Predlog modela optimalnog upravljanja turizmom sa ... · PDF fileTurizam Povoljan geografski položaj, šarenolikost prirodnih karakteristika, bogat fond kulturno-istorijskih spomenika,

Predlog modela optimalnog upravljanja turizmom sa organizacionom strukturom turističke regije Zapadna Srbija

Finalni izveštaj

Zagreb, juli 2012.

Strana 1 od 72 © 2012 Horwath HTL

Sadržaj

UVOD ............................................................................................................................................................................ 2

1. PREGLED TRENUTNE SITUACIJE ................................................................................................................................ 4

1.1. PODRUČJE PROJEKTA ............................................................................................................................................... 4 1.2. OSNOVNE KARAKTERISTIKE TURIZMA U REGIONU ZAPADNA SRBIJA .................................................................................... 7 1.3. EVALUACIJA STRATEŠKIH I PLANSKIH DOKUMENATA VEZANIH ZA TURIZAM PODRUČJA ............................................................ 2 1.4. EVALUACIJA STRATEŠKIH I PLANSKIH DOKUMENATA VEZANIH ZA UPRAVLJANJE DESTINACIJOM ................................................. 6 1.5. MAPIRANJE KLJUČNIH SUBJEKATA OD ZNAČAJA ZA DEFINISANJE OPTIMALNOG MODELA DESTINACIJSKOG MENADŽMETA ............. 10

2. EVALUACIJA TRENUTNOG MODELA UPRAVLJANJA TURIZMOM ZAPADNE SRBIJE .............................................. 15

2.1. UVOD ................................................................................................................................................................. 15 2.2. TRENUTNI MODEL ................................................................................................................................................. 16 2.3. STAVOVI KLJUČNIH INTERESNIH SUBJEKATA ................................................................................................................. 26 2.4. KLJUČNA OGRANIČENJA TRENUTNOG UPRAVLJAČKOG MODELA ....................................................................................... 27

3. MODELI UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA ........................................................................................ 29

3.1. UVOD ................................................................................................................................................................. 29 3.2. KONTEKST I SMERNICE USPOSTAVE MODELA UPRAVLJANJA ............................................................................................ 30 3.3. DEFINICIJA I ZADACI DESTINACIJSKOG MENADŽMENTA .................................................................................................. 31 3.4. OPCIJE ................................................................................................................................................................ 31

4. MODELI I OPCIJE UPRAVLJANJA DESTINACIJOM ZAPADNA SRBIJA ...................................................................... 34

4.1. KONCEPTUALNI MODEL .......................................................................................................................................... 34 4.2. KLJUČNE KORISTI USPOSTAVE NOVOG UPRAVLJAČKOG MODELA ...................................................................................... 37

5. PREDLOG OPTIMALNOG MODELA UPRAVLJANJA DESTINACIJOM ZAPADNA SRBIJA .......................................... 38

5.1. STRUKTURA DESTINACIJSKE MENADŽMENT ORGANIZACIJE ZAPADNA SRBIJA ...................................................................... 38 5.2. PRVA FAZA RAZVOJA MODELA UPRAVLJANJA DESTINACIJOM ZAPADNA SRBIJA ................................................................... 40 5.3. DRUGA FAZA RAZVOJA MODELA UPRAVLJANJA DESTINACIJOM ZAPADNA SRBIJA ................................................................. 41 5.4. FINALNA FAZA – OPTIMALAN MODEL UPRAVLJANJA DESTINACIJOM ZAPADNA SRBIJA .......................................................... 43

6. ORGANIZACIONE CELINE ........................................................................................................................................ 44

6.1. KANCELARIJA DIREKTORA ........................................................................................................................................ 44 6.2. ODELJENJE ZA STRATEŠKO PLANIRANJE I INVESTICIJE ..................................................................................................... 45 6.3. ODELJENJE ZA RAZVOJ TURISTIČKIH PROIZVODA I KONKURENTNOSTI ................................................................................. 45 6.4. ODELJENJE ZA ZAKONE, FINANSIJE I LJUDSKE RESURSE ................................................................................................... 46 6.5. ODELJENJE ZA DESTINACIJSKI MARKETING ................................................................................................................... 47 6.6. OPISI POSLOVA KLJUČNIH FUNKCIJA ........................................................................................................................... 48

7. FINANSIRANJE I BUDŽET ......................................................................................................................................... 56

8. AKCIONI PLAN ......................................................................................................................................................... 58


UVOD

Poštovana gospođo Dabić,

Finalni izveštaj projekta „Predlog modela optimalnog upravljanja turizmom sa organizacionom strukturom turističkog regiona Zapadne Srbije“ izrađen je na bazi Ugovora između Regionalne razvojne agencije Zlatibor i “Horwath i Horwath Consultinga” d.o.o, koji je potpisan 16.01.2012. godine. U ovom izveštaju su predstavljeni rezultati dosadašnjih istraživanja obavljenih u periodu od januara do juna 2012., što uključuje analize podataka dostavljenih od strane lokalnih ključnih subjekata u turizmu regiona, kao i podataka dobijenih tokom sprovedenih intervjua i održane dve interaktivne radionice sa ključnim interesnim subjektima.

Važno je napomenuti da na bazi postojećeg ugovora nismo u mogućnosti da utičemo na uspešnost menadžmenta u razvoju projekta kao ni na eksploataciju datih preporuka, naročito u smislu restrukturisanja nove regionalne organizacije za upravljanje turizmom, Takođe, nismo u mogućnosti ni da utičemo na rezultate poslovanja poslovnih subjekata na razmatranom području, koji, svakako, zavise od budućih napora i efikasnosti menadžmenta. U predlozima se, dakle, pošlo od pretpostavke uspostave i primene efikasnog menadžmenta.

Bilo nam je izuzetno zadovoljstvo sarađivati s Vama na ovom zadatku. Nadamo se da će u budućnosti biti prilike za nastavak saradnje.

Sandra Lisjak Voditeljica projekata Horwath Consulting Zahreb Član Horwath HTL


IZJAVA O ODGOVORNOSTI

Izveštaj je sačinjen za Vaše interne potrebe, kao i za predaju Vašim postojećim i potencijalnim strateškim partnerima. Sudeći po podacima dobijenim od strane klijenta, Horwath HTL pretpostavlja da predmetni projekat funkcioniše u potpunosti u skladu sa važećom zakonskom regulativom i pravilima na datum ovog izveštaja, kao i da se ubuduće neće pojaviti nikakva ograničenja koja bi mogla uticati na pouzdanost ove studije. Nadalje, pristali ste da nam obezbedite sve ključne podatke relevantne za ovaj projekat is uverili nas da ne postoje nikakvi skriveni faktori koji bi mogli dodatno delovati na projekat, što bi moglo uticati na tačnost prognoza i zaključaka iz ovog izveštaja. Horwath HTL je odgovaran samo za znanje zasnovano na podacima dostupnim za vreme projekta.

©COPYRIGHT

2012 HORWATH HTL Sva prava su zadržana. Izveštaj sme da se koristi samo u potpunom izdanju, u formi u kojoj je predat Vama. Niti jedan deo ove studije ne može biti reprodukovan, prepisan, prenesen u bilo kojem obliku ili na bilo koji način, preveden na bilo koji jezik u bilo kojem obliku ili na bilo koji drugi način ili u bilo kojem obliku izložen bez prethodne pisane saglasnosti Horwath i Horwath Consulting d.o.o.


1. PREGLED TRENUTNE SITUACIJE

Područje projketa obuhvata sledeće opštine: Arilje, Ivanjica, Kosjerić, Požega, Priboj, Prijepolje, Sjenica, Bajina bašta, Užice, Nova Varoš, Čajetina, U nastavku su je dat prikaz pokazatelja za Zlatiborsku oblast prema raspoloživim podacima Republičkog zavoda za statistiku, koji uključuje sve opštine područja projekta (turističke regije Zapadna Srbija), osim Ivanjice, koja pripada Moravičkoj oblasti.

1.1. Područje projekta

1. Stanovništvo

Prema popisu iz 2002. godine u Zlatiborskoj oblasti živi 313.396 stanovnika. Konstantan porast broja stanovnika karakteriše samo opštinu Užice (84,1%) koja je ujedno i administrativni i privredni centar čitave Zlatiborske oblasti. Gustina naseljenosti je 51 stanovnik po kvadratnom kilometru (značajno ispod proseka Srbije). Takođe, neophodno je istaći gotovo proporcionalni odnos muškog i ženskog stanovništva, ali i tendenciju starenja stanovništva u regionu. Prema raspoloživim podacima, stanovništvo starije od 55 godina učestvuje sa 26,7% u ukupnom broju stanovnika, dok u nekim selima stanovništvo starije od 65 godina čini polovinu stanovnika. Obrazovna struktura stanovništva je nešto nepovoljnija od proseka Srbije, gde je sa srednjom školskom spremom evidentirano 40%, sa višom 3,7%, i sa visokom 3,8 % stanovnika regiona.

Pored opština koje pripadaju Zlatiborskoj oblasti (Zlatiborskom upravnom okrugu), turističkoj regiji Zapadna Srbija kao područje obuhvaćeno Projektom pripada i opština Ivanjica, koja formalno pripada Moravičkoj oblasti, odnosno Moravičkom upravnom okrugu. Opština Ivanjica je, prema popisu iz 2002. imala 35.445 stanovnika, tako da je u turističkoj regiji Zapadna Srbija, prema ovom popisu, živeo 348.841 stanovnik. Gustina naseljenosti na teritoriji opštine bila je 32,5 stanovnika po kvadratnom kilometru.


Obrazovna struktura na teritoriji opštine Ivanjica je nepovoljna – 63,4% stanovnika ima samo osnovno ili srednje obrazovanje.

2. Infrastruktura

Nivo razvijenosti infrastrukture je jedan od preduslova turističkog, ali i celokupnog privrednog razvoja turističke regije Zapadna Srbija. Kroz regiju prolazi nekoliko važnih magistralnih i regionalnih puteva u pravcu Jadrana i granice sa BiH, kao i međunarodni železnički pravac Beograd-Bar, zbog čega možemo zaključiti da regija ima povoljan saobraćajni položaj. Putnim pravac E-763 je u međuvremenu dobio status Koridora 11 (Beograd - Gornji Milanovac - Požega - Bijelo Polje) i E-761 (Višegrad - Užice - Kraljevo - Pojate) koji je veza sa auto-putem E-75, omogućuje vezu regiona sa severom i istokom zemlje, kao i sa Crnom Gorom, sa jedne i Bosnom i Hercegovinom sa druge strane.

Mreža drumskih puteva u Zlatiborskoj oblasti čini 10,3% ukupne drumske infrastrukture Srbije, i to magistralni putevi čine 10,9% mreže, regionalni putevi 18,8%, a lokalni putevi čine 70,3% mreže, i od toga 1.957 km su putevi savremenog kolovoza (14,8% savremenih puteva Centralne Srbije, ili 11,5 % Republike). U poslednjih deset godina došlo je do znatnog proširenja putne mreže i povećanje od približno 20%. U planu je izgradnja auto-puta Beograd – Jadran, za koji su predložena dva varijantna rešenja, po kojima bi, od Požege, išao preko Golije, ili preko Zlatibora. Na području oblasti se nalazi bivši vojni aerodrom Ponikve, koji je u vlasništvu grada Užica i trenutno je u procesu pronalaženja strateškog partnera za njegovu potpunu upotrebu i tržišnu valorizaciju. Realizacija ovog projekta imala bi značajan uticaj na povećanje obima turističkih tokova, trgovine i spoljnotrgovinske razmene oblasti.

3. Privreda

Zlatiborsku oblast karakteriše razvijena metalska industrija, građevinarstvo, trgovina, poljoprivreda i šumarstvo. Takođe, sektor turizma, ima izražen značaj.

U pogledu tehničko-tehnološkog nivoa privrede (Grafik 1), učešće delatnosti sa srednjom i visokom tehnologijom je više od nivoa Srbije. Privreda Zlatiborske oblasti je izvozno orijentisana i u spoljnotrgovinskom prometu beleži suficit, a dominiraju proizvodi prerade obojenih metala (aluminijum i bakar), voće, proizvodi namenske industrije (vojna i sportska municija) i gotovi tekstilni proizvodi. U strukturi novostvorene vrednosti nefinansijskog sektora industrija i građevinarstvo su dominantni (Grafik 2). U prerađivačkoj industriji u 2009. je u 789 preduzeća zaposleno nešto više od 15.000 radnika, što je 55% ukupno zaposlenih u privredi Zlatiborske oblasti.


Grafik 1: Tehničko tehnološki nivo privrede Grafik 2: Struktura novosostvarene vrednosti

U pogledu učešća Sektora malih i srednjih preduzeća, oblast u proseku spada u grupu sa srednjim učešćem, dok, na primer, opština Čajetina spada u grupu opština sa dinamičnim razvojem ovog sektora. Ovo privredi Zlatiborske oblasti daje mogućnost unapređenja opšte konkurentske sposobnosti. Ukoliko posmatramo poslovanje malih i srednjih preduzeća i preduzetničkih radnji u osnovnim sektorima privrede u Zlatiborskoj oblasti, najveći procenat malih i srednjih preduzeća (78%) posluje u tercijarnom sektoru, dok manji procenat obuhvata sekundarni (18%) i primarni sektor (4%). Postojeće poslovno okruženje još uvek nije dovoljno stabilno za poslovanje malih i srednjih preduzeća, koja najčešće imaju problem sa likvidnošću, profitabilnošću i konkurentnošću. Ovi problemi su naročito izraženi u uslovima svetske ekonomske krize. Što se tiče programa za razvoj poslovnih inkubatora i klastera, u Zlatiborskom okrugu je osnovan Biznis inkubator centar u Užicu, dok je u planu i otvaranje inkubatora u Priboju. Pored toga, postoje različite inicijative za razvoj klastera, jer je omogućena direktna finansijska podrška Ministarstva ekonomije i regionalnog razvoja.

4. Poljoprivreda

Poljoprivredna proizvodnja razvijena je u skladu sa prirodnim odlikama ovog dela Srbije. Najviše je zastupljeno voćarstvo, stočarstvo i ratarstvo. Najrazvijenije delatnosti u agroindustriji su: prerada voća zamrzavanjem, klanična industrija, prerada mesa i proizvodnja suvomesnatih proizvoda, proizvodnja mleka i mlečnih proizvoda, rakija sa zaštićenim geografskim poreklom, proizvodnja lekovitog bilja i šumskih plodova, a postoje kapaciteti i za proizvodnju sokova, voćnih sirupa, džemova, marmelada, kompota i prerađevina od povrća.

Prema popisu iz 2002. godine, u Zlatiborskoj oblasti je registrovano 15.016 gazdinstava, od čega 6.958 gazdinstvo sa jednim individualnim poljoprivrednikom, 5.435 gazdinstava sa po


dva individualna poljoprivrednika, 1.724 sa po tri, i 899 gazdinstava sa po četiri individualna poljoprivrednika. Prema zvaničnim statističkim podacima, najveći broj poljoprivrednih gazdinstava je zastupljen u Bajinoj Bašti (2.440), dok je taj broj najmanji u Priboju (718). Region je posebno poznat po značajnoj proizvodnji malina vrhunskog kvaliteta, a kao najveći problem ove proizvodnje je nizak stepen prerade i neusklađenost sa standardima proizvodnje. Opština Čajetina i Užice poznati su proizvođači suvomesnatih proizvoda proizvedenih na tradicionalan način, sa izvanrednim kvalitetom. Region je poznat po tradicionalnoj proizvodnji voćnih rakija.

5. Turizam

Povoljan geografski položaj, šarenolikost prirodnih karakteristika, bogat fond kulturno-istorijskih spomenika, tradicionalno gostoprimstvo pogoduju razvoju turizma. U turističkoj regiji Zapadna Srbija postoje 43 zaštićene prirodne celine (6,4% teritorije je pod specijalnim režimima zaštite) i 121 zaštićeno kulturno – istorijsko dobro. Materijalnu bazu turizma, pored saobraćajnica i saobraćajnih sredstava, čine smeštajni i ugostiteljski kapaciteti bez kojih nije moguće razvijati turizam ni na jednom području. Najveći broj ležajeva, a samim tim i najveći broj objekata, lociran je na planini Zlatibor, i to čak dve trećine ukupnih smeštajnih kapaciteta. Značajan kapacitet nalazi se u hotelskoj, ali i u ponudi dečijih i studentskih odmarališta, privatnih vila i apartmana. Među subjektima koji učestvuju u unapređenju i promociji turizma i turističkih potencijala regije (sve opštine na projektu), ističu se Turistička organizacija regije Zapadna Srbija, turističke organizacije opština, Odbor za turizam Regionalne privredne komore – Užice i RRA Zlatibor. U prilog značaju turizma za region govori i činjenica da je 4.785 direktno zaposlenog stanovništva u turizmu, i da su registrovana ukupno 104 turistička preduzeća.

1.2. Osnovne karakteristike turizma u regionu Zapadna Srbija

1.2.1. Turistička ponuda

Kada se govori o turističkoj ponudi neophodno je uočiti ključne resursne i atrakcijske osnove koje predstavljaju okosnicu razvoja regije zapadne Srbije, i na kojima je poželjno bazirati modele rasta i razvoja turizma. Priroda i prirodni resursi su sigurno glavna prednosti, a kao konkrente destinacije koje bi ovo i valorizovale su Zlatibor, Kopaonik, Golija, Tara i Divčibare, a kao prednost se ističu još termalni i minealni izvori karakteristični za banje u regionu.

Ukupni smeštajni kapaciteti u delu jugozapadne Srbije (misli se na klaster jugozapadna Srbija), prema raspoloživim podacima1 za 2006, iznose 33.398 ležaja. Prema podacima MERR-a o kategorisanim kapacitetima, ukupan broj ležaja u kategorisanim objektima na području regije oubuhvaćene projektom (reč je o opštinama obuhvaćenim ovim projektom, a to se vidi i iz podataka u tabeli) iznosi nešto preko 2.700 ležaja (tabela 1).

1 Strategija turizma Republike Srbije. 2006. Ekonomski fakultet Beograd i Horwath Consulting Zagreb


Na bazi podataka dobijenih od lokalnih turističkih organizacija (u daljem tekstu LTO) područja obuhvaćenog ovim projektom turistička regija Zapadna Srbija raspolaže sa nešto preko 26.000 ležaja (tabela 2). Pored toga što je u podacima LTO uključen i smeštaj u seoskim domaćinstvima i privatnom smešaju, kao i procene LTO o ne registrovanim ležajima, razlike postoje i u pogledu soba u hotelima i drugim objektima. Naime, LTO su ubrojile i broj kreveta u objektima koji trenutno nisu u funkciji.

