tako sekundarne kakor tudi primarne podatke.
Sekundarne podatke bomo pridobili iz različne literature, primarne pa bomo pridobili s
pomočjo anketnega vprašalnika.
V teoretičnem delu magistrskega dela bomo uporabili deskriptivno metodo z uporabo
domače in tuje literature. Deskriptivna metoda je opis, razmejitev predmeta, ideja ali
potek dogodkov, ter običajno ni poskus njihove razlage. Z deskriptivnim pristopom bomo
predstavili poslovna pogajanja, taktike, tehnike, stile, sloge, priprave na pogajanja itd.
Pri definiranju različnih pojmov, bomo prav tako uporabili komparativno metodo.
Komparativna metoda je postopek primerjanja enakih ali podobnih dejstev, pojavov,
procesov in odnosov s katerimi ugotavljamo njihove podobnosti v obnašanju in
posamezne razlike med njimi. Metoda omogoča, da pridemo do raznih posplošitev in
novih sklepov, ki nadgradijo dosedanja spoznanja. Tako bomo metodo kompilacije
uporabili, da bomo povzeli opazovanja in stališča različnih avtorjev, ki so že proučevali
izbrano tematiko.
V empiričnem delu raziskave si bomo pri metodi zbiranja podatkov pomagali z
kvalitativnim raziskovalnim instrumentom - intervjujem. Raziskovalni intervju je
pogovor med dvema osebama o temi skupnega interesa. Je specifična oblika človeške
interakcije, kjer se znanje razvija skozi pogovor. V intervjuju je vidna simetrija moči,
spraševalec definira situacijo, predstavi temo pogovora in s svojimi vprašanji vodi tok
intervjuja. Okviren vprašalnik, ki nam bo služil kot pomoč pri samem vodenju intervjuja
bo vseboval 28 vprašanj, kjer bomo uporabili odprta vprašanja, ki ne podajajo v naprej
oblikovanih odgovorov, saj večini intervjuvancev le-to daje svobodo pri odgovarjanju na
vprašanja. Vprašanja se bodo nanašala predvsem na način pogajanj, priprave na pogajanja
ter težave pri samem pogajanju. Odgovore in interpretacijo oziroma analizo rezultatov
bomo predstavili v posebnem poglavju, vprašanja intervjuja pa so na koncu magistrskega
dela.
4
2 POSLOVNA POGAJANJA IN NJIHOV POMEN
2.1 Opredelitev pogajanj
Pogajanja predstavljajo v življenju način, kako priti do stvari ali soglasij, ki jih nimamo,
vendar si jih želimo pridobiti. Ravno zato, se vse življenje nenehno pogajamo za tako
rekoč vse, bodisi z eno ali več strankami hkrati.
Pogajanje pa opredelimo tudi kot proces, ki (Baguley, 1994, str. 68):
vključuje vsaj dve ali več oseb,
lahko je formalen ali neformalen,
pogosto vsebuje neverbalni jezik,
vsebuje skupne odločitve.
Številni avtorji opredeljujejo pogajanja z različnimi definicijami. Kavčič (1996, str. 10)
pravi: »Pogajanja lahko definiramo kot proces razreševanja konflikta med dvema ali več
strankami, v katerem sta obe oziroma vse stranke pripravljene spremeniti svoje zahteve,
da bi dosegle skupno sprejemljivo rešitev.«
Pogajanja splošno povedano, so proces dvosmernega sporazumevanja, katerega cilj je
doseči soglasje z drugimi, pri čemer so nekateri interesi obeh strani skupni, drugi pa si
nasprotujejo. Pogajanja niso omejena le na formalno razpravo, ko si obe strani sedita
nasproti za mizo in se pogovarjata o spornem vprašanju: vsakič, ko od koga poskušamo
dobiti kar želimo, se neformalno pogajamo (Fisher, Ury, & Patton, 1991, str. 18).
Pogajanja so večsmeren proces komuniciranja, kompleksna oblika odnosov med ljudmi
in spreminjanje teh odnosov, ta obsega dolgo vrsto interdisciplinarnih veščin. Pogoj za
pogajanja so znanja o spodbudah in vplivanju, vodenju ljudi, komuniciranju. Velja
dejstvo, da se dobri pogajalci ne rodijo, temveč naučijo, izurijo v praksi. Prav tako velja,
da so pogajanja ciljna dejavnost, saj skušajo doseči skupna stališča udeležencev. Zato ima
vsako pogajanje cilje, za katere je potrebno zasnovati strategije za doseganje cilja oziroma
ciljev (Tavčar, 2007, str. 94).
Pogajanje je oblika verbalnega in neverbalnega komuniciranja, v kateri se udeleženci
trudijo čim bolje izrabiti svoje pogajalske prednosti z namenom doseči implicitne ali
eksplicitne cilje pri reševanju neskladij (Završnik, 2007, str. 7).
2.2 Proces pogajanj
Pogajanja so daljši proces in ne enkratno dejanje, zato je možno, da so lahko zelo
dolgotrajna. Poudariti je pomembno tudi, da pri pogajanjih ne gre za serijska dejanja, ki
bi se na enak način ponavljala večkrat, temveč se odvijajo vedno drugače, glede na
različne okoliščine. Zato so vsaka pogajanja edinstven proces, unikat. To pomeni, da se
je treba na vsako pogajanje posebej pripraviti in ga voditi kot posebno (Kavčič, 1996, str.
16).
Tukaj je pomembno ponazoriti tudi pogajalski interval, ki pomeni območje, v katerem se
je posamezna stranka pripravljena gibati od svoje začetne pozicije z zahtevami, ki so
zanjo najbolj ugodne, do svoje končne pozicije, ki pomeni skrajno mejo popuščanja,
vendar še sprejemljivo rešitev (Kavčič, 1996, str. 17).
5
POGAJALSKI INTERVAL
Slika 1: Pogajalski interval
Vir: (Kavčič, 1996, str. 17).
Čeprav gre pri vsakih pogajanjih za enkratno dogajanje in se celo isti pogajalci o enaki
vsebini dvakrat ne pogajajo povsem enako, je vendarle mogoče v pogajalskem procesu
razlikovati nekaj tipičnih stopenj. Različni avtorji različno opredeljujejo število stopenj
in tudi njihovo vsebino. Tako ne obstoji neka ozka, splošna teorija pogajanj. V glavnem
opredeljujejo štiri do osem stopenj, nekateri pa ločijo tudi med temeljnimi oziroma
glavnimi in manj pomembnimi. Kljub različnim poimenovanjem pa je vsebinsko precej
skladnosti (Kavčič, 1996, str. 19).
Završnik (2007, str. 9) navaja tri osnovne stopnje pogajanj:
1. predpogajalska stopnja; uvodna, pripravljalna stopnja, v kateri analiziramo
informacije, pripravljamo ugovore in pomisleke ter razvijamo strategije,
2. stopnja srečanja; v tej stopnji se odvija proces diskusije, zbirajo in analizirajo se
dodatne informacije, skuša se doseči dogovor med pogajalskima strankama in
3. popogajalska stopnja; v zadnji stopnji se izvrši dogovor, ki sta ga dosegli stranki
v drugi fazi.
2.3 Stopnje pogajanj z več srečanji
Sam model procesa pogajanj lahko vsebuje več srečanj (sestankov), uporaben pa je tudi
na enem in edinem srečanju (Završnik, 2007, str. 10).
6
Slika 2: Stopnje pogajanj z več srečanji
Vir: (Završnik, 2007, str. 10).
2.4 Priprave na pogajanja
Priprave na pogajanja strokovnjaki za vse vrste pogajanj označujejo kot kritično fazo v
pogajanjih. Pomen priprav je tolikšen, da velja načelo, da nepripravljeni pogajalci ne
smejo na pogajanja. Ta zahteva je na videz v nasprotju z dejstvom, da ljudem v sodobnih
družbah vse bolj zmanjkuje časa, vse več je informacij, ki jih dobivajo, vse več pa je tudi
opravil, ki jih morajo narediti. Zato za temeljite priprave navadno zmanjkuje časa. Vendar
pa pri tej zahtevi ne kaže popustiti (Kavčič, 1992, str. 67).
Markič, Strniša in Tavčar (1994, str. 22) pravijo, da se slaba pripravljenost ene ali obeh
strani se kaže v tem:
da se bistveno podaljšujejo pogajanja v celoti,
povečuje se verjetnost nepotrebnega popuščanja,
zmanjšuje se verjetnost, da bomo dosegli predviden cilj,
povečuje se verjetnost, da bodo pogajanja neprijetna, zapletena, ter da bo iskanje
rešitve težje kot bi bilo potrebno.
V pripravi na pogajanja ločimo tri ključna vprašanja (Završnik, 2007, str. 10):
Kaj hočemo? (Odgovor na to težko poiščemo, vsaj dokler ne končamo razprave
z nasprotno stranjo, ter dokler naše želje še niso čisto jasne).
Kako pomembne so posamezne »želje« za nas? (Tukaj si določimo
karakteristike, ki nam predstavljajo visoke, srednje in nizke prioritete).
Katere so naše začetne in končne točke? (Pazljiva priprava »začetne ponudbe«,
ki je kasneje ne moremo spreminjati, ter »končna pozicija«, kjer se morajo naše
končne točke pokrivati s končnimi točkami naše pogajalske stranke. Le v tem
primeru je možnost dosege sporazuma mogoča (slika 3).
7
MOŽNOST DOGOVORA
Slika 3: Možnost dogovora
Vir: (Završnik, 2007, str. 10).
Faze potrebne za uspešna pogajanja so (Završnik, 2007, str. 10–21):
vodja pogajanj in njegova skupina imajo jasno določen mandat za pogajanje,
označen je maneverski prostor in jasne so meje gibanj pogajanj,
vsakemu članu pogajalske skupine je jasno dodeljena vloga,
alternativne strategije so dognane in razumljive vsem članom pogajalske
skupine,
znana je strategija pogajanj,
dogovor glede lokacije pogajanj:
pogajanja pri nas,
pogajanja pri nasprotni strani,
pogajanja na nevtralnem ozemlju.
izrednega pomena je tudi zbiranje informacij, ki omogočajo:
uspešnost pogajanj,
predstavljajo moč,
izkušen pogajalec odloča o količini in kakovosti informacij,
potreben je čas za zbiranje informacij,
uporaba določenih informacij za vsako posamezno situacijo.
2.5 Stopnja srečanja
Vsaka pogajanja se nekoč začnejo in začetek pogajanj pomeni ustvarjanje začetnega vtisa.
Prvi vtis je izredno pomemben in mogoče ga je narediti samo enkrat. Zato že prvi vtis
pokaže nasprotni strani, kako resno jemljemo pogajanja, kakšen pomen jim pripisujemo
in koliko smo se na pogajanja pripravili. Prvi vtis pogosto vpliva celo na končni rezultat
pogajanj, ter zahteva veliko napora in časa (Kavčič, 1996, str. 86).
8
Glavne sestavine začetka pogajanj so naslednje (Kavčič, 1996, str. 86–90):
Medsebojno spoznavanje strank
Ob otvoritvi se pogajalski skupini ali posamezna pogajalca prvič srečata v vlogi
pogajalcev, njuno spoznavanje pa je mogoče ločiti na formalni in neformalni del.
Formalno se pogajalski strani predstavita ena drugi. Pri tem kaže o posameznem članu
pogajalske skupine navesti ne le ime, priimek in položaj, ki ga ima, ampak tudi druge
njegove pomembne lastnosti, znanja, izkušnje ipd. V primeru,da se stranki ne poznata, je
koristno na mizo, pred sedež posameznega udeleženca, napisati njegovo ime in priimek,
in sicer dovolj vidno, da je mogoče brez napora prebrati. Tako omogočimo, da se
pogajalci spoznajo in zapomnijo imena drug drugega, kar pa pripomore tudi k dobremu
vzdušju na pogajanjih.
Neformalno predstavljanje navadno poteka v parih ali v manjših skupinah že pred
začetkom pogajanj in v odmorih med pogajanji. To spoznavanje kaže namerno
spodbuditi, saj medosebni stiki olajšujejo tudi formalno sporazumevanje. Poznavanje
dodatnih podatkov o pogajalci nasprotne strani, kot so njihov poklic, zaposlitev, konjički,
njihovo sedanje delo ter delo v preteklosti itd., ne le olajša razumevanje njihovega
ravnanja, ampak pogosto odkrije kakšne skupne interese. Prilika za neformalno
spoznavanje so tudi skupni obedi, skupno pitje kave itd.
Določitev dnevnega reda
To predstavlja uvod v resnična pogajanja oziroma v začetno fazo pogajanj. Stranki se
morata sporazumeti, o čem se bosta pogajali.
Vsaka stranka pride na pogajanja, če se je le resno pripravila, z določenimi in
utemeljenimi željami glede:
teme pogajanj,
vsebine pogajanj,
določenega zaporedja tem in
vrstni red tem:
najprej lažje teme in nato težje ali
najprej težje ter nato lažje teme.
Predstavitev začetnih pozicij obeh strank
Pred dogovorom o vsebini, ali pa ob prehodu na dogovorjeni dnevni red, obe stranki
predstavita svoje začetne poglede na vsebino pogajanj in predstavita svoje začetne
pozicije (Kavčič, 1996, str. 88).
Zelo pomembna je tudi sama predstavitev obeh strani, saj si ljudje informacije zapomnijo
bolje preko senzoričnih kanalov (Tavčar, 2007, str. 69).
9
PREDSTAVITEV OBEH STRANI
Slika 4: Predstavitev
Vir: (Tavčar, 2007, str. 69).
Argumentiranje začetne pozicije pri posamezni vsebinski enoti pogajanj ima nekaj
funkcij (Kavčič, 1996, str. 88–90):
V teku pogajanj poiščemo utemeljitve svojih zahtev in pričakovanj, zberemo
relevantne informacije, ki jih nato uredimo in se odločimo katere bomo
uporabili. Skratka preverimo svojo pripravljenost na pogajanja.
Z dobrimi in natančnimi utemeljitvami (argumenti) pokažemo nasprotni strani,
da smo zahteve dobro premislili, ter se na pogajanja temeljito pripravili in
oborožili z informacijami.
Pri zagovarjanju lastnih argumentov moramo biti pozorni, da spremljamo in
poslušamo tudi argumente nasprotne strani. Zato je izjemo koristno glavne
argumente začetne pozicije predstaviti tudi na tabli ali jih napisati na prosojnico,
da ga vidijo vsi ostali udeleženci ter ga imajo trajno pred očmi. Dobro
poslušamo ter nikakor ne oklevamo s spraševanjem.
Dobra argumentacija začetne pozicije lahko nasprotnika celo prepriča, da
sprejme naše stališče. Morda so podatki s katerimi razpolagamo o vsebini
pogajanj isti, vendar si jih obe strani razlagata po svoje. Isti podatki lahko dobijo
različen smisel, lahko pa nasprotna stran odkrije nov način interpretacije
podatkov oziroma novo razumevanje, ki ga prej ni poznala. Paziti je potrebno,
da argumentiranja ne zamenjamo s pogajanjem.
Razumljivo je, da bomo poudarjali predvsem tisto, kar je naša prednost in na
tem gradili prepričljivost naših zahtev. Pazimo, da ne nepopustljivo vztrajamo
10
na ekstremnih začetnih pozicijah, saj je le-to lahko izraz premajhne želje po
sporazumu, ali pa taktika mehčanja nasprotne strani na večja popuščanja.
Ugotavljanje pristojnosti in pooblastil ima izreden pomen in ga je potrebno na
začetku pogajanj predstaviti nasprotni strani, da na koncu ne pride do nerodnih
situacij in razočaranj.
Predstavitev začetnih stališč obeh strani, bi lahko strnili v naslednje točke (Završnik,
2007, str. 32–34):
potrditev domnev,
zagotoviti zaupanje nasprotni strani o izvršitvi sporazuma,
testiranje in spoznavanje pozicij nasprotne strani,
razjasnitev možnih problemov (natančna opredelitev problema in njegovo
poenotenje),
preverjanje o možnih novih informacijah nasprotne strani,
pravilnost vodenja razprave (pazimo, da ne naletimo na »mrtvo točko«),
ne pogajamo se o stališčih in dejstvih nasprotne strani,
izogibamo se obtožbam nasprotne strani,
pripravimo povzetke,
nasprotni strani priporočimo pisanje zapisnika,
vzpostavitev stika z nasprotno stranjo glede nadaljnjih pogajanj.
Kdaj končati pogajanja?
Prepozno končanje pogajanj,
prehitro končanje pogajanj,
ko sta obe strani dosegli največ (kar pa je izredno težko določiti, kdaj končati).
Obstaja več tehnik zaključevanja pogajanj (Kavčič, 1999, str. 337–338):
najpogostejša oblika je ponudba zadnje končne ponudbe pri kateri ocenimo, da
je nasprotna stran pripravljena na sporazum, vendar pa je mogoče, da obstaja še
nekaj majhnih razlik in smo zato pripravljeni še na zadnje popuščanje.
Tehnika »povzetek za zaključevanje« pa temelji na predlaganju zaključka
pogajanj s povzetkom dosedanjega poteka in poudarjanjem doseženega.
Tehnika »prekinitev za premislek« pomeni, da damo nasprotni strani dovolj
časa za premislek o našem predlogu. Seveda na tak način tvegamo, da se
nasprotna stran na pogajanja ne bo vrnila.
2.6 Popogajalska stopnja
Zadnjo stopnjo v pogajanjih imenujemo popogajalska stopnja. To je čas, ko smo se
dogovorili in sporazumeli o spornih vprašanjih in je potrebno pogajanja le še formalno
zaključiti. Vendar pa pogajalci temu posvečajo premalo časa in pozornosti, saj se je
potrebno zavedati, da pogajanje ni zaključeno dokler se sporazum ne izvrši.
Pogajalci morajo na tej stopnji (Završnik, 2007, str. 34):
zagotoviti zaupanje ljudi v svoji organizaciji, da se bo sporazum izvršil,
pripraviti uradno pogodbo v skladu s sporazumom,
se zavedati, da nobeno pogajanje ni uspešno, dokler ni narejeno tisto, o čemer
smo se sporazumeli,
najti čas za vrednotenje pri pogajanjih in potem pri uzakonitvi.
11
Po koncu pogajalskega procesa ovrednotimo delo, ki smo ga opravili,
spomnimo se preteklih napak, analiziramo kaj smo naredili narobe ter se na
takšen način nekaj naučimo za v prihodnje.
2.7 Tehnike pogajanj
Pogajalske tehnike predstavljajo pogajalčevo orodje pri doseganju strateških ciljev. Le-te
lahko v rokah izkušenega pogajalca predstavljajo močno orožje, medtem ko v rokah
novinca niso nevarne. Cilj večine pogajanj je sporazum, vendar se lahko pogajanja
končajo tudi brez njega. Včasih je morda bolje ostati brez, kot sprejeti neustreznega.
Poznamo naslednje tri tehnike pogajanj (Završnik, 2007, str. 36):
splošno uporabne tehnike,
tradicionalne tehnike,
tehnike za razmerja s sodelovanjem.
2.8 Druge splošno uporabne tehnike
Dobler in Burt (1996, povzeto po Završnik, 2007, str. 36–37) povzemata druge splošno
uporabne tehnike, ki jih lahko uporabljamo za vsa pogajanja:
1. Splošno uporabne tehnike:
»Ubijalsko omizje« in lažna pogajanja
Ubijalsko omizje (murder board) sestavlja skupina iz predstavnikov nabavnega in
splošnega managementa, financ, proizvodnje, kakovosti in razvoja. Pogajalski tim jim
predstavi svoj plan, cilje in taktiko za prihajajoča pogajanja. »Ubijalsko omizje« poskuša
razdelati in ugotoviti, pri katerih vprašanjih bi se na samih pogajanjih lahko zataknilo, ter
kako bi se jim lahko izognili. »Lažna pogajanja« (mock negotiations) pa omogočijo timu,
da se skozi nekakšno igro oziroma simulacijo vživi v predviden in pričakovani potek
pogajanj. Nasprotno stran igrajo drugi člani organizacije, ki v podjetju sestavljajo top
management. Učinek te tehnike je, da se izboljša pripravljenost pogajalskega tima,
obenem pa je tudi top management seznanjen z dnevnim redom, cilji in taktiko. Če so na
pogajanjih zgodi, da naletijo na mrtvo točko (deadlock situation), takrat lahko
management vstopi in oživi kritično situacijo.
Uporaba razvedril
Izrednega pomena pri samih pogajanjih, je pogajalčeva pripravljenost in analiziranje
nasprotnika. Dober pogajalec, se mora že pred samim pogajanjem dobro informirati o
vedenju in navadah nasprotnika. Pogosto se zgodi, da med samim pogajanjem začnejo
popuščati živci, zato je dobro, da pogajalec spretno preusmeri pozornost z nevarnega
terena z na primer; šalo, anekdoto ali pa samo s premorom za kavo. Takšno »sprostitev«
je seveda lažje doseči, če so pogajalci dobro pripravljeni in vedo kako hitro preusmeriti
nasprotnikove misli.
