Upload
others
View
6
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
2008
Manažerské dovednosti
MA
NA
ŽERS
KÉ
DO
VED
NO
STI
Petra Rohlíková
Obsah:� Sociální pozice a role manažera� Osobnost manažera� Osobní kvalita manažera� Kompetence manažera� Autorita manažera� Ur�ení kompetence manažera� Ur�ení rozvojových pot�eb� Základní manažerské dovednosti� Dovednosti v personálním �ízení
ManažerSociální pozice a role
Osobnost
Osobní kvalita
Kompetence
Autorita
Sociální pozice a role manažera
� Horizontální versus vertikální vztahy� Manažer p�sobí na dosp�lé jedince v
dané organizaci s cílem vést je ke kvalitnímu výkonu práce
� Za�azení v soc. skupin� vyžaduje do ur�ité míry potla�ení vlastní individuality a p�irozenosti (schopnost p�izp�sobení se)
Sociální pozice a role manažera
� Dominantní jedinci volí sebeprosazení na úkor ostatních
� Submisivní jedinci volí nadm�rnou konformitu s okolím
� P�im��ená dominantní + sociální orientace na lidi
� Výb�r �adové �i �ídící pozice?
Sociální pozice a role manažera� Vedení versus v�dcovství � V�dcovství se spojuje s vyšší mírou vlivu
na jiné osoby – tzv.charisma (pozitivní i negativní)
� Pro� p�im��ené sebeprosazení manažera?� Komplikovaná role manažera –
ovliv�ování skupiny lidí, n�kdy role reprezentanta, n�kdy organizátora, iniciátora, kontrolora, poradce �i vychovatele
Sociální pozice a role manažera
� Zvýšená o�ekávání na jedince v rolích manažer� – v�tší odpov�dnost, moudrost, rozhodnost…pokud to tak není, tak…?
� Konflikt rolí manažer – manžel; doma není výhoda mocenské pozice
� N�kdy kompenzace pot�eby moci v zam�stnání
Základní role �ídícího pracovníka
� Manažer� Lídr� Kou�
Osobnost manažera
� Pojetí osobnosti jako výjime�né entity� Pojetí osobnosti jako individuality� Pracovní a osobní p�edpoklady
� Aktuální osobní kvalita: odraz všeho, co na osobnost daného jedince p�sobilo, formovalo jeho podobu a identitu (schopnosti, v�domosti, zam��enost, temperament, postoje a charakterové vlastnosti) – SEBEHODNOCENÍ
Osobnost manažera
� Sebehodnocení – reflexe vlastních parametr� osobnosti
� Podhodnocování x nadhodnocování (d�sledek spole�enského klimatu, výchovy, p�edpoklad�)
� D�sledek podhodnocování, nadhodnocování v �ídící funkci?
Osobní kvalita manažera� Def.:Osobní kvalita vyjad�uje to,
jak �lov�k v pracovním procesu svými p�edpoklady odpovídá požadavk�m ur�itého pracovního za�azení
� Jedná se také o to, co dokáže navíc – �ím m�že p�isp�t k vyšší kvalit� práce daného útvaru/organizace
� Schopnosti + motivace jedince + prom�nlivost v �ase
Osobní kvalita manažera� Orientace na cíl� Z�etelné vyjad�ování, jasná formulace myšlenek,
srozumitelné vyjad�ování� Rozhodování� Tolerance a usm�r�ování druhých� Zp�tná vazba (poskytování + p�ijímání)� Orientace v náro�ných systémech, flexibilita� Tvo�ivý p�ístup k práci� Organizace a kontrola práce druhých� Zvládání zát�že, stresu� D�slednost, �estnost, odpov�dnost� …….
Kompetence manažera� Jedná se o míru p�ipravenosti manažera pro výkon �ídící
práce� Jedná se o kombinaci vlastností(vrozené) a dovedností
(získané)
� Znalosti� Dovednosti� Sociální role� Sebe-vnímání� Vlastnosti / povahové rysy� Motivy
1) pracovní a osobní� Zp�sobilost �lov�ka se uplatnit v konkrétních
podmínkách pracovního za�azení
2) sociální� Zp�sobilost vhodn� se prosadit v soc. vztazích
Kompetence manažera� V �ídících funkcích se uplat�ují i lidé, kte�í
vynikají jen svým intelektem – ur�itá míra intelektu je nezbytnou ne však jedinou podmínkou!
� Požadavky na úrove� intelektu se na r�zných úrovních �ízení liší (mistr versus top manažer)
� Výrazn� nadpr�m�rné rozumové schopnosti ve v�tšin� p�ípad� znesnad�ují sociální kontakt s okolím
� V sou�asnosti se hovo�í o emocionální (sociální) inteligenci jako d�ležité sou�ásti kompetence manažera
Autorita � Jedná se o celkový dopad vlivu manažera
na pracovníky; míra vážnosti, kterou u nich požívá
� Spjata s pozicí, kterou doty�ný v organizaci zastává
� Formální autorita vychází z pravomocí� Neformální autorita vychází z
osobnostních vlastností� Ob� složky by m�ly být v ideálním p�ípad�
vyváženy, aby manažer p�sobil v�rohodn�� Problematika moci
Ur�ení míry kompetence
� Není snadné specifikovat, jaké konkrétní osobnostní charakteristiky by m�li manaže�i mít – záleží vždy na konkrétním pracovním za�azení, kontextu firmy, odd�lení atd.
� V obecné rovin� lze kompetence rozd�lit na tzv.hardskills (profesní, odborné dovednosti) a softskills(manažerské, sociální dovednosti)
Kompetence a strategie spole�nosti
� Dosahuje spole�nost o�ekávané výsledky?� Chápou zam�stnanci vizi a strategii spole�nosti?� V�dí lidé CO se od nich o�ekává a taky JAKÝM ZP�SOBEM
toho dosáhnout?