Ako posmatramo podatke o registrovanim kapacitetima za smeštaj čiji je izvor resorno ministarstvo (grafik 3), vidi se da dominiraju hotelski kapaciteti (84%). Međutim, ukoliko uzmemo u obzir podatke o svim kapacitetima (imajući u vidu da oni obuhvataju i objekte koji nisu kategorisani, a neki nisu ni u funkciji), slika se menja.


Tabela 1: Kategorisani kapaciteti za smeštaj

R.b. Naziv Mesto Kategorija

objekta Tip objekta

Broj apartmana

Broj soba Broj

ležaja 1 Depandans "Javor" hotela "Omorika" Bajina Bašta * Depadansi 0 30 51

2 Hotel "Beli bor" Bajina Bašta * * Hoteli 0 125 227

3 Hotel "Drina" Bajina Bašta * * * Hoteli 6 84 141

4 Hotel "Omorika" - osnovni objekat Bajina Bašta * * * Hoteli 8 166 224

5 Garni Hotel "Western city" Ivanjica * * Garni hoteli 0 18 41

6 Hotel "Logos" Ivanjica * * * Hoteli 10 9 23

7 Hotel "Park" Ivanjica * * * * Hoteli 4 67 117

8 Hotel ,,Olympic" Kosjerić * * * Hoteli 2 16 18

9 Hotel "Panorama" Nova Varoš * * Hoteli 3 118 220

10 Garni hotel "Vila Drina" Perućac * * Garni hoteli 0 17 36

11 Hotel "Jezero" Perućac * * Hoteli 8 42 86

12 Kamp "Perućac" Perućac * * Kampovi 0 0 80

13 Hotel "Lim" Priboj * * Hoteli 4 66 95

14 Depandans "Vila" hotela "Zlatiborska noć" Užice * * * Depadansi 2 8 12

15 Hotel "Palas" Užice * * Hoteli 0 38 57

16 Hotel "Zlatiborska noć" - osnovni objekat Užice * * * Hoteli 0 27 42

17 Hotel "Zlatibor" Užice * * * Hoteli 0 97 136

18 Apartmansko naselje "Kraljevi konaci" Zlatibor * * Apartmani/ap. naselja 25 0 120

19 Depandans "Palisad" hotela "Palisad" Zlatibor * * * Depadansi 0 64 128

20 Hotel "Novakov dvor" Zlatibor * * Hoteli 0 9 16

21 Hotel "Palisad" osnovni objekat Zlatibor * * * Hoteli 51 247 486

22 Hotel "President" Zlatibor * * * Hoteli 1 2 4

23 Hotel ,,Zelenkada" Zlatibor * * * Hoteli 5 45 110

24 Hotel "Zlatibor" bio hotel "Mona" Zlatibor * * * * Hoteli 2 88 180

25 Hotel "Olimp" Zlatibor * * * * Hoteli 7 30 90

26 Hotel ,,Idila" Zlatibor * * * * Hoteli 8 10 36

27 Pansion STC "Zlatibor" Zlatibor * * * Pansioni 24 13 60

28 Pansion ,,Klub Satelit" Zlatibor * Pansioni 10 10 29

T O T A L 260 1446 2785


Tabela 2: Broj ležaja u turističkoj regiji Zapadna Srbija (podaci LTO)

Nova Varoš

Sjenica Užice* Požega Arilje Ivanjica Zlatibor Kosjerić Bajina

Bašta** Priboj Prijepolje Ukupno

Hoteli 220 120 792 155 678 1.263 72 729 120 4.149

Moteli 15 15

Hosteli 0

Kampovi 50 50 80 180

Prenoćišta 25 92 36 120 440 27 8 110 858

Odmarališta 330 120 1.480 106 2.036

Privatan smeštaj 1 12 79 2.520 89 427 3.128

Seoska

domaćinstva 120 30 423 18 51 109 304 169 620 2 187 2.033

Neregistrovani 70 20 100 13.500 120 13.810

Ukupno 670 175 1.357 280 203 1.086 19.557 357 1.428 678 417 26.209 *Užice podatke o privatnom smeštaju i seoskim domaćinstvima vodi zbirno. **STC Bajina Bašta je dostavio samo podatke o seoskim domaćinstivima. Stoga smo dodali podatke o broju ležaja u hotelima (uključjujući I depadanse) u Bajinoj Bašti i Perućcu kao i u kampu u Perućcu koje smo dobili od MERR-a. Uz to, iz podataka STC Bajina Bašta nije bilo moguće precizno sabrati broj ležaja jer za pojedine objekte nedostaju podaci o broju ležaja, ali se radi o svega nekoliko kreveta.


Poseban problem u evaluaciji turizma turističke regije Zapadna Srbija jesu procene neregistrovanih kapaciteta, koji čine 53% ukupnog broja ležajeva. Bez obzira na to što se radi o procenama, nije dobro što je tako veliki broj ležajeva u funkciji turizma, a da nisu zvanično registrovani i to se po tom osnovu u najvećoj meri ispoljava na Zlatiboru. Hoteli obuhvataju 16%, privatan smeštaj 12%, seoska domaćinstva i odmarališta po 8% od ukupnog broja ležajeva, itd.

Uvažavajući tipove usluga prikazane na Grafiku 3, može se zaključiti da gotovo podjednak deo kategorisanih kapaciteta (imajući u vidu specifičnost prikupljenih podataka iz Tabele 1) odlazi na privatan smeštaj i hotele, a slede seoska domaćinstva. Učešće kampova je gotovo zanemarljivo, dok hosteli i ne postoje (podaci o nekategorisanim kapacitetima su isključeni).

Kada je reč o vrstama turističkih proizvoda, potencijal događaja bi trebalo u potpunosti iskoristiti, i u tom smislu Guča sigurno ima najveći turistički potencijal. Kultura i tradicija regiona, koja se najpre komunicira kroz posete manastirima i saborima nardonog stvaralaštva, takođe je uočen kao važan resurs. Specifičnosti regije je, dalje, najbolje promovisati kroz gastronomiju, gde je turističke proizvode neophodno kreirati oko autotohnih jela i pića i tradicionalnog načina spremanja. Aktivnosti, i uopšte aktivni turizma, su takođe značajan potencijal definisan Strategijom razvoja turizma.

Uočavamo pet ključnih turističkih proizvoda na kojima treba bazirati razvoj regije obuhvaćene ovim projektom: Događaji, Specijalni interesi, Planine i jezera, Zdravstveni turizam, Ruralni turizam.

Ovi proizvodi i destinacije služile su za pokretanje ključnih projekata, čije izvršenje bi za rezultat imalo poboljšanje kvaliteta usluge i unapređenje postojećih kao i uvođenje novih proizvoda. U tom smislu, neophodno je istaći projekte dovršenja i proširenja, odnosno poboljšanja, postojećih destinacija, gde se pre svega misli na Kopaonik, Zlatibor i Divčibare. Zatim, aktivnosti vezane za rehabilitaciju banja kao i gradskih smeštajnih kapaciteta. Kreiranjem klastera ruralnog turizma, te proširivanjem infrastrukture za događaje, kao i izgradnja nove turističke infrastrukture i sadržaja slobodnog vremena, otvorile bi se i nove destinacije.

U prethodnom periodu usled ažurnosti javnog sektora, ali pre svega zahvaljujući angažovanju privatnog sektora, značajan broj projekata se i realizovao, čime se doprinelo ukupnoj ponudi zlatiborske regije. Renoviranje značajnog broja hotela, kao i otvaranje poptuno novih, npr. na Zlatiboru, Ivanjici i kao i otvaranje novih destinacija kao što je Mokra Gora, kreirala se dodatna vrednost za čitav region, a poboljšala se i percepcija od strane turista. Realizovani projekti unapređenja turističke infrastrukture, kao što su otvaranje i opremanje vizitor centara i informativnih centara, signalizacija


turističkih centara i određenih turističkih ruta, kao i obogaćivanje i proširivanje sadržaja slobodnog vremena, takođe su imali pozitvne efekte.

1.2.2. Turistička tražnja

Strategija razvoja turizma Srbije klaster Jugozapadne Srbije prepoznaje kao jedan od četiri ključna klastera razvoja turizma. Ovaj klaster spada u omiljene destinacije pre svega domaćih turista ali i turista iz regiona, te manjeg broja turista sa evropskih tržišta.

U tom smislu neophodno je istaći presek turističkih kretanja u periodu od nekoliko godina, kao i strukturu smeštajnih kapaciteta, kao i uticaja i doprinosa turizma na privredu čitavog područja. Srategijom je utvrđeno da je 2006. godine čitavo područje klastera jugozapadne Srbije ostvario 540 hiljada dolazaka i 2.703 hiljada noćenja.

Ipak, Strategija u okviru klastera jugozapadne Srbije obuhvata širi krug opština, u poređenju sa regionom koji je obuhvaćen ovim projektom (opštine obuhvaćene projektom: Arilje, Ivanjica, Kosjerić, Požega, Priboj, Prijepolje, Sjenica, Bajina bašta, Užice, Nova Varoš, Čajetina). U skladu sa tim region posmatranja Projekta je u učestvovao u prometu Klastera utvrđenog Strategijom sa 42,5% u ukupnim dolascima i sa 34.1% u ukupnom broju noćenja.

U periodu od 2005. do 2010. godine primetna je promena broja dolazaka turista u regionu obuhvaćen Projektom (Grafik 5). Kada govorimo o dolascima domaćih turista ukupno je ostvareno 203.624 dolazaka, što predstavlja pad u odnosu na 2007. i 2008. godinu kada je ostvaren rekordan broj od 223.500 dolazaka, a smanjenje od gotovo 10% se može objasniti efektima ekonomske krize u periodu od 2008 godine, ali i odvajanjem Crne Gore 2006. godine, zbog čega se gosti ove nacionalnosti počinju smatrati stranim gostima . Sa druge strane, u istom periodu primetan je trend porasta broja stranih turista koji je u 2010. godini iznosio 34.749 dolazaka što predsavlja porast od gotovo 135% u odnosu na 2005 godinu. Kada govorimo i ostvarnim noćenjima (Grafik 6), potrebno je zaključiti da od 2006. godine noćenja domaćih gostiju imaju tendenciju pada, što za rezultat ima smanjenje prosečne dužine boravka sa 4,7 dana u 2007. godini do 3,6 dana u 2010. godini. S druge strane, noćenja stranih turista beleže konstantan rast i sa 38.213 noćenja u 2005. godini, dolaze na nivo od preko 91.000 noćenja u 2010. godini.

Grafik 5: Grafički prkaz dolazaka turista Grafik 6: Grafički prkaz noćenja turista

Izvor: Republički zavod za statistiku

Izvor: Republički zavod za statistiku


Kada govorimo o ukupnom broju ostvarenih dolazaka primetno je smanjenje u odnosu na 2008. godinu (rezultat ekonomske krize) u iznosu od oko 7%, a isto se može konstatovati i za noćenja koja su se u 2010. godini spustili ispod nivoa u 2006. godini i gotovo za 10% su na nižem nivou posmatrano u odnosu na 2009. godinu.

U 2011. godini, na osnovu raspoloživih podataka (Republički zavod za statistiku), moguće je zaključiti da je dominantna destinacija Zlatibor (opština Čajetina), koja je ostvarila porast od 11% u dolascima turista i 18% u noćenjima u poređenju sa ostvarenim dolascima i noćenjima u 2010. godini. Treba istaći je da je planina Tara, druga po značaju destinacija (opština Bajina Bašta), ostvarila porast broja dolazaka od 9%, a noćenja od čak 23% u 2011. u odnosu na 2010. godinu. Skromniji rast se ostvarujue i na Divčibarama, ali i u opštini Ivanjica. Planina Zlatar beleži pad od 50% broja noćenja turista u 2011. u odnosu na 2010. godina. Na kraju, potrebno je ukazati i na velike razlike u ostvarenim performansama u okviru same turističke regije Zapadna Srbija – na primer, u opštini Čajetina (Zlatibor) je u 2008. ostvareno 44 puta više noćenja nego u opštini Arilje.

1.3. Evaluacija strateških i planskih dokumenata vezanih za

turizam područja

Evaluaciju trenutnog stanja turizma na području koje obuhvata Projekat, bazira se na pažljivoj analizi postojećih strateških dokumenata koji predstavljaju okosnicu i osnovu razvoja turizma. Analizirana su sledeća dokumenta:

• Strategija turizma Republike Srbije

• Master plan razvoja turizma planine Tare

• Master plan turističke destinacije Zlatibor-Zlatar

• Master plan razvoja turizma na Goliji

• Studija opravdanosti za nov turistički proizvod Divčibara

• Zakon o turizmu

• Posebne uzanse u turizmu

• Zakon o javno – privatnom partnerstvu i koncesijama

• Plan razvoja turizma u Zlatiborskom okrugu

• Sveobuhvatno istraživanje stavova turista u turističkoje regiji Zapadne Srbije

• Izveštaj o stanju u industriji turizma u Zlatiborskoj oblasti

Suština je da se se utvrde uočene karakteristike turističkih proizvoda koji su već tržišno valorizovani, odnosno da se ispita potencijal novih turističkih proizvoda. Veoma bitna stavka analize je i posmatranje koncepta destinacijskog menadžmenta i upravljanja.


1.3.1. Strategija razvoja turizma

Strategija razvoja turizma je za klaster jugozapadne Srbije predvidela i projekcije rasta. Prema umerenim projekcijama u 2015. godini biće ostvareno 1.345 hiljada dolazaka, 5.382 hiljada noćenja, i ukupan broj ležaja bi bio na nivou od 56.250. ambiciozne projkcije ističu da bi do 2015. godine region raspolagao sa 63.750 ležaja, i da bi bilo ostavareno 1.617 hiljada dolazaka i 6.471 hiljada noćenja.

Strategija razvoja turizma Srbije utvrdila je nekoliko ključnih turističkih proizvoda, koji su postavljeni kao noseći razvoja turizma u regiji Zapadne Srbije. U prilog tome, u ovom delu biće predstavljen presek tih proizvoda zajedno sa kratkim osvrtom na trenutno stanje u njihovoj realizaciji i turističkoj valorizaciji.

• Turistički proizvod „Događaji“ karakteriše samostalna privlačna snaga, a dobrim se može smatrati onaj događaj koji podstiče goste na direktno učestvovanje i uključenost. Neophodno je istaći da događaji moraju da privlače učesnike i/ili posmatrače koji nisu deo lokalne zajednice, čime se stiče mogućnost jakog uticaja na kreiranje imidža o konkrentoj destinaciji. Događaji iz oblasti kulture i umetnosti, kao i događaji sa elementima zabave su ocenjeni kao najznačajniji. Ipak, neophodno je uočiti nedostatke, odnosno probleme komercijalizacije ovog proizvoda.

Naime, uočen je nizak nivo specijalizacije i nizak kvalitet usluga ugostiteljske ponude. U odnosu na Strategiju, u protekle dve godine otvorio se značajan broj specijalizovanih restorana i etno naselja, koja svoju ponudu baziraju na lokalnim proizvodima, ali pitanje kvaliteta usluge i dalje ostaje. Nedostatak specijalizovanih DMC2, kao organizatora proizvoda, i paketa za proizvod događaja za domaća i strana tržišta je evidentan, ali je neophodno istaći da se ovo može navesti kao problem za svaku kategoriju turističkih proizvoda. Izuzetak je Guča, događaj koji se nalazi u programima, pre svega domaćih DMC, ali je i dalje evidentan nepotpun pristup, jer ne nudi se dodatno iskustvo izvan samog događaja. Ostali događaji nisu u ponudi DMC, a po vremenu (datumu) realizacije može se zaključiti da su namenjeni turistima koji već borave u destinaciji, što implicira posmatranje događaja, ne kao zasebnog proizvoda, već kao komplementarnu aktvnost. Strategija je prepoznala da lokalni događaji i slavlja nisu dovoljno iskorišćeni u turističke svrhe, kao i nedostatak strateških smernica za njihovu promociju i dalji razvoj. U prilog prethodnom, događaji se često posmatraju i kao vid razonode za lokalno stanovništvo, pri čemu se strateške smernice i turistički značaj zanemaruju. Takođe, pored nedostatka efikasnih standarda menadžmenta događaja, poželjno je obratiti pažnju na problem održivosti događaja, jer se, usled nepostojanja jasne tržišne i turističke

2 DMC / Destination Management Company –destinacijska menadžment kompanija je receptivni

turoperator koji je fokusiran i specijalizovan za pružanje različitih usluga vezanih za putovanje i boravak turista, a baziranih na elementima pružanja nezaboravnih iskustava i doživljaja; keativnost u izradi programa i kvalitet pružane usluge na samoj lokaciji je ono što DMC razlikuje od uobičajne agencije; koncept DMC nastaje kao potreba reagovanja na zahteve savremenog turiste za ostvarivanjem posebnih doživljaja i iskustava u turističkoj destinaciji, a dosadašnji koncept klasične agencije na taj zahtev nije mogao da odgovori.


orijentacije, događaji finansiraju pretežno iz javnih izvora, što postavlja pitanje njihove održivosti.

Strategijom su, naravno, predviđene i aktivnosti za unapređenje „Događaja“, a koje pre svega podrazumevaju formiranje javno-privatnog partnerstva za upravljanje, razvoj i internacionalnu promociju događaja, čime se ističe neophodnost uključivanja svih bitnih stejkholdera. Ovo se može smatrati jednom od osnovnih funkcija regionalne DMO3. Poboljšanje pristupa i dostupnosti, te ugovaranje ulaska niskobudžetnih aviokompanija na srpsko tržište, je bitna stavka uspeha ovog proizvoda, ali je ovo pitanje važno za uspeh čitavog sektora turizma u Srbiji. Ipak, komercijalizacija kroz ugovore sa velikim organizatorima i low cost kompanijama je odlično rešenje, ali zahteva kreiranje šireg proizvoda događaja, i/ili kombinaciju sa ostalim predloženim proizvodima.

• Sledeći proizvod utvrđen Strategijom su „Posebni interesi“. Oni predstavljaju odmorišnu aktivnost koja se događa u neobičnom, udaljenom ili divljem okruženju. Zahteva visok nivo učestvovanja u aktivnostima od strane turista, a najčešće se događa na otvorenom prostoru. Značajan broj aktivnosti u okviru „posebnih interesa“ su predložene za Jugozapadnu Srbiju, a podeljene su u nekoliko grupa: blage aktivnosti (Kampovanje, Pešačenje, Biciklizam), grube aktivnosti (Proučavanje pećina, Planinarenje i penjanje, Paragliding, Rafting), aktivnosti vezane uz kulturne resurse (Ture manastira, Ture kulturnog nasleđa). Iako je veliki broj potencijalnih aktivnosti predložen, mali broj se realizuje, a čak i one su više u formi touringa, tj. ne pružaju posebna iskustva niti elemente uključivanja turista. Nedostatak smeštajnih kapaciteta u ruralnim i planinskim delovima je takođe uočen prilikom izrade Strategije. Ipak, ova pretpostavka se donekle može smatrati neispravnom, s obzirom da se nivo svesnosti o značaju smeštaja u delovima izvan glavnih turističkih centara poboljšao. Dalje, nedostatak strateških smernica i investicija za razvoj smeštajnih kapaciteta za proizvod posebnih interesa, te nedostatak edukacije pružaoca ovih usluga je takođe evidentan. Potrebno je istaći da pružaoci usluga ne moraju da budu samo DMC, već i sama DMO može nuditi neke aktivnosti u saradnji sa lokalnom industrijom.