12
Učinkovita raba vprašanj
Gre za eno najpomembnejših tehnik pogajanj. Vprašanja je potrebno pravilno in
pravočasno formulirati ter jih ob primernem trenutku tudi postaviti. Tako dober pogajalec
usmerja in kontrolira tok pogajanj v svojo korist. Ključno je ne samo postaviti vprašanje,
ampak tudi pravilno odgovoriti na njega.
Uporaba pozitivnih stavkov
Z uporabo pozitivnih stavkov lahko tako kot s pravimi vprašanji, obrnemo tok pogajanj
v svojo korist. Potrebno je znati predvideti, kdaj in katera vprašanja pri prodajalcu
sprožijo čustvene reakcije. Ko do teh izjav pride, nastopi trenutek za pozitivno izjavo.
Biti dober poslušalec
Večinoma so prodajalci osebe, ki rade govorijo. Zato je dobro, da kupec pusti prodajalca
govoriti, saj le-ta velikokrat pove stvari, ki jih mogoče na kupčeva vprašanja ne bi
odgovoril. Dobro je tudi, da je kupec pozoren na prodajalčevo izbiro besed, fraze, ton
glasu in njegovo govorico telesa. Z opazovanjem lahko tako kupec pridobi veliko
informacij in namigov o pogajalski poziciji prodajalca.
Obzirnost do prodajalca
Malo pogajalskih strokovnjakov meni, da so najuspešnejši tisti pogajalci, ki so kruti in
diktatorski. Nedvomno obstajajo situacije, pri kateri je potrebna neusmiljena tehnika in
napad, kljub temu pa za večino podjetij, sploh za tista s katerimi želimo dolgoročnejše
odnose večinoma uporabljamo bolj uvidevne in razumevajoče tehnike.
2. Tradicionalne tehnike (Dobler & Burt 1996, povzeto po Završnik, 2007, str. 36–37):
Obdržite iniciativo oziroma prednost
Kupec si mora prizadevati, da nikoli ne izgubi iniciative oziroma prednosti, ki jo je
pridobil s tem, ko je prejel in pregledal prodajalčevo ponudbo. Nenehno mora biti tudi
»vodja igre«, ter držati prodajalca v podrejenem položaju oziroma v obrambi tako, da ga
nenehno sooča s svojimi argumenti, nakar mora prodajalec opravičevati svoj položaj.
Nikoli ničesar ne »podarite«
Strategija uspešnega pogajalca je včasih taka, da se pusti prodajalcu pregovoriti v kakšno
njegovo ponudbo. Nikoli pa ni dobro prodajalcu karkoli »podariti«. Vedno je treba
pričakovati nekaj v zameno za določena popuščanja. Po drugi strani pa se tako tudi
prodajalec ne čuti dolžnega popuščati kupcu. Na koncu je torej uspešnejši tisti pogajalec,
ki naredi manj izjem oziroma popusti manj kot je popustila nasprotna stran. Dogovor
dosežen na koncu takih pogajanj, je po navadi blizu ciljem obeh strani, saj sta obe malo
popustili.
3. Sodelujoča, prijateljska razmerja (Dobler & Burt 1996, povzeto po Završnik, 2007,
str. 36–37):
13
Za učinkovitost te metode si je potrebno pomagati s petimi močnimi tehnikami:
Ločevanje ljudi (pogajalcev) od problema
Pogajalec se pri svojem poslu ne ukvarja z abstraktnimi predstavniki, ampak s človeškimi
bitji. Zelo priporočljivo je, da spozna prodajalčeve predstavnike že pred samim začetkom
pogajanj. Nikoli ne sme biti nestrpen in hiteti v pogajanja, ne da bi spoznal in razumel
zastopnika prodajalca, kot to radi počnejo na primer Američani. Dobro je da posveti
veliko časa predhodnemu spoznavanju in proučevanju »nasprotne« strani, najbolje v
neformalnem ozračju. Dobro je, da se na pogajanja prispe veliko prej in ostane še kakšen
dan po njih.
Osredotočenje na interese
Kupec se v fazi iskanja dejstev seznani z interesi prodajalca, pri tem pa razkrije tudi svoje.
V fazi zoževanja razlik pa obe strani skušata zbližati in pomiriti svoje interese in ne svojih
pozicij. Ker imata tako kupec kot prodajalec po navadi več interesov, je dobro vse najprej
identificirati in potem iskati sporazum, ki bo zadovoljil večino ali celo vse interese.
Kreiranje obojestransko zadovoljivih opcij
Ta princip izhaja iz prejšnjega ter se nanj tudi navezuje, povezan pa je tudi z uporabo
kreativnosti za razvoj mnogih opcij. Z kreativnimi rešitvami kot je na primer brinstorming
prideta obe strani do obojestransko bolj ugodnih rešitev. Pri tem pa uporabljata dve
pravili: 1)razvij mnogo opcij in 2) obstani pri opciji, ki je eno stopnjo dlje od tvoje »točke
lagodja«.
Uporaba objektivnih meril
Če je cilj obeh strani dobro in dolgoročno razmerje, potem se bosta z uporabo objektivnih
meril izognili različnim mnogim nesporazumom.
Ugodnosti niso enakovredno porazdeljene
V nekaterih nabavnih krogih se uspešna pogajanja lahko razumejo napačno, kot tista na
katerih se ugodnosti (benefits) enakovredno porazdelijo. Drži, da morata od dobrega
dogovora pridobiti korist obe strani, vendar pa nikjer ne piše kakšno razmerje mora to
biti. V praksi je tako, da si spretnejši pogajalec lahko izbori od 60 do 70 odstotkov, ostalih
30 do 40 odstotkov pa pripade tistemu manj veščemu.
2.9 Etika in morala ter protokol v pogajanjih
2.9.1 Etika in morala
Etiko in moralo razumemo kot skupek pravil, po katerih se dejanja posameznika, skupine,
naroda itd. presojajo z vrednotnega vidika, torej po kriteriju, kaj je prav in kaj narobe, kaj
je dobro in kaj slabo, kaj je dovoljeno in kaj ne. Te kriterije postavlja neka skupnost ali
posameznik in po njih se človeška dejanja sodijo, ali so »dobra«, »slaba« ali »moralno
nevtralna«. Gre torej tako za moralna načela kot za presojanje človeških dejanj (Kavčič,
1996, str. 137).
14
Med temeljna etična načela, ki jih je mogoče sintetizirati iz različnih etičnih nazorov
štejemo: človeško dostojanstvo, svoboda, pravičnost in solidarnost. Le-ta načela so, vsako
zase, dokaj razumljiva in uporabna, problemi nastanejo le če pridejo v medsebojno
nasprotje (Kavčič, 1996, str. 138).
Etični in moralni problemi, ki lahko nastopijo s strani pogajalcev (Završnik, 2007, str.
57–62):
zastopanje interesov (v primeru, ko pogajalec gleda bolj na lastne interese, kot
na interese organizacije),
laganje (izjema je barantanje),
korupcija (tukaj gre predvsem za kršitev moralnih ali socialnih norm in vse
pogosteje tudi raznih pravil in zakonov),
prisluškovanje (na primer, snemanje v prostoru, kjer se izvaja pogajanje je
prepovedano),
izsiljevanje,
goljufanje,
nasilje (ločimo med verbalnim in neverbalnim nasiljem v pogajanjih).
Še posebej, bi lahko izpostavili naslednje probleme:
Zastopanje interesov
Katere interese naj uveljavlja pogajalec?
Temeljne kategorije interesov, ki se pojavljajo so:
1. lastni interesi pogajalca oziroma pogajalcev;
če se pogajalec pogaja v lastnem interesu, je situacija bolj enostavna, saj bo posledice
nosil in trpel sam. Enakopravnost nastopa med pogajalcem in dobaviteljem je, če sta oba
svobodna glede nakupa ali prodaje, vendar to pogosto ne drži, saj, mora prodajalec včasih
prodati »za vsako ceno«, to je v primeru, ko gre za pokvarljivo blago. To daje pogajalcu
moč, in ga postavlja v dilemo, koliko naj to moč izkoristi.
2. interesi stranke (skupine), ki jo zastopa(jo);
težji je problem, ko pogajalec nastopa v imenu nekoga drugega, kot njegov pooblaščenec.
Tukaj je običajna situacija na primer v kolektivnih pogajanjih. Dejansko se tukaj pogajata
dva posameznika ali dve manjši skupini po pooblastilu skupin, ki jih predstavljata.
Pogajalec ima praviloma v zvezi s pogajanji svoje lastne interese. Ti so lahko relativno
nevtralni do vsebine pogajanj (v primeru, da pogajalca zanima le, koliko bo s pogajanji
zaslužil). Njegovi interesi pa so lahko vezani tudi na to, kakšno korist bo imel od
nasprotne strani (Kavčič, 1996, str. 141).
3. interesi nasprotne strani v pogajanjih;
odnos do interesentov nasprotne strani, pa se kaže v izbiri strategije pogajanj.
Razdeljevalna strategija gradi le na upoštevanju interesov lastne stranke, medtem ko
združevalna na priznavanju legitimnosti tudi interesov nasprotne strani ter na iskanju
15
skupno sprejemljive rešitve. Slednja je sprejemljivejša, saj daje boljše dolgoročne učinke
(Kavčič, 1996, str. 142).
Med temi skupinami interesov so ne le razlike, ampak pogosto tudi protislovja:
uresničevanje enih onemogoča druge oziroma je v škodo drugim.
Laganje
Pogosto se pogajalci srečujejo pri pogajanjih, z vprašanjem, koliko je v pogajanjih
dovoljeno lagati. Skozi celoten proces pogajanj, se mu je skoraj nemogoče izogniti.
Vendar poznamo dve vrsti laži pri pogajanjih, takšne, ki so dobronamerne in ne škodijo
žrtvi in takšne, ki povzročijo žrtvi namerno škodo. Laži, ki so slabe pa lahko razdelimo
tudi na (Kavčič, 1996, str. 142–149):
utajitev resnice; le- to laganje je večkrat uporabljeno, saj v primeru, da pogajalca
dobimo na laži, omogoča izhod, medtem ko
potvarjanje resnice; ne omogoča izgovarjanja.
Comer, Ardis in Price (1991, str. 9–18) navajajo tudi nekaj vrst verbalnih ključev, za
odkrivanje laži:
1. Kaj je rečeno.
Lažnivci težijo k utaji resnice bolj, kot k njenemu potvarjanju in odklanjajo direktna
vprašanja. Prav tako se odzovejo z izbruhi čustev ter z izogibanjem direktnih odgovorov.
2. Kako je rečeno.
Lažnik mora čim bolj zmanjšati možnosti, da bo odgovarjal napak. Skrbno mora
kontrolirati svoje odgovore ter si zato jemati več časa. Premori, dolge tišine in glazirani
odgovori predstavljajo samo znake laganja.
3. Stališča.
Ker lažnik navadno ne ve, kakšne dokaze za njegovo laž že ima spraševalec, se mu je
težko izogniti odkrivanju svojih stališč. V svojem obnašanju navadno postane tudi
nenaraven in nervozen, sogovornika ne želi gledati v oči ter je v zanikanju krivde tudi
manj odločen.
4. Splošno obnašanje in govorica telesa.
Krivci navadno tudi manj sproščeno uporabljajo roke in druge dele telesa, da bi podprli
kar govorijo. Če je lažnik pod stresom in bojaznijo, da ga bodo odkrili, bo roke uporabljal
bolj zato, da se bo dotikal nosu ali ust, ne bo pa široko mahal z njimi. Z obleke bo verjetno
pobiral smeti, ki jih tam sploh ni, med samim pogovorom mu bo zmanjkovalo sape, začel
se bo potiti, hitreje spreminjati položaj rok ali nog itd.
16
Podkupovanje
Smatramo ga lahko za enega od ključnih elementov mednarodnih poslovnih pogajanj.
Ghauri in Usunier (1996, povzeto po Završnik, 2007, str. 59) povzemata, da se
podkupovanje pojavlja, tako pri samem »nakupu pogodbe«, pa tudi v naslednjih primerih:
pri kupovanju informacij za pridobitev strateškega vpogleda ključnih interesov
ostalih pogajalskih strani, situacij in organizacij,
nakup »vpliva« na posamezne člane nasprotnega pogajalskega »tima« ali na
njihove zastopnike,
pogajalci lahko uporabijo instrumentalne komunikacije za zavajanje nasprotne
strani in za pridobitev prednosti pri pogajalskem procesu,
pri pogajanju in podpisu klavzul, ki bodo kljub legalnim načelom vplivale
negativno na nasprotno stran (ignoriranje nasprotne strani),
pogajalci že vnaprej vedo, da ne bodo spoštovali obveznosti do nasprotne strani.
Etični oziroma moralni problemi pogajalcev se v pogajanjih kažejo v različnih oblikah.
Najpogostejša so vprašanja, katere interese dejansko zastopa pogajalec ali pogajalci in
kakšna ravnanja so v pogajanjih dovoljena (Kavčič, 1996, str. 140).
Pomembno pa je razlikovati tudi med podkupovanje in obdarovanjem.
Razlikovanje med darilom in podkupnino sta povzela Ghauri in Usunier (1996, povzeto
po Završnik, 2007, str. 60–61):
velikost darila (zaželeno je manjše darilo, manjših vrednosti).
Namen (darilo naj ne bi bilo namenjeno izmenjavi usluge, medtem ko
podkupnina predstavlja nadomestilo za neko nezakonito dejanje).
Kdo je prejemnik (podkupnina izročena na primer predsedniku države ni
neposredno primerljiva s tisto, ki je izročena cariniku).
Narava predmeta (neotipljive stvari kot je na primer potovanje, lahko pomenijo
podkupnino).
Okoliščine, v katerih se darilo izroči (darilo se ponavadi izroči v javnih
okoliščinah).
Stopnja in narava obojestranosti (v primeru darila ni reciprocitete).
Lokalni običaji (na Japonskem je obdarovanje osrednjega pomena družbe).
Strupeno darilo (v določenih primerih prejme nekdo podkupnino, za katero
sploh ni prosil. Pošiljatelj s tem »darilom« izvaja pritisk na prejemnika).
2.9.2 Protokol
Protokol pomeni sprejeta pravila, formalnosti in postopke v mednarodni diplomaciji.
Poudarek je na vljudnosti, obzirnosti do drugih, prepoznavanju in spoštovanju avtoritete
ipd. Pravila protokola vplivajo tudi na različne stvari, med drugim na: lokacijo pogajanj,
dobrodošlico, prevoz, uradna naslavljanja, poslovne vizitke, poslovna darila, zabavo,
privilegije, jezik, prevajalce, sestavo pogajalskih skupin, sedežni red, dokumentacijo,
trajanje pogajanj in odhod s pogajanj (Završnik, 2007, str. 86).
Pogajalci pa se lahko pogajajo tako formalno kakor tudi neformalno, odvisno od kulture
kateri pripadajo.
17
Slika 5: Formalnost in neformalnost protokola
Vir: (Završnik, 2007, str. 87).
2.10 Uspešna komunikacija
Neuspešno se pogajaš samo štirikrat: prvič, zadnjič, poslednjič in nikoli več (Markič,
Strniša, & Tavčar, 1994, str. 76).
Sposobnost komuniciranja je ena osnovnih človekovih lastnosti, ki se je ne naučimo, je
pa morda ključ našega obstoja. Predstavlja povezavo med ljudmi, ki je ne moremo
spremeniti, ampak moramo spremeniti sebe.
Pri komunikaciji ločimo dve ravni (Markič, Strniša, & Tavčar, 1994, str. 76):
stvarno, kjer uporabljamo jezikovna sredstva in
odnosno, kjer uporabljamo nebesedna sredstva, ta raven pa nam pove tudi, kako
sporočilo razumeti.
Komunikacija je v poslovnem svetu izredno pomembna. Komuniciranje je potrebno ker
(Ludlow & Panton, 1993, str. 3):
vodi k večji učinkovitosti,
zaposleni so vedno ustrezno informirani,
zaposleni so bolj motivirani s čimer se povečuje njihova pripadnost organizaciji,
komunikacija pripomore k boljšim odnosom med nadrejenimi in podrejenimi,
kolegi in ljudmi v organizaciji ter tistimi izven nje,
pomaga zaposlenim razumeti potrebe po spremembah, omogoča njihovo
obvladovanje ter zmanjšuje odpor do njih.
Ločimo tudi (Markič, Strniša, & Tavčar, 1994, str. 77):
besedno sporazumevanje in
nebesedno sporazumevanje.
1. Besedno sporazumevanje
Uspešno komuniciranje predstavlja nujen pogoj za uspešna pogajanja. Pri komuniciranju
gre za izmenjavo, razlaganje in tolmačenje sporočil med osebami. Medtem, ko pri
pogajanjih skušamo nasprotni strani posredovati sporočilo, seveda pa želimo, da se
18
sporočilo pravilno razume. Komunikacijo pa je vedno treba razumeti kot dvosmerno
informacijo. Zato mora tudi pošiljatelj sporočila svojo idejo vedno dosledno in pozorno
preoblikovati v sporočilo, tako da jo bo prejemnik pravilo dojel ter se na njo odzval. Zelo
pomembno je, da je sporočilo povedano razumljivo, saj lahko napačna informacija sproži
tudi napačne odločitve in nesporazume, ki pa se jim pri pogajanjih želimo izogniti
(Markič, Strniša, & Tavčar, 1994, str. 77).
BESEDNO SPORAZUMEVANJE
Slika 6: Besedno sporazumevanje
Vir: (Markič, Strniša, & Tavčar, 1994, str. 77).
Računati moramo tudi na to, da lahko pri pošiljanju sporočila, druga stran ne bo razumela
tako kot smo mislili. V takšnem primeru lahko pride do popačenja sporočila, vzrokov za
to pa je več (Markič, Strniša, & Tavčar, 1994, str. 77–79):
Popačeno zaznavanje sporočila
Do tega pride, ker človek sprejema samo sporočila, ki se ujemajo z njegovimi motivi,
interesi, čustvi, stališči in izkušnjami. Skratka vidimo in slišimo samo tisti, kar mislimo,
da moramo, kar nas zanima in kar nam je všeč.
Napačni prevodi
Isti simboli imajo včasih za pošiljatelja drugačen pomen, kot za sprejemnika. Ista beseda
ima lahko v različnih jezikih ali celo narečjih različen pomen.
19
Neskladnost med načini sporočanja
Do tega pride, kadar se naše besedno sporazumevanje ne ujema z našim obnašanjem. Po
vsakem kanalu pošiljamo drugačna sporočila, in na takšen način prejemnika zbegamo, saj
ne ve katero sporočilo je pravo. Navadno bolj zaupamo nebesednemu komuniciranju.
Nezaupanje v vir informacij
Nezaupanje je prisotno na začetku vsakega pogajanja, ustvarimo pa ga lahko tudi z
nepoštenim sporazumevanje ali z neizpolnjevanjem dogovorov.
Uporaba žargona
Specializacija prinaša s seboj različne izraze, ki jih poznajo le strokovnjaki posameznih
področij. To lahko ovira sporazumevanje med strokovnjaki iz različnih področij.
Manipuliranje z informacijami in njihovo zadrževanje
Delne , popačene ali celo neresnične informacije so del pogajalske taktike. Dejstva, ki
nam niso v prid, pa skušamo prikriti tako, da sogovorniku damo premalo informacij ali
pa ga z njimi tako zasujemo da jih ne bo mogel »prebaviti«. Sem spadajo tudi dvoumne
informacije, ki si jih vsak lahko razlaga po svoje.
Nekaj najpogostejših napak, ki se pojavljajo pri komuniciranju (Markič, Strniša, &
Tavčar, 1994, str. 80):
preden spregovorimo, ne vemo natančno, kaj bi radi povedali,
naše sporočanje je pomanjkljivo, nepovezano in ne poudarimo bistvenega,
sogovornika zasujemo z informacijami,
vsem sogovornikom sporočamo na isti način in pri tem ne upoštevamo
različnost njihovih osebnosti ter različne poučenosti izkušenj,
med sporočanjem se ne osredotočimo na prejemnika in njegovo spremljanje
naših sporočil, ne poslušamo ga celovito,
odgovor pripravljamo še preden sogovornik zaključi svoj del sporočanja,
gledamo posamezne dele, ne vidimo pa celote,
še preden dobro razumemo sporočilo ocenjujemo njegovo pravilnost.
2.11 Pogajalski jezik
Eno najpomembnejših sredstev za vzpostavljanje medsebojnih odnosov je jezik. Jezik je
sistem pravil, kako uporabljati zvoke, iz katerih je jezik sestavljen, kako so sestavljeni
stavki, kakšen je pomen besed in njihovih kombinacij in kako jezik uporabljati (Kavčič,
1996, str. 225).
Za pogajanja so pomembni predvsem naslednji vidiki jezika (Mulholland, 1991, str. 3–
4):
sredstva, ki jih jezik uporablja za uresničevanje pomena,
vloga v dajanju pomena dogodkom v svetu za socialno uporabo, njegova
odvisnost od zgodovine in kulture ter
jezik kot sredstvo družbenega povezovanja.
20
Jezik je torej orodje, s katerim predmeti, osebe in dogodki dobivajo pomen, ter je orodje,
ki omogoča ustvarjanje in vzdrževanje družbenih odnosov.