� KOMPETEN�NÍ MODEL� obsahuje klí�ové kompetence, které mají zásadní vliv na
výkonnost� odráží strategii a vizi spole�nosti � ukazuje hierarchii a dynamickou interakci mezi
kompetencemi� databanka informací� benchmarking� zlepšení komunikace útvar�� trénink , hodnocení, osobní rozvoj
Ur�ení pot�eb rozvojeDiagnostika� Dává možnost ur�it osobnostní (trvalé)
p�edpoklady jedince� Mapuje aktuální úrove� manažerských
dovedností� Navrhuje další pot�ebný rozvoj
(rozvojový plán)� Podporuje sebereflexi kandidáta ohledn�
silných stránek a pot�eb rozvoje� Porovnává aktuální úrove� s „ideálním“
profilem a konkrétní organiza�ní kulturou
Diagnostické metody� Polostrukturované/strukturované
rozhovory, skupinové práce, p�ípadové studie, hraní rolí – vždy v kontextu s m��enými kompetencemi
� Psychologické osobnostní dotazníky(tužka-papír, on-line metodiky), testy schopností (IQ, koncentrace, pam��)
� 360°zp�tná vazba
� P�ídatné diagnostické metody (nap�. MBTI, Belbin, styly vedení, styly u�ení atd.)
Development centrum� Development centrum (DC) je technika, která používá
soubor aktivit a cvi�ení, v�tšinou ve skupinovém kontextu
� Slouží ke sledování/pozorování behaviorálníchcharakteristik, které tvo�í kompeten�ní profily konkrétních pozic
� Jedinci jsou hodnoceni vzhledem k p�edem stanovenému kompeten�nímu profilu (ideální profil kandidáta)
� DC je technika, která napomáhá p�ipravit screeningosobnosti, dovedností a aktuální úrovn� dovedností jednotlivce
� Identifikuje silné stránky a pot�eby rozvoje
� Výstupem je stanovení individuálních rozvojových plán�
� Napomáhá sebereflexi kandidát�
Manažerské dovednosti� DOVEDNOSTI PERSONÁLNÍHO
ÍZENÍ (nábor, adaptace pracovníka, motivace a stimulace, �ízení výkonnosti, rozvoj pracovníka, uvol�ování pracovníka)
� DOVEDNOSTI VE VZTAHU K JEDNOTLIVCI (komunika�ní dovednosti, asertivita, �ešení konflikt�, argumentace,leadership, kou�ink, situa�ní vedení lidí …)
� DOVEDNOSTI VE VZTAHU KE SKUPIN (�ízení týmu, jeho motivace, delegování, posilování pravomocí, �ízení projekt�, vedení porad..)
Dovednosti personálního �ízení
� Výb�r zam�stnanc�� Adaptace pracovník�� ízení výkonnosti� Rozvoj, kariéra� Motivace a stimulace� Uvol�ování pracovník�
Výb�r zam�stnanc� (recruitment)� Resource planning� Nábor interní �i externí – výhody a
nevýhody?� Výb�r na základ� popisu pracovních míst
(job description)� P�edvýb�r (analýza životopis�, výb�r.
Pohovor, zkoušky praktických i jiných dovedností, psychodiagnostika, assessmentcentra…)
� Vyjasn�ní vzájemných o�ekávání, tzv. psychologická smlouva
1) odborná pracovní zp�sobilost2) psychická zp�sobilost k práci3) fyzická zp�sobilost4) morální zp�sobilost
Doty�ný jedinec musí zapadnout do týmu!
Adaptace zam�stnanc�� Adaptace zam�stnance – p�izp�sobení se
pracovní pozici, úkol�m, organizaci, vztah�m na pracovišti
1. Pracovní adaptace – nároky a požadavky práce, zvládání zm�n
2. Sociální adaptace – za�azení se do struktury soc. vztah�; soulad se skupinou
Jak redukovat po�áte�ní nervozitu zam�stnance?Adapta�ní kurzy, dokumenty organizace, mentorAdaptace v nové organizaci + adaptace v nové
pozici
�ízení výkonnosti (performance management PM)
� Formální x neformální hodnocení x sebehodnocení
� Objektivita, spole�ný cíl, kompetence k hodnocení, srozumitelnost, konkrétní výstup
� PM – pro�?� Stanovování cíl� (SMART), kvartální,
p�lro�ní �i ro�ní hodnocení� Rozvojový plán
Rozvoj a kariéra zam�stnance
� Navyšování kompetence, motivace, adaptace, optimalizace výkonu zam�stnanc�
� Hardskills + softskills� Interní x externí trénink� Zacílení rozvoje vzhledem k pozici� Kariéra zam�stnance – �ízení talent�
Stimulace a motivace� Stimulus – pobídnout, bodec k pobízení zví�at� Stimulace – vn�jší p�sobení na psychiku �lov�ka,
zm�na jeho motivace� Prost�ednictvím aktivního jednání druhého
�lov�ka� Stimula�ní prost�edky (obsah a charakter práce,
finance, nad�ízený, vztahy, pracovní podmínky, pé�e o zam�stnance, benefity..)
� Spokojenost pracovník�� Motiva�ní programy v dané organizaci
Uvol�ování pracovník�
� Nejobtížn�jší ze všech personálních �inností
� Uvol�ovaný pracovník x manažer x organizace a ostatní zam�stnanci
� outplacement
P�íšt�???
� DOVEDNOSTI VE VZTAHU K JEDNOTLIVCI(komunika�ní dovednosti, asertivita, �ešení konflikt�, argumentace,leadership, kou�ink, situa�ní vedení lidí …)
� DOVEDNOSTI VE VZTAHU KE SKUPIN(�ízení týmu, jeho motivace, delegování, posilování pravomocí, �ízení projekt�, vedení porad..)
Komunika�ní dovednosti� �lov�k v pracovním procesu je v neustálém
kontaktu s druhými lidmi – SOCIÁLNÍ INTERAKCE
� „Není možné nekomunikovat“ Paul Watzlawick(teoretik komunikace)
� Sociální interakce zahrnuje sociální percepci, vzájemné vnímání a poznávání lidí
� Základní prost�edek soc. interakce je sociální komunikace
Sociální percepce� Sociální percepce je proces, ve kterém lidé
prost�ednictvím smysl� p�ijímají informace z okolního prost�edí a zpracovávají je – interpretují
� Výb�r podn�t� z okolí x organizace podn�t�� Vzájemné vnímání a poznávání lidí závisí na
vnímající osob�, vnímané osob� a situa�ním kontextu
Vnímající osoba Vnímaná osobaSITUA�NÍKONTEXT
Zkušenosti, aktuální motivace,emocionální stav, vyhýbání
se kognitivní disonanci
Fyzický vzhled, chování,komunikace – zrakové a sluchové vnímání
Vidíme doty�néhov izolované situaci, vytrženoz kontextu
Johari okénko
Co o nás druzí v�dí
Co o nás druzí nev�dí
Co o sob� víme Co o sob� nevíme sami
Aréna Slepá skvrna
Fasáda Neznámo
Sociální percepce - zkreslení
� První dojem � Halo efekt (sympatie)� Hornový efekt (antipatie)� Generalizace� Projekce � Efekt známosti� �ernobílé vid�ní
Sociální komunikace
KOMUNIKACE je proces sd�lování, vým�ny a p�enosu informací,
p�edávání myšlenek, postoj�, hodnot a pocit�.