Aktivnosti za unapređenje „Posebnih interesa“ podrazumevaju pre svega lociranje odgovornosti koordinacije za razvoj i komercijalizaciju proizvoda specijalnih interesa. Sigurno da je jedan od glavnih zadataka DMO u menadžmentu destinacije upravo koordinacija velikog broja individualnih aktivnosti i zalaganja, čime bi se dobio organizovaniji pristup kao i sinergetski efekti za destinaciju, stejkholdere i krajnje turiste. Zatim, Strategijom su

3 DMO / Destination Management Organistion – destinacijska menadžment organizacija pomaže

turistima i posrednicima u razumevanju destinacije, atrakcija destinacije kao i u posredovanju prema konačnim pružaocima proizvoda i usluga; DMO mogu funkcionisati na tri načina: mogu biti u potpunosti budžetska institucija (javni sektor), u privatnom vlasništvu, ili kombinovano kao privatno-javno parterstvo; u najvećem broju slučajeva DMO je neprofitna organizacija čija je svrha poslovanja razvoj, predstavljajnje, promovisanje i kreiranje pozitivnog imidža konkretne destinacije zarad ostvarivanja dugoročnih, ekonomskih, socijalnih i drugih ciljeva same destinacije i društva.


predviđene aktivnosti identifikacije i stvaranja jedinstvene baze podataka organizatora aktivnosti i ponude na polju specijalnih interesa. Ono što je potrebno istaći jeste da najverovatnije nije problem naći agencije koje se ovim poslovima bave, već je problem kako ih profilisati i ponuditi im konkretniju saradnju, kao što su, na primer, obilasci destinacija. Pored kreiranja baza najvažnijih svetskih i regionalnih turoperatora na području specijalnih interesa, neophodno je implementirati održiv sistem komunikacije sa njima na redovnoj i efektivnoj osnovi, kao što su direktna pošta, e-news, dobar web sajt, socijalne mreže. Dalje, pokretanje incijative za sveopštu zaštitu i održivi razvoj planina, reka i jezera i uz iste sukcesivno formiranje infrastrukture pogodne za razvoj specijalnih interesa je uslov uspešne komercijalizacije ovog, ali i ostalih turističkih proizvoda. Održivi razvoj svakog turističkog proizvoda je podjednako bitan, jer ukoliko bi se nepromišljeno pristupilo realizaciji različitih programa, došlo bi do devastacije prirodnog sistema. Uspešne ture se ne mogu realizovati bez edukacija koja će vodiče pretvoriti u interpretatore destinacije i na taj način ih više približiti destinaciji i samoj turi.

• Kada se govori o proizvodu „Planine i jezera“ istaknuto je da postojeći smeštajni kapaciteti i usluge ne zadovoljavaju međunarodne standarde kvaliteta. Ipak, značajni kapaciteti su renovirani i proteklih nekoliko godina i kao takvi mogu ispuniti očekivanja stranih gostiju, što sa druge strane čini da se najveći broj ostalih kapaciteta fokusira na domaće goste. Nedostatak strateških smernica i investicija za razvoj smeštajnih kapaciteta za proizvod planina i jezera, uočen Strategijom, se otklonio razvijanjem master planova u regiji zapadne Srbije. Nedovoljna saradnja i udruživanja sektora smeštaja i drugih sektora u turizmu je i dalje prisutna. Ipak, u međuvremenu su se javile inicijative, kao npr. udruženje hotelijera na Zlatiboru, ali i dalje se ovo može smatrati nedostatkom.

• Kod „ruralnog turizma“ uočava se nedostatak diversifikacije i specijalizacije ponude, aktivnosti i usluga proizvoda ruralnog turizma, kao i nedostatak imidža i pozicioniranja vezanih uz razvoj proizvoda posebnih interesa za domaću i međunarodnu tražnju, te nedostatak specifičnih informacija vezanih uz aktivnosti i usluge posebnih interesa.

• Kada govorimo o uslovima razvoj „zdravstvenog turizma“, neophodno je napraviti razliku između zdravstvenih i wellness turističkih proizvoda. Zdravstveni turizam povezan je sa klijentima sa raznim zdravstvenim problemima. Wellness turizam se tiče klijenata dobrog zdravlja, a koji žele održavanje tog statusa (klijenti u potrazi za boljim zdravljem, smanjenjem prekomerne težine, smanjenjem efekta starenja, smanjenjem bola i nelagode, uklanjanjem stresa). Prema Strategiji, sledeći oblici spa imaju mogućnost razvoja u regionu Jugozapadne Srbije: destination spa (klijenti imaju mogućnost odabira, a tiče se poboljšanja životnog stila, zdravstvenog stanja kroz profesionalne spa usluge, fitness, obrazovne programe, spa jelovnik je na posebnoj ponudi usluga), medical spa (primarna mu je uloga pružanje kompletne zdravstvene i wellness usluge u ambijentu koji integriše spa usluge sa konvencionalnim i posebnim tretmanima i terapijama). Ova dva oblika sva su počela i da se realizuju u pojedinim centrima/hotelima, a pre svega na Zlatiboru.


1.4. Evaluacija strateških i planskih dokumenata vezanih za

upravljanje destinacijom

1.4.1. Strategija razvoja turizma

Strategija razvoja turizma Srbije je kroz Akcioni plan destinacijskog menadžmenta istakla da je za razvoj turizma pojedinačnih klastera, pa tako i klastera Jugozapadne Srbije tj. regiona zapadne Srbije, neophodno uspostavljanje destinacijske menadžment organizacija (DMO), kao dogovora između javnog i privatnog sektora, gde je važno stvaranje adekvatnih uslova za poboljšanje konkurentskih prednosti regije Zapadna Srbija.

Strategija predviđa osnivanje destinacijske menadžment organizacije (DMO). DMO bi trebalo da bude javna ili javno-privatna organizacija koja će da funkcioniše na nivou klastera. Kao takva, DMO treba da obavlja sledeće aktivnosti: koordinacija destinacijskog marketinga i promocije; planiranje, razvoj i monitoring čitave destinacije; iniciranje i omogućavanje realizacije prioriteta razvoja destinacije; identifikacija i koordinisanje partnerstava za jačanje konkurentnosti destinacije; edukacija; koordinacija pružanja komercijalnih usluga za turiste (npr. vizitor centri). U prilog prethodnom poželjno je dodati aktivnosti razvoja i implementaciju CRM (consumer relationship management) i marketing miks destinacije.

Bitno je uočiti razliku između destinacijske menadžment organizacije (DMO) i destinacijskih menadžment kompanija (DMC). Destinacijske menadžment kompanije, se po pravilu, osnivaju na nivou destinacija, u okviru privatnog sektora. DMC pružaju usluge organizovanja proizvoda, aktivnosti i usluga, zatim pakovanja turističkih proizvoda, izrade kreativnih itinerara, te ostale destinacijske usluge. Destinacijske menadžment organizacije i kompanije (DMO i DMC) usko sarađuju u smislu svojevrsnih partnerstva, tako da DMO na nivou klastera promovišu usluge DMC.

Implementacija menadžmenta destinacije mora se izvesti u skladu sa Strategijom razvoja turizma Srbije, a za to je neophodno osnivanje organizacije koja će voditi i koordinirati različite aktere iz javnog i privatnog sektora uključene u proces implementacije. Vodeće turističke destinacije u svetu kreiraju organizacije (javne, privatne ili javno-privatne) koje upravljaju akcionim planovima implementacije za dalji razvoj turizma. U razvijenim turističkim zemljama menadžment destinacija se danas gotovo i ne odvija bez takvih organizacija. Međutim, u zemljama koje su u početnoj fazi turističkog razvoja i bez značajnije turističke infrastrukture kao što je Srbija, razvoj takvih organizacija se događa tek nakon uspostavljanja i komercijalizacije bazičnih turističkih proizvoda. U sadašnjoj fazi Srbiji je potrebno tek nekoliko takvih organizacija za ključne klastere koje bi, u saradnji sa Nacionalnom turističkom razvojnom korporacijom, trebalo da preuzmu odgovornost razvoja i komercijalizacije turističkih proizvoda.


Osim prethodno navedenih osnovnih funkcija, Strategija, kao i internacionalna praksa, nalaže da se DMO mora fokusirati i na sledeće aktivnosti, čime se realizuje uloga menadžmenta destinacije u korist svih aktera: promocija i kreiranje shopping i pešačkih područja (kao mesta gde bi se prodavali lokalni proizvodi turistima: rukotvorine i umetnička dela slike, radovi u keramici i staklu, itd.; sir, kobasice i ostale vrste mesa, gljive, voće i povrće), stvaranje sistema podsticaja za promociju i otvaranje lokalnih zanata i umetničkih radionica (koji bi stvarali suvenire za prodaju turistima), promovisanje lokalne pijace kao deo turističke ponude i resursa (pijace treba da prodaju lokalne proizvode).

1.4.2. Master plan razvoja turizma Golije

Master plan (MP) razvoja turizma Golije, takođe, tretira pitanje poslovno upravljačkog modela. DMO model je u ovom slučaju predložen za opštine Ivanjica, Sjenica, Novi Pazar, Kraljevo i Raška, a predviđeno je da članovi ove organizacije budu predstavnici privatnog i javnog sektora ovih opština. Misija Golija DMO podrazumeva podizanje nivoa konkurentnosti i izgradnje celokupnog turističkog lanca vrednosti, te pokretanje petnaest ključnih projekata. Takođe, važnu razvojnu i upravljačku ulogu ima i javni sektor, i ona se ogleda kroz infrastrukturno opremanje i njeno povezivanje sa lokalnim centrima turističke tražnje. Privatni sektor, kao što i jeste praksa u razvoju „greenfield“ projekata, preuzima izgradnju turističkih kapaciteta baznog resorta Golije. MP Golija predlaže i da se pitanje operativnog vođenja projekta razvoja planinskog resorta na Goliji locira na Nacionalnu turističku razvojnu korporaciju kao i na „Razvojnu kompaniju“ (SPV) koja će se formirati za samo područje Golije.

Evaluacijom lokalnih interesnih subjekata MP Golija utvrđene su sledeće specifičnosti:

• Turistički razvoj Golije treba da bude poluga za celokupni razvoj regije, ali usled pripadanja različitim administrativnim sistemima, prisutno je odsustvo jedinstvene vizije, različiti interesi u pogledu turističkog razvoja Golije , ali i nedostatak finansijskih sredstava;

• Neophodno je usaglašavanje razvoja turizma i zaštite prirode kroz održivi razvoj, pri čemu postoji sumnja u validnost kriterijuma vezanih za zaštitu te neophodnost njihovih revidiranja;

• Utvrđeno je da se turističke organizacije opština prvenstveno bave promocijom turističkih vrednosti na teritorijama opština i finansiraju se iz opštinskih budžeta. MP Golija uviđa da je došlo do udruživanja turističkih organizacija sa ovog područja u regionalnu turističku organizaciju, te da se to može smatrati početnom inicijativom u formiraju destinacijske menadžment organizacije.

1.4.3. Master plan turističke destinacije Zlatibor-Zlatar

Master planom turističke destinacije Zlatibor-Zlatar uočeno je da su nosioci promotivnih aktivnosti lokalna turistička organizacija Zlatibor i lokalna turistička organizacija Zlatar. Dalje, istaknuto je da se one bave isključivo aktivnostima marketinga sopstvenih administrativnih područja, te da nema pomaka u domenu destinacijskog menadžmenta. Kao glavni razlog prethodnom navodi se nedostatak finansijskih sredstava ali i


nedovoljna znanja iz oblasti destinacijskog marketinga, neadekvatni ljudski resursi, te se smatra da nijedan lokalna turistička organizacija nije u stanju da preuzme odgovornost za kreiranje lanca vrednosti u turizmu ovog područja. Takođe, uočena je različita snaga ovih lokalnih turističkih organizacija, usled tržišne snage samih destinacija.

1.4.4. Master plan razvoja turizma planine Tara

Master planom razvoja turizma planine Tara ističe da je potrebno formirati DMO, koja integriše razvojno-konkurentske i marketinške aktivnosti, kao javno-privatno partnerstvo, a u minimalnom vlasništvu opštine Bajina Bašta od 51%. Takođe, pretežno vlasništvo opštine se predlaže u inicijalnom periodu od najmanje 5 godina, a nakon čega bi postojala mogućnost da privatni vlasnici preuzmu većinu uz kontrolni paket opštine. Kao ostale suvlasnke MP Tara predlaže: NP Tara, Hidroelektrana Perućac, nekoliko zainteresovanih privatnih subjekata i svaki sledeći privatni subjekt nakon preostale privatizacije hotela. Kao model formiranja, MP Tara predlaže se da se DMO formira putem organizacionog i pravnog preoblikovanja postojeceg Sportsko-turističkog Centra Bajina Bašta, te postojeće kadrovske i tehnološke potencijale ovog Centra dodatno osposobiti za preuzimanje operativnog destinacionog menadžmenta u skladu sa zahtevima MP Tara.

Takođe, MP Tara ističe da formirana regionalana turistička organizacija nije uspela da odgovori zahtevima destinacijskog menadžmenta, i da pre funkcioniše kao asocijacija, a ne kao kompetenta institucija za destinacijski menadžment. Stoga, regionalnu turističku organizaciju bi trebalo posmatrati kao korak ka formiranju potpuno funkcionalne regionalne DMO.

1.4.5. Plan razvoja turizma u zlatiborskom okrugu

Plan razvoja turizma u zlatiborskom okrugu predstavlja izveštaj koji je takođe, između ostalog, tretirao pitanje upravljanja turizmom u regiji. Uočeno je da se opštinska turistička administracija tj. lokalne turističke organizacije regije bave turističkim aktivnostima na lokalnom nivou koje su finansirane iz državnog budžeta, i da je glavni fokus njihovih aktivnosti lokalni (nacionalni) marketing turističkih atrakcija i to uglavnom putem brošura, kao i prikupljanje statističkih podataka o turizmu i uspostavljanjem turističkih infromativnih centara. Takođe, opštinske turističke organizacije su pod uticajem političkih ciklusa, što rezultira u kratkoročnoj orijentaciji njihovih direktora, koji često nemaju, ili imaju veoma malo iskustava u turizmu. Time se onemogućava dugoročna održivosti funkcionisanja i planiranja opštinske turističke administracije. Iz prethodnog se dodatno jačaju argumenti za podizanje nivoa Regionalne turističke organizacije (RTO). RTO je oformljena u novembru 2006. godine od strane grupe lokalnih turističkih organizacija, a 2007. Godine je formalno pravno osnovana. Ona pokriva 10 opština zlatiborskog okruga (sa Ivanjicom), koje i finansiraju njeno poslovanje. Prema navedenom izveštaju svaka opština ulaže 100.000 do 200.000 dinara godišnje u zavisnosti od svoje veličine, što je na godišnjem nivou oko 1.5 miliona dinara. Izveštaj zaključuje sa preporukama unapređenja rada RTO, koje se pre svega odnose koordinaciju marketing i promotivnih aktivnosti, a samo jednim delom na razvoj


turističkih proizvoda u saradnji sa stranam od interesa i Regionalnom razvojnom agencijom.

1.4.6. Studija opravdanosti za nov turistički proizvod Divčibara

Studija navodi da su nosioci promotivnih aktivnosti na području Divčibara turističke organizacije opština Valjevo, Mionica, Požega i Kosjerić, te da performanse turističkih organizacija variraju kako između opština, tako i u vremenu, te se zaključuje da obim i strukura korišćenih promotivnih sredstava, sa aspekta Divčibara kao turističke destinacije, nisu u skladu sa potrebama. Studija takođe ističe da potencijal snažnog destinacijskog menadžmenta i marketinga udruženim snagama opština na čijim teritorijama se Divčibare nalazi kao jedna od snaga čitave destinacije. Ipak, uviđaju se i mnogo značajniji nedostaci, i to u pogledu nepostojanja strateškog dokumenta, nedovoljnog budžeta za potrebe turizma, nerazumevanja potreba savremenih turista.

Na turističkom području Divčibara, koje pokriva delove teritorija 4 opštine, ne postoji objedinjena organizacija za razvoj turizma. Za uspešno upravljanje ovim turističkim prostorom potrebno je odrediti / formirati odgovarajuću instituciju koja će preuzeti ulogu lidera i, samim tim, ključnu odgovornost za pozicioniranje, promociju i dalji razvoj destinacije, te se predlaže formiranje Destinacijske menadžment organizacije (DMO) u dve ključne faze: u prvoj fazi treba formirati Duštvo posebne namene «Divčibare» u formi d.o.o sa javnim kapitalom, kao upravljača turističkog prostora, odlukama Skupština 4 opštine sa ovog područja, a u skladu sa preporukama Studije opravdanosti proglašenja turističkog prostora; druga faza podrazumeva uključivanje privatnog kapitala, i to putem raspisivanja javnog poziva u skladu sa Zakonom o JPP I Zakonom o turizmu.

1.4.7. Pravna regulativa

Zakon o turizmu predviđa da se za teritoriju jedinice lokalne samouprave može se osnovati turistička organizacija ili obavljanje tih poslova poveriti drugom pravnom licu. Prema Zakonu, lokalna turistička organizacija: obavlja poslove promocije turizma; koordiniraaktivnosti i saradnje između privrednih i drugih subjekata; obezbeđuje informativno-propagandni materijala; prikuplja informacije o celokupnoj turističkoj ponudi na svojoj teritoriji; organizuje različite manifestacijemanifestacija; organizuje turističko-informativne centre; posreduje u pružanju usluga u domaćoj radinosti.

Na osnovu prethodnog može se zaključiti da Zakon ne poznaje definiciju DMO. Zakonom predviđene aktivnosti su samo deo svih zaduženja koja bi imala regionalna DMO. Osnov za kreiranje DMO je član 40: Turistička organizacija, uz saglasnost osnivača, u cilju planiranja, koordinacije i upravljanja turističkim aktivnostima, može sa drugom turističkom organizacijom, privrednim društvom, drugim pravnim licem i preduzetnikom koji obavlja delatnost iz oblasti saobraćaja, turizma, ugostiteljstva, prometa robe i usluga, kulture, sporta, informisanja, kongresnih i sajamskih aktivnosti, osnovati organizaciju za operativne, marketinške i promotivne poslove. Delokrug rada i način finansiranja uređuju se ugovorom.