Za pogajanja sta pomembna dva načina vpliva jezika na pogajalski proces (Mulholland,
1991, str. 18–19):
prepričevalna moč metafor ter
funkcioniranje jezikovnih paradigem in sintagem.
2.12 Uporaba vprašanj v pogajanjih
Učinkovitost komunikacije je mogoče preverjati na podlagi različnih odzivov, ampak
najbolj pogosta in enostavna je vendarle uporaba vprašanj. Druge izraze je zato potrebno
jemati predvsem kot dodatna sporočila, ki verbalne odgovore potrjujejo ali zanikajo.
Absolutno pa je do bolj resničnega odgovora mogoče priti le z upoštevanjem različnih
reakcij sogovornika, poznavanjem njegovih navad in tipov reakcij. Zlasti bolj izobraženi
in izurjeni ljudje, ter ljudje z veliko izkušnjami, lahko v veliki meri namenoma regulirajo
ne le svoje verbalne odgovore, ampak tudi neverbalno govorico (Kavčič, 1996, str. 256).
Kljub temu, da postavljanje vprašanj na splošno priporočajo vsi priročniki o pogajanjih,
tudi spraševanje nima nujno samo ugodnih posledic.
Ob uporabi vprašanj v procesu pogajanj veljajo vsaj tri izhodiščne odločitve (Kavčič,
1996, str. 257–258):
1. Kaj spraševati?
Ta odločitev se nanaša predvsem na vsebino. Vprašanja so močno orožje in vedno ne
velja, da ni neprimernih vprašanj in da so neprimerni le odgovori. Zato je potrebno vsa
vprašanja postavljati s premislekom, saj lahko nehote zadenemo v nekaj, na kar je
vprašani čustveno občutljiv. Prav tako vprašanja ne smejo učinkovati kot disciplinski
ukrep, z njimi pa ne smemo tudi žaliti.
2. Kako spraševati?
Tukaj gre predvsem za odločitve, kako oblikovati vprašanja, kakšne izraze uporabiti in
podobno. Spraševati je potrebno vedno na način, ki ni v škodo in ni neugoden za
vprašanega. Vprašanja pa naj bodo namenjena pojasnjevanju.
3. Kdaj spraševati?
Ta vidik se nanaša na priliko in čas postavljanja vprašanj, saj so le-ta primeren instrument
za usmerjanje razprave. S primernim vprašanje je mogoče usmeriti razpravo na povsem
drugo temo, s primernim vprašanjem pa se nato lahko vrnemo tudi na točko, od koder
želimo nadaljevati.
2.13 Značilnosti kulture in kulturne razlike v pogajanjih
Obstaja izredno veliko število opredelitev kulture glede na široko pahljačo interesov in
različnih zornih kotov pri njenem preučevanju.
Ena izmed formalnih definicij kulture se glasi: kultura obsega vrednote, norme, znanje,
moralo, zakone in načine vedenja posameznika ali družbe. Kultura neke družbe je iz
21
generacije v generacijo podedovana in vidiki, kot so jezik, vera, običaji se med seboj
prepletajo. Največkrat pa je opredeljena kot celota vseh naučenih ( materialnih in
nematerialnih) pridobitev človeštva na določeni razvojni stopnji. Predstavlja področje
človekovega umskega delovanja, vsaka pa ima tudi svoje navade in norme (Kotler &
Armstrong 1991, povzeto po Završnik, 2007, str. 61).
Še nekaj opredelitev kulture (Hrastelj, 2001, str. 26):
kultura so osvojene norme, ki izhajajo iz vrednost, prepričanj, odnosov itd.,
kulture se reševanja problemov lotevajo tradicionalno,
kultura je ostanek tistega, kar smo se naučili, pa popolnoma pozabili,
kultura daje osebam občutek pripadnosti,
kultura je lepilo, ki veže osebe, je način življenja,
kultura so priučene značilnosti skupine oseb, v nasprotju z osebnostnimi
potezami, ki so specifične za vsakega posameznika,
kultura je integriran sistem priučenih vzorcev obnašanja, značilnih za člane neke
družbe.
Kultura je predvsem (Usunier 2000, povzeto po Hrastelj, 2001, str. 26):
priučena in ni genetsko pogojena (po mnenju razvojnih psihologov se je
priučimo do desetega leta),
deljena, torej skupinska,
medgeneracijski pojem,
sposobna uporabljati simbole,
strukturirana in vzorčasta,
v daljšem obdobju tudi spremenljiva in prilagodljiva,
prepletajoča se s sociološkimi in psihološkimi razsežnostmi,
se izraža bolj v postopkih kot v statičnih obrazcih.
Harris in Morgan (1999, povzeto po Završnik, 2007, str. 61–62) povzema po devet
različnih kategorij ali elementov, za ocenjevanje določene kulture in obnašanja ljudi:
1. Občutenje sebe in prostora
Samozadovoljstvo se lahko s kulturo izraža različno. Samoidentiteta in spoštovanje se
lahko manifestirata s ponižno držo v eni kulturi ali z »macho« obnašanjem v drugi. Enako
velja tako za neodvisnost kot ustvarjalnosti nasproti sodelovanju in konformizmu.
Nekatere kulture so strukturirane in formalne, druge pa fleksibilne in neformalne. Ene so
zelo zaprte in natančno določajo posameznikov prostor, druge pa bolj odprte in
spremenljive. Vsaka pa se uveljavlja na svoj edinstven način.
2. Komunikacija in jezik
Komunikacijski sistem tako verbalni, kakor neverbalni, ločuje eno skupino od druge.
Nekateri narodi lahko govorijo petnajst ali več jezikov (v okviru ene jezikovne skupine
obstajajo dialekti, narečja, sleng, žargoni in podobno). Pogosto se tudi pomen na primer
kretenj razlikuje med kulturami. Tako je govorica telesa lahko univerzalna, njeno
tolmačenje pa se razlikuje glede na prostor.
22
3. Obleka in videz
Zunanji videz, se razlikuje od kulture do kulture. Mnogo subkultur nosi svoja značilna
oblačila, na primer, formalen izgled poslovnežev.
4. Hrana in prehranjevalne navade
Način, na katerega je hrana izbrana, pripravljena, ponujena, se pogosto razlikuje od
kulture do kulture. Na primer, Američani obožujejo govedino, ki je v hinduizmu
prepovedana. Medtem ko je prepovedana hrana muslimanske in židovske vere svinjina,
je zelo veliko pojedo Kitajci. Način prehranjevanja je prav tako različen in variira od
uživanja hrane z rokami in palicami do prehranjevanja s celotnim nizom jedilnega
pribora.
5. Čas in zavedanje časa
Tako kot hrana, se tud občutenje časa močno razlikuje med kulturami. Nekateri so
natančni (Nemci), drugi zamujajo (Azijci). V nekaterih kulturah je točnost določena tudi
s starostjo ali položajem posameznika. Tako se v nekaterih državah od podrejenih
pričakuje, da bo bodo na sestanek prišli pravočasno vodja pa prispe zadnji.
6. Odnosi med ljudmi
Kulturo uokvirijo medčloveška in medorganizacijska razmerja, ki vključujejo starost,
spol, položaj in stopnjo sorodstva (družine), kot tudi zdravje, moč in modrost. Družina je
najbolj pogost izraz teh značilnosti in ureditev.
7. Vrednote in norme
Sistem vrednost se med kulturami razlikuje. Tisti, ki so še na ravni razvoja, ko jih skrbi
golo preživetje, cenijo zbiranje hrane in zatočišče, medtem ko tisti, ki so v sistemu
vrednost višje, cenijo materialne stvari, denar in naziv v službi pa tudi zakon in red.
8. Verovanja in vedenja
Zdi se, da se ljudje v vseh kulturah zanimajo za nadnaravno, kar se kaže skozi njihovo
vero in verske navade. Skozi zgodovino je človek prešel skozi različne stopnje duhovnega
zavedanja in danes mnogo posameznikov uporablja izraz kozmična zavest za označevanje
njihovega verovanja v transcendentalne sile. Med tema dvema ekstremoma pa verske
tradicije v različnih kulturah zavedno ali nezavedno vplivajo na odnos do življenja in
smrti. Vera doloma izraža filozofijo ljudi o pomembnih aspektih življenja; nanjo vpliva
kultura in obratno.
9. Delovna praksa in navade
Še en vidik raziskovanja kulture je odnos ljudi do dela, prevladujoči način dela,
razporeditev dela, delovne navade in praksa.
Teh devet elementov oziroma kategorij zaokrožuje preprost model za ocenitev določene
kulture. Ne vključuje vidika kulture, niti ni edini način njenega analiziranja. Ta pristop
omogoča managerjem sistematično raziskavo ljudi. Elementi oziroma kategorije kulture
so začetek za razumevanje, ko spoznavamo različne kulture.
23
Tudi avtorica Treven (2001, str. 220), meni, da so razlike v kulturi med pogajalci opazne
v vsaki fazi procesa pogajanja, in da se pristop k pogajanjem med posameznimi kulturami
znatno razlikuje.
2.14 Kulturni šok
Kulturni šok lahko opredelimo, kot našo psihološko reakcijo na nepoznano ali tuje okolje,
ki se pojavi pri velikih tranzitnih izkušnjah. Kulturni šok ni ne dober in ne slab, potreben
ali nepotreben. Je realnost s katero se soočijo ljudje, ko se znajdejo v tuji in nepričakovani
situaciji (Harris & Morgan, 1999, str. 141–142).
Kulturni šok vsebuje naslednje dimenzije:
občutek zmedenosti zaradi določenih pričakovanj,
presenečenje, včasih celo gnus, nad določenimi posebnostmi nove kulture,
občutek izgube starega domačega okolja in kulturnih značilnosti,
občutek zavrnitve članov nove kulture,
občutek izgube samozavesti zaradi nezmožnosti funkcioniranja v novi kulturi,
občutek slabosti zaradi pomanjkanja kontrole nad okoljem,
močan občutek dvoma, ko je pomembnost starih vrednot vprašljiva.
Kulturni šok, se ne pojavi naenkrat, v danem trenutku, niti ni rezultati posameznega
dogodka, temveč je rezultat zaporednih kumulativnih dogodkov. Predstavlja žalostno
sliko nemočnih žrtev, ki trpijo zaradi oslabljenih psiholoških posledic resne bolezni.
Kljub posledicam kulturnega šoka, lahko to gledamo pozitivno kot temeljno izkušnjo za
učenje kulturnih značilnosti, samozavedanja in osebne rasti.
Večina poslovnežev, ki so uspešno reševali simptome kulturnega šoka, se ne zavedajo
fenomena povratnega šoka. To je ogromen padec, ki se ga čuti ob vrnitvi domov, po
končani nalogi. V nekaterih primerih lahko zmeda, s katero se soočijo ob vrnitvi domov,
povzroči večji strah kot pa sam kulturni šok.
Ločimo šest faz kulturnega šoka (Harris & Moran, 1999, str. 142):
1. Uvodna faza
Vključuje priprave na izkušnjo, ki nas čaka. Med samim procesom uvodne faze, s
pričakovanjem in navdušenjem planiramo in opravimo rezervacije.
2. Faza opazovalca
Ob prihodu na določeno destinacijo, je veliko presenetljivih pogledov in različnih ljudi.
Ob vseh teh novih rečeh smo navdušeni nad kulturo, ta faza je imenovana tudi »faza
medenega meseca« in lahko traja od nekaj dni pa do šest mesecev.
3. Faza prisotnosti
Posameznik mora pričeti z delom in »faza medenega meseca« je končana. Obiskali smo
vse znamenitosti, sedaj pa se soočamo z vsakodnevnim življenjem.
24
4. Faza šoka
Le-ta se pojavi, ko pričnejo nastajati problemi, s katerimi se je težko spopasti. Simptomi
so razdražljivost, zaspanost, depresija in osamljenost. Potrebno se je soočiti z razlikami v
kulturi in se prilagoditi.
5. Faza prilagoditve
Če se posameznik prilagodi in poistoveti s kulturo je vsekakor napredoval. Z lokalnimi
ljudmi vzpostavi odnose, do katerih čuti pripadnost in to, da so ga sprejeli.
6. Faza povratka
Posameznik se popolnoma prilagodi kulturi v kateri dalj časa biva. Ob vrnitvi domov se
sooči s povratnim šokom in mora ponovno skozi prvih pet faz kulturnega šoka. Proces je
v tem trenutku lahko hitrejši in tudi manj boleč.
2.15 Cilj pogajanj
Cilj večine pogajanj je zaključiti pogajanja s sklenitvijo pogodbe ali s prodajo izdelkov.
Za priprave na pogajanja je smiselno upoštevati pet splošnih ciljev pogajanj (Robinson,
1995, str. 103–107):
1. Prvi cilj pogajanj je zagotoviti obravnavanje vseh želenih točk iz naše strani. V
prvi vrsti moramo vedeti kaj hočemo. V pogajanjih se pojavljajo vsebine, ki so
nujne, vendar smo pri teh vsebinah v šibkem položaju. Prav zato moramo najti
način, da se nanje dobro pripravimo. Obstaja tudi velika verjetnost, da nasprotna
stran odkrije naše šibke točke.
2. Drugi cilj pogajanj je zagotoviti, da ne obravnavamo vsebin, ki jih ne želimo. V
primeru, da bi jih nasprotna stran želela, se jim moramo uspešno upreti na miren
ter diplomatski način. Ne moremo pa preprečiti, da nasprotna stran nebi načela
teme, ki se je mi ne želimo dotakniti.
3. Kot tretji cilj moramo oceniti kaj želi nasprotna stran doseči. Kaj so njihove
prednosti in kaj slabosti, čemu se bodo želeli izogniti, ter kako jih lahko
presenetimo. Prav pogosto se pripeti, da takšna ocena ni najbolj natančna
oziroma je včasih celo napačna. Izkušnje so pokazale, da je bolje napačno
oceniti kot pa sploh ne poskusiti. Šele z ocenjevanjem nasprotne strani bolje
spoznamo in pridobimo informacije o njej. Med pogajanji lahko potem
preverjamo, če je bila naša ocena pravilna, drugače jo dopolnjujemo. Na takšen
način bomo bližje vedenju, kot bi si nasprotna stran sploh želela.
4. Četrti cilj pogajanj je zagotoviti, da bomo uresničevali strategijo, katero smo
izbrali. Pomembne so naslednje vsebine, kakšen naj bo pristop k pogajanjem,
kakšen vrstni red obravnavanih vsebin želimo, kaj storiti, če ne uspemo
uveljaviti našega pristopa, kako bomo obravnavali težave, ki se bodo pojavile,
koliko smo pripravljeni popuščati, koliko popuščanja bomo zahtevali od
nasprotne stranke, kdo iz našega tima bo naredil kaj in kdaj.
5. Kot peti cilj pa moramo določiti, koliko je v pogajanjih potrebno doseči. Cilji
morajo biti intervalno opredeljeni s tremi vrednostmi: I (idealno), Z (zaželeno)
in M (minimalno). Kot cilj, ki ga moramo doseči je smiselno vse definirati z M,
večino z Z in vsaj nekaj z I. Prav tako ima nasprotna stran podobne cilje.
Nasprotne strani ne smemo za vsako ceno stisniti ob zid, ampak tako daleč, da
25
se bodo še vedno pripravljeni pogajati. V primeru, da nismo sposobni doseči
svojih minimalnih ciljev, potem je smiselno ponovno presoditi naše zahteve
glede cilje (I-Z).
Da se sporazum sklene je torej potrebno strinjanje obeh strank o glavnih postavkah, kar
dobro usposobljeni pogajalec pravi trenutek spozna.
26
3 PREGLED TAKTIK POGAJANJ
Pogajalsko strategijo je mogoče definirati kot splošen načrt, kako doseči cilje, ki smo si
jih v pogajanjih postavili. Pogajalske taktike pa so sredstva, orodja, morda tudi orožja, s
katerimi uresničujemo strategijo. Pogajalskih taktik ne kaže razumeti kot nekaj, kar nam
bo zagotovilo uspeh, prav tako pa jih ne kaže razumeti nefleksibilno (Kavčič, 1996, str.
169).
Poznamo dva pomena poznavanja pogajalskih taktik (Kavčič, 1996, str. 169):
na eni strani je izbira taktik del vsebine naših priprav na pogajanja, ki pomeni,
da si vnaprej poskušamo odgovoriti na vprašanje; na kakšen način bomo
postavljene cilje dosegli,
na drugi strani pa je poznavanje taktik pomembno, da razumemo ravnanje
nasprotne strani v pogajanjih in da razpolagamo z znanjem, kako ravnati ob
uporabljenih taktikah nasprotne stranke.
Lahko, da se srečamo s pogajalcem ali skupino, ki sta dosegla velik uspeh v pogajanjih
na račun slepega ali nasilnega uporabljanja taktik z neveščim nasprotnikom. Zlasti pa
svarijo pred pogajalci, ki mislijo in delajo, kot da je »v ljubezni, vojni in pogajanjih, vse
dovoljeno (Gottlieb & Healy, 1990, str. 47)«.
Fisher, Ury in Patton (1998, povzeto po Završnik, 2007, str. 40) menijo, da taktike v
splošnem delimo na tri osnovne kategorije, glede na to, ali so oviralne, napadalne ali
zavajajoče:
1. Kamniti zidovi
Taktika zidu pomeni, da bo druga stran neomajno vztrajala pri svojem. Skušali nas bodo
prepričati, da niso nič prožni, ali pa bodo pričeli z neskončnim zavlačevanjem. Zavrnili
bodo, karkoli bomo predlagali.
2. Napadi
Napadi so taktika pritiska. Želeli nas bodo ukloniti, zbuditi nelagodje in končno privedli
do vdaje.
3. Zvijače
To je taktika zvijačne prisile k vdaji. Izkoriščali bodo naše sklepanje, da govorijo v dobri
veri. Eden od načinov je prirejanje podatkov – lažnih, v prirejenih ali zavajajočih
številkah itd.
Seveda, pa je negativne učinke taktik možno tudi izničiti, če jih bomo prepoznali se
seveda ne bomo pustili prelisičiti. Od vseh pa je najtežje prepoznati laži.
Biti moramo pozorni na razlike med tistim kaj govorijo, ter med preteklimi besedami ali
dejanji, izrazi na obrazu, govorico telesa ali tonom glasu (Završnik, 2007, str. 40).
27
3.1 Postavljanje ekstremnih zahtev
Bistvo te taktike je, da pogajalec že na samem začetku pogajanj postavi svoje zahteve v
zelo ekstremni obliki. Takšne ekstremne zahteve imajo namen znižati pričakovanja
nasprotne strani, zmanjšati njene zahteve in jo omehčati, da bi bolj popustila pri
pogajanjih. Uporaba takšne taktike je tvegana, saj lahko vodi v slepo ulico ali celo do
prekinitev pogajanj. Obstoji tudi nekaj napotkov, kako se takšni taktiki upreti. Najslabše
je, da se nasprotni strani postavimo po robu z enakim postopkom. Takšno dejanje
navadno vodi v konfliktno spiralo (ena stran vse bolj napada drugo, ta pa ji vrača z enako
mero). Nasprotno pa se obnese, če ostanemo na trdnih tleh problemsko usmerjenih
pogajanj, na področju argumentov, ki jih preizkusimo enega za drugim. Najboljša reakcija
za umirjanje ekstremnih zahtev je zagotovo povzetek zahtev nasprotne strani, ki je to
taktiko uporabila, vendar z našimi izrazi in z ublažitvijo takih zahtev.
Ena izmed možnosti, ali kot dodatek k prejšnji uporabljeni taktiki je tudi ta, da ponovno
poudarimo naše interes za uspešnost pogajanj, saj so naša pričakovanja usmerjena k temu,
da se bomo sporazumeli brez težjih zaostritev, vendar pa morajo biti spoštovani in
upoštevani interesi obeh strani. S tem nakažemo možnost, da se lahko s pogajanj tudi
umaknemo. Vzrok uporabe takšne taktike je navadno prepričanje v lastno moč tistega, ki
je taktiko uporabil (Završnik, 2007, str. 41).
3.2 Napadalnost (agresivnost)
Podlaga te taktike je prepričanje, da je najboljši rezultat mogoče doseči, če z vsemi silami
pritisnemo na nasprotno stran. Pri tem gre tako za postavljanje visokih zahtev kot za
uporabo močnega glasu, »močnih« besed, napadalnega položaja telesa in napadalnih
gibov. Nasprotnika sploh ne pustimo do besede, uporabimo kretnje, konstruiramo
katastrofalne posledice, če ne pristane na naše pogoje ipd. To taktiko lahko uporabimo,
če povsem obvladujemo situacijo in nasprotna stran ne more zapustiti pogajanj ali če nas
ne zanima, da bi se z nasprotno stranjo še kdaj pogajali (Kavčič, 1996, str. 171).
Napadalnost lahko povzroči naslednje posledice za pogajalski proces (Kavčič, 1996, str.