�Komunikace není sama o sob� vztahem mezi lidmi, ale je pro tento vztah
nevyhnutelnou podmínkou!
Komunika�ní kanál
Plánovaná Zpráva
Skute�náZpráva
�as
Hluk
A B
Myšlenky, pocity a o�ekávání od pana „B“ pana „A“.
Co „B“ o�ekává, že uslyší
Rozptýlení
Hlasitost
Chování
P�ízvuk
Volba slov
Komunika�ní kanály� Vertikální - sestupný i vzestupný; v direktivních
organizacích spíše sestupný charakter, v participativních organizacích možná zp�tná vazba „odspodu“
� Laterální – mezi odd�leními na stejné úrovni; typické pro organizace s plochou organiza�ní strukturou
� Diagonální – mezi pracovníky a útvary na r�zných úrovních (demokratické organizace)
� Formální x neformální
Druhy komunikace
1. VERBÁLNÍ (ústní a písemná) + paralingvistika
2. NEVERBÁLNÍ
1. Verbální komunikace
� Prost�edkem verb. komunikace je �e�� e� je denota�ní (pes) i konota�ní
(pes sousedky)� Paralingvistika
Intonace
pauza
rytmus
výškafrázování
plynulost
tempo
síla
naléhavostrychlost
1. Verbální komunikaceMluvní projev – cizí slova / žargon
- slang- slovní parazity nebo-li
vata- vulgarismy- emo�n� zabarvená slova
Písemný projev – spisovný jazyk- p�esn�jší vyjad�ování- zdvo�ilejší projev
2. Neverbální komunikace= mimoslovní komunikace, je ú�inn�jší, než naše slovní výpov��
„�INY MLUVÍ HLASIT�JI NEŽ SLOVA“
- využíváme ji p�i sd�lování dojm�, postoj� a emocí
� H��e se ovládá� Prozrazuje pocity � m�že zm�nit význam slov � Zprost�edkována 90% informací
* PRVNÍ SETKÁNÍ S LIDMI* PRVNÍ DOJEM
2. Neverbální komunikace
� Proxemika (vzdálenost, úhly, osobní zóny)
� Haptika (doteky)� Gesta� Mimika, výraz obli�eje
Interpersonální zóny
1, intimní: do 50cm
2, osobní (p�átelská): 50cm – 1m
3, sociální (neosobní): 1,5 – 3,5 m4, ve�ejná: více než 3,5 m
Jak je komunikován význam
55% �e� t�la
7% Slova
38%Tón hlasu
Efektivní komunikace a networking
� Efektivní komunikace = za vzájemného respektování partner� dochází k ú�elné vým�n� informací mezi subjekty, které jsou schopny jejich v�cn� správného kódování a dekódování a dokáží si rovn�ž poskytovat a akceptovat odpovídající zp�tnou vazbu
Efektivní komunikace a networking
� Networking je proces vytvá�ení a sp�ádání osobních a profesních kontakt� s lidmi
� Vyžaduje aktivní, v�domý a systematický p�ístup navazování nových kontakt� a pé�i o ty stávající
� Networking m�že sloužit r�zným cíl�m (osobní, pracovní)
Efektivní komunikace a networking
� 5 okruh� �inností pro úsp�šný networking (udržování kontakt�, spole�enský život, odborné aktivity, aktivita v komunit�, vnitropodniková viditelnost)
� Klí�ová úloha – management (vybudování informa�ních a komunika�ních systém�)
Komunikace s týmem
� Pravidelné porady� 1:1 meetingy� Spole�né snídan�� Teambuildingové výjezdy� Intranet� Prezentace dosažených výsledk�� Performance management meetingy� …..???
Asertivita� Otev�ená nemanipulativní komunikace
� P�im��ené sebeprosazení �i sebauplatn�ní
� Forma chování, která zvyšuje šanci na úsp�ch v jednaní s lidmi
� Úsp�ch nezatížený v�domím, že jsme druhé „donutili“ a nebo „dob�hli“
� Schopnost p�ímo a jasn�, s p�im��enou sebejistotou vyjád�it vlastní názory, myšlenky a pocity, pot�eby a p�ání zp�sobem, který nesnižuje d�stojnost druhých, ani d�stojnost vlastní.
Typy chování
� PASIVNÍ� AGRESIVNÍ� ASERTIVNÍ
Pasivní chováníÚ�el: Vyhnout se konfliktu.
� Pasivní chování se vyzna�uje:� neprosazováním svých požadavk�� snahou vyhnout se konfrontaci� neochotou p�evzít zodpov�dnost nebo rozhodovat� pocitem, že jsem „ob��“� obvi�ováním druhých za to, co se stalo� odmítáním kladného hodnocení sebe samého
� Lidé, kte�í p�icházejí s takovými kolegy do styku poci�ují:� hn�v� vinu� podrážd�nost� frustraci � nudu
Agresivní chováníÚ�el: Dosáhnout to, co chci, za každou cenu.
Pro agresivní chování je charakteristické:� vyhrožování, zastrašování, k�ik� odhodlání prosadit své cíle na úkor jiných� snaha „zvít�zit“� zaujímání obranného nebo agresivního postoje� nep�edvídatelnost, výbušnost
Lidé, kte�í musí takovému jednání �elit:� p�echázejí do defenzívy nebo se uchylují k agresivit�� jsou tímto jednáním zasaženi (ran�ni)� poci�ují podrážd�ní, roz�ilení� obávají se toho, co bude následovat
Agresivní a pasivní jednání
� „Agresivní i pasivní jednání mají spole�né to, že protistrana je vždy považovaná za nep�ítele, který nemá jiný zájem, než škodit. Je tedy pot�eba dávat si na ni pozor, nesd�lovat, co si myslím a co cítím, jakékoliv informace poskytovat jen výb�rov�. Ovšem agresor preventivn� úto�í, kdežto pasivní �lov�k jakoby dával najevo, že nemá nárok prosadit své proti zlým lidem“.