Shodno odredbama Zakona o javno – privatnom partnerstvu koncesijama (”Službeni glasnik RS”, broj 88/2011), između učesnika javnog i privatnog sektora je moguće uspostavljanje partnerstava na zakonskoj osnovi. Prema postojećoj planskoj dokumentaciji, ovakav vid partnerstva predstavlja najvažniji preduslov razvoja planiranih turističkih proizvoda i ukupanog ”paketa ponude” na posmatranom području. Takođe, bez javno – privatne saradnje nije moguće efikasno realizovati planirane investicije. Javno-privatna saradnja nameće se u svim segmentima izgradnje odgovarajuće konkurentnosti turističkog sektora, a posebno u domenu obezbeđivanja odgovarajućih uslova investiranja i upravljanja prostorom. U skladu za Zakonom o javno – privatnom partnerstvu i koncesijama, isto se može realizovati kao ugovorno ili institucionalno.

1.5. Mapiranje ključnih subjekata od značaja za definisanje

optimalnog modela destinacijskog menadžmeta

Na jednoj skorašnjoj radionici4, koju smo istovremeno iskoristili i za mapiranje ključnih aktera turističkog razvoja (tzv. stejkholdera), identifikovano ih je preko 40, pri čemu se u nekim slučajevima u stvari radi o grupama stejkholdera, koji se mogu posmatrati i odvojeno kao pojedinačni interesni subjekti (poput lokalnih samouprava, s obzirom da se njihov odnos prema turističkoj delatnosti razlikuje). Dalje, urađena je ocena stejkholdera u tri dimenzije, a to su:

• Snaga/moć (1-veoma niska, 2-slaba, 3-srednja, 4-značajna, 5-velika).

• Zainteresovanost – koliko je aktivan (1-veoma niska, 2-slaba, 3-srednja, 4-značajna, 5-velika).

• Podrška/odnos (-2: veliki protivnik, -1: koči, 0: neutralan, 1: daje podršku, 2: aktivno zagovara ideju).

Radi se o Murray-Webster – Simon-ovom 3D modelu mapiranja stejkholdera, koji podrazumeva da se ovi ne razlikuju samo po snazi i interesovanju za pojedine projekte, već i po tome da li tom procesu pružaju podršku ili ne. Shodno oceni stejkholdera u sve tri dimenzije, ovi se pozicioniraju u trodimenzionalnoj mapi, noseći određene karakteristike. Grafička interpretacija ove trodimenzionalne mape data je na sledećoj slici:

4 Radi se o radionici održanoj u Užicu februara 2012. godine na temu razvoja i promocije proizvoda aktivnog turizma, na kojoj se sa grupom od 86 učesnika iz turističke regije Zapadna Srbija – predstavnika regionalne i lokalnih turističkih organizacija, RRA Zlatibor, turističkih agencija, hotela, MTB klubova i dr, raspravljalo i o ključnim akterima turističkog razvoja regije, iz čega je proistekla i ocena njihovog značaja koja je osnov za ovo mapiranje stejkholdera.


U sledećoj tabeli prikazane su kategorije stejkholdera shodno pozicioniranju u goreprikazanoj trodimenzionalnoj mapi. U zavisnosti od karakteristika koje ga po osnovu prethodno prikazane tri dimenzije lociraju u mapi, sa stanovišta projekta koji se razmatra, stejkholderi imaju određene uloge, i, shodno karakteristikama i ulogama, zahtevaju različiti prisup u sprovođenju projekta (npr. razvoja turizma generalno, razvoja određenog turističkog projekta, uvođenja neke inovacije, promene organizacije turizma, promene sistema upravljanja turističkim razvojem itd.).

Uloga Karakteristike Tretman

Spasi lac Moćan, ima visok interes / aktivan,

pozitivan stav / daje podršku

Na njega treba obratiti pažnju, voditi računa o

njegovim potrebama i činiti šta je potrebno da

“ostane u timu”, odnosno na strani potrebnih

promena.Pri jatelj Mala i li nikakva snaga, visoka

zainteresovanost / aktivnost, pozitivan

stav/daje podršku

Treba ga tretirati kao osobu od poverenja il i

rezonator (neko s kim se ideja može testirati i ko

dalje tu ideju širi)Saboter Moćan / uticajan, visok interes/aktivan,

negativan stav / blokira.

Kako učestvuju da bi zaustavil i proces, treba biti

spreman “da se za njima počisti”

Iritantnan Mala snaga il i beznačajan, visoka

zainteresova-nost / aktivnost, negativan

stav / blokira

Treba se usmeriti na to da se zaustavi njegova

kontra-aktivnost i potom vrate u okvire procesa

Uspavani džin Moćan / uticajan, niska zainteresovanost /

pasivan, pozitivan stav / podržava.

Treba ih uključiti i razbuditi

Poznanik Mala moć i li beznačajan, niska

zainteresovanost / pasivan, pozitivan stav /

podržava.

Treba im samo redovno prenositi informacije

Vremenska

bomba

Moćan / uticajan, niska zainteresovanost /

pasivan, negativan stav / blokira.

Moraju se razumeti i uvažavati da bi se “bomba

deaktivirala” na vreme

Potezna žica Mala moć i li beznačajan, niska

zainteresovanost / pasivan, negativan stav /

blokira

Treba razumeti njihovo ponašanje i motive kako

bi se “pazi lo kuda se hoda” i izbeglo “povlačenje

potezne žice”, odnosno njihova aktivacija i

blokada procesa

Kategorije stejkholdera

Izvor: Murray-Webster & Simon (2007)

- ZAINTERESOVANOST +

USPAVANI DŽIN Moćan Pasivan Podržava

POTEZNA ŽICA Male snage Pasivan Blokira

IRITANTAN Male snage Aktivan Blokira

SABOTER Moćan Aktiivan Blokira

SPASILAC Moćan Aktivan Podržava

PRIJATELJ Male snage Aktivan Podržava

POZNANIK Male snage Pasivan Podržava

VREMENSKA BOMBA Moćan Pasivan Blokira


Ovo je sa stanovišta turizma važno, jer nije redak slučaj različitih interesa u pogledu upotrebe prostora i resursa, posebno tamo gde se alternativne upotrebe direktno sukobljavaju predstavljajući pretnju jedna drugoj. U tom smislu, nastojali smo da identifikujemo da li na području zapadne Srbije, koje je obuhvaćeno ovim projektom, postoje slučajevi ovakvog sukoba.

U načelu, shodno privrednim i socio-ekonomskim karakteristikama posmatranog područja, nismo očekivali postojanje sabotera i vremenskih bombi, ali je bilo potrebno videti da li ima onih stejkholdera koji na neki način koče razvoj turizma.

Kako trodimenzionalna mapa na dvodimenzionalnoj podlozi ne prikazuje jasno pozicije, u narednoj slici prikazana je mapa u dve dimenzije (moć i zainteresovanost), gde su stejkholderi koji su percepirani kao svojevrsni kočničari turističkoj razvoja označeni crvenom, narandžastom i bledo-narandžastom bojom. Treba ipak imati u vidu da se radi o percepcijama učesnika radionice, i da oni akteri za koje se smatra da koče razvoj turizma, to mogu raditi ne s namerom, već nečinjenjem stvari koje bi, po učesnicima radionice, trebali da rade. Stejkholderi su označeni brojevima koji odgovaraju onima iz sledeće tabele stejkholdera, koja prikazuje listu identifikovanih ključnih subjekata.


Stejkholderi

1 RTO 22 Putevi Srbije

2 LTO 23 Obrazovne institucije

3 Lokalne samouprave 24 Planinarski savez Srbije

4 Reg. privredna komora 25 Skijališta Srbije

5 RRA Zlatibor 26 Gorska služba

6 Planinarska društva 27 Nac. turistička razv. korporacija

7 Ski klubovi 28 Kongresni biro Srbije

8 Turističke agencije 29 Osiguravajuća društva

9 Mediji 30 Udruženje vodiča

10 MTB klubovi/udruženja 31 Min. za zaštitu živ. sred.

11 Srbija šume 32 Javna komunalna preduzeća

12 Srbija vode 33 Zavod za zašt. spomenika kulture

13 TOS 34 Zavod za zaštitu prirode

14 MERR 35 Muzeji

15 Klubovi ekstrem. sport. 36 Vojno-geografski institut

16 Hoteli 37 Domovi zdravlja / hitna pomoć

17 Restorani 38 Vojska Srbije

18 Seoska domaćinstva 39 MUP

19 Zaštićena prirodna dobra 40 Republ. geodet. zavod

20 Saobraćajna preduzeća 41 Kamping asoc. Srbije

21 HMZS 42 Zavod za zaštitu jav. zdravlja

Kako je lista stejkholdera kompleksna, a naša je ocena da neki od navedenih stejkholdera, iako važni, ipak nisu od krucijalnog značaja (a) kako za turistički razvoj, tako posebno za (b) optimizaciju modela upravljanja turističkom destinacijom Zapadna Srbija, a što je primarna tema ovog projekta, smatrali smo da je bolje da se ova lista filtrira po ova dva kriterijuma. Na ovaj način smo dobili grupu od 15 stejkholdera, u kojoj, po


našem mišljenju, treba tražiti ključne učesnike u procesu definisanja destinacijskog upravljačkog modela.

«Prečišćena mapa» (matrica) stejkholdera daje jasniju sliku njihovog rasporeda prema snazi i zaintesovanosti, pri čemu ima i nekoliko nelogičnosti. Jedna od njih se tiče JP «Skijališta Srbije», jer ispada da se radi o akteru koji je na granici uloga „vremenske bombe“ i „sabotera“, s obzirom da je ocenjeno da koči, makar i veoma umereno, proces turističkog razvoja (ocena -0,4 na skali od -2 do +2). Realno, teško je poverovati da ova institucija koči turistički razvoj. Takođe, ocenjeno je da Srbijašume, i posebno Srbijavode, koče aktivnosti turističkog razvoja. Iz ovoga samo potvrđujemo da se svaka, pa i prezentovana mapa stejkholdera mora proveravati, kako zbog nelogičnosti, tako i zbog utvrđivanja postojanja i stvarnih razloga određenog ponašanja ključnih subjekata.

Konačno, na osnovu svega prethodnog, a uzumajući u vidu da se radi o razvoju sistema upravljanja destinacijom koja uzima oblik regiona, te da se stoga moramo fokusirati na aktere s kojima se regionalno može raditi u procesu definisanja optimalnog modela upravljanja destinacijom Zapadna Srbija, zaključujemo da je moguće formirati konačnu listu subjekata koji su suštinski zainteresovani i motivisani za iznalaženje valjanog modela destinacijskog menadžmeta. To su:

Uloga Stejkholder

Spasioci Regionalna razvojna agencija Zlatibor

Lokalne turističke organizacije

Hoteli

Prijatelji Regionalna turistička organizacija Zapadne Srbije

Turističke agencije područja

Uspavani džinovi Lokalne samouprave

Poznanik Regionalna prevredna komora


2. EVALUACIJA TRENUTNOG MODELA UPRAVLJANJA TURIZMOM ZAPADNE SRBIJE

2.1. Uvod

Uz pregled dosadašnjih strategija, planova, istraživanja, studija, dokumenata i sl., koje definišu ključne smernice razvoja turizma Zlatiborskog okruga, za potrebe evaluacije trenutnog modela upravljanja turizmom Zapadne Srbije, a u cilju postavljanja platforme za zajedničko donošenje predloga modela upravljanja, sproveden je proces intervjuisanja ključnih interesnih subjekata, kao i prva od predviđenih radionica.

Intervjui sa ključnim interesnim subjektima / donosiocima odluka na području turističke destinacije Zapadna Srbija, bili su namenjeni direktorima turističkih organizacija (opštine/regiona), Gradonačelnicima i predsednicima opština, kao i ključnim privatnim subjektima turizma, u svrhu identifikacije njihovih interesa, stavova, vizija i poslovnih misija u turističkom sistemu na području regiona

Konačan izbor intervjuisanih aktera sproveo je naručilac projekta – Regionalna razvojna agencija Zlatibor, uz konsultacije sa Turističkom organizacijom regije Zapadna Srbija, a na osnovu ranije sprovedenog mapiranja ključnih stejkholdera od strane konsultanata.

Ključne oblasti vezane za stanje turizma u Zapadnoj Srbiji, na kojima su bazirani intervjui, mogu se podeliti kako sledi:

� Ključni proizvodi regije � Ključni problemi regije � Odnosi privatnog i javnog sektora u opštinama, kao i pitanja upravljanja

turizmom � Stanje i problemi funkcionisanja Regionalne turističke organizacije Zapadna Srbija � Uloga Regionalne razvojne agencije Zlatibor.

Intervjui su se sprovodili sa subjektima privatnog i javnog sektora, a cilj intervjua bio je da se ispitaju mišljenja i stavovi ključnih interesnih subjekata regije, u vezi sa gorenavedenim oblastima, odnosno, da se izvrši identifikacija njihovih stavova o trenutnim ograničenjima postojećeg upravljačkog modela u turizmu Zapadne Srbije, kao i potencijalnih smerova i rešenja razvoja ove upravljačke organizacije.

Uz sprovođenje intervjua sa ključnim interesnim subjektima, naš tim eksperata je održao dve interaktivne radionice sa ključnim subjektima, gde su raspravljena ključna pitanja po sledećim oblastima:


2.2. Trenutni model

Uvidom u postojeća dokumenta lokalnih turističkih organizacija, na osnovu informacija koje smo dobili od naručioca, kao i po osnovu objavljenih intervjua, možemo dati prikaz osnovnih karakteristika postojećeg modela upravljanja turizmom u Zapadnoj Srbiji:

• Turističke organizacije opština na području regije Zapadne Srbije su ustrojene kao javne službe čiji su osnivači lokalne samouprave.

• U slučaju Bajine Bašte, kao i u slučaju Nove Varoši, poslovi promocije turističke ponude se obavljaju u sklopu turističko – sportskih centara opština.

• Funkcije razvojnih projekata u turizmu su uglavnom vezane za kancelarije za lokalni ekonomski razvoj opština, odnosno za direkcije za izgradnju i sektore za urbanističke poslove, u zavisnosti od toga o kojoj vrsti projekta je reč, osim u slučaju Turističke organizacije Zlatibor, koja ima sistematizacijom predviđena mesta za obavljanje ovih poslova.

• Stepen razvoja organizacija i profesionalizacija u obavljanju poverenih poslova uglavnom korespondiraju sa prikazanim turističkim performansama predmetnih opština, s tim da ogroman rizik predstavlja volatilnost kadrova usled promena članova upravnih odbora, koje imenuju skupštine opština, u skladu sa koalicionim dogovorima političkih partija na vlasti.

• Zbog različite interpretacije zahteva za podacima od strane predstavnika turističkih organizacija na terenu, prikaz postojećeg modela funkcionisanja turističkih organizacija po opštinama dat je kroz sledeće podatke:

� Broj članova upravnog odbora i ko ih bira; � Prikaz organizacione šeme turističke organizacije; � Okvirni godišnji iznos budžeta (projekcije za 2012. godinu).

Predstavljanje projekta

Trenutna situacija destinacije

Upravljanje turističkim destinacijama

Upravljanje turističkom destinacijom Zapadna Srbija

Dogovor o optimalnom modelu upravljanja


Bajina Bašta – Ustanova sportsko – turistički centar

• Upravni odbor broji 7 članova koje imenuje Skupština opštine. 5 članova se bira shodno koalicionom dogovoru partija na vlasti, dok se 2 člana biraju iz redova zaposlenih.

• Poslovi u Ustanovi su sistematizovani u tri celine: � Uprava � Služba za turizam � Služba za sport i sportske objekte

• Prema podacima dostavljenim od strane predstavnika Ustanove, godišnji budžet je oko 360.000 evra, od čega je oko 25% predviđeno za realizaciju aktivnosti u turizmu.


Ivanjica – Turistička organizacija opštine Ivanjica

• Upravni odbor broji 5 članova koje postavlja Skupština opštine na predlog vladajuće koalicije;

• Organizaciona struktura je krajnje jednostavna, s obzirom da organizacija ima samo 3 zaposlena:

• Okvirni godišnji budžet iznosi 64.000 evra.

Kosjerić – Turistička organizacija Kosjerić

• Upravni odbor Turističke organizacije Kosjerić broji 7 članova, od kojih troje nisu stranačke ličnosti (predsednik i dva preduzetnika u seoskom turizmu), tri člana Skupština opštine imenuje na predlog političkih partija, dok se jedan član imenuje iz redova zaposlenih.

• Organizaciona struktura je, kao i u prethodnom slučaju, krajnje jednostavna, jer postoji samo troje zaposlenih:

• Godišnji budžet kojim raspolaže Turistička organizacija Kosjerića je između 30.000 i 35.000 evra.

Direktor

Marketing menadžerReferent za opšte

poslove

Direktor

Administrativno -tehnički radnik

Administrativno -tehnički radnik


Nova Varoš – Turističko – sportski centar Zlatar

• Upravni odbor broji ukupno devet članova, koji su uglavnom vezani za sferu sporta, jer su u sastavu centra bili i sportski klubovi. Očekuje se skoro smanjenje broja članova i izmena strukture u korist turističke delatnosti.

• Imajući u vidu da su, kao i u slučaju Bajine Bašte, spojene aktivnosti turizma i sporta, organizaciona struktura je u slučaju TSC Zlatar nešto složenija:

• Za direktora organizacije predviđena viša, ili visoka stručna sprema.

• Ukupan planirani budžet kojim raspolaže TSC Zlatar u 2012. godini iznosi oko 180.000 evra.

Požega – Turistička organizacija Požege

• Upravni odbor broji 3 člana, koje imenuje Skuština opštine na predlog vladajuće većine. Trenutno, u pitanju su lica koja su radila ili rade u odmaralištu na Divčibarama, Hotelu Požega i Kulturnom centru Požega.

• Prema podacima o broju izvršilaca (zaposlenih) u Turističkoj organizaciji Požega, rad je organizovan u dve organizacione jedinice:

Direktor

Saradnik za turizamSaradnik za seoski i

inicijalni turizam

Rukovodilac turističkih objekata

Saradnik za sport i rekreaciju

Saradnik za sport i rekreaciju

Knjigovođa - referent plaćanja


• Ukupan budžet kojim raspolaže TO Požega je oko 35.000 evra.

Priboj – Turistička organizacija opštine Priboj

• Upravni odbor broji 5 članova, koje imenuje Skupština opštine. Lokalna samouprava postavlja 4 člana, dok se 1 član bira iz redova zaposlenih.