171):
dosežemo, da se nasprotnik izogiba posameznih tem, za katere si želimo, da bi
se jih izogibal,
vrže nasprotnika iz tira, da začne uporabljati enako taktiko, mi pa izkoristimo
prednosti, ki jih pridobimo iz njegovega čustvenega izbruha,
dosežemo, da nasprotnik hiti skozi pogajalski proces, ker mu postane vseeno,
kakšen bo rezultat,
z napadalnostjo preusmerimo pozornost na druga področja,
odvrnemo nasprotno stran od sporazuma, ker si ga ne želimo,
dosežemo, da se v prihodnje nasprotna stran z nami ne bo hotela več pogajati.
Če se odločimo uporabiti to taktiko, potem kaže za izvajalca izbrati posebno osebo, ki je
le občasno v pogajalski skupini. Pride zato, da izvede napad in se potem umakne. Torej
samo začasno nadomesti siceršnjo vodjo pogajanj, potem pa se spet umakne. Lahko je to
neposredno nadrejeni vodja pogajanj ali nekdo tretji. Napadalnost je lahko samo pozna
ali pa lahko temelji na nekih prednostih, ki jih imamo.
28
3.3 Pošteni in nepošteni fantje
Ta taktika se navezuje na prejšnje. Uporabiti jo je mogoče v vsaj dveh oblikah (Kavčič,
1996, str. 172):
1. v pogajalski skupini je glavni pogajalec trd in postavlja ekstremne zahteve,
deluje s pozicij moči, zahteva veliko in daje malo (»grd fant«). V skupini pa je
še drug pogajalec, ki deluje bolj umirjeno, občasno posega v razpravo, blaži
visoke zahteve prvega, popravlja njegovo grdo obnašanje in sploh deluje
prijetno (»dobri fant«),
2. v drugi obliki, pa je začetni pogajalec trd, oster in nepopustljiv, morda celo
prekine pogajanja ali pa jih pripelje v slepo ulico. Potem pa pride do zamenjave
tega pogajalca z drugim, ki ima lastnosti »dobrega fanta«. Ta se obnaša
umirjeno, ne postavlja ekstremnih zahtev, pripravljen je na kompromis, pokaže,
da razume interes nasprotne strani, itd.
Mehanizem te taktike je, da »grdi fant« s svojim ravnanjem poskuša znižati naše zahteve
in povečati našo pripravljenost na popuščanje.
Na taktiko »pošteni in nepošteni fantje« je smotrno odgovoriti s predlogom, da se
pogajanja za krajši čas prekinejo, da bomo lahko ponovno presodili o naših zahtevah in
morebitnih koncesijah (Kavčič, 1996, str. 173).
3.4 Prikazovanje čustev
Tu gre za taktiko igranja z uporabo čustev. Mnogokrat ena ali obe strani reagirata bolj
emocionalno, da bi s tem v nas vzbudili občutek krivde ter nas tako omehčali. Ravno
obratno pa lahko v poštev pridejo izbruhi jeze. V tem primeru je najbolje, da počakamo,
da čustveni izbruh jeze mine in se situacija pomiri, ter nato nadaljujemo, kot da se ni nič
zgodilo. Če to ne pomaga, predlagamo krajši odmor.
Kotler (1998, povzeto po Završnik, 2007, str. 41) meni, da je znana tudi varianta prevelike
prijaznosti, ko nam nasprotna stran poskuša v vsem ustreči. V tem se vedno pojavlja
nevarnost, ki skuša odvračat pozornost od nečesa manj ugodnega, kar nam pripravlja kot
presenečenje.
Varianta te taktike je tudi zastraševanje ali grdo obnašanje nasprotne strani. Nasprotna
stran nas, recimo, pusti čakati, preden pride na začetek pogajanj, prekinja pogajanja, med
pogajanji dela kaj drugega itd. Ne kaže pristajati na slabo ravnanje s strani nasprotnika.
Najbrž samo preizkuša, koliko si lahko privošči na naš račun, in če jim bomo več dovolili,
si bodo še več privoščili. Zato kaže že na začetku vzpostaviti primerno ravnotežje v
obnašanju. Druga varianta pa je lahko tudi prevelika prijaznost. Nasprotna stran nam
poskuša v vsem ustreči (Kavčič, 1996, str. 174).
3.5 Vzemi ali pusti
To je taktika postavljanja nasprotne strani pred enostavno izbiro: ali sprejme ponujene
pogoje ali pa sporazuma ne bo. Stran, ki uporabi to taktiko, jo pogosto naveže na
ugotovitve, da je ona sama ali kdo drug kje drugje dosegel takšen ali celo boljši rezultat,
kot ga ponuja. Takšna taktika naj bi spodkopala občutek lastne moči in zaupanja vase pri
nasprotni strani ter znižala njeno raven pričakovanja. Podlaga njene uporabe je domneva,
da pogoje lahko postavlja tisti, ki je močnejši, šibkejši pa se mora prilagajati in sprejeti
29
ponujeno. Z uporabo tega pristopa, damo nasprotni strani vedeti, da smo toliko močni, da
si ga lahko privoščimo.
Vendar pa je v tem tudi past. Uporaba taktike mora upoštevati možnost, da nasprotna
stran ne »vzame«, ampak »pusti«, torej zapusti pogajanja. Zato je pred uporabo te taktike
potrebno natančno izračunati, koliko bi nas stalo, če nasprotna stran tako alternativno
ponujenega predloga ne bo sprejela. Če cena te možnosti ni sprejemljiva, taktike »vzemi
ali pusti« ne kaže uporabljati. Najmanj priporočljiva je uporaba te taktike že na začetku
pogajanj, saj je takrat verjetnost, da nasprotna stran ne bo sprejela ponujenega, največja
(Kavčič, 1996, str. 176).
Napačno je kot odgovor na takšno taktiko kar zapustiti pogajanja. Poskusiti moramo, če
morda nasprotna stran le ni tako odločna v svoji ponudbi. Morda lahko za posamezen del
tudi sprejmemo ponujeno, v celotni vsebini pogajanj pa vendarle dosežemo zase ugoden
rezultat. Vendar ne kaže pozabiti na nevarnost, da z enim pristankom spodbudimo
nasprotno stran, da to taktiko uporablja še naprej (Ilich 1998, povzeto po Završnik, 2007,
str. 42).
3.6 Samo še tole mimogrede
Ta taktika ima več oblik, najpogostejši sta nova zahteva tik pred zaključkom in izvršeno
dejstvo (fait accompli) (Kavčič, 1996, str. 177).
Gre za taktiko pogajanj postavljanja novih zahtev tik pred zaključkom pogajanj. Izraža se
lahko v različnih variantah. Najpogostejša varianta je postavljanje manjših dodatnih
zahtev tik pred podpisom sporazuma, ki zaključuje dolgotrajno pogajanje. Uporaba te
taktike temelji na pričakovanju, da bo nasprotna stran raje pristala še na to malenkost, kot
da bi ogrozila celoten sporazum ali pokvarila dobre odnose, ki smo jih med pogajanji,
posebej na koncu, vzpostavili (Završnik, 2007, str. 42).
Druga varianta te taktike je, da v pripravljenem osnutku sporazuma v pisni obliki črtamo
neko manj pomembno določilo in s tem izboljšamo sporazum za nas. Nasprotni strani
potem pošljemo z naše strani že podpisan sporazum le še v njen podpis. Računamo, da
spremembe morda sploh ne bo opazila, ali pa da bo nanjo pristala, ker je sporazum tik
pred podpisom, in ne bo tvegala ponovnega nadaljevanja pogajanj. Reakcija na zahteve
v zadnji minuti je odvisna od tega, koliko se nam mudi (Završnik, 2007, str. 42).
Izvršeno dejstvo (fait accompli) se uporablja na začetku pogajanj. To je taktika, najprej
naredi, potem se pogajaj. Ima prednost, da z njo pokažemo, da resno mislimo in da imamo
za uresničitev naših napovedi (groženj) tudi potrebno moč.
Reakcija na (fait accompli) je odvisna od našega položaja v porazdelitvi moči. Če smo
šibki, bomo verjetno morali plačati ceno. Če pa smo močni, pa lahko mirno gremo preko
tega, oziroma zavrnemo, da bi karkoli popustili na ta račun. Vsekakor kaže jemati to kot
eno od sestavin pogajanj. Morda pa zahteva tudi, da ponovno preučimo našo izhodiščno
ponudbo (Kavčič, 1996, str. 178).
30
3.7 Taktika rezin
Ta taktika je pogosto poimenovana tudi taktika »rezanja salame«. Njeno bistvo je
obravnavanje posameznih sestavin celotne vsebine pogajanj ločeno od celote in
doseganje ugodnega rezultata pri vsaki posamezni sestavini.
Učinkovitost taktike temelji na pričakovanju, da nasprotna stran ne bo tvegala prekinitve
pogajanj ali težjega konflikta zaradi drobnega popuščanja na vsaki posamezni točki.
Vsaka zahteva zase je videti dokaj neznatna. Zato je po možnosti priporočljivo tudi
časovno ločiti pogajanja o posamezni zadevi.
Ukrepanje proti taki taktiki temelji na povezovanju zahtev v celoto. Pomeni, da ne
pristanemo na posamezno popuščanje, ne da bi slišali predloge oziroma zahteve v celoti.
Najbolj neprimerno ravnanje v primeru, da nasprotna stran uporabi to taktiko, je da se
ujamemo v zanko, če smo popustili pri enem, potem moramo še pri drugem. To se lahko
zgodi, če ne znamo sešteti dveh popuščanj skupaj. Če jih seštejemo, bomo verjetno prišli
do zneska, ki nas bo streznil (Kavčič, 1996, str. 179).
3.8 Taktika moči molka
Vprašanje, ki naj bi vodilo do rešitve problema, ima samo po sebi le polovično težo.
Druga polovica se skriva v pomenljivem molku, ko druga stran premišljuje o vprašanju
in tehta odgovor. Ury (1998, povzeto po Završnik, 2007, str. 42) meni, da je najpogostejša
napaka, da sogovornike prikrajšamo za ta ustvarjalni čas. Pustimo jim čas za razmišljanje.
Naj molk in nelagodje opravita svoje.
3.9 Taktika omejenih pooblastil
Burnett (2000, povzeto po Završnik, 2007, str. 43) meni, naj se nikoli ne pogajamo s
tistimi, ki za določen posel nimajo ustreznih pooblastil. Kajti tako bomo primorani vedno
znova obrazložiti naše interese novo udeleženim pogajalcem v procesu. Dobra stran te
taktike pa se kaže v pridobivanju časa na primer: »Oprostite, ampak moram se posvetovati
s svojimi nadrejenimi.«
3.10 Parafraziranje
Ni dovolj, da drugo stran samo poslušamo, kajti sogovorniki morajo vedeti, da smo
resnično slišali, kar so povedali. Torej ta taktika pomeni, da s svojimi besedami strnjeno
ponovimo povedano in s tem pokažemo, da smo njihov pogled dejansko razumeli
(Završnik, 2007, str. 43).
3.11 Taktika statističnih podatkov
Pogajalci v procesu pogajanj uporabljajo informacije, da bi vplivali na nasprotno stran v
pogajanjih in dosegli svoj cilj. Podatki, ki jih uporabijo, so lahko pravi ali pa tudi ne. Če
si pogajalec izmisli podatke, s katerimi poskuša pri nasprotni strani doseči svoje cilje,
skratka, če ve, da so podatki napačni, to gotovo ni pošteno. Takšni »podatki« so pogosto
namigovanja, kaj so rekle pomembne osebnosti, vendar takšnih dejstev oziroma
namigovanj seveda ni mogoče preveriti. Lahko, pa se uporabnik napačnih podatkov tudi
sam ne zaveda, in jim sam verjame – ker mu to ustreza.
31
Varianta te taktike je zasipanje nasprotne strani z neurejenimi podatki v zadnjem trenutku.
Pogajalci potem nimajo časa, da bi iz poplave podatkov izluščili tiste, ki so zanje res
relevantni, ali pa spregledajo pomembne detajle med navedenimi podatki.
Ustrezno ukrepanje proti takšni taktiki je enostavno preverjanje uporabljenih dejstev.
Pošten pogajalec bo ob navajanju dejstev tudi sam navedel njihov vir, tako da jih je
mogoče neposredno preveriti.
Vendar pa je uporaba napačnih podatkov lahko dvostopenjska, kjer lahko pogajalec
natančno navede vir, kje jih je našel, s tem utemelji svojo verodostojnost, vendar pa
preverjanje verodostojnosti podatkov pokaže, da so bili le-ti podatki pridobljeni iz
nezanesljivega vira, ter da gre zgolj za domneve, ki še niso dokazane (Kavčič, 1996, str.
181).
3.12 Taktika pokvarjene plošče
O tej taktiki govorimo takrat, kadar se nasprotna stran skozi celoten pogajalski proces
venomer vrača na določeno točko, ne glede na to, da smo jo že nič kolikokrat predelali in
zaključili. Uspešno se temu zoperstavimo, da vzamemo »njihovo ploščo«, jo prelomimo
na kolenih in poiščemo takšno melodijo, ob kateri lahko zapojemo skupaj. Je zelo pogosto
uporabljena taktika za pridobivanje dodatnega časa, ki ga pravzaprav namenimo
popolnoma drugim točkam pogajanj (Završnik, 2007, str. 43).
3.13 Taktika podpore strokovnjakov
Strokovnjake vse pogosteje vključujemo v pogajanja zato, da bi s svojimi mnenji bodisi
podpirali naša stališča ali pa izpodbijali trditve nasprotne strani. Ti po navadi zmanjšujejo
vrednost naših predlogov in dajejo vtis, da so njihovi razlogi tehtnejši. Temu se
zoperstavimo tako, da si vse njihove navedbe zapisujemo, jim laskamo glede znanja,
vendar se boste o tem naknadno pogovorili z našimi izvedenci, kajti vi niste ustrezno
podkovani za to področje. Lahko pa kot ustrezno protiutež privedete vaše strokovnjake,
ki bodo tem argumentom kos (Završnik, 2007, str. 43).
3.14 Taktika uporabe groženj
Grožnje, ki se uporabljajo v pogajanjih, je mogoče razdeliti na grožnje pogajalcem, torej
osebne grožnje in pa grožnje, povezane z vsebino pogajanj. Grožnje pogajalcem niso
poštena igra in jih v poštenih pogajanjih ne bi smeli uporabiti. Uporabljajo jih nevzgojeni
pogajalci ali pogajalci, ki se čutijo v dovolj veliki premoči, da jim nasprotna stran takšne
grožnje ne more vrniti. Lahko so tudi del taktike »grdi in dobri fantje«.
Grožnje v zvezi z vsebino pogajanj so bolj pogoste. Uporablja jih navadno tisti pogajalec,
ki je prepričan da ima dovolj moči, da jih lahko uresniči. Včasih jih uporabljajo tudi tisti,
ki dejansko nimajo moči, pa poskušajo z uporabo groženj ustvariti vtis, da jo imajo.
Grožnje pa lahko delimo tudi na racionalne in neracionalne (Kavčič, 1996, str. 183).
3.15 Taktika poigravanja
Ta taktika sestoji iz smešenja predlogov nasprotne strani oziroma kazanja vzvišenega
odnosa do njih in podcenjevanja vsebine.
32
Primerna reakcija zavračanja te taktike je, da se nasprotni strani ne smemo pustiti zmesti
in ji nasesti. Nasprotno, potrebno je skrbno analizirati, kakšne argumente nam sploh
ponuja in zakaj se tako obnaša. Vprašati se je potrebno, kaj ima »za bregom«, kaj
močnega proti nam pripravlja, ali pa le poskuša ustvarjati vtis, pridobiti čas, se morda
noče pogajati ipd. Drugače povedano, se moramo vprašati, kakšna je utemeljenost
takšnega obnašanja nasprotne strani. Naša najbolj učinkovita reakcija v tem primeru je
strogo racionalna razčlenitev in utemeljitev našega predloga. Tako se lahko začne bolj
smiselna razprava. Ne kaže pa uporabiti iste taktike za povračilo.
Te taktike ne kaže uporabiti, če nimamo kaj res močnega »zadaj«, kar bi lahko ponudili
v nadaljevanju. Sicer ta taktika ne prispeva k uspešnosti pogajanj, lahko pa vodi k njihovi
hitri prekinitvi ali vsaj poslabšanju vzdušja na pogajanjih (Kavčič, 1996, str. 184).
3.16 Taktika brez podrobnosti
Imenujemo jo tudi taktika »pod običajnimi pogoji«, in se večinoma uporablja v trgovskih
pogajanjih. Bistvo je v tem, da dve firmi večkrat uporabita v poslovanju enake pogodbe,
v katerih so obdelane podrobnosti. Za naslednjo kupčijo, jih ne preverjata več, ampak v
pogajanjih enostavno zaključita, da sklepata posel »pod običajnimi pogoji«. Vendar ena
firma lahko uporablja različne »običajne pogoje« za različne stranke. Le-ti pogoji pa so
lahko za nekatere precej bolj neugodni kot za druge. V konkretni kupčiji lahko firma
uporabi bistveno manj ugodne »običajne pogoje«, kot jih je uporabljala v prejšnjih
kupčijah. Če druga firma to odkrije, ima še vedno na voljo opravičilo, da je prišlo do
»neljube pomote«. Če ne odkrije, pa seveda nov posel sklepa pod manj ugodnimi pogoji.
Ukrepanje proti takšni taktiki je enostavno, potrebno je le preveriti podrobnosti, če so res
»običajne«. Uporaba te taktike je lahko namerna, lahko pa gre tudi za pomoto (Kavčič,
1996, str. 182).
3.17 Taktika; Kaj pa če (What if)
Ta taktika je namenjena pridobitvi več informacij od nasprotne strani, ne da bi sami dali
informacije. Uporabna je, če imamo opravka z zgovornim nasprotnim pogajalcem, ki rad
govori in ga je treba le še malo spodbuditi, pa bo navedel za nas potrebne informacije.
Dodatne informacije, poskušamo dobiti z dodatnimi vprašanji (Kavčič, 1996, str. 187):
»Kaj pa če spremenimo nekaj specifikacij v naročilu«?
»Kaj pa če se dogovorimo za dobavo v vaši mrtvi sezoni«?
»Kaj pa če se dogovorimo za prevzem franko vaše skladišče«?
»Kaj pa če se dogovorimo za postopno dobavo v petih mesecih«?
»Kaj pa če mi zagotovimo nekatere sestavne dele«?
Na tak način uspemo priti do dodatnih informacij, ki so za našo odločitev pomembne, ne
da bi s tem prevzeli kakršnokoli obveznost ali pristali na kakšen pogoj.
Ukrepanje proti takšni taktiki zahteva, da se je najprej zavemo. Zato kaže biti pozoren, če
nasprotna stran začne postavljati »Kaj pa če« vprašanja. Takšna vprašanja so indikator
uporabljene taktike, zlasti če sama daje informacije. V takem primeru je potrebno skrbno
pretehtati odgovore in jih oblikovati tako, da z njimi ne posredujemo informacij, ki jih ne
želimo.
33
3.18 Taktika zavarovanega obraza
Ilich (1998, povzeto po Završnik, 2007, str. 44) meni, da se vsakdo v pogajanjih lahko
zmoti. To se običajno dogaja tudi najbolj izkušenim pogajalcem. Kadar je naša napaka
tako očitna, da jo lahko opazi vsakdo, utegne položaj za nas postati prava mora. V takem
primeru se ne skušajmo izvleči iz situacije po ovinkih. Saj smo ljudje in ljudje so bolj
prizanesljivi kot si mislimo. Najlažje bomo svojo napako odpravili, če se bomo sklicevali
na, žal, slabe in netočne informacije ter se lepo opravičili. Drugo stran pa povabimo k
nadaljevanju točke, kjer je do zapleta prišlo.
3.19 Taktika krmila
Illichu (1998, povzeto po Završnik, 2007, str. 44) meni, da mora vsaka pogajanja nekdo
voditi. Izkoristiti je potrebno vsako priložnosti za prevzem krmila v svoje roke, kajti
pobuda pomeni tudi nadzor. Navsezadnje se vodi sestanek, pri katerem na skrivaj
prevzemamo stvari v svoje roke. Prostovoljno si naložimo nalogo, da bomo sami pisali
zapisnik pogajanj. Ta vloga nam daje pomembno prednost in nasprotna stran nam bo
podzavestno začela izkazovati spoštovanje ter se nam nevede podredila.
3.20 Prosimo za nasvet
Ta taktika je lahko zelo učinkovita. Bistvo je, da nasprotno stran prosimo za nasvet. To
je verjetno zadnje, kar od nas pričakujejo. Pravijo, da vsakemu človeku laska, ko ga kdo
prosi za nasvet. Ne le da takšna taktika sodelujoče razoroži, ampak ponudi tudi priložnost
da jih bolj pouči o obstoječem problemu in omejitvah, s katerimi se spoprijemajo. Tako
se oblikuje bolj pristen odnos (Završnik, 2007, str. 44).
3.21 Slepilni manever
To taktiko označujejo tudi z »Oprostite, napačno smo se razumeli!« Ima nekaj variant.
Ena je, da poskušamo odtegniti pozornost nasprotne strani od bistvenega vprašanja.