Asertivní chováníÚ�el: Komunikace a vzájemný respekt.
Asertivní chování je založené na:� dosahování cíl� bez poškozování zájm� ostatních� ochran� vlastních práv a respektování práv druhých� p�im��eném sebev�domí a d�v��e� samostatném rozhodování a zodpov�dnosti za tyto rozhodnutí� p�ímém vyjád�ení pot�eb, p�ijetí rizika odmítnutí
P�i jednání s asertivní osobou máte pocit, že:� víte, na �em jste� jste dob�e informováni� partner vám naslouchá a bere vás v úvahu� máte prostor na podávání nápad�� vaše iniciativa je vítána� m�žete jednat v�cn� o vašich chybách
Asertivní �lov�k� Asertivn� jednající �lov�k dokáže p�esn� a jasn� definovat, o co
mu jde, jak situaci vidí, co si o ní myslí a jak ji prožívá
� Má pozitivní postoj k druhým lidem i p�im��ené sebev�domí
� Celou svou bytostí sd�luje, že ví, že jeho požadavek je oprávn�ný a splnitelný a druhá strana je podle n�j korektní a nemá jiný zájem než v�c kladn� vy�ešit
� Chová se p�im��en� sebejist�, umí naslouchat druhým, p�istoupitna kompromis
� Je schopen zm�nit sv�j názor pod tlakem argument�
� Protože považuje ostatní lidi za „dobré“, není mu trapné požádatsám o laskavost nebo ji poskytnout
Asertivní povinnosti� vyjad�ovat se jasn�� brát na sebe zodpov�dnost za následky
svého jednání� poslouchat druhou stranu� respektovat, že nemusím dostat všechno,
co chci� umožnit ostatním, aby žádali o to, co
pot�ebují� odmítat požadavek anebo chování, ne
však partnera� neškodit zdraví druhých
Asertivní práva� sám nezávisle posuzovat své chování, myšlenky a emoce a být za n� i jejich d�sledky
odpov�dný
� nenabízet žádné výmluvy �i omluvy ospravedl�ující tvé jednání
� sám posoudit, zda a nakolik jsem zodpov�dný za �ešení problém� ostatních lidí
� zm�nit sv�j názor
� d�lat chyby a být za jejich d�sledky odpov�dný
� �íci „Já nevím.“
� být nezávislý na dobré v�li ostatních
� d�lat nelogická rozhodnutí
� �íci: „Já ti nerozumím“.
� �íci: „Já to vidím jinak“.
� sám se rozhodnout, zda budu jednat asertivn� nebo ne
Asertivní reakce
� Asertivní NE� Gramofonová deska� Žádost o laskavost� Selektivní ignorování � Otev�ené dve�e
� Negativní dotazování
Zp�tná vazba
Pozitivní obecn� Pozitivní detailn�
Negativní detailn� Co by se m�lo zlepšit a jak
+ +
- +
Vzor poskytování zp�tné vazby
� S tandard
� C hování
� D opad
Za�átek pracovní doby je v 9.00 hodin.
Nyní chodíš již p�t dní do práce v 9.30.
To znamená, že tým kv�li tob� musí více pracovat.
Komplimenty
Jak vyjad�ovat komplimenty:� vybrat vhodný �as a situaci� navázat o�ní kontakt� dbát na soulad slovního a mimoslovního chování� vyjád�it osobní postoj - „Líbí se mi…“, „Vážím si…“, „Pot�šilo m�,
že…“, „T�ší m�…“� být stru�ný, up�ímný, p�esný a konkrétní
Jak p�ijímat komplimenty:� udržet o�ní kontakt a vst�ícné nastavení t�la� reagovat stru�ným „D�kuji“ � m�žeme p�idat informaci o pocitech � nezleh�ujme ani neironizujeme kompliment� p�i nep�íjemných pocitech vyžádat dodatkové informace nap�. „A
co se ti konkrétn� líbilo?“
Kritika� Asertivní podáváni kritiky vyžaduje:� Stru�nost a jasnost� Snížení zábran a nep�íjemných pocit�, které se automaticky
objeví, když máme chu� n�koho kritizovat� Snížení obav z možných d�sledk� naší kritiky
� Formulace v 1.osob� jedn.�ísla – „Já..., Mn�...“ a vyjád�ení vlastních pocit� („Štve mn� když..“)
� Konkrétní informace o partnerov� chyb� nebo nedostatku formou zp�tné vazby – „Mám strach, když mi p�edem ne�ekneš, že se vrátíš dom� pozd� v noci.“
� Vyhnout se manipulativním trik�m „Myslel jsem si, že se sám dovtípíš, že mi to vadí...“
Kritika3 základní principy:� Pozorn� poslouchat obsah sd�lení s všechny informace� Reagovat vždy klidn�, konkrétn� a specificky� V�ty za�ínat v 1.osob� jednotného �ísla – „Já..., Mn�...“
� Chyby p�i reagování na kritiku:� Nadm�rné zobec�ování� �tení myšlenek� P�ecitliv�lé vnímání� Neverbální chování� Verbální chování
� D�sledky chyb:� Partner se urazí� Není možné �ešit problém� Kritika se vyhrotí do hádky� Vzniká nep�átelské ml�ení� Vzniká p�edrážd�nost na partnera
Jak p�ijímat oprávn�nou kritiku
Asertivní p�ijetí kritiky:� Klidn� a pozorn� kritiku vyslechneme� Rozlišíme mezi zp�tnou vazbou a hodnocením
� Partnera informujeme o:Pocitech „Cítím se.., mrzí mn�...“Pohnutkách „Nejrad�ji bych ud�lal...“Kone�ném rozhodnutí „Nabízím toto �ešení..“
� Udržujeme si vlastní klid� P�i odpov�di m�žeme použít
Zp�tné vazbyNegativního dotazováníAsertivního souhlasuNegativní aserceEmpatie
� Nenecháme se vyprovokovat k hádce, snažíme se partnera vést k objasn�ní stanoviska tak, aby nám sd�lil, co chce.