• Imajući u vidu da u sastavu TO Priboj funkcioniše i turistički info centar u Pribojskoj banji, organizaciona struktura je prilagođena na sledeći način:

• Za mesta višeg stručnog saradnika i stručnog saradnika za agencijske poslove je predviđena visoka stručna sprema, za saradnika je predviđena viša stručna sprema, dok je za pozicije u turističkom info centru predviđena srednja stručna sprema. Stručni saradnik za agencijske poslove organizuje i rad Dečijeg odmarališta u Sutomoru.

• Ukupan budžet kojim raspolaže TO Priboj je oko 130.000 evra.

Direktor

Radna jedinica TA TOP

Radna jedinica kancelarija TOP

Direktor

Viši stručni saradnik za marketing i ekonomsko-

finansijske poslove

SaradnikStručni saradnik za agencijske poslove

Viši referent u turističko-

informativnom centru u Pribojskoj banji

Referent turističko-informativnog centra

Pribojska banja


Prijepolje – Turistička organizacija Prijepolje

• Upravni odbor broji 5 članova koje imenuje Skupština opštine na predlog vladajuće koalicije.

• Organizaciona struktura je krajnje jednostavna, sa tri izvršioca:

• Budžet kojim raspolaže TO Prijepolje je oko 60.000 evra.

Užice – Turistička organizacija Užica

• Upravni odbor TO Užica ima 5 članova, koje imenuje Skupština grada.

• Organizaciona struktura je jednostavna i broji 6 izvršilaca:

Direktor

Savetnik za marketingStručni saradnik za

administrativno-tehničke poslove

Direktor

Poslovi marketinga

Referent za adminsitrativno-računovodstvene

poslove

Radnik u turističko-informacionom centru

Turistički vodič u Potpećkoj pećini

Turistički vodič u Potpećkoj pećini


• Za navedene pozicije su dati zahtevi o predviđenoj stručnoj spremi – za direktora, izvršioca na poslovima marketinga i radnika u turističkom – info centru je predviđena visoka, odnosno viša stručna sprema, dok je za referenta za administrativno – računovodstvene poslove predviđena srednja sturčna sprema. Turistički vodiči moraju da imaju odgovarajuću licencu, nezavisno od školske spreme.

• Budžet kojim raspolaže TO Užica je oko 70.000 evra.

Čajetina – Turistička organizacija Zlatibor

• Pošto Zlatibor predstavlja motor sektora turizma u čitavoj regiji, logično je i da je turistička organizacija ove destinacije najrazvijenija i da je najdalje odmakla u strukturiranju posla i profesionalizaciji.

• Upravni odbor broji 9 članova, i to uglavnom predstavnika turističke privrede – hotelijera, ugostitelja i povezanih delatnosti (7 članova). Članovi upravnog odbora su i jedan predstavnik političke partije i jedan član iz redova zaposlenih.

• Organizaciona struktura je najsloženija, sa naznakama specijalizacije u obavljanju aktivnosti. Organigram je napravljen na osnovu Pravilnika o radu i unutrašnjoj organizaciji i sistematizaciji radnih mesta, međutim ona se, prema informacijama dobivenim od direktora TO-a u praksi prilagodila potrebama rada LTO-a. Organizaciona struktura prema Pravilniku o radi i unutrašnjoj organizaciji i sistematizaciji radnih mesta TO Zlatibor:

Direktor

Stručni saradnik za marketing i propagandu

Stručni saradnik za programe

razvoja turističke

destinacije i plansko-

analitičke poslove

Računovodstvo (šef

računovodstva i samostalni saradnik za

poslove računovodstva)

Turistički informativni

centar -samostalni

saradnici za sportski, kulturni,

kongresni i ruralni turizam,

te online marketing -

ujedno obavljaju poslove

recepcije za smeštaj (8

soba),

Stopića pećina (4 zaposlena)

Komercijalni direktor

Poslovni sekretar


Organizaciona struktura koja se danas primenjuje u praksi:

• Za 2012. je planiran budžet od oko 700.000 evra, od čega je za programske troškove (marketinga i promocije) planirano gotovo 40%, što je ujedno i najveće učešće ove vrste troškova u strukturama budžeta svih turističkih organizacija regije. Ova sredstva se uvećavaju kroz sopstvenu komercijalnu aktivnost (cca. 50.000 evra) i donacije (cca. 380.000 evra).

Sjenica – Turistička organizacija Sjenica

• Upravni odbor broji 5 članova.

• Sama TO Sjenica ima direktora i tri zaposlena.

• Planirani budžet za 2012. godinu iznosi 100.000 evra, ali očekuju realizaciju istog u iznosu od 50-60%.


Evaluacija struktura LTO regiona Zapadna Srbija

Ključne prednosti Ključni nedostaci

Postojanje LTO, ili ustanove koje su odgovorne za aktivnosti vezane uz turizam na području većine opština regiona Zapadna Srbija

Nedostatak moderne strukture i aktivnosti LTO - uglavnom tradicionalna struktura, a u većini opština sa veoma jednostavnom strukturom i malim brojem kadrova

Nastojanje pojedinih LTO da zapošljavaju profesionalno obrazovane kadrove (npr. TO Priboj, TO Užice…)

Relativno niski budžeti LTO, uz izuzetak TO Zlatibor, STC Bajina Bašta i TO Priboj

Specijalizacija pojedinih LTO za različite sektore turizma unutar organizacije (Užice, Zlatar, Zlatibor…)

Uglavnom ograničeni fokus na aktivnosti marketinga (brošure, sajmovi i sl.) i administraciju

Nedostatak relevantnih profesionalnih kadrova odgovornih za aktivnosti vezane uz razvoj turizma (razvoj proizvoda i sl.)

Opština Bajina Bašta i Opština Nova Varoš trenutno su odgovornost za razvoj i upravljanje turizmom poverile Sportsko turisričkim centrima, što onemogućava jasan fokus na aktivnosti vezane za podršku razvoju turizma, a takođe i adekvatnu i efikasnu raspodelu finansijskih sredstava potrebnih za te aktivnosti

Regionalni nivo

Na nivou regije Zapadne Srbije, oformljena su dva entiteta koja se bave pitanjima razvoja i promocije turizma:

� Regionalna razvojna agencija Zlatibor (RRAZ) iz Užica � Turistička organizacija regije Zapadna Srbija (TORZS)

Regionalna razvojna agencija Zlatibor je osnovana kao privredno društvo (društvo sa ograničenom odgovornošću). Osnivači RRA Zlatibor su: Grad Užice, Opšte udruženje preduzetnika grada Užica, Opština Arilje, Opština Bajina Bašta, Opština Nova Varoš, Opština Požega, Opština Priboj, Opština Prijepolje, Opština Čajetina i Opština Kosjerić.

RRA je osnovana sa misijom da doprinese održivom socio – ekonomskom razvoju i stabilnosti Zlatiborske oblasti, podsticanjem konkurentnih zajednica pogodnih za život, rad i poslovanje, primenom strateškog planiranja, promocijom pogodnog poslovnog


okruženja, marketingom teritorije i realizacijom razvojnih inicijativa zajednice. Nosilac je izrade Socio-ekonomske strategije Zlatiborskog okruga u kojoj je jasno naznačeno da se razvojem industrije turizma mora posebno baviti, a ne kao delom razvoja MSP sektora.

Pored toga, organizacija je nosilac najvećeg programa u ovom delu Srbije, Programa razvoja privatnog sektora koji finansira Švajcarska vlada kroz Švajcarsku kancelariju za razvoj i saradnju. Program se uspešno sprovodi već četvrtu godinu i ključni cilj je unapređenje ekonomskih mogućnosti gradjana kroz razvoj turizma. Program je strateški, što znači da teži sistemskim, održivim promenama i fokusiran je na razvoj kako nepostojećih i/ili slabo razvijenih funkcija podrške, tako i samog tržišta. Zahvaljujuci ovome RRA u potpunosti ima kapacitet za segment industrije turizma koji se odnosi na razvoj.

U skladu sa definisanom misijom, organizacija RRA Zlatibor je ustrojena tako da pruži efikasnu podršku u oblastima razvoja privatnog sektora, održivog razvoja teritorije i strateškog planiranja. Oblast turizma je, pored PSD programa, pokrivena pozicijom Višeg savetnika za turizam, u okviru departmana za održivi razvoj teritorije. U proteklom periodu RRA je realizovala više inicijativa koje su bile direktno usmerene na pružanje podrške razvoju turizma, bilo da se radi o podršci malim i srednjim preduzećima u turizmu, ili o promociji turizma čitave regije.

Turistička organizacija regije Zapadna Srbija je ustrojena kao javna služba sa statusom pravnog lica čiji su osnivači sledeće opštine područja: Čajetina, Bajina Bašta, Užice, Priboj, Nova Varoš, Kosjerić, Požega, Ivanjica, Prijepolje i Arilje. Sjenica se pridružila 2009. godine. Turistička organizacija regije je osnovana za delovanje na područjima lokalnih samouprava Užica, Čajetine, Bajine Bašte, Nove Varoši, Prijepolja, Ivanjice, Sjenice, Arilja, Kosjerića i Priboja.

TORZS je osnovana sa misijom da osmisli i koordinira zajedničku promociju turizma između ključnih interesnih subjekata područja i uskladi je sa planovima i programima Turističke organizacije Srbije, kao i da podstiče izgradnju turističke infrastrukture i drugih pratećih sadržaja javnog karaktera od značaja za unapređenje kvaliteta turističke ponude. Takođe, TORZS bi trebalo da bude svojevrstan sabirni centar za sve vrste turističkih informacija, kao i da obezbedi informativno – propagandne materijale kojim se promovišu turističke vrednosti (štampane publikacije, audio i video promotivni materijal, internet prezentacija, suveniri i sl.). Dodatno, jedna od glavnih aktivnosti TORZS je koordinacija nastupa na sajmovima u zemlji i inostranstvu.

Gradovi i opštine regiona Zapadne Srbije pokazali su zrelost u smislu razumevanja potreba koordinacije i usaglašavanja oko razvoja turizma celog regiona, te su prepoznali potrebu za postojanjem jednog ovakvog entiteta, što je rezultiralo osnivanjem TORZS-a. Međutim, nakon više od pet godina od kada je TORZS osnovana, još uvek se nisu stekli uslovi da ova organizacija realizuje svoju misiju na adekvatan način. Tome govori u prilog i činjenica da Upravni odbor TORZS čine predstavnici svih uključenih lokalnih turističkih organizacija, dva predstavnika turističkih agencija, predstavnik Udruženja hotelijera, kao i po jedan predstavnik Regionalne privredne komore i Turističke organizacije Srbije, dok formalna organizacija TORZS ne postoji, jer je zaposlen samo jedan izvršilac – direktor.


Članarine u TORZS plaćaja javni sektor, i to Turistička organizacija Zlatibor i Sportsko-turistički centar Bajina Bašta po 200.000 dinara, dok ostale turističke organizacije i opština Arilje plaćaju po 100.000 dinara. Grad Užice je sa 200.000 dinara umanjio svoj doprinos kroz članarine na 100.000. Do skoro, Grad Užice je pokrivao troškove plata direktora TORZS, međutim, sada su to prestali da finansiraju. Privatni sektor, Turistička organizacija Srbije i Regionalna privredna komora ne plaćaju članarinu. Ukupan godišnji budžet kojim raspolaže TORZS iz članarina je oko 10.000 evra.

Evaluacija organizacija na regionalnom nivou

RRAZ i TORZS

Ključne prednosti Ključni nedostaci

Zrelost i razumevanje opština i gradova za potrebom organizacija na regionalnom nivou koje se bave razvojem turizma regiona

Limitirana uloga RRAZ-a u razvoju turizma (zbog same prirode i poslovne misije agencije)

Proaktivna uloga RRAZ-a kao glavne podrške razvoju turizma regiona (podrška javnom sektoru, privatnom sektoru, LTO i TOZRS)

Isključivo formalna uloga TORZS bez mogućnosti (pro)aktivnog delovanja – nedostatak kadrova i realne podrške (finansijska sredstva i sl.)

Odgovornost za podršku razvoja turizma u okviru departmana za održivi razvoj teritorije RRAZ-a

Nemogućnost preuzimanja odgovornosti za upravljanje destinacijom TORZS-a usled realnih ograničenja i nedostatka podrške svih aktera uključenih u razvoj turizma

2.3. Stavovi ključnih interesnih subjekata

Na osnovu obavljenih intervjua, shodno oblastima oko kojih se vodio razgovor, a imajući u vidu i neke stavove iznesene na interaktivnoj radionici, ključni stavovi interesnih subjekata o trenutnom modelu upravljanja turističkom destinacijom Zapadna Srbija mogu se sažeti na sledeći način:

• Nedostatak efikasne komunikacije, koordinacije i saradnje javnog i privatnog sektora po pitanjima vezanim za turizam, kao i nedostatak usklađenosti delovanja aktera (nejasne nadležnosti) ključni su stavovi većine ključnih interesnih subjekata

• Potreba za boljim razumevanjem potreba privatnog sektora, kao i prilagođavanje delovanja LTO i TORZS u skladu sa potrebama navodi se kao ključan zajednički stav privatnog sektora

• TORZS je suočen sa mnogostrukim problemima, a posebno sa nedostatkom sredstava finansiranja, nedostatkom kadrova i jasnih smernica delovanja. Na


njeno trenutno delovanje takođe utiče neadekvatan sistem donošenja odluka, kao i neusklađenost interesa ‘manjih’ i ‘većih’ LTO regiona

• Postojanje i funkcionisanje TORZS je, ipak, dokaz veće zrelosti regije Zapadna Srbija u odnosu na druge u Srbiji, i tu zrelost treba dalje “kapitalizovati”.

• RRAZ danas ima ključnu ulogu u podršci razvoju turizma regiona, te sa svojim aktivnostima u podršci javnom i privatnom sektoru treba da nastavi i ubuduće.

2.4. Ključna ograničenja trenutnog upravljačkog modela

• Ukupan planirani budžet kojim na nivou regije treba da raspolažu sve turističke organizacije iznosi oko 1,7 miliona evra. Ovde nisu uračunata sredstva čija je realizacija planirana kroz donacije i druge programe.

Turistička organizacija

Budžet 2012 (EUR)

Bajina Bašta 360.000

Kosjerić 35.000

Nova Varoš 180.000

Požega 35.000

Priboj 130.000

Prijepolje 60.000

Užice 70.000

Ivanjica(1) 64.000

Sjenica(2) 55.000

Čajetina 700.000

Subtotal 1.689.000

TORZS 10.000

TOTAL 1.699.000 (1) Ostvareni budžet iz 2011.godine (2)Budžetirano je oko 100.000 EUR, all očekuju

realizaciju oko 50-60%

• Postojeći model organizacije poslova promocije i razvoja turizma je troškovno neefikasan, s obzirom da je za programske troškove opredeljeno između 15% i 40% raspoloživih budžeta. Napominjemo da se radi o planiranom učešću troškova marketinga u ukupnom budžetu, pri čemu je moguće da je realno učešće čak i manje.

• Najveći deo sredstava turističke organizacije troše na pokrivanje konvencionalnih troškova marketinga – nastupe na sajmovima i štampani materijal, premda je kod većine turističkih organizacija u začetku korišćenje onlajn komunikacija – Internet portala i socijalnih mreža.


• Usled delovanja na ograničenoj teritoriji, u skladu sa postojećim stepenom razvoja turizma u opštinama područja, turističkim organizacijama je imanentan jednostavan model organizacije, sa niskom specijalizacijom u horizontalnoj (svi rade sve) i visokom specijalizacijom u vertikalnoj dimenziji (zaposleni imaju relativno malo autonomije u donošenju odluka u procesu rada). U pitanju je tzv. «heliocentrični» model, sa ključnim autoritetom direktora organizacije. Delegiranje autoriteta (decentralizacija) je veoma nisko i u horizontalnom i u vertikalnom pravcu. Grupisanje jedinica u najvećem broju ne postoji, u nekoliko slučajeva je funkcionalna organizacija u začetku.

• Posledica heliocentričnog modela i odustva delegiranja autoriteta je odstustvo proaktivnosti lokalnih turističkih organizacija, uz par izuzetaka. Praktično, nema inicijative zaposlenih, i za pokretanje i sprovođenje različitih aktivnosti potrebna je eksplicitna odluka direktora.

• Imajući u vidu pozicije direktora u skladu sa procesima i promenama na lokalnoj političkoj sceni, odnosno korespondentno promenama u strukturi lokalnih vlasti, veliki je uticaj i ovih faktora na funkcionisanje turističkih organizacija i, posledično, njihove performanse. Kao što je to slučaj u celoj Srbiji, često se na mesta direktora lokalnih turističkih organizacija postavljaju ljudi sa nedostatkom profesionalnog iskustva u turizmu. Pa i kada ovi, tokom vremena, uspeju da “uđu” u logiku funkcionisanja lokalnih turističkih organizacija i ulogu destinacijskog marketinga, svaka naredna promena direktora, usled gore spomenute heliocentrične organizacije, dovode do gubitka kontinuiteta u radu.

• Postojeće marketing aktivnosti na lokalnom nivou se sprovode po osnovu godišnjih planova, ali je čest slučaj da se ni ovi ne poštuju. U osnovi, nedostaje strateško promišljanje pretočeno u dugoročne operabilne planove.

• U nekim slučajevima broj članova upravnog odbora veći je od broja zaposlenih, što je neodrživo.

Snaga pojedinih lokalnih turističkih organizacija direktno je korelisana sa stepenom razvijenosti turizma. Ovo se ne odnosi (samo) na njihovu veličinu i budžet, već i na stepen organizovanosti.


3. MODELI UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA

3.1. Uvod

Uspešan razvoj turizma turističke destinacije, u smislu ekonomskog napretka na lokalnom nivou, je važan, jer obezbeđuje zaposlenost i prihode lokalnom stanovništvu, obezbeđuje prihod opštine, a posledično i sveukupni ekonomski razvoj regiona. Turističke destinacije kojima se uspešno upravlja privlače buduće investitore, te svojim razvojem unapređuju imidž destinacije, a time i kvalitet života za lokalno stanovništvo.

S obzirom da turizam funkcioniše u visokokonkurentnom okruženju, u kojem se takmiče mnoge etablirane, ali i nove turističke destinacije u regijama, Evropi i svetu, jasno je da njegovim razvojem treba profesionalno upravljati.

Mnoge destinacije shvataju procese globalizacije i njihov uticaj na razvoj i upravljanje turizmom i na njih daju odgovore:


Danas na području Zapadne Srbije njenim mikrodestinacijama (opštinama) upravljaju lokalne turističke organizacije, i ove organizacije su jedina zakonski uređena potpora sistemu upravljanja turizmom. Njihova misija je orijentisana isključivo na marketing i promociju, sa vrlo skromnim finansijskim i kapacitetima ljudskih resursa (izuzev TO Zlatibor, koja raspolaže sa značajno većim sredstvima u odnosu na ostale TO).