Medtem ko je druga varianta umik že danih koncesij z izgovarjanjem na jezikovne
razlike.
To taktiko pogosto uporabljajo vlade, ko želijo predhodno zvedeti za reakcije na
predvidene ukrepe.
Ukrepanje proti takšni taktiki zahteva, da se resno ukvarjamo s tem, kakšne so resnične
potrebe nasprotne strani. Če si znamo odgovoriti na to vprašanje, bomo tudi vedeli, ali
gre za taktiko ali ne (Kavčič, 1996, str. 180).
3.22 Oprostite to je pomota
Gre za taktiko, ki jo lahko uporabi tisti, ki pripravlja zadnjo verzijo ali čistopis
sporazuma.Vanj vnese podrobnosti, za katere pričakuje, da jih bo nasprotna stran
spregledala, da jih ne bo opazila in bo podpisala sporazum v ponujeni obliki. To lahko
pogajalci uporabijo že v povzemanju doseženih sporazumov. Enostavno spustijo neke
določbe ali jih povzamejo samo delno, pričakujoč, da nasprotna stran tega ne bo opazila.
Če nasprotna stran vendarle opazi, se opravičijo, da gre za nenamerno pomoto (kar je
mnogokrat lahko tudi res). Če gre za že napisan tekst, pa je priljubljen izgovor, da gre za
»tipkarsko napako«.
34
Ukrepanje proti takšni taktiki je enostavno, potrebno je natančno pregledati tudi zadnjo
verzijo sporazuma. To je mogoče, če imata obe strani dobre zapiske o doseženih
dogovorih. Razumljivo pa je, da mora biti preverjanje posebej natančno, ko gre za
pomembna določila v sporazumu (Kavčič, 1996, str. 183).
3.23 Zadnji rok
Ta taktika je pri nas pogosto uporabljena zlasti v nekaterih okoliščinah. Ena od
pogajalskih strani postavi drugi končni rok, do kdaj mora biti sporazum dosežen, sicer
bodo sledili neprijetni ukrepi.
Dejansko je ta taktika pogosto uspešna, saj prisili pogajalski stranki k bolj
kooperativnemu delu, zlasti če je njuna moč relativno uravnovešena. Mora pa biti
napovedani rok realen vsaj toliko, da se zdi verjetno dovolj dolg za obe strani (Kavčič,
1996, str. 186).
3.24 Danska dražba
To taktiko navadno uporabljajo kupci ali veliki investitorji. Njeno bistvo je v tem, da na
primer investitor (država, velika družba,…) povabi več potencialnih izvajalcev, da dajo
svojo ponudbo za razpisan posel. Namen je seveda dobiti najkakovostnejšega ponudnika,
ki bo obenem primerjalno najcenejši. Investitor torej poskuša doseči najnižjo ceno pri
ponudniku, ki mu po kakovosti ustreza. Zato najprej naredi ožji izbor ponudnikov, ki še
ustrezajo. S temi opravlja pogovore, z vsakim posebej. Želi dobiti čim več dodatnih
informacij, zlasti glede njegove sposobnosti izvedbe razpisanega posla, referenc,
kakovosti dela, rokov itd. Nato vsakemu namigne, da so drugi ponudniki ponudili
ugodnejšo ceno. Ne pove pa niti, koliko ugodnejšo, niti drugih pogojev. Pač pa od
vsakega na koncu zahteva, da naj razmisli o ceni in pripravi končno ponudbo. Takšne
pogovore lahko ponovi v več krogih, dokler ne dobi enega ali majhne skupine
najustreznejših. Pogovori so seveda pritisk na ponudnike, da znižujejo ceno. Ponudniki
so pod pritiskom, ali znižati ceno ali izpasti iz konkurence. Investitor pa ne išče nujno
najcenejšega ponudnika in se ne namerava odločiti za najcenejšega. Pogosto mu je
pomembna kakovost, roki ipd., vendar s postopkom skuša znižati ceno tudi pri
najustreznejšem. Ponudniki seveda ne vedo drug za drugega, kakšno ceno je kdo ponudil,
in so tako pod hudim pritiskom. Zato je ta taktika igra živcev, tveganja in poguma.
Učinkovite obrambe proti tej taktiki pravzaprav ni. Vsebuje nevarnosti tako za
investitorja kot za ponudnika. Investitor mora paziti, da ponudnika ne stisne preveč, saj
to lahko ogrozi njegovo sposobnosti, da posel sploh izvede. Lahko doseže zelo nizko
ceno, ki povzroči propad firme ponudnika. Vendar posel zaradi tega ne bo izveden in bo
škoda zaradi tega verjetno večja, kot če bi plačal nekaj višjo ceno. Prav tako je v težavah
tudi ponudnik, saj je pred dilemo ali znižati ceno ali izpasti iz konkurence (Kavčič, 1996,
str. 185).
4 POGAJALSKI SLOGI V MEDNARODNIH
POGAJANJIH
Pogajalci morajo pred vsakim pogajanjem izbrati pogajalski slog, s katerim bodo najlažje
uresničili svoje pogajalske cilje. Vendar vsakega pogajalskega sloga, ni mogoče uporabiti
35
v vsaki situaciji. Pogajalec se mora znati prilagajati različnim situacijam, ter pri tem po
potrebi spreminjati slog. Redko se zgodi, da bi pogajalec uporabljal izključno en sam
slog, saj obstajajo številne možne kombinacije in medsebojno prepletanje različnih
pogajalskih slogov, med katerimi lahko izbirajo pogajalci v različnih kulturah. Slog, ki
ga pogajalec uporabi, je pogosto nasprotna reakcija na pogajalsko taktiko, ki jo uporabi
nasprotni pogajalski partner (Završnik, 2007, str. 97).
Vrste pogajalskih slogov (Završnik, 2007, str. 97–100):
4.1 Agresivni pogajalski slog
Agresivne pogajalce predstavljajo tisti, ki so do nasprotne strani brezobzirni oziroma brez
vsakršne milosti, beseda popuščanje pa jim je tuja. Praksa je pokazala, da agresivno
pogajanje ne prinaša zadovoljivih in uspešnih rezultatov, ter da naj ta slog uporabijo le
izkušeni pogajalci v primeru, če se med procesom pogajanj za določeno točko nikakor ni
mogoče pogajati.
Na agresivni slog reagiramo tako, da pogajalca, ki se pogaja agresivno poskušamo umiriti
oziroma se proti njemu trdovratno boriti. Pogajalec, ki se pogaja agresivno, napada
neposredno in brez zvijač. Kot učinkovite protistrategije pa lahko uporabimo: popustljiv,
hladnokrven, strpen, prikrit ali zavajajoč pogajalski slog.
4.2 Popustljiv pogajalski slog
Popustljivi pogajalci so skrajni »sovražniki« agresivnih pogajalcev. Le - ti začnejo
popuščati že v zgodnji fazi pogajalskega procesa, z namenom, da bi »potegnili« agresivne
pogajalce v pogajalski proces. Pomembnejše točke dnevnega reda namenoma izpustijo in
jih resno obravnavajo šele tedaj, ko bo agresivni pogajalec pripravljen popuščati, saj
takrat začne popustljiv pogajalec zahtevati »nagrado« za popuščanje. Ta slog je lahko
zelo učinkovit, če je pogajalec gostitelj poslovnih pogajanj in učinkovit le na začetku
pogajanj, nasprotna pogajalska stran dobi namreč občutek in vtis premoči. Ko se to zgodi,
mora popustljiv pogajalec slog spremeniti in uporabiti drugega, seveda pa mora biti
popustljiv pogajalec trdno prepričan, da njegova nasprotna pogajalska stran njegovih
namenov nebo prepoznala.
Protistrategije, s katerimi se proti popustljivemu pogajalcu »brani« nasprotna pogajalska
stran, so lahko: pragmatičen, prikrit, trdovraten ali tvegan pogajalski slog.
4.3 Pasivni pogajalski slog
Pasivni pogajalec za nasprotno stran ni tako škodljiv, kot je mogoče videti na prvi pogled.
Pasivni pogajalski slog pa pogosto uporabljajo podjetja v državah v razvoju; s tem želijo
pripraviti pogajalce, ki prihajajo k njim na pogajanja, da bi lahko popolnoma predstavili
svoja stališča. Pasivni gostitelj pa ne predstavlja ničesar in enostavno prikimava.
Prikimavanje pa ne pomeni, da se z vsebino pogajanj strinja, temveč gre za potrditev
razumevanja same izvedbe pogajanj. Po obravnavi vseh točk dnevnega reda, začne
gostitelj, ki se je sprava pogajal pasivno, aktivno razpravljati o točkah, ki jih ni sprejel.
Pasivni pogajalec le redko predstavi svoj program, nasprotnikovega pa »razcefra« z
namenom, da se ta začne braniti. Pasivni pogajalski slog ponavadi uporabi pogajalec, ki
ne pričakuje zaključka oziroma rezultata pogajanj, temveč želi s pogajanji zbrati čim več
36
izkušenj. S svojo pasivnostjo skuša od nasprotne strani dobiti informacije, ki jih bo lahko
kasneje v pogajanjih uporabil.
Protistrategija pasivnega pogajalskega sloga sta agresivni in zastrašujoči pogajalski slog.
Nasprotna pogajalska stran pa se pogosto odloča tudi za izkoriščanje slabosti strani, ki je
uporabila pasivni pogajalski slog.
4.4 Hladnokrven/miren pogajalski slog
Da nasprotna pogajalska stran ne bi mogla oceniti svojega pogajalskega položaja, uporabi
pogajalec hladnokrven pogajalski slog. Ta slog Kitajci uporabljajo že stoletja.
Hladnokrven pogajalec želi posredovati vtis, da mu je vseeno, če se na določeni stopnji
pogajanj nasprotna pogajalska stran uveljavi. Hladnokrven pogajalec – kupec sprejme
ponudbo zelo hladno, kar povzroči pri prodajalcu , da se pri kupcu še bolj močno potrudi.
Ker prodajalec nikakor ne more ugotoviti, kaj je kupcu dejansko všeč in kaj ne, skuša na
vsak način izvabiti reakcijo od kupca. Spreten kupec, ki ta slog obvlada, lahko z molkom
doseže zelo veliko. Hladnokrven prodajalec pa napada v obratni smeri. Če povpraševanje
presega ponudbo, govorimo o prodajnem trgu. Prodajalec namreč določa ceno - z
ravnanjem »če ne sprejmete moje cene, bo to storil drugi«, na takšen način izvaja pritisk
na kupca.
V mednarodni trgovini in pri pogajanjih za investicijske projekte je ta slog lahko zelo
učinkovit, a le pod pogojem, da je pogajalski partner slabo informiran. Kupec mora
resnično verjeti, da je njegov pogodbeni pogajalec tudi edini ponudnik. Kdor želi ta slog
uspešno uporabiti, mora obvladati mimiko »kitajskega obraza«.
Kot protistrategijo hladnokrvnemu pogajalcu lahko uporabimo: pragmatičen, tvegan
pogajalski slog, včasih pa tudi tehnične argumente oziroma tehniko presenečenja.
4.5 Zastrašujoči pogajalski slog
S tem pogajalskim slogom skuša pogajalec nasprotno stran prestrašit. Strah je eden izmed
močnih motivacijskih faktorjev, a razlika med strahom in odporom ni velika. Sam odpor
pa ni osnova za nobeno poslovno zvezo. Zastrašujoči pogajalski slog mora biti
premišljeno uporabljen, in sicer tako, da nasprotna stran občuti njegove vplive, a ne
prepozna pogajalske tehnike. Zastraševanja ne smemo zamenjati z agresivnostjo, čeprav
so meje med njima jasne. Velja naslednje osnovno pravilo. Kdor želi nasprotnega
pogajalskega partnerja prestrašiti, mora biti pri tem odločen. Izkušen pogajalec pozna, kaj
in kdaj lahko nasprotnika dejansko prestraši. Pogajalec, ki uporabi to pogajalsko tehniko,
mora nasprotno stran dobro poznati. Zastraševanje mora pogajalec uporabiti v začetni fazi
pogajanj, saj ga stran, proti kateri je uporabljen, ne sme prepoznati.
Pogajalska stran, ki se upira zastraševanju, lahko uporabi naslednje sloge pogajanj:
hladnokrven, pragmatičen slog in pa tudi argumente – tehnične, pravne, poslovne.
4.6 Trdovraten pogajalski slog
V mnogih pogajanjih je opaziti, da se pogajalci pogosto vedejo neprilagodljivo in
vztrajajo pri svojih stališčih. Ta slog se po navadi uporabi le priložnostno, sicer je
trdovraten pogajalec kar hitro razkrit. Če se pogajalec o določenih stvareh ne želi pogajati
37
ali če nikakor ne želi odstopiti od svojega mnenja, lahko govorimo o trdovratnem
pogajalskem slogu.
Z zavajanjem ali s popustljivim pogajalskim slogom se lahko nasprotna stran skuša
ubraniti trdovratnim pogajalcem.
Pogajalec, ki je v okviru pogajanj prevzel veliko tveganje, postavi svojemu pogajalskemu
partnerju pogosto ultimat. Bistvo groženj z ultimatom je v tem, da bo prekinil pogajanje
v primeru, da problem ne bo rešen takoj. Gre v bistvu bolj za ukazovanje kot pogajanje.
Ta slog pogosto uporabljajo pogajalci gostitelji, ki v pogajanja vstopajo kot kupci.
Proti opisanemu pogajalskemu slogu govorijo številna dejstva. Če bo pogajalec v procesu
pogajanj postavil ultimat nasprotni strani, jo bo razjezil, kar pa otežuje razvoj dolgoročnih
poslovnih odnosov. Nasprotna stran se mu lahko ubrani z uporabo hladnokrvnega sloga.
4.7 Tehnični, pravni in poslovni argumenti
Medtem ko agresivna in zastrašujoča pogajalca skušata nasprotni pogajalski strani
vzbuditi vtis podrejenosti, skuša pogajalec enako dokazati z navajanjem oziroma
»bombandiranjem« nasprotne strani s tehničnimi podatki, pravnimi predpisi ali
poslovnimi rezultati.
Tisti, ki v pogajalski skupini obvlada tehnološke procese, skuša nasprotno pogajalsko
stran prepričati, da zaradi pomanjkljivega tehničnega znanja ne more vplivati na končno
odločitev. Pogajalec se lahko brani tako, da sam navede pravne predpise, ki jih pozna
bolje od »tehničnega« strokovnjaka, lahko pa skuša izkoristiti njegove slabosti oziroma
pomanjkljivosti.
Pravne argumente navajajo predvsem pogajalci iz razvitih industrijskih držav, kjer so
zakoni natančno upoštevani, držav v razvoju pa si ne moremo predstavljati, da bi velik
pomen pripisovali prav pravnim vidikom.
4.8 Zavajanje pogajalskega partnerja
Samo naivni pogajalci lahko trdijo, da se zvijača in prevara v pogajanjih ne izplačata. Je
pa sporno, kako daleč lahko gre samo zavajanje. O tem slogu govorimo, ko nasprotna
pogajalska stran ni popolnoma informirana, ali pa pogajalec želi določene podatke prikriti
in s pomanjkljivimi podatki zavesti nasprotnega partnerja. Pri vsakem pogajanju
pogajalski partner naj ne bi takoj »postregel« z vsemi informacijami, saj bi bila zaradi
tega pogajanja prehitro končana. Pretiravanje pogajalskih partnerjev je sprejemljivo, če
temelji na resničnih dejstvih. Je pa lahko napačna predstavitev dejstev ali raba informacij
nemoralna. Nepravilna priporočila, pretirane predstavitve rezultatov raziskav, statistika o
doseženem dobičku so lahko oblika goljufije. Mnoge države, ki imajo stroge zakone, tega
ne odobravajo, spet druge sprejemajo goljufije kot sestavni del posla. Pogajalska stran, ki
je bila zavedena, lahko uporabi pragmatičen, hladnokrven slog, tudi zastrašujočega, lahko
pa navaja pravne argumente pri spodbijanju navedenih nepravilnih podatkov.
38
5 NEMČIJA
Zvezna republika Nemčija je ena od vodilnih svetovnih industrijskih držav, umeščena na
sredo Evrope. Berlin je glavno mesto Nemčije in ena od 16 nemških zveznih dežel.
Nemčija pa je s 356.970 kvadratnih kilometrov za Ukrajino, Francijo, Španijo in Švedsko
peta največja evropska država, po številu prebivalcev (82 milijonov) pa prva. 91 %
prebivalstva je Nemcev, 8,5 % pa tujih delavcev. 34 % prebivalcev je protestantov,
naslednjih 34 % je rimsko katoliške vere, 3,7 % muslimanov, 28,3 % pa drugih oziroma
neopredeljenih.
Slika 7: Razporeditev prebivalcev glede na versko usmerjenost
Vir: (Wikipedija, 2013).
Nemčija pa je tudi gospodarsko tretja najmočnejša država na svetu, najpomembnejše
panoge pa so:
avtomobilska in strojna industrija,
proizvodnja elektronske in komunikacijske opreme ter
kemična in farmacevtska industrija.
Razporeditev prebivalcev glede na versko usmerjenost
Protestanti
Rimskokatoliške vere
Muslimani
Neopredeljen
39
Slika 8: Nemčija
Vir: (Wiki Potnik, 2012).
5.1 Družbeni običaji in navade
1. Delovni čas
V Nemčiji se začne delovni čas običajno nekaj kasneje kot v Sloveniji. Običajni začetek
dela v pisarnah je med osmo in deveto uro. Med 12. in 14. uro je čas kosila, ki traja med
pol ure in 1 uro. Delovnik pa se zaključi med 17. in 18. Uro (Izvozno okno, 2012).
2. Poslovni običaji
Ob prvem kontaktu (prav tako ob odhodu) se vedno rokuje tako, da gost da prvi roko,
velja pa tako za moške kot tudi ženske. Predstavlja se vedno z imenom in priimkom. V
Nemčiji se ob vikanju vedno uporablja priimek, saj varianta vikanja in uporabe imena v
nemščini ne obstaja. Prav tako je uporaba izrazov kot na primer: »gospodična«
neprimerna in izraz nevljudnosti. Zelo pomembno je tudi, da se na sestanek pride točno,
raje 5 minut prej kot 5 minut prepozno (Izvozno okno, 2012).
3. Akademski ali plemiški naziv
Če ima sogovornik akademski naziv, ga vedno nagovarjamo z le-tem. Poudariti je
potrebno da naziv »magister« v Nemčiji ni akademski naziv in se zato v nagovoru ne
uporablja. Prav tako se ne sme spustiti pri nagovoru plemiških nazivov, kot na primer
»von« (Izvozno okno, 2012).
40
4. Povabilo
Nemškega poslovnega partnerja pred 12. uro ne vabimo v kavarno. V Nemčiji velja:
najprej delo in nato zabava. Obisk kavarne pred 12. uro se sprejme kot znak neresnosti.
Prav tako je v Nemčiji običajno, da vsak plača za sebe. V primeru povabila na kosilo v
Nemčiji, pa je povsem običajno, da plača gostitelj. Seveda je vljudna vsaj ponudba za
plačilo računa. Enako potem velja nato tudi z druge strani na primer v Sloveniji. Običajno
velja: tisti ki povabi, tisti plača račun. Hotelsko sobo in stroške prevoza, običajno poravna
vsak sam. Prav tako se v Nemčiji ne pričakuje, da bo gostitelj ves čas obiska s svojim
gostom (na primer, vsak večer ogled mesta, itd.) (Izvozno okno, 2012).
Teme na poslovnih sestankih, ki se jim je dobro izogniti: teme in šale iz časov druge
svetovne vojne, denar, koliko kdo zasluži in koliko kaj stane. Prav tako se ne sprašuje o
privatnih zadevah in družini (Izvozno okno, 2012).
5. Darila
V primeru povabila na poslovni obisk v neko nemško podjetje, se pričakuje da gost
prinese poslovno darilo. Če darila ne želimo nositi s seboj, gostitelju podarimo poslovno
darilo z znakom oziroma logotipom našega podjetja gosta. Za božič so poslovna darila z
oznako podjetja povsem običajna. Enako velja tudi za drugo stran (Izvozno okno, 2012).
V primeru povabila na zasebni obisk, pa je darilo (kot npr. steklenica vina ali rože za
žensko) obvezno. Na obisku se ne sezuvamo, saj gostitelj ne bo ponudil copat (razen v
vzhodni Nemčiji, kjer se sam gostitelj prav tako sezuje) (Izvozno okno, 2012).
6. Poslovni sestanek
Običajno na poslovnem sestanku sogovornika po kratkem uvodnem vljudnostnem
pogovoru o na primer poti, hitro preideta na glavno temo. Običajno traja poslovni
pogovor približno 1-1,5 ure. Nemci ljubijo dejstva, zato so bistveno bolj naklonjeni
številkam kot velikim in lepim govorom (Izvozno okno, 2012).
7. Jezik
Poleg nemškega jezika, se v poslovnem svetu vedno bolj uveljavlja tudi angleški jezik,
vendar bolj v zahodnem delu kot v vzhodnem delu Nemčije. 99% ljudi govori nemško.