Reakce na kritikuJAK REAGOVAT NA PRAVDIVOU, ALE NEVHODNOU KRITIKU (právem,
ale zlým zp�sobem)� Vyjád�íme naše nep�íjemné pocity „To co �íkáš, je možná pravda,ale
zp�sob, jakým to �íkáš, mi vadí.“� Odložíme �ešení sporné situace na pozd�jší a klidn�jší dobu „Možná máš
pravdu, ale te� o tom mluvit nechci“� Pak m�žeme reagovat postupem popsaným p�i p�íjmu pravdivé kritiky
JAK REAGOVAT NA NEPRAVDIVOU KRITIKU� Partnera informujeme o našem názoru „Nesouhlasím s tím, co �íkáš“� P�ímo vyjád�íme svoje pocity „Udivuje mn�, že tomu v��íš“� Žádáme up�es�ující informace „Mohla bys mi �íci, jak jsi na to p�išla?“� Záleží-li nám na tom, m�žeme navrhnout �ešení
JAK REAGOVAT NA ÚTO�NOU KRITIKU� Když nás n�kdo uráží nebo ponižuje, je d�ležité to p�esn� vyjád�it. „Uráží
mn�, když mi nadáváš“� Snažíme se vyhnout odvetné kritice. Vyhn�me se v�tám typu: „Tak se
chová jenom hulvát.“� Pokud partner nep�estane, lepší je hrd� odejít.
�ešení konflikt�
1. Zóna nebezpe�í
2. Zóna ohrožení
3. Zóna bezpe�í
„Konflikt je sou�asný nárok na dvou opa�ných stranách
rozdílných jedinc� o tutéž v�c, s tím spojený boj“
Vznik konflikt�Na vzniku konfliktu se podílí tyto faktory:� nau�ený zp�sob �ešení nejednozna�ných situací� temperament a z toho pramenící impulzivita –
Cholerik, Flegmatik, Sangvinik a Melancholik� aktuální nálada – stres� postoj k ostatním v dimenzi agresivita – afiliace� zájem na obsahu konfliktu (význam p�edm�tu
konfliktu)� „publikum“ a problém prestiže
Typy konflikt�
� Intrapersonální� Interpersonální� Skupinový� Meziskupinový
•Konflikty p�edstav•Konflikty názor�•Konflikty postoj•Konflikty zájm�
V konfliktní situaci dochází k potla�ení racionálního jednání emocionálními reakcemi. To se projevuje:
-V argumentaci (není logická)-Ve sníženém respektování autority-Ve ztrát� sebekontroly-V narušené �i zdeformované komunikaci (nadávky, urážky)
Zvládání konflikt�� V konfliktu dochází k narušení rovnováhy mezi jedincem a
vlivy prost�edí
Ú�inek zát�že je závislý na:� Osobnostních rysech jedince (extrémní citlivost x snížená
citlivost)� Nervové labilit� x stabilit� (prožitky nap�tí, úzkosti)� Racionalit� x emocionalit� (sklon k urážlivosti, k�ivd�,
strachu)
Pocity
Myšlení
Racionální rozpoložení
Pocity
Myšlení
Emociální rozpoložení
Zvládání konflikt�� 5 styl� �ešení konflikt� (Thomas, Killman)
SPOLUPRÁCE
ÚNIKOVÝSTYL
KOMPROMISNÍSTYL
P�IZP�SOBIVÝSTYL
SEBEPROSAZENÍ
KOOPERATIVNÍSTYL
KONFRONTA�NÍSTYL
1. Únikový stylNesebeprosazující a nekooperativní
� Vyhnout se konfliktu, nechat ho „vyhnít“� Jeho stálé používání ústí do nep�íznivého
hodnocení druhou stranou� Hodí se v situaci, kdy má daná záležitost
minimální nebo pomíjivý význam� Málo informací o dané situaci� Nemožnost ovlivnit situaci� Jiné osoby vy�eší konflikt efektivn�ji
2. Konfronta�ní (kompetitivní) styl
Sebeprosazující a nekooperativní
� Dosažení vlastních cíl� bez ohleduna ostatní� Prvky nátlaku, vynucování a dominance� P�ispívá k negativnímu hodnocení druhými
lidmi� Hodnocení situace v dimenzích výhra –
prohra; jiná alternativa neexistuje� Kdy je tento styl vhodný?
3. P�izp�sobivý stylKooperativní a nesebeprosazující
� Pod�ízení se p�ání druhých� Hodnocen p�ízniv�, zárove� jsou doty�ní vnímáni jako
submisivní a slabí partne�i� Zakrývání a p�ikrášlování svých pocit�
Krátkodob� ú�inný v situaci:� Kdy hrozí bezprost�ední konflikt� Kdy udržení souladu v dané situaci je mimo�ádn� d�ležité� Konflikt zp�soben osobnostmi zú�astn�ných, nelze ho tedy
�ešit jednoduchým zp�sobem
4. Kooperativní stylSebeprosazující a spolupracující
� Oboustranná výhra, snaha maximalizovat spole�né výsledky
� Vnímáno jako dynamické jednání, p�ízniv� hodnoceno
� Hledání p�í�in konfliktu, vytvá�ení alternativ, nalezení oboustrann� p�ínosného �ešení
� Vhodné pro dlouhodobou spolupráci
5. Kompromisní styl
� Pr�m�rná spolupráce, pr�m�rné sebeprosazení
� Série postupných ústupk�, ber-dej� Zpravidla pozitivn� hodnoceno� Skromné a �áste�né uspokojení pro ob�
strany� Vhodný tam, kde není možné dosáhnout
oboustrann� výhodného �ešení
Styly �ešení konflikt�
� Každý �lov�k má p�irozenou tendenci k p�ednostnímu uplat�ování jednoho �i dvou styl�; pro žádný z nich však není definitivn� p�edur�en
� Efektivní �ešení konflikt� se lze nau�it
�ízení konflikt�� Manažer by m�l vytvá�et odpovídající podmínky
pro pracovní výkon zam�stnanc� – m�l by um�t pomoci konstruktivn� �ešit konflikty
� Konflikt nelze odstranit, lze však vyladit spolupráci tak, aby vyhovovala spole�ným cíl�m skupiny i jednotlivc�m
� Manažer zasahuje v situacích, kdy se zvedá emocionální hladina a ú�astníci konfliktu v�tšinou nejsou schopni konflikt �ešit sami
� Pot�eba aktivního naslouchání, p�esv�d�ování a jednozna�ného vyjad�ování vlastního názoru
� V�tšina situací v práci je spojena s pot�ebou kompromisu
Konflikty mezi pod�ízenými� Zachovat si klidnou hlavu, nadhled nad v�cnou stránkou problému� Ne�ešit problém za pod�ízené� Poskytnout jim oporu a bezpe�í, aby konflikt vy�ešili sami� Nezaujat� vnímat situaci� Do hloubky jí porozum�t� Nahlížet na problematiku z r�zných hledisek� Nacházet první záchytné body vzájemného souhlasu� ídit komunikaci mezi angažovanými stranami, udržovat v�cnost � Zastavovat p�ípadná obvi�ování �i snižování d�stojnosti obou
stran � Zachytit možné alternativy �ešení ve srozumitelné podob� (nap�.