S druge strane, Regionalna Turistička organizacija Zapadne Srbije, kao jedina formalna regionalna turistička organizacija na području Republike Srbije, osnovana je pre nekoliko godina kao rezultat prepoznate potrebe za razvojem turizma i koordinacijom zajedničkih promotivnih aktivnosti celog ovog područja. Međutim, do danas nisu postavljeni optimalni uslovi za realizaciju misije ove organizacije.

Prethodno evaluirani sistem upravljanja, upućuje na prioritet dogovora i usaglašavanja oko novog modela upravljanja razvojem turizma ovim regionom, a ovaj projekat predstavlja prvi korak u tom procesu.

3.2. Kontekst i smernice uspostave modela upravljanja

Primeri nekih od evropskih regiona, kao npr. Toskane, Katalonije, regiona Provansa – Alpi - Azurna obala i njihove izvrsnosti u upravljanju turizmom, kao i njihovi dobri ostvareni rezultati, govore o nužnosti unapređenja modela upravljanja turizmom na nivou turističkog područja Zapadne Srbije.

Turističko područje Zapadna Srbija ima potrebu za podrškom i polugama za aktivno upravljanje turizmom na održiv i konkurentan način, kako bi ova destinacija mogla da nastavi svoju misiju, preuzme odgovornost za održivi razvoj, konkurentnost i marketing, odnosno izgradnju celovitog lanca vrednosti u skladu sa prethodno definisanim profilom i imidžom određenih mikro destinacija, odnosno regije u celini.

Regija kao prostor izgradnje konkurentnosti

•Svetska praksa upućuje na regiju kao prostor izgradnje konkurentnosti

•Nekoliko regija u okruženju već danas idu u tom pravcu (proizvodi, javna i privatna partnerstva, brend i imidž).

EU

•Regije predstavljaju ključ za identifikaciju potencijala i saradnju sa evropskim strukturnim i kohezionim fondovima

•Danas se u EU govori o regijama poput Tirol - Južni Tirol -Trentino, Jadranska regija, Silesija itd. koje smisleno i geografski čine jednu logičku celinu.


3.3. Definicija i zadaci destinacijskog menadžmenta

Destinacijski menadžment u osnovi predstavlja saradnju brojnih organizacija i privrednih subjekata koji rade prema zajedničkom cilju i usaglašenim strateškim pravcima.

Destinacijski menadžment planovi predstavljaju nastavak usaglašenih i prihvaćenih strategija turističkog razvoja destinacije. Uloga destinacijskog menadžmenta je da pomogne da se identifikuju i koordiniraju inicijative u turizmu sa partnerima, obezbeđujući racionalizaciju regionalnih i opštinskih turističkih planova.

Ključni zadaci / ciljevi destinacijskog menadžmenta su:

� Povećati broj posetilaca, dužinu boravka i potrošnju

� Marketinške aktivnosti kojima se propagira turistička ponuda i iskustva u destinaciji

� Podrška inicijativama u razvoju proizvoda koje pojačavaju konkurentnost destinacije i podižu kvalitet iskustva posetilaca

� Podizanje svesti lokalnog stanovništva o značaju turizma, u cilju poboljšanja isporuke turističkog proizvoda i efikasnog upravljanja ljudskim resursima

3.4. Opcije

Današnji modeli upravljanja profesionalnim regionalnim destinacijama se svode na dva bazična modela u zavisnosti od situacije u kojoj se destinacija nalazi (konkurentnost, turistički tokovi i sl.):

Koncept destinacijske menadžment organizacije se realizuje kroz napore i odgovornosti pretežno javnog sektora i na osnovu specifično prilagođenog zakonskog okvira. Sprovodi


se kroz model saradnje okruglog stola, ili bolje, odbora ključnih interesnih grupa, dok realizaciju izvršavaju posebna tela unutar javnog sektora koja prema dogovoru mogu da se finansiraju od strane privatnog sektora. Njime se, u odnosu na postojeću situaciju, rešava integralno upravljanje i jasne odgovornosti za sve aspekte turizma turističkog područja. Nužno je poštovanje načela transparentnosti i interaktivnog delovanja prema ključnim subjektima privatnog sektora, kako bi se održao nivo njihove involviranosti i participacije.

Destinacijska menadžment kompanija podrazumeva modele saradnje preduzeća, ili holdinga. Osnivački kapital i učešće daljeg finansiranja najčešće diktira učešće u odlučivanju, što na duži rok najčešće znači dominaciju privatnog sektora. Ovakav model je profesionalno superioran u odnosu na destinacijsku menadžment organizaciju, ali traži inicijalno visok stepen turističke konkurentnosti, profesionalne saradnje i političkog konsenzusa u destinaciji. Gotovo sva područja i destinacije koje su uspešno sprovele ovaj model prethodno su prošle kroz fazu destinacijske menadžment organizacije.

U sektoru turizma iskorak prema smernicama održivog razvoja i održivog turizma treba da se očituje u podizanju konkurentskog kapaciteta i novih investicija u turističku supra i infrastrukturu. To podrazumeva materijalizaciju procesa u turističkim područjima u skladu sa njihovim kapacitetima i potencijalima, a u funkciji produktivnog korišćenja strukturnih i kohezionih fondova EU. Stoga, kada se govori o turizmu konceptualnog turističkog područja (nevažno da li je reč o jednoj, ili više opština), rešenje se svodi zapravo na prostor turističke destinacije koja ima argumente za globalni pristup tržištu.

Kada se govori o preuzimanju odgovornosti za upravljanje turizmom, postoji širok spektar mogućnosti - od potpune (dominantne) odgovornosti javnog sektora do potpune (dominantne) odgovornosti privatnog sektora. Destinacijski menadžment se u razvijenim zemljama danas najčešće realizuje u formi javno - privatnog partnerstva. U pogledu statusnog određenja, postoji više različitih mogućnosti za ustrojavanje destinacijskog menadžmenta u Srbiji.

Zakon o turizmu (“Sl. glasnik RS”, br. 36/2009 i 88/2010) u članu 29. predviđa da “promociju turizma mogu obavljati i turističke organizacije regije, koje osnivaju dve ili više jedinica lokalne samouprave”. Dakle, poslove destinacijskog marketinga kao poverene poslove mogu obavljati turističke organizacije regija, u skladu sa propisima kojima se uređuje poslovanje javnih službi (ustanova). U ovom kontekstu, govorimo o isključivoj odgovornosti javnog sektora za poslove destinacijskog marketinga. Zakon o turizmu ne propisuje formu i ustrojstvo destinacijskih menadžment organizacija, tako da je, u tom smislu, moguće postupati u skladu sa pozitivnim propisima Republike Srbije, u prvom redu Zakonom o privrednim društvima (“Sl. glasnik RS”, br. 36/2011), Zakonom o udruženjima (“Sl. glasnik RS”, br. 51/2009 i 99/2011), kao i Zakonom o javno - privatnom partnerstvu i koncesijama (“Sl. glasnik RS”, br. 88/2011).

U zavisnosti od toga da li je planirano da novoosnovani entitet za destinacijski menadžment stiče dobit, ili ne, zavisiće i njegova statusna forma organizovanja. U tom smislu, Zakon o javno - privatnom partnerstvu i koncesijama definiše dva osnovna oblika javno - privatnog partnerstva: ugovorno i institucionalno.


Ugovorno javno - privatno partnerstvo podrazumeva zajedničku realizaciju projekta javno - privatnog partnerstva i u tom smislu međusobna prava i obaveze partnera se uređuju javnim ugovorom, čija je sadržina takođe propisana istim zakonom.

Institucionalno javno - privatno partnerstvo se zasniva na odnosu javnog i privatnog partnera kao članova zajedničkog privrednog društva, pri čemu se taj odnos može zasnivati na osnivačkim ulozima u novoosnovanom privrednom društvu ili na sticanju vlasničkog udela, odnosno dokapitalizaciji postojećeg privrednog društva. Osnivačka i upravljačka prava u ovom slučaju se uređuju slobodno između članova u skladu sa zakonom kojim se uređuje položaj privrednih društava.

Dakle, kompaniju za upravljanje turizmom (destinacijom) je moguće ustrojiti kao privredno društvo, u skladu sa odredbama Zakona o privrednim društvima. Potrebno je napraviti razliku između kompanije za upravljanje turizmom (destinacijom) o kojoj govorimo u ovom kontekstu, od destinacijskih menadžment kompanija u klasičnom smislu reči, koje su profesionalne firme – specijalisti, a koje drugi angazuju na planu razvoja i isporuke različitih usluga, kao što su organizacija događaja, ture, prevoz, organizacija smeštaja itd., i čiji zaposleni imaju veliko lokalno znanje i iskustvo kao i mrežu partnera u destinaciji. Ovo, naravno, predstavlja šansu za razvoj privatnog biznisa.

Ovde je važno napomenuti da je, u cilju kanalisanja zajedničkog interesa i osnaživanja konkurentske pozicije poslovnih entiteta u turizmu Zlatibora na lokalnom i regionalnom tržištu, moguće izvršiti klasterizaciju, gde se kao jedna od mogućih formi nameće forma poslovnog udruženja, u skladu sa članom 578. Zakona o privrednim društvima.

Na kraju, važno je reći da najširi okvir za uređivanje statusa i organizacije između najrazličitijih vrsta aktera omogućava Zakon o udruženjima, s tim da bitne elemente ustrojavanja u smislu ovog zakona predstavljaju dobrovoljnost i neprofitna (nedobitna) misija udruženja (član 2. Zakona).

Prema tome, može se slobodno reći da postoji kontinum formi DMO shodno ulogama pojedinih sektora, te da suštinsko pitanje nije formalno-pravno ustrojstvo, nego odnosi i raspored uloga, što je predmet realizacije ovog projekta.


4. MODELI I OPCIJE UPRAVLJANJA DESTINACIJOM ZAPADNA SRBIJA

4.1. Konceptualni model

Turističkoj regiji Zapadna Srbija je potreban upravljački sistem koji će sadašnjem sistemu regionalne turističke organizacije i opštinskih turističkih organizacija obezbediti alate za aktivan odnos prema turizmu na održiv i konkurentan način – regionalni (planerski) i lokalni (operativni) pristup.

Upravljački sistem se postavlja oko definisanih / klasifikovanih lokalnih destinacija, gde se svaka pojavljuje sa svojim prirodnim i jedinstvenim turističkim resursima, kao i specifičnim modelom dosadašnjeg razvoja, i potrebama i aktivnostima u marketingu i upravljanju (regionalno, ili klasterski, prema dostignućima). Novi model upravljanja predstavlja korak napred, od tradicionalnog modela upravljanja prema holističkom i integrisanom pristupu, u skladu sa razumevanjem pojedinačnih turističkih potencijala klasifikovanih destinacija i najboljih metoda za maksimalizaciju tog potencijala.

S obzirom na:

� trenutnu, srazmerno slabu, komunikaciju i dosadašnji izostanak konsenzusa ključnih interesnih skupina u turizmu Zapadne Srbije

� slab trenutni interes ključnih subjekata privatnog sektora za saradnjom na nivou turizma područja koja izaziva bilo kakve napore, a posebno troškove

� neadekvatnu podršku TORZS u finansijskom i operativnom smislu

� visok trošak, a time i rizik, implementacije Destinacijske menadžment kompanije

predlažemo da se upravljanje turizmom turističkog područja Zapadna Srbija u razdoblju od sledećih 10 godina realizuje kroz uspostavu Destinacijske menadžment organizacije. Jasno je da će uspostavljanje DMO-a biti proces, koji podrazumeva transformaciju postojeće Regionalne turističke organizacije, u nekoliko faza, a uz podršku lokalnih vlasti i postojeće Regionalne razvojne agencije.

Konačna organizaciona struktura i zakonski / pravni status DMO-a mora da se definiše kroz komunikacioni proces sa zakonodavcem i resornim ministarstvom (i TOS-om), ali pre svega sa nadležnim opštinama koje se nalaze na predmetnom području.

Pored preuzimanja odgovornosti za sva operativna pitanja upravljanja turizmom, Destinacijska menadžment organizacija ima misiju redovnog okupljanja ključnih interesnih subjekata. Transparentnim izražavanjem interesa u okviru DMO-a otvara se proces izgradnje potrebnog konsenzusa koji postaje osnov za stvaranje Destinacijske


menadžment kompanije, koja u okvirnom roku od 10 do 20 godina preuzima zadatke DMO-a.

Konceptualni model DMO-a ima tri poluge upravljanja destinacijom:

1. Planiranje razvoja destinacije

2. Upravljanje destinacijom

3. Destinacijski marketing

DMO se postavlja NAKON definisanja mikro destinacija (odnosi se na opštine, ili klastere), konsultacija i usaglašavanja na svim nivoima upravljanja, planiranja odgovornosti i operativnog nivoa, kao i rasprava sa predstavnicima turističke industrije: TO-ovi, opštinske vlasti, turoperatori, agencije, pružaoci usluga smeštaja, itd. (neophodno je sprovesti proces detaljnog mapiranja interesnih subjekata).

Dakle, optimalan model uspostavljanja DMO-a je transformacija regionalne i opštinskih turističkih organizacija u zajednički regionalni sistem. Krovni organ destinacijske menadžment organizacije je Upravni odbor koje se sastoji od svih predstavnika ključnih interesnih subjekata privatnog i javnog sektora. Kriterijumi za članstvo se definišu osnivačkim aktima DMO, a članovi Upravnog odbora u njemu učestvuju bez naknade:

� DMO-om upravlja profesionalni menadžment

� Centralna kancelarija preuzima odgovornost za:

� Planiranje razvoja destinacije

� Razvoj turističkih proizvoda i konkurentnosti destinacije

� Zakone, finansije i ljudske resurse

� Marketing

za nivo turističkog područja, kao i za nivo mikro destinacija (opština).

Opštinske organizacije preuzimaju ulogu podrške posetiocima, odnosno uglavnom nasleđuju strukturu postojećih opštinskih TO-ova.

DMO, dakle, preuzima odgovornost vezane za planiranje razvoja destinacije, upravljanje destinacijom i njenim marketingom, a što pretpostavlja sledeće aktivnosti:



4.2. Ključne koristi uspostave novog upravljačkog modela

Ključne koristi od novog upravljačkog modela, u kojem će svako da pronađe svoj interes, može da se predstavi na sledeći način:

Konceptualni model pretpostavlja da ne postoje dve identične destinacije, i da svaka destinacija / regija / klaster ima potrebu za onim delom ovog modela koji najbolje odgovara destinacijskim resursima, aspiracijama i okolnostima.

Ključ efikasnog modela upravljanja je u posvećenosti svih involviranih subjekata u postavljanju, isporuci i sprovođenju modela, kao i identifikaciji očekivanja i rezultata postavljenog modela.


5. PREDLOG OPTIMALNOG MODELA UPRAVLJANJA DESTINACIJOM ZAPADNA SRBIJA

Proces iznalaženja optimalnog modela upravljanja turističkom regijom Zapadna Srbija podrazumevao je kolaborativan pristup svih ključnih involviranih subjekata privatnog i javnog sektora vezanih za razvoj turizma ovog regiona.

Sprovedene procedure, detaljno elaborirane u prethodnim poglavljima projekta omogućile su iznalaženje optimalnog modela upravljanja kroz participativan i kolaborativan proces, a koji je baziran na modelima modernog upravljanja turističkim destinacijama, prilagođen uslovima na lokalnom, regionalnom i državnom nivou (potrebe i kapaciteti, kao i zakonski i regulatorni okviri i sl.).

Predlog nove strukture organizacije, baziran je, dakle, na globalnim trendovima u upravljanju turističkim destinacijama, kao i najboljim primerima iz prakse evropskih destinacija, i orijentisan je prema konkrentnim rezultatima, a kako bi se implementirali ciljevi strategija turističkog razvoja Zapadne Srbije i ostvarili konkretni rezultati.

S obzirom na trenutnu strukturu i aktivnosti regionalne i lokalnih turističkih organizacija koje funkcionišu na području destinacije, novi model upravljanja mora da pretpostavi fazni razvoj, odnosno postepenu promenu postojećih struktura i odnosa ka novoj upravljačkoj organizaciji.

Shodno tome, naš predlog je da se optimalni model upravljanja turizmom regiona uspostavi u tri faze, u periodu od jedne do pet godina, a detaljna elaboracija strukture organizacije sledi u nastavku.

5.1. Struktura Destinacijske menadžment organizacije Zapadna

Srbija

Obzirom na razvoj upravljačkog modela u tri faze, struktura Destinacijske menadžment organizacije menjaće se i prilagođavati u narednih 5 godina, a u skladu sa nivoom izgrađenosti kapaciteta, što najviše zavisi od nastojanja i predanosti svih uključenih aktera u razvoj destinacije Zapadna Srbija (opštinskih i gradskih vlasti, predstavnika LTO-ova, privatnog sektora u turizmu, sadašnje strukture TORZS-a, kao i eksterne podrške RRAZ).

Predlog faznog razvoja DMO-a Zapadna Srbija je sledeći:


Od samog početka procesa restrukturiranja upravljačke organizacije, potrebno je ustrojiti upravljačke mehanizme i definisati njihovu strukturu (članovi, odgovornosti i sl.).

U procesu formulisanja optimalnog modela upravljanja, svi uključeni subjekti saglasili su se o sledećem:

• Krovno telo destinacijske menadžment organizacije je Upravni odbor, a njegove članove imenuju osnivači / administrativne jedinice lokalne samouprave (opštine i gradovi). Upravni odbor se sastoji od predstavnika ključnih interesnih subjekata privatnog i javnog sektora.

Kriterijumi za članstvo se definišu u osnivačkim aktima DMO, a članovi Upravnog odbora u njemu učestvuju bez naknade. Misija i zadatak Upravnog odbora je da na osnovu predloga Izvršnog odbora donosi ključne strateške odluke u vezi sa razvojem i upravljanjem destinacijom Zapadna Srbija. Za usvajanje odluke, potrebna je minimalna većina od 2/3 glasova.

Upravni odbor sastaje se najmanje tri puta godišnje.

Ključni članovi Upravnog odbora su:

o predstavnici administrativnih jedinica (u početnoj fazi predstavnici LTO-ova, a kasnije predstavnici opština i gradova),

o predstavnici ključnih preduzeća iz privatnog sektora (hotelijeri, tur. agencije, i sl.)

o predstavnici javnih preduzeća (Nacionalni park, Skijališta Srbije, Park prirode, Železnice Srbije itd.)

• Izvršni odbor čine članovi privatnog i javnog sektora. 3 člana Izvršnog odbora biraju članovi Upravnog odbora i njihov mandat traje četiri godine. Druga tri člana


čine predstavnici javnog i privatnog sektora koji preuzimaju 'rotirajuće' funkcije na jednu godinu. Izvršni odbor u saradnji sa Direktorom DMO-a i Upravnim odborom donosi predloge ključnih odluka o upravljanju turizmom regiona Zapadna Srbija. Za svoj rad, članovi Izvršnog odbora dobijaju finansijsku naknadu.