Obstaja pa tudi veliko dialektov. Vendar pa se lahko zanesemo na to, da bo na poslovnem
sestanku sogovornik govoril slovnično nemščino. Veliko ljudi v zahodnem delu Nemčije
govori tudi francosko (Izvozno okno, 2012).
5.2 Značilnosti nemškega pogajalskega sloga
Nemška podjetja so zelo izbirčna pri izbiri poslovnih partnerjev in v splošnem iščejo
dolgoročne strateške partnerje, na katere se lahko zanesejo. V splošnem je v nemškem
poslovnem svetu velik poudarek namenjen redu in formalnosti. Priporoča se dobro
planiran pristop k potencialnemu nemškemu poslovnemu partnerju.
Pomemben je osebni stik s poslovnimi partnerji, zato so obiski precej pogost način
komunikacije. Prav tako pomemben je nemškim poslovnežem čas, posebej cenijo točnost
in zato se je potrebno držati dogovorjenega termina. Rokovanje je običajno na začetku in
koncu vsakega poslovnega ali družabnega srečanja.
41
Nekaj nasvetov za pogajanja z nemškimi partnerji:
konzervativno oblačenje (ne preveč vpadljivo in moderno),
nagovor s priimkom, razen če oseba sama ne izrazi interesa po uporabi imena,
nemški poslovneži spoštujejo hierarhijo in tudi od drugih pričakujejo, da bodo
hierarhijo ustrezno upoštevali,
pri povabilu na »casual« večerjo se vseeno pričakuje, da bodo povabljeni na
večerjo prišli v suknjiču in s kravato,
na sestanek je priporočljivo prinesti kratek življenjepis, profil svojega podjetja
in opis proizvodnega programa,
točnost je izredno pomembna,
običajna je najava sestanka 6 tednov vnaprej, nemški poslovneži pa želijo biti
že vnaprej natančno informirani o tem, kaj bo tema razgovora.
Na splošno so poslovni običajni zelo podobni tistim, ki veljajo v Sloveniji, zato se velja
ravnati po pravilih, kot jih upoštevajo poslovneži v domačem, slovenskem poslovnem
okolju. V nemškem poslovnem svetu pa je tudi precej razširjena uporaba angleškega
jezika (Verlag Dashöfer, 2013).
5.3 Nemški pogajalski slog
Med številnimi državami po svetu je Nemčija ena izmed vodilnih trgovinskih partnerjev
in ena izmed najpomembnejših trgov Evropske unije. Veliko držav si želi in prizadeva za
sodelovanje z nemškim trgom. Njihova močna tekmovalnost, pa se kaže skozi vrsto
podobnih izdelkov (Schaupp & Graff, 1991, str. 96).
Nekaj značilnosti, ki so značilne za nemški pogajalski slog:
1. Pogajalska zamisel
Nemški pogajalci so tako dobri načrtovalci kakor tudi organizatorji. Menijo, da je konflikt
odraz slabega organiziranja in nepripravljenosti. Pri svojih predlogih so direktni ter nanje
izredno dobro pripravljeni, razprava pa je natančna in direktna. Za doseganje svojih veljav
pogajalci pogosto uporabljajo močne argumente, pri pogajanjih so tekmovalni, pogajalski
proces pa je odraz doseganja interesov podjetja kot celote (Moran & Stripp, 1991, str.
174).
Zelo pomembno je tudi, da se pri pogajanjih z Nemškimi partnerji, ne zanašamo samo na
dejstva, ki jih imamo namen uporabiti, temveč je potrebno natančno predvideti čas, ko
bomo argumente tudi učinkovito uporabili (Schaupp & Graff, 1991, str. 99).
2. Izbira pogajalcev
Izbira pogajalcev se navezuje na znanje, ki ga sam pogajalec ima, ter na sam predmet
pogajanj. Pri 35 letih je moški v Nemčiji pripravljen prevzemati odgovornost, medtem ko
je pri 50 letih smatran kot najbolj izkušen. Izkušnje pa imajo pri pogajanjih
nenadomestljiv pomen. Če želimo preučiti tudi spol pogajalcev na samih pogajanjih,
bomo ugotovili, da so ženske prisotne le v slabih 9%, kljub temu da prevladujejo v
populaciji (Moran & Stripp, 1991, str. 175).
42
3. Vloga hotenj posameznikov
Nemci so predvsem usmerjeni v skupinsko delo, njihovi cilj pa je delati čim bolj
učinkovito. Vsakršna priložnost je za nemškega pogajalca potrditev izboljševanja
oziroma odsev položaja (Moran & Stripp, 1991, str. 175).
4. Pomen tipa predmeta razprave
Med samimi pogajanji, Nemci ohranjajo distanco s svojimi pogajalskimi nasprotniki, saj
jih napredek v osebnih razmerjih omejuje pri pogajalskem procesu. Formalnost je močno
cenjena ter predstavlja podlago za ustvarjanje produktivnega ozračja med pogajalci.
Večino svojega časa namenjajo osredotočanju na dejstva in podrobnosti ponudb, na
osnovi katerih nato povzamejo lastne zaključke. Na sestankih uporabljajo dnevni red, ki
temelji in je organiziran na osnovi doseganja želenih ciljev. Pogajanja so izredno dobro
planirana ter organizirana (Moran & Stripp, 1991, str. 176).
5. Kompleksnost jezika
Za Nemške pogajalce je značilen nizkokonteksten jezik, prav takšno pa je tudi njihovo
sporazumevanje. Neverbalni namigi se v Nemčiji ne uporabljajo veliko, kakor Nemci tudi
niso privrženci čustvenih gest.
Roke vedno uporabljajo dostojno in nikoli kot instrument za poudarjanje, česar namen je
dajanje vtisa »hladnosti« (Moran & Stripp, 1991, str. 176–177).
6. Narava prepričevalnih argumentov
Naklonjeni so argumentom, ki temeljijo predvsem na izkušnjah in poznavanju dejstev ter
bistvenih podrobnosti. Zaželeno je tudi, da pogajalci uporabljajo brošure, vzorce,
tehnične podatke in vse ostale zamisli kot dokaz popolne priprave in kvalitete svojih
produktov (Moran & Stripp, 1991, str. 177).
7. Pomen časa
Čas je pri pogajanjih z Nemčijo bistvenega pomena. V nemškem kulturnem okolju se
nikoli ne sme zamujati. Če smo 5 ali 10 minut prepozni, se to smatra kot zamuda, še
posebej če je nasprotnik v podrejenem položaju. Zatorej so Nemci točni, to pa pričakujejo
tudi od drugih (Moran & Stripp, 1991, str. 177).
V primeru, da iz tehtnega razloga zamujamo, je izredno pomembno, da pokličemo in
obvestimo osebo, ki nas pričakuje. Prioriteten čas za sestanke je med 10. in 13. uro ali od
15.-17. ure. Dobro je tudi, da se izogibamo planiranju sestankov v petek popoldan, prav
tako pa se pisarne zapirajo okoli druge ure.
Prav tako tudi menjava prostora in termina ni primerna. Zaželeno je, da se sprememba
prestavitve srečanja napove vsaj 24 ur vnaprej, za kar je prav tako pomemben tehten
argument (Moran & Stripp, 1991, str. 177).
43
8. Podlaga za zaupanje
Pri Nemcih zaupanje ne igra tako velike vloge, kot pri ostalih državah, saj so pri uporabi
intuicije in zaupanja zadržani. Ozirajo in fokusirajo se na preteklo delo pogajalca ali
podjetja. Ko je zaupanje enkrat izgubljeno, pa ga je izredno težko ponovno pridobiti. Pri
doseženem sporazumu je večina podrobnosti zapisana, kar ne dopušča možnosti za
nejasnosti in ponovno razlago (Moran & Stripp, 1991, str. 177).
9. Nagnjenost k tveganju
Nemci se zelo izogibajo tveganju, kar je odsev njihove preteklosti in zgodovine. Med
svetovno depresijo v poznih dvajsetih in zgodnjih tridesetih letih, se je Nemčija soočila z
močno inflacijo. Od takrat dalje so Nemci začrtali meje in postali konzervativni v
približevanju poslovnih situacij. Zaradi napredne poslovne prakse izogibanje negotovosti
ni več tako strogo določeno (Moran & Stripp, 1991, str. 178).
10. Notranji sistem sprejemanja odločitev
Odločitveni proces v organizaciji poteka od zgoraj navzdol, decentralizacija
odločitvenega procesa pa je le redko uporabljena. Nemška družba je patriarhalno urejena.
Informacije so izrednega pomena ter predstavljajo moč, ki je osnova odločanja. Odločitve
ne bodo sprejete, dokler imajo pogajalci čas za poglobljeno proučevanje dejstev (Moran
& Stripp, 1991, str. 178).
11. Oblike zadovoljnih dogovorov
Nemški pogajalec lahko dosežek sporazuma oznani, vendar je izredno pomembno, da si
nasprotni pogajalec vzame čas in razmisli o sorodnih dejstvih preden poda svojo končno
odločitev. Po končanem podpisu pogajalec sprejme podpisan dokument, ki določa bistvo
sporazuma. Vsi dogovori so izdelani tudi v pisni obliki. Nemci so v svojih oblikah
napisanega sporazuma predvsem; jasni, nesporni in v njih ni prostora za kasnejše
razglabljanje (Moran & Stripp, 1991, str. 178).
5.4 Nemci kot pogajalci
Nemci slovijo predvsem kot marljivi, zadržani, industrijski ljudje in delujejo nekoliko
hladno. So izredno točni in natančni v svojih dejanjih. Spontanost za njih ni značilna, saj
porabljajo veliko časa za svoj planiran urnik, katerega se nato tudi natančno držijo. Svoj
čas porabljajo učinkovito in ne čakajo, da se bo dogodek zgodil sam od sebe (Harris &
Morgan, 1999, str. 361). Prav tako ne marajo negotovosti in presenečenj ter so
tradicionalno previdni pri novih idejah in konceptih (Kopše, 2005, str. 15).
Nekaj značilnosti nemških pogajalcev in njihovega pogajalskega sloga (Gesteland, 2001,
str. 247–251; Hrastelj, 2001, str. 66; Kenna & Lacy, 1994, str. 12–41; Marx, 1999, str.
79–82):
pri pogajanjih brez problema uporabljajo tuje jezike, še posebej angleščino. Od
njih se tudi pričakuje, da aktivno obvladujejo vsaj en tuj jezik,
prepričani so, da so na pogajanja temeljiteje pripravljeni kot nasprotna stran, saj
jim temeljit pristop ne predstavlja nobenega napora, ker so takšni po naravi,
44
vljudnost in dobre navade so pri njih vedno dobrodošle,
pogajalce najpogosteje izbirajo po izobrazbi, poleg tega pa je pomemben tudi
socialni razred,
za sklenitev posla potrebujejo dolg premislek, saj vse postavke zelo podrobno
preučijo. Prav tako vedno izpolnijo tudi obveznosti, ki jih sprejmejo,
neradi tvegajo. Če se je le možno, se tveganju izognejo, drugače pa se podajo v
posel z minimalno možno oziroma še sprejemljivo stopnjo tveganja,
komunicirajo monokrno. Praviloma tudi ne zamujajo na pogajanja in z roki.
Beseda točnost pa je pri njih bistvenega pomena,
so zelo formalni in ohranjajo distanco do strank. Zelo cenijo svoj osebni prostor
in ne želijo vmešavati poslovnega življenja v osebno. Njihovi dopusti so dolgi,
vendar vseeno ni pričakovati, da bodo takrat odgovarjali na telefonske klice,
vedno izrazijo svoje mnenje, kar pogostokrat nasprotni strani ni všeč,
hiearhija jim je pomembna. Odločitve sprejemajo pri vrhu, vendar se vedno
posvetujejo z ostalimi sodelujočimi,
ne marajo neverbalne komunikacije in so predstavniki nizkokontekstne kulture.
Obvezen je stisk roke, medtem ko drugi dotiki niso zaželjeni,
ko je pogodba podpisana je ne spreminjajo več,
pogajanja zaključijo ustno, sporazum pa je zelo podroben, ekspliciten in brez
odvečnih razlag.
5.5 Pogajalski proces z nemškimi partnerji
Kot smo omenili že pri značilnostih nemškega pogajalskega sloga, imajo nemški
poslovneži na splošno zelo podobne poslovne običaje kot veljajo v Sloveniji. Potrebno je
slediti naslednjim trem stopnjam ter se strogo držati pravil in protokola:
1. priprave na pogajanja,
2. stopnja srečanja in
3. popogajalska stopnja.
Nekaj koristnih napotkov, ki jih uporabimo pri samem srečanju:
ne sedemo, dokler nas ne povabijo in povedo, kje bomo sedeli,
strogo se držimo protokola,
na srečanjih se strogo držimo dnevnega reda, vključno z začetkom in koncem,
sam proces obravnavajmo uradno, kolikor je potrebno,
Nemčija se močno drži predpisov in je zelo birokratska država, zato vedno
delamo v skladu z vsemi določili in navodili,
pripravljena imamo potrebna priporočila,
vse tiskane materiale imamo na voljo v angleškem in nemškem jeziku,
strogo se moramo držati pogodbe,
biti moramo potrpežljivi in skrivati vznemirjenje zaradi strogega upoštevanja
protokola, saj so nemški partnerji zelo naravnani na podrobnosti in želijo
razumeti vsak namig, preden sklenejo dogovor,
posel je hierarhičen, odločitve pa se sprejemajo v vodstvu firme,
končne odločitve so prevedene v stroga in obsežna dejanja, ki jim bodo nemški
partnerji sledili dobesedno,
izogibati se moramo nesoglasjem ali taktikam s pritiskom, saj imajo le-te lahko
nasprotni učinek,
ko se odločitev enkrat sprejme, se ne bo več spreminjala.
45
6 PODJETJE: ZOTTEL TRADE D.O.O.
6.1 Predstavitev podjetja
Podjetje Zottel Trade d.o.o. je prisotno na slovenskem trgu že 23 let. Podjetje se je iz
manjše ključavničarske delavnice razvilo v vodilnega proizvajalca inox posod za vino.
Zaradi vse večje proizvodnje in prostorske stiske so se v letu 2000 preselili na novo
lokacijo v Žalcu, kjer so z dograditvijo v letu 2004 pridobili dodatne proizvodno-poslovne
prostore.
Večletne domače in mednarodne izkušnje s poslovnimi partnerji so podjetju omogočile
hitro in uspešno rast na tem področju.
Svojo dejavnost izvajajo v centru Savinjske doline, v Žalcu, kjer trenutno zaposlujejo 20
strokovno usposobljenih delavcev.
Proizvodni prostori se raztezajo na 3400 kvadratnih metrih delovne površine, kjer
izdelujejo inox cisterne, inox mline in vodne stiskalnice. Ponujajo tudi izdelavo določenih
izdelkov po naročilu.
Podjetje Zottel Trade d.o.o., je uvrščeno med vodilne na svojem področju. Kakovost in
zanesljivost zagotavljajo tudi s pridobitvijo zlatega certifikata SQ.
Podjetje se je uveljavilo na trgu Italije, Nemčije, Srbije, Makedonije, Cipra, Črne gore in
Romunije ter se uspešno širi tudi na druge trge Evropske unije.
Slika 9: Sedež podjetja Zottel Trade d.o.o.
Vir: (Zottel Trade d.o.o., 2012).
46
6.2 Hiearhija v podjetju Zottel Trade d.o.o.
Slika 10: Hiearhija v podjetju Zottel Trade d.o.o.
6.3 Način poslovanja z Nemčijo
Podjetje Zottel Trade d.o.o. se že dobrih šest let uspešno uveljavlja na nemškem trgu, kjer
s pospeševanjem prodaje na različnih sejmih promovira in predstavlja svoje izdelke
blagovne znamke Zottel.
Na sejem se vedno dobro pripravijo z reklamnim materialom, ki zajema:
prevedeno predstavitev izdelkov,
koledarje,
dobro hrano in pijačo ter
z dobro usposobljenim predstavnikom podjetja, ki na zanimiv način predstavlja
in podaja najrazličnejše informacije o izdelkih podjetja Zottel Trade do.o.o..
Prav na enem izmed sejmov v Avstriji v kraju Wieselburg so na takšen način spoznali
enega izmed svojih največjih partnerjev (podjetje Bockmeyer) in hkrati posrednika za
prodajo izdelkov v Nemčijo ter v druge države kot so na primer; severna in južna
Amerika.
Pri samem začetku poslovanja se v podjetju Zottel Trade d.o.o., upirajo na naslednje
točke:
Sestanki
Sama priprava za uspešno poslovanje se začne, pri dobro organiziranih
sestankih, ki so do pet- krat letno organizirani in potekajo tako doma kakor tudi
47
v Nemčiji. Na teh sestankih se lastnik podjetja gospod Branko Zottel dogovarja
o različnih pogojih poslovanja, ki zajemajo točne opredelitve glede:
stroškov transporta,
asortimana izdelkov,
cen izdelkov,
roki in dogovori glede točnosti izdelave izdelkov,
spoznavanje novega poslovnega partnerja, ipd.
Priprava dokumentacije
Pripravi se okvirna pogodba, ki določa pogoje na katere se je potrebno ves čas
sodelovanja s partnerjem upirati in se jih držati. Pri vsakem nadaljnjem poslu se pogoji
spreminjajo in dorečejo sprotno. Okvirna pogodba pa se glede na situacijo, samo naročilo
in ponudnika spreminja.
Preizkusno naročilo
Ena izmed značilnosti poslovanja z nemškimi partnerji je tudi preizkusno naročilo, ki je
večinoma malih vrednosti in predstavlja nekakšen preizkus glede natančnosti izdelave
izdelkov, kakovosti, točnosti transporta in ostalih za nemške partnerje pomembnih
karakteristik.
Transport izdelkov
Ko prispe preizkusno naročilo, podjetje izpolni CMR obrazec, ki zajema 5 listov in
predstavlja dokazilo, da je podjetje pregledalo vse izdelke ter da so vsi izdelki v
brezhibnem stanju ter naloži kamion. Izdelke je potrebno dobro zaščititi, da se med samo
potjo ne bi poškodovali.
Podjetje za transport izdelkov uporabi enega izmed najetih transportnih delavcev.
Obisk nemških partnerjev in ogled same proizvodnje
Pred večjimi naročili, se skupina nemških partnerjev dogovori tudi za obisk ter ogled
samega poteka proizvodnje. Skozi proizvodni prostor se organizira obhod, kjer se
predstavi in pogleda sama izdelava izdelkov.
48
Potek ogleda proizvodnje
Slika 11: Polizdelki
Slika 12: Stroj za izdelavo
Slika 13: Oblikovanje pokrovov
49
Slika 14: Polizdelki
Slika 15: Varjenje pokrovov
Slika 16: Dokončanje izdelka
Pogostitev partnerjev
Organizirana večerja v eni izmed boljših restavracij, kjer se pripravi nekaj tipičnih
slovenskih jedi ali jedi po naročilu samih gostov.
Med samo večerjo se nikoli ne govori ali razpravlja o poslu.
Sledi zabava in prenočitev gostov v hotelu, ki je predhodno rezerviran s strani podjetja
Zottel Trade d.o.o..
50
6.4 Poslovanje podjetja Zottel Trade d.o.o. z Nemčijo preko
posrednika
Podjetje Zottel Trade d.o.o., velja za enega izmed močnih podjetij v svoji branži v
slovenskem okolju. Konkurenco mu v Sloveniji predstavljata le podjetji Jaklič in podjetje
Trgocomerce d.o.o., na Hrvaškem pa podjetje Ledinek.
Podjetje se je pred šestimi leti lotilo nove strategije širjenja svojih izdelkov tako na
avstrijski kakor tudi nemški trg. Pričeli so z obiskovanjem in restavriranjem na kmečkih
sejmih v Avstriji, kamor pogosto zahajajo tudi predstavniki nemških podjetij. Na
kmečkem sejmu v kraju Wieselburg, so na takšen način spoznali svojega dobrega
poslovnega partnerja in hkrati posrednika, podjetje Bockmeyer.
6.4.1 Kratka predstavitev podjetja Bockmeyer
Leta 1978 je Karl Bockmeyer ustanovil trgovsko družbo, ki je pričela s proizvodnjo vsega
potrebnega za izdelavo sadnega žganja in sadnih sokov. Skozi leta pridobljeno znanje na
področju tehnologije še danes nenehno širi skozi svoj prodajni program, število kupcev v
Nemčiji pa nenehno narašča.
Poleg strojev, potrošniških izdelkov in drugih raznovrstnih izdelkov, ponujajo v kraju
Wien tudi široko paleto drugih izdelkov kot so;
steklenice in kozarci,
dodatki za steklenice (zamaške iz različnih materialov),
posode (za vina in sokove),
dodatki za vina (destilatorji in razni encimi),
drugi pripomočki ( alkoholni metri, termometri, razna poslovna darila),
stroji (vodne stiskalnice za sadje- preše, razni filtri, črpalke, etikete, embalaže,
mline in razne druge dodatke),
živila (likerji, destilati, žganje, kis, arome, koncentrate in dodatke, začimbe,
jabolčni sok, jedilno olje).