písemn�); všichni zú�astn�ní hledají jejich pozitiva a možné limity� Na záv�r shrnutí, ov��ení si, že ob� strany rozum�jí a akceptují
d�sledky
Konflikt pod�ízený - nad�ízený� Do t�chto konflikt� se vždy promítají mocenskévztahy� Lépe se �eší v organizacích, kde není
mocenská/patriarchální struktura
�asté konflikty se týkají:� nesouhlasu s hodnocením a odm��ováním (d�ležitá objektivní kritéria!!!)� Rozdílná pojetí pracovních povinností a respektování
pracovní kázn� (objasnit význam p�edpis�!)� T�eba p�ipravit p�esné argumenty co bylo a kdy
nesprávn� provedeno, jak by to m�lo být správn�, jaká opat�ení je zapot�ebí zaujmout
� Abstrahovat od vztahové stránky a soust�edit se na obsahovou!!!
� Zapot�ebí rozpoznat pravé d�vody konfliktu, odlišit od situace, kdy je konflikt p�íležitostí pro uvoln�ní nap�tí zp�sobeného jinými p�í�inami
Konflikt s obchod.partnery, konkurencí
� Konflikty je t�eba �ešit pouze tehdy, kdy vztah musí a bude pokra�ovat (nap�. smlouvat)
� Nej�ast�jší p�í�inou dezinterpretace podmínek ústní nebo neúpln� uzav�ené písemné dohody
� Vyjasn�ní si podmínek, ov��ení si, zda pod stejnými pojmy ob� strany vnímají totéž
� Konflikty z omylu – náprava + omluva� Konflikty jako d�sledky zám�rného zkreslení �i zatajení
informací� Neetické chování – ukon�ení vztahu (ztráta d�v�ry)� Konflikty z oblasti porušování zákona - �ešení
prost�ednictvím právních zástupc� a soud�� Konflikty s konkurencí – p�i porušení pravidel hospodá�ské
sout�že� P�i �ešení t�etí strana jako prost�edník – tzv. mediovaný
konflikt (pomocník, konzultant)
Vyjednávání� Proces, kdy dv� nebo více stran hledají
�ešení, které by bylo p�ijatelné pro všechny zú�astn�né
� Proces soc. interakce, kdy dochází ke vzájemnému ovliv�ování jednajících partner� (vzájemné vnímání, styl komunikace, interpretace chování, cíle a postupy vyjednávání)
� Vyjednávání z hlediska manažera a obchodníka je spln�ní svých manažerských povinností a obchodních cíl�
� Záleží na osobnosti daného �lov�ka –orientace vztahu k druhým lidem
Learyho schéma interperson. tendencí
� Tendence ovládat druhé nebo se jim pod�izovat (dominance a submise)
� Tendence chovat se p�átelsky nebo nep�átelsky (afiliance a agresivita)
• Autokratická osobnost(Moc, síla, ambice, dominance)
• Egocentrická osobnost(Sebeláska, nad�azenost, sebed�v�ra)
• Agresivní osobnost(Striktnost a negat.agres.projevy)
• Podezíravá osobnost(kritický a podezíravý postoj)
• Submisivní osobnost(skromnost, slabost, sebeponížení)
• Hyperkonformní osobnost(závislost, poddajnost, obdiv k druhým)
• Hyperafiliantní osobnost(kooperativnost, p�átelskost, extroverze)
• Hyperprotektivní osobnost( rozum, ohleduplnost, pomoc druhým, nutkavá
zodpov�dnost)
Sociální kompetence pro vyjednávání
� Percep�ní senzitivita� Navazování vztahu� Sociální techniky – citlivost výb�ru� Flexibilita� �inorodost� P�íjemné vzorce jednání
Temperament a charakterTEMPERAMENT� Labilita versus stabilita� Introverze versus
extroverze� Vliv na rychlost jednání,
podíl formality, celkovou atmosféru, nap�tí �i toleranci, kompetici a kooperaci, spolehlivost �i vrtkavost, rigiditu nebo tvo�ivost
CHARAKTER•Obsah a etická hodnota našeho jednání a prožívání•D�v�ra –pravdomluvnost, up�ímnost, �estnost, zásadovost
P�íprava vyjednávání
� P�íprava (získání informací, vymezení cíl�, analýza situace, hodnoc. silných a slabých stránek druhé strany, zvážení možností p�inášejících výhody ob�ma stranám, ur�ení vlastní nejzazší meze, výb�r strategie)
� P�íprava redukuje p�ípadný stres
Vlastní vyjednávání� „zah�ívací úvod“� Strategie kompetitivní (výhra-prohra)� Strategie spolupráce (výhra-výhra)
Metoda pozi�ního vyjednávání� opevn�ní v p�vodních pozicích, snaha o postupné
p�ibližování se ke st�edu mezi pozicemi, narušení d�v�ry a respektu
� Metoda principiálního vyjednávání (R. Fisher, W. Ury 1991)
� Tv�r�í hledání �ešení pro ob� strany
Principiální vyjednávání1) Odd�lte lidi od problém� (p�ipustit si, že druhá
strana vidí problém jinak, pochopit své emoce i emoce druhé strany, zacházet s nimi)
2) Soust�e�te se na zájmy, ne na pozice (mít na pam�ti, že za protikladnými pozicemi stran jsou jak protich�dné, tak i spole�né zájmy)
3) Vytvo�te vzájemn� prosp�šné nabídky (kreativita, vytvá�ení alternativ, které co nejvíce pokrývají zájmy obou stran)
4) Trvejte na dodržování objektivních kritérií (normy a pravidla aplikovatelná se souhlasem obou stran)
Argumentace� jasná komunikace� zam��ení na téma ne na osobní hledisko
nebo vztahy� cílem argumentace nesmí být boj nebo
snaha zni�it
Co je to argument?� d�vod, pro� tvrdíme, že ur�itá teze
(=východisko p�esv�d�ování) je platná� d�kaz, uvedený na podporu platnosti
teze
Argumenta�ní fauly� útok na osobu místo na téma� nerespektování prostoru/hranic druhého� skákání do �e�i � „pseudoargumenta�ní plivanec“ - vložím do úst