• Direktora Destinacijske menadžment organizacije postavljaju članovi Upravnog odbora. Odgovornost direktora je upravljanje operativnim aktivnostima DMO-a, u saradnji sa Izvršnim i Upravnim odborom. Odgovornosti Direktora dakle podrazumevaju stratešku orjentaciju i koordinaciju svih odeljenja, u skladu sa transformacijom upravljačke organizacije u tri predložene faze.

Upravni i Izvršni odbor konstantna su tela koja aktivno deluju tokom sve tri razvojne faze upravljačke destinacije.

5.2. Prva faza razvoja modela upravljanja destinacijom Zapadna

Srbija

Trenutni akteri u upravljanju turističkom destinacijom Zapadna Srbija deluju u zadatim kapacitetnim okvirima (prventsveno finansijskim, kao i u smislu dostupnih ljudskih resursa i kapacitetu znaja / stručnih kapaciteta). S tim u vezi, prva faza razvoja upravljačkog modela podrazumeva preraspodelu aktivnosti i međusobnu saradnju, kao i preuzimanje odgovornosti među postojećim akterima u turizmu regiona:


Dakle, Destinacijska menadžment organizacija (DMO) Zapadna Srbija u prvoj fazi strukturira se na osnovu preraspodele aktivnosti i odgovornosti Turističke organizacije Zapadna Srbija, lokalnih turističkih organizacija i Regionalne Razvojne Agencije Zlatibor, kao ključnih nosioca razvoja i upravljanja turizmom regiona.

� DMO u prvoj fazi čine tri odeljenja: o Odeljenje za strateško planiranje i investicije o Odeljenje za razvoj turističkih proizvoda i konkurentnosti destinacije o Odeljenje za destinacijski marketing

S obzirom na trenutni nedostatak kapaciteta u smislu (stručnih) ljudskih kadrova, kao i zbog finansijskih ograničenja, funkcionisanje ovih odeljenja u prvoj fazi nije moguće da bude samostalno, pa je stoga potrebna preraspodela aktivnosti i odgovornosti ovih odeljenja na Regionalnu razvojnu agenciju Zlatibor i Lokalne turističke organizacije.

o Prema tome, RRAZ u saradnji sa budućim rukovodiocem Odeljenja za Strateško planiranje i investicije obavlja aktivnosti u vezi sa razvojnim i strateškim projektima u sektoru turizma regiona, kao i aktivnosti u vezi sa realizacijom investicionih projekata.

o Nadalje, s obzirom na samu poslovnu misiju RRAZ-a, ova agencija će takođe dati podršku Odeljenju za razvoj turističkih proizvoda i konkurentnosti u smislu projekata koji su vezani za ovaj segment. U okviru ovog odeljenja, u prvoj fazi je potrebno uključiti i LTO-ove u aktivnosti koje su vezane za razvoj turističkih proizvoda, turističke infrastrukture i izgradnju turističkog lanca vrednosti i konkurentnosti destinacije.

o Odeljenje za destinacijski marketing, u prvoj fazi takođe funkcioniše u saradnji budućeg rukovodioca odeljenja i lokalnih LTO-ova, a preuzima odgovornost za kompletan marketing celokupne destinacije Zapadna Srbija.

LTO-ovi koji se uključuju u rad ova dva odjela DMO-a podrazumevaju one organizacije koje svojim kapacitetima mogu pružiti podršku radu DMO-a.

Prva faza razvoja Destinacijske menadžment organizacije traje od 1 do najviše 2 godine.

5.3. Druga faza razvoja modela upravljanja destinacijom Zapadna

Srbija

Nakon incijalne izgradnje kapaciteta DMO-a i sa očekivano uvećanim budžetom, druga faza razvoja DMO-a predstavlja postupan proces ka osamostaljenju, kako u smislu njenih operativnih aktivnosti, tako i u smislu same strukture organizacije.

Struktura DMO-a u drugoj fazi je sledeća:


U drugoj fazi, nakon inicijalnog uspostavljanja organizacione strukture i odgovornosti, i uz pretpostavku da je strukturno i operativno organizacija sada zrela za samostalnije aktivnosti, predlaže se njeno restrukturiranje i postupno osamostaljenje nekih odeljenja. Takođe je logično očekivati da će se intenzitet aktivnosti povećati, pa će stoga biti potrebno kreiranje novih odeljenja koja će samostalno preuzeti odgovornost za pojedine aktivnosti odeljenja iz prve faze.

� DMO u drugoj fazi čine četiri odeljenja: o Odeljenje za strateško planiranje i investicije o Odeljenje za razvoj turističkih proizvoda i konkurentnosti o Odeljenje za zakone, finansije i ljudske resurse o Odeljenje za destinacijski marketing

RRAZ i u drugoj fazi pruža podršku u aktivnostima Odeljenja za strateško planiranje i investicije, a istovremeno potpuno prestaje sa aktivnostima u okviru Odeljenja za razvoj turističkih proizvoda i konkurentnosti.

Odeljenje za destinacijski marketing posluje samostalno u okviru DMO-a, a zbog pretpostavke povećanog kapaciteta aktivnosti (projekata, investicija u razvoj turističke infrastrukture i turističkih projekata i sl.), potrebno je formirati novo Odeljenje za zakone, finansije i ljudske resurse. Ovo odeljenje će obavljati poslove u vezi sa internom organizacionom izgradnjom (izgradnja kapaciteta ljudskih resursa i ostale vezane aktivnosti, finansije, i sl.), i vodiće brigu o svim zakonskim i pravnim uslovima relevantnim za razvoj i upravljanje destinacijom Zapadna Srbija.


� Na nivou mikrodestinacija, postojeći LTO-ovi nastavljaju sa aktivnostima vezanim za promociju destinacija na lokalnom nivou, i više ne učestvuju u aktivnostima DMO-a.

Druga faza razvoja Destinacijske menadžment organizacije traje najviše 2 godine.

5.4. Finalna faza – Optimalan model upravljanja destinacijom

Zapadna Srbija

U svojoj finalnoj fazi, DMO funkcioniše kao samostalna organiazcija, a prethodna podrška RRAZ i LTO-ova sada nije potrebna. RRAZ nastavlja sa svojim radom u okviru svoje poslovne misije i aktivnosti, dok su LTO-ovi u ovoj fazi u potpunosti fokusirani na promociju destinacija na lokalnom nivou.

� DMO čine četiri odeljenja: o Odeljenje za strateško planiranje i investicije o Odeljenje za razvoj turističkih proizvoda i konkurentnosti o Odeljenje za zakone, finansije i ljudske resurse o Odeljenje za destinacijski marketing

Očekivani vremenski rok za potpuno samostalnu upravljačku organizaciju je u petoj godini od početka procesa restrukturiranja i reorganizacije.

Detaljan opis odgovornosti i aktivnosti svakog od odeljenja DMO-a opisan je u nastavku ovog dokumenta.


6. ORGANIZACIONE CELINE

Da bi Destinacijska menadžment organizacija Zapadne Srbije mogla suvereno da planira i upravlja razvojem turizma, uz Upravni i Izvršni odbor, ona mora da funkcioniše kroz odeljenja koja su odgovorna za određene aspekte upravljanja destinacijom.

Ovde prezentovani opisi ključnih zadataka svakog od odeljenja, kao i opisi poslova predstavljaju tipsku osnovu koja će poslužiti u procesu restrukturiranja organizacije.

Ovde sadržani opisi zadataka i aktivnosti ne pretenduju da budu konačna i nepromenjiva osnova koja će zauvek definisati odgovornosti pojedinih odeljenja / pozicija. Za očekivati je da će se ovi bazni opisi u procesu restrukturiranja organizacije, u skladu sa organizacionim predlozima koji će se implementirati, u određenoj meri revidirati, a u funkciji uspostavljanja najefikasnije organizacije rada svakoga od odeljenja i DMO-a Zapadna Srbija u celini.

Nadalje, u prvoj fazi razvoja DMO-a, nije realno očekivati zapošljavanje većeg broja kadrova, a što se kompenzuje podrškom i uključivanjem RRAZ-a i LTO-ova u rad pojedinačnih odeljenja upravljačke organiazcije.

Tek je u drugoj fazi moguć početak ozbiljnjijeg zapošljavanja kadrova unutar DMO-a, pa su stoga predloženi opisi organizacionih celina i opisi poslova vodećih funkcija pojedinih odeljenja dati za period samostalnog funkcionisanja DMO-a.

6.1. Kancelarija direktora

Kancelarija direktora u inicijalnoj fazi će poslovati sa ograničenim kapacitetima, no u daljnjim fazama se može očekivati da će zapošljavati više osoba, i da će preuzeti odgovornost za sledeće poslove:

� Usklađivanje interesa, pružanje podrške, koordinacija i praćenje načina izvršavanja svih planskih i programskih zadataka odeljenja DMO Zapadna Srbija,

� Pripremanje predloga odluka i zaključaka za Izvršni / Upravni odbor i njihovo konačno oblikovanje,

� Komunikacija, profesionalna saradnja i koordinacija posla s Turističkom organizacijom Srbije, ministarstvom resorno zaduženim za poslove turizma, kao is a drugim društvenim i državim organizacijama u turizmu,

� Sekretarski i administrativni poslovi,

� Saradnja s ostalim odeljenjima u vezi opštih i pravnih poslova,

� Izveštaji (dnevni, sedmični, mesečni) i praćenje poslovanja pojedinih organizacionih celina,

� Smernice za poslovni plan i budžet i koordinacija izrade budžeta pojedinačnih odeljenja,


U drugoj i trećoj fazi razvoja DMO-a Zapadna Srbija, očekuje se dodatni fokus kancelarije direktora na sledećim područjima:

� Kadrovski poslovi,

� Realizacija kadrovske politike prema smernicama direktora,

� Predlaganje plana kadrova,

� Obavljanje poslova u vezi zasnivanja i prekida radnog odnosa,

� Vođenje evidencije i matične evidencije o svim zaposlenima,

� Praćenje zakona, propisa i iniciranje izrade i dopune normativnih akata iz oblasti radnih odnosa.

6.2. Odeljenje za strateško planiranje i investicije

� Evaluacija turističkog potencijala destinacije u celini

� Model saradnje i konsultacije sa svim subjektima u destinaciji

� Fokus na identifikaciju i promociju investicionih i infrastrukturnih projekata

� Dugoročne turističke strategije kao osiguranje za postizanje održivog rasta

� Definisanje investicionih projekata i njihove izvodljivosti (Master planovi, studije opravdanosti, itd.)

� Praćenje zakonskih propisa i regulative vezanih za planiranje i razvoj turističkih projekata

� Koordinacija i usaglašavanje prostorno planske dokumentacije sa strateškim planovima

� Sistemsko praćenje svih potencijalnih fondova (projekti, tenderi, itd.)

� Jačanje partnerstva sa susednim područjima (za sredstva EU i drugih Fondova)

� Jačanje kapaciteta za preduzetništvo;

6.3. Odeljenje za razvoj turističkih proizvoda i konkurentnosti

� Zaštita i turistifikacija jedinstvenih resursa destinacije

� Izgradnja postojeće strukture turističkih proizvoda regiona,

� Osmišljavanje programa za poboljšanje kvaliteta postojećih turističkih proizvoda destinacije Zapadna Srbija,

� Oblikovanje novih turističkih proizvoda,

� Komunikacije sa Odeljenjem za marketing u vezi sa osmišljavanjem promocije postojećih i novih turističkih proizvoda,


� Saradnja s turističkim subjektima javnog sektora regiona Zapadna Srbija u vezi poboljšanja trenutnog kvaliteta turističkih proizvoda destinacije,

� Saradnja sa lokalnim turističkim organizacijama regiona (ali i Srbije, kao i šireg regiona) u vezi osmišljavanja zajedničke ponude turističkih proizvoda,

� Praćenje trendova u turizmu destinacija sa sličnom turističkom ponudom vezano za razvoj novih i inovativnih turističkih proizvoda,

� Praćenje svih potencijalnih projekata i tendera na regionalnom, nacionalnom i evropskom nivou za sredstva za projekte podizanja konkurentnosti i ostalih projekata vezanih za razvoj turizma

� Osmišljavanje i realizacija projekata za izgradnju opšte konkurentnosti destinacije (izgradnja kompletnog turističkog lanca vrednosti)

6.4. Odeljenje za zakone, finansije i ljudske resurse

� Praćenje zakonskih propisa,

� Opšti administrativno-pravni poslovi,

� Pravna pitanja vezana za poslovanje DMO-a,

� Učestvovanje u proceduri zapošljavanja i ugovaranja rada novih zaposlenih DMO-a,

� Praćenje zakona o radu i primene ostalih nadležnih zakona i pravilnika u vezi sa aktivnostima DMO-a

� Praćenje propisa i poslovne prakse na području radnih odnosa, socijalnog osiguranja, obrazovanja odraslih, zapošljavanja, socijalne zaštite i evidencije u području rada,

� Izrada godišnjeg budžeta u vezi sa ljudskim resursima (plate, obrazovanje, stipendije),

� Odgovornost za finansijsku politiku,

� Osiguravanje podataka o stanju i kretanju sredstava i o rezultatima poslovanja potrebnih radi donošenja odluka u poslovima rukovođenja,

� Izrada finansijskih planova,

� Izrada finansijskih izveštaja, periodičnih obračuna i završnog računa,

� Ocenjivanje ekonomske opravdanosti investicija i izrada planova finansiranja,

� Kod ugovaranja poslova – izrada predloga finansijske konstrukcije ugovora,

� Jačanje ljudskih resursa i „know – how“-a područja

� Predlog plana edukacije i treninga za zaposlene DMO-a

� Sprovođenje programa edukacije i treninga za zaposlene DMO-a


6.5. Odeljenje za destinacijski marketing

� Kontinuirano istraživanje tržišta

� Identifikacija i ciljanje korektnih i pravih tržišta

� Podizanje nivoa svesnosti i objašnjavanje koristi na ciljnim tržištima i tržišnim segmentima

� Uspostavljanje saradnje i harmonizacija razvojnih i marketinških aktivnosti sa ključnim interesnim subjektima u turizmu Srbije

� Interni marketing

Aktivnosti vezane za komunikacije / promociju / oglašavanje:

� Izrada marketinške strategije

� Izgradnja i upravljanje brendom/ identitetom destinacije

� Korporativni dizajn i identitet

� Imidž kampanje

� Kampanje proizvoda

� Tematski menadžment - Klubovi proizvoda, marketinška saradnja, itd.

� Izrada godišnjeg plana nastupa na turističkim sajmovima i operativna koordinacija poslova u vezi organizacije nastupa,

� Izvršavanje poslova odnosa s javnošću prema uputstvima direktora i priprema saopštenja za javnost,

� Izrada programa promocije,

� Izrada medija plana,

� Vođenje opšteg i TV oglašavanja, od procesa nabavke preko ugovaranja do realizacije,

� Saradnja s turoperatorima, turističkim agencijama i osobama odgovornim za izradu programa za Zapadnu Srbiju,

� Organizacija studijskih putovanja za novinare i agente i utvrđivanje godišnje kvote agenata i novinara po pojedinačnim stranim tržištima,

� Komunikacija i dogovaranje saradnje s novim poslovnim partnerima,

� Organizacija izrade mesečnog newsletter-a i opšte press mape,

� Štampani materijali

� Banka fotografija

� Banka videa

� Proizvodi za prodaju (merchandising)

Aktivnosti vezane uz Internet


� E marketing

� Razvoj tematskih kanala za ključne proizvode

� Saradnja privatnog i javnog sektora u marketingu

� Uređivanje, strukturiranje, oblikovanje i izgradnja sadržaja centralnog portala destinacije Zapadna Srbija i njegov kontinuirani razvoj

� Ažuriranje informacija na centralnom portalu destinacije Zapadna Srbija

� Nesmetan pristup Internetu putem stalnog pristupa i web hostinga kroz sprovođenje nadmetanja, optimalizacija centralnog portala destinacije Zapadna Srbija

� Upotreba novih tehnologija i obrazovanje drugih zaposlenih o istima (sistemi za razmenu multimedijalnih sadržaja, društvene mreže, virtualni svetovi, otvorene enciklopedije i sl.),

� Oglašavanje na Internetu i praćenje efikasnosti takvog oglašavanja,

� Praćenje trendova u e-marketingu,

� Praćenje posećenosti centralnog portala

6.6. Opisi poslova ključnih funkcija

Radno mesto: Direktor DMO Zapadna Srbija

Organizacijska jedinica: Kancelarija direktora

Odgovara direktno: Izvršnom i Upravnom odboru DMO-a

Svrha posla

Zakonski, administrativno i profesionalno odgovoran za imovinu i ukupno finansijsko-materijalno poslovanje i za efikasno upravljanje upravljačkom organizacijom. Rukovodi osiguravajući postizanje rezultata koji su jednaki, ili bolji od onih predviđenih godišnjim planom poslovanja. Samostalno, ili uz podršku drugih, obavlja specifične zadatke koji se u nastavku detaljno navode.

Ključna područja rada

� Utvrđuje strateške i operativne ciljeve poslovanja i sa istima upoznaje svoje saradnike, kao i Upravni i Izvršni odbor.

� Brine se o osmišljavanju i primeni ekonomski utemeljenih razvojnih planova. � Osigurava da u u organizaciji postoje i da se slede standardna pravila i operativni postupci

rada i poslovanja.


� Učestvuje na svim sastancima Upravnog i Izvršnog odbora, vodi sastanke sa rukovodiocima odeljenja

� Utvrđuje godišnje ciljeve i rukovodi izradom budžeta. � Nadzire pravilno planiranje potreba za kadrovima u skladu sa budžetom. � Nadzire rad svih odeljenja � Brine za zakonitost poslovanja DMO-a � Brine o odnosima s državnim, regionalnim i lokalnim administracijama, kao i sa

Turističkom organizacijom Srbije i ostalim subjektima iz sektora turizma i hotelijerstva � Brine o članstvima u profesionalnim udruženjima u kojima i sam učestvuje � Brine o politici PR-a � Radi, rukovodi, koordinira ili brine o ostalim poslovima po potrebi

Odgovornosti

� Zakonito poslovanje DMO-a � Opšti menadžment DMO-a � Pravovremeno izvršavanje svih aktivnosti � Pravni aspekt svih aktivnosti � Pridržavanje svih propisanih procedura i standarda � Unapređenje poslovnih aktivnosti i racionalizacija organizacije i tehnoloških procesa � Izveštaji prema Upravnom i Izvršnom odboru � Blagovremena izrada poslovnog i finansijskog plana u skladu sa utvrđenim poslovnim

ciljevima. � Upravljačka kontrola kadrovske, finansijske, tehničke i marketinške funkcije DMO-a.