6.4.2 Način poslovanja med podjetjem Zottel Trade d.o.o. in podjetjem
Bockmeyer
Poslovanje med podjetjem Zottel Trade d.o.o., in podjetje Bockmeyer poteka tako, da
manager podjetja Bockmeyer, gospod Herbert Will, uspešno promovira in prodaja izdelke
podjetja Zottel Trade d.o.o., drugim nemškim podjetjem, prav tako pa izdelke prodaja
tudi na druge celine. Poudariti je potrebno, da podjetje Bockmeyer vse izdelke kupi ter
jih nato prodaja pod svojimi pogoji in cenami svojim poslovnim partnerjem naprej.
Zahteva podjetja Zottel Trade d.o.o. je le v tem, da morajo biti vsi izdelki prodajani pod
blagovno znamko Zottel.
51
Slika 17: Način poslovanja med podjetjem Zottel Trade d.o.o. in podjetjem Bockmeyer
Vir: (Zottel Trade d.o.o., 2012).
Sodelovanje poteka tako, da manager Herbert Will elektronsko odda svoje naročilo, ki
zajema natančna navodila o izdelavi izdelkov ter predviden datum dostave izdelkov.
Administratorka v podjetju nato naročilo natisne ter ga posreduje obratovodji, ki preda
naročilo zaposlenim v proizvodnji. Natančno se preuči tudi, če bo naročilo dejansko
realizirano do datuma, ki ga zahteva poslovni partner.
Z uporabo posrednika podjetje Zottel Trade d.o.o. ne izgublja dragocenega časa za
pridobivanje novih stikov, saj za vse to poskrbi posrednik. Glede na predhodne izkušnje
mu tudi ni potrebno vseh podrobnosti preverjati, saj z posrednikom prijateljuje tudi na
kolegialen način.
Prednost takšnega poslovanja se kaže tudi v tem, da ni potrebe po zelo podrobnem
poznavanju nemškega pravnega sistema ter kulturi, saj posrednik predstavi samo podjetje
novim nemškim partnerjem na spoštljiv in zaupanja vreden način.
Izrednega pomena je tudi, da ima posrednik spoštljiv in korekten poslovni odnos do obeh
vpletenih pogajalskih strani.
6.5 Priprave na pogajanja z nemškimi partnerji
V podjetju Zottel Trade d.o.o., so pogajanja s tujimi partnerji izrednega pomena, saj je
trg vSloveniji z izdelki že nekoliko zasičen in optimalno založen. Zavedati se je treba, da
so tako uspešno poslovanje kakor tudi pogajanja odvisna od temeljitih priprav in dobre
predhodne raziskave.
V podjetju dajejo veliko pozornosti na samo pospeševanje prodaje ter promoviranje
svojih izdelkov na kmečkih sejmih v tujini. V tem vidijo veliko priložnosti, saj na takšen
način spoznajo svoje bodoče partnerje in z njimi že v samem začetku vzpostavijo določen
odnos. Pri samopromociji na sejmih, dobijo tudi veliko novih idej, predvsem pa tisto
najpomembnejše; povratne informacije o svojih izdelkih.
Z dobljenimi kontakti nato pošljejo ponudbe svojih izdelkov, ter se poskusijo dogovoriti
za sestanek, tako doma kakor tudi v Nemčiji, saj le z dobrim spoznavanjem ljudi s
katerimi nameravajo skleniti posel pridejo do boljših in ustreznejših rezultatov.
Če se s strani nemškega partnerja pojavi interes le-ti sami pošljejo vabilo na okviren
sestanek, kjer se upirajo predvsem na naslednje postavke:
potek izdelave izdelkov,
material iz katerega so narejeni izdelki,
52
kakovost izdelkov,
cena izdelkov,
transport in stroški transporta,
dogovorjeni roki dobave ipd.
V sami predpogajalski stopnji se dogovorijo tudi za datum samih pogajanj ter določijo
lokacijo.
Pogajalci podjetja Zottel Trade d.o.o. se na pogajanja pripravljajo predvsem po
predhodnih izkušnjah, saj vedo, da so priprave ključne za doseganje želenih rezultatov.
Na splošno je značilno, da pogajalci, ki imajo občutek za pogajanja skoraj vedno dosegajo
boljše rezultate, dejstvo pa je da se pogajalskih taktih lahko naučimo.
Ravno zato je odločilen član pogajalske skupine gospod, ki že preko 25 let uspešno
sodeluje in posluje z Nemčijo, ter ima ustrezno tehnično in strokovno znanje, je
prepričljiv, vztrajen ter vljuden. Pred samim pogajanjem organizirajo priprave, ki se
kažejo predvsem v pridobivanju informacij o bodočih pogajalskih partnerjih, kar zajema;
pridobivanje informacij o njihovem podjetju in informiranje kaj oni vedno o podjetju
Zottel Trade d.o.o.
Člani pogajalske skupine, si že v samem začetku postavijo cilje, s katerimi želijo
zagotoviti obravnavo točk, ki govorijo v prid našemu podjetju. Želene rezultate pa
poskušajo dosegati s pomočjo uresničevanja strategije, ki je skrbno pripravljena in
načrtovana med samimi pripravami. Ta strategija zajema predvsem natančen potek
dogodkov s katerimi pogajalci želijo uresničiti zastavljene cilje.
Pogajanja v podjetju Zottel Trade d.o.o. pa lahko prikažemo tudi s pomočjo tabele po
načinu avtorja Baguleya (1994, str. 71):
Slika 18: Priprave na pogajanja
Vir: (Baguley, 1994, str. 71).
53
Tabela 1: Priprave na pogajanja v podjetju Zottel Trade d.o.o.
Ozadje
Pogajanje o prodaji in sklenitvi posla izdelkov podjetja Zottel Trade d.o.o.
Predhodne izkušnje in sama kakovost izdelkov znamke Zottel Trade d.o.o. (TRUSTED
BRAND).
Pogajanja preko posrednika in še dveh člankov pogajalske skupine z novim nemškim
partnerjem.
Informiranje o nemškem partnerju s katerim se bodo pogajali glede na njihovo (informiranje
o njihovem dosedanjem delovanju in poslovanju, finančno stanje, poznavanje izdelkov
znamke Zottel ipd).
Potrebe in želje nemškega partnerja se kažejo skozi naročila, ki jih sestavi on sam. Izkušnje
kažejo, da nemški partnerji najprej želijo manjša naročila, da se prepričajo o vseh
karakteristikah, ki jih želijo. Če so zadovoljni s prvim naročilom je posel skoraj zagotovo
zagotovljen tudi vnaprej.
Pogajanja potekajo tako v Nemčiji kakor tudi v Sloveniji.
Lokacija samih pogajanj je dobro planirana že nekaj tednov vnaprej.
Čas pogajanj se okvirno določi že na samem sestanku, v primeru sprememb se v ustreznem
času obvesti nasprotno stran ( čas tolerance cca. 3-5 minut).
Cilji
Podjetje si pogosto zastavi cilj: -prodati čim več in po čim višji ceni, -iti z obstoječimi
izdelki v zgornji rang, -prodajati le pod blagovno znamko Zottel (TRUSTED BRAND).
Cilj pa podjetju predstavlja tudi sklepanje dobrih odnosov s svojimi bodočimi partnerji.
Za izpolnjevanje ciljev, podjetje izbere tudi ustrezno pogajalsko strategijo s katero se nato
trudi uresničevati cilje. Strategija zajema; -ustrezno pogajalsko taktiko (prepričevanje),
-ustrezen pogajalski slog, -dobro in ustrezno pripravo na pogajanja ter -prave ljudi v
pogajalski skupini.
Najhujše kar lahko podjetje sprejme je v veliki meri odvisno od posla, ki se sklepa (podjetje
se izogiba nižanju cen).
Nasprotnika je dobro in priporočljivo že na uvodnem sestanku dobro analizirati in preučiti.
Člani pogajalske skupine poskušajo med samim pogajanjem sprevideti cilje, strategijo ter
taktiko nasprotne strani.
Pričakovanja, prednosti in slabosti
Predvsem se v podjetju Zottel Trade d.o.o. kažejo tako prednosti na področju tehnologije,
kakovosti izdelkov, dolga tradicija podjetja, dobro ime, izkušnje članov pogajalske skupine
ter sorazmerna cena izdelkov.
Slabosti so prisotne le pri velikem številu naročil, ki jih ni mogoče realizirati v določenem
času, sploh če gre za izdelke po nestandardnih merah.
Podjetje vedno jemlje kot prednost nemških partnerjev njihovo dobro finančno stanje, ter
resnost glede nakazovanja plačil in ostalih dogovorov.
Konkurenco podjetju Zottel Trade d.o.o. v Sloveniji predstavlja le podjetje Jaklič in
Trgocomerce d.o.o., vendar pa podjetje Zottel Trade d.o.o. optimalno oskrbuje slovenski trg,
saj so njihovi izdelki prisotni pri večini trgovskih verig, raznih zadrugah, izdelki pa so na
voljo tudi na samem sedežu podjetja. Nikakor pa si skrbi ne dela niti za nemški trg, saj tudi
tam zalaga vse večje zadruge, pojavlja se na večjih sejmih, ter preko posrednika promovira in
prodaja svoje izdelke tudi na druge celine.
54
6.6 Možne težave in problemi, ki vplivajo na pogajanja
Veliko težavo pri samih pogajanjih lahko predstavlja jezik komuniciranja, predvsem
takrat ko pogajalec prihaja iz druge države. Vsaj eden izmed članov pogajalske skupine
mora dobro govoriti jezik, kamor odhajamo na pogajanja, za ostale člane pa je
priporočljivo, da se naučijo vsaj nekaj osnovnih fraz. Nemški partnerji si štejejo v veliko
čast, če nasprotna pogajalska stran govori nemški jezik, drugače pogajanja potekajo v
angleškem jeziku.
Težave lahko predstavlja tudi nepoznavanje kulture, kamor na pogajanja odhajamo.
Dobro je, da pred samim pogajanjem preučimo kulturo države v katero odhajamo ter se
naučimo nekaj bistvenih podatkov o sami državi. Izrednega pomena je, da so ti podatki
točni. Kulturo dopolnjujejo tudi običaji, ki so za posamezno državo značilni in jih ne
smemo spregledati. Problemi samih pogajanj pa se lahko kažejo tudi pri uporabi
nemoralnih sredstev. Tukaj gre predvsem za namerno zavajanje z nepravilnimi podatki,
neveljavnimi pooblastili, z raznimi dvomljivimi namerami, samim zavajanjem
pogajalskih partnerjev ter laganjem. Tukaj se je stvari potrebno lotiti predvsem z etičnega
in moralnega področja, saj je takšno ravnanje prisotno kljub temu, da je v večini držav
kaznivo.
Naslednja težava, ki se lahko pojavi pa predstavlja precenjevanje lastnih sposobnosti in
moči. Takšno ravnanje lahko na nasprotno stran vpliva zelo negativno in daje občutek
nespoštovanja. Vedno je treba ravnati v okviru lastnih zmožnosti, razen če takšno
obnašanje določa sama strategija. V slednjem primeru moramo biti pripravljeni tudi na
to, da nasprotna pogajalska stran pogajanja zapusti.
Pri samih pogajanjih lahko naletimo tudi na mrtvo točko, ki kaže predvsem na to, da
pogajalska stran ni dobro načrtovala in se pripravila na sama pogajanja. V nekaterih
primerih je takšna pogajanja bolje prekiniti ali končati brez sporazuma, saj je »tavanje v
slepi ulici« nesmiselno.
Pri pogajanjih z nemškimi partnerji je potrebno poudariti tudi red in disciplino, saj so
pogajanja v veliki meri neuspešna, če se nanje zamudi.
55
7 ANALIZA OZIROMA INTERPRETACIJA
REZULTATOV
7.1 Obdelava podatkov in rezultati intervjuja
1. Glede na to, da se s svojimi izdelki že nekaj časa uspešno širite na nemški trg, bi me
zanimalo, kako takšno poslovanje oziroma pogajanje z nemškimi partnerji poteka in
izgleda. Mi lahko potek na kratko pojasnite in opišete.
Gospod Branko Zottel:
»Pogajanja potekajo tako, da se skupaj s še enim članom pogajalske skupine (glede na to,
da je to malo podjetje, ki zaposluje le 20 ljudi) dogovorim za sestanek s posrednikom v
Nemčiji. Tja odpotujeva dan pred samim sestankom, kjer se nato drugi dan sestanemo z
gospodom Herbertom Willom managerjem podjetja Bockmeyer, ki ima sedež v Nemčiji«.
»Sama pogajanja potekajo tako v Nemčiji kakor tudi v Sloveniji«.
Najpomembnejše pri samih pogajanji so dobri dolgoročni odnosi, ki si jih je podjetje
pridobilo z natančnim in vztrajnim delom ter z dobrimi odnosi in medsebojnim
spoštovanjem med lastniki.
Pomembnost poslovanja/pogajanj pa se kaže tudi v prvovrstnih in izredno kakovostnih
izdelkih, točnih rokih dobave ter v sorazmerni ceni.
V samem podjetju je prisotna tud »nemška miselnost«, ki dviguje standarde in ustvarja
dobro ime samega podjetja.
2. Vam pri tem poslovanju oziroma pogajanju kdo pomaga?
Gospod Branko Zottel:
»Pri samem poslovanju z nemškimi partnerji sodeluje tudi eden izmed upokojenih
zunanjih sodelavcev, gospod Oto Steničnik, ter jaz sam (lastnik in direktor podjetja
gospod Branko Zottel)«.
Oba člana sta ustrezno strokovno podkovana ter imata izurjen občutek za posel
(umirjenost, specializiranost, natančnost, strokovnost ipd). V pomoč pri samem
kontaktiranju in organiziranju poti ter nočitev v Nemčiji, sodeluje tudi administratorka in
vodja prodaje; gospodična Mihaela Steničnik, ki prav tako sodeluje pri širjenju izdelkov
na nemško tržišče.
3. Mi lahko poveste, kakšen je vaš odnos do nemškega trga? (v čem vidite prednosti,
morda tudi kakšno slabost)?
Gospod Branko Zottel:
Predvsem se na trgu kot je nemški vidi ogromno prednosti:
»izredno velik trg,
56
možnost izvoza preko Nemčije na druge celine (npr. v S. in J. Ameriko, kjer je
veliko nemških prebivalcev),
trg je izredno dobro kapitalno stoječ«.
Predvsem se podjetju gre za prilagajanje nemškemu trgu, za spoštovanje nemških
partnerjev ter grajenje dolgoročnih odnosov z njimi. Poudarek je tudi na nemškem trgu,
ki s tovrstnimi izdelki še ni zasičen in je izredno dobro likviden.
4. Se vam zdi, da za pogajanja z nemškimi partnerji oziroma bodočimi partnerji
porabite veliko časa?
Gospod Branko Zottel:
»Ne časa za sodelovanje oziroma pogajanje ne porabimo preveč, saj se je za vsak posel
potrebno dobro pripraviti in graditi na odnosu«.
Kot smo spoznali že v teoretičnem delu, so priprave na sama pogajanja enormnega
pomena, saj strokovnjaki to označujejo še vedno kot kritično fazo v samih pogajanjih.
Dobre priprave ne glede na čas, so ključ do uspeha in dobrih odnosov pri pogajanjih v
različnih državah po svetu.
5. Menite, da bi ta čas lahko kako skrajšali?
Gospod Branko Zottel:
»Časa ne bi bilo potrebno krajšati«.
Predvsem je poudarek na tem, da se je v Nemčiji izrecno potrebno držati točnosti
(toleranca cca. 5 minut), saj se zamujati ne spodobi. Potrebna je primerna urejenost glede
obleke, spoštovanje do vseh prisotnih ter strogo upoštevanje hiearhije.
6. Če je vaš odgovor da, s čim oziroma kako bi ga
skrajšali?___________________________________________________________
Gospod Branko Zottel:
»Časa ne bi krajšal«!
7. Če je vaš odgovor ne, se vam ne zdi, da dobra priprava, poznavanje kulturnih razlik,
uporaba pravilne taktike, ne bi skrajšala čas
pogajanj?__________________________________________________________
Gospod Branko Zottel:
»Vse našteto vpliva, vendar je za grajenje dobrih dolgoročnih odnosov potrebno žrtvovati
nekaj, če je to čas je še najmanj«.
Priprave na pogajanja strokovnjaki za vse vrste pogajanj označujejo kot kritično fazo v
pogajanjih. Dolgoletne izkušnje na področju pogajanj z leti izostrijo občutek za bolj
pomembne in manj pomembne aktivnosti, vendar pa strokovnjaki za vse vrste pogajanj
še vedno označujejo priprave na pogajanja kot eno izmed najbolj kritičnih faz.
57
8. Koliko udeležencev sestavlja vašo pogajalsko skupino?
Gospod Branko Zottel:
»Pogajalsko skupino sestavljama 2 člana«:
»jaz (direktor in lastnik podjetja; Branko Zottel) in
upokojen zunanji delavec z dolgoletnimi izkušnjami v Nemčiji; gospod Oto
Steničnik«.
9. Mi lahko poveste, na kakšen način izberete pogajalsko skupino?
Gospod Branko Zottel:
»Pri sami izbiri članov pogajalske skupine sem zelo skeptičen, izbirčen ter nezaupljiv.
Člane izberem glede na predhodne izkušnje, poznavanje nemškega jezika, sistema ter
miselnosti. Pomemben vpliv pa ima tudi velikost podjetja s katerim se bomo pogajali«.
10. Kako se pogajalska skupina usposablja pred samim pogajanjem? Npr. Kako se
razporedijo naloge med člani skupine?
Gospod Branko Zottel:
»Člana pogajalskega tima se upirata na naslednje lastnosti in se pripravljajo po naslednjih
točkah«:
»predhodne izkušnje (20 let izkušenj z nemškimi partnerji),
dobra priprava na tehnični plati,
nikoli se ne obljublja, kar se ne more realizirati; (pomembno je , da se ne
precenimo, da vemo kakšne kapacitete so na voljo v podjetju ipd.),
izredno pomembna je samokritičnost (učiti se na predhodnih napakah),
kar se obljubi se mora izpolniti,
ne sestavlja se pogodb, ampak samo nekakšna okvirna pogodba, ki se z vsakim
novim poslom ponovno osveži in obnovi«.
11. Najbolj pogoste informacije o nasprotni strani ki jih po navadi iščete so?
Gospod Branko Zottel:
»Najpogosteje se informiramo o«:
»zadovoljstvu z našimi izdelki,
kupci, ki so v AGROBRANŽI, ki že prodajajo podobno blago (Bockmeyer),
informiranje na tak način, da jim mi povemo naše reference,
pospeševanje prodaje in spoznavanje bodočih strank osebno na sejmih
(Wieselburg, Baumaks Schweart, Burgenland Oberwart, v Slovenji pa:
Radgona in Celje)«.
Predvsem pa si v podjetju izdelajo seznam potreb in želja, ki jih sami želijo doseči s
sklenjenim poslom, ter prav tako seznam potreb in želja nasprotne pogajalske strani.
Poudarek je tudi, na zaupanju in izbiri vodje ter vnaprejšnja priprava na že sprejete
odločitve znotraj skupine.
58
12. Katere pogajalske taktike ste do sedaj na pogajanjih z nemškimi partnerji že
uporabili?
Gospod Branko Zottel:
»Taktiko bi lahko opredelil kot nekakšno prepričevanje in dokazovanje s kakovostnimi
izdelki. Veliko se uporablja tudi poizvedovanje, kaj je z našimi izdelki narobe, kaj bi bilo
potrebno spremeniti in dopolniti«.
To taktiko bi na splošno lahko uvrstili med »napade«, saj podjetje venomer skuša
»napasti« oziroma prepričati nasprotno stran, da se bi uklonila. Točno taktiko bi težko
definirali, saj je nekakšna mešanica taktike statističnih podatkov in taktike pokvarjene
plošče, vsebovala pa bi lahko tudi lastnosti oziroma elemente drugih taktih.
13. Katere taktike najpogosteje zaznate z nasprotne strani?
Gospod Branko Zottel:
»Od nemških partnerje zaznavamo predvsem«:
»hladnokrvnost,
trmoglavost in svoja načela od katerih ne odstopajo,
natančno preglednost nad samo proizvodnjo (kako poteka samo delo, kakšne so
vmesne faze),
informiranje o ceni in kvaliteti«.
Taktika, ki nekako najboljše opisuje odziv nemških partnerjev je taktika vzemi ali pusti.
14. Kako na njih reagirate?
Gospod Branko Zottel:
»Reagiramo predvsem tako da se držimo naslednjih načel«:
»vedno uporabljamo »fair play« odnos z našimi partnerji,
povabilo na obisk v podjetje, kjer se razkaže sama proizvodnja in potek dela,
takojšnje popravilo napak,
strpnost in vztrajnost,
prepričevanje in dokazovanje (tako z besedami kakor z našimi izdelki)«.
15. Povejte mi o vaših izkušnjah z nemškimi partnerji (glede kulturnih razlik in razlik pri
poslovanju v primerjavi s slovenskimi oziroma natančneje v primerjavi z vašim
podjetjem).