druhému n�co, co ne�ekl, a za�nu to vyvracet� „ka�uše“ - �azení polopravd, nepravd a
�áste�ných pravd v rychlém sledu za sebou� „ozembouch“ - mluvím k publiku a ne k
partnerovi, �ídím se a p�izp�sobuji podle reakcí publika
Argumentace1.CÍL ARGUMENTACE
2. DÉLKA VSTUPU - �ím stru�n�jší tím lépe, platí v�tšinou vzájemná úm�rnost mezi ob�ma stranami
3. SÍLA ARGUMENTU - je m��ená tím, jaký význam má m�j argument pro druhou stranu
4. SROZUMITELNOST - p�izp�sobení „�e�ového kódu“ druhé stran�
5. „MOSTY“ - podp�rné nebo oce�ující výroky nebo neverbální projevy (úsm�v), které udržují dobrou atmosféru ( pozor na „ale“)
6. EMOCE - ten, kdo ztrácí sebekontrolu a sklouzne k emocím, v�tšinou prohrává
Práce manažera s jednotlivci a skupinami
� Manažer se obvykle st�ídav� zam��uje na jednotlivce a na skupinu jako celek
� P�sobí na jednotlivé pracovníky� Deleguje a posiluje pravomoci� ídí skupinu� Vede pracovní porady
Práce manažera s jednotlivci� Výb�r, adaptace, kariéra, motivace �lov�ka� Neformální komunikace� Podpora žádoucí komunikace, redukce té nep�íznivé� Zájem o �lov�ka nejen v kontextu s pln�ním pracovního
úkolu� Hovo�it s lidmi o nich samých (obavy, nejistoty), neší�it
dál!!!� Užívání vhodných stimul� k optimalizaci výkon� jednotlivce� Projevovat emoce (zdravou míru)� Jasn� vymezený vztah mezi manažerem a pod�ízeným� Zadávání úkol� spolu s PRO�� P�im��en� odm��ovat� Kontrola práce p�im��en� úrovni rozvoje �lov�ka� Být p�íkladem (ne „káže vodu, pije víno“)
Dobrý manažer� Podává pravidelnou konstruktivní zp�tnou vazbu� Netoleruje špatnou a nekvalitní práci� Hovo�í s doty�ným o jeho významu� Oce�uje výkon� Bere v úvahu nám�ty a pocity doty�ného� Ptá se svých lidí, co mají rádi – používá p�evážn� pozitivní
stimuly� Drží jasné hranice - formuluje nároky, vhodn� usm�r�uje� Bere v úvahu rozdíly mezi lidmi, uplat�uje individuální
p�ístup� Vst�ícnost� V souladu s organizací� Užívá situa�ního vedení (Blanchard)
Delegování a posilování pravomocí
� Zapojení �ízených pracovník� do skupinové �i týmové spolupráce, a to p�ímým rozd�lením pracovních úkol� a sou�asným zvýšením jejich samostatnosti, pravomoci a odpov�dnosti
Delegování� Proces pov��ení odpov�dností za pracovní aktivity� Osvobozuje manažera od rutinních �inností �i od
úkol� vyžadujících hlubší speciální znalosti
� MUSÍM SÁM (strategie, hodnocení..)
� MOHU DELEGOVAT (nevyžadují mimo�ádnou specializaci..)
� M�L BYCH DELEGOVAT (�innosti, které manažer vykonává rád sám, p�inášejí pocit úsp�šnosti)
� MUSÍM DELEGOVAT (administrativní rutina)
Delegování
� Jasn� a úpln� � Nechat prostor p�i zadávání� P�edat i p�íslušné pravomoci� Poskytnout podporu� Zhodnotit až výsledek práce� Delegovat stále (ne jen v p�etížení)
Matice zodpov�dností –p�.RACI
JménoJménoJménoJméno
TermínICAR�innosti
Matice zodpov�dností –p�.RACI
ICAR
Termínjménojménojménojménojménojménojméno�innosti
Delegování
� Objasnit ú�el a o�ekávané výstupy –poskytnout kontext
� Pravidelná setkání, kontrola vývoje� Aktivní podpora, informovat ostatní� P�ijmout sdílenou odpov�dnost za
neúsp�ch i úsp�ch� �itelnost� Bezpe�né prost�edí
Posilování pravomocí
� Vybavení pracovník� pravomocí:� Kompetence� Vliv� Význam� Sebeur�ení (autonomie)
� Budování organiza�ní oddanosti (identifikace, angažovanosti, loajalita)
Práce manažera s prac.skupinou
Podpora synergického efektu – pokud se nepoda�í:
� Vzniká propast, ubývá d�v�ra� Roste po�et chyb, nedorozum�ní� Vznik individuálních preferencí
(„nadržování“)� Konflikty, fámy� Neinformovanost� Odchody lidí
Pracovní skupina
� Prac. Skupina – skupina 3 a více jednotlivc�, mezi nimiž existuje spole�enský vztah, vzájemná psychická vazba
� Spole�né cíle, �innost, vnit�ní struktura pozic a rolí, vzájemné osobní kontakty, trvalé soc. vztahy, spole�né pracovišt�, v�domí p�íslušnosti ke skupin�
Tým� Specif. Druh pracovní skupiny� Vnit�n� formáln� nestrukturovaná malá
skupina lidí, kte�í po stanovenou dobu podávají spole�ný výkon
� Neexistuje vnit�ní formální organiza�ní struktura
� Spole�ná odpov�dnost (spole�né hledání �ešení a rozhodování)
� �asové omezení existence týmu (k vy�ešení specifického problému)
Týmový vývoj
Týmový vývoj
Vysoké
Nap�tí ve skupin�
Nízké
FormováníNejasná situace, opatrný p�ístup
Bou�eníNesouhlas, stres,negace
NormováníRedukce konflikt�, diskuse, spole�néhodnoty a postoje
VýkonLoajalita, inovace,sebev�domí, zdravákompetice
Vedení pracovní porady
� Sociální situace, p�i níž se �eší problémy a sou�asn� jsou ovliv�ováni všichni �lenové skupiny (týmu)
� Možnost se vyjád�it� Metoda brainstormingu� Získání podn�t� a nápad� od
�ízených pracovník�
Typy porad
1) Periodická pracovní porada� Nej�ast�ji 1xtýdne� Budování spole�ného nalad�ní� Do p�ípravy se mohou zapojovat
�lenové skupiny (týmu)� Kontrola zápisu z minulého setkání� Prostor pro vyjád�ení každého �lena� Max.2 hod.