Potrebne veštine, znanja i sposobnosti

Potrebna stručna sprema: VSS / ekonomski, turistički ili drugi društveni smer.

Potrebno radno iskustvo: Minimum pet godina radnog iskustva na rukovodećim pozicijama u turizmu

Potrebne veštine i sposobnosti:

� Razumevanje zakonskih i pravnih aspekata poslovanja. � Detaljno poznavanje turističke industrije industrije i njenih pravila. � Detaljno poznavanje procedura poslovnog planiranja i budžetiranja. � Sposobnost korporativnog upravljanja i lakog komuniciranja sa

saradnicima i partnerima. � Znanje najmanje dva svetska jezika, po mogućnosti engleskog,

nemačkog i/ ili italijanskog. � Poznavanje rada na računaru (Excel, Word). � Sposobnost logičkog razmišljanja, kako bi efikasno prenosio

zaposlenima standardna pravila i postupke.


Radno mesto: Rukovodilac odeljenja za strateško planiranje i investicije

Organizacijska jedinica: Odeljenje za za strateško planiranje i investicije

Odgovara direktno: Direktoru

Svrha posla

Organizuje, rukovodi i odgovoran je za poslove starteškog planiranja i investicionih ulaganja. Odgovara za aktivnosti na području izrade strateških i razvojnih planova i za njihovu implementaciju. Odgovara za pripremu investicija u turizmu regiona.


� Predlaže budžet odeljenja i sarađuje na izradi budžeta DMO-a. � Obavlja sve aktivnosti vezane za strateško planiranje i investicije u turizmu destinacije. � Planira, upravlja i nadgleda implementaciju planova. � Prati relevantnu literaturu za potrebe efikasnog funkcionisanja odeljenja. � Izrađuje izveštaje u skladu sa uputstvima dobijenim od glavnog direktora. � Prema svojim saradnicima i kolegama se odnosi profesionalno i pošteno. � Obavlja sve ostale poslove po nalogu direktora.

Odgovornosti

� Uspostavljanje modela za evaluaciju turističkog potencijala destinacije u celini � Saradnja i konsultacije sa svim subjektima u destinaciji � Identifikacija i promocija investicionih i infrastrukturnih projekata � Iniciranje izrade turističke strategije destinacije � Iniciranje izrade investicionih projekata i njihove izvodljivosti (Master planovi, studije

izvodljivosti, itd.) � Praćenje zakonskih propisa i regulative vezanih za planiranje i razvoj turističkih projekata � Rad na koordinaciji i usaglašavanju prostorno planske dokumentacije sa strateškim

planovima � Sistemsko praćenje svih potencijalnih fondova (projekti, tenderi, itd.)


Potrebna stručna sprema:

VSS ekonomskog smera

Potrebno radno iskustvo:

Minimalno 5 godina na upravljačkim pozicijama u turizmu


� Izraziti smisao za strateško planiranje i upravljanje � Detaljno poznavanje procedura oko donošenja godišnjeg plana


(budžetiranja). � Razumijevanje ciljeva godišnjeg poslovnog plana. � Sposobnost lakog komuniciranja sa saradnicima i partnerima. � Sposobnost delovanja u stresnim situacijama. � Poznavanje organizacione strukture i poslovne vizije i misije DMO-a. � Znanje barem jednog stranog jezika, po mogućnosti engleskog ili

nemačkog. � Sposobnost rada na kompjuteru, savladavanje programa Word i

Excel. � Sposobnost logičkog razmišljanja, kako bi efikasno prenosio

standardna pravila i postupke zaposlenima.

Radno mesto: Rukovodilac odeljenja za razvoj turističkih proizvoda i konkurentnosti

Organizacijska jedinica: Odeljenje za razvoj turističkih proizvoda i konkurentnosti

Odgovara direktno: Direktoru

Svrha posla

Organizuje, rukovodi i odgovoran je za poslove razvoja turističkog proizvoda i izgradnje konkurentnosti.


� Predlaže budžet odeljenja i sarađuje na izradi budžeta DMO-a. � Obavlja sve aktivnosti vezane za razvoj i oblikovanje tur. proizvoda, kao i izgradnju

konkurentnosti i kompletno funkcionisanje odeljenja. � Planira, upravlja i nadgleda implementaciju plana. � Prati relevantnu literaturu za potrebe efikasnog funkcioniranja odeljenja. � Izrađuje izveštaje u skladu sa uputstvima direktora. � Prema svojim saradnicima i kolegama se odnosi profesionalno i pošteno. � Obavlja sve ostale poslove po nalogu glavnog direktora.

Odgovornosti

� Osmišljavanje programa za poboljšanje kvaliteta postojećih turističkih proizvoda destinacije Zapadna Srbija,

� Oblikovanje novih turističkih proizvoda, � Saradnja sa turističkim subjektima iz javnog sektora u regionu Zapadna Srbija, kao i sa

LTO-ovima u vezi poboljšanja trenutnog kvaliteta turističkih proizvoda destinacije, � Praćenje trendova u turizmu destinacija sa sličnom turističkom ponudom u vezi sa


razvojem novih i inovativnih turističkih proizvoda, � Praćenje svih potencijalnih projekata i tendera na regionalnom, nacionalnom i evropskom

nivou za sredstva za projekte podizanja konkurentnosti i ostalih projekata vezanih za razvoj turizma

� Osmišljavanje i sprovođenje projekata za izgradnju opšte konkurentnosti destinacije (izgradnja kompletnog turističkog lanca vrednosti)





Minimalno 5 godina na upravljačkim pozicijama u turizmu


� Izraziti smisao za osmišljavanje razvoja tur. proizvoda. � Detaljno poznavanje procedura oko donošenja godišnjeg plana

(budžetiranja). � Razumevanje ciljeva godišnjeg poslovnog plana. � Sposobnost lakog komuniciranja sa saradnicima i partnerima. � Sposobnost rada u stresnim situacijama. � Poznavanje organizacione strukture i poslovne vizije i misije DMO-a � Znanje barem jednog stranog jezika, po mogućnosti engleskog. � Sposobnost rada na kompjuteru, savladavanje programa Word i



Radno mesto: Rukovodilac odeljenja za zakone, finansije i ljudske resurse

Organizacijska jedinica: Odeljenje za zakone, finansije i ljudske resurse

Odgovara direktno: Direktoru DMO-a

Svrha posla

Organizuje, rukovodi i odgovoran je za opšte, pravne i kadrovske poslove. Odgovara za aktivnosti na području razvoja i treninga kadrova, i za organizaciju i analizu produktivnosti.


� Učestvuje u strateškom planiranju i na toj osnovi izrađuje koncepte rada, potrebne organizacione promene i akvizicije kadrova.

� Predlaže budžet odeljenja i sarađuje na izradi budžeta DMO-a � Prati sve zakonske propise nužne za poslovanje DMO-a � Obavlja sve aktivnosti vezane za pravne poslove samostalno, ili uz angažovanje spoljnih


saradnika. � Nadzire opšte administrativne poslove. � Potpisuje i nadzire pripremu ugovora o zapošljavanju i menadžmentu. � Prati Zakon o radu i primenu ugovora. � Predlaže potrebne organizacione i kadrovske promene na osnovu sprovedene analize

produktivnosti. � Prati relevantnu literaturu za potrebe efikasnog i na zakonu zasnovanog poslovanja. � Prati zakonske propise vezane za poslovne aktivnosti DMO-a (zakoni i propisi u turizmu,

zakoni i propisi u prostornom planiranju, itd.) � Osmišljava i predlaže plan i program edukacije i treninga zaposlenih u DMO, u skladu sa

aktuelnim trendovima � Izrađuje izveštaje prema uputstvima direktora. � Prema svojim saradnicima i kolegama se odnosi profesionalno i pošteno. � Obavlja sve ostale poslove po nalogu direktora.

Odgovornosti

� Opšti i pravni poslovi DMO-a � Kadrovska politika DMO-a. � Razvoj, edukacija i trening kadrova. � Blagovremeno i kvalitetno izvršavanje poslova i zadataka iz svog delokruga rada.



VII / pravni ili drugi društveni smer


Barem tri godine radnog iskustva u kadrovskim poslovima


� Izraziti smisao za organizaciju rada i upravljanje ljudskim resursima. � Poznavanje zakonskih propisa i pravne regulative poslovanja. � Detaljno poznavanje procedura oko donošenja godišnjeg plana

(budžetiranja). � Razumijevanje ciljeva godišnjeg poslovnog plana. � Sposobnost lakog komuniciranja sa saradnicima i partnerima. � Sposobnost rada u stresnim situacijama. � Poznavanje organizacione strukture i poslovne vizije i misije DMO-a � Znanje barem jednog stranog jezika, po mogućnosti engleskog. � Sposobnost rada na kompjuteru, savladavanje programa Word i




Radno mesto: Rukovodilac odeljenja za destinacijski marketing

Organizacijska jedinica: Odeljenje za destinacijski marketing

Odgovara direktno: Direktoru DMO-a

Svrha posla

Upravlja, koordinira i realizuje aktivnosti starteškog i operativnog marketinga, odnosa s javnošću, studijskih putovanja, nastupa na sajmovima, izdavačke delatnosti i održava odnose sa partnerima.


� Kontinuirano sprovođenje istraživanja tržišta � Identifikacija i ciljanje korektnih i pravih tržišta � Uspostavljanje saradnje i harmonizacija razvojnih i marketinških aktivnosti sa ključnim

interesnim subjektima u turizmu Srbije � Interni marketing � Aktivnosti vezane za komunikaciju / promociju / oglašavanje � Aktivnosti vezane za internet marketing � Izrađuje izveštaje prema uputstvima direktora. � Prema svojim saradnicima i kolegama se odnosi profesionalno i pošteno. � Obavlja sve ostale poslove po nalogu direktora

Odgovornosti

� Blagovremeno i kvalitetno izvršavanje poslova i zadataka iz svog delokruga rada





Minimalno 3 godine na istim ili sličnim poslovima


� Izraziti smisao za strateški i operativni marketing. � Detaljno poznavanje procedura oko donošenja godišnjeg plana

(budžetiranja). � Razumevanje ciljeva godišnjeg poslovnog plana. � Sposobnost lakog komuniciranja sa saradnicima i partnerima. � Sposobnost rada u stresnim situacijama. � Poznavanje organizacione strukture i poslovne vizije i misije DMO-a. � Znanje barem jednog stranog jezika, po mogućnosti engleskog. � Sposobnost rada na kompjuteru, savladavanje programa Word i



standardna pravila i postupke zaposlenicima.


7. FINANSIRANJE I BUDŽET

Finansiranje aktivnosti Turističke organizacije Zapadna Srbija do sada se oslanjalo na učestvovanje osnivača u budžetu TORZS-a (opštine i gradovi regiona), što se pokazalo nedovoljnim za sprovođenje potrebnih aktivnosti vezanih za razvoj turizma ovog regiona.

Primeri iz prakse uspešnih, konkurentnih destinacija na području regiona i Evrope, pokazali su da se optimalan model finansiranja destinacijskih upravljačkih organizacija / kompanija bazira na modelu javno-privatnih partnerstva (učešće u finansiranju od strane javnih i privatnih preduzeća vezanih za razvoj turizma), a što je, tokom procesa izrade ovog projekta, usaglašen model daljeg razvoja upravljanja destinacijom Zapadna Srbija.

U cilju optimalne raspodele učešća u finansiranju DMO-a Zapadna Srbija, a u skladu sa iznesenim stavovima svih ključnih subjekata involviranih u proces izrade ovog predloga, okvir finansijskog učestvovanja javnog i privatnog sektora je sledeći:

Opštine / gradovi učestvuju sa 0,5% do 1% budgeta, odnosno sa minimalno 15.000 Evra (što iznosi oko od 165 hiljada Evra u početnoj fazi, do mogućih oko 600 hiljada Evra u fazi samostalnog funkcionisanja DMO

Privatni sektor učestvuje sa do maksimalno 10% u ukupnom budgetu DMO

Učešće privatnog sektora određuje se po osnovu plaćenog PDV-a iz prethodne godine

Ulog javnog sektora u finansiranju DMO-a, kao što je vidljivo iz sledeće tabele, podrazumeva učestvovanje u budžetu DMO-a u procentualnom odnosu na budžet opštine, čime se omogućava optimalna preraspodela sredstava koja se trenutno odvajaju za turizam (finansiranje Lokalnih turističkih organizacija). U nekim slučajevima, ovaj model iziskuje povećanje dosadašnjih izdvajanja za turizam, jer je potrebno podržati aktivnosti LTO-ova, dok su u drugim opštinama/gradovima ova izdvajanja znanto manja od dosadašnjih.

Optimizacija ovog modela finansiranja, jasno, pretpostavlja i čvrsto opredeljenje svake od opština / gradova regiona za razvoj turizma, kao jedne od ključnih grana lokalne privrede, a time i preuzimanje pune odgovornosti i podrške za njegov dalji razvoj i upravljanje.


Dolasci NoćenjaBudget TO

(EUR)

Učesvovanje u

budgetu

TORZS-a

Budget opštine

(RSD)

Budget

opštine (EUR)

0,5% od

ukupnog

budgeta

1 % od

ukupnog

budgeta

Min.

Arilje 3.625 8.235 - - 347.000.000 2.940.678 14.703 29.407 15.000

Nova Varoš 5.719 15.766 180.000 855 511.000.000 4.330.508 21.653 43.305 15.000

Priboj 3.980 15.865 130.000 855 602.000.000 5.101.695 25.508 51.017 15.000

Prijepolje 3.634 9.827 60.000 855 913.000.000 7.737.288 38.686 77.373 15.000

Užice 53.860 129.950 70.000 1.710 2.234.000.000 18.932.203 94.661 189.322 15.000

Čajetina 119.151 486.011 700.000 1.710 951.000.000 8.059.322 40.297 80.593 15.000

Požega 8.942 17.142 35.000 855 510.000.000 4.322.034 21.610 43.220 15.000

Bajina Bašta 48.673 178.036 360.000 855 754.000.000 6.389.831 31.949 63.898 15.000

Kosjerić 1.906 6.862 35.000 855 280.000.000 2.372.881 11.864 23.729 15.000

Ivanjica 19.086 98.424 65.000 855 N/A N/A N/A N/A 15.000

Sjenica N/A N/A 55.000 N/A N/A N/A N/A N/A 15.000

UKUPNO 268.576 966.118 1.650.000 10.000 7.102.000.000 60.186.441 300.932 601.864 165.000

Što se interne raspodele budžeta DMO-a tiče, a naročito u finalnoj fazi njenog razvoja, očekuje se da će se sredstva budžeta raspoređivati na sledeći način:

• Trošak izvršnog odbora – do 10% budgeta

• Aktivnosti odeljenja za strateško planiranje i investicije – oko 10% budgeta

• Aktivnosti odeljenja za razvoj turističkog proizvoda i konkurentnosti - 15% budgeta

• Aktivnosti odeljenja za zakone, finansije i ljudske resurse – oko 5% budgeta

• Aktivnosti odeljenja za destinacijski marketing – 45-50% budgeta

• Administrativni troškovi DMO-a – do 10% budgeta


8. AKCIONI PLAN

AKTIVNOST OPIS ODGOVORNOST VREMENSKI

ROK

Organizacija sastanka sa predsednicima opština / gradonačelnicima, kao i sa vodećim privrednicima

Predstavljanje i sporazum oko novog organizacionog modela i budžeta

Direktor TORZS-a, RRAZ, Upravni odbor TORZS-a

Do kraja Septembra 2012.

Formalizacija DMO-a

Formiranje Upravnog odbora i konačni dogovor oko strukture DMO-a

Direktor TORZS-a, RRAZ, Upravni odbor TORZS-a, osnivači TORZS-a (Gradovi i opštine regiona)

Do kraja 2012.

Pravni aspekti upravljačke organizacije

Promena osnivačkih akata i ostalih pravnih pitanja oko promene učešća i odgovornosti osnivača.


Do kraja 2012.

Ugovor o saradnji sa RRAZ-om

Potpisivanje Ugovora o saradnji sa RRAZ-om u smislu podrške upravljačkoj organizaciji u segmentima Strateškog planiranja i investicija, kao i razvoja tur. proizvoda i konkurentnosti destinacije


Do kraja 2012.

Ugovor o saradnji sa LTO-ovima

Potpisivanje Ugovora o saradnji sa LTO-ovima / izmena u Statutu upravljačke organizacije vezano za podršku LTO-ova u segmentu razvoja tur. proizvoda i konkurentnosti, kao i marketinga destinacije Zapadna Srbija (formalizovanje odnosa sa najsnažnijim LTO-ovim)

Direktor TORZS-a, RRAZ, Upravni odbor TORZS-a, LTO-ovi

Do kraja 2012.

Formalizacija Izvršnog odbora

Dogovor / odabir članova Izvršnog odobora. Članovi koji se rotiraju treba da uključe i predstavnike malih LTO-ova (npr. Kosjerić, Prijepolje, i sl.)

Direktor TORZS-a, RRAZ, Upravni odbor TORZS-a, LTO-ovi

Do kraja 2012.


Prvi radni sastanak Upravnog / Izvršnog odbora upravljačke organizacije

Početak rada nove upravljačke organizacije (prema modelu prve faze)

Upravni odbor, Izvršni odbor, Direktor DMO-a

Početak 2013.

Početak druge faze razvoja upravljačke organizacije

Raskid važećeg Ugovora o saradnji sa LTO-ovima, odnosno izmene u Statutu DMO-a vezano za podršku LTO-ova u segmentu razvoja tur. proizvoda i konkurentnosti, odnosno marketinga destinacije Zapadna Srbija

Upravni odbor, Izvršni odbor, Direktor DMO-a, relevantni LTO-ovi

Do sredine 2014.

Početak finalne faze razvoja upravljačke organizacije

Raskid važećeg Ugovora o saradnji sa RRAZ-om odnosno, eventualne izmene u Statutu DMO-a vezano za podršku RRAZ-a u segmentu starteškog planiranja i investicija u turizmu destinacije Zapadna Srbija

Upravni odbor, Izvršni odbor, Direktor DMO-a, RRAZ

2016.


Horwath & Horwath Consulting Zagreb d.o.o.

Član Crowe Horwath International

Petra Hektorovića 2, Grand Center

10000 Zagreb

Tel. +385 (0)1 4877 200

Fax. +385 (0)1 4877 205

www.horwath.hr

www.horwathHTL.com

Horwath HTL Beograd d.o.o.

Član Crowe Horwath International

Obilićev venac 18-20

11000 Beograd

Tel. +381 (0)11 3034 270

Fax. +381 (0)11 3034 161

www.horwathHTL.rs

www.horwathHTL.com

Documents

Predlog modela optimalnog upravljanja turizmom sa ... · PDF fileTurizam Povoljan geografski položaj, šarenolikost prirodnih karakteristika, bogat fond kulturno-istorijskih spomenika,