Gospod Branko Zottel:
»Drastičnih razlik med podjetjem Zottel Trade d.o.o. in nemškimi partnerji ni, saj lahko
podjetje Zottel Trade d.o.o., tretiram kot EU podjetje. Potrebno je močno prilagajanje
redu in disciplini, kakor je to pomembno tudi z slovenskimi podjetji oziroma vsemi s
katerimi želiš skleniti posel«.
59
Gospod Zottel mi pove tudi, da ima z nemškimi partnerji kolegialne odnose, saj lastniki
iz nemških podjetij prihajajo tudi na obiske k njemu domov. »Pomembno je ustvariti
dober odnos med lastniki podjetij«; mi pove.
16. Kako se torej na sama pogajanja pripravljate vi oziroma vaš posrednik v Nemčiji?
Gospod Branko Zottel:
»Predvsem s predhodnimi pripravami kot so«:
»restavriranje na sejmih; na takšen način se spozna bodoče partnerje ter gradi
na odnosih,
na sejmih pa se pridobi tudi veliko povratnih informacij,
posrednik v Nemčiji ima že dobrih 30-40 let delovnih izkušenj,
pomembno pa se je dogovoriti tudi o postavkah pri katerih ne bomo odstopali,
da pri samih pogajanjih ne pride do navidezne slabe pripravljenosti in
neenotnosti«.
Vrsto let svoje priprave začnejo že na raznih kmečkih in obrtnih sejmih, kjer s
pospeševanjem prodaje in pridobivanjem osebnih stikov naredijo prvi korak, ki vodi k
uspešnemu pogajanju ter nadalje k uspešno sklenjenim poslom.
17. Ali v pogajalski skupini vedno sodeluje vaš posrednik?
Gospod Branko Zottel:
»Posrednik sodeluje vedno, saj že leta navezuje stike z vsemi nemškimi partnerji, s
katerimi moje podjetje nato sodeluje in posluje«.
»Njegova naloga je v veliki meri tudi sama kontrola kvalitete izdelkov«.
18. Od česa vse menite, da je odvisna uspešnost pogajanj z nemškimi partnerji? Mi jih
lahko nekaj naštejete?
Gospod Branko Zottel:
»Uspešnost je v veliki meri odvisna od«:
»dobre predhodne priprave,
natančnosti pri pogajanjih oziroma sklepanju poslov,
kvaliteta in cena izdelkov,
paziti, da se ponudnik ne »preceni«,
točno izpolnjevanje obljub,
kratki roki (dogovarjanje po realnih zmožnostih)«.
Prav tako je uspešnost odvisna tudi od neuradnega dela pogajanj (počastitev, zabava),
medtem ko poslovna darila nimajo prevelike teže. Kljub temu včasih podarijo katerega
od svojih izdelkov blagovne znamke Zottel.
19. Mi lahko natančneje opišete, kaj za vas predstavlja cilj pogajanj?
Gospod Branko Zottel:
»Cilj pogajanj predstavlja za podjetje predvsem«:
60
»prodati čim več,
visoka kakovost izdelkov,
tretirati izdelke znamke Zottel kot izdelke višjega ranga,
izogibati se nižanju cen,
prodajati samo pod blagovno znamko Zottel (TRUSTED BRAND)«.
20. Vam cilj pogajanj predstavlja tudi zadovoljstvo vašega nemškega partnerja?
Gospod Branko Zottel:
»Absolutno predstavlja cilj pogajanj tudi zadovoljstvo svojega partnerja oziroma obeh
pogajalskih strani. Le-to spodbuja in krepi dolgoročne odnose ter daje možnost
dolgoročnega sodelovanja in poslovanja«.
21. Vaše mnenje na trditev: »Pogajanja so uspešna , če z sporazumom pridobite tako vi,
kakor tudi nasprotna stran.«
Gospod Branko Zottel:
»S trditvijo se 100% strinjam, saj so pogajanja tudi dolgoročno bolj uspešna če s poslom
pridobita obe strani«.
Tukaj lahko vidimo, da lastnik poudarja in podpira strategijo »zmaga – zmaga«, saj je
zadovoljstvo obeh strani zelo pomembno pri nadaljnjem poslovanju in grajenju odnosov.
22. Povejte mi o vašem posredniku, ki ga imate v Nemčiji?
Gospod Branko Zottel:
»posrednika oziroma managerja podjetja Bockmeyer sem spoznal na sejmu v
Avstriji (kmečki sejem Wieselburg),
gospod Herber Will je po narodnosti nemec, po poklicni usmeritvi pa manager,
s posrednikom se sestanem nekje 5x letno,
sam posrednik že vrsto let dela za podjetje Bockmeyer in uspešno prodaja
izdelke naše znamke Zottel tudi v ZDA«.
Posrednik predstavlja podjetju Zottel Trade d.o.o. veliko poslovno priložnost, saj nenehno
pomaga pri grajenju in spoznavanju novih poslovnih partnerjev v Nemčiji. Veliko zaledje
pa mu predstavlja tudi podjetje Bockmeyer v katerem kot manager deluje že vrsto let.
Kako ste se dogovorili glede pogojev poslovanja s posrednikom?
Gospod Branko Zottel:
»pogoji se postavljajo sprotno za vsak posel posebej,
nemški partnerji vedno dajo oziroma naročijo manjše naročilo, da na takšen
način preverijo ponudnika glede: zahtev, natančnosti, rokov, kvalitete in
sodelovanja z njimi (ko se prepričajo o istovetnosti in točnosti ponudnika
naročijo vedno več ter pristanejo v večje posle),
predvsem pa se pogoji določijo tako, da so v interesu obeh strani«.
61
23. Kako poteka vzpostavitev nadzora in komunikacije med vami in posrednikom?
Gospod Branko Zottel:
»Komunikacija poteka različno od posla ter naročil. Predvsem preko telefona in e-maila,
5x letno pa tudi z raznimi sestanki in obiski tako v našem podjetju, kakor tudi v Nemčiji«.
Gospod Zottel mi pove, da ima osebno pogajanje prednost pri sami komunikaciji vendar
pa zaradi velikih stroškov, ki bi nastali pri manjših poslih, uporaba e-maila in telefona
ustrezno reši težave. Pove tudi, da ima 100% zaupanje v posrednika, čigar naklonjenost
in zaupanje si je pridobil s časom, izkušnjami ter svojo profesionalnostjo.
24. Koliko % vam vzame posrednik od sklenjenega posla?
Gospod Branko Zottel:
»On skrbi predvsem za odkup izdelkov ter nadaljnjo prodajo v ZDA in na druge trge, kjer
si ceno za izdelke Zottel postavi sam. Vsekakor pa se kot pri vseh ostalih poslih
dogovarjamo sprotno o pogojih in cenah ter popustih«.
25. Zakaj se vam zdi uporaba posrednika najboljša rešitev?
Gospod Branko Zottel:
»Ker bi bila direktna prodaja absolutno nesmiselna. Nastali bi preveliki stroški za najeta
skladišča v Nemčiji, vožnja posameznih izdelkov bi bila finančno enormna, nastala bi
prevelika zmešnjava«.
Še vedno zagovarja način PROIZVAJALEC ->TRGOVEC
26. Kako pogosto (na približno koliko časa) se dogovarjate in posodabljate oziroma
spreminjate pogoje poslovanja s posrednikom?
Gospod Branko Zottel:
»Pri vsakem sklenjenem poslu se pogoji spreminjajo in dorečejo sprotno. Sicer obstaja
okvirna pogodba, ki se glede na situacijo, naročilo in partnerja spreminja«.
Pri sklepu posameznega posla se glede na prodano količino, vrsto izdelkov, hitrost
izdelave izdelkov ter vrsto transporta sprotno določijo pogoji.
27. Če jih spreminjate, kaj so vzroki za to?
Gospod Branko Zottel:
»velikost naročil,
spreminjanje variabilnih stroškov (dvig cen materiala, energije,… ),
spreminjanje stroškov proizvodnje (posledično dvigovanje cene izdelkov, kar
pa zaradi konkurence ni možno)«.
Sprememba pogojev je največkrat vezana na dvig variabilnih stroškov, ki se v času
finančne krize pogosto spreminjajo in tako povzročajo dodatne stroške.
62
28. Pojasnite mi delovanje vašega posrednika in njegovo delovanje v poslovanju z ZDA.
Gospod Branko Zottel:
»Posrednik odkupi naše izdelke, ter jih pod isto blagovno znamko Zottel in pod svojimi
pogoji in cenami prodaja naprej v Združene države Amerike«.
Večino izdelkov znamke Zottel proda v Združene države Amerike podjetje Bockmeyer,
ki skrbi, da je proces naročil in dobave ustrezno upoštevan in izpeljan v predvidenem
roku. Prav tako pomaga pri samem kontaktiranju in spoznavanju novih poslovnih
partnerjev v Združenih državah Amerike.
63
8 SKLEPNE UGOTOVITVE
8.1 Temeljne ugotovitve magistrskega dela
Vse kar v življenju delamo, teži k zadovoljevanju naših potreb. Da bi le-te čim lažje,
enostavneje in ceneje zadovoljili vedno naprej poskušamo s pogajanjem. Pogajamo se
tako doma, v službi, v šoli kakor tudi sami s seboj. Sliši se nekoliko neresnično in smešno,
pa vendar lahko to razumemo kot osebna pogajanja pri katerih gremo velikokrat »z glavo
skozi zid«, da dosežemo svoj prav. V primeru, da se pogajanje ne izide nam v prid, nam
to predstavlja dragoceno lekcijo iz katere moramo potegniti najboljše ter se pripraviti, da
v nadalje te napake ne bomo ponovili.
Pogajanja lahko torej razumemo kot proces izmenjave pogledov ali interesov, ki se
nanašajo na za nas pomembno problematiko, katerega cilj je celovita in obojestranska
rešitev. Izredno pomemben del zajemajo same priprave na pogajanja, ki vključujejo vse
od spoznavanja kulture in običajev, protokola, jezika, zbiranja informacij o nasprotni
strani, taktik in tehnik nasprotne strani, pa vse do obleke v kateri bomo na pogajanja prišli.
Magistrsko delo zajema pogajanja z nemškimi partnerji, saj podjetje že šest let uspešno
posluje na nemškem trgu. Ob pogovoru z direktorjem je bilo razvidno, da se na sama
pogajanja predhodno ustrezno pripravljajo že s samopromocijo in pospeševanjem prodaje
svojih izdelkov po sejmih na avstrijskem in nemškem trgu, z izobraževanjem na
tehničnem področju, s predhodnim posredovanjem referenc podjetja, z dobro
komunikacijo in predstavitvijo podjetja ter z izbranimi člani, ki imajo dolgoletne izkušnje
z poslovanjem na nemškem trgu. Posebni poudarek pri samih pripravah na pogajanja z
nemškimi partnerji je potrebno dati tudi na dobro in točno organizirane predhodne
sestanke, ter se strogo držati točnosti, reda in discipline.
Magistrsko delo je sestavljeno iz uvoda, teoretičnega dela, empiričnega dela, praktične
predstavitve podjetja Zottel Trade d.o.o., vključno s predstavljenimi pripravami in
načinom poslovanja z nemškimi partnerji ter iz sklepnega dela.
V uvodu smo predstavili področje, ki ga bomo skozi delo obravnavali, navedli smo
kakšen je namen same raziskave, si določili cilje in raziskovalne hipoteze, predvideli
težave, na katere bi pri raziskovanju lahko naleteli ter navedli metode katere bomo pri
raziskavi uporabili. Nadalje smo v teoretičnem delu opisali sam proces in priprave na
pogajanja, tehnike, etične in moralne kriterije, jezik, kulturne značilnosti ter predstavili
zastavljene cilje pogajanj. Podrobneje smo opisali tudi nekaj izbranih taktik in
pogajalskih slogov v mednarodnih pogajanjih ter poglavje zaključili z predstavitvijo
običajev, protokolom, nemškim pogajalskim slogom in drugimi značilnostmi, ki
predstavljajo Nemčijo in nemške pogajalce. V empiričnem delu smo dali poudarek na
predstavitev samega podjetja ter na njegove priprave in način poslovanja z nemškimi
partnerji. Natančno pa smo podali tudi vsebinsko analizo izvedenega globinskega
intervjuja.
Vsak narod ima nekaj svojih posebnih kulturnih navad, običajev pravil in norm. Slovenija
se v primerjavi z Nemčijo ne razlikuje v veliki meri, vendar pa obstajajo pravila, ki se jih
je dobro držati pri poslovanju z nemškimi partnerji. Za boljše predvidevanje situacije je
zelo dobro da pogajalec govori nemški jezik, saj je v tem primeru bolj spoštovan in
upoštevan. Pomembno je tudi strogo upoštevanje hiearhije, pravilno navajanje nazivov
64
ter upoštevanje reda in zavedanje časa (točnost). Lažjemu predvidevanju situacij, so v
pomoč tudi zagovarjanje »nemške miselnosti« disciplinirano obnašanje in spoštovanje
nadrejenih, poudarjanje formalnosti in realiziranje dogovorjenega. S temi ugotovitvami
potrjujemo hipotezo H1 kot pravilno.
Zavedati se je potrebno, da so Nemci trmast narod, ki zlahka ne popusti. Strogo držanje
pravil in hiearhije prikazuje neke vrste diktaturo. Zavestno bomo na pogajanjih z
nemškimi partnerji morali nekoliko popustiti ali razviti in uporabiti izredno iznajdljivo
strategijo, saj bomo le tako našli skupen jezik. Nemci zagovarjajo vsakdanjo rutino, ter
izredno hitro opazijo neenotnost nasprotne pogajalske strani. Prav tako se je treba
zavedati pomembnosti točnosti, reda in discipline, saj jih le-te lastnosti že vrsto let
zaznamujejo v poslovnih vodah. Največji poudarek je seveda na ustrezno zbranih
informacijah nasprotne strani ter ustreznih statističnih podatkih, s katerimi nenehno
dokazujejo svoj prav. S tem je potrjena hipoteza H2.
Nemci so zelo discipliniran narod, saj na pogajanja prihajajo vedno izredno dobro in
natančno pripravljeni. Pogajanja jemljejo resno in se točno držijo zastavljenega dnevnega
reda. Med samimi pogajanji stvari nikoli ne prepuščajo naključju ter se nenehno upirajo
na zbrane statistične podatke. Če se nasprotna stran ustrezno prilagodi upoštevanju rutine
in strogemu držanju točk dnevnega reda, na katere se več ne vrača in hkrati izvaja svojo
taktiko, lahko hipotezo H3 potrdimo.
Tako slovenska kot nemška podjetja se zavedajo pomembnosti dobrega medsebojnega
sodelovanja in grajenja dolgoročnih odnosov. Skozi celoten proces pogajanj se nemški
pogajalci strogo formalni in diskretni, ko pa se posel sklene, z zadovoljstvom in vero v
partnerja sežejo v roko. S časom in po nekaj predhodnih v roku dogovorjenih naročilih,
bodo z veseljem sklepali in sodelovali pri grajenju odnosov ter dobrobitu obeh strani. S
temi ugotovitvami potrjujemo hipotezi H4 in H5.
8.2 Povzetek ključnih predlogov
Pogajanja v podjetju Zottel Trade d.o.o. so skrbno načrtovana in določena. Vendar smo v
raziskavi ugotovili, da pogajalsko skupino sestavljata le dva udeleženca, ki sicer imata
dolgoletne izkušnje, vendar zaradi drugih obveznosti ne moreta natančno preučiti in
organizirati vseh aktivnosti, kot so na primer; zadostno zbiranje informacij o nasprotni
pogajalski strani. S povečanjem števila članov pogajalske skupine, bi lahko kakovost
pogajanj v smislu organizacije in priprav dvignili na višji nivo.
V podjetju prav tako ni zapisov glede samih priprav na pogajanja, ki bi pred vsakim
novim pogajanjem opominjala na niz aktivnosti, ki jih je potrebno postoriti, da bodo
pogajanja bolj kakovostno in uspešneje izvedena.
Podjetje za količino prejetih naročil, ki večinoma predstavljajo izdelke po nestandardnih
merah, zaposlujejo tudi premajhno število zaposlenih v proizvodnji. Posebej iskano
delovno silo predstavljajo varilci1, katere je težko najti in ustrezno usposobiti. S samo
širitvijo proizvodnje in uvedbo treh delovnih izmen, bi delo potekalo bolj konstantno in
brez večjih vzponov in padcev, naročila pa bi bila narejena v dogovorjenem roku.
65
LITERATURA IN VIRI
1. Baguley, P. (1994). Communication for Modern Business. London: Megraw Hill
Book Company Europe.
2. Comer, M. J., Ardis, P., & Price, D. H. (1991). Bad Lies in Business. London:
McGraw-Hill.
3. Dobler, D. W., & Burt, D. N. (1996). Purchasing and Supply: Text and cases. New
York: McGrow-Hill.
4. Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1991). Getting to Yes. New York: Penguin Books.
5. Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1998). Kako doseči dogovor. Ljubljana:
Gospodarski vestnik.
6. Gesteland, R. R. (2001). Cross-Cultural Business Behavior. Marketing, Negotiating
and Managing Across Cultures (2 izd.). Copenhagen (Denmark): Copenhagen
Bussiness School Press.
7. Ghauri, P. N., & Usunier, J.-C. (1996). International Business Negotiations (2 izd.).
Amsterdam: Pergamon.
8. Gottlieb, M., & Healy, J. W. (1990). Making Deals: The business of negotiating. New
York: New York Institute of Finance.
9. Harris, P. R., & Morgan, R. T. (1999). Management cultural differences. Houston:
Gulf Publishing Company.
10. Hrastelj, T. (2001). Mednarodno poslovanje v vrtincu novih priložnosti (1. Natis).
Ljubljana: GV založba.
11. Ilich, B. (1998). Zakladnica pogajalskih taktik: 201 prepričljivih in učinkovitih
pogajalskih taktik. Lesce: Oziris.
12. Izvozno okno. (2012). Prodaja v Nemčijo. Pridobljeno 31. julij 2012 iz Izvozno okno:
http://www.izvoznookno.si/Dokumenti/Podatki_o_drzavah/Nemcija/Poslovni_obisk
/Druzbeni_obicaji_in_navade_983.aspx.
13. Kavčič, B. (1992). Kako se uspešno pogajati. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
14. Kavčič, B. (1996). Spretnost pogajanja. Ljubljana: Založba Moderna organizacija.
15. Kenna, P., & Lacy, S. (1994). Bussines China: A practical Guide to Understanding
Chinese Business Culture. Chicago: Passport books, a division of NTC Publishing
Group Lincolnwood, Illinois.
16. Kopše, M. (2005). Pogajanja z Nemci. Mednarodno poslovno pravo, 17 (199), 13–
16.
66
17. Kotler, P. (1998). Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and
Control. New Jersey: Prentice Hall International, Inc.
18. Kotler, P., & Armstrong, G. (2001). Principles of Marketing (9 izd.). Upper Saddle
River, New Jersey: Prentice Hall, Inc.
19. Ludlow, R., & Panton, F. (1993). The Essence of Effective Communication. New
York: Prentice Hall Trade.
20. Markič, P., Strniša, M., & Tavčar, R. (1994). Poslovna pogajanja. Ljubljana:
Gospodarski vestnik.
21. Marx, E. (1999). Breaking through culture shock: what you need to succeed in
international business. London: Nicholas Brealey.
22. Moran, T. R., & Strip, W. (1991). Successfull International Business Negotiations.
Houston: Gulf Publishing Company.
23. Mulholland, J. (1991). The Language of Negotiations. London, New York: Routledge.
24. Robinson, C. (1995). Effective negotiating. London: Kogan Page Limited.
25. Schaupp, G., & Graff, J. (1991). More than Manners: The Business Professionals
Guid to Success in Germany. New York: McGraw-Hill.
26. Tavčar, R. (2007). Psihologija pogajanj. Ljubljana: Planet GV.
27. Treven, S. (2001). Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV založba.
28. Usunier, J.-C. (2000). Marketing Across Cultures. London: Financial Times and
Prentice Hall.
29. Verlag Dashöfer. (2013). Poslovni običaji. Pridobljeno 10. julij 2013 iz
http://www.dashofer.si/?section=3&layer=1&content=10&cid=4558&PHPSESSID=
4d7e0e78378c869542d06f0c0d549108).
30. Wiki Potnik (2012). Osnovni podatki. Pridobljeno 10. julij 2012 iz Wiki.potnik.si:
http://www2.arnes.si/~osljdr5/projekti/EU_vas/Nemcija/index_slo.htm.
31. Wikipedija. (2015). Religije v Evropi. Pridobljeno 31. julij 2015 iz Wikipedija:
http://sl.wikipedia.org/wiki/Religije_v_Evropi.
32. Završnik, B. (2007). Poslovna pogajanja v medkulturnem okolju. Maribor:
Ekonomska fakulteta.
33. Zottel Trade d.o.o. (2012). Kontakt. Pridobljeno 5. junij 2012 iz Zottel:
http://www.zottel.si/kontakt.
1
PRILOGE
PRILOGA 1: CMR OBRAZEC................................................................................................................... 2
2
Priloga 1: CMR obrazec