Typy porad
2) Situa�ní porada� Slouží k informování skupiny(týmu) o
závažných okolnostech3) Koordina�ní porada� Koordinace konkrétní akce4) Porada k novému �ešení� Hledání nového zp�sobu �ešení, nápady5) Krizová porada – �ešení konfliktních
situací
Leadership
� Celkový zp�sob jednání manažera –styl �ízení
� 3 základní styly �ízení (autokratický, liberální, demokratický)
� V sou�asnosti situa�ní vedení lidí (Blanchard)
Situa�ní vedení lidí
Nízké USMRUJÍCÍ JEDNÁNÍ Vysoké
PO
DP
OR
UJÍ
CÍ J
ED
NÁ
NÍ
Vys
oké
S3 S2
S4 S1
Vysoce podporující a málo usm�r�ující jednání
Vysoce usm�r�ující a vysoce podporující jednání
Málo usm�r�ující a málo podporující jednání
Vysoce usm�r�ující a málo podporující jednání
PODPORA KOU�OVÁNÍ
DELEGOVÁNÍ INSTRUOVÁNÍ
Transforma�ní styl �ízení� Sou�asný prosazovaný styl �ízení� Multidimenzionální modely pro pochopení
vzájemných souvislostí osobnostních vlastností, manažerského stylu a situa�ního kontextu
� Transforma�ní – spíše ženský styl, zam��ený na motivaci, d�v�ru a slad�ní pracovník� s cíli organizace
� Podpora participace, sdílení moci a informací, posilování sebed�v�ry pracovník�, nadchnutí lidí pro ur�itý úkol
� Souvislost s emocionální inteligencí
Kou�ink� Individuální rozvojová metoda potenciálu
manažer�
� V pracovním kontextu znamená kou�ování
zvyšování výkonnosti v práci, p�em�nou
v�cí, které lidé d�lají ve cvi�né situace, a
to plánovaným zp�sobem a pod vedením
� Externí a interní kou�ink
Externí kou�ink
� ídící styl� Osobnost a sebereflexe� Stres, zát�ž, sebeorganizace� Zdravý životní styl – „work life
balance“� Projektové práce
� Realizuje externí specialista
Interní kou�ink
� Aplikace v b�žné manažerské praxi� Implementace tohoto stylu stojí hodn�
energie, �asu – jde o investici do lidí� Vede k rozvoji sebe�ízení lidí a optimalizaci
proces�� Interní kou� sd�luje vstupy a jaké mají
být výstupy – facilituje samostatné �ešení prost�ednictvím kou�ovacích otázek
Pro� kou�ovat?M�ŽETE DELEGOVAT
P�edáte více zodpov�dností
Buduje se d�v�ra
Znalosti zam�stnanc� se prohlubují
V�nujete se kou�ování
Nev�nujete se kou�ování
Nedostate�ná d�v�ra
zam�stnanc�
V�tší pracovní vytížení
Stres nar�stá
NEM�ŽETE DELEGOVAT
Dovednosti kou�ování� budování vztahu s druhými
� kladení otázek k zajišt�ní pochopení
� naslouchání: dávání a p�ijímání zp�tné vazby
� motivování druhých a jejich získání ke spln�níak�ních plán� a cíl�
Techniky kladení otázekUzav�ené otázky
Otázky se specifickou odpov�dí nebo ano/ne:
Ud�lal si A nebo B?
Je to v po�ádku?
Ud�lal jsi to?
Výhodná p�i zjišování �i objasování ur�ité informace.
Otev�ené otázky
Otázky, které osobu vyzývají k vyjád�ení svých názor� a pocit�.
CO PRO�
KDY JAK
KDE KDO
Zkuste používat kdykoliv je to jen možné.
Parafrázování a souhrn� Parafrázování je stru�né p�evypráv�ní vlastními
slovy projevu hovo�ícího vystihující podstatu v�ci.
� Souhrn je velmi zhušt�ná rekapitulace nejvýznamn�jších bod� dlouhé konverzace.
� Souhrn demonstruje poslucha��v zájem.
� Pomáhá hovo�ícímu od možného opakování se a pomáhá „nalézt nit“.
Kou�ování tým�� Podpora tvo�ivé atmosféry a MY� Podpora slabších jedinc� a usm�r�ování
t�ch impulzivn�jších� Udržení tým� v období krize� P�ebírání odpov�dnosti a kompetence v
týmu� P�echod od pevného vedení k samo�ízení� Podn�cování kou�ovaných, aby p�inášeli
návrhy �ešení, hledali nové alternativy� Zážitek zvládnutí chyb a pou�ení se z nich
Mentoring
� Staro�ecký Mentor – dohlížel na prince Télemacha (výchova + p�ejímání zodpov�dnosti za sv�j život)
� Podpora a motivace druhých, �ízení jejich u�ení, rozvinutí schopností, zlepšení výkonu
� Forma u�ení s podporou druhé osoby� P�edávání zkušeností (nap�. p�i adaptaci)